DPF - ADMINISTRAO

Caractersticas bsicas das

organizaes formais modernas: tipos
de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critrios de
departamentalizao.
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(CESPE/CAIXANS) Estrutura organizacional o
arcabouo visvel que, formal e informalmente,
estabelece a hierarquia e o desempenho de cada
pessoa em relao a todas as demais pessoas do
grupo, servindo para promover a coordenao,
uma vez que tambm define as relaes
interpessoais nos vrios nveis e nas vrias
divises.
 O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura
organizacional:

(CESPE/CPC) A estrutura organizacional pode ser definida como o

conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro

componentes chave da estrutura organizacional:

- Sistema de Autoridade
- Sistema de Responsabilidade
- Sistema de Comunicao
- Sistema de Deciso
 O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder
dentro da organizao.
O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser
feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a
rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza
das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-
las. definido tambm como o resultado da ao sobre as
informaes.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das
atividades na organizao. Define que unidades vo ser
responsveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal

A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no

estatuto da empresa. Ela a representada pelo organograma da
empresa, que a representao grfica da estrutura organizacional.

A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que

no formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se
desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situaes que
no aparecem no organograma. O organograma um grfico que
representa a organizao, mas ele s ir refletir a estrutura formal, j que
a informal no foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da
empresa.
Segundo Djalma de Oliveira,

As principais vantagens da estrutura informal so:

- Proporciona maior rapidez no processo decisrio;

- Reduz distores existentes na estrutura formal;
- Complementa a estrutura formal;
- Reduz a carga de comunicao dos chefes;
- Motiva e integra as pessoas da empresa.

J suas principais desvantagens so:

- Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

- Ocasiona maior dificuldade de controle;
- Possibilita atritos entre as pessoas.
Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura
organizacional de forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e
de responsabilidades:
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar
ordens, requerer obedincia e alocar recursos.
Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o
sistema de autoridade, estamos dizendo que:
- A estrutura determina quem tem o poder de mandar em quem,
- Quem tem poder de deciso.
No entanto, a autoridade tambm pode ser informal, uma espcie
de autoridade adquirida que desenvolvida por meio das relaes
informais entre as pessoas da empresa.
 Sistema de Autoridade

Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o

processo que os gerentes usam para transferir autoridade e
responsabilidade para as posies abaixo deles na hierarquia.
 Sistema de Responsabilidades

J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o

dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu.
Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em proporo a
responsabilidade.

No sistema de responsabilidades um mecanismo de diviso a

departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao
entre os nveis hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos
tambm uma diviso horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel
hierrquico.
 Sistema de Responsabilidades

O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das

atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis
por que tarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da
organizao. J a departamentalizao uma diviso horizontal do
trabalho. Vamos ver outra questo do CESPE:

(CESPE/TJDFT) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de

especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos
componentes das tarefas e s suas especificaes.
 O sistema de responsabilidades composto por
- Departamentalizao,
- Atividades de linha e assessoria e
- Especializao do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais:
- atividades de linha e
- atividades de assessoria.
Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de
linha tm ao de comando, enquanto as unidades de assessoria no tm
ao de comando
A outra forma considerar as unidades organizacionais de linha
como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades
organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio ou de apoio
da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff.
 Como vantagens da centralizao podemos citar:
- As decises so tomadas por administradores que tm viso global da
empresa;
- As decises de cpula so mais coerentes com os objetivos empresariais
globais;
- Elimina esforos duplicados de vrios tomados de deciso e reduz custos
operacionais;
No entanto, temos tambm desvantagens:
- As decises ficam mais longe dos fatos e das circunstncias locais;
- Os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e situaes;
- As linhas de comunicao provocam demoras e maior custo operacional
pelo envolvimento de intermedirios;
 J a descentralizao apresenta como vantagens:
- A deciso fica mais prxima das pessoas e das situaes;
- A deciso mais rpida, j que quem recebe a demanda j pode
decidir;
- Maior motivao dos funcionrios, j que eles passam a ter um papel
mais importante;
Como desvantagens temos:
- Falta de uniformidade nas decises;
- Insuficincia de aproveitamento dos especialistas;
- Risco de subobjetivao: os administradores podem defender objetivos
departamentais em lugar dos empresariais.
 Tipos de departamentalizao
a) Departamentalizao Funcional:
Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de
acordo com as funes principais desenvolvidas dentro
da empresa.
As unidades so formadas por especialistas de um
mesmo assunto, ou funo. Por exemplo, setor
financeiro, setor de vendas, setor de compras.
Cada departamento exerce uma funo tpica dos
elementos que o compe.
Este o critrio mais utilizado para organizar atividades
empresariais.
 As vantagens da departamentalizao funcional so:
- Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
- Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se
baseia no princpio da especializao ocupacional;
- Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e
produo em massa;
- Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de
maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;

As vantagens da departamentalizao funcional so:

- Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
- Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se
baseia no princpio da especializao ocupacional;
- Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e
produo em massa;
- Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de
maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
 Tipos de departamentalizao

b) Departamentalizao por Produtos ou Servios

Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo
com o resultado da organizao.
Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade
responsvel por um produto, havendo diversos tipos de
funes dentro da mesma unidade.
Todas as atividades necessrias para produzir um produto ou
servio devero ser agrupadas no mesmo departamento.
Vantagens:

- Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de

produto. - O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio;

- Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o

produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias;

- Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos

contribuintes para o produto;

- Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao

entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho;

- Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores,

conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um
todo.
Desvantagens:

- Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo

sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos
orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de
rgos, com evidente aumento dos custos operacionais;

- contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com

poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situaes;

- Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

 Tipos de departamentalizao
c) Departamentalizao Geogrfica
O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes
em diversos pontos do globo, resultou na departamentalizao
por rea geogrfica, cujo agrupamento feito conforme
localizao geogrfica ou territorial.
A nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o
mercado.
Vantagens:
- Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende
particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a
estratgia territorial torna-se imprescindvel;
- Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a
departamentalizao por produto;
- Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em
sucesso de um departamento especializado;
- O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes
problemas.
- Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio
- Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio
das decises tomadas pela empresa.
Desvantagens:

- Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento,

execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia
colocado nas regies ou filiais;

- Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer

especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias;

- Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;

 Tipos de departamentalizao
d) Departamentalizao por Clientes
As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente.
Cada departamento vai estar organizado de modo a atender
determinado cliente.
O foco passa a ser o mercado.
As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel
socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de
departamentalizao.
um critrio importante quando a organizao lida com
diferentes classes de clientes e usurios com diferentes
caractersticas e necessidades.
Vantagens:

- Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e

quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas;

- Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de

satisfazer s necessidades dos clientes;

- Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas

necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.
Desvantagens:

- Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao

devido preocupao compulsiva com o cliente.

- Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser

deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente;

- No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes,

pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.
 Tipos de departamentalizao
e) Departamentalizao por Processo
A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo.
Cada departamento ser responsvel por uma etapa do ciclo
de produo.
frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis
mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas
ou de operaes.
A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de
sequncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, por
meio do arranjo e disposio racional do equipamento
utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia
Vantagens:

- Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do

equipamento ou da tecnologia;

Desvantagens:

- Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso desenvolvimento

que altera o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela
absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.
 Tipos de departamentalizao
f) Departamentalizao por Projetos
As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e
resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da
empresa.
Os departamentos so criados para desenvolver determinado
projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo
projeto tem um fim.
adequada para organizaes que trabalhem por encomenda
com produtos de grande magnitude, como estaleiros, obras.
A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que
alterada a cada novo projeto.
Vantagens:

- Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo
projeto;

- Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos

definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados;

- o tipo de departamentalizao orientado para resultados;

- Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no

ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:

- H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto

acabam os trabalhos.

- Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos

em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo.

- Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.

Tipos de departamentalizao
Existem ainda outras departamentalizaes mais simples:

g) Departamentalizao por quantidade: as unidades so formadas pelo

mesmo nmero de pessoas. aplicada quando os processos podem
ser agrupados em equipes com o mesmo nmero de funcionrios e em
situaes em que a empresa quer equilibrar o nvel de poder entre
unidades organizacionais de mesmo nvel hierrquico;

h) Departamentalizao por turno ou por tempo: as atividades so

alocadas tendo em vista o turno em que as atividades similares so
realizadas. Ocorre, por exemplo, em indstrias que trabalham 24 horas,
em trs turnos de oito horas. Cada turno um departamento.
(FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Sobre as caractersticas bsicas das
organizaes, a estrutura organizacional

(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de

hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.

(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de

departamentos na organizao como um todo.

(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz,

coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos
operacionais e os stakeholders.

(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma

organizao e como estas esto interrelacionadas.

(E. possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a
base da organizao.
(FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relao s vantagens da
descentralizao sobre a centralizao, assinale a afirmativa INCORRETA.

(A) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao

aos interesses da organizao como um todo.

(B) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e

maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na
organizao.

(C. As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das
metas e objetivos da organizao.

(D) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre

ocontexto e as suas implicaes sobre toda a organizao.

(E) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua

comunicao como o nvel operacional.
(FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Organizaes que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao,
devem optar por uma estrutura

(A) departamental de tipo funcional.

(B. de redes integradas de equipes.
(C) departamental por processos.
(D) de tipo linha-staff.
(E) de tipo linear.
(FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Estrutura organizacional que alcana
a coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que
os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura

(A) divisional.
(B. matricial.
(C) funcional.
(D) geogrfica.
(E) ad hoc.
(CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) Em uma organizao informal,
no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma,
mesmo que a organizao seja legalmente constituda.

(CESPE/TRE-PA/Analista Administrativo/2006) As organizaes mais

centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos
ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.

(CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) A departamentalizao geogrfica

especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funes como
compras ou finanas sejam descentralizadas.

(CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades

administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao
dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas
no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.

ceec
DESCENTRALIZAO E DESCONCENTRAO

DESCONCENTRAO A DISTRIBUIO INTERNA DAS ATIVIDADES PBLICAS

DENTRO DA MESMA PESSOA JURDICA, COM A CRIAO DOS CHAMADOS
RGOS PBLICOS, CENTROS DE COMPETNCIA DESPERSONALIZADOS, QUE
SO PARTES DA PESSOA QUAL PERTENCEM.

QUANDO UM ENTE ESTATAL, OU MESMO UMA ENTIDADE DA ADMINISTRAO

INDIRETA, EFETUA A DISTRIBUIO INTERNA DE SUAS ATIVIDADES, TEMOS A
DESCONCENTRAO.

A DESCONCENTRAO PROMOVIDA POR MEIO DA CRIAO DOS RGOS

PBLICOS, DENTRO DA MESMA PESSOA JURDICA, PARA O DESEMPENHO DE
PARCELA DO PODER ESTATAL.

QUANDO O SERVIO PRESTADO PELA ADMINISTRAO DIRETA, ESTEJA ELE

DESCONCENTRADO OU NO, DIZEMOS QUE OCORRE A PRESTAO
CENTRALIZADA DO SERVIO.
 J A DESCENTRALIZAO A DELEGAO OU A OUTORGA DE
ATIVIDADES PBLICAS A PESSOAS JURDICAS DIVERSAS DO ENTE
ORIGINARIAMENTE RESPONSVEL PELA EXECUO DA ATIVIDADE.

A DESCENTRALIZAO PODE SER FEITA POR LEI A PESSOAS DA

ADMINISTRAO PBLICA, AS CHAMADAS PESSOAS ADMINISTRATIVAS, QUE
COMPEM A ADMINISTRAO INDIRETA (VEREMOS FRENTE), OU A
PARTICULARES, POR MEIO DE CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
(CONCESSIONRIOS E PERMISSIONRIOS DE SERVIOS PBLICOS).
 A DESCENTRALIZAO PODE OCORRER POR OUTORGA OU DELEGAO.
OCORRE DESCENTRALIZAO POR OUTORGA QUANDO O ENTE ESTATAL, POR
LEI, CRIA OU AUTORIZA A CRIAO DE UMA ENTIDADE DA ADMINISTRAO
INDIRETA, OUTORGANDO-LHE O DESEMPENHO DE DETERMINADA ATIVIDADE
OU SERVIO. CHAMADA TAMBM DE DELEGAO LEGAL.

J A DESCENTRALIZAO POR DELEGAO SURGE QUANDO SERVIOS

PBLICOS SO ATRIBUDOS A ENTIDADES PARTICULARES, POR MEIO DE
CONTRATOS DE CONCESSO OU PERMISSO. NESTE CASO, CHAMADA
TAMBM DE DELEGAO NEGOCIAL. PARA ESSE TIPO DE DESCENTRALIZAO,
O ART. 175 DA CF/88 EXIGE PRVIA LICITAO.
RGOS PBLICOS
CONFORME DITO ACIMA, OS RGOS PBLICOS SO CENTROS DE COMPETNCIA
INSTITUDOS NO MBITO DA MESMA PESSOA JURDICA PARA O DESEMPENHO DAS FUNES
ESTATAIS.
SO DESPROVIDOS DE PERSONALIDADE JURDICA E INTEGRAM A ESTRUTURA DA
PESSOA A QUE PERTENCEM, A QUEM IMPUTADA A RESPONSABILIDADE PELA ATUAO DE
SEUS RGOS.
EMBORA DESPERSONALIZADOS, ESTABELECEM RELAES COM OS ADMINISTRADOS,
MAS SEMPRE ATUANDO EM NOME DA PESSOA JURDICA A QUE PERTENCEM. OS RGOS
PBLICOS SURGEM EM RAZO DO FENMENO DA DESCONCENTRAO.
OS RGOS POSSUEM NECESSARIAMENTE FUNES, CARGOS E AGENTES. OS CARGOS
SO LUGARES CRIADOS NA ESTRUTURA DOS RGOS, PROVIDOS PELOSAGENTES PBLICOS,
PESSOAS FSICAS QUE DESEMPENHAM AS FUNES PREVISTASPARA OS CARGOS. ESTES
POSSUEM, PORTANTO, UM CONJUNTO DE FUNES A ELEVINCULADAS, DESEMPENHADAS
PELOS AGENTES QUE OCUPAM OS CARGOS.
A VONTADE DO AGENTE QUE EXECUTA DETERMINADA TAREFA EXPRESSA A VONTADE
DO RGO, QUE , EM LTIMA INSTNCIA, A VONTADE DA PESSOA JURDICA QUAL O RGO
PERTENCE. O QUE SE CHAMA IMPUTAO DA CONDUTA DO AGENTE AO ESTADO,
DECORRENTE DA TEORIA DO RGO.
ADMINISTRAO INDIRETA
MUITAS VEZES, PARA UM MELHOR DESEMPENHO DAS FUNES ESTATAIS,
PROCEDE-SE A UMA DESCENTRALIZAO DE COMPETNCIAS, OUTORGANDO-
SE FUNES ESPECFICAS A PESSOAS JURDICAS DIVERSAS DO ENTE ESTATAL,
QUE PERMANECERO VINCULADAS A ESTE (NO SUBORDINADAS), PARA
EFEITOS DE CONTROLE E AVALIAO DE DESEMPENHO.
SO AS CHAMADAS PESSOAS ADMINISTRATIVAS, POIS NO POSSUEM
PODER POLTICO, COMO OS ENTES ESTATAIS, DESEMPENHANDO APENAS
FUNES ADMINISTRATIVAS, PARA UMA MELHOR EFICINCIA DO APARELHO DO
ESTADO.
AS PESSOAS ADMINISTRATIVAS POSSUEM AUTONOMIA ADMINISTRATIVA
E PATRIMNIO PRPRIO. NO H SUBORDINAO ENTRE ELAS E O ENTE
ESTATAL, AO QUAL APENAS SE VINCULAM, PARA EFEITO DO CONTROLE
FINALSTICO, POR MEIO DO QUAL A ADMINISTRAO DIRETA VERIFICA O
CUMPRIMENTO DAS FUNES QUE LHES FORAM ESPECIALMENTE ATRIBUDAS
(PODER DE TUTELA ADMINISTRATIVA). NA ESFERA FEDERAL, ESSE CONTROLE
CHAMADO DE SUPERVISO MINISTERIAL.
AUTARQUIAS

AS AUTARQUIAS SO PESSOAS JURDICAS DE DIREITO PBLICO

CRIADAS PARA DESEMPENHAR DESCENTRALIZADAMENTE ATIVIDADES
TPICAS DE ESTADO, OUTORGADAS (E NO DELEGADAS) PELO ENTE ESTATAL
PARA SEU MELHOR DESEMPENHO.

SO REGIDAS PELO DIREITO PBLICO JUSTAMENTE POR

DESEMPENHAREM FUNES TPICAS DE ESTADO, COMO SADE, EDUCAO,
PREVIDNCIA SOCIAL ETC. AS AUTARQUIAS NO VISAM AO LUCRO E SO
CRIADAS DIRETAMENTE POR LEI ESPECFICA, NO SENDO NECESSRIO O
REGISTRO DE SEUS ATOS CONSTITUTIVOS EM RGO DE REGISTRO DE PESSOAS
JURDICAS.
ALGUMAS AUTARQUIAS SO CONSIDERADAS AUTARQUIAS EM REGIME
ESPECIAL. SO AUTARQUIAS A QUE A LEI INSTITUIDORA CONFERE
PRIVILGIOS ESPECFICOS E AUMENTA SUA AUTONOMIA EM RELAO S
AUTARQUIAS COMUNS. SO EXEMPLOS AS AGNCIAS REGULADORAS.
FUNDAES PBLICAS
AS ENTIDADES PBLICAS FUNDACIONAIS SO PESSOAS JURDICAS CRIADAS
PARA O DESEMPENHO DE ATIVIDADES SOCIAIS, CULTURAIS, ASSISTENCIAIS ETC.
REPRESENTAM A PERSONIFICAO DE UM PATRIMNIO PARA O DESEMPENHO
DE UM FIM DETERMINADO, SEM FINS LUCRATIVOS.
ANTES DA EMENDA CONSTITUCIONAL (EC) 19/1998, AS FUNDAES PBLICAS
ERAM CONSIDERADAS PESSOAS JURDICAS DE DIREITO PBLICO, POIS ERAM
CRIADAS DIRETAMENTE PELA LEI. APS ESSA EMENDA, ELAS PASSARAM A TER
SUA CRIAO APENAS AUTORIZADA POR LEI ESPECFICA (ART. 37, XIX, CF/88).
ENTRETANTO, EXISTEM FUNDAES PBLICAS QUE FORAM CRIADAS
DIRETAMENTE POR LEI, SENDO CONSIDERADAS DE DIREITO PBLICO. DESSE
MODO, TEMOS HOJE DOIS TIPOS DE FUNDAES PBLICAS: AS DE DIREITO
PBLICO (CRIADAS DIRETAMENTE PELA LEI) E AS DE DIREITO PRIVADO (CUJA
CRIAO AUTORIZADA POR LEI E EFETIVADA PELO ARQUIVAMENTO DE SEUS
ATOS CONSTITUTIVOS, NORMALMENTE VEICULADOS POR DECRETO DO
EXECUTIVO, NO REGISTRO COMPETENTE).
AGNCIAS EXECUTIVAS

DE ACORDO COM O ART. 51 DA LEI 9.649/1998, PODERO SER

QUALIFICADAS PELO PODER PBLICO COMO AGNCIAS EXECUTIVAS AS
AUTARQUIAS E FUNDAES PBLICAS QUE CELEBREM COM ELE CONTRATO
DE GESTO, OBTENDO ASSIM MAIOR AUTONOMIA ADMINISTRATIVA E
FINANCEIRA, EM TROCA DO COMPROMISSO DE ATINGIR CERTAS METAS DE
DESEMPENHO E DO AUMENTO DA RESPONSABILIDADE DE SEUS
ADMINISTRADORES. NECESSRIO QUE A ENTIDADE ADMINISTRATIVA POSSUA
EM ANDAMENTO UM PLANO ESTRATGICO DEREESTRUTURAO E DE
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (MNEMNICO: PERDI).
EMPRESAS PBLICAS E SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA

AS EMPRESAS PBLICAS E AS SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA SO ESPCIES DO

GNERO EMPRESAS ESTATAIS. SUAS CARACTERSTICAS COMUNS SO O FATO DE SEREM
PESSOAS JURDICAS DE DIREITO PRIVADO, CUJA CRIAO AUTORIZADA POR LEI
ESPECFICA, PARA A PRESTAO DE SERVIOS PBLICO SOU A EXECUO DE ATIVIDADES
ECONMICAS DE COMERCIALIZAO OU DE PRODUO DE BENS OU SERVIOS.

AS EMPRESAS PBLICAS E AS SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA SO CONTROLADAS

DIRETAMENTE PELA PESSOA ESTATAL A QUE SE VINCULAM OU POR UMA ENTIDADE DA
ADMINISTRAO INDIRETA DESTA (NESTE CASO, H O CONTROLE INDIRETO DA PESSOA
POLTICA). POR EXEMPLO, A LEI PODERIA AUTORIZAR A CRIAO DE UMA SOCIEDADE DE
ECONOMIA MISTA CONTROLADA POR UMA EMPRESA PBLICA VINCULADA DIRETAMENTE
UNIO. NESTE CASO, TERAMOS UMA SOCIEDADE DEVECONOMIA MISTA DE SEGUNDO GRAU,
QUE TAMBM PERTENCERIA ADMINISTRAO INDIRETA FEDERAL.

ADMITE-SE AINDA A PARTICIPAO DE OUTROS ENTES FEDERATIVOS OU DE OUTRAS

PESSOAS ADMINISTRATIVAS DE QUALQUER ESFERA GOVERNAMENTAL NO CAPITAL DAS
EMPRESAS PBLICAS E SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA, DESDE QUE CONTROLE SOCIETRIO
PERMANEA NA RESPECTIVA ESFERA QUE DEU ORIGEM EMPRESA ESTATAL.
GESTO DE PROCESSOS

DE ACORDO COM O GUIA CBOK, A PRTICA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

DE NEGCIO PODE SER CARACTERIZADA COMO UM CICLO DE VIDA CONTNUO
(PROCESSO) DE ATIVIDADES INTEGRADAS.

TAL CICLO PODE SER SUMARIZADO POR MEIO DO SEGUINTE CONJUNTO

GRADUAL E INTERATIVO DE ATIVIDADES:

PLANEJAMENTO;
ANLISE; DESENHO E MODELAGEM;
IMPLEMENTAO; MONITORAMENTO;
E REFINAMENTO.
CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CBOK

PLANEJAMENTO

NESSA ETAPA SO VISTAS AS NECESSIDADES DE ALINHAMENTO

ESTRATGICO DOS PROCESSOS.

SEGUNDO O GUIA CBOK, DEVE-SE DESENVOLVER UM PLANO E UMA

ESTRATGIA DIRIGIDA A PROCESSOS PARA A ORGANIZAO, ONDE SEJAM
ANALISADAS SUAS ESTRATGIAS E METAS, FORNECENDO UMA ESTRUTURA E O
DIRECIONAMENTO PARA GERENCIAMENTO CONTNUO DE PROCESSOS
CENTRADOS NO CLIENTE.

ALM DISSO, SO IDENTIFICADOS PAPIS E RESPONSABILIDADES

ORGANIZACIONAIS ASSOCIADOS AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS,
ASPECTOS RELACIONADOS A PATROCNIO, METAS, EXPECTATIVAS DE
DESEMPENHO E METODOLOGIAS.
ANLISE

DE ACORDO COM O CBOK, A ANLISE TEM POR OBJETIVO ENTENDER OS

ATUAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO DAS METAS E
OBJETIVOS DESEJADOS.

ELA RENE INFORMAES ORIUNDAS DE

PLANOS ESTRATGICOS,
MODELOS DE PROCESSO,
MEDIES DE DESEMPENHO,
MUDANAS NO AMBIENTE EXTERNO E OUTROS FATORES,

A FIM DE COMPREENDER OS PROCESSOS NO ESCOPO DA ORGANIZAO

COMO UM TODO. DURANTE ESSA ETAPA SO VISTOS PONTOS COMO:
OBJETIVOS DA MODELAGEM DE NEGCIO, AMBIENTE DO NEGCIO QUE SER
MODELADO, PRINCIPAIS STAKEHOLDERS E ESCOPO DA MODELAGEM
(PROCESSOS RELACIONADOS COM O OBJETIVO GERAL).
DESENHO E MODELAGEM
SEGUNDO O GUIA CBOK, O DESENHO DE PROCESSO CONSISTE NA
CRIAO DE ESPECIFICAES PARA PROCESSOS DE NEGCIO NOVOS OU
MODIFICADOS DENTRO DO CONTEXTO DOS OBJETIVOS DE NEGCIO,
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DE PROCESSO, FLUXO DE TRABALHO,
APLICAES DE NEGCIO, PLATAFORMAS TECNOLGICAS, RECURSOS DE
DADOS, CONTROLES FINANCEIROS E OPERACIONAIS, E INTEGRAO COM
OUTROS PROCESSOS INTERNOS E EXTERNOS".
J A MODELAGEM DE PROCESSO DEFINIDA COMO "UM CONJUNTO DE
ATIVIDADES ENVOLVIDAS NA CRIAO DE REPRESENTAES DE UM PROCESSO
DE NEGCIO EXISTENTE OU PROPOSTO", TENDO POR OBJETIVO "CRIAR UMA
REPRESENTAO DO PROCESSO EM UMA PERSPECTIVA PONTA-A-PONTA QUE O
DESCREVA DE FORMA NECESSRIA E SUFICIENTE PARA A TAREFA EM
QUESTO".
IMPLEMENTAO

A ETAPA DE IMPLEMENTAO DEFINIDA PELO GUIA CBOK COMO A FASE QUE

TEM POR OBJETIVO REALIZAR O DESENHO APROVADO DO PROCESSO DE
NEGCIO NA FORMA DE PROCEDIMENTOS E FLUXOS DE TRABALHO
DOCUMENTADOS, TESTADOS E OPERACIONAIS; PREVENDO TAMBM A
ELABORAO E EXECUO DE POLTICAS E PROCEDIMENTOS NOVOS OU
REVISADOS.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO

SEGUNDO O GUIA CBOK, DE SUMA IMPORTNCIA A CONTNUA MEDIO

E MONITORAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGCIO, FORNECENDO
INFORMAES-CHAVE PARA OS GESTORES DE PROCESSO AJUSTAREM
RECURSOS A FIM DE ATINGIR OS OBJETIVOS DOS PROCESSOS. DESSA FORMA, A
ETAPA DE IMPLEMENTAO AVALIA O DESEMPENHO DO PROCESSO ATRAVS DE
MTRICAS RELACIONADAS S METAS E AO VALOR PARA A ORGANIZAO,
PODENDO RESULTAR EM ATIVIDADES DE MELHORIA, REDESENHO OU
REENGENHARIA.
A ETAPA DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO, TAMBM PODE SER
CHAMADA DE SIMULAO E EMULAO, SENDO RESPONSVEL PELA
AFERIO E VALIDAO DO PROCESSO, COMO FORMA DE GARANTIR QUE O
MESMO EST REPRESENTADO CONFORME SUA REALIDADE, BEM COMO PELO
ESTUDO DE DIVERSOS CENRIOS, POSSIBILITANDO A ANLISE DE MUDANAS
NO PROCESSO. SEGUNDO ESSA ETAPA UMA ALIADA FUNDAMENTAL NA
REDUO DE RISCOS QUANDO DA IMPLEMENTAO DO PROCESSO.
REFINAMENTO

A ETAPA DE REFINAMENTO OU TRANSFORMAO , SEGUNDO O GUIA

CBOK, RESPONSVEL PELA TRANSFORMAO DOS PROCESSOS,
IMPLEMENTANDO O RESULTADO DA ANLISE DE DESEMPENHO.

ELA AINDA TRATA DE DESAFIOS ASSOCIADOS GESTO DE MUDANAS

NA ORGANIZAO, MELHORIA CONTNUA E OTIMIZAO DE PROCESSO.
ALTERNATIVAMENTE, CHAMADA DE ENCENAO, REVENDO O MODELO DE
PROCESSO E IMPLANTANDO NA PRTICA AS MUDANAS PROPOSTAS APS O
ESTUDO DE VARIADOS CENRIOS.
GESTO DE CONTRATOS ADMINISTRATIVOS

D-SE O NOME DE CONTRATO ADMINISTRATIVO A TODO ACORDO QUE ENVOLVA

O ESTABELECIMENTO E A DISCIPLINA DE RELAES OBRIGACIONAIS ENTRE A
ADMINISTRAO PBLICA E TERCEIROS, SENDO EXEMPLOS DESSES OS
CONTRATOS REGULADOS PELA LEI DE LICITAO E CONTRATOS DA
ADMINISTRAO PBLICA.
TAMBM SO CONTRATOS ADMINISTRATIVOS OS QUE TENHAM POR OBJETO O
USO DO BEM PBLICO OU A PRESTAO DO SERVIO PBLICO. ESTABELECEM
RELAES JURDICAS OBRIGACIONAIS TENDO DE UM LADO A ADMINISTRAO
PBLICA (NO CASO, A UNIVERSIDADE DO ESTADO DO PAR) E DE OUTRO OS
PARTICULARES (PESSOAS FSICAS OU JURDICAS).
 O OBJETO DO CONTRATO O OBJETO DA LICITAO, DEVENDO CONTER
A DESCRIO PRECISA E SUFICIENTE DA OBRA, DO SERVIO OU DO
FORNECIMENTO DO BEM CONTRATADO PELA ADMINISTRAO.

CUMPRE RESSALTAR QUE O OBJETO DE UM CONTRATO DEVE SER

POSSVEL, LCITO E PASSVEL DE APRECIAO ECONMICA.

POSSVEL: O OBJETO DE EXECUO MATERIALMENTE VIVEL E QUE NO

SEJA PROIBIDO EM LEI.

LCITO: H DE CONFORMAR-SE COM TODOS OS PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS

PREVISTOS NO ARTIGO 37 DA CF/88, NOTADAMENTE COM A MORALIDADE
ADMINISTRATIVA, A ORDEM PBLICA E OS BONS COSTUMES.

PASSVEL DE APRECIAO ECONMICA: DEVE TER CONTEDO ECONMICO.

 A EXECUO DIRETA QUANDO A INSTITUIO EXECUTA O OBJETO, COM A
UTILIZAO DE SEUS PRPRIOS MEIOS, COMO EXEMPLO, QUANDO CONTRATA
PESSOAS DE SEU QUADRO PARA REALIZAR SERVIOS NAS DEPENDNCIAS DO
RGO.

J A EXECUO SE DIZ INDIRETA QUANDO A ENTIDADE CONTRATA COM

TERCEIROS. EXEMPLO: CONTRATA UMA EMPRESA PARA FAZER LIMPEZA DAS
DEPENDNCIAS DO RGO. A EXECUO INDIRETA PODE SER FEITA PELOS
SEGUINTES REGIMES:

EMPREITADA INTEGRAL
EMPREITADA POR PREO GLOBAL
EMPREITADA POR PREO UNITRIO
TAREFA
Princpios
PROCEDIMENTO FORMAL
LEGALIDADE;
IMPESSOALIDADE;
MORALIDADE;
IGUALDADE;
PUBLICIDADE;
PROBIDADE ADMINISTRATIVA;
VINCULAO AO INSTRUMENTO CONVOCATRIO (PODE SER
EDITAL OU CONVITE);
JULGAMENTO OBJETIVO.
Gesto de Pessoas
(CESPE / TST) A REA DE RECURSOS HUMANOS
EXERCE O PAPEL DE AUXILIAR UMA ORGANIZAO NO
ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS, DEVENDO FACILITAR
O PROCESSO DE CONTRATAO E DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS PARA ESSE FIM

(CESPE / TST) NOS PROCESSOS DE SELEO OU DE

PROMOO DE PESSOAL, O ANALISTA DE RECURSOS
HUMANOS DEVE GERENCIAR TODAS AS ETAPAS E
DEFINIR QUAIS INDIVDUOS DEVERO SER
CONTRATADOS OU PROMOVIDOS NA ORGANIZAO.
(CESPE / TJ AMAP) AS POLTICAS DE GESTO DE
PESSOAS DEPENDEM DA CULTURA QUE PERMEIA A
ORGANIZAO E BUSCAM ADAPTAR AS NECESSIDADES
INDIVIDUAIS S DEMANDAS ORGANIZACIONAIS

(CESPE / INMETRO) INFORMAO O PRODUTO DA

ANLISE DOS DADOS EXISTENTES NA EMPRESA,
DEVIDAMENTE REGISTRADOS, CLASSIFICADOS,
ORGANIZADOS, RELACIONADOS E INTERPRETADOS EM
UM DETERMINADO CONTEXTO, PARA TRANSMITIR
CONHECIMENTO E PERMITIR A TOMADA DE DECISO
DE FORMA OTIMIZADA
(CESPE / FUNAG) UM SISTEMA DE INFORMAES
GERENCIAIS (SIG) UM PROCESSO DE
TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES TEIS
NO PROCESSO DECISRIO DE UMA ORGANIZAO
 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
APRESENTA UMA SRIE DE LIMITES NO ATUAL CONTEXTO.
A QUE SURGE A GESTO DE PESSOAS.
ENQUANTO NA ARH AS PESSOAS SO VISTAS COMO
MAIS UM RECURSO, NA GESTO DE PESSOAS AS PESSOAS
SO VISTAS COMO PARCEIROS DO NEGCIO.
ENTO TEMOS QUE TER EM MENTE ESTA DIFERENA:
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS E GESTO
DE PESSOAS SO PARADIGMAS, SO MODELOS GERAIS,
ACERCA DE COMO AS ORGANIZAES SE RELACIONAM
COM SEUS COLABORADORES. A ARH UM PARADIGMA
MAIS ANTIGO.
A GESTO DE PESSOAS REFERE-SE S POLTICAS E
PRTICAS NECESSRIAS PARA ADMINISTRAR O
TRABALHO DAS PESSOAS, TAIS COMO:
AGREGAR TALENTOS ORGANIZAO.
INTEGRAR E ORIENTAR TALENTOS EM UMA CULTURA
PARTICIPATIVA, ACOLHEDORA E EMPREENDEDORA.
MODELAR O TRABALHO SEJA INDIVIDUAL OU EM EQUIPE DE
MANEIRA A TORN-LO SIGNIFICATIVO, AGRADVEL E MOTIVADOR.
RECOMPENSAR OS TALENTOS PELO EXCELENTE DESEMPENHO E
PELO ALCANCE DE RESULTADOS COMO REFORO POSITIVO.
AVALIAR O DESEMPENHO HUMANO E MELHOR-LO
CONTINUAMENTE.
COMUNICAR, TRANSMITIR CONHECIMENTO E PROPORCIONAR
RETROAO INTENSIVA.
 TREINAR E DESENVOLVER TALENTOS PARA CRIAR UMA
ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM.
PROPORCIONAR EXCELENTES CONDIES DE TRABALHO.
MANTER EXCELENTES RELAES COM TALENTOS, SINDICATOS E
COMUNIDADE EM GERAL.
AUMENTAR A COMPETITIVIDADE DOS TALENTOS PARA
INCREMENTAR O CAPITAL HUMANO DA ORGANIZAO E,
CONSEQUENTEMENTE, O CAPITAL INTELECTUAL.
INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
 ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS
AS FUNES EXERCIDAS NA REA DE GESTO DE
PESSOAS ENVOLVEM PROCESSOS QUE VO DESDE A ATRAO
DE PESSOAS PARA A EMPRESA AT O SEU DESLIGAMENTO.
PARA MAXIMIANO, A REA DE GESTO DE PESSOAS TEM
COMO OBJETIVOS ENCONTRAR, ATRAIR E MANTER AS
PESSOAS DE QUE A ORGANIZAO NECESSITA. EM UMA
VISO MAIS MODERNA PODEMOS DIZER QUE O GRANDE
OBJETIVO DA REA ALINHAR AS PRTICAS DE GESTO DE
PESSOAS S ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS, BUSCANDO
CONCILIAR OS INTERESSES INDIVIDUAIS E
ORGANIZACIONAIS.
 CHIAVENATO, ORGANIZA AS ATRIBUIES DA GESTO DE PESSOAS EM
SEIS PROCESSOS BSICOS, QUE ABRANGEM AS DIVERSAS FUNES DA REA,
QUAIS SEJAM:
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: UTILIZADOS PARA INCLUIR NOVAS
PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SER DENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISO
OU DE SUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEM RECRUTAMENTO E SELEO.
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: UTILIZADOS PARA DESENHAR AS
ATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRO REALIZAR NA SUA EMPRESA, ORIENTAR E
ACOMPANHAR SEU DESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL E
DESENHO DE CARGOS, ANLISE E DESCRIO DE CARGOS, ORIENTAO DAS
PESSOAS E AVALIAO DE DESEMPENHO.
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: UTILIZADOS PARA INCENTIVAR AS
PESSOAS A SATISFAZER SUAS NECESSIDADES INDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS.
INCLUEM RECOMPENSAS, REMUNERAO E BENEFCIOS E SERVIOS SOCIAIS.
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: UTILIZADOS PARA CAPACITAR E
INCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL DAS PESSOAS.
INCLUEM SEU TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, GESTO DO
CONHECIMENTO E GESTO DE COMPETNCIAS, PROGRAMAS DE MUDANAS E
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS.

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: UTILIZADOS PARA CRIAR CONDIES

AMBIENTAIS E PSICOLGICAS SATISFATRIAS PARA AS ATIVIDADES DAS
PESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL, CLIMA,
DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANA, QUALIDADE DE VIDA E MANUTENO DE
RELAES SINDICAIS.

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR E

CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS E VERIFICAR OS RESULTADOS.
INCLUEM BANCOS DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.
 POLTICAS
PODEMOS DIZER QUE AS POLTICAS SO ORIENTAES QUE DO AS
DIRETRIZES FUNDAMENTAIS PARA A GESTO DE PESSOAS NA
ORGANIZAO. OU SEJA, TODOS OS PROCESSOS E DECISES A SEREM
TOMADAS NO MBITO DA GESTO DE PESSOAS DEVEM SE PAUTAR PELOS
DIRECIONAMENTOS EXPLICITADOS NAS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NA
ORGANIZAO.
AS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS NORMALMENTE COBREM OS
PROCESSOS BSICOS DA REA. PORTANTO, EM UMA ORGANIZAO, EM GERAL,
TEMOS
- UMA POLTICA DE RECRUTAMENTO E SELEO,
- UMA POLTICA DE DESENVOLVIMENTO
- E UMA POLTICA DE AVALIAO DE DESEMPENHO,
ESSAS DIRETRIZES ESTO CONSOLIDADAS EM UMA POLTICA MAIS AMPLA,
QUE A POLTICA DE GESTO DE PESSOAS.
 OUTRO FATOR IMPORTANTE E DE BASTANTE
DESTAQUE NOS ESTUDOS MAIS RECENTES SOBRE GESTO
DE PESSOAS,
A NECESSIDADE DE BUSCAR UMA CONCILIAO
ENTRE AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS E AS DEMANDAS
ORGANIZACIONAIS.
ESSE O DESAFIO CONSTANTE DA REA DE GESTO
DE PESSOAS E AS POLTICAS AJUDAM A CONCRETIZ-LO,
DEIXANDO CLARO AS DIRETRIZES DA ORGANIZAO NO
QUE TANGE GESTO DE PESSOAS E AOS PAPIS A SEREM
DESEMPENHADOS POR CADA UM NA SUA
CONCRETIZAO.
 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG)
ATUALMENTE, COM A ABUNDNCIA DE MEIOS DE COMUNICAO E A
VELOCIDADE COM QUE AS INFORMAES SE PROPAGAM E A PRESSO PELA
TOMADA DE DECISES CORRETAS, CADA VEZ MAIS OS GESTORES NECESSITAM
DAS INFORMAES CERTAS NA HORA CERTA. PARA ISSO, NECESSRIO O
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAES QUE AUXILIEM NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO, INCLUSIVE NA REA DE GESTO DE
PESSOAS.

DADO: QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA

QUE, POR SI S, NO CONDUZ COMPREENSO DE DETERMINADO FATO OU
SITUAO.

INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO

TOMAR UMA DECISO.
 DE ACORDO COM ESSES CONCEITOS, PODEMOS
CONCLUIR QUE OS GESTORES NECESSITAM QUE OS DADOS
SEJAM TRANSFORMADOS EM INFORMAO. A QUE
ENTRAM OS SISTEMAS DE INFORMAES. SISTEMA DE
INFORMAES O PROCESSO DE TRANSFORMAO DE
DADOS EM INFORMAES.

E, QUANDO ESSE PROCESSO EST VOLTADO PARA A

GERAO DE INFORMAES QUE SO NECESSRIAS E
UTILIZADAS NO PROCESSO DECISRIO DA EMPRESA, DIZ-
SE QUE ESSE UM SISTEMA DE INFORMAES
GERENCIAIS (SIG)
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

RELAO INDIVDUO/ ORGANIZAO

SEGUNDO STEPHEN P. ROBBINS, O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL UM
CAMPO DE ESTUDO QUE INVESTIGA OS IMPACTOS QUE OS INDIVDUOS, OS GRUPOS E A
ESTRUTURA TM SOBRE O COMPORTAMENTO DENTRO DE UMA ORGANIZAO E, DEPOIS,
UTILIZA ESTE CONHECIMENTO PARA AJUDAR AS EMPRESAS A TRABALHAR COM MAIOR
EFICCIA.
MAIS ESPECIFICAMENTE, O ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
ENFOCA COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE, REDUZIR O ABSENTESMO E A
ROTATIVIDADE E AUMENTAR A CIDADANIA ORGANIZACIONAL E A SATISFAO NO
TRABALHO.
O CAMPO DE ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, ESTABELECE
PARMETROS E IDENTIFICA VARIVEIS DEPENDENTES E INDEPENDENTES BSICAS.
 AS VARIVEIS DEPENDENTES SO OS FATORES
CHAVE QUE VOC PRETENDE EXPLICAR OU PREVER E QUE
SO AFETADOS POR ALGUM OUTRO FATOR.
QUAIS SO AS VARIVEIS DEPENDENTES BSICAS NO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?
OS ESTUDIOSOS DO ASSUNTO TRADICIONALMENTE
ENFATIZAM
A PRODUTIVIDADE,
O ABSENTESMO,
A ROTATIVIDADE,
A SATISFAO COM O TRABALHO
E, MAIS RECENTEMENTE, A CIDADANIA
ORGANIZACIONAL.
AS VARIVEIS INDEPENDENTES SO OS PRINCIPAIS
DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE, DO ABSENTESMO,
DA ROTATIVIDADE, DA CIDADANIA ORGANIZACIONAL E DA
SATISFAO NO TRABALHO.

UMA VARIVEL INDEPENDENTE A SUPOSTA CAUSA DE

ALGUMAS MUDANAS EM VARIVEL DEPENDENTE.
LIDERANA
UM LDER NO UM GERENTE NO SENTIDO FORMAL. LDER ALGUM
QUE OS OUTROS CONSIDERAM COMO O PRINCIPAL RESPONSVEL PELA
REALIZAO DOS OBJETIVOS DO GRUPO.

PARA W. J. REDDIN, AUTOR DO LIVRO EFICCIA GERENCIAL, UM LDER

POSSUI AES IMPORTANTES COMO:

DEFENDE VALORES QUE REPRESENTAM A VONTADE COLETIVA, DO

CONTRRIO, NO SERIA CAPAZ DE MOBILIZAR OS LIDERADOS AO;
BUSCA E DEFINE O CONSENSO EM UMA CAUSA COMUM;
CRIA O ESPRITO DE EQUIPE;
PROMOVE A DEDICAO DOS LIDERADOS;
PROMOVE A LEALDADE ORGANIZAO E AOS SEUS VALORES;
CRIA ORGULHO PELA EQUIPE, PELA ORGANIZAO E PELOS SEUS OBJETIVOS;
GERA CONFIANA QUANTO AOS RESULTADOS A SEREM OBTIDOS.
J MAXIMIANO DEFINE LIDERANA COMO A
REALIZAO DE UMA META POR MEIO DA DIREO DE
COLABORADORES HUMANOS. A PESSOA QUE COMANDA
COM SUCESSO SEUS COLABORADORES PARA ALCANAR
FINALIDADES ESPECFICAS UM LDER.
ESTILOS DE LIDERANA
OS PRINCIPAIS ESTILOS BSICOS DE LIDERANA SO A LIDERANA
AUTOCRTICA, A LIDERANA LIBERAL E A LIDERANA DEMOCRTICA.
AS PRINCIPAIS OBSERVAES IDENTIFICADAS NA PESQUISA SO QUE OS
GRUPOS SUBMETIDOS LIDERANA AUTOCRTICA APRESENTARAM
MAIOR VOLUME DE TRABALHO PRODUZIDO, COM EVIDENTES SINAIS DE
TENSO, FRUSTRAO E AGRESSIVIDADE, POIS NESSE ESTILO O LDER
DETERMINA E FIXA AS AES SEM QUALQUER TIPO DE PARTICIPAO DO
GRUPO.
NA LIDERANA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) HAVIA A TOTAL LIBERDADE
DE DECISES GRUPAIS COM A MNIMA PARTICIPAO DO LDER E, DESSA
FORMA, OS GRUPOS NO SE SARAM BEM QUANTO QUANTIDADE NEM
QUANTO QUALIDADE DO TRABALHO DESENVOLVIDO, COM SINAIS DE
INDIVIDUALISMO, DESAGREGAO DO GRUPO, INSATISFAO,
AGRESSIVIDADE E POUCO RESPEITO AO LDER.
J NA LIDERANA DEMOCRTICA, OS GRUPOS NO CHEGARAM A
APRESENTAR UM NVEL QUANTITATIVO DE PRODUO TO ELEVADO EM
RELAO LIDERANA AUTOCRTICA, MAS A QUALIDADE DO TRABALHO FOI
MELHOR E TEVE CLIMA DE SATISFAO, DE INTEGRAO GRUPAL,
RESPONSABILIDADE E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS. ISSO SE DEVE S
ATITUDES DO LDER QUE PROCURA DEBATER AS DIRETRIZES JUNTAMENTE
COM O GRUPO, QUE ESTIMULADO E ASSISTIDO PELO LDER.
TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES
TEORIA FOI DESENVOLVIDA PELO AUTOR ABRAHAM
MASLOW. SEGUNDO MASLOW, AS RAZES QUE INFLUENCIAM O
COMPORTAMENTO HUMANO ESTO RELACIONADAS S SUAS
PRPRIAS NECESSIDADES, OU SEJA, OS MOTIVOS QUE LEVAM AS
PESSOAS A AGIREM ESTO DENTRO DELAS MESMAS.

A TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS FOI ESTABELECIDA

ATRAVS DE UMA HIERARQUIA NUMA PIRMIDE. A BASE DA
PIRMIDE CONTM AS NECESSIDADES PRIMRIAS
(FISIOLGICAS E DE SEGURANA) E NO TOPO AS NECESSIDADES
SECUNDRIAS (SOCIAIS, ESTIMA E AUTO-REALIZAO).
 SEGUNDO ESSE AUTOR, DENTRO DE CADA SER HUMANO EXISTE UMA
HIERARQUIA DE CINCO CATEGORIAS DE NECESSIDADES, QUE SO:
1. FISIOLGICA (OU BSICAS) - INCLUI FOME, SEDE, ABRIGO, SEXO E
OUTRAS NECESSIDADES CORPORAIS.
2. SEGURANA - SEGURANA E PROTEO CONTRA DANOS FSICOS E
EMOCIONAIS. ORDEM E SEGURANA PBLICA, PREVIDNCIA SOCIAL,
PLANOS DE APOSENTADORIA, SEGUROS, ENTRE OUTROS.
3. SOCIAL - AFEIO, ACEITAO POR GRUPOS, AMIZADE COM COLEGAS E
O RELAES INTERPESSOAIS HARMONIOSAS.
4. ESTIMA (EGO) - FATORES INTERNOS DE ESTIMA, COMO RESPEITO
PRPRIO, REALIZAO E AUTONOMIA, E FATORES EXTERNOS, COMO
STATUS, RECONHECIMENTO DE MRITO E OPORTUNIDADE DE PROGRESSO.
5. AUTORREALIZAO - MPETO DE SE TORNAR TUDO AQUILO QUE SE
CAPAZ DE SER. INCLUI CRESCIMENTO, ALCANCE DO PRPRIO POTENCIAL E
AUTO DESENVOLVIMENTO. PROVAR A SI PRPRIO A NECESSIDADE DE
TEORIA X E TEORIA Y
DOUGLAS MCGREGOR PROPS DUAS VISES DISTINTAS DO SER HUMANO:
UMA BASICAMENTE NEGATIVA, CHAMADA DE TEORIA X, E OUTRA POSITIVA,
CHAMADA TEORIA Y.

TEORIA X PRATICADA PELOS ADMINISTRADORES QUE NO ACREDITAM

NAS PESSOAS E IMPEM FORTE DEPENDNCIA DOS SUBORDINADOS EM
RELAO S CHEFIAS. ELA PRESSUPE QUE O SER HUMANO TEM AVERSO AO
TRABALHO E, PORTANTO, A MAIORIA DAS PESSOAS PRECISA SER COAGIDA,
CONTROLADA, DIRIGIDA, AMEAADA DE PUNIO E PREMIADA
MATERIALMENTE PARA SE ESFORAR E PRODUZIR DE FORMA EFICIENTE E
EFICAZ.
CARACTERSTICAS DA TEORIA X:

PRESSUPOSTOS AS PESSOAS SO PREGUIOSAS E NO

GOSTAM DE RESPONSABILIDADES.
OBJETIVO DAS PESSOAS SEGURANA INDIVIDUAL.
MOTIVAO PARA PRODUZIR EMPREGO E
REMUNERAO.
INSTRUMENTOS DO EMPRESRIO E DOS GERENTES
DISCIPLINA E PRMIOS MATERIAIS.
 TEORIA Y TEM UMA VISO OPOSTA, PRESSUPE QUE O SER HUMANO
ACEITA RESPONSABILIDADES. PARA PRODUZIREM DE FORMA EFICIENTE E
EFICAZ, AS PESSOAS DEVEM SER MOTIVADAS EM FUNO DAS SUAS
NECESSIDADES ESPECFICAS, QUE PODEM INCLUIR O RELACIONAMENTO NO
TRABALHO, A PERSPECTIVA DE VALORIZAO PROFISSIONAL E PESSOAL E O
DESAFIO DE UM PROJETO PROFISSIONAL INTERESSANTE. CARACTERSTICAS DA
TEORIA Y:

PRESSUPOSTOS AS PESSOAS NO SO PREGUIOSAS E ASSUMEM

RESPONSABILIDADES.
OBJETIVO DAS PESSOAS REALIZAO PESSOAL E PROFISSIONAL.
MOTIVAO PARA PRODUZIR PARTICIPAO.
INSTRUMENTOS DO EMPRESRIO E DOS GERENTES MENTALIZAO E
TREINAMENTO.
TEORIA DOS DOIS FATORES

A TEORIA DOS DOIS FATORES, TAMBM CHAMADA TEORIA DA HIGIENE

MOTIVAO, FOI PROPOSTA PELO PSICLOGO FREDERIK HERZBERG.
HERZBERG PROPS QUE SUAS DESCOBERTAS INDICAVAM A EXISTNCIA DE
QUE O OPOSTO DE SATISFAO NO SATISFAO, E O OPOSTO DE
INSATISFAO NO INSATISFAO.

ASSIM, AS CONDIES EM TORNO DO TRABALHO, COMO A QUALIDADE DA

SUPERVISO, A REMUNERAO, AS POLTICAS DA EMPRESA, AS CONDIES
FSICAS DE TRABALHO, O RELACIONAMENTO COM OS OUTROS E A
SEGURANA NO EMPREGO FORAM CARACTERIZADAS POR HERZBERG COMO
FATORES HIGINICOS. QUANDO SO ADEQUADOS, AS PESSOAS NO SE
SENTEM INSATISFEITAS, MAS TAMBM NO ESTO SATISFEITAS.
 SE QUISER MOTIV-LAS PARA O TRABALHO, HERZBERG SUGERE
ENFATIZAR OS FATORES ASSOCIADOS COM O TRABALHO EM SI OU COM SEUS
RESULTADOS DIRETOS, COMO CHANCES DE PROMOO, OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO PESSOAL, RECONHECIMENTO, RESPONSABILIDADE E
REALIZAO, CHAMADOS FATORES MOTIVACIONAIS.

FATORES HIGINICOS (EXTRNSECOS/ INSATISFACIENTES) ESSES FATORES

ESTO LOCALIZADOS NO AMBIENTE E SO CONTROLADOS PELA
ORGANIZAO. ABRANGEM AS CONDIES QUE AS PESSOAS TRABALHAM.
SE NO ATENDIDOS, PODEM CAUSAR INSATISFAO, OU SEJA, SO FATORES
ESPERADOS NA RELAO DE TRABALHO. EX: REMUNERAO, BENEFCIOS
SOCIAIS, TIPO DE CHEFIA, CONDIES FSICAS E AMBIENTAIS DO TRABALHO,
REGULAMENTOS INTERNOS, ENTRE OUTROS. DE MANEIRA GERAL, O
DESEMPENHO E AES TOMADAS PELO INDIVDUO SO MELHORADOS POR
ESTMULOS EXTERNOS; PORM, ESSES MESMOS ESTMULOS NO O MOTIVA.
 FATORES MOTIVACIONAIS (INTRNSECOS/
SATISFACIENTES) ESTO DENTRO DO INDIVDUO,
ENVOLVEM SENTIMENTO DE CRESCIMENTO INDIVIDUAL,
RECONHECIMENTO PROFISSIONAL E AUTO-REALIZAO
GERADOS ATRAVS DE SEUS ATOS.
GESTO DE DESEMPENHO

A AVALIAO DE DESEMPENHO UMA APRECIAO

SISTEMTICA DO DESEMPENHO DE CADA PESSOA NO
CARGO E DE SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO
FUTURO. A AVALIAO CONSIDERADA UM PROCESSO
PARA ESTIMULAR OU JULGAR O VALOR, A EXCELNCIA E
AS QUALIDADES DE ALGUMA PESSOA.
 SEGUNDO CHIAVENATO, OS PRINCIPAIS PASSOS PARA IMPLANTAR A
AVALIAO DO DESEMPENHO DEVEM SER:

ASSEGURAR UM CLIMA DE TRABALHO DE RESPEITO E CONFIANA

ENTRE AS PESSOAS.
ENCORAJAR AS PESSOAS A ASSUMIR RESPONSABILIDADES E A DEFINIR
METAS DE TRABALHO.
DESENVOLVER UM ESTILO DE ADMINISTRAO QUE SEJA
DEMOCRTICO, PARTICIPATIVO E CONSULTIVO.
CRIAR UM PROPSITO DE DIREO, FUTURO E MELHORIA CONTNUA
ENTRE AS PESSOAS.
GERAR UMA EXPECTATIVA PERMANENTE DE APRENDIZAGEM,
INOVAO, DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL.
TRANSFORMAR A AVALIAO DE DESEMPENHO DE UM SISTEMA DE
JULGAMENTO E ARBITRRIO PARA UM PROCESSO DE DIAGNSTICO DE
OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO.
RELATRIOS ESCRITOS

considerado o mtodo mais simples de Avaliao, pois consiste em

fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionrio,
seu desempenho anterior, seu potencial e sugestes para
aperfeioamentos. O relatrio escrito no requer formulrios
complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente
refletem a habilidade de quem escreveu.
CLASSIFICAO

a mais simples das tcnicas de comparao. Consiste apenas na

classificao do melhor at o pior, considerando cada uma das
dimenses de desempenho. Por exemplo, uma organizao possui
cinco funcionrios e ao avaliar a qualidade de trabalho deles, so
comparados os cinco e definido a ordem do primeiro at o quinto
lugar. Esse mtodo relativamente fcil de ser usado, mas, se muitas
pessoas precisam ser analisadas, ele passa a ser muito trabalhoso.
COMPARAO EM PARES

Num mtodo de comparao de pares, cada pessoa diretamente

comparada com cada uma das demais que esto sendo avaliadas. A
frequncia em que a pessoa melhor em todo os pares determina a
classificao final.
MTODO DA ESCALA GRFICA

Este o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado e sua

aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem provocar
interferncia no resultado. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no
qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as
colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores.
MTODO DA ESCOLHA FORADA

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de

oficiais a serem promovidos. Esse mtodo de comparao, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios,
sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual.
MTODO DA PESQUISA DE CAMPO

um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas de

um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio das
quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-se as
causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando fatos e
situaes.
MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS

Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem

caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou
negativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas
dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas
extremamente positivas ou negativas.
AVALIAO POR OBJETIVOS

O gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo.

Esses objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da
organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o nvel de
desempenho, podendo ser renegociados os objetivos inicialmente estabelecidos. O colaborador
deve estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas ideias. Em
contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou no perante os resultados alcanados e
propor correes e melhorias. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos
negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos, ou que no
tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a
sua auto avaliao e discuti-la com o gestor.
CRTICAS

AS PRINCIPAIS CRTICAS SOBRE A AVALIAO DE DESEMPENHO SO:

DEFINIO INADEQUADA DOS OBJETIVOS NEM SEMPRE AS EMPRESAS

DEFINEM COM CLAREZA SEUS OBJETIVOS;

BAIXO NVEL DE ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO A ALTA

ADMINISTRAO NO COSTUMA ENVOLVER-SE TANTO COM AS QUESTES DE
PESSOAL QUANTO COM AS REFERENTES A OUTRAS REAS;

DESPREPARO PARA ADMINISTRAR PESSOAS OS GERENTES DE MODO

GERAL NO APRESENTAM MAIOR QUALIFICAO TCNICA PRA TRATAR DE
ASSUNTOS DE AVALIAO DE PESSOAS;
 AVALIAO CIRCUNSCRITA A UM DIA ESSA AVALIAO TENDE A SER
PESSOAL, NO POSSIBILITANDO A IDENTIFICAO DA DISCREPNCIA ENTRE O
DESEMPENHO ESPERADO E O DESEMPENHO REAL DO EMPREGADO. PARA
SUPERAR ESSA DIFICULDADE NECESSRIO QUE A AVALIAO DE
DESEMPENHO SEJA REALIZADA DE FORMA CONTNUA E COM O EFETIVO
ESTABELECIMENTO DE SEUS PARMETROS.

BAIXO NVEL DE PARTICIPAO DAS CHEFIAS A FIM DE EVITAR ISSO,

RECOMENDA-SE QUE AS AVALIAES DE DESEMPENHO SEJAM ANALISADAS E
UTILIZADAS PELA GERNCIA E NO APENAS PELA REA DE RECURSOS
HUMANOS;

EXCLUSO DOS EMPREGADOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

RECOMENDA-SE QUE A CHEFIA E O SUBORDINADO JUNTOS NEGOCIEM O
DESEMPENHO ESPERADO E QUE O ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO SEJA
OPERACIONALIZADO POR MEIO DE REUNIES PERIDICAS ENTRE CHEFIA E
SUBORDINADO.
ITEM 1. (CESPE / IBAMA) ALGUNS ASPECTOS SO FUNDAMENTAIS PARA
O FORTALECIMENTO DO SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS, TAIS
COMO: HABILIDADE DOS EXECUTIVOS EM TOMAREM DECISES COM
INFORMAES; HABILIDADE EM IDENTIFICAR A NECESSIDADE DE
INFORMAES; APOIO DOS VRIOS PLANEJAMENTOS EXISTENTES NA
ORGANIZAO

ITEM 2. (CESPE / MINISTRIO DAS COMUNICAES) A GESTO DE

RECURSOS HUMANOS TEM POR OBJETIVO CONQUISTAR E MANTER AS
PESSOAS NA ORGANIZAO, TRABALHANDO E DANDO O MXIMO DE SI,
COM UMA ATITUDE POSITIVA E FAVORVEL

ITEM 3. (CESPE / SEBRAE) OS SUBSISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS

DEVEM TER FOCO FUNCIONAL, SENDO CADA REA FUNDAMENTALMENTE
RESPONSVEL PELA SUA PARTE NO PROCESSO.
ITEM 4. (CESPE / INMETRO) O SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
NO DEVE SER CONFUNDIDO COM O SISTEMA INFORMATIZADO, POIS
ESTE APENAS UM MEIO DE VIABILIZAR O SISTEMA DE INFORMAES
GERENCIAIS

ITEM 5. (CESPE / INMETRO) AS TECNOLOGIAS USADAS PARA O

TRATAMENTO DE INFORMAES NA EMPRESA FORMAM UM ARCABOUO
TECNOLGICO CONSISTENTE QUE POR SI S AGREGA VALOR E
CONTRIBUI PARA O SUCESSO DA EMPRESA, AINDA QUE NO ESTEJAM
DANDO SUPORTE A SISTEMAS CORPORATIVOS INTEGRADOS E NO
SEJAM COERENTES COM OS OBJETIVOS E A MISSO DA ORGANIZAO.

ITEM 6. (CESPE / INMETRO) UM EXECUTIVO NO PRECISA SABER COMO

FUNCIONA UM SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS, MAS APENAS,
COMO US-LO.
ITEM 7. (CESPE / INMETRO) IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE
INFORMAO DOS GRUPOS E INDIVDUOS QUE INTEGRAM A
ORGANIZAO E DE SEU PBLICO EXTERNO UM PASSO FUNDAMENTAL
PARA QUE POSSAM SER DESENVOLVIDOS PRODUTOS INFORMACIONAIS
ORIENTADOS ESPECIFICAMENTE PARA CADA GRUPO E NECESSIDADE

ITEM 8. (CESPE / SEBRAE) O DESENVOLVIMENTO DAS AES DA REA

DE GESTO DE PESSOAS DEVE ESTAR VINCULADO AO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DA ORGANIZAO

ITEM 9. (CESPE / INMETRO) A EMPRESA DEVE CONCENTRAR SEUS

INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA DE PONTA, PARA COMPENSAR AS
EVENTUAIS DEFICINCIAS DOS DEMAIS FATORES NECESSRIOS
INCORPORAO E APLICAO BEM SUCEDIDA DA TECNOLOGIA NOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.
ITEM 10. (CESPE / TST) A REA DE RECURSOS HUMANOS EXERCE O
PAPEL DE AUXILIAR UMA ORGANIZAO NO ALCANCE DOS SEUS
OBJETIVOS, DEVENDO FACILITAR O PROCESSO DE CONTRATAO E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA ESSE FIM

ITEM 11. (CESPE / FUNAG) UM SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

(SIG) EFICAZ DEVE SER ESTRUTURADO, DESENVOLVIDO E
IMPLEMENTADO COM BASE NAS REAS-FINS E NAS SUAS RESPECTIVAS
ATIVIDADES, POIS AS DECISES DE MAIOR RELEVNCIA PARA O
CRESCIMENTO E PERPETUIDADE DE UMA ORGANIZAO REFEREM-SE AO
ATENDIMENTO AOS SEUS PBLICOS.

ITEM 12. (CESPE / INMETRO) INFORMAO O PRODUTO DA ANLISE

DOS DADOS EXISTENTES NA EMPRESA, DEVIDAMENTE REGISTRADOS,
CLASSIFICADOS, ORGANIZADOS, RELACIONADOS E INTERPRETADOS EM
UM DETERMINADO CONTEXTO, PARA TRANSMITIR CONHECIMENTO E
PERMITIR A TOMADA DE DECISO DE FORMA OTIMIZADA
ITEM 13. (CESPE / TST) EM UM RGO, A REA DESIGNADA PARA
COORDENAR O SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DEVE
REALIZAR SEU TRABALHO COM FOCO NO QUE FOI PLANEJADO,
BUSCANDO PRESERVAR AS FRONTEIRAS DA SUA REA EM RELAO S
OUTRAS QUE COMPEM O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS, E
ATUANDO DENTRO DESSAS FRONTEIRAS.

ITEM 14. (CESPE / TJ AMAP) AS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS

DEPENDEM DA CULTURA QUE PERMEIA A ORGANIZAO E BUSCAM
ADAPTAR AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS S DEMANDAS
ORGANIZACIONAIS

ITEM 15. (CESPE / FUNAG) UM SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

(SIG) UM PROCESSO DE TRANSFORMAO DE DADOS EM
INFORMAES TEIS NO PROCESSO DECISRIO DE UMA ORGANIZAO
ITEM 16. (CESPE / TST) NOS PROCESSOS DE SELEO OU DE
PROMOO DE PESSOAL, O ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS DEVE
GERENCIAR TODAS AS ETAPAS E DEFINIR QUAIS INDIVDUOS DEVERO
SER CONTRATADOS OU PROMOVIDOS NA ORGANIZAO.
RECURSOS MATERIAIS
(CESPE / SEAD FUNESA) OBJETIVO DA
ADMINISTRAO DE MATERIAIS MAXIMIZAR A
UTILIZAO DOS RECURSOS DA EMPRESA
(CESPE / CNPQ) UMA DAS FUNES PRECPUAS DO
ADMINISTRADOR DE MATERIAIS MINIMIZAR O USO
DOS RECURSOS ENVOLVIDOS NA REA LOGSTICA DA
EMPRESA, VISANDO ECONOMIA E EFICINCIA.
(CESPE / STM - ADAPTADA) A ADMINISTRAO DE
MATERIAIS VISA A COLOCAR OS MATERIAIS
NECESSRIOS NA QUANTIDADE CERTA, NO LOCAL
CERTO E NO TEMPO CERTO DISPOSIO DOS
RGOS QUE COMPEM O PROCESSO PRODUTIVO DA
EMPRESA
(CESPE / PETROBRAS - ADAPTADA) ALM DO CONTROLE
DE ESTOQUES, A REA DE GESTO DE MATERIAIS
ENGLOBA AS ATIVIDADES DE COMPRA, ALMOXARIFADO,
MOVIMENTAO E DISTRIBUIO DE MATERIAIS

(CESPE / FUB) A CONSERVAO DOS ESTOQUES EM

PERFEITO ESTADO, QUE TEM POR OBJETIVO REDUZIR AS
PERDAS DA ORGANIZAO, UMA ATIVIDADE TPICA DA
ADMINISTRAO FINANCEIRA.
(IFC / UFSC) EM RELAO AOS ATRIBUTOS PARA A CLASSIFICAO DE
MATERIAIS, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA.
A) CRIATIVIDADE, INOVAO E FLEXIBILIDADE.
B) MUDANA, ADAPTAO E ESTRATGIA.
C) ABRANGNCIA, CRIATIVIDADE E INOVAO.
D) ABRANGNCIA, FLEXIBILIDADE E PRATICIDADE
E) PRATICIDADE, ESTRATGIA E REORGANIZAO.

(CESPE / SESA ES) SIMPLIFICAO, ESPECIFICAO E NORMALIZAO SO

ETAPAS DA CLASSIFICAO DE MATERIAIS

(CESPE / ABIN) CONSIDERE QUE, NO ESTOQUE DE UMA OFICINA MECNICA,

HAJA VRIOS PARAFUSOS DE DIFERENTES TIPOS. NESSA SITUAO, NO
CONTROLE DE ESTOQUE, TODOS OS PARAFUSOS DEVEM SER
CONSIDERADOS UM MESMO ITEM DE CONSUMO, ATRIBUINDO-SE A ESSE
ITEM UMA NICA CODIFICAO.
RECURSO MATERIAL = REFERE-SE AOS ELEMENTOS FSICOS EMPREGADOS
POR UMA ORGANIZAO QUE CONCORREM PARA A CONSTITUIO DE
SEU PRODUTO FINAL, PODENDO ESTE PRODUTO FINAL SER UM
MATERIAL PROCESSADO OU UM SERVIO. A NATUREZA DO RECURSO
MATERIAL NO PERMANENTE. ALM DISSO, GERALMENTE POSSVEL
ARMAZEN-LO EM ESTOQUES.

NA CONTABILIDADE, RECURSOS MATERIAIS PODEM SER APROXIMADOS

DO CONCEITO DE BENS DE VENDA (MERCADORIAS, MATRIAS-PRIMAS,
PRODUTOS EM FABRICAO E PRODUTOS PRONTOS), CARECENDO
APENAS DOS MATERIAIS AUXILIARES (POR EXEMPLO, MATERIAL DE
EXPEDIENTE).
RECURSO PATRIMONIAL = REFERE-SE AOS ELEMENTOS FSICOS
EMPREGADOS POR UMA ORGANIZAO QUE SO DESTINADOS
MANUTENO DAS ATIVIDADES DE UMA ORGANIZAO. A NATUREZA DO
RECURSO PATRIMONIAL PERMANENTE. ALM DISSO, NEM SEMPRE
POSSVEL ARMAZEN-LO EM ESTOQUES.

NA CONTABILIDADE, OS RECURSOS PATRIMONIAIS REFEREM-SE AO

CONCEITO DE BENS DE USO, OU ATIVO IMOBILIZADO DE UMA
ORGANIZAO (IMVEIS, TERRENOS, MVEIS E UTENSLIOS, VECULOS,
MQUINAS E EQUIPAMENTOS, COMPUTADORES E TERMINAIS,
INSTALAES ETC), TOMADOS EM CONJUNTO COM SEUS ATIVOS
INTANGVEIS.
A CLASSIFICAO DOS ITENS DE MATERIAL UM
PROCEDIMENTO NECESSRIO A FIM DE RACIONALIZAR O
CONTROLE DE MATERIAIS EM ESTOQUE.
TRATA-SE DE UM PROCEDIMENTO DE AGLUTINAO DE
MATERIAIS POR CARACTERSTICAS SEMELHANTES,
SERVINDO DE INFORMAO GERENCIAL AO
ADMINISTRADOR DE MATERIAIS, QUE SE TORNA CAPAZ DE
VOLTAR SUA ATENO A DETERMINADA(S) CATEGORIA(S)
DE MATERIAL(IS), AO INVS DE TENTAR, EM VO, LIDAR
COM UMA INFINIDADE DE ITENS DE MATERIAIS.
SEM UMA CLASSIFICAO DE MATERIAIS BEM DEFINIDA,
SERIA QUASE IMPOSSVEL AO GESTOR DE MATERIAIS
ADMINISTRAR SEUS ESTOQUES.
ATRIBUTOS E ETAPAS DA CLASSIFICAO DE MATERIAIS

ABRANGNCIA = A CLASSIFICAO DEVE ABORDAR UMA SRIE DE

CARACTERSTICAS DOS MATERIAIS, CARACTERIZANDO-OS DE FORMA
ABRANGENTE. ASPECTOS FSICOS, FINANCEIROS, CONTBEIS...SO TODOS
FUNDAMENTAIS EM UM SISTEMA DE CLASSIFICAO ABRANGENTE.

FLEXIBILIDADE = SEGUNDO VIANA (2000), UM SISTEMA DE CLASSIFICAO

FLEXVEL AQUELE QUE PERMITE INTERFACES ENTRE OS DIVERSOS TIPOS DE
CLASSIFICAO, DE MODO A OBTER UMA VISO AMPLA DA GESTO DE
ESTOQUES. ENQUANTO A ABRANGNCIA TEM A VER COM AS CARACTERSTICAS
DO MATERIAL, A FLEXIBILIDADE REFERE-SE COMUNICAO ENTRE OS
TIPOS DE CLASSIFICAO, BEM COMO POSSIBILIDADE DE ADAPTAR E
MELHORAR O SISTEMA DE CLASSIFICAO SEMPRE QUE DESEJVEL.

PRATICIDADE = A CLASSIFICAO DEVE SER SIMPLES E DIRETA, SEM

DEMANDAR DO GESTOR PROCEDIMENTOS COMPLEXOS.
 ALM DOS ATRIBUTOS DE UM SISTEMA DE CLASSIFICAO, H DE SE
ABORDAR OS ETAPAS (OU PRINCPIOS) QUE REGEM A CLASSIFICAO DE
MATERIAIS, CONFORME LISTADOS A SEGUIR:

CATALOGAO = ARROLAMENTO DE TODOS OS ITENS DE MATERIAL

EXISTENTES EM ESTOQUE, PERMITINDO UMA IDEIA GERAL DO CONJUNTO;

SIMPLIFICAO = REDUO DA DIVERSIDADE DE ITENS DE MATERIAL

EM ESTOQUE QUE SE DESTINAM A UM MESMO FIM. CASO EXISTAM DOIS
ITENS DE MATERIAL QUE SO EMPREGADOS PARA A MESMA FINALIDADE,
COM O MESMO RESULTADO INDIFERENTEMENTE, OPTA-SE PELA INCLUSO
NO CATLOGO DE MATERIAIS DE APENAS UM DELES. A SIMPLIFICAO
UMA ETAPA QUE ANTECEDE A PADRONIZAO;

IDENTIFICAO (ESPECIFICAO) = DESCRIO MINUCIOSA DO

MATERIAL, POSSIBILITANDO SUA INDIVIDUALIZAO EM UMA LINGUAGEM
FAMILIAR AO MERCADO;
 NORMALIZAO = ESTABELECIMENTO DE NORMAS TCNICAS PARA OS
ITENS DE MATERIAL EM SI, OU PARA SEU EMPREGO COM SEGURANA.
PODE-SE DIZER, DA MESMA FORMA, QUE A NORMALIZAO DE ITENS DE
MATERIAL NECESSRIA PARA A CONSECUO DA PADRONIZAO EM SUA
COMPLETUDE. A ENTIDADE OFICIAL DE NORMALIZAO NO BRASIL A
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT);

PADRONIZAO = UNIFORMIZAO DO EMPREGO E DO TIPO DO

MATERIAL. FACILITA O DILOGO COM O MERCADO, FACILITA O CONTROLE,
PERMITE A INTERCAMBIALIDADE DE SOBRESSALENTES OU DEMAIS
MATERIAIS DE CONSUMO (PEAS, CARTUCHOS DE IMPRESSORAS
PADRONIZADAS, BOBINAS DE FAX ETC.);

CODIFICAO = ATRIBUIO DE UMA SRIE DE NMEROS E/OU LETRAS A

CADA ITEM DE MATERIAL, DE FORMA QUE ESSA INFORMAO, COMPILADA
EM UM NICO CDIGO, REPRESENTE AS CARACTERSTICAS DO ITEM. CADA
ITEM TER, ASSIM, UM NICO CDIGO.
TIPOS (OU CRITRIOS) DE CLASSIFICAO DE
MATERIAIS

VRIOS SO OS TIPOS DE CLASSIFICAO DE MATERIAIS,

DETERMINADOS EM FUNO DAS INFORMAES
GERENCIAIS DESEJADAS PELO GESTOR DE MATERIAIS.
VEREMOS, A SEGUIR OS PRINCIPAIS TIPOS DE
CLASSIFICAO:
A) POSSIBILIDADE DE FAZER OU COMPRAR

ESTA CLASSIFICAO TEM POR OBJETIVO PROVER A

INFORMAO DE QUAIS MATERIAIS PODERO SER PRODUZIDOS
INTERNAMENTE PELA ORGANIZAO, E QUAIS DEVERO SER
ADQUIRIDOS NO MERCADO. AS CATEGORIAS DE CLASSIFICAO
PODEM SER ASSIM LISTADAS:

MATERIAIS A SEREM PRODUZIDOS INTERNAMENTE;

MATERIAIS A SEREM ADQUIRIDOS;
MATERIAIS A SEREM RECONDICIONADOS (RECUPERADOS)
INTERNAMENTE;
MATERIAIS A SEREM PRODUZIDOS OU ADQUIRIDOS (DEPENDE DE
ANLISE CASO-ACASO PELA ORGANIZAO).
A deciso sobre produzir ou adquirir um item de
material no mercado tomada pela cpula da
organizao, considerando os custos e a estrutura
envolvida. Nesse contexto, h duas estratgias
possveis: a verticalizao e a horizontalizao:

VERTICALIZAO PRODUZ-SE (OU TENTA-SE PRODUZIR)

INTERNAMENTE TUDO O QUE PUDER. ESSA ESTRATGIA FOI DOMINANTE
NAS GRANDES EMPRESAS, AT O FINAL DO SCULO PASSADO, NO
INTUITO DE ASSEGURAR A INDEPENDNCIA DE TERCEIROS

HORIZONTALIZAO COMPRA-SE DE TERCEIROS O MXIMO DE ITENS

QUE IRO COMPOR O PRODUTO FINAL. ESTA ESTRATGIA A GRANDE
TENDNCIA DAS EMPRESAS MODERNAS.
B) POR DEMANDA:

MATERIAIS DE ESTOQUE: SO OS MATERIAIS QUE, DADA

A PREVISIBILIDADE DA DEMANDA PELA ORGANIZAO,
DEVEM SER MANTIDOS EM ESTOQUE.

MATERIAIS NO-DE-ESTOQUE: SO OS MATERIAIS QUE,

DADA A IMPREVISIBILIDADE DA DEMANDA PELA
ORGANIZAO, NO TEM NECESSIDADE DE ESTAREM EM
ESTOQUE. (LEMBRE-SE: ESTOQUE GERA CUSTOS
ORGANIZAO!!)
C) POR APLICAO NA ORGANIZAO:
MATRIA-PRIMA: SUBSTNCIA QUE TOMA PARTE NO PROCESSO DE
PRODUO, INCORPORANDO FISICAMENTE O PRODUTO FINAL. MADEIRA, NA
INDSTRIA DE MVEIS
PRODUTO INTERMEDIRIO OU EM PROCESSO: O PRODUTO QUE
TOMAR PARTE NO PRODUTO FINAL, SEM QUE HAJA ALTERAO EM SUAS
PROPRIEDADES QUMICAS OU FSICAS. PODEM SER ADQUIRIDAS DE OUTRA
ORGANIZAO, OU FABRICADAS INTERNAMENTE. BANCOS DE CARRO, NA
INDSTRIA AUTOMOTIVA
PRODUTO FINAL OU ACABADO: AQUELE QUE REPRESENTA O OBJETIVO
FINAL DA ORGANIZAO, ESTANDO PRONTO PARA COMERCIALIZAO.
MATERIAL AUXILIAR: UTILIZADO NO PROCESSO DE
PRODUO/FABRICAO, SEM QUE SE INCORPORE AO PRODUTO FINAL. VAI
DESDE O MATERIAL DE EXPEDIENTE UTILIZADO (PAPEL, CANETA), AT
FERRAMENTAS, ALM DOS MATERIAIS POR VENTURA CONSUMIDOS COMO
COMBUSTVEIS (LEO DIESEL,
(CESPE / ANATEL) SE DETERMINADO RGO PBLICO
ADQUIRIR 50 CARTUCHOS DE TONER PARA AS SUAS
IMPRESSORAS A LASER, TAIS PRODUTOS DEVERO SER
CONSIDERADOS COMO PRODUTOS ACABADOS PARA O
REFERIDO RGO.
D) POR PERICULOSIDADE

MATERIAIS PERIGOSOS SO AQUELES QUE OFERECEM

RISCO, EM ESPECIAL DURANTE AS ATIVIDADES DE
MANUSEIO E TRANSPORTE. NESTA CATEGORIA, ESTO
INSERIDOS OS EXPLOSIVOS, LQUIDOS E SLIDOS
INFLAMVEIS, MATERIAIS RADIOATIVOS, CORROSIVOS,
OXIDANTES ETC.
E) POR PERECIBILIDADE

TRATA-SE DE UMA CLASSIFICAO QUE LEVA EM CONTA O

DESAPARECIMENTO DAS PROPRIEDADES FSICO-QUMICAS
DO MATERIAL. GNEROS ALIMENTCIOS, VACINAS,
MATERIAIS PARA TESTES LABORATORIAIS, ENTRE OUTROS,
SO CONSIDERADOS PERECVEIS, J QUE ESTO SUJEITOS
DETERIORAO E DECOMPOSIO.
F) POR IMPORTNCIA OPERACIONAL (CLASSIFICAO
XYZ)

A CLASSIFICAO XYZ AVALIA O GRAU DE CRITICIDADE

OU DE IMPRESCINDIBILIDADE DO ITEM DE MATERIAL NAS
ATIVIDADES DESEMPENHADAS PELA ORGANIZAO.
(CESPE / CNPQ) O PROFISSIONAL QUE ATUA NA
ADMINISTRAO DE MATERIAIS DEVE DEDICAR
ATENO AO CONTROLE DOS MATERIAIS CRTICOS, OS
QUAIS DEVEM SER SUBMETIDOS AO CONTROLE DE
OBSOLESCNCIA DE FORMA CONTNUA E PERIDICA.
G) POR VALOR ECONMICO (CURVA ABC)

O MTODO DA CURVA ABC OU PRINCPIO DE PARETO

(OU, AINDA, CURVA 80-20), UMA FERRAMENTA SEGUNDO
A QUAL OS ITENS DE MATERIAL EM ESTOQUE SO
CLASSIFICADOS DE ACORDO COM SUA IMPORTNCIA,
GERALMENTE FINANCEIRA.
GESTO DE ESTOQUES
ESTOQUE TODA E QUALQUER PORO ARMAZENADA DE MATERIAL, COM
VALOR ECONMICO PARA A ORGANIZAO, QUE RESERVADA PARA EMPREGO
EM MOMENTO FUTURO, QUANDO SE MOSTRAR NECESSRIA S ATIVIDADES
ORGANIZACIONAIS.
MAS, AFINAL, QUAIS OS MOTIVOS PARA O USO DE ESTOQUES? AS RAZES
PODEM SER ASSIM SINTETIZADAS:

ESTOQUES PODEM PROTEGER AS ORGANIZAES DE EVENTUAIS

OSCILAES DE DEMANDA
ESTOQUES PODEM PROTEGER AS ORGANIZAES DE EVENTUAIS
OSCILAES DE MERCADO
ESTOQUES PODEM SER UMA OPORTUNIDADE DE INVESTIMENTO
ESTOQUES PODEM PROTEGER DE ATRASOS
GRANDES ESTOQUES PODEM IMPLICAR ECONOMIA DE ESCALA
OS CUSTOS DE ESTOQUES

ALM DO PRPRIO CUSTO DOS ITENS DE MATERIAL QUE

COMPEM O ESTOQUE (GASTO DA COMPRA OU NA
PRODUO DOS BENS), H OUTROS CUSTOS
RELACIONADOS AOS ESTOQUES, QUE PODEM SER
DIDATICAMENTE DIVIDIDOS EM TRS CATEGORIAS:

CUSTOS DIRETAMENTE PROPORCIONAIS

CUSTOS INVERSAMENTE PROPORCIONAIS
CUSTOS INDEPENDENTES.
MTODOS DE PREVISO DA DEMANDA

O PRIMEIRO PASSO PARA QUE POSSAMOS PENSAR EM

PREVISO DE ESTOQUES CONSEGUIRMOS TER UMA
PREVISO DO CONSUMO DE DETERMINADO ITEM DE
MATERIAL QUE SEJA A MAIS PRXIMA DA REALIDADE.
CASO HAJA INFORMAES INCORRETAS NA PREVISO DE
CONSUMO, DUAS SITUAES PODEM OCORRER:

ACENTUAO DE CUSTOS DE ESTOQUE:

CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUE:
 comum a diviso das informaes utilizadas na previso da
demanda em duas categorias:
H, ainda, trs grupos dentro dos quais podemos classificar as tcnicas
de previso de consumo:
NVEIS DE ESTOQUE E SISTEMAS DE REPOSIO: SISTEMA DE REPOSIO
PERIDICA E SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA (PONTO DE PEDIDO)

H DOIS SISTEMAS PRINCIPAIS DE REPOSIO DE ESTOQUE: PERIDICO E

CONTNUO, CUJAS CARATERSTICAS PRINCIPAIS SO ABORDADAS A SEGUIR.

SISTEMA DE REPOSIO PERIDICA = MODELO DE ESTOQUE MXIMO

= MODELO DE INTERVALO PADRO = OS PEDIDOS PARA REPOSIO DE
ESTOQUES SO FEITOS PERIODICAMENTE. A QUANTIDADE COMPRADA,
SOMADA COM A EXISTENTE EM ESTOQUE, DEVE SER SUFICIENTE PARA
ATENDER O CONSUMO AT A CHEGADA DA ENCOMENDA SEGUINTE.
GUARDADAS AS PROPORES, O SISTEMA UTILIZADO POR QUEM VAI AO
SUPERMERCADO UMA VEZ POR SEMANA, POR EXEMPLO. NESTE MODELO,
DECORRIDO UM CERTO PERODO T, VERIFICA-SE O QUE FALTA PARA CHEGAR
AO ESTOQUE MXIMO (EMX) E FAZ-SE O PEDIDO DO LOTE DE COMPRA
(LC).
 SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA = SEMPRE QUE O ESTOQUE ATINGIR
UMA DETERMINADA QUANTIDADE, UM NOVO PEDIDO DE COMPRA
EMITIDO. ESTA QUANTIDADE CHAMADA DE PONTO DE PEDIDO. SERIA
SEMELHANTE AO SISTEMA UTILIZADO POR QUEM VAI AO
SUPERMERCADO SOMENTE QUANDO A GELADEIRA EST FICANDO VAZIA.
PLANEJAMENTO E POLTICAS DE ADMINISTRAO DE ESTOQUES:
SISTEMAS DE PRODUO EMPURRADA (TRADICIONAL) E PUXADA (JUST
IN TIME)

O INTUITO PRINCIPAL DO GESTOR DE ESTOQUES A MANUTENO DE

UM ELEVADO NVEL DE SERVIO, OU SEJA, QUE UM PERCENTUAL ELEVADO
DAS REQUISIES DE MATERIAL A ELE DIRIGIDAS SEJAM EFETIVAMENTE
ATENDIDAS. PARA TANTO, H, BASICAMENTE, DUAS OPES EM TERMOS
DE POLTICAS DE ADMINISTRAO DE ESTOQUES:

MANUTENO DE ELEVADOS NVEIS DE ESTOQUE; OU

MANUTENO DE NVEIS MNIMOS DE ESTOQUE, MAS SEMPRE QUE FOR
NECESSRIO, O FORNECEDOR EXTERNO IR PROVER UMA ENTREGA DE
MATERIAL COM A DEVIDA CELERIDADE (RAPIDEZ).
 A PRIMEIRA OPO (MANUTENO DE ELEVADOR NVEIS DE ESTOQUE) FOI
A POLTICA QUE PREDOMINOU POR GRANDE PARTE DO SCULO PASSADO,
CONSOLIDANDO O CHAMADO SISTEMA TRADICIONAL DE ABASTECIMENTO.

A SEGUNDA OPO, POR SUA VEZ, REFERENTE A UMA POLTICA MAIS

RECENTE, ORIGINADA NO JAPO DO PS-GUERRA: A CHAMADA FILOSOFIA
JUST IN TIME. PRELIMINARMENTE, PODE-SE DIZER QUE O JUST IN TIME UMA
FILOSOFIA DE GESTO DE ESTOQUE QUE DEFENDE A MINIMIZAO DOS
NVEIS ESTOCADOS COMO FORMA DE REDUO DE DESPERDCIOS.

ASSIM, AO PASSO QUE O JUST IN TIME UMA ABORDAGEM METODOLGICA

DE TRABALHO, O KANBAN UMA FERRAMENTA DE CONTROLE DE ESTOQUE,
INSERIDA NA FILOSOFIA DO JUST IN TIME.
 O IMPORTANTE LEMBRARMOS QUE O SISTEMA JUST-IN-TIME PRIMA PELO
ESTOQUE NULO, CONSIDERANDO-O UM VERDADEIRO DESPERDCIO DE
INVESTIMENTOS. O JUST-IN-TIME / KANBAN TROUXE UMA QUEBRA DE
PARADIGMA COM RELAO AO CHAMADO SISTEMA TRADICIONAL DE
ABASTECIMENTO.

NO SISTEMA TRADICIONAL DE ABASTECIMENTO, O QUE IMPORTA A

PRODUO DE ITENS DE MATERIAL EM CADA ETAPA DO PROCESSO
PRODUTIVO, EMPURRANDO-OS PARA A PRXIMA ETAPA (= SISTEMA DE
PRODUO EMPURRADA). O FOCO, NESSE CASO, A PREVISO DA DEMANDA.

J NO JUST IN TIME / KANBAN, O FOCO A DEMANDA EFETIVA, SENDO QUE

ESTA PUXA A PRODUO (= SISTEMA DE PRODUO PUXADA).
DEPENDENDO DA VELOCIDADE DA PRODUO, OS ESTOQUES SO REPOSTOS
COM MAIOR OU MENOR RAPIDEZ.
MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUE

H, NO ENTANTO, TRS MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUE MAIS

COMUMENTE EMPREGADOS NAS ORGANIZAES. SO ELES:
COMPRAS

DE ACORDO COM CHIAVENATO: O RGO DE COMPRAS HOJE

CONSIDERADO UM CENTRO DE LUCRO E NO SIMPLESMENTE UM CENTRO DE
CUSTO, UMA VEZ QUE, QUANDO BEM ADMINISTRADO, PODE TRAZER
CONSIDERVEIS ECONOMIAS, VANTAGENS E LUCROS PARA A EMPRESA..
O PROCESSO DE COMPRAS, COMO QUASE TODOS OS PROCESSOS DA AM, DEVE
ANALISADO DE FORMA AMPLA, POIS ENVOLVE DESDE A PROGRAMAO DE
COMPRAS (LOCALIZAO DE FORNECEDORES, NEGOCIAES...), PASSANDO
PELO ACOMPANHAMENTO DOS PEDIDOS, PELO DISPNDIO FINANCEIRO, AT
CHEGAR O MOMENTO EM QUE OS MATERIAIS SO RECEBIDOS E VERIFICADOS
NA EMPRESA.
MODALIDADES DE COMPRAS
AS MODALIDADES DE COMPRAS NO SO MAIS DO QUE CLASSIFICAES
QUE SE REFEREM AOS MODOS COMO EU POSSO DIVIDI-LAS.
COMPRA VOLTADA PARA O INVESTIMENTO: OS BENS ASSIM ADQUIRIDOS
NO INTEGRARO O PRODUTO FINAL, MAS FARO PARTE DO ATIVO
IMOBILIZADO DA EMPRESA. TODA VEZ QUE A EMPRESA COMPRA UM PRDIO,
MQUINAS DE PRODUO, OU AT AS CADEIRAS ONDE OS FUNCIONRIOS
SENTAM, EST COMPRANDO VOLTANDO SEU FOCO PARA O INVESTIMENTO,
POIS NO TEM INTENO DE VENDER ESSES ITENS NO MERCADO.
COMPRA VOLTADA PARA O CONSUMO: FALAMOS AQUI DAQUELES MATERIAIS
QUE COMPEM O PROCESSO PRODUTIVO.
COMPRA LOCAL: SEM COMPLICAES: SO AS COMPRAS FEITAS NO MESMO
PAS DA EMPRESA COMPRADORA.
COMPRA IMPORTADA: O FORNECEDOR DOS PRODUTOS ENCONTRA-SE EM
OUTRO PAS QUE NO O DO COMPRADOR.
TAMBM POSSO CLASSIFICAR AS COMPRAS DE ACORDO COM SEU NVEL DE
FORMALIZAO:

COMPRA FORMAL: ESSAS AQUI SO MAIS COMUNS NO SETOR PBLICO, FACE

EXIGNCIA DE LICITAO E OUTRAS EXIGNCIAS BUROCRTICAS
ATINENTES AO DIREITO FINANCEIRO. SO COMPRAS QUE EXIGEM
COMPROVAO DE, SE NO TODAS GRANDES PARTE DOS PROCESSOS QUE AS
JUSTIFICARAM.

COMPRA INFORMAL: POR SUA VEZ, SO COMPRAS QUE NO NECESSITAM

SEGUIR UM RITUAL TO DETALHADO E RGIDO. PENSE NA FEIRA: TUDO
FEITO E COMBINADO DE BOCA, VOC E O FEIRANTE ACERTAM O PREO NA
HORA E VOC SAI COM A VERDURA, SEM NENHUM "PAPEL" QUE COMPROVE A
OPERAO.
OUTRA CLASSIFICAO QUE PODE SER COBRADA (E ESSA SIM EU CONSIDERO
MUITO TIL) A DA URGNCIA NA ENTREGA DO ITEM:
COMPRAS ANTECIPADAS: SO COMPRAS FEITAS COM PLANEJAMENTO. A
EMPRESA COMPRA O ITEM ANTES MESMO DE VIR A PRECISAR DELE.
COMPRAS CONTRATADAS: NESTE CASO, A FIGURA DO CONTRATO DE
FORNECIMENTO GANHA UMA IMPORTNCIA MAIOR. NELE FICAR
DISCRIMINADO A POCA EM QUE O MATERIAL DEVE SER ENTREGUE (NO SENDO
RECOMENDADO NEM QUE A ENTREGA SEJA FEITA ANTES, NEM DEPOIS), OU EM
QUANTAS VEZES A ENTREGA SER FEITA.
COMPRAS EMERGENCIAIS: COMPRAS REALIZADAS QUANDO DEU O POPULAR
"XAB" (QUE DESCONFIO NO SER COM "X"). A NECESSIDADE DA COMPRA NO
FOI PREVISTA COM ANTECEDNCIA, SEJA PELA IMPREVISIBILIDADE DO EVENTO
QUE A PROVOCOU OU PELA PRPRIA FALTA DE PLANEJAMENTO DO GESTOR. ESSE
TIPO DE COMPRA MERECE ATENO ESPECIAL, POIS PREJUDICIAL EMPRESA.
A PRESSA COLOCA O FORNECEDOR EM POSIO DE VANTAGEM, POIS A
EMPRESA NO TEM TEMPO DE PROCURAR MUITOS FORNECEDORES PARA
AVALIAR O PREO. DEVEM SER EVITADAS.
Cadastro de fornecedores
 O FORNECEDOR NO UMA PESSOA DA QUAL A
EMPRESA TENTA TIRAR VANTAGEM, COMPRANDO O
PRODUTO PELO MENOR PREO POSSVEL, AUMENTANDO
SUAS MARGENS. ESSA VISO DE CURTO PRAZO
CONTRRIA IDEIA POR TRS DO CADASTRO. O QUE SE
BUSCA FORMAR ALIANAS ESTRATGICAS VISANDO
INTERESSES COMUNS. S ASSIM SE GARANTIR QUE O
SUPRIMENTO DE MATERIAIS TENHA:

- QUALIDADE
- TEMPESTIVIDADE
- REGULARIDADE
 E QUAIS FORNECEDORES NS QUEREMOS EM NOSSO
CADASTRO? OS MELHORES! E OS MELHORES SERO
AQUELES QUE:

- TENHAM CONDIES DE FORNECER O MATERIAL OU

EXECUTAR OS SERVIOS NA QUANTIDADE, QUALIDADE E
PRAZO CERTOS;
- POSSAM TORNAR-SE UMA FONTE REGULAR DE
SUPRIMENTOS DE MATERIAIS OU DE SERVIOS;
- POSSUAM PREOS E CONDIES COMPETITIVAS.
 - TIPO DE PRODUTO VENDIDO (AUTOEXPLICATIVO N, SE EU QUERO
LMPADAS, O FORNECEDOR TEM DE SER CAPAZ DE FORNECER LMPADAS);
- CAPACIDADE DE PRODUO (O NMERO DE UNIDADES QUE O
FORNECEDOR CAPAZ DE ATENDER POR PEDIDO).
- FACILIDADE DE COMUNICAO E RELACIONAMENTO COM SEUS
CLIENTES
- LOCALIZAO GEOGRFICA (OS PRODUTOS TM DE SAIR DO
FORNECEDOR PARA CHEGAR EMPRESA, E ESTA INFORMAO
RELEVANTE PARA SE ESTIMAR O CUSTO DE FRETE).
- SITUAO DO FORNECEDOR (UMA EMPRESA EM FALNCIA
PROVAVELMENTE NO PODER CONTINUAR A SER FORNECEDORA POR
MUITO TEMPO, E AINDA QUE POSSA, TALVEZ A NOSSA EMPRESA NO SE
INTERESSE POR ELA :P).
 OS PARMETROS USUAIS DE AVALIAO E APROVAO DO FORNECEDOR
(SO AQUELES QUE AUTORIZAM A INCLUSO DO FORNECEDOR NO
CADASTRO, SEM ISSO, A EMPRESA NEM QUER SABER QUE AQUELE
FORNECEDOR EXISTE):

- PREO
- QUALIDADE
- CONDIES DE PAGAMENTO
- CONDIES DE EMBALAGEM E TRANSPORTE
 UMA VEZ PREENCHIDOS OS REQUISITOS ACIMA NOS PATAMARES
DESEJADOS (CADA EMPRESA TER O SEU CONFORME SUA SITUAO), DEVE
HAVER UMA ANLISE INICIAL DAS ENTREGAS, PARA QUE A EMPRESA AVALIE:

- CUMPRIMENTO DOS PRAZOS DE ENTREGA;

- MANUTENO DOS PADRES DE QUALIDADE;
- POLTICA DE PREOS AO LONGO DO TEMPO;
- ASSISTNCIA TCNICA
(CESPE / TRT 16 REGIO) ESTOQUE TODA PORO ARMAZENADA DE
MERCADORIA, OU SEJA, AQUILO QUE RESERVADO PARA SER UTILIZADO
EM TEMPO OPORTUNO

(CESPE / ANATEL) ESTOQUE PODE SER ENTENDIDO COMO A ACUMULAO

DE RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAO OU
QUALQUER OUTRO TIPO DE RECURSO ARMAZENADO

(CESPE / SEAD FUNESA SE) SO FUNES DOS ESTOQUES: GARANTIR O

ABASTECIMENTO DE MATERIAIS EMPRESA, NEUTRALIZANDO EVENTUAIS
ATRASOS NO FORNECIMENTO OU SAZONALIDADES NO SUPRIMENTO, E
PROPORCIONAR ECONOMIA DE ESCALA
(CESPE / TSE) PARA UMA ADEQUADA GESTO DE MATERIAIS ESSENCIAIS AO
FUNCIONAMENTO DE SUAS OPERAES, AS ORGANIZAES DEVEM
MAXIMIZAR OS INVESTIMENTOS EM ESTOQUE DESSES MATERIAIS.

(CESPE / IFB) O CUSTO DE ESTOQUE COMPOSTO POR VRIOS CUSTOS:

DO ITEM, DE MANUTENO, DE CAPITAL, DE ARMAZENAMENTO, DE RISCOS
E DE PEDIDOS

(CESPE / MPU) O CUSTO DO ESTOQUE DE SEGURANA DEVE SER

CALCULADO USANDO-SE OS JUROS CORRESPONDENTES IMOBILIZAO
DO CAPITAL NECESSRIO PARA MANT-LO, SENDO, NESSE CASO,
DESNECESSRIO CONSIDERAR CUSTOS DE ARMAZENAGEM, SEGURO,
DEPRECIAO.
(CESPE / ANATEL) H RELAO DIRETAMENTE PROPORCIONAL ENTRE O
CUSTO DE ARMAZENAGEM E A QUANTIDADE DE PRODUTOS EXISTENTE EM
ESTOQUE. NO ENTANTO, QUANDO O ESTOQUE ESTIVER ZERADO, AINDA
ASSIM HAVER UM MNIMO DE CUSTO DE ARMAZENAGEM

(CESPE / TSE) A OCORRNCIA DE CUSTOS DE ARMAZENAGEM DEPENDE DA

EXISTNCIA DE MATERIAIS EM ESTOQUE E DO TEMPO DE PERMANNCIA
DESSES MATERIAIS NO ESTOQUE.

(CESPE / MRE) MANTER OS ESTOQUES SEM QUALQUER ITEM ARMAZENADO

UMA DAS ESTRATGIAS PARA ELIMINAR OS CUSTOS DE ARMAZENAMENTO.
AS COMPRAS GOVERNAMENTAIS: NOES
GERAIS
 RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM,
ENTRADA, CONFERNCIA, CRITRIOS
E TCNICAS DE ARMAZENAGEM.
DENTRE AS ATRIBUIES DOS GESTORES DA
ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO FSICA DE MATRIAS,
GONALVES CITA AS SEGUINTES:

RECEBIMENTO DOS MATERIAIS;

IDENTIFICAO DOS MATERIAIS;
TRANSPORTE E MOVIMENTAO FSICA DOS MATERIAIS
PARA AS REAS DE ARMAZENAGEM.
ARMAZENAMENTO DOS MATERIAIS;
CONTROLE DA LOCALIZAO FSICA DOS MATERIAIS;
FORNECIMENTO DOS MATERIAIS.
OS PRINCIPAIS ELEMENTOS ENVOLVIDOS NO RECEBIMENTO DE MATERIAIS SO:

- O ESPAO FSICO, DIZ RESPEITO AO LOCAL QUE OS PRODUTOS SERO

RECEBIDOS E TAMBM AO ESPAO PARA MANOBRAS DE VECULOS E PARA
DISPOSIO DAS MATRIAS-PRIMAS;
- RECURSOS DE INFORMTICA, DIZEM RESPEITO AO CONTROLE DE
RECEBIMENTO E AO USO EQUIPAMENTOS TAIS COMO LEITORES DE CDIGO
DE BARRAS;
- EQUIPAMENTO DE CARGA E DESCARGA, COMO EMPILHADEIRAS;
- PESSOAL TREINADO E QUALIFICADO;
- E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS.

O RECEBIMENTO DE MATERIAIS UMA ATIVIDADE INTIMAMENTE LIGADA AO

CONTROLE DE ESTOQUES. AS ATIVIDADES DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS SO
DOCUMENTADAS NO QUE SE CHAMA RELATRIO DE RECEBIMENTO
 O RECEBIMENTO DE MATERIAIS UMA ATIVIDADE
INTIMAMENTE LIGADA AO CONTROLE DE ESTOQUES. AS
ATIVIDADES DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS SO
DOCUMENTADAS NO QUE SE CHAMA RELATRIO DE
RECEBIMENTO

UMA ARMAZENAGEM ADEQUADA TEM COMO

OBJETIVOS:

- CONSERVAR OS MATERIAIS;
- PERMITIR QUE ESTES ESTEJAM PRXIMOS DO SISTEMA
PRODUTIVO NO MOMENTO EM QUE FOREM
REQUISITADOS.
 PODEM, ENTO, SER ELENCADOS COMO OBJETIVOS DA ARMAZENAGEM
ADEQUADA, DENTRE OUTROS:

- MAXIMIZAO DA UTILIZAO DO ESPAO FSICO (UTILIZAO ADEQUADA);

- PROTEO (CONSERVAO) DOS MATERIAIS ;
- FACILIDADE DE ACESSO AO ESTOQUE (OS MATERIAIS PRECISAM ESTAR NO
LOCAL CERTO, NA HORA CERTA E NA QUANTIDADE CERTA);
- DO MESMO MODO PERMITIR A SATISFAO DOS CLIENTES, QUE PODERO
CONTAR COM OS PRODUTOS NO MOMENTO QUE NECESSITAREM (VEJA QUE AO
ESTOCAR, EU DEIXO UM NMERO DE PRODUTOS ACABADOS ARMAZENADOS
EM DEPSITO, QUE PODEM SER ENTREGUES DIRETAMENTE AO CLIENTE);
- FACILITAR O REGISTRO DAS OPERAES (A PARTIR DA ORGANIZAO
ADEQUADA DOS MATERIAIS);
 SEGUNDO POZO: OS FATORES QUE COMPE O CUSTO DE ARMAZENAGEM
SO:

CUSTO DE EDIFICAES;
CUSTO DE MANUTENO;
CUSTO DE MATERIAIS;
CUSTO DE PESSOAL.

HAVER TAMBM OS CUSTOS DE CARREGAMENTO, QUE SO OS CUSTOS

DIRETAMENTE PROPORCIONAIS QUANTIDADE ESTOCADA INCLUEM, ALM
DA DESPESA COM ARMAZENAGEM, OS CUSTOS DE CAPITAL E OUTROS CUSTOS
DECORRENTES DE FATORES DE RISCO DE PERDA DO ESTOQUE, COMO
OBSOLESCNCIA, MANUSEIO INADEQUADO, ROUBO E DANOS. CRITRIOS E
TCNICAS DE ARMAZENAGEM
 QUANTO AOS CRITRIOS UTILIZADOS, OS MAIS COMUNS NA DOUTRINA SO
OS SEGUINTES:

ARMAZENAGEM POR AGRUPAMENTO OU SEMELHANA:

ARMAZENAGEM SEGUNDO O TAMANHO, FORMA OU PESO

ARMAZENAGEM POR FREQUNCIA DE UTILIZAO

ARMAZENAGEM ESPECIAL

POR FIM, A ARMAZENAGEM ESPECIAL PODE SER COMBINADA COM ALGUM

DOS OUTROS CRITRIOS, J QUE UM ITEM PODE, AO MESMO TEMPO, SER
ESPECIAL E FREQUENTEMENTE UTILIZADO. A EU COMBINARIA
ARMAZENAGEM ESPECIAL COM ARMAZENAGEM POR FREQUNCIA DE
UTILIZAO, SEM PROBLEMA NENHUM.
 ANTES DE FALAR DAS TCNICAS DE ARMAZENAGEM, IMPORTANTE QUE
VOC TENHA EM MENTE UMA COISA. A ESCOLHA DAS TCNICAS DEPENDE
MUITO DE ALGUNS FATORES, ENTRE OS QUAIS:

- ESPAO DISPONVEL PARA ESTOCAGEM DOS MATERIAIS

- TIPOS DE MATERIAIS A SEREM ESTOCADOS.

- NMERO DE ITENS A SEREM ESTOCADOS.

- VELOCIDADE DE ATENDIMENTO NECESSRIOS

- TIPO DE EMBALAGEM A SER UTILIZADA.

 DITO ISTO, AS TCNICAS MAIS COMUNS DE ARMAZENAGEM SO AS
SEGUINTES:

- CARGA UNITRIA (USO DE PALLETS)

- CAIXAS OU GAVETAS

- PRATELEIRAS

- RAQUES

- EMPILHAMENTO

- CONTINER
Gesto de estoques
 D-SE O NOME DE INVENTRIO VERIFICAO OU CONFIRMAO DA
EXISTNCIA DE BENS NA INSTITUIO. ESTE INVENTRIO PODE SE DAR
TANTO SOBRE OS MATERIAIS EM ESTOQUE COMO SOBRE OS BENS
PATRIMONIAIS DA ENTIDADE.

O INVENTRIO EM SI CONSISTE NO LEVANTAMENTO FSICO OU CONTAGEM

DOS MATERIAIS PARA QUE OS DADOS OBTIDOS SEJAM COMPARADOS AO
REGISTRO EFETUADO PELA INSTITUIO. DESTA FORMA, INVENTARIAR OS
BENS SIGNIFICA CERTIFICAR-SE DE QUE AS INFORMAES CONSTANTES NO
CONTROLE DA INSTITUIO REFLETEM A REALIDADE.
 E COMO PROCEDER AO INVENTRIO? EXISTEM DUAS MANEIRAS PRINCIPAIS
DE SE FAZER ISSO:

INVENTRIO GERAL OU PERIDICO: ESTES SO FEITOS NO FINAL DO

EXERCCIO FISCAL, E A CONTAGEM E VERIFICAO SE FAZ DE UMA NICA VEZ
PARA TODOS OS ITENS DO ESTOQUE OU PATRIMNIO. COMO VOC DEVE SER
CAPAZ DE IMAGINAR, ISTO LEVAR UM TEMPO CONSIDERVEL PARA SER
FEITO, E DESTA FORMA, A EXECUO DO INVENTRIO GERAL NORMALMENTE
PARALISA AS ATIVIDADES DA REA INVENTARIADA.

INVENTRIO ROTATIVO: O INVENTRIO GERAL CUSTOSO PARA A

INSTITUIO, POIS PARALISAR AS ATIVIDADES DA ENTIDADE. PARA EVITAR
ESTES MALES, EXISTE O INVENTRIO ROTATIVO. NESTES CASOS, HAVER UM
CRONOGRAMA PERIDICO A SE SEGUIDO, FAZENDO-SE A CONTAGEM MS A
MS DE CADA REA PRETENDIDA, DE MANEIRA QUE AO FINAL DO EXERCCIO,
TODAS AS REAS TENHAM SIDO INVENTARIADAS. A VANTAGEM DO MTODO
EST JUSTAMENTE EM NO PARALISAR A ATIVIDADE DA INSTITUIO.
 E COMO FEITO O INVENTRIO? J DISSE PARA VOC QUE IMPOSSVEL
QUE ALGUM LHE DIGA COMO FAZER ALGO, MAS SEMPRE EXISTEM
CRITRIOS A SEREM LEVADOS EM CONSIDERAO. A DOUTRINA COSTUMA
ESTRUTURAR OS PASSOS DA SEGUINTE MANEIRA:

- CONVOCAO DAS EQUIPES DE INVENTARIANTES

- ARRUMAO FSICA
- CARTO DE INVENTRIO
- ATUALIZAO DOS REGISTROS DE ESTOQUE
- CONTAGEM DO ESTOQUE (OU DOS MATERIAIS
- RECONCILIAO E AJUSTES
- IDENTIFICAO
- AGRUPAMENTO
- MENSURAO
- ARROLAMENTO:
- TOMBAMENTO.
 ALIENAR TRANSFERIR A PROPRIEDADE DE UM DETERMINADO BEM A
TERCEIRO. NO DIREITO CIVIL, ESTE TERMO UTILIZADO ESPECIFICAMENTE
NA VENDA DO BEM, NO SE APLICANDO A DOAES OU PERMUTAS.

ENTRETANTO, A ALIENAO CONSISTE NA OPERAO QUE TRANSFERE O

DIREITO DE PROPRIEDADE DO MATERIAL MEDIANTE, VENDA, PERMUTA OU
DOAO.
- ALIENAO DE BENS MVEIS: O ADMINISTRADOR PBLICO NO FAZ
NADA SEM QUE O INTERESSE PBLICO O ESTEJA AMPARANDO. ASSIM
SENDO, NECESSRIO QUE SE COMPROVE O INTERESSE POR TRS DA
OPERAO (PBLICO, POR FAVOR).

FORA ISTO, NECESSRIO QUE OCORRA A DESAFETAO DO BEM, QUE

NADA MAIS DO QUE SUA DESCARACTERIZAO ENQUANTO BEM DE USO
COMUM DO POVO OU BEM DE USO ESPECIAL, POIS ESTAS MODALIDADES
DE BENS PBLICOS SO INALIENVEIS, E CONSEQUENTE
CARACTERIZAO DO BEM ENQUANTO BEM DOMINICAL. E, POR FIM, DEVE
OCORRER LICITAO, SALVO EXCEES.

- ALIENAO DE BENS IMVEIS: DEVE OCORRER TUDO QUE EU MENCIONEI

ACIMA, E MAIS AINDA, DEVE HAVER AUTORIZAO LEGISLATIVA QUE
PERMITA A ALIENAO DO BEM.
(CESPE - EMBASA / ADMINISTRAO) A RESPEITO DE ADMINISTRAO DE MATERIAL E
ASSUNTOS RELACIONADOS, JULGUE O SEGUINTES ITENS. (ADAPTADA)
1 O FLUXO CONTNUO DE MATERIAIS PERMITE REDUZIR O VOLUME DE ESTOQUE; NO ENTANT
O, PARA MANTER O SISTEMA JUSTINTIME,
NECESSRIO HAVER UMA GRANDE QUANTIDADE DE FORNECEDORES.
2 UM SISTEMA LOGSTICO BEM ELABORADO RESPONSVEL POR ENTREGAR MERCADORIAS
/ PRODUTOS / SERVIOS NA QUANTIA CERTA, NO
LOCAL CERTO, NO MOMENTO CERTO, AO MENOR CUSTO POSSVEL
3 O NDICE DE LIQUIDEZ UMA IMPORTANTE FERRAMENTA PARA A GESTO DO PATRIMNIO
DE QUALQUER EMPREENDIMENTO E INDICA A
CAPACIDADE DA ORGANIZAO PARA PAGAR DVIDAS A LONGO PRAZO.
4 DE ACORDO COM A ESCOLA DA QUALIDADE TOTAL, A REA DE ARMAZENAGEM E MOVIME
NTAO DE MATERIAIS TEM RESPONSABILIDADE NA QUALIDADE DOS PRODUTOS/SERVIOS D
A ORGANIZAO
(CESPE - PETROBRS / ADMINISTRADOR) COM RELAO GESTO DE MATERIAIS E DE
ESTOQUES, JULGUE OS ITENS SEGUINTES.

13 ALM DO CONTROLE DE ESTOQUES, A REA DE GESTO DE MATERIAIS ENGLOBA AS ATIV

IDADES DE COMPRA, ALMOXARIFADO,
MOVIMENTAO, CONTROLE E DISTRIBUIO DE MATERIAIS

14 O LOTE ECONMICO DE COMPRA REPRESENTADO PELA SITUAO EM QUE A DEMAND

A POR UM ITEM EST RELACIONADA DEMANDA POR OUTROS ITENS DO ESTOQUE.

15 NO PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS SO PROGRAMADAS AS QUANTI

DADES DE TODOS OS MATERIAIS NECESSRIOS
PARA SUSTENTAR O PRODUTO FINAL DESEJADO
O GESTOR DO ALMOXARIFADO ACERTOU AO
CLASSIFICAR UMA PARTIDA DE PREGOS COMO SENDO
PARTE DOS ITENS A.
O CIMENTO, A AREIA E O FERRO NO DEVEM SER
CONSIDERADOS NA CURVA ABC, POIS SO DE ALTO
CONSUMO EM QUALQUER OBRA, EXIGINDO CONSTANTE
REPOSIO.
(CESPE / IFB / 2011) CERTA EMPRESA CLASSIFICOU SEU ESTOQUE COM
BASE NO SISTEMA ABC. ASSIM, DECIDIU QUE OS ITENS DO GRUPO A
DEVERIAM SER CONTADOS DUAS VEZES POR ANO; OS ITENS B, QUATRO
VEZES POR ANO, E OS ITENS C, UMA VEZ POR MS. H, EM ESTOQUE, 250
ITENS DO GRUPO A, 80 DO GRUPO B E 15 DO GRUPO C. A EMPRESA
APLICOU DE FORMA CORRETA O SISTEMA ABC QUANDO DEFINIU UM
CONTROLE MAIS RIGOROSO PARA OS ITENS C DO ESTOQUE.
(CESGRANRIO / FINEP / 2011) A CLASSIFICAO DE MATERIAIS DE
FUNDAMENTAL IMPORTNCIA PARA UMA BOA GESTO DOS ESTOQUES DE
QUALQUER EMPRESA. COMO EXEMPLOS DE CRITRIOS DE CLASSIFICAO,
TEM-SE O VALOR ANUAL DE CONSUMO, A IMPORTNCIA OPERACIONAL, A
PERECIBILIDADE, ENTRE OUTROS.

DENTRE OS MTODOS ABAIXO, O NICO QUE REPRESENTA UM TIPO DE

CLASSIFICAO DE ESTOQUES :

A) LEAD TIME
B) LEC LOTE ECONMICO DE COMPRAS
C) SWOT
D) CURVA ABC.
E) PONTO DE RESSUPRIMENTO
(CESPE / TJ ES / 2011) PERTENCEM AO INVENTRIO DE
MATERIAL PERMANENTE OS ITENS PATRIMONIAIS DE
DURABILIDADE SUPERIOR A UM ANO E(OU) OS QUE NO
PERCAM A SUA IDENTIDADE FSICA.
(CESPE / MPU / 2010) A DURABILIDADE, A
INCORPORABILIDADE E A TANGIBILIDADE SO
PARMETROS PARA IDENTIFICAO DE MATERIAL
PERMANENTE.
(CESPE / EBC / 2011) O CRITRIO DE DURABILIDADE DEVE
SER O NICO PARMETRO PARA A CLASSIFICAO
ORAMENTRIA DE UM MATERIAL EM CONSUMO OU
PERMANENTE.
Critrio da Durabilidade (...); Critrio da Fragilidade (...); Critrio da Perecibilidade (...);
Critrio da Incorporabilidade (...); Critrio da Transformabilidade (...)
(CESPE / AGU / 2010) CONSIDERANDO QUE CERTA EMPRESA UTILIZE O
SISTEMA DE PONTO DE PEDIDO PARA ATINGIR A MXIMA EFICINCIA DAS
REPOSIES DE SEU ESTOQUE; QUE O CONSUMO DIRIO DE
DETERMINADO ITEM NESSA EMPRESA SEJA DE 120 UNIDADES; QUE O
PERODO DE REABASTECIMENTO DO ITEM SEJA DE 2 DIAS E QUE O
ESTOQUE DE SEGURANA DO ITEM CORRESPONDA AO CONSUMO DE 1
DIA, CORRETO AFIRMAR QUE O PONTO DE PEDIDO DO ITEM EM QUESTO
DE 360 UNIDADES
(CESPE / CMARA DOS DEPUTADOS / 2012) CONSIDERE
QUE UM ITEM DE DETERMINADO ESTOQUE SEJA
CONSUMIDO NA MDIA DE 15 UNIDADES POR MS E QUE
O TEMPO DE REPOSIO DESSE ITEM SEJA DE DOIS
MESES. NESSA SITUAO HIPOTTICA, DADA A
NECESSIDADE DE SE GARANTIR O ESTOQUE MNIMO
PARA DOIS MESES DE CONSUMO, O PONTO DE PEDIDO
SER IGUAL A 60