TRABAJO EN GRUPO,

EN EQUIPO Y LIDERAZGO

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN

DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Direccin Nacional de
Relaciones con la Comunidad
TRABAJO EN GRUPO,
EN EQUIPO Y LIDERAZGO
 Direccin Nacional de Relaciones con la Comunidad

DIRECCIN NACIONAL DE RELACIONES CON LA COMUNIDAD

La Direccin Nacional de Relaciones con la Comunidad es un rea dependiente de la

Secretara de Asuntos Polticos e Institucionales del Ministerio del Interior, Obras Pbli-
cas y Vivienda de la Nacin, orientada a fomentar la articulacin de las relaciones en-
tre el Estado y la Sociedad Civil. Sus acciones estn dirigidas al fortalecimiento de las
organizaciones no gubernamentales, la ciudadana y los funcionarios pblicos locales,
a travs de actividades de promocin, asistencia tcnica, investigacin y capacitacin.

La Direccin Nacional de Relaciones con la Comunidad lleva adelante el Programa

Participar para la promocin y el fortalecimiento de la ciudadana y las organizaciones
de la sociedad civil cuyos objetivos son:

Promover la participacin de la comunidad, el desarrollo de polticas

pblicas participativas y la articulacin del Estado con la sociedad civil.

Incentivar el fortalecimiento de las organizaciones de la comunidad como

protagonistas de la gobernabilidad democrtica y la calidad institucional.

TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

El contenido del presente trabajo ha sido elaborado por: Prof. Andrea Figueroa, Dr.
Leopoldo Fidyka, Dra. Ana Mara Espsito, Lic. Andrea Gonzlez, Lic. Fernanda
Pedrouzo, Silvana Fica Canziani, Susana Vzquez, Lic. Jorge Kehiayn y Dr. Martn
Scotto.

Direccin de contenidos: Dr. Martn Scotto.

Cordinacin tcnica -Ao 2016-: Prof. Andrea Figueroa.

Correccin: Daniela Drucaroff, Silvana Fica Canziani y Dra. Mara Alejandra Gatto.

Diseo, diagramacin y edicin: Sebastin Griffin, Sebastin Schuldt y Diego Ursini.

Permitida su reproduccin total o parcial citando la fuente.

Este trabajo de la Direccin Nacional de Relaciones con la Comunidad se termin de

editar en el mes de febrero de 2017.

Leandro N. Alem 168, 5 piso, oficina 513, Ciudad Autnoma de Buenos Aires
(CP: C1003AAP)
Telfono: (011) 4346-1655 o 4339-0800 int. 71655
Correo electrnico: dinarc@mininterior.gob.ar
Pgina web: www.mininterior.gob.ar

4
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Autoridades
Mauricio Macri
Presidente de la Nacin

Rogelio Frigerio
Ministro del Interior, Obras Pblicas y Vivienda

Adrin Prez
Secretario de Asuntos Polticos e Institucionales

Salvador Julio Postiglioni

Subsecretario de Asuntos Polticos

Martn Esteban Scotto

Director Nacional de Relaciones con la Comunidad

5
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

PRLOGO

Tengo el agrado de poner a disposicin de toda la comunidad el Manual de He-

rramientas para la gestin de las Organizaciones de la Sociedad Civil elaborado
por la Direccin Nacional de Relaciones con la Comunidad, dependiente de esta
Secretaria de Asuntos Polticos e Institucionales del Ministerio del Interior, Obras
Pblicas y Vivienda.

La Argentina y sus instituciones se encuentran en un proceso de transformacin

cultural en la cual todos y cada uno debemos asumir la responsabilidad de involu-
crarnos y participar activamente de la vida poltica y social de nuestro pas; por ello
celebro la elaboracin de este Manual como un ejemplo de fomento de la articula-
cin de las relaciones entre el Estado y la sociedad civil. Basado en los principios de
democracia, gobernabilidad y Estado de Derecho, la intencin de esta publicacin
es brindar elementos esenciales para construir una ciudadana agente del cambio,
que se involucre no solo participando en actos polticos o electorales, sino que
tambin asuma un rol activo en el cambio que buscamos para la sociedad.

El trabajo colectivo y la participacin de los ciudadanos a travs de las organizacio-

nes de la sociedad civil facilitan su intervencin en problemticas an desatendidas
por el Estado, visibilizndolas y logrando influenciar la agenda pblica.

Sin embargo, parte de nuestra tarea consiste en asegurarnos que la labor desa-
rrollada desde la sociedad civil se encuentre libre de obstculos como la falta de
capacitacin, el desconocimiento de los recursos a su alcance o sus posibles vincu-
laciones con el Estado. Es por esto que precisamos fortalecer a las organizaciones
de la sociedad civil para aumentar su representatividad y garantizarles las condi-
ciones necesarias para articularse con otras redes de accin. Necesitamos dotarlas
de herramientas conceptuales y estrategias prcticas y eficientes para colaborar
con el logro de sus objetivos y asegurar la continuidad de su trabajo.

El esfuerzo colaborativo impulsado por la Direccin Nacional de Relaciones con la

Comunidad ha resultado en este trabajo cuyo valor y utilidad no pretende ser solo
una compilacin de conceptos relacionados con las principales caractersticas y
actividades desarrolladas por las organizaciones de la sociedad civil, ni tampoco
proponer un recetario de soluciones preconcebidas. Este Captulo y todo el Ma-
nual tienen como objetivo contribuir a la difusin de conceptos clave en la materia
y profundizar el conocimiento de distintos aspectos de la participacin ciudadana,
las formas de relacin con el Estado y los distintos recursos de los que pueden
valerse las organizaciones a la hora de emprender sus diferentes proyectos, en las
temticas de su especialidad.

6
 PRLOGO

Queremos una sociedad civil activa que reclama y exige ms al Estado, pero para
esto es necesario colaborar en la creacin de espacios y recursos para generar
nuevas propuestas. Por eso destaco el valor de este Manual ante la necesidad de
que las organizaciones se adapten a las cambiantes demandas de la sociedad, se
actualicen y fortalezcan para enfrentar cada desafo nuevo, tanto en sus objetivos
como en su organizacin interna y en estrategia comunicacional.

Por los motivos expuestos, entiendo que Herramientas para la gestin de las Or-
ganizaciones de la Sociedad Civil representa un aporte enriquecedor que no solo
promueve la mejora en su gestin interna, sino que contribuye adems a promover
la participacin en los procesos de cambio que se estn reclamando y desarrollan-
do en la Argentina.

Dr. Adrin Prez

Secretario de Asuntos Polticos e institucionales
Ministerio del Interior, Obras Pblicas y Vivienda de la Nacin

7
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN

En las ltimas dcadas, los cambios polticos, sociales, econmicos y tecnolgicos

a nivel mundial han transformado el rol de los diferentes actores sociales, como el
Estado y sus distintas formas de organizacin nacional, provincial o municipal, los
partidos polticos, las empresas y obviamente las entidades sin fines de lucro a las
que hoy se denomina organizaciones de la sociedad civil

Es que el antiguo rol de beneficencia que sostuvieron las organizaciones no guber-

namentales un siglo atrs, se fue transformando en un protagonismo social activo,
donde ya no alcanza con sostener el espritu altruista de ayudar al necesitado, sino
que adems impone el deber y el desafo de cambiar la realidad.

Esta conjuncin de organizaciones civiles ms la participacin de los ciudadanos

en forma independiente, crtica y propositiva en su relacincon el Estado, dio ori-
gen al concepto de sociedad civil donde mltiples referentes sociales exteriori-
zan acciones, intereses, y propsitos colectivos y voluntarios que buscan influir en
las decisiones de gobierno sin el objetivo de llegar al poder directamente.

Es por ello que el concepto de organizaciones de la sociedad civil engloba a todas

las entidades y grupos que asumen el desafo de brindar servicios en beneficio de
la comunidad donde se asientan, sino tambin el de participar, ser o tomar parte
en las polticas y acciones del Estado, como una herramienta para transformar no
solo su entorno, sino la sociedad, el pas o el propio mundo.

Y es en esta realidad donde las organizaciones de la sociedad civil se encuentran

ante la necesidad de adquirir el protagonismo para el cual fueron creadas, cumplir
sus metas y objetivos , y superar adems circunstancias del da a da que las ponen
a prueba permanentemente frente a la falta de recursos humanos y econmicos,
a la existencia de conflictos internos o crisis en el liderazgo de sus directivos, a la
ausencia de planes o estrategias a los cuales seguir, a la inexistencia de una poltica-
comunicacional que muestre sus logros frente a un mundo en donde lo que no se
comunica no existe, o bien recorriendo caminos en soledad sin integrarse a redes,
o careciendo de los conocimientos indispensables para estar en regla frente a los
requisitos legales existentes y cambiantes.

Este contexto nos indica que para participar en la direccin de una organizacin
no basta con tener buenas intenciones, tiempo libre o vocacin solidaria. Hoy es
necesario formarse en temas como comunicacin, liderazgo, financiamiento, redes,

8
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN

planificacin estratgica, aspectos legales y contables, adems de la temtica es-

pecfica en la que trabaja la entidad pblicamente.

Es en este sentido, que hemos trabajado para compilar, ordenar y exponer distintas
ideas, mecanismos, y alternativas que se renen en el Manual de Herramientas
para la gestin de las Organizaciones de la Sociedad Civil con el fin de contribuir
a su fortalecimiento interno, y al cumplimiento del objeto para el cual fueron crea-
das, toda vez que ello, redundar en beneficio de toda la comunidad.

Dr. Martn Esteban Scotto

Director Nacional de Relaciones con la Comunidad
Secretara de Asuntos Polticos e Institucionales
Ministerio del Interior, Obras Pblicas y Vivienda de la Nacin

9
TRABAJO EN GRUPO,
EN EQUIPO Y LIDERAZGO
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

1. Trabajo en grupo y en equipo

1.1. Introduccin

El ser humano es naturalmente un ser social, tiende a asociarse, a reunirse y agrupar-

se con otros. En ese agrupamiento logra unificar esfuerzos y alcanzar metas que de
ninguna manera podra lograr en soledad. El grupo es el espacio en el que cada indivi-
duo se socializa, en esos mbitos compartidos es donde se desarrolla la participacin
social. All las personas actan en conjunto, con fines comunes, organizndose en un
trabajo grupal.

El trabajo conjunto desarrollado en el seno de espacios colectivos integrados a una

comunidad, es decir, la participacin social de un individuo, permite a cada integrante
sentirse parte de la sociedad, identificarse con determinados valores compartidos,
gestionar su presencia en el contexto social e involucrarse con el poder de decisin,
entre otras cosas.

Se entiende por participacin social, aquellas iniciativas travs de las cuales los indi-
viduos, de manera voluntaria y consciente, se agrupan con el fin de satisfacer ciertas
necesidades, demandar cambios y/o encontrar respuestas a situaciones que surgen
del entorno en el cual se desenvuelven.

1.2. Construyendo el concepto de grupo

El concepto de grupo es amplio, ha ido cambiando a travs de los tiempos y de las
diferentes definiciones provistas por distintas disciplinas. Para la Sociologa, el grupo
es una poblacin identificable, estructurada, de personas sociales que desempean
funciones recprocas conforme a determinadas normas, intereses y valores sociales en
la prosecucin de objetivos comunes.

Pero para constituir un grupo se necesita algo ms que personas. Peatones observan-
do el espectculo de un artista callejero no pueden considerarse un grupo. Sin embar-
go, los asociados de una cooperadora escolar s lo son.

Las caractersticas de un grupo estn dadas por:

CANTIDAD DE PERSONAS: se INTERACCIN: es necesario

requieren al menos dos in- que los integrantes del grupo se
dividuos. relacionen entre s y mantengan
una comunicacin fluida y
permanente.

13
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.
ORGANIZACIN:estableci-
miento de acuerdos y reglas que
conforman las normas de
organizacin interna. Algunas
pueden estar escritas, como los
Estatutos o Reglamentos, y otras
simplemente son pautas morales
o sociales reconocidas por todos
sin necesidad de estar plasma-
das en algn texto.
FINES Y OBJETIVOS: son el
principal elemento por el cual las
personas deciden reunirse en
torno a un grupo. Se trata del
motivo que los ha llevado a
asociarse. Por ejemplo, los
vecinos de un barrio que
conforman una sociedad de
fomento para llevar el pavimento
a sus calles.
ROLES Y FUNCIONES INTER-
NAS: cada integrante cumple un
rol dentro de la organizacin, los
mismos estn definidos por las
funciones y obligaciones que
asume cada uno frente al
conjunto y son indispensables
para la concrecin de los
objetivos. Las diferentes respon-
sabilidades pueden estar
establecidas en las normas
internas, como lo hacen los
Estatutos y Reglamentos, o bien
surgir del acuerdo informal de
sus integrantes.
14
SENTIDO DE PERTENENCIA E
IDENTIDAD: se trata de un
elemento generado a partir del
propio funcionamiento del grupo. Es
resultado de las relaciones inter-
personales de confianza, afini-
dad y simpata, de los conflictos,
peleas y rupturas. El transcurso del
tiempo, las experiencias vividas, la
historia comn que se construye,
generan un sentimiento de cohesin
grupal, que es uno de los elementos
ms importantes para la unidad y la
identificacin social con el conjunto.
IDEOLOGA: los grupos poseen
diversas ideas y valores que marcan
la forma en la cual llevan adelante
sus fines y objetivos. Se trata de una
forma de ver e interpretar la realidad,
que ser definitiva al momento de
tomar decisiones. Una organizacin
podr recaudar dinero para plantar
rboles en un parque y otra, en
cambio, se concentrar en reclamar
que las autoridades lleven adelante
esa iniciativa.
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

1.3 La constitucin del grupo

Para que un grupo se constituya como tal, resultan necesarios al menos dos elementos:

AFINIDAD CON EL OB- AFINIDAD ENTRE SUS

JETIVO: todos los inte-
grantes del grupo deben
coincidir plenamente con
el fin que se proponen
llevar adelante. Algunos lo
denominan acuerdo b-
sico, est relacionado con
el para qu del grupo. Sin
una cohesin en la
finalidad, no ser posible
mantener la unidad de la
organizacin.
INTEGRANTES: deben
existir relaciones de cor-
dialidad, respeto, buena fe
y compromiso, que hagan
que todos los integrantes
se sientan identificados
con el grupo. En el campo
del derecho se lo conoce
como affectio societatis o
afecto societario, que no
es ms que la buena
voluntad de todos en
colaborar en pos de un
objetivo comn.

No es posible que un grupo exista o perdure, si sus integrantes no se encuentran ple-

namente identificados con el fin / objetivo de la organizacin y si no existe entre ellos
una voluntad de mantenerse juntos.

1.4. Causas por las cuales se forman los grupos

Las personas son sociables por naturaleza, tienden a reunirse y vivir en comunidad.
Nacen dentro de un grupo familiar y a lo largo de la vida se van integrando a diferentes
grupos, como la escuela, los amigos, la iglesia, el club, el trabajo, el barrio.

Segn la perspectiva de la dinmica de grupos23, el individuo se integra a un grupo moti-

vado por la bsqueda de satisfacer ciertas necesidades, de mayor seguridad, de identifi-
cacin con sus pares, por respeto o admiracin hacia algunos de sus integrantes o lderes,
por cuestiones de cercana, para obtener determinados beneficios, entre otras tantas.

Necesidades: De carcter social, econmicas, laborales, culturales, deportivas,

afectivas, religiosas, etc.

23 Dinmica de grupos es una designacin sociolgica usada en el estudio de los cambios producidos
al interior de un grupo de personas, los modos en que actan sus fuerzas y condiciones influyentes en
el comportamiento de sus integrantes. Se origin en Estados Unidos en la dcada del treinta tuvo como
pionero al psiclogo Kurt Lewin, quien con su teora del comportamiento fundament el estudio del
comportamiento individual y la interpretacin de fenmenos grupales y sociales.

15
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

Seguridad: Pertenecer a un grupo puede ofrecer sentimientos de proteccin,

acompaamiento y confianza.

Identificacin: Ideas, propsitos u objetivos en comn, identificacin con la

referencia del liderazgo o la conducta de otros individuos.

Cercana: La ubicacin territorial de los individuos, hace que la proximidad sea

un factor determinante al momento de integrar un grupo.

Beneficios: Al organizarse en grupos, las personas pueden acceder a ciertos beneficios

en forma directa o indirecta, que no estaran a su alcance si actuaran aisladamente.

1.5. Origen y formacin de las Organizaciones

Formar una organizacin es un paso trascendental que representa el punto de partida,
es decir, el nacimiento de todo. La iniciativa para su constitucin puede provenir de
diferentes orgenes. El proceso de formacin de las organizaciones involucra varias
etapas, siendo sta una de las ms importantes, ya que supone la decisin de reunir a
un grupo de personas con el objeto de llevar adelante una misin.

La iniciativa para constituir una organizacin puede provenir de:

La voluntad de un grupo de personas

Se trata de una iniciativa de varios individuos que deciden en forma voluntaria impulsar
la formacin de una entidad. Es sin dudas un acto plural y democrtico ya que requiere
del consenso de todos para definir los fines, los objetivos, el tipo de entidad, la
modalidad de trabajo, etc.

La iniciativa de una persona

Corresponde a una decisin unilateral. Una persona fija los objetivos, los fines y
cuestiones organizativas a las que luego podrn adherirse otros individuos.
Esta modalidad de constitucin no la hace carecer de principios democrticos para su
funcionamiento interno; y adems, en la medida que perdure en el tiempo, sus
integrantes podrn ratificar o modificar fines, objetivos y modalidades organizativas.

16
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

Las Asociaciones, en la gran mayora de los casos, suelen tener su origen en la volun-
tad de un grupo de personas que se conocen previamente al acto constitutivo y que
se han elegido entre s para participar del mismo. Tienen conciencia de los fines y ob-
jetivos que se proponen alcanzar ya que la decisin de crear la entidad ha sido el pro-
ducto de un proceso de acuerdos, debates y consensos previos.

Las Fundaciones en cambio, responden en mayor medida al modelo de formacin uni-

lateral, donde suele ser una sola persona o al menos un grupo reducido, el que impulsa
la creacin de la entidad. Los integrantes son elegidos o seleccionados por el fundador
y deben, en todo caso, adherir a lo que ya ha sido establecido por el mismo. Este mo-
delo constitutivo no es ajeno a las asociaciones, ya que algunas de ellas se han creado
a iniciativa de una sola persona. Los individuos se incorporan al grupo mediante su
adhesin a lo ya establecido, aunque ello no los inhabilita a poder proponer e impulsar
cambios en el futuro.

1.6. Los equipos de trabajo en las organizaciones

Se denomina equipo al grupo de personas que se unen y organizan para alcanzar un
objetivo en comn. Trabajo, por otra parte, es la actividad humana por la cual se pue-
den alcanzar las metas u objetivos.

El equipo de trabajo puede entonces definirse como el grupo de personas organizadas,

donde cada una de ellas cumple un rol determinado para alcanzar un objetivo comn.

Una organizacin puede ser un equipo de trabajo, o dentro de la misma pueden cons-
tituirse distintos equipos de trabajo para logar diferentes metas que contribuyen a
alcanzar un mismo fin.

Las Comisiones Directivas, o Consejos de Administracin de las Asociaciones y Fun-

daciones, renen por s mismas las caractersticas para constituirse como verdaderos
equipos de trabajo.

Sin embargo, ello no impide que funcionen dentro de las citadas entidades distintos
equipos de trabajo para cumplir o alcanzar metas u objetivos especficos, que pueden
ser permanentes o transitorios.

El trabajo en equipo supone un mejor y mayor aprovechamiento de los tiempos y re-

cursos, as como facilita los medios para poder alcanzar los fines y objetivos propues-
tos con mayor eficiencia y eficacia.

Reunir a un grupo de personas con una finalidad u objetivo no significa formar un equi-
po de trabajo. En muchos casos, ese conjunto de individuos constituyen un grupo de
trabajo pero no un equipo. Para que ello suceda se requiere de mltiples factores tales
como complementariedad, coordinacin, comunicacin, confianza y compromiso.

La transformacin de un grupo de personas en un equipo de trabajo requiere de un

proceso interno en el cual exista el ms amplio consenso y claridad de los objetivos y
metas a alcanzar, en la forma en que se llevarn a cabo y en los recursos que se inver-
tirn para ello.

17
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

EQUIPO de trabajo

Responde el equipo por el trabajo realizado y no las personas individualmente.

Cada integrante posee un rol determinado y actan en forma complementaria el
uno con el otro.
Sus integrantes actan coordinadamente confiando el uno en el otro.
Es esencial la afinidad y cohesin, para alcanzar el mayor grado de colaboracin
entre sus integrantes.
El lder de equipo mantiene una relacin de cercana con los integrantes de tipo
horizontal.

GRUPO de trabajo

Cada integrante responde individualmente.

Sus miembros poseen formacin similar y realizan el mismo trabajo simultneamente
sin complementarse entre ellos.
Cada persona trabaja y funciona de la manera que lo cree ms conveniente.
No es comn que los integrantes colaboren entre s.
Tiene una estructura jerrquica.

La Comisin Directiva de una asociacin civil,

donde el presidente coordina el grupo, el
S es un tesorero se ocupa de las finanzas, el secretario de
equipo de los asuntos administrativos, los vocales de los
proyectos de trabajo especficos y donde todos
trabajo contribuyen al cumplimiento de los fines de la
entidad, puede ser considerada un equipo de
trabajo.

La Comisin Directiva de una asociacin civil,

donde el presidente se ocupa de los temas
NO es un financieros y administrativos, el secretario y el
equipo de tesorero solo concurren a las reuniones sin
trabajo mayores responsabilidades y los vocales ejecutan
tareas internas sin coordinacin entre ellos, no
puede ser considerada un equipo de trabajo.

18
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

1.7. Etapas y desafos que atraviesa el equipo de trabajo

Las Comisiones Directivas u rganos de conduccin de las organizaciones suelen pre-
sentar diversas dificultades para funcionar como verdaderos equipos de trabajo y mu-
chas veces terminan viendo frustradas sus expectativas de gestin iniciales, luego de
afrontar las primeras crisis y dificultades, ante la falta de criterio y agotamiento de sus
integrantes.

Inicio: En la etapa inicial suele predominar el optimismo y la confianza, donde todos

los integrantes aportan su mejor buena voluntad para evitar conflictos.

Dificultades: Cuando el desarrollo de la gestin comienza a complicarse, aparecen

las primeras dificultades y con ello ciertos conflictos y tensiones entre los integrantes
del grupo. Quedan expuestas las diferentes personalidades y el carcter de cada uno.

Madurez: Cuando el compromiso con los fines de la organizacin est por encima
de los conflictos y tensiones, los integrantes de la organizacin encuentran los cana-
les de dilogo necesarios para entenderse. Las diferencias y enfrentamientos perso-
nales ceden por el bien comn de la entidad y el equipo puede encontrar nuevamen-
te el rumbo para la confianza, cooperacin y entendimiento.

Agotamiento: Diversas situaciones, tanto del mbito interno como externo, pueden
hacer que la iniciativa y rendimiento del conjunto declinen y aparezcan conflictos y
rivalidades.

1.8. El trabajo segn la teora de las Cinco C

El trabajo en equipo requiere de un conjunto de personas que acten de manera com-
plementaria, coordinada, comunicados entre s, con confianza mutua y compromiso.
Estos elementos se conocen popularmente como las 5 C, teora que se utiliza para el
estudio del trabajo grupal.

Complementariedad: Cada integrante posee un espacio determinado que se integra

armnicamente con el resto del grupo. El conocimiento de cada uno es necesario
para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: Todos los personas deben actuar y relacionarse entre s de acuerdo a

las necesidades de la organizacin.

Comunicacin: El trabajo en equipo demanda una comunicacin permanente y abierta

entre todos, imprescindible para coordinar la actuacin individual de cada persona.

Confianza: Cada miembro debe tener plena seguridad de que los restantes integrantes
comparten los mismos valores y objetivos.

Compromiso: Cada integrante asume la responsabilidad de aportar sus mejores esfuerzos

y conocimientos para contribuir con los fines y objetivos de la organizacin.

19
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

Por ejemplo: en la Comisin Directiva de una asociacin, todos sus integrantes

desempean sus funciones con el mayor sentido de responsabilidad y en vistas al
cumplimiento de los objetivos planteados por el conjunto.

1.9. Delegacin de competencias

El trabajo en equipo supone una delegacin de competencias. Esa delegacin de com-
petencias puede darse a su vez en dos niveles:

Nivel 1: La organizacin delega en el equipo una serie de funciones, concedindole

mayor o menor libertad o autonoma para desarrollar su trabajo.

Nivel 2: Dentro del equipo, tambin se produce una delegacin de competencias a

favor de sus miembros, para que estos realicen su actividad.

PRIMER NIVEL DE DELEGACIN

La organizacin establece los objetivos a alcanzar, posibilita que el equipo organice

su trabajo y adopte sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades.

Los integrantes del equipo conocen la tarea a realizar y los que estn en me-
jores condiciones para llevarla a cabo.

Solo un equipo al que se le deje margen de maniobra, ser capaz de involucrarse en

su trabajo y realizarlo de una manera eficiente.

Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organizacin no

delega, el equipo tendr las manos atadas y no podr cumplir su misin.

Los estatutos de asociaciones y fundaciones establecen este tipo de delegacin de

facultades en las Comisiones Directivas, Consejos de Administracin y/o comisiones
especiales para que lleven adelante los objetivos y fines sociales.

20
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

SEGUNDO NIVEL DE DELEGACIN

Este nivel de delegacin se produce cuando el lder / responsable de la organizacin,

transfiere parte de sus facultades en sus colaboradores.

Los miembros del equipo darn lo mejor de s mismos cuando se sientan valorados
personal o profesionalmente; y el darles capacidad de decisin (aunque limitada)
contribuye de gran manera a ello.

Para que el equipo funcione, resulta necesario delegar funciones/responsabilidades

en todos los integrantes, para que estos puedan tomar decisiones, sin tener que con-
sultar permanentemente al lder/mxima autoridad.

Es necesario establecer los lmites de la delegacin.

La delegacin no exime de responsabilidad a quien la concede, por las consecuen

cias y actos de sus subalternos.

Los estatutos de asociaciones y fundaciones posibilitan la constitucin de comisiones

especiales para llevar adelante acciones/proyectos/actividades de carcter perma-
nente o transitorio; o bien son decisiones de las Comisiones Directivas, Consejos de
Administracin o Asambleas, para que lleven adelante los objetivos y fines sociales.

1.10. Roles dentro del Equipo

Cada integrante de una organizacin suele asumir un rol diferente dentro de la misma.
Seguramente, el rol asumido se corresponda con ciertos rasgos de la personalidad. Si
bien no existe una nica clasificacin, es posible agruparlos de la siguiente forma: mo-
derador, colaborador, creativo, relacionista (relaciones humanas) y evaluador.

El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes. Quien
asuma este rol, podr ejercerlo de forma autocrtica, consultiva, democrtica, anrqui-
ca, orientadora o relajada.

El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el

equipo, especialmente la del moderador.

El creativo sugiere, innova, crea, propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida la armona del grupo, tanto entre los integrantes del equipo, como
con las personas ajenas a l.

21
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se dispersa,

evaluando resultados y procedimientos.

La importancia de identificar y clasificar en forma genrica los roles que suelen desem-
pear los individuos dentro de las organizaciones, ayuda a comprender y a encontrar los
espacios adecuados para que cada uno de ellos pueda contribuir de la mejor manera a
consolidar un equipo de trabajo y alcanzar el mayor grado de eficacia de la organizacin.

1.11. La cohesin del equipo

La cohesin de un equipo es un factor de suma importancia para que su labor sea
exitosa y pueda alcanzar sus objetivos. Sin embargo, no es un elemento que tienda a
surgir de forma espontnea, sino que se debe trabajar en ello. Para cohesionar al equi-
po, se deben tener en cuenta algunos factores tales como:

1. Composicin: Es importante que sus integrantes sepan trabajar en equipo. Si no lo

saben, se deben realizar acciones para que se aprenda a hacerlo, de lo contrario, ser
imposible alcanzar el grado de cohesin necesaria para el xito.

2. Tamao: Los equipos pequeos tienden a estar ms cohesionados que los grandes,
por ello se debe prestar mayor atencin a los equipos grandes y trabajar en la cohe-
sin de los mismos con mayor intensidad.

3. Carisma del lder: El lder es un elemento que contribuye notablemente en la cohe-

sin de los grupos. Si el lder logra ganarse la adhesin de sus colaboradores, ser un
equipo fuertemente cohesionado.

4. Trabajo: El trabajo en equipo debe ser motivador, interesante, que atraiga el inters
de sus integrantes. Si el trabajo no motiva, difcilmente se logre la cohesin del equipo.

5. Ambiente de trabajo: El ambiente de trabajo debe ser agradable, que haga sentir a
los integrantes del equipo cmodos, y parte del mismo.

TRABAJO EFICIENTE
Equipo
Sentimiento de equipo: Sus miembros se
cohesionado
sienten orgullosos de pertenecer al mismo

NO LOGRA FUNCIONAR EFICAZMENTE

Equipo
disgregado Ausencia de equipo: Cada miembro acta por
su cuenta

22
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

1.12. Las dificultades del trabajo en equipo

La cohesin del equipo es ms fcil cuando las cosas marchan bien, sin embargo,
pueden surgir dificultades en cualquier momento y por las ms variadas causas. Las
dificultades pueden en muchos casos provocar crisis internas y daar la cohesin del
grupo y de la misma organizacin, o bien fortalecerla, dependiendo de la forma en que
se encare el problema.

Segn como el equipo encare estas dificultades, su cohesin interna puede aumentar
o, por el contrario, puede verse daada.

Si los integrantes del equipo se unen frente a la dificultad, se involucran, tratan

en forma conjunta de encontrar una solucin, evitando crticas innecesarias y se
apoyan mutuamente, la cohesin aumentar y ms fcil ser encontrar la solucin.

Si ante una dificultad, los integrantes del equipo se desentienden de la misma,

personalizandose las criticas e intentando encontrar nicamente responsables, la
cohesin quedar muy daada.

Frente a la aparicin de dificultades, es fundamental que el lder del equipo asuma un

rol activo, informando de la situacin a todos los integrantes de la manera ms precisa y
rpida. Se entiende como lder al individuo que presida la Comisin Directiva / Consejo
de Administracin, o coordine una comisin o grupo de trabajo especial.

Se perder la confianza en el equipo si sus integrantes concluyen que el lder les ha ocul-
tado informacin o les ha falseado la realidad. Esta misma reciprocidad les debe exigir
el lder a todos los integrantes.

Es importante que el grupo no gaste sus energas exclusivamente en la bsqueda de

responsables o culpables del problema, sino ms bien que las destine a encontrar las
soluciones al mismo.

Conflictos personales: en un equipo de trabajo es lgico y hasta natural que puedan

surgir conflictos personales. Sin embargo, el problema se presenta cuando se generan
enfrentamientos graves entre dos o ms de sus miembros.

Cuando se detecten enfrentamientos de esta ndole, el equipo debe concentrarse en

solucionarlos antes que otros integrantes puedan sumarse o tomar parte en la disputa.
Para ello, el lder deber concentrase en:

Promover la comunicacin, el trato personal.

Conocer de cerca a los integrantes del equipo, cmo piensan y se sienten, o qu les preocupa.

Impartirles confianza, mostrarse y mantenerse cercano, y estar predispuesto

a ser consultado ante las preocupaciones de los integrantes del equipo.

23
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

Evitar tratos o situaciones injustas.

Cuando aparece un conflicto, el lder debe estar atento, otorgando en un principio un

margen prudencial de tiempo para que los miembros enfrentados puedan por ellos
mismos resolver sus diferencias. Si el asunto se mantiene sin resolucin, deber inter-
venir como un amigable componedor o mediador para poner fin al problema.

Nunca debe tomar partido por ninguna parte del conflicto, sino perder autoridad
moral para actuar posteriormente en la resolucin del mismo.

Solo y nicamente cuando el conflicto no pueda solucionarse y pueda afectar el funcio-

namiento del equipo, deber tomar la decisin que estime oportuna tratando asimismo
de lograr el consenso de los restantes integrantes que no son parte de la disputa.

El lder no puede esperar que el tiempo solucione el problema.

1.13. Reuniones del Grupo / Equipo

Las reuniones de trabajo son un elemento esencial e imprescindible en la labor de las
organizaciones. Asociaciones y fundaciones poseen el mecanismo de las reuniones
como una obligacin peridica. Favorecen la comunicacin, el contacto y vinculacin
personal y ayudan a cohesionar el equipo.

IMPORTANCIA DE REALIZAR REUNIONES

Cuando las normas legales o Estatutos Sociales o disposiciones internas as lo

establezcan.

Para debatir y resolver asuntos de trascendencia en los que sea necesario

conocer la opinin de todos.

Para que todos tengan un conocimiento de lo que hacen los dems integrantes
del equipo y posean adems una nocin del trabajo del conjunto.

Para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar

puntos de vista.

24
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

Para que las reuniones sean productivas y cumplan con el fin propuesto, no deben
dejarse libradas al azar.

Las reuniones requieren una preparacin previa, una metodologa de trabajo y una
oportuna convocatoria anticipada, para que los integrantes del equipo puedan previa-
mente organizarse y asistir a las mismas.

Preparar las reuniones implica:

Establecer un orden del da que todos los asistentes deben conocer con anticipacin.
Los que no asistan no podrn desconocer los temas que se tratarn en las mismas.

Comunicar con suficiente antelacin la fecha y horario para que se facilite la

asistencia y la preparacin de informes o trabajos, de quienes deban exponerlos o
presentarlos.

Fijar un horario de inicio y de finalizacin estimados que se debe respetar.

No organizar reuniones en horarios inconvenientes, tratando de llevarlas a

cabo respetando las ocupaciones laborales de los integrantes de las Comisiones Di-
rectivas / Consejos de Administracin y/o asociados, en especial cuando se trate de
organi-zaciones de voluntarios.

Evitar reuniones extremadamente largas que terminen aburriendo o cansando a los

participantes.

Asegurar un espacio lo ms cmodo posible.

Tomar nota de los temas tratados y asuntos resueltos, para confeccionar el acta co-
rrespondiente si fuera necesario.

La funcin del presidente / lder del equipo o grupo es fundamental para el buen de-
sarrollo de las reuniones. Su oportuna intervencin debe estar orientada a:

LO QUE SE DEBE HACER LO QUE NO SE DEBE HACER

Lograr la participacin de todos los
miembros.
Crear un clima que favorezca el inter
cambio, donde se admita la discrep-
ancia y se fomente el debate.
A seg ura rse q ue e n el m om e nto
en que se adopte una decisin, por
polmica que sea, se la apoye.
Convocar a una reunin sin un asunto que lo
justifique.
Llegar tarde a la reunin: si exige puntualidad
debe predicar con el ejemplo.
Monopolizar la reunin: no permitir que los
dems intervengan.
No ejercer la autoridad: si en algn momento
es necesario, llamar al orden si hay que hacerlo.
Permitir que la reunin se aleje de su objetivo
principal.

25
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

Las agendas ocultas: uno de los problemas que pueden aparecer en las organizacio-
nes es el de las agendas ocultas en sus reuniones formales.

As, por ejemplo, en las reuniones de Comisin Directiva o del Consejo de Adminis-
tracin suele existir una agenda u orden del da pblico, que contiene el temario a
considerar y discutir, y a su vez otro oculto, formado por el complicado mundo de las
relaciones interpersonales: simpatas, antipatas, amores y odios 24 .

Estas agendas ocultas podrn causar graves daos al funcionamiento del equipo o
grupo y, por ende, deben ser afrontadas como un problema que el lder debe encarar,
pero que todos deben tener voluntad para resolver.

En las organizaciones o equipos de trabajo, puede ocurrir que alguno o algunos de

sus miembros estn disconformes con la gestin del presidente de la entidad o lder y
traten de boicotear su gestin. Esta oposicin suele ser ms daina cuando es tapada,
sigilosa; o cuando se trata de menoscabar el prestigio de la mxima autoridad o lder
entre el resto de los colegas en los mbitos informales de la entidad.

Si se detecta la existencia de estas agendas ocultas, el presidente/lder tiene que ac-

tuar de inmediato. Debe hablar con claridad y en forma directa con los que estn en
desacuerdo con su gestin o acciones, tratando de corregir el rumbo si resultan acer-
tadas las crticas o bien aclarando las situaciones cuando se hubieran provocado por
malos entendidos o por falta de comunicacin.

Una estrategia que no suele funcionar es la de no reaccionar, hacer como si ello no

existiera, con la esperanza de que el tiempo vaya solucionando el problema.

Si fueran cuestiones que se relacionan con actitudes meramente personales, el pre-

sidente / lder podr optar por aclararlas en privado con los que se manifiestan en
forma crtica. Si se tratara de cuestiones que hacen al conjunto de la organizacin es
necesario plantearlas en los mbitos comunes de reunin y que todos sean parte del
debate para la solucin.

Cuando la oposicin de un integrante del equipo al lder es directa y pblica, no se

puede hablar de agendas ocultas.

24 Burin, David; Karl, Istvan; Levin, Luis (1998). Hacia una gestin participativa y eficaz.Manual con Tc-
nicas de Trabajo grupal para organizaciones sociales. Buenos Aires: Ediciones CICCUS.

26
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

2. Liderazgo

2.1. Introduccin
Todas las organizaciones o grupos, an siendo horizontales y democrticas en su fun-
cionamiento interno, requieren de al menos una mnima estructura que determine los
diferentes roles y responsabilidades de sus integrantes.

Y en el ejercicio de sus responsabilidades, cada integrante deber actuar de acuerdo

al liderazgo que su funcin requiera.

Todas las organizaciones, incluidas las asociaciones y fundaciones en sus ms diversas

formas, necesitan generar estilos de liderazgo que dinamicen sus estructuras internas
cuando stas se sustentan en la autoridad y el poder.

Los adelantos tecnolgicos han modificado en gran medida la forma de relacionarse

en sociedad y plantean nuevos desafos de adaptacin y cambios permanentes. Para
que una organizacin pueda sobrevivir y crecer, necesita lderes que motiven a la gen-
te y la hagan parte de los proyectos y metas a alcanzar.

2.2. Liderazgo. Concepto

El diccionario de la Real Academia Espaola establece que Lder (del ingls, leader, gua)
es la persona que dirige un grupo poltico, un grupo social u otra colectividad.

De acuerdo a la citada definicin, el lder es la persona a la que un grupo reconoce como

dirigente u orientador. El vnculo que establece el lder con el grupo se caracteriza por:

Ser elegido

Ser reconocido Ser orientador

Hay consenso y Es un gua, ms que
aceptacin de su un jefe
liderazgo

27
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

Entonces, cuando se hace mencin del trmino liderazgo, se hace referencia al proce-
so por el cual una persona es capaz de ejercer influencia sobre las actividades de otros
individuos.

Toda organizacin necesita una persona que la dirija, que se ponga al frente de la mis-
ma. Esto ocurre en las organizaciones de la sociedad civil.

Ahora bien, el presidente de una entidad puede ser simplemente eso, un presidente, o
puede ser algo ms, un autntico lder. Hay presidentes que no son lderes, y tambin
puede haber lderes que no son presidentes.

La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que

ejercen, ya que el presidente recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa
y, en cambio, el lder recibe su autoridad de la aceptacin de la gente, grupo o equipo.
Son varios los factores que posibilitan ganarse el reconocimiento de sus pares: caris-
ma, energa, personalidad, dedicacin, etc.

El desempeo de una organizacin puede mejorar considerablemente cuando al fren-

te de la misma se encuentra un verdadero lder, ya que podr conducir al grupo no solo
en base a la autoridad que le da su cargo, sino tambin en su capacidad de motivar a
todos los integrantes para el cumplimiento de las metas y objetivos.

2.3 Funciones del lder

Las funciones del lder pueden variar de acuerdo a las caractersticas de cada organi-
zacin; sin embargo, algunas son comunes y consisten en:

Organizar Gestionar Cohesionar Vigilar el Supervisar

el equipo los recursos a los cumplimiento el trabajo
integrantes de los objetivos del equipo
y plazos

Organizar el equipo: Distribuir el trabajo, asignar roles, establecer normas de funcionamiento,

niveles de responsabilidad y de autonoma para cada miembro, coordinar el equipo,
las reuniones, etc.

Gestionar los recursos: Procurar la obtencin de los medios necesarios para que el
equipo lleve adelante su labor.

Cohesionar a los integrantes: Lograr el mayor grado de unidad de todo el equipo.

28
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos: Implica orientar, acompaar y marcar

el rumbo institucional cuidando que cada integrante cumpla con su funcin.

Supervisar el trabajo del equipo: Aconsejar, escuchar y encauzar la labor de todos

los integrantes.

2.4. Caractersticas de un lder

El liderazgo es una tarea demandante que, entre otras cosas, requiere dedicacin, pre-
sencia, paciencia y atencin. El liderazgo en las organizaciones de la sociedad civil no
es muy distinto al que se necesita para conducir otro tipo de grupos o entidades. En
todas se deben afrontar situaciones complejas, tratando en todo momento de mante-
ner la unidad y motivacin de la gente, sin tener que recurrir al peso de la autoridad
para imponer decisiones. Es por ello que un lder debe ser:

Justo: Debe exigir pero al mismo tiempo recompensar; no realizar acciones arbitrarias,
tratando a todos por igual. Debe hacer un uso apropiado de su autoridad, con
sabidura y sensibilidad.

Trabajador: Tiene que dar permanentemente el ejemplo y no exigir al resto lo que no

est en condiciones de exigirse a s mismo.

Estricto pero humano: Debe procurar la calidad del trabajo y ser capaz de reconocer
el esfuerzo y la dedicacin del conjunto. Tiene que ser tolerante ante las fallas de
otros y al mismo tiempo mantener la disciplina y decir NO tantas veces como sea
necesario.

Accesible: Debe ser accesible a todos y mantener una actitud de puertas abiertas,
incentivando la comunicacin del grupo.

Respetuoso: Tiene que conducirse siempre con el mayor respeto y consideracin

hacia todos los integrantes del grupo. Nunca debe perder la calma. Incluso ante la
situaciones ms complejas o extremas.

Comunicador: Debe ser un excelente comunicador para que el grupo pueda

comprender claramente los objetivos y metas a alcanzar.

Defensor de su gente: Debe cuidar a su gente de los ataques externos, dejando claro
que si se deben adoptar medidas se tomarn dentro del grupo, procurando siempre
el bienestar de todos.

Organizador: Nunca tiene que dejar nada librado al azar y debe estar pendiente de
los detalles.

Decidido: Debe tener la capacidad necesaria para tomar las decisiones que se
precisen sin importar la complejidad de las mismas.

Confiado: Tiene que confiar en el grupo, como el grupo confa en l, facilitando con
ello relaciones armoniosas y de buen clima entre todos.

29
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

2.5. Principios en los que se debe centrar el liderazgo

Entendiendo al liderazgo como un proceso por el cual una persona es capaz de ejercer
influencia sobre las actividades de otros individuos, ese proceso debe estar basado
en principios ticos que contribuyan al cumplimiento de los fines y objetivos para los
cuales se forman los grupos. Particularmente, el liderazgo en las organizaciones de la
sociedad civil debe estar basado en:

Sentido
Legitimidad Solidaridad de la
democracia

El principio de legitimidad: se basa en el reconocimiento, implcito o explcito que

necesita el lder por parte de su grupo para ser reconocido como tal. Se trata de un
vnculo de credibilidad y confianza. El liderazgo no se instituye por ningn proceso
formal, normativo o estatutario.

El principio de solidaridad: la solidaridad como valor tico del lder es la capacidad

que debe poseer para sentir empata por todos los integrantes de su grupo u organi-
zacin y asistirlos en los momentos difciles. Es adems el mismo espritu que impulsa
la existencia de las organizaciones de la sociedad civil, que es la unidad para alcanzar
objetivos y metas en pos del bien comn.

El sentido de la democracia: se sustenta en el respeto del lder a la libertad que las

personas tienen para decidir en la definicin de los propsitos de la organizacin y
en el diseo de las estrategias para lograrlos, de acuerdo a reglas establecidas bajo la
igualdad y la equidad.

2.6. Tipos de liderazgo

En todas las organizaciones se puede verificar un tipo distinto de liderazgo. Algunos
son ms frecuentes que otros, y ciertos elementos correspondientes a los diversos
tipos pueden actuar de manera conjunta. Ciertos tipos de liderazgo son necesarios
para determinadas formas organizativas o circunstancias especiales, y otros pueden
resultar nocivos para una determinada entidad.

En las organizaciones de la sociedad civil pueden verse algunos de ellos, en sus formas
ms puras o combinadas.

30
 TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

NATURAL
Es el que ejerce una persona que pese a tener una actitud sobresaliente en la mayora
de los casos, su figura no es reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes
habilidades comunicativas y motivadoras entre las personas, as como satisfacer
eficientemente las necesidades del grupo. Este lder no impone nada y todas las
decisiones son tomadas con el consentimiento y participacin de toda la organizacin.

AUTOCRTICO
Impone su voluntad como nico criterio y norma para la organizacin. Su principal
caracterstica es el poder absoluto en la toma de decisiones. No existe una opinin
diferente a la del lder. Este estilo de liderazgo suele impactar negativamente en la
motivacin de las personas. Los expertos lo recomiendan en momentos de crisis donde
hay que tomar decisiones duras en beneficio de la organizacin.

CARISMTICO
Sobresale por sus cualidades de inspiracin y atraccin de las personas. Fundamenta
la autoridad en caractersticas individuales, y en consecuencia se basa en las virtudes y la
seduccin, que puede tener el lder. Entre sus efectos nocivos est el de crear cierta adiccin
o dependencia del lder y en el problema que afrontar la organizacin el da que ste la
abandone.

BUROCRTICO
Se caracteriza por apegarse nicamente a las normas, manuales o procedimientos de
estilo. No admite cambios y para casos imprevistos siempre recure a soluciones ya
preparadas. Es proclive a seguir siempre instrucciones de quien considere su superior.
No muestra inters en el grupo o en su motivacin.

PERMISIVO
Tambin conocido como laissez faire, se trata de un liderazgo ms bien liberal, donde
el lder suele tener un rol pasivo y son los integrantes del grupo los que tienen el mayor
poder de decisin. Es un lder que hace y deja hacer. Es efectivo cundo los integrantes
del grupo tienen mucha experiencia en el trabajo y el lder monitorea el trabajo y lo
comunica eficientemente a la organizacin

DEMOCRTICO
Est basado en la solidaridad, cooperacin, sentido de pertenencia. El lder democrtico,
basa su autoridad en la capacidad de propiciar espacios para escuchar ideas, opiniones
y propuestas de miembros de la organizacin, tambin establece mecanismos
democrticos, para la toma de decisiones.

31
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

PARTICIPATIVO
Es muy parecido al liderazgo natural. En este caso, pese a tener autoridad para tomar
las decisiones por s solo, el lder consulta y evala las opiniones de los integrantes de
la organizacin en el proceso de toma de decisiones. Est motivado en la creacin de
un espritu de equipo en donde cada individuo se sienta parte importante y valorado.
Tiene un impacto positivo en la organizacin y los expertos en la materia lo recomiendan
cuando sea imprescindible trabajar en equipo.

2.7. Liderazgo social

Se ha estudiado y escrito mucho sobre liderazgo, as como sus variantes de liderazgo
empresarial, poltico, militar, deportivo, pero muy poco sobre liderazgo social.

El concepto de liderazgo social est asociado a la trayectoria de personas impulsoras

de organizaciones de la sociedad civil que actan con vocacin de transformacin
social. Hay que reconocer de entrada que es un concepto en fase de construccin. Se
define bsicamente por el sector en el que se desarrolla y no tanto por sus caracters-
ticas y sus elementos diferenciales 25 .

El liderazgo social posibilita, adems, ser ejercido en diferentes mbitos y por distintos actores:

Por organizaciones de la sociedad civil que lideran en la comunidad distintos tipos de

causas o proyectos; pues mientras el concepto tradicional de liderazgo refiere a una
persona que se destaca entre sus pares para liderar una organizacin, en este caso
es una entidad la que se posiciona como referente ante sus iguales y frente a la opi-
nin pblica.

Por personas que se destacan por su actuacin social, independientemente de la

organizacin para la que trabajen, y que se constituyen en autnticos lderes sociales
con capacidad de ejercer influencia en la agenda pblica y en las polticas estatales.
Asimismo, el liderazgo social tiene como caracterstica no solo la capacidad de ejer-
cer influencia sobre los otros, sino de hacerlo con el fin de alcanzar un objetivo en
comn, que es el bien de la sociedad en su conjunto.

El liderazgo social es en s mismo un acto de compromiso dentro de la comunidad y

una forma de participacin activa de los ciudadanos.

25 Carreras, Ignasi; Leaverton, Amy & Sureda, Mara (2009). Lderes para el cambio social. Caracters-
ticas y competencias del liderazgo en las ONG. Barcelona, Espaa: Instituto de Innovacin Social de
ESADE, Universidad Ramn Llull.

32
 BIBLIOGRAFA

Bibliografa Consultada

TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO

- BURIN, David, KARL, Istvan & LEVIN, Luis (1998). Hacia una gestin participativa y
eficaz. Manual con Tcnicas de Trabajo grupal para organizaciones sociales. Buenos
Aires: Ediciones CICCUS.
- COVEY, Stephen R. (2009). El liderazgo centrado en principios. Barcelona: Editorial
Paids.
- CARRERAS Ignasi, LEAVERTON, Amy & SUREDA, Mara (2009). Lderes para el
cambio social. Caractersticas y competencias del liderazgo en las ONG. Barcelona,
Espaa: Instituto de Innovacin social de ESADE, Universidad Ramn Llull.
- MADANES, M. & CURCIO. G. (2007). Manual para constituir o regularizar una OSC:
Organizarse para crecer. Programa de desarrollo social. Fundacin YPF.
- QUIROGA, Ana (1999). El concepto de grupo y los principios organizadores de la
estructura grupal en el pensamiento de Enrique Pichn Rivire. En Revista Enfoques
y Perspectivas de la Psicologa Social. Buenos Aires: Editorial Cinco.
- REPETTO, Fabin & FERNANDEZ, Juan Pablo (2012). Coordinacin de polticas,
programas y proyectos sociales. CIPPEC UNICEF (primera edicin).Buenos Aires:
Fundacin CIPPEC.
- LPEZ, Sergio Daniel & Rodrguez, Lydia (Agosto-Diciembre 2006). Entrevista a
Santiago lvarez de Mon. En AIBR, Revista de Antropologa Iberoamericana (vol.1,
N.3). Madrid: Asociacin de Antroplogos Iberoamericanos en Red. ISSN: 1778-
9705, pginas 375-379.
- RIVIRE PICHN, Enrique (1987). El proceso grupal. Buenos Aires: Ed. Nueva Visin.

33
 NDICE DE CONTENIDOS

ndice de contenidos
Pgina

Prlogo 6
Herramientas para la gestin 8

TRABAJO EN GRUPO, EN EQUIPO Y LIDERAZGO 11

1. TRABAJO EN GRUPO Y EN EQUIPO 13

1.1. Introduccin 13
1.2. Construyendo el concepto de grupo 13
1.3. Constitucin del grupo 15
1.4. Causas por las cuales se forman los grupos 15
1.5. Origen y formacin de las Organizaciones 16
1.6. Los equipos de trabajo en las organizaciones 17
1.7. Etapas y desafos que atraviesa el equipo de trabajo 19
1.8. El trabajo segn la teora de las Cinco C 19
1.9. Delegacin de competencias 20
1.10. Roles dentro del Equipo 21
1.11. La cohesin del equipo 22
1.12. Las dificultades del trabajo en equipo 23
1.13. Reuniones del Grupo / Equipo 24

2. LIDERAZGO 27
2.1. Introduccin 27
2.2. Liderazgo. Concepto 27
2.3. Funciones del lder 28
2.4. Caractersticas de un lder 29
2.5. Principios en los que se debe centrar el liderazgo 30
2.6. Tipos de liderazgo 30
2.7. Liderazgo social 32

BIBLIOGRAFA CONSULTADA 33

35
 Direcin Nacional de Relaciones con la Comunidad
Secretara de Asuntos Polticos e Institucionales
Ministerio del Interior, Obras Pblicas y Vivienda

Leandro N. Alem 168, Piso 5 of. 513, C.A.B.A. (CP: C1003AAP)

Telfono: (011) 4346-1655 o 4339-0800 int. 71655
Correo electrnico: dinarc@mininterior.gob.ar

Direccin Nacional de
Relaciones con la Comunidad