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Tabla de contenido
1. Contextualizacin
2. Pasos para elaborar el plan de mercadeo
2.1. Paso 1: Apropiacin de la plataforma estratgica y definicin del mercado objetivo
o mercado meta
2.2. Paso 2: Anlisis interno y externo
2.2.1. Anlisis externo
2.2.2. Anlisis interno
2.3. Paso 3: Elaboracin de matriz DOFA
2.3.1. Factores internos y externos
2.3.2. Cruce de variables
2.4. Paso 4: definicin de objetivos
2.5. Paso 5: diseo de estrategias
2.5.1. Tipologa 1
2.5.2. Mercado meta y posicionamiento
2.5.3. Tipologa 2
2.6. Paso 6: componente operativo
2.6.1. Definicin de tcticas
2.6.2. Cronograma de actividades
2.6.3. Presupuesto
2.7. Paso 7: Evaluacin y control
2.7.1. Mecanismos de control
2.7.2. Mecanismos de evaluacin
3. Fuentes
1. Contextualizacin
Saludos, aprendices!
Este material ilustra, paso a paso, la metodologa para desarrollar un plan de mercadeo.
Se espera que, con el desarrollo de esta actividad, apropien habilidades y conocimientos que les
permitan aumentar su potencial en relacin con el siguiente objetivo:
Lo primero que se debe hacer es analizar la situacin interna y externa, pero antes debemos cumplir
con una actividad previa y fundamental: apropiarse de la plataforma estratgica de la empresa.
El plan de mercadeo debe ser coherente con lo que se conoce como la plataforma estratgica de la
empresa, la cual est compuesta por la misin, la visin, los valores, las metas, los objetivos y las
estrategias corporativas. La apropiacin de dicha plataforma, permite que los objetivos y
estrategias que se planteen en el plan de mercadeo respondan a ella, y que, adems, contribuyan al
logro de las metas y los objetivos corporativos.
En este paso preliminar, tambin debe definirse el grupo de personas hacia las cuales est dirigido
el producto o servicio, llamado tambin mercado meta, y adems hacia quines se orientan las
actividades de mercadeo propuestas en el plan. Para tal efecto, se debe retomar la definicin de
mercado meta en la Gua 3 y estudiar los conceptos que aparecen en el material Segmentacin de
mercados.
Hagamos un ejemplo. En el proyecto que ustedes tienen, se plantea la constitucin de una empresa
productora de medias para dama. Entonces, partimos de que ya elaboraron la misin, la visin, los
valores y planteamos unos objetivos corporativos. El plan de mercadeo debe realizarse acorde con
este plan estratgico de la empresa.
ASESOR: Ahora cumplamos con el paso uno: hacia qu tipo de consumidores est dirigido el
producto?
ASESOR: T fabricars medias para nias, adolescentes y adultas?, fabricars medias para uso
deportivo, colegial, casual y formal?
EMPRESARIO 2: No, solo fabricar medias veladas, es decir, para uso formal.
ASESOR: Ves!, son muy pocos los productos que estn dirigidos a todos los consumidores. Te vas a
dar cuenta de que, cuando formulemos las estrategias de mercadeo, las decisiones que tomemos
debern ser muy especficas para el producto. Esto har que se perciba una imagen concreta sobre
el mismo y, de esta manera, solo algunas consumidoras se identificarn con l.
EMPRESARIO 1: Tienes razn. Ya hicimos algunos estudios y nos dimos cuenta de que el producto
puede ser aceptado ms fcilmente por las mujeres entre los 18 y 60 aos, con un nivel de ingresos
entre uno y dos salarios mnimos mensuales, con nivel de escolaridad a partir de tcnico, que vivan
en las zonas urbanas de municipios de Colombia y que trabajen, principalmente, en oficinas.
EMPRESARIO 2: Ellas usan las medias con ropa formal para trabajar, con falda a la rodilla y vestidos
tipo sastre. Algunas, en ciudades con clima fro, especialmente, Bogot, Tunja, Pasto y Manizales,
tambin las usan con ropa casual como minifaldas. La decisin de compra la toman teniendo en
cuenta el color de la prenda y su tono de piel. Dichas mujeres tienen preferencia por mantener su
ropero actualizado con las tendencias de la moda y gustan de estrenar permanentemente.
ASESOR: Ah, qu alivio!, entonces, ese es el mercado meta. Continuemos: vamos a ver lo
relacionado con el anlisis externo y el anlisis interno.
Paso 2
Anlisis Anlisis
externo interno
Este anlisis comprende el estudio del comportamiento y tendencias (cambios) de las fuerzas o
variables del entorno y el anlisis de cmo estas variables pueden afectar la oferta y la demanda de
los productos y servicios de la empresa, bien sea de forma favorable o desfavorable.
Si se encuentra que un fenmeno es favorable para la demanda de los productos o servicios de la
empresa, decimos que es una oportunidad. Si se encuentra que un fenmeno es desfavorable para la
demanda de los productos o servicios de la empresa, decimos que es una amenaza o riesgo.
ASESOR: Existen varias definiciones. En estadstica, una variable es la caracterstica que se observa
de una poblacin o muestra, mientras que en matemticas es un valor numrico que no es
constante. Podemos decir, entonces, que la variable es una caracterstica de la realidad que tiene
inters para nosotros y que, por lo tanto, observamos. Adems, su valor o comportamiento no es
constante.
EMPRESARIO 1: Y qu es el entorno?
ASESOR: Es todo lo que rodea a la empresa. Tambin lo podemos entender como el ambiente que,
segn el Diccionario de la Lengua Espaola (Real Academia Espaola, 2001), se define como las
Condiciones o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, (polticas, culturales, tecnolgicas,
entre otras), de un lugar, de una reunin, de una colectividad o de una poca. Podemos entender,
entonces, que la empresa es una colectividad y que los clientes o consumidores tambin pertenecen
a una colectividad que tiene unas condiciones o caractersticas de todo tipo, las cuales, a la vez, son
influenciadas por las condiciones del mundo que los rodea. Al final, esta influencia tambin cubre a
las empresas.
ASESOR: Retomemos lo que venamos diciendo. Frente a la realidad planteada, la empresa no puede
escapar de la influencia del entorno. En consecuencia, es preferible identificar los fenmenos y
tendencias que pueden afectar a la empresa y cmo pueden afectarla, con el fin de evaluar la
manera de aprovechar las condiciones que le sean favorables, llamadas tambin oportunidades, o
bien, de protegerse o defenderse de las condiciones que le sean desfavorables, tambin llamadas
riesgos o amenazas.
ASESOR: Para facilitar el trabajo, dividimos el entorno en dos partes: micro-entorno y macro-
entorno. De manera grfica, lo podemos entender as:
Macro-
entorno
Micro-
entorno
Empresa
Cultura
Las personas que componen el mercado meta poseen una cultura determinada, la cual orienta sus
manifestaciones de consumo. Por ello, se deben conocer sus costumbres, hroes, celebraciones,
rituales todas las manifestaciones culturales, en general, sus cambios, tendencias y analizar la
manera como pueden afectar la oferta y la demanda del producto o servicio.
Poltica
Las decisiones que se toman en los diferentes niveles de direccin en los sectores pblico y privado
influyen de manera favorable o desfavorable en la oferta y la demanda del producto o servicio. Por
lo anterior, se deben conocer las tendencias y cambios del ambiente poltico que puedan llevar a
tomar dichas decisiones.
Sociedad
Dentro de esta variable se estudian los grupos sociales, entre ellos, las familias y los diferentes
grupos que integran las personas en los campos de la educacin, del trabajo, del deporte y la
recreacin. Estas relaciones e interacciones influyen de diferentes maneras en la oferta y la
demanda del producto o servicio.
Demografa
Sus condiciones, tendencias y cambios influyen en la oferta y la demanda de los diferentes
productos y servicios.
Tecnologa
Su permanente avance y cambio hacen que la oferta y la demanda de productos o servicios puedan
afectarse de manera favorable o desfavorable. Esta variable se relaciona estrechamente con el
proceso de produccin, bien sea de la mano de los cambios en los procesos (la manera de hacerlos)
o de los medios utilizados para realizarlos (las mquinas o herramientas).
Comportamiento de la economa
El comportamiento de la economa y sus tendencias afectan directamente a las empresas y a la
oferta y la demanda de sus productos y servicios. Su anlisis se realiza mediante el estudio de las
siguientes variables que se consideran las ms importantes:
Gobierno y el Estado
En todos sus niveles (local, regional o nacional), influyen de manera directa en la vida de las
personas y de las empresas y, como consecuencia, tambin pueden afectar de manera favorable o
desfavorable la oferta y la demanda de los productos y servicios en el mercado. Normalmente, la
fuerza que ms influye dentro del Estado es el gobierno, puesto que representa al poder ejecutivo,
el cual es el encargado de poner en prctica polticas y programas, adems de velar por el
cumplimiento de las leyes. Es importante, tambin, tener en cuenta los cambios que realice el
poder legislativo, que es el encargado de crear las diferentes normas y leyes que regulan el
comportamiento de las empresas y de las personas.
El medio ambiente
El medio ambiente y sus cambios influyen de manera directa en la oferta y la demanda de los
productos y servicios.
ASESOR: Claro! Continuemos con tu proyecto. Veamos la siguiente tabla, en la que se agrupan
algunas variables o fuerzas segn su afinidad. Tengan en cuenta que, adems de examinar el
comportamiento de la variable, se debe evaluar la manera en que puede afectar a la empresa.
ASESOR: Recordemos que estamos hablando del anlisis externo, que involucra el estudio del Macro
entorno y el del microentorno. Ya vimos lo relacionado con el Macro entorno. Ahora, pasamos al
anlisis del microentorno, es decir, el ambiente ms cercano a la compaa, con cuyos actores se
tiene relacin ms directa y, por ello, la influencia es mayor y de doble va. Veamos sus variables en
la siguiente figura:
Figura 3. Micro-entorno
ASESOR: El micro-entorno se compone de los siguientes actores, que, segn Porter (1980), se
convierten en cinco fuerzas de una industria o sector productivo, las cuales es preciso analizar.
Veamos la figura.
Este esquema es conocido como el diamante competitivo, las cinco fuerzas de Porter o el anlisis
estructural. Mediante este anlisis, se define la estructura de rentabilidad de una industria o sector
econmico particular, al determinar la forma en que se distribuye el valor econmico que se crea en
el sector. Entendemos por sector el grupo de industrias que fabrican y comercializan productos o
servicios similares entre s.
En este caso, utilizaremos el anlisis para hacer un diagnstico del sector y de la competencia. Estas
son las cinco fuerzas que, segn Porter (1980), demuestran que la competencia en un sector no se
limita a las empresas ya conformadas o establecidas. Tanto los clientes, como los proveedores, los
posibles entrantes y los sustitutos son todos competidores y su relevancia depender de las
circunstancias del momento a evaluar. Vemoslo desde el siguiente esquema:
Primera fuerza
Intensidad en la rivalidad de los competidores existentes
Los competidores son quienes ya participan de un mercado y compiten por l para alcanzar una
posicin. La rivalidad se manifiesta a travs de manipulaciones como guerras de precios, que
ocasionan disminuciones en la rentabilidad del negocio; publicidad agresiva, la cual aumenta los
costos de comercializacin; y el ofrecimiento de un mejor servicio o garantas a los clientes, lo que
aumenta, tambin, los costos para las empresas.
Se habla de rivalidad porque uno o ms competidores se sienten presionados por los dems o ven la
necesidad de mejorar su posicin. Porter (1980) resalta que la rivalidad se hace ms intensa cuando,
en una industria, existen factores estructurales como los siguientes:
o Activos especializados, tales como mquinas y equipos que slo sirven para un
propsito y que por lo tanto tienen bajos valores de liquidacin
o Costos fijos de salida, como contratos de trabajo o costos de reubicacin
o Interrelaciones estratgicas, que normalmente se dan entre los departamentos de la
empresa para hacer ms eficientes y productivos los procesos
o Barreras emocionales, por parte de los directivos o propietarios
o Restricciones gubernamentales y sociales, por temas como el empleo o el impacto en
la actividad econmica de una regin o pas
Segunda fuerza
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin frente a las empresas de un sector si
amenazan con aumentar sus precios o disminuir la calidad o cantidad de los productos que ofrecen.
Cuando la empresa no puede recuperar sus costos a travs de los precios, se deteriora su
rentabilidad. Un grupo de proveedores es poderoso cuando sus productos son claves para la
produccin y adems son escasos o no tienen sustitutos conocidos, o cuando los proveedores tienen
fuertes recursos y adems estn organizados.
Tercera fuerza
Poder de negociacin de los compradores
Este poder lo ejercen cuando obligan a reducir los precios, a imponer condiciones de tiempos y
cantidades de entrega. Un grupo de compradores poderoso se caracteriza porque son pocos o estn
agremiados y compran en grandes volmenes y los productos que compran tienen varios o muchos
sustitutos, no son diferenciados y adems tienen bajo costo para el cliente.
Cuarta fuerza
Amenaza de nuevos entrantes
Empresas que posiblemente pueden entrar a competir por un porcentaje del mercado. Esta incursin
puede traer como consecuencia una reduccin en los precios o un aumento en los costos para las
empresas que ya estn en una industria. Para saber si las empresas pueden defenderse de dicha
amenaza deben tener claro si poseen barreras de entrada, que impidan a los nuevos competidores
incursionar en la industria, como altos requerimientos de inversin de capital, productos altamente
diferenciados y con procesos productivos complejos, polticas gubernamentales que exijan licencias
de operacin, y una estructura de costos baja que le permita competir con precios bajos.
Quinta fuerza
Presin de los productos sustitutos
Estos son aquellos productos o servicios que son diferentes a los que ofrece el sector, pero que
satisfacen la misma necesidad en el consumidor. Estos representan peligro porque limitan la
rentabilidad potencial del sector, debido a que determinan un lmite mximo para fijar el precio del
producto. La amenaza aumenta cuando los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o se
ofrecen a precios ms bajos.
ASESOR: Al final de este anlisis, se deben extraer las posibles amenazas o riesgos que pueden
afectar a la empresa en el presente o en el futuro, adems de las oportunidades que la puedan
beneficiar mediante su aprovechamiento.
Tabla 2. Amenazas
ASESOR: Bueno, hasta aqu hemos revisado lo que se relaciona con el anlisis externo. Recordemos
que este anlisis contempla el estudio del Macro entorno y el micro entorno empresarial. Ahora
volvamos a nuestro men y comencemos con el anlisis interno.
ASESOR: Ahora pasemos al anlisis de la situacin interna. Este anlisis puede hacerse de manera
ms extensa cuando la empresa ya existe; sin embargo, es necesario conocer desde un principio los
puntos fuertes y dbiles con que cuenta un proyecto. En la siguiente figura, se observan las
variables internas, es decir, las que podemos controlar y que debemos estudiar:
Figura 5. Anlisis interno
Producto o servicio: sobre l, debemos examinar sus puntos fuertes y dbiles frente a los de la
competencia, su concepto y diseo y las diferentes lneas que se tengan. En caso de existir, se debe
analizar, entre otros aspectos, la participacin en el mercado, el posicionamiento del producto, la
etapa del ciclo de vida por la que est atravesando (su conocimiento es necesario para fijar
objetivos y disear estrategias para el futuro, puede repasar el material Ciclo de vida del
producto, que estudiamos en la gua 5), el nivel de ventas del producto o lnea de los mismos, el
nivel de penetracin en los mercados escogidos, los costos de produccin, las utilidades que est
arrojando y la rentabilidad que est proporcionando a la empresa.
Precio del producto o servicio: debe analizarse frente al precio de la competencia; es necesario
analizar, adems, la elasticidad del precio de la demanda, el valor percibido por el consumidor con
respecto al producto y su sensibilidad al precio. Las herramientas de anlisis de esta variable
pueden consultarse en el material Fijacin estratgica de precios.
Estrategia de distribucin: es preciso analizar esta estrategia adoptada hasta el momento y sus
resultados, junto con los resultados de los intermediarios utilizados y las impresiones de los
consumidores frente a los intermediarios. Segn Vsquez y Trespalacios (2006, p. 437), existen
diferentes instrumentos de evaluacin y control de los canales de distribucin (ver tabla 3).
Servicio o apoyo al cliente: es necesario determinar su nivel de satisfaccin y todas las actividades
destinadas a mejorar la experiencia de compra y, por ende, la fidelizacin del cliente.
ASESOR: Antes de estudiar al tercer paso, profundicemos en el anlisis del desempeo del producto
en el mercado. En este anlisis, puede aplicarse la metodologa denominada Matriz BCG. Para saber
cmo se implementa, pulsen en el pare.
Con la elaboracin de la matriz BCG, terminamos el paso 2 Anlisis interno y externo.
Al finalizar el anlisis de la situacin interna, se deben extraer los puntos fuertes o fortalezas que
sirvan de apoyo a la empresa para aprovechar las oportunidades que le ofrece el entorno o
defenderse de las amenazas que le depare el mismo. Adems, se deben extraer los puntos dbiles o
debilidades, que se deben eliminar o mejorar para defenderse de las amenazas del entorno o poder
aprovechar las oportunidades que el mismo le ofrece. Este anlisis corresponde a la matriz DOFA,
que constituye el paso 3.
Teniendo claras las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno y las fortalezas y
debilidades internas de la empresa, se debe elaborar la matriz DOFA, que es una herramienta para
visualizar de manera resumida los factores clave sobre los cuales debe concentrarse el anlisis. Fue
desarrollada en 1965 por Learned, Christensen, Andrews y Guth, (Prez y Massoni 2009).
ASESOR: Utilicemos nuestro ejemplo. En una tabla, diferenciamos las variables o factores internos
de los externos, los tomamos del anlisis anterior para mencionar lo esencial de cada uno; definimos
si es una fortaleza, o una debilidad (en el caso de tratarse de un factor interno). A su vez, para los
factores externos, definimos si son amenazas u oportunidades. Luego realizamos la aproximacin
estratgica, que es el anlisis acerca de cmo afecta el factor a la empresa. Se debe rotular cada
factor para saber de dnde proviene a la hora de realizar la matriz de cruces. Veamos la matriz de
cruce de factores internos.
FACTORES INTERNOS
FACTOR D O F A APROXIMACIN ESTRATGICA
Producto
A.1 Alta calidad en el producto. X Esto permite a la compaa competir en
A.2 Productos innovadores. mercados exigentes y estar a la par con
las tendencias de la moda.
Precio
B.1 El precio del producto es igual X Le permite competir en igualdad de
al de la competencia condiciones frente a la competencia.
Distribucin
C.1 Los productos sern X La compaa depende de un solo canal
comercializados grandes de distribucin, esto la hace vulnerable
superficies. frente a la competencia y frente a los
compradores.
Comunicacin
D.1 No se cuenta con presupuesto X Este fenmeno har lenta la penetracin
para realizar campaas publicitarias en el mercado.
y la fuerza de ventas para iniciar es
bastante reducida.
FACTORES EXTERNOS
FACTOR D O F A APROXIMACIN ESTRATGICA
Rivalidad entre competidores X Puede representar una oportunidad
existentes para enfocarse en un nicho especfico
E.1 Guerra de precios y campaas de mercado con productos altamente
agresivas de publicidad entre el diferenciados.
lder y el seguidor
Poder de negociacin X Representa una amenaza por la
compradores disminucin en la rentabilidad.
F.1 Las grandes superficies
presionan por descuentos y
extienden los plazos de pago.
Poder de negociacin proveedores X Esto amenaza la rentabilidad de la
G.1 Pocos proveedores, elevan compaa, que debe recuperar sus
permanentemente precios y exigen costos por la va del precio. Adems,
altos volmenes de pedidos. debe incurrir en altos costos de
financiacin del inventario por los altos
volmenes de compra de materia
prima.
Amenaza de nuevos entrantes X Esto constituye una barrera de entrada
H.1 La produccin de medias al negocio, que representa una
requiere altas inversiones en oportunidad para mejorar la
maquinaria. rentabilidad.
Presin de los productos sustitutos X Esto representa una oportunidad para
J.1 Las panty medias no tienen el crecimiento de las ventas y de la
productos sustitutos. compaa.
Poltica y gobierno X X Las polticas de fomento representan
K.1 Existen polticas de fomento a oportunidades de crecimiento.
la actividad industrial. Los tratados de libre comercio
K.2 Se establecen nuevos tratados representan amenazas con pases
de libre comercio fuertes en la produccin de dicho
producto como China, Estados Unidos y
Korea; adems, representa una
oportunidad en pases en donde nuestro
producto no se fabrica.
Economa X X El tipo de cambio alto neutraliza la
L.1 Altos precios del petrleo amenaza de los altos precios del
L.2 Tipo de cambio alto petrleo, pero, a la vez, desestimula
(revaluacin) las exportaciones.
L.3 Bajo nivel de ingresos de la El bajo nivel de ingresos y el desempleo
poblacin objetivo hacen prever un nivel de ventas bajo.
L.4 Desempleo alto La tasa de inflacin baja representa un
L.5 Inflacin baja ambiente estable frente a los precios y
L.6 Bajas tasas de inters al poder adquisitivo de las
consumidoras.
Las bajas tasas de inters representan
una oportunidad para realizar
inversiones para reforzar la actividad
comercial.
Sociedad y cultura X X La informalidad en el vestuario
M.1 Informalidad en las tendencias femenino que se usa a diario y en
de la moda y el vestuario ocasiones especiales representa una
M.2 Actitud de las consumidoras amenaza para la empresa por la va de
frente a la moda y el vestuario la disminucin del consumo.
M.3 Celebraciones y reuniones cada La actitud de las consumidoras frente a
vez ms informales la moda y el vestuario sigue siendo
favorable y representa una oportunidad
en la medida en que las mujeres gustan
de seguir las tendencias de la moda y
de estrenar permanentemente.
Tecnologa X Estas innovaciones representan la
N.1 Innovaciones en los procesos de oportunidad de adoptarlas para mejorar
produccin, materias primas para los procesos productivos y los
mayor comodidad en las prendas, productos.
en diseo de los productos, en
maquinaria y equipo
Demogrficas X Si las mujeres son la mayora de la
O.1 Las mujeres son la mayora de poblacin y las ciudades cada vez
la poblacin. aumentan su ocupacin, esto puede
O.2 Poblacin cada vez ms vieja presionar aumentos en la demanda.
O.3 Altas tasas de urbanizacin Si la mayora de las mujeres son cada
O.4 Niveles de escolaridad cada vez vez ms viejas, puede aumentar la
ms altos en las mujeres demanda de panty medias.
Al aumentar el nivel de escolaridad de
las mujeres, estas se hacen
empleables y puede aumentar la
demanda del producto.
Medio ambiente X El aumento en la temperatura
P.1 Aumento de la temperatura en desestimula el uso de panty medias,
las principales ciudades del pas debido a que estas incrementan el calor
corporal.
Finalmente, se realiza el cruce de variables para formular las estrategias que busquen, dentro de lo
posible, aprovechar las oportunidades haciendo uso de las fortalezas, superar las debilidades para
enfrentar las amenazas y poder aprovechar las oportunidades que sea posible, y enfrentar las
amenazas con las fortalezas de la empresa. Para ello, se trasladan las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas a la siguiente tabla con su respectiva codificacin y luego se cruzan.
Una vez finalizada la matriz, estamos listos para definir los objetivos para cada una de las variables
de mercadeo. Se debe entender por objetivo el que identifica la finalidad hacia la cual deben
dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos. Se definen los objetivos
que son prioritarios para la empresa de acuerdo con su plataforma estratgica. Un objetivo
correctamente expresado debe cumplir con las siguientes condiciones:
ASESOR: Continuemos con el ejemplo. Primero, formularemos los objetivos para la actividad de
mercadeo:
Objetivos de producto: desarrollar, en los prximos dos aos, cinco nuevos productos
acordes con las tendencias de la moda y con el aumento de la temperatura en las principales
ciudades del pas.
Objetivos de precio: fijar precios para los productos que permitan a la empresa, en el primer
ao, recuperar la inversin realizada por los accionistas.
Objetivos de distribucin: poner el producto a disposicin del 80% de las consumidoras
objetivo al cabo del primer ao.
Objetivos de comunicacin: (posicionamiento) fijar en la mente de un 30% de las
consumidoras la idea de que las medias Luisa, van al ritmo de la moda. Podemos utilizar los
que ya se plantearon en cuanto a ventas y consumidores.
2.5.1. Tipologa 1
Las estrategias son las acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo. Es decir,
si el objetivo se centra en qu quiero lograr, la estrategia determina cmo lo voy a lograr. Existen,
bsicamente, tres tipos de estrategias, segn Robbins y Coulter (2005).
Estrategia de nivel
corporativo
Estrategia de nivel
empresarial
Estrategias
funcionales
Estrategia de nivel corporativo: se habla en singular porque es una sola. Compromete a toda
la empresa y, por ende, la totalidad de sus recursos. Busca determinar en qu negocios debe
o quiere estar la empresa. Est expresada en el plan corporativo o plan de desarrollo; por lo
tanto, es responsabilidad de los accionistas de la empresa y la alta direccin (juntas
directivas).
Estrategia de nivel empresarial: es responsabilidad de los ejecutivos de nivel medio
(gerencia general); se encarga de determinar la forma en que la empresa va a competir en
sus negocios.
Estrategias funcionales: son responsabilidad de los jefes de cada rea (produccin, finanzas,
mercadeo, gestin humana); comprometen los recursos de cada una y buscan lograr los
objetivos de las mismas. Estn expresadas en el plan de cada rea y deben respaldar a la
estrategia empresarial. Las estrategias del plan de mercadeo son estrategias funcionales.
Algunos autores proponen la formulacin de una estrategia para cada variable de la mezcla de
mercadeo, teniendo en cuenta el mercado meta. En contraste, otros proponen que se formule una
gran estrategia que cobije las variables de la mezcla y aspectos como los segmentos objetivo y el
posicionamiento buscado.
En este caso, adoptaremos la primera frmula para luego disear las tcticas para cada estrategia,
sin olvidar el posicionamiento y el mercado meta. Ms an, tendremos en cuenta que las estrategias
de los componentes de la mezcla de mercadeo deben estar estrechamente relacionadas.
Recordemos que el xito del plan est en el enfoque de sus esfuerzos hacia un mercado objetivo
determinado.
Mercado meta
Como ya lo habamos mencionado antes, se trata de mujeres entre los 18 y 60 aos, con un nivel de
ingresos entre uno y dos salarios mnimos mensuales legales vigentes, con nivel de escolaridad a
partir de tcnico, que vivan en las zonas urbanas de las ciudades capitales de Colombia y que
trabajen principalmente en oficinas.
Posicionamiento
Las medias Luisa van al ritmo de la moda. Esta es la idea que queremos fijar en la mente de las
consumidoras. Recuerda que todo lo que hagamos debe ir enfocado hacia el mercado meta y
siempre respetando el posicionamiento que estamos buscando.
EMPRESARIO 2: Espera! Recuerda que ya elaboramos una matriz en donde se proponen varias
estrategias.
ASESOR: Qu bien!, veo que ests bastante concentrado. De la matriz de cruces vamos a extraer
las estrategias que mejor se pueden acomodar a las circunstancias del entorno y de la empresa.
2.5.3. Tipologa 2
ASESOR: No olvides que tambin formulamos unos objetivos para el rea de mercadeo y para las
variables de la mezcla de mercadeo; debemos tenerlos presentes. Frente a estos objetivos,
diseamos las estrategias para lograrlos, que seran las siguientes:
Figura 8. Estrategias
Estrategia de precio: se fijar un precio de acuerdo con el valor percibido del producto por parte
de las consumidoras. Esto contribuir a recuperar la inversin en el primer ao (objetivo de precio)
y obtener la utilidad neta de $120.000.000 (objetivo de utilidades).
Estrategia de distribucin: se realizar un cubrimiento intensivo del mercado para que el producto
est disponible para las consumidoras en el mayor nmero de puntos de venta posible. As se busca
alcanzar los objetivos de distribucin y de ventas propuestos.
Segn Fernndez (2007), la tctica es una actividad especial que permite el cumplimiento de una
estrategia, es decir, la definicin de la misma en puntos especficos de accin determinados (p.
169). Esto significa que, con la tctica, la estrategia se convierte en realidad, puesto que se ejecuta
mediante un conjunto de actividades.
Tcticas de producto
Realizar procesos de investigacin sobre tendencias de la moda femenina
Realizar actividades de vigilancia tecnolgica acerca de nuevas materias primas, nuevos
procesos y nuevos diseos
Generar ideas de nuevos productos que respondan a las tendencias de la moda y a las
innovaciones sobre materias primas, procesos y diseos
Evaluar las ideas
Seleccionar las ideas
Disear prototipos
Elaborar prototipos
Realizar pruebas de concepto
Realizar estudios de factibilidad en mercados de prueba
Tcticas de precio
Realizacin de investigacin sobre valor percibido de los productos por parte de las
consumidoras
Realizacin de estudio de costos para la fijacin de precios
Fijacin de precios basada en el valor percibido y en la recuperacin de la inversin
Elaboracin de men de precios
Tcticas de comunicacin
Diseo de campaa publicitaria basada en medios de comunicacin tradicionales y
alternativos
Ejecucin de campaa publicitaria
Programacin de activaciones de marca en puntos de venta
Ejecucin de activaciones de marca en puntos de venta
ASESOR: Ahora es necesario que hagamos una programacin de las actividades a realizar en el
tiempo estipulado en los objetivos.
ASESOR: S, este hace parte del plan de accin, y se le llama de esta manera porque denota,
especficamente, lo que hay que hacer. Para ampliar un poco, Hax y Majluf (1996) anotan que los
planes de accin especficos o cronogramas de actividades traducen los planes estratgicos, que
pueden ser corporativos o de reas funcionales, en tareas concretas que faciliten su evaluacin y
control. Adems, el plan de accin debe contemplar fechas de iniciacin y terminacin de cada
actividad, las cuales no deben superar lo estipulado en los objetivos previamente planteados.
Hax y Majluf (1996), tambin, hacen las siguientes recomendaciones acerca de los aspectos que
debe contemplar un plan de accin:
Para que no nos confundamos, es preciso decir que algunos autores, como los que acabamos de
mencionar, proponen la elaboracin de un plan de accin que comprende la programacin o
cronograma de actividades y el presupuesto de gastos. En nuestro caso, los veremos por separado,
pero el resultado es el mismo.
Segn Fernndez (2007), hay dos ventajas acerca de la elaboracin de cronogramas de actividades o
calendarios: la programacin de las actividades sirve para verificar que las tareas respondan de
manera directa a los objetivos planteados y si se organizan las tareas en orden de prioridad y
teniendo en cuenta la duracin de las mismas, se evita que las actividades se crucen entre s, lo que
disminuira su efectividad.
Continuemos con nuestro ejemplo para elaborar el cronograma de actividades. Para ello,
utilizaremos el diagrama desarrollado por Henry L. Gantt en 1917, ms conocido como diagrama de
Gantt. Tomaremos solo las actividades correspondientes al producto.
ASESOR: Recuerda que toda actividad tiene un costo, bien sea en materiales, pago de sueldos,
desplazamientos, spots publicitarios, refrigerios y alojamientos, entre muchos otros. Por este
motivo, debemos realizar un presupuesto de gastos que muestre el valor total que debe invertir la
empresa para ejecutar el plan de mercadeo.
Fernndez (2007) define el presupuesto como la cantidad de dinero que se espera utilizar para la
realizacin de las actividades del rea, es decir, la asignacin de recursos a actividades especficas
(p. 204). Anota, adems, que, para establecer un presupuesto, se deben tener las siguientes
consideraciones:
ASESOR: En el material Plan de ventas, puedes encontrar los diferentes mtodos para establecer
un presupuesto de ventas.
Al final, deben sumarse los presupuestos correspondientes a todas las actividades para consolidar el
valor total del presupuesto de gastos que, combinado con el pronstico de ventas (ya realizado en la
gua nmero 8) conforman el presupuesto de ingresos y gastos de mercadeo.
Para nuestro ejemplo, utilizaremos el mtodo llamado presupuesto base cero, enfocado a las
tcticas de producto. Veamos:
RUBRO VALOR
Investigacin tendencias de la moda femenina
Vigilancia tecnolgica sobre nuevas materias primas, procesos y diseos
Generar ideas de nuevos productos
Evaluar las ideas
Seleccionar las ideas
Disear prototipos
Elaborar prototipos
Realizar pruebas de concepto
Realizar estudios de factibilidad en mercados de prueba
TOTAL PRESUPUESTO ACTIVIDADES DE PRODUCTO
Tabla 8. Presupuesto
2.7. Paso 7: Evaluacin y control
Es necesario establecer mecanismos de control y evaluacin del plan con el fin de implementar
correcciones y ajustes. Este proceso constituye el ltimo paso del plan de mercadeo.
Al ser el plan de mercadeo una hoja de ruta que gua las actividades a realizar durante un perodo
determinado, se hace indispensable definir sus mecanismos de control. Hatton (2000) resalta que los
controles se llevan a cabo para cerrar el ciclo que representa el plan de mercadeo y brindan
informacin para conocer su progreso, su eficiencia y eficacia, adems de proporcionar datos a
tener en cuenta para elaborar el plan del ao siguiente.
ASESOR: Hatton (2000) dice que los controles son necesarios por los siguientes motivos:
Control preventivo: se practica antes de realizar las actividades, busca anticiparse a los problemas.
Su desventaja se encuentra en que no son aplicables a situaciones no controlables propias del
mercado.
Control concurrente: se realiza en el momento en que la accin se lleva a cabo, por lo que es ms
conocido como supervisin directa. Este tipo de control es propicio para supervisar las actividades
que ejecuten personas, tales como las de promocin. En su aplicacin, permiten corregir los errores
detectados antes de que tengan un impacto ms alto para la empresa.
Control de realimentacin: se da al terminarse la actividad. Por esta razn, ya no es posible
corregir los problemas que se presenten, pero, a su vez, brinda oportunidades de mejora para
actividades futuras.
ASESOR: Para nuestro ejemplo, tomaremos el conjunto de tcticas o actividades de producto para
determinar sus mecanismos de control. Recordemos que estas tcticas estn en el Paso 5 de este
material. Dime t, entonces, qu tipos de control puedo utilizar para las tcticas de producto?
EMPRESARIO 2: Segn lo que me dijiste, creo que se acomodan mejor el control concurrente o de
supervisin y el control de realimentacin.
Para la supervisin, se deben seleccionar las personas que vayan a realizarla, programar los
momentos de supervisin (en este caso, seran durante la ejecucin de las tareas), y elaborar y
entregar informes de supervisin.
ASESOR: Debes supervisar todas las actividades y debes hacer realimentacin de todas. Veamos un
diagrama que propone Hatton (2000) para entender el proceso de control:
Fijacin de objetivos
Qu tratamos de
alcanzar?
Diagnstico del
rendimiento
Cules son sus
causas?
Figura 9. Proceso de control
Como dijimos, los procesos de evaluacin estn ntimamente ligados a los de control. Sin embargo,
Fernndez (2007) anota que la medicin es el proceso que distingue a la evaluacin del control. Se
trata de medir los resultados obtenidos en comparacin con los que se planearon antes. El proceso
de medicin se lleva a cabo con el previo diseo de indicadores. Al respecto, puede consultarse el
material Diseo de indicadores.
ASESOR: Esa es una excelente pregunta! Fernndez (2007) menciona que las actividades de
evaluacin en un plan de mercadeo inician con la misma evaluacin de las actividades que se vienen
realizando en la funcin de mercadeo. Esto, para poder formular correctamente objetivos y
estrategias, que son evaluadas de acuerdo con su posibilidad de ser llevadas a cabo y su coherencia
con la plataforma estratgica de la empresa. Adems, se deben evaluar las actividades a realizar,
para, finalmente, evaluar los resultados que se obtengan. La evaluacin es un proceso permanente.
Veamos qu elementos se pueden evaluar cuando se ejecuta el plan de mercadeo:
El volumen de ventas, tanto en dinero como en unidades (esto puede hacerse en total o por
zonas, por productos o lneas de los mismos, por clientes o por vendedores)
La rentabilidad de los productos, de los clientes y en general de las actividades que se
desarrollen
El rendimiento del equipo de ventas y de las campaas de comunicacin
Los costos de ventas y de mercadeo
La ejecucin de las actividades planteadas
ASESOR: Para ello, podemos apoyarnos en el esquema propuesto por Hatton (2000) en la Figura 9
vista anteriormente.
ASESOR: As es, continuemos con las tcticas de producto. Debemos partir del objetivo de producto:
desarrollar en los prximos dos aos, cinco nuevos productos acordes con las tendencias de la moda
y con el aumento de la temperatura en las principales ciudades del pas.
EMPRESARIO 2: Existen diferentes. Por ejemplo, que la investigacin no haya arrojado resultados en
el tiempo presupuestado, que el equipo haya tenido problemas con la elaboracin del prototipo,
entre otras.
EMPRESARIO 2: Pienso que se debe hacer una supervisin ms estrecha de las actividades,
determinar con mayor exactitud los tiempos que requieren, etc.
ASESOR: Muy bien, entonces, finalmente, se deben implementar las medidas correctivas escogidas.
ASESOR: Debemos pensar que el futuro es incierto. Podemos hacer un gran esfuerzo planeando,
pero siempre surgirn cambios inesperados que provocarn crisis, lo que Ansoff (citado en
Lambin, Gallucci, y Sicurello, 2009) llama sorpresas estratgicas. Estas sorpresas o cambios surgen
del mismo entorno que analizamos anteriormente. Pueden ser huelgas, golpes de estado, desastres
naturales, acciones gubernamentales, avances tecnolgicos y la llegada de competidores
extranjeros, entre otros sucesos.
3. Fuentes
Crditos
Experto temtico
Carlos Arturo Aristizbal Rodrguez
Administrador de Empresas. Especialista en Gerencia de Mercadeo. Especialista en Administracin.
Magster en Administracin de Negocios (MBA) con nfasis en Mercadeo. Instructor.
Asesora didctica
Diana Catalina Hernndez
Filsofa. Profesional en Estudios Literarios. Virtualizacin Regional Distrito Capital.
Diseador Grfico
Nelson Javier Caicedo
Diseador Grfico. Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin. Regional Distrito Capital.
Programador
Hctor Julin Poveda Carvajal
Ingeniero en Multimedia. Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y
la Comunicacin. Regional Distrito Capital.