Maestra: Administracin de Empresas

Promocin: 25 Ciclo: IV

Curso: Organizacin, Diversidad y Multicultural

Docente: Alejandro Flores Castro

Trabajo: Caso Best Buy

Integrantes: Ramn Cisneros

Jeffrey Lopez
Nathalie Minaya
Oscar Mondragon
Giancarlo Vignolo
Ana Villafuerte

2017
1. Describa y explique el Modelo de Negocio de Best Buy en:

1.1. Antes de la Centralidad en el cliente

Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relacin Clientes Clientes- Segmento
Fabricantes de Innovacin ms Precio Promocin Segmentado por
equipos desarrollo. Rapidez Publicidad en la unidades de negocio:
electrnicos: tv Marketing y Normatividad radio y
Promocin MP3, reproductores
sonido, (SOP) exteriores
telfonos, Capacitacin Auto-servicio de disco compacto,
mdems, Productos de televisores, pc,
audios, audio y video cmaras, entre otros.
consolas. de alta calidad
Empresas del Mercado masivo de
grupo
usuarios que:
(Magnolia Hi Fi Recursos Clave Canales
y Future Shop Infraestructura - Requieren
Ltd.) Marca camisas Establecimientos comprar
azules. equipos
Contratos con electrnicos
proveedores (HP,
para la casa Y/O
Dell, Sony)
trabajo
Ppto. para Innovacin
y mejora continua.

Estructura de Costos Fuente de Ingresos

Proveedores. Productos electrnicos para el consumo 37%
Marketing y Ventas Productos para el hogar y la oficina 34%
Planilla Software de entretenimiento 23%
Capacitacin Aparatos electrodomsticos 6%
1.1. A diciembre de 2005

Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relacin Clientes Clientes- Segmento
Fabricantes de Innovacin ms Precio Promocin Mercado masivo de
equipos desarrollo. Rapidez Publicidad en la
Marketing y
usuarios que requieren
electrnicos: tv Normatividad radio y
Promocin comprar equipos
sonido, (SOP) exteriores
Capacitacin electrnicos para su
telfonos,
Normatividad Auto-servicio Vendedor
mdems,
Organizacin de Experiencia Inteligente uso personal
audios, personal cliente
consolas. Disciplina Personalizacin Barry
Empresas del Segmentacin de Variedad Buzz
grupo clientes Servicio Geek Ray
(Magnolia Hi Fi, Especializacin Squad Canales Jill
Future Shop vendedores
Ltd. Y Geek Establecimientos
Squad) Recursos Clave Servicios a Mercado masivo de
domicilio. empresas que
Infraestructura
Marca camisas azules. requieren comprar
Contratos con equipos electrnicos
proveedores (HP, Dell,
Sony) para su uso personal
Ppto para Innovacin y
mejora continua. BB4B
Colaboracin transversal
Sistemas de informacin

Estructura de Costos Fuente de Ingresos

Proveedores. Productos electrnicos para el consumo 38%
Marketing y Ventas Productos para el hogar y la oficina 34%
Planilla Software de entretenimiento 22%
Capacitacin Aparatos electrodomsticos 6%
2. Explique cmo funciona Best Buy?

2.1. Antes de la Centralidad en el cliente

I. Mecanismos de Control:

o Adaptacin Mutua: En todo tipo de organizacin siempre existirn

vnculos espontneos y flexibles de coordinacin entre miembros de
un mismo o diferentes equipos.

o Supervisin Directa: Las decisiones estratgicas eran tomadas por la

alta direccin, era un mtodo enfocado a realizar tareas concretas,
con un plan para cada cosa. El grupo de desarrollo de negocios
estratgico se encargaba de la seleccin del inventario a ofrecer en
los establecimientos. Era una empresa fundamentalmente comercial.

o Normalizacin de los Procesos de Trabajo: Con el afn del

uniformizar el servicio en toda la compaa y facilitar la rpida
expansin de Best Buy, se estableci una enciclopedia de normas
comerciales, denominada SOP, que defini procedimientos para casi
todas las actividades que se realizaban en la compaa, desde la
gestin de los inventarios hasta las relaciones con los clientes, la
administracin del establecimiento y la venta de los productos.

o Normalizacin de los Resultados: Altamente estandarizado, previo a

la centralizacin el modelo era un estilo nico para todo el mundo,
los resultados adems estaban altamente normalizados, claro que
posteriormente la revolucin constante de la tecnologa y los
requerimientos del cliente se inclinaran por la personalizacin.

o Normalizacin de las Habilidades: Ya que se trataba de una empresa

que ofreca productos electrnicos de alta calidad, inclusive haba
incursionada en electrodomsticos, requera de personal en el rea de
ventas con ciertas habilidades especficas respecto a la rpida
transformacin tecnolgica de los productos que se ofrecan al
pblico. Lo mismo suceda en el ncleo de la tecno estructura,
quienes se encargaban de definir los equipos a ser comercializados,
as como el modelo de comercializacin y la estructura en unidades
de negocio.
 II. Partes Fundamentales de la Organizacin

pice Estratgico
o Directorio General
o Presidencia

Lnea Media
Tecnoestructura o Gerencia General Staff de Apoyo
o Gerente Establecimiento
o Marketing o Jefe de Ventas de Equipos de audio y o Secretara
o Organizacin video o Comit de
Comercial o Jefe de Ventas de equipos electrnicos Coordinacin
o Desarrollo de mviles
Negocios o Director Gral Operaciones

Ncleo de Operaciones

o Establecimientos
o Ventas Camisas Azules
o Distribucin

V V
III. Sistemas de Flujos

o Sistema de Autoridad Formal: Las decisiones estratgicas eran tomadas

por la alta direccin, era un mtodo enfocado a realizar tareas concretas,
con un plan para cada cosa.

o Sistema de Flujos Regulados

Flujo de trabajo de operaciones: El flujo de input y output

corresponda al abastecimiento de los diferentes tipos de equipos
en los establecimientos y a la venta de los mismos a los clientes
finales.

Flujos de control regulados: Fluye verticalmente entre el ncleo

de las tecno estructura hacia la lnea de mando medio y a travs
de esta hacia el staff de apoyo y operaciones, claro ejemplo, la
organizacin comercial de la empresa era la encargada de
comprar, fijar precios, distribuir productos y realizar las
promociones en los puntos de venta, estaba estructurada en
unidades de negocio.

Otro ejemplo, los flujos de control desde la tecno estructura,

hacia el staff de apoyo respecto a las coordinaciones entre el
grupo de desarrollo de negocios estratgico se encargaba de la
seleccin del inventario y los flujos entre la tecno estructura y el
ncleo operativo para realizar todas las actividades necesarias
 para ofrecer los productos en los establecimientos. Era una
empresa fundamentalmente comercial.

Flujos regulados de informacin: La nica fuente de informacin

de las mejoras que se plateaban o de los productos que se
vendan, eran los responsables comerciales.

o Sistema de Comunicacin Informal: Podemos inferir que la buena

relacin de equipo de los Camisas Azules se deba una buena
adaptacin informal que apalancaba la formal. Generalmente sucede
cuando las personas trabajan en estrecha colaboracin.

Referente al modelo de gestin antes de la centralidad, se orientaba a la

eficiencia operativa, ya que vean obligados a vender ms productos y servicios
de mayores mrgenes de beneficio o bien aumentar su nmero de
establecimientos (esta segunda opcin ya no era viable, en consecuencia el
nuevo modelo de negocio de centralidad del cliente).

En el pasado, las situaciones de mayor tensin desencadenaban los cambios y

avances ms importantes, la empresa reaccionaba de manera reactiva. Tal fue el
caso de la adquisicin de Magnolia Hi-Fi y la adopcin del programa centralidad
del cliente.

2.2. A diciembre de 2005

I. Mecanismos de Control:

o Adaptacin Mutua: En la relacin con los clientes esta se volvi

ms cercana. Se gener mayor autonoma en los flujos de
informacin de cara del vendedor hacia el cliente. La idea era
convertirse en el amigo inteligente y ofrecer una solucin
integral.

o Supervisin Directa: Los responsables comerciales como los

directores de segmento estaban obligados a trabajar en equipo.
Por esta razn se modific la estructura organizativa. Los
directores de segmento tenan que gestionar las cuentas de
resultados por cada establecimiento en los que sus segmentos
estn presentes, era una labor complicada si sus ideas no eran
aceptadas por el establecimiento u organizacin comercial.

o Normalizacin de los Procesos de Trabajo: Con el afn del

uniformizar el servicio en toda la compaa y facilitar la rpida
expansin de Best Buy, se estableci una enciclopedia de normas
comerciales, denominada SOP, que defini procedimientos para
casi todas las actividades que se realizaban en la compaa, desde
la gestin de los inventarios hasta las relaciones con los clientes,
la administracin del establecimiento y la venta de los productos.
 o Normalizacin de los Resultados: Se recompens a los empleados
por la generacin de valor, tal es as, que para el 2005 la tasa de
retencin laboral se increment. Cuando un cliente buscaba algn
producto, los camisas azules deban investigar cual era la
finalidad ltima del producto que buscaba el cliente. La idea era
ofrecer a los clientes soluciones y no productos.
Cuando un cliente buscaba algn producto, los camisas azules
deban investigar cual era la finalidad ltima del producto que
buscaba el cliente. La idea era ofrecer a los clientes soluciones y
no productos. Se definieron 5 segmentos de mercado, cada grupo
dirigido por un responsable de segmento, cuyo objetivo era
conocer perfectamente las conductas y actitudes de compra del
cliente. Best Buy buscaba sacar mximo provecho a la
convergencia de nuevas tecnologas, a travs de la capacitacin
continua de su personal de ventas.

o Normalizacin de las Habilidades: Para poner en marcha el

proyecto, se instalaron 12 establecimientos laboratorios,
seguidos de 23 establecimientos piloto. Para esto se invirti en la
contratacin de empleados especializados (para la instalacin de
cine en caso, asistentes personales de compras y personal capaz
de realizar un anlisis psicolgico del cliente, como hacer
presentaciones de los productos que puedan atraer el inters de
cierto grupo de clientes).

II. Partes Fundamentales de la Organizacin

pice Estratgico
o Directorio General
o Presidencia

Lnea Media
o Gerencia
o General
Gerente Establecimiento
Tecnoestructura o Jefe de Ventas de Equipos de audio y Staff de Apoyo
video
o Marketing o Jefe de Ventas de equipos electrnicos o Secretara
o Organizacin mviles o Comit de
Comercial o Director Gral Operaciones Coordinacin
o Desarrollo de o Responsable de cada segmento
Negocios o Directores de Distrito
o Segmentos

Ncleo de Operaciones

o Establecimientos
o Ventas Camisas Azules
o Distribucin
o Equipo de instalacin a domicilio

V V
 III. Sistemas de Flujos

o Sistema de Autoridad Formal: Las decisiones estratgicas eran tomadas

por la direccin de cada establecimiento, ellos deban sustentar el nmero
de empleados en cada establecimiento.

o Sistema de Flujos Regulados

Flujo de trabajo de operaciones: El flujo de input y output
corresponda al abastecimiento de los diferentes tipos de equipos
en los establecimientos y a la venta de los mismos a los clientes
finales. De acuerdo al nuevo modelo de negocio de Geed Squad
se tiene uno nuevo flujo operativo que tena como output la
instalacin en el domicilio.

Flujos de control regulados: Se present un nuevo flujo entre el

responsable del segmento y el responsable del establecimiento. El
responsable del segmento deba evaluar sus productos y el
responsable del establecimiento tena la autonoma para modificar
las propuestas de promocin del producto.

Flujos regulados de informacin: Se aprovech los sistemas de

informacin generando flujos de reportes hacia todas las reas
involucradas a todo nivel con el fin de que conocieran el
cumplimiento de las metas diarias y se pueda estimar el objetivo
de los siguientes das.

o Sistema de Comunicacin Informal: Podemos inferir que la buena

relacin de equipo de los Camisas Azules se deba a una buena
adaptacin informal que apalancaba la formal. Generalmente sucede
cuando las personas trabajan en estrecha colaboracin.

Referente al modelo de gestin despus de la centralidad, se orientaba a la

Innovacin, principal ventaja competitiva de Best Buy,

3. Analice el Caso Best Buy a la luz de los 4 primeros captulos el libro texto El
mtodo Lean Startup

El mtodo Lean Startup propone adoptar una cultura diferente a los conceptos y
prcticas de la administracin tradicional. Es as como es importante una empresa
que aplica este mtodo, independientemente de si se trata de una startup o una
empresa cuyos productos se encuentran consolidados en un mercado, adopte
prcticas que le ayuden a crear valor a travs de los productos que desarrolla. Hacia
el 2005, Best Buy era una empresa consolidada que haba identificado que si no
reconfiguraba su operacin en relacin a su base de clientes ser vera condenada a
un lento declive. Si bien, el proyecto de Centralidad de clientes no era un producto
propiamente dicho, el modelo de negocio de Best Buy no se limitaba solamente a la
venta de productos electrnicos de distintos productos sino a brindar una
experiencia optima que brindara un beneficio y otorgara un valor a los clientes. Es
as como se pone en manifiesto que, por estudios realizados, la tercera parte de los
visitantes a los establecimientos se retiraba de los locales descontenta. En ese
sentido, el producto de centralidad de cliente se concentrara en bridar una nueva
experiencia a los consumidores mediante la cual se hubiese podido aplicar
completamente parte de la metodologa de Lean Startup.

Para lograr este objetivo, la aplicacin del mtodo involucra crear un circuito de
feedback que le permita al equipo desarrollador poder adoptar ya sea ajuste que
permitan la optimizacin del producto o en todo caso llevar a cabo un cambio
drstico que se denomina pivote. En el presente caso si bien se adopt un piloto al
inicio que en efecto tuvo buenos resultados, la metodologa que podra haber
salvado del fracaso al modelo de centralidad hubiese sido el utilizar ms de estos
pilotos y por un tiempo ms prolongado a efectos de obtener la mayor
retroalimentacin posible que le haya permitido afinar el modelo antes de que el
mismo sea replicado a otras tiendas.

Adicionalmente, se tiene que tener en cuenta que no solo las startups trabajan en
incertidumbre extrema, en efecto, muchas empresas que intentan sacar un nuevo
producto o adoptar un nuevo programa trabajan bajo este mismo escenario. Para
poder hacer frente a la incertidumbre extrema el mtodo Lean Startup, sostiene que
es necesario que aprender de manera rpida. Existe un dicho dentro del ecosistema
tecnolgico que resume fcilmente esta parte del mtodo: equivcate rpido,
equivcate barato. Esto nos dice que es importante dentro de la ejecucin del
proyecto el tomar la retroalimentacin rpidamente para llevar a cabo cambios lo
ms pronto posible. Es de esta manera en la cual se obtiene el aprendizaje validado
que determinar el xito de un producto en crear valor. Sin embargo, es importante
recalcar que el liderazgo es fundamental para el xito de un nuevo producto y esto
involucra la capacidad que tiene el encargado de crear las condiciones necesarias
que permitan llevar a cabo la experimentacin requerida para obtener el aprendizaje
validado. Por su parte, en el caso de Best Buy el papel del responsable de cada
segmento en los establecimientos debi ms all de conocer las necesidades de los
clientes, crear las condiciones que permitieran a aceptar la retroalimentacin de
consumidores e incluso de compaeros de trabajo a efectos de afianzar una cultura
mediante la cual se pueda experimentar con el fin aprender rpidamente.

De igual manera para el caso de Best Buy se pudieron haber utilizado otros mtodos
para evaluar los resultados del nuevo modelo. En ese sentido, el mtodo Lean
Startup, propone encontrar nuevas maneras de poder medir los resultados ms all
ingresos totales, productividad e ndice final. Ninguno de estos mecanismos de
medicin reflejaba el valor creado para consumidor.

Por ltimo, se debe de tener en cuenta la definicin de valor desde el punto de vista
del mtodo Lean Startup mediante el cual se debe entender a este como todo aquello
que brinde un beneficio al consumidor, cualquier otra cosa es un despilfarro o
prdida de recursos. El caso de Best Buy es un ejemplo claro de cmo las medidas
adoptada no brindaron un beneficio efectivo al consumidor que se hubiese traducido
en la creacin de valor desde este punto de vista.
4. Qu factores de contingencia se debieron tomar en cuenta en Best Buy, para que
el programa Centralidad en el Cliente no fracase a diciembre de 2005? Explique y
argumente su respuesta.

Para que el programa no fracase consideramos que se pudieron haber tomado

algunas medidas adicionales a las ya planteadas. A pesar de que aparentemente se
utiliz un mtodo adecuado de validacin ejecutando un piloto en 2 fases, esto no
fue suficiente para asegurar el xito del programa en todas las tiendas de Best Buy.
El plan de contingencia propuesto consta de los siguientes puntos:

a) Generar pilotos descentralizados por localidad. El primer despliegue se

realiz en las tiendas de California, esto signific que solo en algunos
contextos se hizo el testing de la nueva propuesta de valor. No
necesariamente lo que funcionara en una localidad funcionara en todas, por
lo que se pudo haber hecho el piloto tomando en cuenta las variables del
contexto e ir piloteando e iterando la propuesta por localidad para adaptar
esta a cada mercado.

b) Planificacin de los cambios organizativos y culturales que el cambio de

estrategia generara en las reas administrativas. El cambio gener mucho
desorden en las reas encargadas de definir la tctica y estrategia. Los roles
no quedaban claros y se gener un desorden administrativo entre los
encargados de los segmentos y el resto de reas. Consideramos que esto se
pudo planificar con antelacin, aunque hay que aceptar que ante cualquier
cambio de este tipo se deber convivir con el caos, por lo que la
planificacin debe tener en cuenta ajustes constantes a la organizacin para
que se pueda adaptar al nuevo modelo.

c) Definir lderes encargados que puedan generar cambios rpidos en la

estrategia. Debido a que no haba un lder especfico de la iniciativa, era muy
complicado hacer cambios en el modelo para adaptarlo rpidamente a la
situacin de las diferentes tiendas. El proceso de toma de decisiones qued
bastante gaseoso.

d) Dar flexibilidad a los gerentes de las tiendas para que puedan generar
aprendizajes rpidamente y generar un flujo de retroalimentacin para
pivotear la propuesta de manera ms rpida a fin de seguir ajustando el
modelo en el lanzamiento. Creemos que Best Buy se confi con los
resultados del piloto, y no tom en cuenta que el despliegue tambin seguira
generando aprendizajes que deban ser ajustados rpidamente, lo cual no fue
previsto.