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Slvio R. I.


Gesto d deia
de SupiN ntos
(Supply Chain Ma(i;L ment)

Conceitos, Estratgias, Prticas e Casos

Forward, 11

Apresentao, 13

Prefcio, 17

1.1 Evoluo histrica, 22
1.1.1 Do arteso Revoluo Industrial, 22
1.1.2 A mquina que realmente mudou o mundo, 24
1.1.3 A diversificao dos produtos, 26
1.1.4 O modelo japons, 28
1.1.5 Internet e Tecnologia da Informao e Comunicao, 33
1.1.6 Globalizao e dimenses competitivas, 34
1.1.7 O papel emergente da logstica, 36
1.1.8 Viabilizando a customizao em massa, 37
1.2 Sistemas produtivos, 39


2.1 Cadeias de suprimentos (supply chain), 47
2.1.1 Redes de suprimentos e cadeias de suprimentos, 51
2.1.2 Cadeias produtivas e cadeias de suprimentos, 53
2.1.3 Cadeias de valor e cadeias de suprimentos, 54
2.2 Gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management), 55
2.2.1 Gesto da cadeia de suprimentos e logstica, 57
2.2.2 Definio da Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM), 61
2.2.3 Eixos de abrangncia da SCM, 68
2.2.4 Cadeias de suprimentos e empresas virtuais, 72

2.2.5Cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos

geis, 77
3.1 Modelos aplicados na SCM, 83
3.1.1 Modelo A, 83
3.1.2 Modelo SCOR, 92
3.1.3 Modelo B, 98
3.1.4 Modelo C, 103
3.2 Parcerias e integrao de processos na cadeia de suprimentos, 105


4.1 Gesto da demanda na manufatura e em servios, 128
4.2 Incerteza da demanda na SCM, 133
4.3 Propagao de erro na gesto da demanda na cadeia de suprimentos -
o efeito chicote, 136
4.4 Mtodos analticos e sistemas aplicados na SCM, 147


5.1 Reestruturao e consolidao de cadeias de suprimentos, 155
5.2 Desenvolvimento de fornecedores, 159
5.3 Planejamento e gesto colaborativa, 164
5.3.1 Electronic Data Interchange (EDI), 164
5.3.2 Efficient Consumer Response (ECR), 167
5.3.3 Vendor Managed Inventory (VMI), 170
5.3.4 Continuous Replenishment (CR), 175
5.3.5 CollaborativePlanning,Forecasting,andReplenishment (CPFR), 176
5.4 Outsourcing, 183
5.4.1 Casos notveis de outsourcing, 196
5.4.2 Contract Manufacturing, 197
5.5 In plant representatives, 202
5.6 Early Supplier Involvement (ESI), 204
5.7 Postponement, 215


6.1 Medio de Desempenho na SCM, 223
6.1.1 Aplicao do Balanced Scorecard na SCM, 232
6.2 Logstica na SCM, 240
6.2.1 Lead times na SCM, 241
6.2.2 Logstica Reversa na SCM, 242
6.2.3 Milk Run, 243

6.2.4 Cross-docking, 244

6.2.5 Transit Point, 246
6.2.6 Merge in Transit, 247
6.2.7 Just-in-sequence, 247
6.3 Tecnologia de Informao e de Comunicao na SCM, 248


7.1 SCM na indstria de computadores, 253
7.1.1 O caso da DeU, 258
7.2 SCM na indstria automobilstica, 261
7.2.1 O programa SCORE, 264
7.2.2 Consrcio modular, 266
7.2.3 Condomnios industriais, 279


Bibliografia, 301

Supply Chain Management, Concepts, Strategies, Practices, and Cases presents

an excellent summary of key concepts in supply chain management. This is an
emerging field with many new developments - that need to be seen in an overall
contexto This book provides this context, inc1uding the key concepts and
terminology, as well as the practical issues involved in implementing supply chain
management. A further benefit to be found in this book is the integration with
specific issues in logistics, information technology and e-business. There are
important linkages - as well as some commonly accepted ideas that need to be
discarded when one takes on the optimization of the overall supply chain - not
just the individual optimization of each of its parts.
The book begins by placing supply chain management in an historical
context, showing how there has been a natural evolution from common systems
for improving performance in an individual factory - such as inventory control,
production scheduling, just-in-time, and advanced systems inc1uding enterprise
requirements planning (ERP) systems. Many of the primary concepts are still
appropriate for supply chain management, but now the focus (and metrics)
need to shift from the factory to the set of linked companies in the overall supply
chain. This means that common measures such as inventory and throughput
time need to be applied to the overall chain - not just to the individual companies
in the chain.
This global focus implies a sea change in attitudes of the companies in the
chain. Suppliers and customers need to be seen as partners not as adversaries.
There will always be some competitive issues between suppliers and customers,
but these should be minimized. Negotiation needs to be seen as a periodic process
not an ongoing haggle over prices. Cost reduction is everyone's objective - not
just some mandate pushed onto suppliers with minimal reasoning. The best
source of cost reduction is in joint company business process reengineering (BRP),
not in BPR within a firmo In many cases new costs may have to be incurred by
one party in the chain - while another achieves benefits: The chain needs to

adopt a non-parochial view on sharing costs and benefits. Win-win needs to

become a reality, not just some slogan. In fact, at one firm I know welI, Nokia,
they truly believe that the single most important criterion in selecting a key
supplier is "shared values". If the supplier does not see the world in a way
compatible to that of Nokia, there is no point in making a significant investment
of time and energy with this supplier.
Supply Chain Management ais o addresses key issues in systems and
information technology. At the end of the day, it is always necessary to develop
concrete systems and procedures so that the routine things get done routinely.
We have a long history of developing these systems, but now many of them need
to be replaced by new ones - that have the joint firm optimization focus. At the
same time almost alI major companies have made recent large investments in
systems such as ERP.The linkages of these systems with those supporting supply
chain management are a key chalIenge.
The book describes some of the latest practices being adopted in leading
edge companies, such as colIaborative planning, the development of efficient
consume r response (ECR) approaches in the consumer products industry, vendar
managed inventory (VMI) supported by e-based systems, and early supplier
involvement (ESI) where suppliers and customers jointly wark on new product
design and introduction. Each of these requires development of true partnership
mentalities in the cooperating supply chain firms - and the "unlearning" of classic
zero-sum thinking.
A final advantage of this book is its practical focus, based on many case
studies and extensive field research. This focus is critical to overcoming the na-
tural skepticism many people have toward supply chain partnering. The book
has significant insights into best practices in the auto industry as welI as the
compute r industry. Its focus on Brazil is especialIy interesting, since some of the
most innovative practices in the auto industry are being developed in that country.
I believe that readers of Supply Chain Management should be able to gain
significant appreciation of this emerging field: It is truly the best competitive
game in town!

Thomas E. Vollmann
Professor ofManufacturing Management (Emeritus)
Intemational Institute for Management Development (IMD)
Lausanne, Switzerland
Gesto da cadeia de suprimentos - conceitos, estratgias, prticas e casos apre-
senta um excelente resumo dos conceitos-chaves da rea. Gesto da cadeia de
suprimentos um campo de estudo emergente que apresenta muitos novos de-
senvolvimentos - que necessitam ser vistos em um contexto global. Este livro
fornece esse contexto, com conceitos-chaves e terminologia, alm dos assuntos
prticos envolvidos na implementao da gesto da cadeia de suprimentos. Outro
benefcio encontrado neste livro a integrao com assuntos especficos de
logstica, tecnologia de informao e e-business. H articulaes importantes -
alm de algumas idias comumente aceitas que precisam ser descartadas quan-
do se depara com a otimizao da cadeia de suprimentos no geral - no apenas
a otimizao individual de cada uma de suas partes.
O livro inicia com a apresentao da gesto da cadeia de suprimentos em
um contexto histrico, mostrando como tem havido uma evoluo natural dos
usuais sistemas de melhoria do desempenho de uma fbrica isolada - como
controle de estoque, programao da produo, just-in-time e sistemas avana-
dos, incluindo o enterprise requirements planning (ERP). Muitos dos conceitos
primrios so ainda apropriados para a gesto da cadeia de suprimentos, mas
agora o foco (e as mtricas) precisa mudar da fbrica para o conjunto de em-
presas integradas em toda a cadeia de suprimentos. Isso significa que medidas
usuais, tal como o estoque e o ciclo de produo, precisam ser aplicadas ca-
deia toda - no apenas s empresas individuais da cadeia.
O foco global implica uma grande mudana nas atitudes das empresas da
cadeia. Fornecedores e clientes precisam ser vistos como parceiros e no como
adversrios. Sempre haver algumas questes competitivas entre fornecedores
e clientes, mas elas devem ser minimizadas. A negociao precisa ser vista como

1 Traduo de Forward (ver p. 11).


um processo peridico, no como uma discusso contnua sobre preos. A redu-

o de custos o objetivo de todos - no apenas uma exigncia imposta aos
fornecedores com um mnimo de argumentao. A melhor fonte de reduo de
custos est na realizao de uma reengenharia de processos de negcio (business
process reengineering - BPR) conjunta nas empresas, no na BPR dentro de uma
nica empresa. Em muitas situaes, pode ser necessrio que novos custos se-
jam incorridos em uma parte da cadeia - enquanto outra obtm benefcios. A
cadeia precisa adotar uma viso mais ampla (no paroquial) para compartilhar
custos e benefcios. A relao ganha-ganha precisa tomar-se uma realidade,
no apenas um slogan. De fato, em uma empresa que conheo bem, a Nokia, as
pessoas acreditam verdadeiramente que (quando analisados individualmente)
o critrio mais importante na seleo de um fornecedor-chave o
"compartilhamento de valores". Se o fornecedor no v o mundo de forma com-
patvel Nokia, no h razo de se fazer um investimento significativo em tem-
po e energia com esse fornecedor.
Gesto da cadeia de suprimentos tambm trata de questes relevantes no
tocante a sistemas e tecnologia de informao. No final do dia, sempre neces-
srio desenvolver sistemas e procedimentos concretos para que as operaes
dirias sejam realizadas rotineiramente. Temos uma longa histria sobre o de-
senvolvimento desses sistemas, mas, agora, muitos deles precisam ser substi-
tudos por outros novos - que tenham o foco na otimizao de toda a cadeia. Ao
mesmo tempo, quase todas as grandes empresas fizeram recentemente pesados
investimentos em sistemas, como em ERP.A integrao desses sistemas com os
de suporte gesto da cadeia de suprimentos um desafio-chave.
O livro descreve algumas das prticas mais recentes que esto sendo adota-
das em empresas de ponta, como as abordagens de planejamento colaborativo,
desenvolvimento da resposta eficiente do consumidor (efficient consumer response
- ECR) no setor de produtos de consumo, estoque gerenciado pelo fornecedor
(vendor managed inventory - VMI), apoiado por sistemas baseados na Internet
(e-based systems) e envolvimento do fornecedor desde a fase inicial de desenvol-
vimento do produto (early supplier involvement - ESI), em que fornecedores e
clientes trabalham conjuntamente no projeto e no lanamento de novos produ-
tos. Cada uma dessas abordagens requer o desenvolvimento de verdadeiras men-
talidades de parceria na cooperao das empresas que formam a cadeia de su-
primentos - e o "desaprendizado" da clssica idia de soma zero nas relaes
entre empresas.
Uma vantagem final deste livro seu foco prtico baseado em muitos estu-
dos de casos e extensiva pesquisa de campo. Esse foco crtico para superar o
ceticismo natural que muitas pessoas tm em relao a parcerias na cadeia de
suprimentos. O livro apresenta idias significativas sobre as melhores prticas

no setor automobilstico e de computadores. Seu foco no Brasil especialmente

interessante, uma vez que algumas das prticas mais inovadoras do setor auto-
mobilstico esto sendo desenvolvidas nesse pas.
Acredito que os leitores de Gesto da cadeia de suprimentos podero obter
ganhos significativos neste campo emergente. Ele realmente o melhor jogo
competitivo do momento!

Thomas E. Vollmann
Professor Ernrito de Gesto da Manufatura
Intemational Institute for Managernent Developrnent - IMD
Lausanne, Sua
H muito tempo um velho ditado popular afirma que sem desafios no h
progresso ou que sem sofrimento no h crescimento. Pois este texto o resulta-
do de um desafio que aceitamos enfrentar e que nos foi colocado de forma im-
plcita ou bem explcita em diversas ocasies nos ltimos anos. O diagnstico
sempre foi muito claro sobre a necessidade de se produzir um texto bsico na
nossa lngua, escrito sob os limites da nossa realidade e de determinado rigor
acadmico, sobre um tema emergente, contemporneo e que freqentemente
costuma ser divulgado de forma confusa ou parcial.
O texto teria um propsito simples: proporcionar ao leitor uma reviso
bsica sobre o assunto e servir como consulta para os interessados no tema,
quer sejam profissionais atuantes no ambiente empresarial, no acadmico, es-
tudantes ou apenas interessados no assunto. A dificuldade maior era igual de
muita gente nesse comeo de milnio - a falta de tempo para produzir o texto.
Mas a entra aquele outro ditado que diz que tempo a gente arranja, especial-
mente quando se quer. No final de 2002 decidimos achar esse tempo e comear
o desafio de ter que escrever de forma descontnua e quando o tempo nos permi-
tisse durante os intervalos dos compromissos assumidos. Mas eram exatamente
questionamentos advindos desses compromissos que nos mostravam a necessi-
dade de escrever e registrar um pouco do que estvamos pesquisando e falando
h alguns anos. Bem, se esse objetivo foi atingido ou no logo saberemos. No
geral, o processo foi bastante positivo e agora esperamos que seu resultado pos-
sa ser o mais til possvel ao leitor.
Por outro lado, podemos dizer que a histria deste livro comeou bem
antes de termos comeado a redigi-Io e vale a pena lembrarmos alguns mar-
cos dessa trajetria. Em 1995, uma discusso conceitual nos remeteu a fazer
contatos com o professor Thomas Vollmann, reconhecido mundialmente pela
qualidade do trabalho e por seu livro best-seller em Planejamento e Controle

da Produo. Naquela poca, o professor Vollmann j estava frente do proje-

to Manufacturing 2000 no International Institute for Management Development
(IMD) em Lausanne, Sua, trabalhando com grandes empresas europias em
projetos numa nova rea rotulada de Supply Chain Management (SCM). Os
contatos logo resultaram no convite para uma participao direta em projetos
do seletivo instituto europeu.
Em meados de 1996, afastamo-nos temporariamente de nossas ativida-
des no Brasil e logo l estvamos com uma bolsa de ps-doutorado da Fapesp
e a posio de um Visiting Research Professor. Foi um perodo em que tivemos
a possibilidade de poder trabalhar em projetos em SCM patrocinados por
empresas lderes em suas reas de atuao, alm da oportunidade I1ica de
poder trabalhar com professores como Thomas Vollmann e Robert Collins.
Em meados de 1997, reassumimos nossas funes no Brasil e logo fizemos
da SCM uma promissora rea de pesquisa e ensino. No Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo da UNIMEP (Universidade Metodista
de Piracicaba) implementamos uma disciplina bsica sobre o tema, a de-
manda discente cresceu muito, e rapidamente, e logo vieram as primeiras
dissertaes. No Ncleo de Manufatura Avanada (NUMA), sediado na EESC-
USP (Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo),
criamos um grupo pioneiro de pesquisa em SCM (com alunos de graduao
e ps-graduao da EESC e da UNIMEP). Em um segundo momento o grupo
cresceu com a chegada dos colegas do grupo que pesquisava empresas vir-
tuais. Surgiu ento um grupo maior que rotulamos de Gesto Colaborativa
da Produo e por onde passaram alguns pesquisadores hoje trabalhando
em SCM na indstria, consultoria e academia. Adicionalmente, a atuao
tambm como professor na FGV Management, SAP Brasil e em vrios semi-
nrios e eventos na rea tambm serviu para sentir e dimensionar o crescen-
te interesse pelo tema no pas.
Voltando ao texto, precisamos aqui tambm ressaltar algumas das vrias
consideraes e recortes que tivemos que fazer em sua redao.
A primeira que, por mais tentados que estivssemos em continuar escre-
vendo e nos aprofundando em alguns de seus temas desafiadores, tivemos que
aplicar a velha mxima de que o timo inimigo do bom e tivemos que optar
por seu fechamento. A contemporaneidade da rea nos remete sensvel ques-
to do timing que no nos permite esperar mais.
Uma segunda questo importante que este um texto bsico sobre o
tema rotulado em ingls de Supply Chain Management que traduzimos como
Gesto da Cadeia de Suprimentos e que abreviamos por SCM. Como em portu-
gus usamos o artigo a para nos referir a "cadeia de suprimentos" e a "gesto"

no geral, no texto usamos a expresso a seM para nos referir Gesto da Ca-
deia de Suprimentos.1
Ressalte-se que, como um texto bsico em SCM, alguns temas correlatos
importantes no seu contexto (como, por exemplo, a logstica) foram tratados de
forma genrica, dentro da perspectiva da SCM. O leitor interessado nesses te-
mas tem hoje um bom conjunto de ttulos disposio, em especial os publica-
dos na nossa lngua-me pela Editora Atlas e referenciados no decorrer deste
Finalmente, cabe aqui o registro daqueles que de uma forma ou de outra
estiveram conosco em algum momento da histria deste livro. Nossa gratido a
Deus, pela oportunidade, CNPq, FAPESP, CAPES, UNIMEP, IMD, NUMA-IFM-
EESC/USP,FGV,DEP-UFSCar,PUC-PR, ISAE, SAPBrasil e Volkswagen. Nosso muito
obrigado tambm a Mnica Pires e Carlos Aravechia pela fora na reviso final
do texto. Sabemos tambm que citar nomes sempre delicado porque certa-
mente iremos esquecer vrios deles. Por isso optamos por fazer um agradeci-
mento geral a todos que em algum momento deste projeto estiveram conosco.
Nosso muito obrigado e votos de uma boa e til leitura.

Sl1vio R. 1. Pires

1 Tal procedimento de uso do artigo anlogo, por exemplo, a quando abreviamos nossa referncia para
termos como a TOC (Theory of Constraints - Teoria das Restries) ou o MRP (Material Requirements Planning
- Planejamento das Necessidades de Materiais). Mas esse apenas um procedimento adotado neste texto e no
tem a pretenso de se evitar a curiosa expresso "o SCM" ou "o Supply Chain". Cabe observar que "o SCM"
poderia eventualmente ser explicado pela expresso "o" "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos". J para
a expresso "o Supply Chain", no identificamos nenhuma justificativa.


Desde meados da dcada de 1990 muito se tem falado e tem sido escrito sobre o
que se rotulou Supply Chain Management (SCM), e que traduzimos como Gesto da
Cadeia de Suprimentos. Salvo raras excees, o tema chegou primeiro agenda do
setor industrial, especialmente naqueles onde o ruvel de competio mais acirrado e
onde apenas a excelncia nas operaes internas j no garante o sucesso no merca-
do. Em um segundo momento chegou tambm academia. Todavia, como um tema
marcantemente contemporneo e em plena construo, trouxe consigo uma srie de
dvidas, confuses e questes em aberto. Afinal, o que de fato SCM? Quais so seus
objetivos? Qual seu verdadeiro escopo? Quais so seus elementos e princpios bsicos?
Enfim, essas e vrias outras questes freqentemente colocadas SCM ainda so
causas de vrios debates. O crescimento do interesse acerca do tema de certa forma
tambm explica o porqu das vrias verses feitas a respeito de sua origem.
Este texto entende que a SCM pode ser entendida como um ponto de con-
vergncia de vrias frentes do conhecimento e de atuao industrial.1 Como um
texto preocupado com a construo de conceitos na rea, importante em um
primeiro momento resgatarmos vrios aspectos relevantes (no escopo da SCM)
ao longo da histria e evoluo da indstria no geral. A experincia nos mostra
que, em termos didticos, essa contextualizao e posicionamento costumam
ser muito teis para nos preparar para discutir o contemporneo de forma mais
objetiva. Embora nem sempre praticado, conhecer o que est feito e j funciona
uma ao bvia para se evitarem desperdcios de tempo e dinheiro insistindo
no velho "reinventar a roda". Wilson (1995) argumenta que a grande maioria
dos profissionais da rea de gesto de operaes ignora ou no se interessa
pelas origens da rea ou tem uma "memria" restrita ao perodo posterior

1 Com o termo indstria sendo entendido em seu escopo mais amplo possvel.

Segunda Guerra Mundial. Essa questo tambm recentemente bem lembrada

por Corra (2003) em uma objetiva abordagem histrica da gesto da produ-
o. Vamos ento comear este texto seguindo essa linha de conduo.
Desde que surgiu na Terra, o homem sempre precisou buscar meios para a
sobrevivncia e para tal, desde cedo, descobriu a importncia de processos, como
produzir, armazenar e transportar bens. Logo cedo ele tambm percebeu que
vivendo em grupo e com um pouco de cooperao mtua as tarefas do dia-a-dia
se tornavam no to difceis e os resultados eram quase sempre melhores. Mas
essa histria toda comeou h muito tempo e at hoje no conseguimos identi-
ficar cronologicamente esse perodo com maior preciso. Tempos em tempos
deparamo-nos com novas verses sobre o surgimento da humanidade" geral-
mente seguindo-se a novas descobertas arqueolgicas que rapidamente somem
do noticirio. Para ns, neste livro, saber exatamente quando tudo comeou
no tem muita importncia; vale apenas registrar que a temtica contempor-
nea a ser nele tratada tambm teve um ponto de partida h muito tempo. Ento,
para embasar e facilitar o entendimento do tema nos dias atuais, vale a pena
recordar sucintamente alguns marcos dessa trajetria.
notrio que os grandes imprios e exrcitos da Antigidade logo cedo
aprenderam a importncia enorme dos processos logsticos para com a expan-
so e manuteno de seu status quo. Imaginemos, por exemplo, as dificuldades
do Imprio Romano na locomoo e abastecimento de suas tropas com alimen-
tos e munies em uma Europa com seus longos e rigorosos invernos e obstcu-
los naturais (como os Alpes, por exemplo) e diversidade de lnguas e dialetos.
Podemos tambm imaginar as enormes dificuldades logsticas encontradas por
pases, como Espanha e Portugal, em seus projetos de descoberta e colonizao
de novas terras h aproximadamente 500 anos. Essa discusso ampla, interes-
sante, mas precisamos restringir nosso foco ao objeto de interesse principal des-
te livro que a empresa industrial.


1.1.1 Do arteso Revoluo Industrial

Sabemos que desde a Antigidade at meados do sculo XV os produtos

eram feitos por artesos, em um sistema rotulado de produo artesanal. Nele,
o arteso era responsvel pela execuo de todo o ciclo produtivo do bem e fazia
uso intensivo de suas habilidades manuais. Geralmente, esse arteso era pro-
prietrio dos recursos produtivos que utilizava, mas podia trabalhar como uma

espcie de autnomo e ter sua prpria oficina, ou atuar como um assalariado de

uma oficina artesanal qualquer. Logo comearam a surgir os primeiros artesos
trabalhando com ferramentas pertencentes aos proprietrios das oficinas, bem
como as primeiras divises de trabalho entre os artesos atuando em uma mes-
ma oficina. Os produtos continuavam sendo produzidos de acordo com as enco-
mendas, geralmente eram distintos entre si, mas o volume de produo era cres-
cente. Os proprietrios das oficinas rapidamente foram transformando-se em
empresrios trabalhando para atender a pedidos de outros empresrios do co-
mrcio. Eles foram deixando de ser proprietrios da matria-prima utilizada na
produo, a qual passou a ser cada vez mais fomecida pelo comerciante que
encomendara os produtos. Feita a produo dentro do prazo estabelecido, fazia-
se o pagamento ao empresrio produtor e o produto final voltava ao comercian-
te que realizava a venda no mercado consumidor. Estava estabelecida uma nova
ordem nas relaes nas cadeias produtivas, mas com o crescimento do mercado
e da demanda, ela se mostrou insuficiente e logo se tornou necessrio buscar
formas mais eficientes de se produzir e de se interagir com o mercado. Cabe
lembrar que nesse perodo ainda persistiam as chamadas corporaes de ofcio,
que tratavam dos interesses dos artesos de forma corporativa e eram notoria-
mente refratrias a maiores mudanas nas cadeias produtivas.
O crescimento e ascenso da burguesia e conseqente dec1nio dos gover-
nos absolutistas na Europa, em especial na Inglaterra, abriram espao para os
chamados ideais iluministas, os quais acabaram com monoplios, como o das
corporaes de ofcio, e difundiram a lgica do livre comrcio. desse perodo
(1776) a clebre publicao Ensaio sobre a riqueza das naes, do economista
escocs Adam Smith, a qual ilustra bem os ideais econmicos emergentes na
poca. Mas, para que a chamada Revoluo Industrial realmente acontecesse,
faltava ainda o que podemos rotular de alavancador tecnolgico.2
A mquina a vapor desenvolvida pelo escocs James Watt em 1769 foi esse
grande alavancador e rapidamente viabilizou a construo de mquinas que
podiam produzir de forma repetitiva, mais rpida, mais padronizada, produtos
de melhor qualidade. O tear mecnico movido a vapor3 um grande exemplo da
revoluo tecnolgica proporcionada pela mquina a vapor. Em termos de or-
ganizao da produo, nesse perodo estabeleceu-se tambm a lgica da divi-
so do trabalho e da especializao dos recursos, como forma de se aumentar a
produtividade nas cadeias produtivas.


:ia 2 Muito similar ao que a Tecnologia de Informao e Comunicao faz na atualidade, especial-
'0- mente a Internet.
na 3 Criado na Inglaterra em 1785 por Edmund Cartwright.

o aumento da produtividade4 e do volume de produo na emergente in-

dstria da Gr-Bretanha tambm criou a necessidade de se buscarem novos
mercados e de se transportarem mercadorias de forma mais eficiente, ou seja,
de se melhorar o desempenho dos processos logsticos. Nesse aspecto, a mqui-
na a vapor tambm viabilizou o desenvolvimento da locomotiva (a famosa maria-
fumaa) e dos navios a vapor. Esses novos navios representaram significativo
avano em termos de autonomia de viagem comparativamente aos veleiros que,
literalmente, viajavam merc dos ventos.
A Revoluo Industrial tambm marcou uma transformao significativa
nas relaes trabalhistas nas cadeias produtivas. Se antes o arteso era proprie-
trio de seus instrumentos de trabalho, isso deixou de acontecer aps a revolu-
o. Mquinas, ferramentas e dispositivos no geral tomaram-se muito mais com-
plexos e caros, passando a ser acessveis apenas aos proprietrios do capital.
Configurou-se ento o surgimento de duas classes com atuaes distintas no
novo mundo industrial: a dos empresrios donos de empresas e a dos operrios
donos apenas da fora de trabalho. Essa e muitas outras transformaes surgidas
nesse perodo de revoluo ainda persistem e balizam muitas questes referen-
tes atual gesto das cadeias de suprimentos (SCM).

1.1.2 A mquina que realmente mudou o mundo

Nos ltimos cem anos, a indstria automobilstica desenvolveu-se, cresceu e

tomou-se a indstria mais representativa do mundo sob o aspecto econmico e
sob diversos outros aspectos, vrios deles muito importantes sob a perspectiva
deste livro. A mquina que mudou o mundo, o clssico trabalho de Womack et aI.
(1992) parafraseado no ttulo acima, retrata bem essa realidade. O automvel
rapidamente tomou-se um objeto de desejo de muita gente ao redor do mundo
por diversas razes, as quais abrangem desde demandas criadas pela inexistncia
de um sistema de transporte coletivo adequado, como tambm as criadas por
desejos de demonstrao de status. Seja qual for o motivo, o fato que a indstria
automobilstica desenvolveu-se muito no sculo XX, sob diversos aspectos, e se
tomou um grande referencial para toda a indstria mundial. Sob a perspectiva
deste texto, a contribuio da indstria automobilstica tem sido fundamental.
Isso somado facilidade didtica, em termos de entendimento do produto e de
seus processos produtivos bsicos, faz com que a indstria automobilstica tenha
aqui um papel importante.
Neste livro, vamos relatar algumas plantas que fizeram histria no mundo
industrial. A maioria delas ser extrada da indstria automobilstica e nenhu-

4 Nesse caso, visto sob a perspectiva da eficincia dos recursos e da taxa de produo.

ma to lembrada como a Piquette Avenue Plant,5 a pioneira planta da Ford

Motors Company em Detroit nos EUA, que, em 27 de setembro de 1908, produ-
ziu o primeiro Ford modelo T. Com o rpido sucesso do modelo no mercado, em
pouco mais de um ano a empresa teve que transferir sua linha de produo para
um complexo fabril maior em Detroit, o Highland Park, inaugurado em janeiro
de 1910.
Nessa ltima planta, a Ford praticamente consolidou a linha de montagem
baseada na grande especializao de mquinas e operrios e na cadncia uni-
forme de produo, proporcionada pela utilizao da linha de montagem mvel
em que o veculo era movimentado e o montador permanecia dentro dos limites
de seu posto de trabalho. O operrio passou ento a ser extremamente especializa-
do e ter que se adaptar ao ritmo de trabalho ditado pela esteira mvel. 6 O siste-
ma produtivo proporcionava grande evoluo em termos de produtividade e o
objetivo de seu idealizador principal, Henry Ford, era poder produzir um veculo
em grande escala. Assim, ele buscava obter um custo de produo cada vez
menor e com isso poder praticar preos que pudessem atingir um mercado mais
amplo possvel. notrio que Ford e seus colaboradores fizeram um trabalho
marcante para a poca, medida que praticamente estabeleceram os pilares da
produo padronizada e em grande escala. Para tal tiveram que atuar em diver-
sas frentes, como a Engenharia de Processo (roteiros de produo, padroniza-
o de procedimentos, intercambiabilidade7 de componentes, desenvolvimento
de ferramental etc.) e a busca e desenvolvimento de fontes de abastecimento,
devido escassa base de fornecedores existentes na poca. Cabe aqui lembrar
que, no comeo da produo do Ford T, a Ford "era mais montadora", adquirin-
do seus chassis e motores dos irmos Dodge (Womack et aI., 1992). Com o tem-
po, a Ford foi-se integrando mais verticalmente, principalmente por ter conse-
guido um aprimoramento tcnico (na forma de qualidade de conformao),
uma reduo de custos (em funo da maior escala de produo) e um desem-
penho de entregas melhor que seus potenciais fornecedores.8

5 Dados da empresa mostram que de setembro de 1908 a janeiro de 1910 foram produzidas de
12 a 14 mil unidades do Ford T na Piquette Avenue Planto
6 O clssico cinematogrfico Tempos Modernos, do genial Charles Chaplin, ilustra com maestria
um pouco dessa nova realidade.
7 Segundo Wilson (1995), o princpio da intercambiabilidade comeou a ser desenvolvido por Eli
Whitney para a indstria de armamentos ainda no final da dcada de 1790, passando pela criao da
American System ofManufacture (ASM) em tomo de 1850 e que ainda apresentava diversos proble-
mas no incio dos anos 1900, quando Ford introduziu o conceito de linhas de montagem.
8 Tambm no dificil encontrarmos na literatura comentrios crticos sobre a alta integrao
vertical da cadeia produtiva da Ford na poca. Casos como da plantao de seringais para extrao de
ltex na Amaznia so comumente citados como exemplo. Porm, no podemos nos esquecer das
escassas opes de abastecimento (sourcing) existentes na poca, muito diferentes das atuais.

Tambm foi nesse perodo que Frederick Taylor liderou o desenvolvimento

da chamada Administrao Cientfica (Scientifie Management), a qual pregava a
diviso das tarefas para que pudessem ser tratadas com maior eficincia, ou
seja, fazendo o maior uso possvel dos recursos produtivos. Foi ele tambm quem
pioneiramente trabalhou o chamado estudo de tempos e mtodos. Ford e sua
planta inovadora foram grandes agentes implementadores das idias de Taylor.
Produzindo apenas o model09 T, Ford viabilizou a implementao de uma
linha rgida de montagem, maximizando os chamados tempos produtivos e
minimizando os improdutivos, como os de set up. Parece exagerado, mas, em
seus anos mais produtivos, a Ford produziu cerca de 2 milhes de automveis,
ou seja, mais do que o BrasiPOproduz atualmente.
Entretanto, o apego de Ford (com reconhecida competncia) com as ques-
tes tcnicas inerentes manufatura fez com que outros temas importantes ao
futuro de seu negcio no fossem tratados com a mesma ateno. Sabemos que
tudo que beira a paixo tende a tornar as pessoas um pouco mopes. Aparente-
mente, a Ford descuidou-se do mercado e no percebeu a existncia de uma
crescente demanda por produtos mais diferenciados, com mais opes e valor
agregado aos potenciais clientes. Isso era bem diferente de oferecer ao cliente
final um veculo em apenas uma cor. Mas a Ford no estava sozinha no mercado
e a concorrncia logo se apercebeu desse descuido da empresa em sua relao
com o mercado.

1.1.3 A diversificao dos produtos

A Ford j tinha dois concorrentes de peso nos EUA: a General Motors (GM)
e a Chrysler/Dodge. A GM, liderada pelo tambm lendrio Alfred Sloan, voltou
seu foco para as novas demandas do mercado e optou pela diversificao de sua
linha de produtos, atravs da criao de cinco divises distintas sob a mesma
corporao. Em 1925, essas divises eram a Chevrolet, a Pontiac, a Oldsmobile,
a Buick e a Cadillac, as quais cobriam (pela ordem) um mercado com produtos
mais simples e baratos at os mais sofisticados e caros. Em termos de oferta,
cada uma dessas divises oferecia um conjunto razovel de opes ao mercado,

9 Na realidade, a viso de "modelo" na poca no era algo to rgido como costuma ser propaga-
do. Corra (2003) lembra que modelo referia-se a uma combinao de chassis, motor, transmisso e
suspenso. A carroceria tinha uma especificao independente. Em 1912, existiam quatro opes de
carrocerias, incluindo um modelo tipo furgo.
10 Segundo a Anfavea (Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores), durante
2001,2002 e 2003 o Brasil produziu cerca de 1,5 milho de automveis, mais cerca de 300 mil outros
veculos como utilitrios, nibus e caminhes.

sendo mais comuns opes de cores, nmero de portas, material dos bancos e
opes de carrocerias (normal ou aberta/conversvel). Sloan praticamente criou
e consolidou um modelo de gesto, ainda muito comum atualmente, em que as
decises consideradas estratgicas so definidas no nvel corporativo, enquanto
as decises operacionais so tratadas internamente nas divises. Por um lado
buscava-se incentivar uma atuao independente de cada diviso em termos de
mercado e controle de desempenho e, por outro lado, garantir uma sinergia
entre as cinco divises automotivas da corporao. Cabe lembrar que a GM ain-
da atuava em setores como autopeas e miscelneas, cobrindo um leque que ia
dos refrigeradores Frigidaire aos tratores Samson. No caso de autopeas, j na-
quela poca as cinco divises que produziam automveis compravam de forne-
cedores do mesmo grupo (como a Delco e a Rochester, por exemplo) pelo preo
de mercado, ou seja, no havia nenhum favorecimento formal em funo do
grau de parentesco entre elas. Antes da gesto de Sloan, a GM tambm era mais
integrada verticalmente, o que causava uma baixa utilizao de seus ativos ou
excesso de estoques. A corporao ento optou por deixar de produzir compo-
nentes que eram consumidos apenas parcialmente por suas divises, como pneus,
por exemplo.
Nas relaes com seus clientes Sloan tambm implementou um fluxo re-
gular de informaes com seus distribuidores (dealers). Esse sistema contem-
plava dados referentes ao volume de vendas, preos e nveis de estoques e era
inicialmente feito numa base mensal. Para melhorar principalmente sua pre-
viso de vendas, essa periodicidade logo foi reduzida para dez dias. Tambm
para facilitar as vendas e incentivar o consumo de seus produtos, Sloan criou,
ainda em 1919, um sistema de crdito cujo sucesso levou seus concorrentes
a adotar algo similar posteriormente. Em 1927, a GM assumiu a liderana
do mercado norte-americano e logo a corporao transformou-se tambm
no maior produtor de automveis mundial, fato que perdura at o momento
A experincia de Sloan frente da GM j demonstrava algumas preocupa-
es bem atuais na gesto da cadeia de suprimentos. Entre outros podemos
citar a necessidade de:

ter foco e conhecer os nmeros e detalhes dos mercados onde atuamos;

construir relaes colaborativas na cadeia de suprimentos;
ter foco no negcio principal (core business);
ter relaes baseadas em valores reais, independentes, por exemplo, do
nvel de parentesco entre as empresas;
obter sinergia nas relaes da cadeia de suprimentos (SC - Supply Chain).

Com a expanso da diversificao nas linhas de produtos, a indstria pas-

sou a se defrontar com um trade-offll que perdura at hoje: as novas demandas
de flexibilidade produtiva implicaram um aumento significativo dos custos de
produo. O modelo de Ford, baseado na reduo de custo atravs da produo
em grande volume de um produto altamente padronizado, teve que ser signifi-
cativamente alterado. Numa poca com excesso de demanda, praticamente to-
dos os custos adicionais decorrentes do aumento da flexibilidade puderam ser
absorvidos pelas revises de preos. Na atualidade, sabemos que, para a grande
maioria dos produtos e mercados, esse repasse no preo tornou-se praticamente
impossvel de ocorrer. A busca por uma produo flexvel a custos relativamente
menores levou a um grande desenvolvimento e expanso da chamada tecnolo-
gia de produo flexvel.12 Mesmo assim, as chamadas tecnologias de produo
rgidas e dedicadas continuaram (e continuam) imbatveis em termos &~custos.
Em sua trajetria, a manufatura deparou-se, em meados do sculo XX, com
uma srie de autores (incluindo alguns economistas renomados) que previam
um futuro incerto para ela. Assim, o mundo caminharia cada vez mais para as
atividades do chamado setor tercirio, como servios no geral. No obstante os
avanos, a fbrica continuava, sob diversos aspectos, um local no muito agrad-
vel para se trabalhar. Horrios rgidos, confinamento, insalubridade, existiria en-
fim uma srie de fatores que cada vez mais desestimulavam o interesse pela in-
dstria manufatureira. Criou-se ento um ambiente mais propcio ao
desenvolvimento do setor de servios e "esqueceu-se" um pouco da manufatura.

1.1.4 O modelo japons

Quase na mesma poca, do outro lado do Planeta, o Japo, que foi pratica-
mente detonado no final da Segunda Guerra Mundial, desenvolveu um grande
projeto nacional de capacitao tecnolgica e aumento da competitividade in-
dustrial. Isso fez com que o pas surpreendesse o Ocidente, principalmente du-
rante as dcadas de 1970 e 1980 com produtos de alta qualidade e baixo preo.
Logo os produtos japoneses ganharam destaque em setores importantes e com
alto valor agregado (como o automobilstico e o eletrnico) e tornaram-se lde-
res em vendas nos mercados ocidentais, em especial no dos EUA. Tal fato gerou
uma necessidade de reao e o primeiro passo foi procurar conhecer os porqus
do fenmeno japons. Comearam-se as peregrinaes ao Japo na forma de
visitas tcnicas a empresas como a Toyota Motors identificada como a criadora

11 Um trade-off representa uma relao de incompatibilidade, em que a melhoria de uma dimen-

so necessariamente leva a uma perda em outra.
12 Como os sistemas Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Manufacturing (CAM) etc.

do chamado Sistema Toyota de Produo,13 que logo se expandiu pelo pas insu-
lar e se tornou popular com o rtulo de Just in time (JIT). Logo tambm se
constatou que tal sistema era, basicamente, um conjunto de boas prticas e
procedimentos.l4 Algumas das contribuies desse sistema merecem destaque,
tais como:

Grandes avanos na reduo dos tempos de set-up

Sistemas como o SMED,15desenvolvido por Shingo (1985) na Toyota, siste-

matizando uma srie de procedimentos tecnolgicos e organizacionais, propor-
cionaram redues sem precedentes nos tempos de set-up, viabilizando uma
reduo drstica nos lotes de produo e um significativo aumento na flexibili-
dade produtiva.

Fbricas focadas em um mix reduzido de produtos

Muitas plantas japonesas trabalhavam com o conceito de fbrica dentro de

fbrica, baseadas nos princpios da Tecnologia de Grup016 e focadas em um mix
relativamente reduzido de produtos. Isso diminua a complexidade da gesto
produtiva e canalizava esforos na direo de metas mais claras e objetivas.

Produo puxada via sistema kanban

A lgica da produo puxada, estabelecida pelo sistema kanban no contro-

le da produo, criou uma cultura de produo voltada demanda real, com
uma significativa reduo dos ciclos produtivos e aumento da responsabilidade
e comprometimento por todos os elos da cadeia de suprimentos.

Ateno na racionalizao e gesto dos processos logsticos

o sistema praticado no Japo, diferentemente do que era vigente no Oci-

dente at ento, destacava a importncia da racionalizao e da adequada ges-

13 A criao do sistema geralmente atribuda a Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, da Toyota Motor
14 Muitas vezes baseado em similares utilizados h anos no Ocidente.
len- 15 Single Minute Exchange af Dies - Troca rpida de ferramental.
16 Tcnica que busca fazer bom uso das similaridades tecnolgicas entre produtos e/ou proces-
etc. sos e que tem sua origem na findada Unio Sovitica nos anos 60.

to dos processos 10gsticos em suas duas dimenses bsicas: gesto de estoques

e transporte. Estabeleceu-se, nessa poca, a lgica do mnimo estoque e do lote
econmico unitrio, reduzindo-se drasticamente os nveis de inventrio. Com o
crescimento da freqncia de reposio, cresceram tambm o nmero e a fre-
qncia de viagens e, com eles, a importncia do transporte. Estabeleceu-se
tambm o imperativo da reduo dos ciclos de produo, com o intuito princi-
pal de se reduzir o custo de inventrio e do capital imobilizado nos inventrios.

Desenvolvimento e gesto de relacionamentos colaborativos com


Muitas empresas japonesas desenvolveram e gerenciavam inovadoras rela-

es de parcerias com um seleto grupo de fornecedores (key suppliers), princi-
palmente em termos de subcontrataes de servios e componentes. Muitas ve-
zes essas parcerias foram realizadas entre empresas pertencentes a um mesmo
conglomerado empresarial (que geralmente era encabeado por uma grande
instituio financeira) em um sistema rotulado de keiretsu.17 Para Amato Neto
(2000), os keiretsu representavam uma forma particular de organizar as rela-
es entre empresas, envolvendo uma srie de aspectos fundamentais para o
bom funcionamento da cadeia de suprimentos. Entre esses aspectos destacam-
se a forte participao de uma empresa na propriedade da outra (participao
acionria cruzada), filiao conjunta a um mesmo conglomerado financeiro e
relaes estveis de compra e fornecimento entre empresas clientes e fornece-
dores. Embora a colaborao entre empresas seja algo antigo no pas, durante
esse perodo o desenvolvimento na rea foi bastante representativo, alicerando
muito do que ser discutido sobre o tema neste livro.
Logo o sistema Just in time expandiu-se pelo mundo ocidental e a utiliza-
o de suas prticas e princpios rapidamente transformou-se em grande fonte
de vantagem competitiva para empresas de diversos setores industriais, tais como
o automobilstico e o eletrnico. J no comeo da dcada de 1990, em muitos
setores industriais altamente competitivos, o Just in time transformou-se em
uma necessidade competitiva, ou seja, sua prtica tornou-se um padro de con-
duta obrigatrio, o qual j no mais garantia vantagem competitiva para seus
Segundo Lamming (2000), na realidade, o desenvolvimento dos keiretsu co-
meou h muito tempo no Japo, mas foi na metade da dcada de 1930 que a
Toyota, insatisfeita com a qualidade e confiabilidade de seus componentes com-

17 Sistema que ser mais bem discutido posteriormente. Vrias outras questes referentes ao
modelo japons tambm sero retomadas no texto.

prados, comeou a gerenciar fornecedores como sendo um conjunto coeso de

recursos externos. Tais fornecedores eram, muitas vezes, exclusivos da Toyota,
mas no eram propriedades dela tal como acontecia com a Ford nos EUA.A expe-
rincia positiva da Toyota acabou estimulando o Ministrio do Comrcio e Inds-
tria (MCI) do Japo a publicar um documento em 1943, estabelecendo uma pol-
tica para a criao das chamadas "empresas-filhas" (dedicadas ao fornecimento
de empresas-mes) e de empresas-netas (dedicadas ao fornecimento de empre-
sas-filhas). Assim, as empresas-filhas e empresas-netas, preferencialmente, no
deveriam fabricar produtos finais e sim componentes para suas empresas-mes.
Nos papis de empresas-mes e de empresas-filhas, elas deveriam compartilhar a
gesto de mo-de-obra, de materiais e de capital. O compartilhamento de capital
era uma forma de garantir um relacionamento mais seguro e com maior fidelida-
de. O relacionamento era sempre controlado pela empresa cliente, ou seja, a em-
presa desempenhando o papel de me (Lamming, 2000).
Embora baseado na experincia pioneira da Toyota, o documento do MCI
japons acabou atingindo e influenciando diversos setores industriais do pas e
sua herana ainda evidente na atualidade. Mas nos ltimos anos muita coisa
mudou no Japo.
Lamming (2000) tambm apresenta um interessante relato derivado de
um projeto de pesquisa recente em que foram analisados os efeitos da recesso
econmica (enfrentada pelo Japo desde o comeo da dcada de 1990) sobre a
forma como as empresas no pas esto administrando suas cadeias de supri-
mentos. Algumas constataes interessantes so que:
no Japo, a indstria de manufatura ainda representa uma parcela
maior do PIB do que no caso dos EUA, Alemanha e Reino Unido. Ao
mesmo tempo, o pas atualmente apresenta o maior custo de mo-de-
obra do continente asitico. Assim, nos ltimos anos muitas empresas
japonesas (a maioria do chamado setor high tech) transferiram suas
operaes para plantas localizadas no leste asitico, onde a mo-de-
obra tem um custo menor. Isso tem contribudo muito para o aumento
do nvel de desemprego no pas, geralmente subestimado nas estatsti-
cas oficiais;
no Ocidente, o desenvolvimento de novos produtos (especialmente nos
chamados setores high tech) cada vez mais conduzido por pequenas e
mdias empresas localizadas em parques tecnolgicos e ligadas a cen-
tros de pesquisa e universidades. No Japo, pelo contrrio, o desenvol-
vimento de novos produtos ainda continua, maciamente, nas mos de
grandes empresas. O Japo tem um percentual maior do PIB aplicado
em pesquisa e desenvolvimento do que o Ocidente no geral, mas no

pas apenas uma pequena parte desse valor advm de rgos gover-
namentais. Mesmo com os recentes incentivos por parte do governo
japons para estimular a criao de um novo modelo mais prximo do
ocidental, ainda prevalece o modelo baseado nas grandes corporaes,
as quais necessitam de novas frentes para ocupar os comuns excessos
de capacidade instalada;
assim como no Ocidente, as muitas empresas japonesas tm reduzido
sua base de fornecedores, e a tradicional fidelidade por parte do cliente
de dcadas passadas j no tem a mesma fora. A tradicional prtica
dos keiretsu, especialmente na indstria automobilstica, de se restrin-
gir o relacionamento das empresas fornecedoras s suas empresas-mes,
parece ter-se enfraquecido. Muitos fornecedores esto sendo ncentiva-
dos a se relacionar tambm com empresas concorrentes de suas tradi-
cionais empresas-mes e, assim, garantir maior flexibilidade nas ca-
deias de suprimentos. Na atualidade, muito da viso integrada e
contempornea da SCM no ocorre no Japo, com a empresa cliente
deixando as relaes com seus fornecedores de segunda camada (second
tiers) a cargo dos fornecedores de primeira camada (jirst tiers) e assim
por diante. Isso no acontecia nos tempos ureos dos keiretsu, quando
a empresa cliente (empresa-me) exercia um controle maior sobre a
SC, mesmo que indiretamente, atravs do fornecedor de primeira ca-
mada, e/ou atravs das associaes de fornecedores (kyoryokukai).
Lamming (2000) lembra tambm a fala esclarecedora do gerente de
uma empresa cliente que afirma que os fornecedores so realmente
como filhos, s que com o tempo eles cresceram e ficaram mais fortes e
independentes. No geral, os fornecedores no Japo (assim como no
Ocidente) esto hoje sendo chamados para produzir solues
tecnolgicas, incluindo melhorias em projetos, o que significa uma opor-
tunidade para adicionar valor a seus produtos, como tambm exige a
necessidade de ter mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Por outro lado, as empresas clientes esto tendo que aprender com os
resultados das pesquisas e desenvolvimentos dos fornecedores, incluin-
do fornecedores externos a seu tradicional keiretsu;
o Japo parece estar bem atrs do Ocidente em termos de comrcio
eletrnico e uso da Internet. A comunicao entre clientes e fornecedo-
res est ainda no estgio de desenvolvimento do EDI,18ou seja, aproxi-

18 Electronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados), que ser mais bem discutido

madamente como ele era uma dcada atrs no Ocidente. Expandir o

comrcio eletrnico nos prximos anos um dos grandes desafios colo-
cados indstria japonesa de software. A maior restrio parece ser
justamente a falta de pequenas empresas de carter empreendedor e de
base high tech, exatamente como tem acontecido freqentemente no

No geral, a indstria japonesa tambm sofreu vrias outras mudanas

durante a ltima dcada. Entre elas uma que quebrou um velho paradigma foi
a alterao da tradicional poltica de emprego vitalcio, a qual j no vigora em
vrias empresas, seguindo o exemplo do que ocorreu com a Nissan aps sua
incorporao pela francesa Renault.
:a- 1.1.5 Internet e Tecnologia da Informao e Comunicao
lte Durante os anos 90 e at os dias atuais, o desenvolvimento da chamada
nd Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC) e a expanso da Internet em
todo o Planeta tm sido, sob diversas perspectivas, algo revolucionrio. No h
dvida de que no futuro a poca atual ser lembrada com a mesma intensidade
que, por exemplo, a poca da Revoluo Industrial alavancada pela mquina a
vapor. Guardadas as devidas propores, o computador e a Internet so certa-
mente a mquina a vapor dos dias atuais. Julgamos ser desnecessrio resgatar
com detalhes aqui o papel fundamental do computador e da TIC no desenvolvi-
mento da Gesto da Produo.19 Lembramos apenas sua crescente importncia,
desde o original MRP (Material Requirement Planning) do final dos anos 60, pas-
sando pelos MRPII (Manufacturing Resource Planning) dos anos 80, at os
abrangentes ERP (Enterprise Resource Planning) implementados fortemente em
todo o mundo industrializado desde a metade dos anos 90. Assim, pode-se afir-
mar que um sistema que comeou com a simples e eficiente sistemtica de rea-
lizar o chamado planejamento das necessidades de materiais durante o ciclo de
planejamento produtivo passou por toda a gesto da manufatura e caminhou
no sentido de ser o grande integrador (backbone) das mltiplas funes ineren-
tes gesto empresarial. Por sua vez, o papel transformador da Internet como
rede de comunicao global tambm dispensa maiores comentrios nesta fase
introdutria do livro. Em poucos anos a comunicao tornou-se on-line, global,
e o volume de informaes disponveis tornou-se uma grande marca dos dias

19 Neste texto, as expresses Gesto da Produo (Production Management) e Gesto de Opera-

es (Operations Management) sero usadas de forma indistinta, embora muitos autores da rea
prefiram alocar o primeiro como sendo um caso particular do segundo.

atuais. Bem, da natural e j notria expanso da TIC e da Internet como instru-

mento a servio da gesto das cadeias de suprimentos vamos tratar melhor fu-
turamente. Vamos retomar nosso foco exclusivamente na empresa industrial.

1.1.6 Globalizao e dimenses competitivas

Com o processo de globalizao que marcou o Brasil desde o incio da aber-

tura econmica iniciada bruscamente em 1990, muitos setores industriais do
pas passaram a se defrontar com a realidade da competio em uma escala
global. Muitas empresas atuando em mercados, muitas vezes, reservados e/ou
monopolizados tiveram que conviver com uma competio baseada em valores
de desempenho globais. Cresceu ento a lgica da chamada manufatura classe
mundial (world class manufacturing). Em tese no interessa muito mais onde
voc produz nem sob qual realidade20 isso feito. O que interessa de fato como
se atende com produtos e/ou servios a um mercado com um conjunto crescen-
te de exigncias. No geral, o processo de globalizao expandiu significativa-
mente a oferta em diversos setores industriais, aumentando assim a presso
pela reduo de preos. Tambm, como em diversos setores no houve uma
expanso proporcional no consumo, o que gerou aumento em seu nvel de ca-
pacidade ociosa.
Sob a perspectiva da gesto produtiva, uma das conseqncias desse pro-
cesso econmico foi uma significativa reviso das dimenses (ou prioridades)
competitivas de diversos setores industriais. No mundo industrial, as dimenses
competitivas mais comuns costumam ser o custo, a qualidade, o desempenho
das entregas (delivery performance) e a flexibilidade (Pires, 1995). O custo conti-
nua sendo uma dimenso competitiva bsica, especialmente para produtos e
mercados que tendem a se comportar cada vez mais como de commodities. A
qualidade costuma apresentar-se cada vez mais sob uma perspectiva ampla,
bem maior do que a tradicional qualidade apenas de conformao (dimensional).
Isso significa que produzir igual ao especificado no projeto hoje apenas uma
obrigao primria. J o desempenho das entregas costuma ser medido em ter-
mos da (1) confiabilidade dos prazos prometidos e (2) durao desses prazos.
Em termos de tendncia, caminhamos para uma situao em que o cliente quer
cada vez mais produtos customizados com prazos de entrega cada vez mais
confiveis e prximos da pronta entrega. Finalmente, a flexibilidade costuma
apresentar-se sob a perspectiva principalmente do mix (sortimento) e do volume
de produo. De forma resumida, podemos medir a flexibilidade de um sistema

20 Como, por exemplo, o oneroso sistema tributrio vigente no Brasil, as ms condies da infra-
estrutura de transporte e armazenagem, os altos custos porturios, a burocracia alfandegria etc.

produtivo medindo sua velocidade de reao e de atendimento a mudanas ines-

peradas no mix e volume de produo de determinada demanda.
Outro ponto relevante com relao a essas dimenses a existncia de
diversos trade-offs entre elas. Seria muito bom se pudssemos sempre melhorar
o desempenho de uma delas sem (pelo menos) prejudicar outra. Nas ltimas
dcadas assistimos a alguns avanos significativos nessa linha e hoje j foi pra-
ticamente quebrado, em alguns setores industriais, o tradicional trade-off entre
qualidade e custo. Mas outros ainda perduram, como o caso da flexibilidade e
custo, apesar de todos os avanos que vivenciamos em termos de tecnologia
flexvel de produo.
Outra interessante, simples e til anlise e classificao dessas dimenses
proposta por Hill (1993), para quem elas podem ser circunstancialmente classi-
ficadas em dois grupos distintos. O primeiro seria o dos critrios qualificadores
(order-qualifying criteria) que representam os valores mnimos de performance
necessrios para qualificao em determinado mercado. Em outras palavras,
eles representam os pr-requisitos para se adentrar o mercado, uma necessida-
de competitiva. Exemplos clssicos so as certificaes de qualidade, como as
sries ISO que constituem critrios qualificadores para a comunidade econmi-
ca europia. O detalhe que, na maioria das vezes, um critrio qualificador no
to bvio e fcil de ser identificado como no caso de uma certificao de qua-
lidade. J os critrios ganhadores de pedidos (order-winning criteria) so aqueles
que garantem uma vantagem competitiva no mercado, ou seja, so fontes de
vantagens competitivas que garantem de fato o sucesso do negcio.
Pela ordem natural da economia de mercado, todo critrio ganhador de
pedidos logo ser imitado e/ou perseguido pela concorrncia at que logo dei-
xar de ser uma fonte de vantagem competitiva para se transformar em um
critrio qualificador, tornando-se uma obrigao em termos de atendimento ao
mercado. O processo de globalizao tem dado uma dinmica bem maior a
essas dimenses. Assim, se analisarmos a trajetria das duas dimenses compe-
titivas mais tradicionais veremos que hoje, na maioria dos setores industriais, a
qualidade tende a se posicionar como um critrio qualificador, salvo em casos
especiais de produtos claramente diferenciados por ela. Com preos cada vez
mais globalizados, a tendncia ter-se o custo tambm como um critrio
qualificador, salvo em setores representados por commodities, onde ele age indi-
retamente (via preo) como ganhador de pedidos. Fica claro que para muitos
setores industriais existe uma eminente necessidade de explorar e desenvolver
novas fontes de vantagens competitivas. Nos ltimos anos, uma das fronteiras
mais exploradas e promissoras tem sido o desempenho das entregas, com suas
duas subdimenses bsicas que so (1) a reduo dos ciclos de atendimento/
entrega e (2) o aumento da confiabilidade dos prometidos. nesse contexto que

tem crescido muito nos ltimos anos a importncia dos processos logsticos na
gesto das cadeias de suprimentos.

1.1.7 O papel emergente da Logstica

A Logstica como rea de atuao e conhecimento humano existe h muito

tempo. Os livros tradicionais na rea chamam a ateno para a origem militar
da Logstica, bem como para sua importncia desde a Antigidade. Como j
lembramos, foi a competncia em processos logsticos que muitas vezes deter-
minou o sucesso ou decadncia de muitos imprios que estudamos nos livros de
histria. Mas no faz muito tempo assim, especialmente no Brasil, que a rea
tinha um status secundrio nas empresas industriais. Em muitas 'empresas,
logstica era considerada, por exemplo, o setor responsvel pela expedio de
produtos ou o setor que contratava os servios das transportadoras. Mas as coi-
sas mudaram muito, impulsionadas por uma srie de eventos ocorridos nas l-
timas dcadas.
Conforme j relatamos, a expanso do conceito Just in time no mundo
ocidental chamou a ateno para a importncia dos processos logsticos. Pelo
menos dois paradigmas tradicionais da Gesto da Produo foram revistos des-
de ento. O primeiro diz respeito ao conceito de agregao de valor ao produto.
A velha regra simplista de correlacionar a agregao de valor com a transfor-
mao fsica do produto ao longo da Supply Chain (SC) j no podia mais ser
aplicada sem uma anlise mais cuidadosa da cadeia de valor. Nem sempre uma
transformao fsica poderia representar um valor agregado ao produto (sob a
perspectiva do consumidor final), assim como nem todo processo logstico seria
passvel de ser enquadrado como desperdcio. O conceito de valor agregado no
posicionamento do produto (na quantidade certa e momento certo) ganhou
nova dimenso e, conseqentemente, destacou a importncia dos processos
logsticos. Outro paradigma implicitamente questionado foi a tradicional classi-
ficao de processos e/ou atividades de uma SC em "meios" e "fins". Em uma
empresa industrial, os processos logsticos tendem, naturalmente, a ser classifi-
cados como "meios" que suportam e viabilizam processos "fins" como vender,
produzir e entregar. Salvo para empresas que tm nos processos logsticos seus
core business (como operadores logsticos, por exemplo), tal classificao est
perfeitamente correta. A questo que classificar um processo como sendo "meio"
no significa que ele menos importante, ou que deva ser tratado como tal no
processo de gesto. Nas ltimas dcadas, muitas empresas de sucesso mostra-
ram ao mundo que a velha lgica do meio/fim j no se aplicava to facilmente
em alguns setores mais competitivos da economia mundial. Em muitas situa-
es, a obteno de vantagens competitivas foi conseguida de forma bem mais

na slida e ampla via processos logsticos. Casos de empresas como DeU e Wal-Mart
mostram bem uma trajetria de sucesso fortemente suportada por processos
Recentemente, assistimos rendio da chamada nova economia face
inexorvel necessidade de resultados no mundo dos negcios. A implcita ex-
pectativa de que o mundo dos negcios pudesse ser baseado e suportado majo-
ritariamente por softwares e hardwares de ltima gerao se mostrou uma
opo equivocada. certo que, na atualidade e no futuro, o mundo dos neg-
cios j no pode abrir mo das facilidades da TIC. Mas, por outro lado, est
claro que velhas regras da economia tradicional continuam regendo o mundo
dos negcios. Assim, por exemplo, um site bem projetado e administrado pode
converter-se em uma poderosa ferramenta a servio do processo "vender" em
uma empresa. Entretanto, pouco valor ele ter se esse processo de vendas no
vier acompanhado de um efetivo processo de entregas. Adicionalmente, a
implementao desse processo de entrega continua dependendo fundamen-
talmente de processos logsticos bsicos, como o bom e velho processo de dis-
tribuio. Assim, vender via Internet para o outro lado do mundo pode tornar-
se bem mais simples do que completar o ciclo com a entrega do produto.
Paradoxalmente, muitas empresas atuais de e-business descobriram que o gar-
galo de seus negcios ainda estava nos velhos processos logsticos. Conseqen-
temente, o interesse pela rea, e pelos profissionais atuantes na mesma, cres-
ceu consideravelmente.

1.1.8 Viabilizando a customizao em massa

Analisando as perspectivas atuais e futuras das empresas industriais , pra-

ticamente, impossvel no associ-Ias diretamente lgica da customizao em
massa (mass customization). Mas o que seria de fato o conceito de customizao
em massa? Embora seja um conceito simples, muitas vezes ele expresso de
forma pouco objetiva e esclarecedora por grande parte da literatura que trata
do assunto.
Pode-se afirmar que a customizao em massa o conceito que visa compa-
tibilizar a produo em massa e a produo customizada de forma complemen-
tar. Assim, uma cadeia de suprimentos que trabalha sob a orientao desse con-
ceito a que visa obter, simultaneamente, as vantagens intrnsecas da produo
em massa e as da produo customizada. Mas como compatibilizar dois concei-
tos de produo historicamente incompatveis? Como compatibilizar, por exem-
plo, a customizao de produtos proporcionada pela produo artesanal com a
produo altamente eficiente da linha de montagem criada por Henry Ford h
aproximadamente um sculo? Como viabilizar ao mercado a oferta de um terno

feito sob encomenda por um bom alfaiate, pelo preo de um terno produzido em
grande quantidade, que vendido em um grande magazine?
Por outro lado, sabemos que nas ltimas duas dcadas muito do que se tem
praticado em termos de estratgia competitiva no mundo dos negcios, em espe-
cial no Brasil, tem sido fortemente influenciado pelo trabalho pioneiro de Porter
(1980), o qual identifica duas fontes bsicas de vantagem competitiva que uma
empresa pode ter: a liderana em custo e a diferenciao. Em sua obra, Porter
(1980) taxativo em afirmar que uma empresa e/ou unidade de negci021 deve
optar por praticar exclusivamente uma dessas duas estratgias genricas. A pena-
lidade para quem ousa praticar as duas estratgias simultaneamente na mesma
unidade de negcios a perda de competitividade causada pela perda de foco e
incompatibilidade de estratgias.
Duas dcadas aps ser extensivamente divulgada, essa lgica ainda conti-
nua vlida e praticamente impossvel de ser contrariada dentro dos limites de
uma unidade de negcio. Mesmo com os significativos avanos na tecnologia de
produo dos ltimos anos, produzir (de forma competitiva) na mesma planta
um produto voltado para o mercado de baixa renda (popular) e um produto
diferenciado (premium) ainda continua sendo um desafio intransponvel em di-
versos setores industriais.
Mais recentemente, uma srie de empresas tem conseguido atenuar esse
tradicional trade-off, extrapolando o foco da gesto para toda a se. Assim, elas
tm conseguido oferecer ao consumidor final um produto com preo competiti-
vo e nitidamente diferenciado e/ou customizado s suas necessidades. Para con-
seguir essa quebra de paradigma, elas tm investido muito em efetivar proces-
sos de parceria e em TIC a servio da gesto e desburocratizao dos processos
de negcios-chaves ao longo da se. Em outras palavras, elas tm conseguido
viabilizar (mesmo que num estgio inicial na escala de desenvolvimento) a cha-
mada customizao em massa. Elas tm conseguido alcanar um padro de
desempenho extremamente positivo em mercados cada vez mais globalizados e
com crescente excesso de oferta de produtos e servios. Nessa caminhada no
sentido da customizao em massa muitas dessas empresas tm oferecido ao
mercado produtos e servios padres ou modulares que podem ser relativamen-
te customizados durante seus estgios finais (como, por exemplo, criando pon-
tos de customizao durante a entrega, como fazem as lojas que ajustam as
roupas compradas pelos clientes) e tambm rpidos tempos de atendimentos de
suas demandas especficas.

21 No mundo empresarial, uma unidade de negcio (business unit) geralmente costuma ser
representada por uma diviso, por uma empresa, por uma unidade fabril ou por uma linha de
produtos dentro de uma corporao. Complementarmente, em muitas corporaes elas tambm
constituem-se em unidades de controle de desempenho.

exatamente no contexto delineado neste captulo introdutrio, e cada

vez mais inserido na lgica da customizao em massa, que iremos entender o
surgimento e o crescimento do que nos ltimos anos tem sido rotulado e se
consolidado como Supply Chain Management e que se constitui no objeto de
principal interesse deste livro. Mas antes precisamos ainda relembrar e discutir
sucintamente o conceito de sistemas produtivos.


Genericamente, um sistema produtivo pode ser definido como um elemen-

to capaz de transformar alguns recursos de entrada (inputs) em produtos e/ou
servios como sadas (outputs), conforme ilustra a Figura 1.1. interessante
notar que anos atrs todas as ilustraes similares a esta no continham na
representao das sadas o item resduos/lixo. As sadas consideradas de um
sistema produtivo sempre foram os produtos e os servios, mas sabemos que na
ltima dcada a questo ambiental ganhou fora e a questo dos resduos e dos
lixos gerados pelos sistemas produtivos se tornou uma sada indesejada, mas
que deve ser obrigatria e corretamente gerenciada. Esse tema retomado quando
falarmos neste livro do conceito de logstica reversa.
O conceito de sistema produtivo geralmente tambm est inserido no con-
texto maior da tradicional viso sistmica, a qual tem sido bastante referenciada
nos ltimos anos pela literatura em SCM.22 Wild (1977), um dos autores clssi-

Materiais Produtos
Mo-de-obra Servios
Mquinas Resduos/Lixo
Processo de
Energia Converso

Figura 1.1 Ilustrao de um sistema produtivo.

22 s lembrarmos que o princpio bsico da viso sistmica a constatao de que a otimizao

das partes no garante a otimizao do todo, o que muito valioso no contexto da seM.

cos sobre o tema, j advogava que o conceito de sistema produtivo deve ser visto
de forma ampla, abrangendo outras funes alm da manufatura. Segundo
esse autor, existem quatro funes bsicas que um sistema produtivo pode de-
sempenhar, que so:

Manufatura: responsvel pelas mudanas fsicas;

Transporte: responsvel pelas mudanas na localizao;
Suprimento: responsvel pelas mudanas da posse do recurso;
Servio: responsvel pelos tratamentos de algo ou algum.

Aps mais de vinte e cinco anos, essa classificao precisaria ser revista em
alguns aspectos (como o fato de que o limite entre a funo manufatura e a
funo servio tem-se tornado cada vez menor e complementar), mas no geral
ela continua bastante contempornea. No mbito da SCM, ela abrange quatro
funes bsicas, as quais apenas precisariam ser revistas em termos de escopo e
Durante as ltimas dcadas, os sistemas produtivos tm sido classificados
sob as mais diversas perspectivas e parmetros. A classificao mais ampla e
genrica encontrada provavelmente a que os classifica em funo da atividade
econmica qual eles pertencem, conforme a seguir:

primria: agropecuria, extrativismo;

secundria: indstria, transformao;
terciria: servios.

Como neste livro o foco principal reside no setor industrial, doravante va-
mos nos ater ao sistema produtivo representado pela manufatura, a qual tam-
bm pode ser classificada de diversas formas. Uma abordagem tradicional con-
siste em dividir a manufatura em de produo contnua (como no caso da
indstria qumica, de cimento etc.) e de produo intermitente (como no caso
da eletroeletrnica, mecnica etc.). Por sua vez, os sistemas intermitentes costu-
mam ser divididos em produo em massa (como no caso de commodities indus-
triais, como os parafusos), em lotes (como no caso das autopeas) e individual
(como no caso dos grandes projetos). Os lotes ainda podem ser classificados em
pequenos, mdios e grandes. No existe, porm, um critrio genrico para se
fazer essa classificao, ou seja, o que considerado pequeno lote numa inds-
tria pode ser considerado grande numa outra e assim por diante. A Figura 1.2
ilustra esse tipo de classificao dos sistemas produtivos intermitentes.


Volume de produo

Figura 1.2 Classificao geral dos sistemas produtivos na manufatura.

Uma classificao relativamente antiga, mas bastante interessante sob

a perspectiva da SCM, a proposta por Burbidge (1990), que divide os siste-
mas produtivos na rea de manufatura em quatro tipos bsicos, de acordo
com a variedade de materiais que entram (matrias-primas, componentes
etc.) e que saem (na forma de produtos) dos mesmos. A Figura 1.3 ilustra
essa classificao.
Essa classificao interessante principalmente no momento de se alocarem
recursos para a realizao da SCM. Um sistema explosivo (como no caso da
indstria petrolfera, de plstico, cermica etc.) tende a requerer um esforo
gerencial maior na fase de distribuio. J um sistema implosivo (como no caso
da indstria aeronutica, naval etc.) tende a requerer um esforo gerencial maior
na fase de abastecimento. For sua vez, um sistema do tipo processo (como as
usinas que produzem acar e lcool) tende a requerer um esforo gerencial
menor do que um sistema do tipo quadrado, o qual costuma ser mais comumente
visvel em uma configurao hbrida do tipo quadrado-implosivo (como no caso
da indstria automobilstica, eletroeletrnica etc.).

m p m p m p m p

Fonte: Adaptada de Burbidge, 1990.

Figura 1.3 Classificao dos sistemas produtivos segundo a variedade de

materiais e produtos.

Finalmente, temos a classificao que divide os sistemas produtivos de acor-

do com a forma que eles interagem com os clientes na SC, ou seja, conforme o
nvel de interferncia que o comprador pode ter no produto final. Numa forma li

geral, identificamos dois tipos bsicos nessa taxonomia: o das empresas que
produzem e depois vendem e o das empresas que vendem e depois produzem,
conforme se segue.


Produo para estoque (MTS - Make to Stock)

Nesse sistema, geralmente a produo feita com base em previses de

vendas (jorecasting), ou seja, produz-se e depois vende-se com base no estoque
de produtos acabados. A ordem natural dos principais processos de negios do
sistema produtivo geralmente prever vendas, planejar produo, produzir, ven-
der e entregar. Seus produtos geralmente so padronizados (produtos de prate-
leira), o que significa que a possibilidade de interferncia dos clientes no ciclo
produtivo inexistente, salvo em momentos de pesquisas de mercado.

Produo sob encomenda (MTO - Make to Order)

Nesse sistema, geralmente a produo s executada aps a venda do pro-

duto, ou seja, produz-se mediante pedidos firmados em carteira. A ordem natural
dos principais processos de negcios do sistema produtivo geralmente vender,
planejar, produzir e entregar. Como so produzidos sob encomenda, os produtos
geralmente no so repetitivos, o que tende a gerar maior complexidade no pro-
cesso de gesto. Nesse caso a interao com o cliente costuma ser extensiva e o
produto est sempre sujeito modificao mesmo durante a fase de produo.
Cabe aqui ressaltar que na leitura atual sobre o termo MTO ele significa
que o processo de negcio "vender" antecede o processo "produzir". Agora, o
que vai ser produzido sob encomenda pode variar desde um produto indito,
produzido de forma customizada para o cliente, ou um produto escolhido entre
um conjunto de opes (como quando escolhemos um prato Ia carte no menu
em um restaurante tradicional, ou um produto qualquer no catlogo do fabri-
cante). Como a primeira situao a mais complexa e a tradicionalmente des-
crita em alguns clssicos da literatura em gesto da produo, geralmente a
ela que associamos o rtulo MTO.
Geralmente, a deciso de se produzir para estoque ou sob encomenda de-
terminada pelo mercado, ou seja, o mercado que estipula que um bem de consu-
mo como uma lata de cerveja deve ser produzido para estoque enquanto s faz
sentido produzir um grande navio sob encomenda. Muito raras so as situaes
em que possvel empresa optar por uma forma ou outra. Mas ambas aborda-
gens tm suas vantagens e desvantagens tanto sob a perspectiva do produtor como
do cliente. A Tabela 1.1 lista algumas dessas vantagens e desvantagens.

Tabela 1.1 Vantagens e desvantagens da produo para estoque e sob encomenda.

Forma Perspectiva Vantagens Desvantagens

- Maior potencial para pa- - Incerteza da demanda,

dronizar e racionalizar os especialmente em termos
programas de produo e de mix e volume.
os processos produtivos no - Custo dos estoques de
Produtor geral. matria-prima e de produ-
- Maior potencial de redu- tos acabados.
MTS o de custos e de ciclos - Custo do capital de giro.

- Pronta entrega. - Necessidade de se ade-

Cliente - Preo geralmente menor. quar ao produto padroni-
- Produto padronizado zado.
(standard) .

- Certeza na demanda (pro- - Dificuldade para padroni-

duzindo sob pedidos). zar e racionalizar os pro-
- Maior racionalizao do gramas e a produo no
capital de giro via paga- geral.
Produtor mentos antecipados do - Maior custo dos estoques
produto. em processo de produo.
- Dificuldade na reduo de
custos e de ciclos produti-

- Produto feito de forma - Longos tempos de espera.

Cliente customizada (personaliza- - Preos geralmente maio-
da). res.

Na realidade, as potenciais vantagens e desvantagens de se produzir para

estoque ou sob encomenda nem sempre so adequadamente exploradas pelas
empresas de manufatura. Um caso tpico o da empresa que produz para esto-
que, mas no consegue promover maior racionalizao de seus programas de
produo, os quais costumam ser alterados freqentemente mesmo em
curtssimo prazo. Em seu processo de gesto da demanda (demand management),
uma empresa que produz para estoque precisa ter um adequado processo de
previso (jorecasting). Mas em ltima instncia, a deciso sobre o que, quanto e
quando produzir (atravs de seu programa mestre de produo - master

23 Estamos considerando nesse caso a situao mais extrema e complexa da produo MTO, no
o caso mais simples do tipo escolha de uma opo de um catlogo ou menu.

production scheduling) conduzida internamente. Em outras palavras, o cliente

no participa do processo decisrio, como ocorre no caso da produo sob enco-
menda. Ento, o que impede a empresa que produz para estoque de se organi-
zar melhor internamente e poder explorar as possibilidades que esse modo de
produo permite sem causar prejuzo ao atendimento do mercado? Muitas
empresas no mundo e, mais recentemente, no Brasil tm-se questionado sobre
isso e promovido programas de ao nos processos de gesto da demanda e
planejamento de vendas e produo.24
Consideradas as vantagens e desvantagens de se produzirem e consumi-
rem produtos feitos para estoque ou sob encomenda, uma possibilidade seria
tentar achar um meio termo entre as duas abordagens, conforme procura fazer
a montagem sob encomenda.

Montagem sob encomenda (ATO - Assemble to Order)

Nesse sistema hbrido, alguns componentes (geralmente itens de uso co-

mum e de maior demanda) so produzidos para um estoque intermedirio em
que permanecem at o fechamento de uma venda. Aps o fechamento de um
pedido realiza-se a segunda etapa do ciclo produtivo em que esses componentes
sero utilizados na produo de produtos com especificaes prprias. A ordem
natural dos principais processos de negcios nesse sistema produtivo hbrido
costuma ser: prever demanda de componentes, planejar produo de compo-
nentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender, planejar pro-
duo final, realizar produo final e entregar.
A expresso Montagem sob encomenda (Assemble to Order) geralmente a
mais utilizada, mas alguns setores industriais costumam utilizar outras varia-
es de terminologia, como Construo sob encomenda (Build to Order) ou Con-
figurao sob encomenda (Configure to Order). Entretanto, a lgica de funcio-
namento do sistema geralmente a mesma.
Um fator importante na implementao desse sistema a capacidade de
identificao de componentes e/ou mdulos de uso comum durante o processo
produtivo, o que acaba limitando o uso dessa abordagem. Nos ltimos anos, ela
tem sido intensamente utilizada em alguns setores industriais, como na inds-
tria de computadores. No geral, ela permite um nmero razovel de combina-
es (produtos finais) sem onerar significativamente os custos dos estoques e os
ciclos produtivos. Imaginemos o caso de um hipottico produtor de bicicletas
que resolve implementar essa forma de produo para poder oferecer um me-
lhor produto ao mercado, em especial em termos de customizao, preo e pra-

24 Tema que ser mais bem explorado posteriormente.




Figura 1.4 O sistema A TO.

zo de entrega. Suponhamos que ele resolva produzir para estoque trs tipos de
quadros e trs tipos de rodas. Adicionalmente, ele compra para estoque dois
tipos de cmbio. Com a gesto desses oito itens ele acaba conseguindo oferecer
18 combinaes de produtos finais. Em termos da classificao representada na
Figura 1.3, o que acontece um processo implosivo (matria-prima para com-
ponentes) e depois explosivo (de componentes para produtos finais), conforme
ilustra a Figura 1.4.
Alm das trs formas j descritas, h uma quarta que ainda menos fre-
qente, mas importante em termos de tendncias e de modelo de negcio.

Engenharia sob encomenda (ETO - Engineering to Order)

Na realidade como se fosse uma extenso do sistema MTO, com a etapa

de projeto do produto feita tambm sob encomenda, ou seja, com base nas ne-
cessidades do cliente. Os produtos tendem a ser altamente customizados ("um
de cada tipo") e o nvel de interao com os clientes costuma ser muito grande.
o sistema geralmente utilizado no setor de bens de capital, especialmente em
grandes projetos. Em termos de ordem dos principais processos de negcios do
sistema produtivo igual ao caso MTO, apenas com a incluso do processo
projetar produto logo aps o processo vender, ficando ento vender, projetar
produto, planejar produo, produzir e entregar.
A Figura 1.5 ilustra os quatro sistemas descritos com relao a dois
parmetros importantes que so as fases do produto e as fases do ciclo produ-

Fases do produto
Projeto Fabricao Montagem Expedio

D Prod.u~o sob
preVlsoes ~


U 25
pedidos sob ~ ~
~ o

Matria- Semi- Produtos

Componentes acabados acabados

Ciclo produtivo

Figura 1.5 Sistemas produtivos e as formas de interao com os clientes


Nessa Figura 1.5 importante notar que a etapa onde ocorre a produo
sob previso exatamente a etapa onde no ocorre a interao direta com o
cliente. O ponto de separao entre o que produzido para estoque e o que
produzido sob encomenda costuma ser rotulado de ponto de desacoplamento
(decoupling point) e constitui-se em um importante elemento no contexto da
SeM, especialmente quando falarmos da prtica do Postponement.
Depois dessa ampla introduo, vamos ento agora comear a abordar de
forma direta o terna principal deste livro.

Gesto da Cadeia deiS4P\~imentos

(SupplyChain Managemenlti!yp1mo um
Novo Modelo Competitiviii ~iip'trencial

Neste captulo ser apresentado e discutido o conceito contemporneo de

Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM), que se apre-
senta como um novo modelo competitivo e gerencial s empresas industriais. Antes,
porm, iremos discutir rapidamente o conceito de Cadeia de Suprimentos.


Segundo o dicionrio da APICS,l uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

- SC) pode ser definida como:

1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas des-

de a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto
2. as funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia
de valor possa fazer e providenciar produtos e servios aos clientes (Cox
et aI., 1995).

Pela importncia do tema, vejamos tambm algumas outras definies re-

Para o Supply Chain Council, 2 uma SC abrange todos os esforos envolvidos
na produo e liberao de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do

1 American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA.

2 The SuppIy Chain Council <>.

fornecedor at o (ltimo) cliente do cliente. Quatro processos bsicos definem

esses esforos, que so: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make)
e o Entregar (Delivery).
Para Quinn (1997), uma se pode ser definida como todas as atividades
associadas com o movimento de bens desde o estgio de matria-prima at o
usurio final. Para Lee e Billington (1993), uma se representa uma rede de
trabalho (network) para as funes de busca de material, sua transformao
em produtos intermedirios e acabados e a distribuio desses produtos acaba-
dos aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma se uma rede
de entidades na qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedo-
res, transportadores, fbricas, centros de distribuio, varejistas e clientes fi-
nais. ehristopher (1998) define se como uma rede de organizaes que esto
envolvidas atravs das ligaes a jusante (downstream) e a montante (upstream)
nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos
e servios liberados ao consumidor final. Lambert et aI. (1998)3 lembram que,
mais estritamente falando, uma se no apenas uma cadeia de negcios com
relacionamentos "um a um", mas uma rede de mltiplos negcios e relaes.
Mentzer et aI. (2001) definem uma se como o conjunto de trs ou mais entida-
des (organizaes ou indivduos) diretamente envolvidas nos fluxos a montante
ou a jusante de produtos, servios, financeiro e de informao, desde a fonte
primria at o cliente final.
Como praticamente todas as definies apresentadas so convergentes, em
termos gerais podemos considerar que uma se uma rede de companhias aut-
nomas, ou semi-autnomas, que so efetivamente responsveis pela obteno,
produo e liberao de um determinado produto e/ou servio ao cliente final
(Pires et aI., 2001). A Figura 2.1 ilustra uma hipottica se, desenhada com base
em uma empresa (montadora), tomada genericamente como a empresa foco
neste livro. Isso significa que, salvo quando eventualmente indicado, a se neste
texto ser vista pela perspectiva dessa empresa foco.
A Figura 2.1 simboliza que a empresa foco tem um conjunto de fornecedo-
res que atua diretamente com ela (jirst tier suppliers), outro conjunto de forne-
cedores desses fornecedores (second tier suppliers) e assim por diante. Da mesma
forma, a empresa foco possui um conjunto de clientes com os quais se relaciona
de forma direta (simbolizados pelos distribuidores) e outro com os quais se rela-
ciona de forma indireta (simbolizados pelo varejista e pelo cliente final). A Figu-
ra 2.1 indica tambm os dois sentidos bsicos dos relacionamentos que a empre-
sa foco pode conduzir. So eles:

3 Esse ponto remete-nos questo de outras terminologias algumas vezes usadas na rea, como
Rede de Negcios, Rede de Suprimentos etc., que sero abordadas posteriormente.

Fornecedor Fornecedor Cliente de Cliente de

de segunda de primeira primeira segunda
camada camada camada camada

Fornecedor Fornecedor Empresa Distribuidor Varejista Cliente

(Second Tier (First Tier (Foco ou Focal) final
Supplier) Supplier)

Sentido Montante Sentido Jusante

(Upstream) (Downstream)

Figura 2.1 Representao de uma Supply Chain (SC).

montante (upstream): no sentido de seus fornecedores;

jus ante (downstream): no sentido do cliente final.

Essa nomenclatura faz uma analogia direta do fluxo de materiais (ilustra-

da pelas setas entre as empresas na Figura 2.1) com a correnteza de um rio.
Tem-se, ento, a situao rio abaixo Gusante) e rio acima (montante). impor-
tante lembrar que em uma SC podem existir fluxos e materiais tambm no sen-
tido montante (fluxos reversos). J o fluxo de informaes em uma SC costuma
ocorrer nos dois sentidos, embora se possa considerar que o fluxo principal (in-
formaes sobre a demanda) ocorre no sentido montante.
Lambert et aI. (1998) tambm descrevem a estrutura de uma SC com base
na ilustrao da Figura 2.2.
Os autores identificam trs dimenses estruturais de uma SC, que so:

estrutura horizontal: definida pelo nmero de nveis da SC;

estrutura vertical: definida pelo nmero de empresas em cada nvel da
posio da empresa foco: definida pela posio horizontal da empresa
foco ao longo da se.

Quanto estrutura horizontal de uma SC, neste texto estamos optando em

usar a terminologia de fornecedor e cliente de primeira camada, de segunda
camada etc. Estamos evitando usar o termo de primeiro nvel, de segundo nvel


Fornecedores de primeira camada 11I Cliente de primeira camada

Fornecedores de segunda camada Cliente de segunda camada

Fonte: Adaptada de Lambert et alo (1998).

Figura 2.2 Estrutura de uma cadeia de suprimentos.

etc., porque ele pode implicitamente "sugerir" uma classificao na qualidade

ou status do conjunto de fornecedores e de clientes.
Lambert et aI. (1998) tambm sugerem a classificao dos membros de
uma SC em primrios e de apoio. Os membros primrios so empresas ou uni-
dades de negcios que executam atividades (operacionais ou gerenciais) que
agregam valor ao longo da SC de determinado produto e/ou servio. J os mem-
bros de apoio so empresas ou unidades de negcios que fornecem recursos,
conhecimento etc., suportando os membros primrios da SC, mas que no par-
ticipam diretamente no processo de agregao de valor. Cabe ressaltar que uma
empresa pode, simultaneamente, realizar atividades primrias em um processo
de negcio na SC e de apoio em outro processo, bem como pode executar esses
papis em SCs distintas. Essa classificao tambm til para definirmos os
limites horizontais de uma se. Assim, a origem de uma SC o ponto onde no
existem fornecedores primrios, mas apenas de apoio. J o seu trmino o pon-
to de consumo, ou seja, o ponto a partir do qual no ser criado nenhum valor
adicional e o produto e/ou servio chega a seu cliente final.

Cadeia Total
Abastecimento Distribuio
Cadeia Imediata

Fonte: Adaptada de Slack (1993).

Figura 2.3 Cadeias de suprimentos internal imediata e total.

Ainda com relao nomenclatura, Slack (1993) tambm apresenta uma

classificao das SCs que bastante til em determinadas anlises e situaes.
O autor divide uma SC em trs nveis, que so a cadeia total, a cadeia imediata
e a cadeia interna, conforme ilustra a Figura 2.3.
Assim, temos que a cadeia interna a composta pelos fluxos de informa-
es e de materiais entre departamentos, clulas ou setores de operaes inter-
nos prpria empresa. A cadeia imediata a formada pelos fornecedores e
pelos clientes imediatos de uma empresa. J a cadeia total composta por to-
das as cadeias imediatas que compem determinado setor industrial ou de servi-
os. Pela perspectiva dessa classificao, este livro tratar principalmente de ques-
tes ligadas cadeia imediata e cadeia total. A ressalva aqui que a cadeia
total ser tratada neste texto como sendo a SC de um produto, com uma defini-
o de escopo mais restrita e ajustada s definies feitas acima, em especial s
feitas pela APICS e pelo Supply Chain Council.
Slack (1993) tambm no usa o termo cadeia (chain) para fazer essa classifi-
cao acima e sim o termo rede (network). Temos ento que a expresso cadeia de
suprimentos (supply chain) no a nica utilizada pela literatura para se referir ao
tema tratado neste livro. Uma expresso muitas vezes utilizada tambm rede de
suprimentos (supply network), conforme ser discutido a seguir.

2.1.1 Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos

Um conjunto de autores na rea (especialmente britnicos) prefere utilizar

a expresso Rede de Suprimentos (Supply Network), ao invs de Cadeias de Supri-
mentos (Supply Chain). Mesmo alguns autores que utilizam a expresso Supply

Chain (SC) reconhecem que, estritamente falando, uma SC no uma cadeia de

negcios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network)
com mltiplos negcios e relacionamento (Lambert, 2003).
Lamming et aI. (2000) argumentam que o termo cadeia (chain) uma me-
tfora imperfeita para tratar das questes consideradas no contexto da SCM,
visto que elas raramente apresentam um comportamento linear. Sugere que o
uso de rede de suprimentos (supply network) seria mais apropriado, mas reco-
nhece que o termo supply chain tomou-se de fato muito popular. Em um traba-
lho anterior, esse mesmo autor foi mais enftico em sua posio, afirmando que
a expresso supply chain muito simplista, linear e unidirecional, enquanto que
o termo supply network descreve as ligaes laterais, os loops reversos, as trocas
em duas direes e posiciona a empresa focal como ponto de referncia.'Nesse
sentido, uma supply network seria formada por um conjunto de supply chains.
A Figura 2.4 ilustra a diferena bsica entre os conceitos de cadeia e rede.
A lgica da cadeia remete-nos a uma seqncia linear de processos e/ou
atividades executadas em uma ordem bem definida. Geralmente, o contato com
o cliente final feito quase exclusivamente atravs do elo final da cadeia. J a
lgica da rede remete-nos a uma estrutura mais complexa em que raramente
existe uma linearidade na execuo dos processos e/ou atividades e o contato
com o cliente final no tende a ser exclusivo do elo final da rede (at porque
muitas vezes fica difcil definir qual esse elo final). por isso que o termo

Cadeia - Chain

Rede - Network

Fonte: Adaptada de Harland (1996).

Figura 2.4 Cadeias (Chain) e Redes (Networks).

cadeia tem sido utilizado majoritariamente para a rea de manufatura, que

exatamente onde ele se adapta melhor. J o termo rede parece representar me-
lhor diversas situaes da rea de servios, visto que o atendimento a um cliente
final feito, muitas vezes, de forma complementar por diversos elos da rede. Um
exemplo tpico seria a situao de um cliente que compra um pacote turstico e
atendido por urna rede de servio (composta, entre outros, de urna empresa de
transporte areo, de empresa hoteleira e de urna empresa locadora de autom-
veis) que lhe fornece a viagem area, a estadia no hotel e o automvel locado.
Neste trabalho, independentemente de nosso claro foco na indstria de
manufatura, trabalhamos com o termo j praticamente consagrado no ambien-
te empresarial e acadmico, que cadeia de suprimentos e que atende aos prop-
sitos do texto neste momento. Certamente se tentarmos representar com deta-
lhes em urna figura todo o conjunto de relacionamentos e de atividades
empresariais referentes produo de um produto, obteremos algo mais prxi-
mo de urna rede do que de urna cadeia. Mas ser que neste momento precisa-
mos ir direto da gesto interna da empresa (cadeia interna) para o extremo da
rede? A realidade de muitos casos tem mostrado que no. Por urna questo de
foco e, principalmente, de praticidade na aplicao de conceitos e recursos, o
interesse deste texto reside nos principais caminhos (processos de negcios) de
urna hipottica rede, ou seja, da sua cadeia de suprimentos. Entretanto, a viso
da rede de negcio no deve ser sempre imediatamente desprezada porque em
algumas situaes mais complexas ela certamente ser til e necessria. Cabe
sempre avaliar essa questo caso a caso.

2.1.2 Cadeias Produtivas e Cadeias de Suprimentos

Freqentemente, o conceito de cadeia de suprimentos tambm costuma

ser confundido ou utilizado de forma indistinta com o conceito de Cadeias Pro-
dutivas ou Cadeias de Produo. Mas o que seria exatamente urna cadeia pro-
dutiva? No existe exatamente um "padro" na utilizao desses termos, espe-
cialmente em portugus, mas alguns usos podem ser considerados relativamente
O termo cadeia produtiva geralmente usado para referir-se ao conjunto
de atividades que representam genericamente determinado setor industrial. Por
exemplo, a cadeia produtiva da indstria automobilstica, da indstria de cala-
dos, da indstria de computadores, da indstria alimentcia, da indstria txtil
etc. Em outras palavras, o termo cadeia produtiva vem sempre acompanhado de
um "complemento" que designa um determinado setor industrial.
O conceito de analyse de filiere desenvolvido na Frana durante a dcada de
1960 provavelmente seja o que mais se aproxima do que chamamos de cadeias

produtivas. Mas, o termo freqentemente correlacionado com o setor

agroindustrial. Tal constatao explicada por Batalha e Silva (2001), os quais
relatam que, "embora o conceito de filie no tenha sido desenvolvido especifica-
mente para estudar a problemtica agroindustrial, foi entre os economistas agr-
colas e pesquisadores ligados aos setores rural e agroindustrial que ele encontrou
seus principais defensores". Outro conceito, de fundo econmico, comumente
inserido no contexto das filires o de meso-anlise, que definido por Batalha e
Silva (2001) como a "anlise estrutural e funcional dos subsistemas e de sua
interdependncia dentro de um sistema integrado", o que, apenas lembrando, se
encaixa perfeitamente na chamada viso sistmica. De certa forma, o conceito de
meso-anlise insere-se no espao intermedirio entre a macroeconomia e a
microeconomia, ou seja, entre seu nvel macro e agregado e o nvel das empresq.s,
dos clientes etc. Pois exatamente nesse nvel meso que se inserem as principais
questes referentes s cadeias produtivas. Como ilustrao poderamos lembrar-
nos das constantes solicitaes da chamada cmara setorial do setor automobils-
tico nacional em prol da reduo dos relativos altos impostos pagos por sua ca-
deia produtiva no pas.
Por sua vez uma cadeia de suprimentos (Supply Chain - SC) pode fazer
parte de uma ou de vrias cadeias produtivas, dependendo das caractersticas
de seus produtos finais. Ela sempre envolver todas as atividades associadas
com o movimento de bens, desde o estgio de matria-prima at o usurio final
e nelas que reside o interesse principal deste texto.

2.1.3 Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos

A expresso cadeia de valor (value chain) freqentemente utilizada no

contexto da SCM, algumas vezes de forma genrica e at mesmo confusa. A
origem da expresso atribuda ao trabalho de Porter (1985), que advogava que
para se compreenderem os elementos-chave para uma vantagem competitiva
devem-se analisar as vrias atividades executadas na cadeia de valor de uma
empresa e o modo como elas interagem. Essas atividades podem ser classifica-
das em atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias so
aquelas envolvidas na criao fsica do produto, na movimentao fsica, na
venda, no servio de ps-venda etc. Cada empresa dar a essas atividades prim-
rias uma importncia relativa distinta, dependendo de como ela busca a vanta-
gem competitiva. Por exemplo, uma empresa com estratgia de menor custo
provavelmente ter uma configurao dessas atividades primrias diferente de
outras que tm uma estratgia de diferenciao. J as atividades de apoio so as
que do suporte s primrias e tambm a elas prprias. importante destacar
que o conceito de cadeia de valor proposto por Porter (1985) restringe-se aos limi-
tes internos de uma empresa e essa a definio do conceito utilizado neste texto.


Mas o que seria exatamente valor? Segundo Porter (1985), valor refere-se
ao que os clientes esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes
oferece, ou seja, um conceito essencialmente relativo e usualmente ligado
questo da utilidade. Embora o conceito tenha origem e trajetria atrelada com
a da prpria humanidade, justamente nas ltimas dcadas que sua determi-
nao e mensurao tm caminhado fortemente no sentido do cliente final.
Porter (1985) tambm descreve o que ele chama de "sistema de valores",
que compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de valores e visto a
partir de um hipottico fornecedor e seus elos "corrente acima" e "corrente abai-
xo". Essa representao praticamente a mesma que hoje usamos para repre-
sentar o conceito de cadeias de suprimentos (SC). Isso tambm explica por que
alguns autores preferem definir uma SC como a somatria ou a integrao de
diversas cadeias de valor, ou seja, de diversas empresas.



No existe na literatura um marco histrico definindo o surgimento do

termo Supply Chain Management (SCM) como existe, por exemplo, com o con-
ceito de Estratgia de Manufatura (Manufaeturing Strategy), que comumente
atribudo ao artigo pioneiro de Skinner (1969) publicado na Harvard Business

Segundo Lambert et aI. (1998), o termo SCM foi introduzido originalmente

por consultores empresariais no comeo dos anos 80 e logo comeou a atrair a
ateno dos profissionais e acadmicos atuantes na rea. J autores como Evans
& Danks (1998) relatam que o termo SCMj era utilizado desde a dcada de 70,
para representar a integrao necessria entre os almoxarifados/armazns e o
transporte nos processos de distribuio. Nesse momento o foco principal resi-
dia nas mudanas internas que a empresa deveria promover para reduzir os
custos de estoques e distribuio.
Outros autores argumentam que a SCM vem sendo praticada h dcadas,
porm com nomes diferentes e com diversos nveis de integrao. O termo SCM
teria sido utilizado pela primeira vez por John B. Houlihan em 1985 em um
artigo para o International Journal ofPhysieal Distribution & Materials Management,
onde o autor apresenta uma nova abordagem que integra diversos conceitos at
ento existentes (Franciose, 1995).
Independentemente de quando exatamente o termo tenha surgido, o fato
que ele cresceu muito em interesse desde meados dos anos 90.

Harland (1996) advoga que a expresso supply chain management surgiu

no comeo dos anos 1980 quando Oliver e Webber (1982) discutiram os poten-
ciais benefcios da integrao das funes de compras, manufatura, vendas e
distribuio. Embora o uso do termo tivesse crescido, a autora lembra que na
poca (1996) ainda existia pouca consistncia no uso do termo e pouca clareza
em seu significado. De fato, a utilizao do termo na poca ainda tinha uma
amplitude menor e a confuso acerca de seu contedo era certamente maior do
que na atualidade.
No mundo acadmico, apenas durante os ltimos anos, a SCM foi "oficio-
samente" reconhecida como um tpico central (core) na Gesto de Operaes
(Operations Management - OM). O trabalho de Pannirselvam et aI. (1999), com-
parando os principais tpicos abordados por importantes peridicos 00Ur11als)
internacionais durante as dcadas de 1980 e 1990, no encontrou nenhuma
categoria para enquadrar a SCM em uma lista de 17 tpicos.
Sobre o aumento de interesse sobre a SCM nos anos 90, Lummus e Voturka
(1999) apresentam trs razes principais as quais ns poderamos sintetizar da
seguinte forma:

1. as empresas esto cada vez menos verticalizadas,4 cada vez mais

especializadas e procurando fornecedores que possam abastec-Ias com
componentes de alta qualidade e a um baixo preo;
2. o crescimento da competio no contexto domstico e internacional;
3. o entendimento de que a maximizao do desempenho de um elo da SC
est distante de garantir seu melhor desempenho.

Em meados dos anos 1990, um trabalho de pesquisa de uma empresa de

consultoria em manufatura j citava alguns pontos extrados da realidade da
primeira metade dos anos 1990 nos EUA, os quais incentivavam as mudanas
na gesto da manufatura:

grande diviso de informaes entre fornecedores e clientes;

processos de negcios horizontais substituindo as funes dos departa-
mentos verticais;
mudana da produo em massa para a customizada;
aumento da dependncia de materiais comprados e/ou processados fora
dos limites da empresa, com uma simultnea reduo do nmero de

4 Processo que muitas vezes tambm rotulado de desintegrao vertical.


grande nfase na flexibilidade organizacional e nos processos produti-

necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas
geograficamente descentralizados e distantes;
maior valorizao da mo-de-obra (empowerment) e necessidade de sis-
temas de suporte deciso, atualizados por informaes em tempo real;
presso competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente.

Para Ramdas e Sperkman (2000), aps a "onda" da Reengenharia de Pro-

cessos e da Melhoria Contnua visando melhoria de seus processos internos,
muitas empresas passaram a rever seus relacionamentos com seus parceiros na
Se. Isso provocou uma mudana no foco da gesto de uma viso eminentemen-
te interna, para uma perspectiva da empresa vista de forma estendida, ou seja,
que envolvia todo o conjunto de relacionamentos e abrangia desde a fonte de
matria-prima at o consumidor final.
Outro detalhe importante relativo SCM, e que bem ressaltado por Lambert
& Cooper (2000), que o desenvolvimento do tema dentro da rea acadmica
tem-se dado em uma velocidade menor do que o avano de suas prticas no
ambiente empresarial. Isso significa que a academia tem sido mais seguidora do
que lder nesse desenvolvimento, existindo assim uma relativa carncia de teo-
ria e melhor estruturao do conhecimento na rea. Este livro busca, dentro de
seus limites, colaborar com a diminuio desse gap.

2.2.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica

Desde seu surgimento, a SCM tem sido muitas vezes confundida com a
Logstica, seja na indstria, na consulto ria ou na academia. Cooper et aI. (1997)
relatam que executivos de corporaes lderes em seus segmentos e que tm
implementado o estado-da-arte em SCM entendem que ela abrange um escopo
maior de processos e funes que a Logstica. Lembram tambm que, em 1998,
o Council of Logistics Management (CLM),5 com o intuito de esclarecer a co-
mum confuso, modificou sua definio de Logstica para indicar que ela um
subconjunto (subset) da SCM e que os dois termos no so sinnimos. Assim, o
CLM estipulou que:

5 Uma tradicional entidade nos EUA (formada por pessoas fsicas), com um histrico de 40 anos
voltados a atividades logsticas e que tambm tem um grupo de filiados trabalhando na sua expanso
e divulgao no Brasil. Veja o site <>.

"Logstica a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que

planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, servios e
informaes corre latas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com
o objetivo de atender as necessidades dos clientes."

Por sua vez, o Global Supply Chain Forum (GSCF), um grupo de pesquisa
nos EUA que tem-se reunido anualmente com o intuito de colaborar com a
teoria e prtica em SCM, definiu que:

"SCM a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at

os fornecedores originais (primrios) que providenciam produtos, servios e
informaes que adicionam valor para os clientes e stakeholders."6

Essa confuso de termos pode ser mais bem compreendida se considerarmos

que ainda hoje existe muita gente, mesmo atuando na rea, que entende a Logstica
como sendo sinnimo de Transporte. Esquecem, por exemplo, que outro compo-
nente central da Logstica a Gesto de Estoques. Certamente, o Transporte pode
ser a parte mais "visvel"da Logstica, mas no sua nica dimenso. Analogamente,
a Logstica pode ser a parte mais visvel da SCM, mas no a nica, visto que existe
um conjunto de processos da SCM que claramente no so processos logsticos. Illi

Podemos ilustrar essa afirmao com dois exemplos bem atuais:


1. O envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepo de

um produto (Early Supplier Involvement - ESI)7 tende a ser uma prtica
cada vez mais usual no contexto das relaes com os fornecedores na
SCM. Mesmo com toda sua reestruturao nos ltimos anos, o proces-
so de desenvolvimento do produto est longe de ser classificado como
um processo logstico. Cabe ressaltar que o fato de esse desenvolvimen-
to eventualmente envolver o projeto de embalagens, dispositivos de
movimentao e de estocagem, entre outros, no significa que ele se
transformou em um processo logstico.
2. A gesto do relacionamento com os clientes (Customer Relationship
Management - CRM)8tambm tem crescido de importncia na SCM, espe-

6 Palavra relativamente nova no mundo empresarial que representa o grupo de interessados no

sucesso do negcio, como os proprietrios, acionistas, funcionrios, prestadores de servios, benefi-
cirios da renda e dos impostos gerados pelo negcio etc.
7 A prtica do ESI ser mais bem discutida posteriormente.
8 A forte dependncia de sistemas computadorizados (principalmente de bases de dados) "es-
friou" muito a onda do CRM, especialmente em um momento de estagnao econmica e quando boa
parte dos recentes investimentos em sistemas (softwares) ainda no trouxe os retornos prometidos
ou esperados.

cialmente quando tratamos das relaes no sentido jusante (downstream)

da cadeia de suprimentos. Todavia, as caractersticas de seus processos e
atividades no nos permitem classificar a CRM como parte da Logstica,
mas na melhor das hipteses como algo complementar.

Enfim, tanto ESI como CRM so prticas tpicas da SCM e certamente no

so prticas logsticas. Dessa forma, com base na tradicional lgica da teoria
dos conjuntos, podemos resumir essa discusso e afirmar que, assim como o
Transporte est contido na Logstica, esta, por sua vez, est contida na SCM.
A Figura 2.5 ilustra o escopo da SCM e da Logstica e bsica para o enten-
dimento de diversas etapas deste trabalho. Nela, com base em uma empresa
tomada como foco por uma questo didtica (no caso a fbrica/montadora)
so apresentadas as trs etapas que caracterizam a chamada Logstica Integra-
da. Essas etapas so a logstica de abastecimento (inbound), a logstica interna e
a logstica de distribuio (outbound). Nessa Figura 2.5 tambm esto ilustradas
as prticas de ESI e CRM, que foram tomadas como exemplo para diferenciar
SCM de Logstica, as quais aparecem nas posies onde tm sido mais comumente
implementadas nas cadeias de suprimentos.
Pela Figura 2.5 tambm podemos entender o porqu de no Brasil o termo
SeM tambm ser freqentemente confundido e tratado como sinnimo de
logstica de abastecimento (inbound). J vimos que uma SC pode ser definida
como todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estgio
de matria-prima at o usurio final. Isso significa que, independentemente do
posicionamento da nossa empresa foco dentro da SC, ela uma s e vai desde a
fonte primria de matria-prima at o consumidor final. Portanto, se na Figura
2.5 nossa empresa foco for a fbrica/montadora, nossa SC abrange seus quatro
elos at a liberao do produto e/ou servio ao cliente final. Como o termo supply
traduzido como suprimentos em portugus e a rea de Suprimentos nas em-
presas industriais geralmente cuida dos itens comprados (do abastecimento da
empresa), muito comum o equvoco de se entender a SC como sendo sinnimo
do Inbound Logistics, ou seja, da logstica de abastecimento da empresa. O termo
suprimento nesse caso tem que ser entendido como suprimento do cliente final.
Para evitar algum erro de interpretao, a melhor recomendao sempre con-
siderar como sendo a SC todos os elementos (empresas) que colaboram (agre-
gam valor) no atendimento do cliente final, independentemente de esses ele-
mentos estarem a montante ou a jusante da empresa (empresa foco).
Nessa direo, Lummus e Vokurka (1999) afirmam que muitos esforos
em SCM tm sido incompletos porque consideram apenas o lado do abasteci-
mento (relao com os fornecedores da SC) da empresa em questo. Comentan-
do as interpretaes equivocadas do termo, eles realam que SCM no :

Supply Chain Management

sistema de PCP sistema de

abastecimento material distribuio
transporte handling transporte
estoques estoques estoques
etc. etc. etc.

Figura 2.5 Supply Chain Management e Logstica Integrada.

gesto de inventrios;
gesto da logstica;
parceria com fornecedores;
dirigido apenas ao lado do abastecimento (inbound);
gesto da distribuio;
estratgia de despacho;
o fluxo logstico de materiais;
gesto do procurement;9
um sistema (software) computacional.

9 O procurement abrange principalmente a tarefa de identificao da fonte fornecedora e da

efetivao dos processos de compra.

Comentando as provveis causas do entendimento equivocado do termo e

da relativa baixa velocidade com que o mesmo tem sido efetivamente imple-
mentado, Lummus e Vokurka (1999) relacionam alguns fatores como:

falta de procedimentos orientativos (guidelines) para auxiliar na cria-

o de alianas com os parceiros na SC;
falhas no desenvolvimento de medidas para monitorar as alianas;
inabilidade para alargar a viso da SC para alm do procurement e dos
processos de distribuio;
inabilidade para integrar os procedimentos internos da prpria empre-
falta de confiana (trust) dentro e fora da empresa;
resistncia organizacional ao conceito de SCM;
falta de maior engajamento da alta direo com o conceito;
falta de sistemas integrados de informao e de comrcio eletrnico
ligando as empresas da se.

2.2.2 Definio da Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM)

Existem diversas definies de SCM, praticamente todas complementares

e concebidas sob a perspectiva e background de seus autores. A SCM clara-
mente multifuncional e abrange interesses de diversas reas tradicionais das
empresas industriais. Por essa perspectiva podemos considerar a SCM como
uma rea contempornea que, certamente, tem mais de uma origem. Isso
significa que ela pode ser considerada um ponto de convergncia na expanso
de outras reas tradicionais no ambiente empresarial, em especial nas atribui-
es das quatro reas representadas na Figura 2.6.

Figura 2.6 Potenciais origens da seM.

Nessa linha de raciocnio podemos dizer que a seM tem pelo menos quatro
vertentes e que hoje ela representa um pouco dos interesses e da atuao profis-
sional dessas reas originais. Vamos explorar um pouco mais sobre o caminho
trilhado por essas reas no sentido da SCM.

1. SeM como uma expanso da Gesto da Produo (Production Management)

A SCM pode ser vista como uma expanso natural e necessria da gesto
da produo e de materiais para alm dos limites fsicos da empresa. Na atuali-
dade (em especial nos setores industriais mais competitivos e depois da realiza-
o de diversos programas de ao que proporcionaram contnuos e significati-
vos avanos no desempenho interno de suas empresas), grande parte das novas
fronteiras a serem exploradas est posicionada fora dos muros da empresa. Existe
uma clara necessidade de se gerenciar a SC com uma viso do todo e no ape-
nas dentro dos limites de suas empresas individuais. Passa a ser um imperativo
gerenciar adequadamente os processos de negcios chaves que ocorrem entre
as empresas. Boa parte dos profissionais que atuam na rea j entendeu essa
mudana e tem procurado adequar-se a ela.

2. SCM como uma expanso da Logstica

O processo de globalizao da economia e de expanso da TIC trouxe um

novo conjunto de desafios e de oportunidades Logstica no geral. Para poder
entender e responder de forma satisfatria a essas novas necessidades, muitos
profissionais da rea de Logstica tm expandido seu campo de atuao. Esse
movimento, na grande maioria das vezes, remete-os ao contexto da SCM. Es-
ses profissionais tambm tm plena conscincia do papel fundamental da
Logstica no escopo da SCM e da necessidade de conhecer melhor a SCM como
um todo para poder realizar os processos logsticos de forma efetiva e ade-
quada. Para a rea de Logstica no geral, a emergncia e a expanso da SCM
representam, sobretudo, grande oportunidade de novos negcios que se abrem
em diversas frentes.

3. SCM como uma expanso do Marketing

A SCM pode ser entendida como uma expanso do escopo da rea de

marketing em sua funo bsica de identificao das necessidades do mercado
e de desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demandas para a
rea de produo. Durante muito tempo esse trabalho foi tratado exclusiva-
mente dentro do escopo dos chamados canais de distribuio. O detalhe que
na atualidade (especialmente em alguns setores industriais mais dinmicos),
para Marketing continuar desempenhando essa funo bsica no basta ape-
nas interagir com a empresa foco da se. Isso significa que no basta apenas
interagir ao longo da fase de distribuio (outbound) da se. Muitas vezes ne-
cessrio interagir com a SC toda, tendo que se envolver tambm com a cadeia de
abastecimento (inbound) da empresa foco da SC. Para atender a esses novos
desafios preciso avanar em direo ao escopo da SCM, ou seja, avanar mais
no sentido montante da se.
Essa posio reforada recentemente por Lambert (2003), o qual lembra
que os pesquisadores pioneiros nos chamados canais de marketing preocupa-
ram-se bastante com os porqus e como os canais eram criados e estruturados.
Assim, eles identificaram quem deveria ser membro de determinado canal, des-
creveram as necessidades para a coordenao do canal e desenharam os reais
canais de marketing. Entretanto, durante as ltimas trs dcadas eles ignora-
ram duas questes crticas:

1. desde suas primeiras contribuies, eles no incluram os fornecedores

manufatura, e assim negligenciaram a importncia de se gerenciar a
SC como um todo;

2. eles focaram nas atividades de marketing e nos fluxos atravs de seus

canais e ignoraram a necessidade de integrar e gerenciar mltiplos pro-
cessos de negcios intra e intercompanhias.

importante relembrar aqui tambm os quatro tradicionais elementos do

planejamento de Marketing (4 Ps) propostos por Kotler (2000) e bastante teis e

produto: a oferta tangvel da empresa que inclui qualidade, design,

atributos, marca e embalagem;
preo: deve ser compatvel com o valor percebido do produto, englo-
bando questes, corno preos no atacado e no varejo, descontos, 'tom-
pensaes e condies de crdito;
praa: inclui as atividades de distribuio que a empresa empreende
para tornar o produto acessvel e disponvel para seus consumidores;
promoo: inclui as atividades de comunicao e promoo da empre-
sa em seus mercados-alvo, ou seja, abrange atividades, corno propa-
ganda, promoo de vendas, relaes pblicas etc.

Praticamente, todos esses quatro elementos tm urna grande ligao e

interdependncia com a SCM em geral, e no somente com a cadeia de distri-

4. SCM como uma expanso de Compras (Purchasng)

A SCM tambm pode ser entendida corno urna expanso natural da rea
de compras, urna vez que cresce significativamente o volume de material com-
prado pelas empresas. No processo de concentrao em suas atividades cen-
trais, de transferncia de custos fixos para variveis e de abastecimentos sob
urna lgica global (globalsourcing) muitas empresas viram-se foradas a mudar
significativamente seus procedimentos de compras. Desafios advindos de ques-
tes corno comrcio eletrnico, parcerias de negcios, novos modelos produti-
vos, novos sistemas logsticos, entre outros, foraram a rea e o profissional de
compras a expandir seus horizontes para muito alm dos tradicionais processos
de cotao, fechamento de contratos convencionais, realizao de follow ups
etc. Atualmente, em empresas onde o processo de outsourcing10 muito acen-
tuado (caso da Nike, por exemplo), o trabalho da rea de compras quase se

10 Tema que ser mais bem analisado posteriormente.


confunde com o trabalho de SCM, dada a abrangncia do envolvimento da rea.

Esse novo papel de compras ser destacado (de forma explcita ou implcita) em
vrias outras passagens deste texto.
Motivados pela "onda" da SCM dos ltimos anos e por outros fatores como:
(1) o significativo surgimento de novos peridicos 0ournals) na rea; (2) a re-
nomeao de outros tradicionais peridicos para contemplar a expresso supply
chain; (3) o fato de o escopo da SCM no estar ainda claramente definido, Larson
e Halldorsson (2002) conduziram uma pesquisa com um representativo nme-
ro de educadores ligados rea de Compras (purchasing) nos EUA. O propsito
objetivo principal era verificar o que eles entendiam como sendo o escopo da
SCM. O resultado no trouxe grandes novidades, mas a anlise dos resultados
interessante e demonstra bem as diversidades de vises acerca da SCM. So
identificadas e rotuladas quatro vises de Compras com relao SCM, as quais
esto agrupadas em:

tradicionalistas: entendem a SCM como um aspecto estratgico da rea

de Compras, com nfase no desenvolvimento de fornecedores e nas par-
cerias desenvolvidas com os mesmos. Sob essa perspectiva, uma empre-
sa poderia resolver a questo simplesmente empregando um "analista
de supply chain" no seu departamento de compras corporativas;
(Re) rotuladores: entendem que a SCM simplesmente um nome atual
para a rea de Compras, ou seja, estreitam o escopo da SCM. Sob essa
perspectiva, a questo pode ser resolvida simplesmente mudando o
nome do "gerente de compras" para "gerente de supply ehain";
interseccionistas: entendem que a SCM no uma unio de reas (como
Logstica, Operaes e Compras), mas sim uma rea que contm ele-
mentos advindos de todas essas outras reas. Sob essa perspectiva, a
empresa poderia implementar a SCM atravs de uma rea de staff, a
qual suportaria toda a organizao com os temas da rea;
unionistas: entendem que a rea de Compras parte do escopo de atua-
o da SCM. Sob essa perspectiva, a empresa deveria promover signifi-
cativas alteraes na sua estrutura organizacional interna e nos seus
relacionamentos internos e externos (com fornecedores e clientes).

Sobre esse trabalho de Larson e Halldorsson (2002), cabe lembrar que esse
mesmo tipo de pesquisa e classificao poderia tambm ser feito para as reas
de Logstica, Operaes e Marketing. Nossa expectativa que os resultados seriam
bem similares. O leitor mais curioso tambm poderia se perguntar sobre o
posicionamento deste livro e de seu autor com relao s quatro vises
identificadas. Certamente, no vai ter muita dificuldade para enquadr-Ios nas

perspectivas interseccionistas e unionistas e bem distantes da tradicionalista e

dos (re) rotuladores.
Vamos retomar as diversas definies encontradas na crescente literatu-
ra sobre SCM. Para autores como Tan (2000), infelizmente no existe ainda
nessa literatura uma descrio absolutamente consensual da SCM e de suas
atividades. Para ilustrar essa variao, o autor cita os trabalhos de Harland
(1996) e New e Payne (1995). Harland (1996) descreve SCM como a gesto de
atividades de negcios e relacionamentos (1) internamente e na organizao,
(2) com os fornecedores imediatos, (3) com os fornecedores de primeira e
segunda camada e com os clientes ao longo da SC e (4) com toda a se. Para
Newe Payne (1995), SCM abrange toda a cadeia de valor desde a extra~o da
matria-prima at seu fim de uso como produto. Para Heikkil (2002), SCM
um conjunto de prticas que visam gesto e coordenao de uma SC desde
os fornecedores de matria-prima bsica at o cliente final, com objetivo de
melhorar todo o processo produtivo ao longo da SC e no apenas de uma de
suas unidades de negcios. J Svensson (2002) discute o que ele chama de
fundao terica (theoretical foundation) da SCM, a qual "tem obtido o status
de filosofia de negcio para implementar vrios processos sistemticos de ne-
gcios que criam vantagens competitivas e lucratividade atravs da ajuda de
outros em canais de marketing". Porm, todo o interessante trabalho de pes-
quisa do autor perde-se um pouco quando ele procura fundamentar de forma
relativamente parcial a origem da SCM exclusivamente no que ele chama de
teoria funcionalista de marketing.
Outros autores, como Mentzer et aI. (2001), no esquecem a importncia
da tradicional gesto "interna" para o sucesso da SCM, j que a definem como
sendo a "coordenao sistmica e estratgica das tradicionais funes de neg-
cios dentro de uma particular empresa e ao longo da SC, com o propsito de
melhorar o desempenho no longo prazo das empresas individualmente e da SC
como um todo". Por sua vez, Svensson (2002) afirma que a SCM est na infn-
cia e que existe ainda uma srie de desafios para serem enfrentados tanto pelo
ambiente empresarial como pelo acadmico.
Com base exatamente nessa larga abrangncia, diversidade de vises e de
experincias, Mentzer et aI. (2001) dividem as definies de SCM em trs cate-
gorias. Assim, a SCM pode ser definida como:

uma filosofia gerencial;

um conjunto de atividades para implementar uma filosofia gerencial;
um conjunto de processos gerenciais.

SCM como uma filosofia gerencial

Corno urna filosofia gerencial, a SCM assume urna abordagem sistmica,

para visualizar a SC corno urna entidade nica, ao invs de um conjunto de
partes fragmentadas, cada urna desempenhando sua prpria funo (Ellram e
Cooper, 1990). J em outro trabalho do nicio da dcada de 1990, E1lram e Cooper
(1993) afirmavam que a SCM urna filosofia de integrao para gerenciar o
fluxo total de canal de distribuio dos fornecedores ao consumidor final. LaLonde
(1997) tambm afirmava que a SCM parecia ser o novo modelo gerencial para
um grande conjunto de empresas que atuava em um contexto global. J Mentzer
et aI. (2001) propem que a SCM corno urna filosofia gerencial tenha as seguin-
tes caractersticas:

urna abordagem sistmica para visualizar a SC em sua totalidade e

gerenciar o fluxo total de bens dos fornecedores aos clientes finais;
urna orientao estratgica na canalizao dos esforos cooperativos
buscando urna sincronizao e convergncia das capacidades estrat-
gicas e operacionais intra e interfirmas em um todo unificado;
um foco no cliente para criar fontes nicas e individualizadas de adi-
o de valor ao cliente final.

SCM como um conjunto de atividades para implantar uma filosofia gerencial

Nesse sentido, a SCM considera que as empresas devem estabelecer prticas

gerenciais que permitam a elas agir consistentemente com a filosofia de gesto
adotada. Assim, vrios autores tm-se voltado para as atividades que constituem a
SCM.Mentzer et al. (2001) identificam sete atividades bsicas para se implementar
com sucesso urna filosofia de SCM, as quais podem ser sintetizadas em:

aes integradas: as empresas devem integrar fornecedores e clientes

em suas aes;
compartilhar informaes ao longo da SC: especialmente as referentes
ao planejamento e monitoramento de processos;
dividir riscos e ganhos: que permitem e viabilizam as relaes de longo
colaborao: promover a colaborao entre as empresas da SC;
ter os mesmos objetivos e o mesmo foco no atendimento dos clientes
finais: serve corno poltica bsica de integrao ao longo da SC;
integrao de processos: a implementao de urna SCM necessita da
integrao de processos que vo desde o abastecimento (sourcing), pas-
sando pela manufatura e pela distribuio;

parcerias para construir e manter relacionamentos de longo prazo: se

por um lado muitas vezes elas podem estender-se para alm do tempo
estipulado, elas tambm requerem um nmero relativamente pequeno
de parceiros para facilitar e aumentar a cooperao.

seM como um conjunto de processos de negcios gerenciais

Diferentemente da categoria anterior que focaliza as atividades que consti-
tuem a SCM, outro conjunto de autores tem visto a SCM sob a perspectiva dos
processos de negcios (business processes).
Tradicionalmente, o modelo de gesto adotado nas empresas para gerenciar
os negcios tem como base uma estrutura funcional e departamentalizada. ijoje,
entretanto, h praticamente um consenso de que as atividades empresariais de-
vem ser vistas no em termos de funes, departamentos ou produtos, mas em
termos de seus processos de negcios. Um processo de negcio pode ser definido
como sendo:

um conjunto estruturado e mensurvel de atividades concebidas para

produzir um resultado especfico (output) para um determinado clien-
te ou mercado (Davenport, 1993);
uma seqncia de atividades de uma empresa, cuja execuo
desencadeada por algum evento, gerando um resultado final que pode
ser observado e mensurado (Vernadat, 1996);
um conjunto especfico de atividades de trabalho ao longo do tempo e
lugar, com um incio e um fim, com inputs e outputs claramente defini-
dos e com uma estrutura para ao (Mentzer et aI., 2001).

Embora as trs definies supracitadas de processos de negciosll sejam con-

vergentes, a definio dos principais processos de negcios de uma empresa tende
a ser de uma atividade bem mais complexa, uma vez que determinado processo
pode ser dividido quase infinitamente. Uma interessante contribuio nesse senti-
do foi feita pelo Centro Americano de Produtividade e Qualidade (American
Productivity & Quality Center - APQC), conforme ilustra a Figura 2.7. A entidade
classifica os processos e negcios da empresa industrial em dois grandes grupos,
que so os processos operacionais e os processos de suporte e de gesto.

11 Essa definio de processo como sendo um conjunto de atividades no seguida por boa parte
da literatura consultada e utilizada neste livro. Isso criou uma dificuldade tentativa de padronizao
da linguagem, especialmente nos trechos extrados da literatura. Em muitas passagens, acabou-se
optando por utilizar o termo (processo ou atividade) conforme expresso na fonte original.

Desenvolver Fazer
produtos e marketing
servios e vender

Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Gerenciar informao
Gerenciar recursos fsicos e financeiros

Executar programa de gesto ambiental

Fonte: Adaptada de APCQ (2002).

Figura 2.7 Classificao dos processos de negcios.

A viso e a adoo do conceito de processo de negcios no ambiente em-

presarial cresceram significativamente nos ltimos anos e tm sido fortemente
impulsionadas pelos avanos na TIC. Os atuais sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning - Planejamento dos Recursos da Empresa) foram concebidos, majori-
tariamente, para operar e habilitar as empresas usurias a trabalhar com o con-
ceito de processos de negcios.
Retomando viso e processos de negcios na SCM, Lambert et aI. (1998)
propem que, para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de
uma SC devem desvincular-se de seus prprios silos funcionais e reorganizar
todas as funes em uma SC com base em processos de negcios chaves. Uma
diferena importante entre a abordagem funcional tradicional e a abordagem
II por processo que o foco de cada processo est em atingir as necessidades dos
;1 clientes e a empresa organizada ao redor desses processos. Alguns dos proces-

50S de negcios mais sugeridos pela literatura em SCM so: a gesto das rela-
ij es com clientes, a gesto do servio ao cliente, a gesto da demanda, o atendi-
!I. mento de ordens, a gesto do fluxo de manufatura, o procurement e o
il, desenvolvimento e comercializao de produto. Esses processos sero novamente
abordados neste livro.
Lambert et aI. (1998) implicitamente tambm compartilham com a defini-
o do GSCF G expressa anteriormente) ao afirmar que SCM a integrao

dos processos de negcios chaves desde o usurio final at os fornecedores origi-

nais (primrios) que providenciam produtos, servios e informaes que adicio-
nam valor para os clientes e para outros stakeholders.
No contexto deste livro a SCM e seu objetivo bsico podem ser definidos como:

Um modelo gerencial que busca obter sinergias atravs da integrao dos

processos de negcios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo
principal atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais
eficaZ e eficiente possvel, ou seja, com produtos e/ou servios de maior valor
percebido pelo cliente final e obtido atravs do menor custo possvel.

Nesse sentido, a SCM busca a reduo dos custos produtivos e a maior

agregao de valor ao produto atravs de um processo de gesto focado em toda
a SC e no mais apenas em suas unidades de negcios isoladas. Em outras pala-
vras, isso significa buscar obter um adequado balano em termos de satisfao
dos clientes (em especial os clientes finais) e da eficincia ao longo da se.

2.2.3 Eixos de abrangncia da SeM

Por sua caracterstica abrangente e contempornea, a SCM notadamente

uma rea multifuncional ainda difcil de ser classificada. Entretanto, podemos
considerar que seu escopo tem pelo menos trs grandes eixos de atuao que so:

1. processos de negcios: Contempla os processos de negcios chaves

que devem ser executados efetivamente ao longo da se. No limite, po-
demos afirmar que esse eixo representa o porqu da existncia e a fina-
lidade principal da SCM;
2. tecnologia, iniciativas, prticas e sistemas: Contempla as TIC, as pr-
ticas, as iniciativas e os sistemas utilizados para executar a SCM. Em
outras palavras, representam os meios atuais e inovadores que
viabilizam a execuo dos processos de negcios chaves na SCM;
3. organizao e pessoas: Contempla a estrutura organizacional e a
capacitao institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM.
Em outras palavras, representa as transformaes em termos de estru-
tura organizacional e de capacitao da empresa e de seus colaborado-
res para que o modelo gerencial de SCM possa ser de fato entendido,
viabilizado e implementado.

Esses trs eixos de atuao tambm sugerem um modelo tridimensional,

conforme est representado na Figura 2.8.

Sobre esse modelo tridimensional cabem ainda algumas observaes:

Processos de

e Pessoas

Tecnologia, Iniciativas,
Prticas e Sistemas

Figura 2.8 Trs eixos de atuao da seM.

existe uma clara inter-relao entre os trs eixos, o que torna pratica-
mente obrigatrio o trabalho simultneo nas trs direes. Porm, isso
no significa que em determinado momento a SCM no possa ser
conduzida em apenas uma ou duas dimenses. O fundamental ento
no perder a noo de interdependncia dessas dimenses;
o modelo tambm sinaliza no sentido de que existe uma escala de evo-
luo em cada um desses eixos, o que pode ser til como instrumento
de gesto, desde que essa "evoluo" represente de fato um avano no
sentido dos objetivos principais da SCM que so reduzir custos e au-
mentar o valor percebido do produto perante o consumidor final. Tam-
bm razovel pensar que essa evoluo no se pode dar de forma
muito desigual ou desequilibrada, ficando muito "manca" em determi-
nado eixo. Entretanto, o formato adequado do "cubo" que ser forma-
do depender de cada situao, dado que no existe uma frmula m-
gica para se determinar a dosagem de atuao em cada um desses eixos;
qualquer projeto de SCM deve tambm considerar que o tema emi-
nentemente estratgico e sob essa perspectiva que ele deve ser plane-
jado, implementado e controlado. Isso significa tambm que no h

como falar de projeto na rea sem uma plena conscientizao, o ade-

quado envolvimento e o suporte da alta direo da empresa. Enfim,
essa viso estratgica deve permear os trs eixos aqui relatados;
a medio de desempenho nos trs eixos, especialmente de forma inte-
grada, constitui-se tambm em grande desafio a ser enfrentado. sem-
pre til lembrar o tradicional ditado que diz que para se gerenciar bem
preciso medir os resultados. Mas, no caso da SCM, os desafios so um
pouco mais complexos, conforme voltaremos a discutir posteriormente
neste texto;
o modelo com trs eixos apenas uma abstrao no sentido de se ilus-
trar o contedo da SCM e no tem nenhuma pretenso de esgotlr o
assunto, muito pelo contrrio. Em muitas situaes do cotidiano, po-
rm, acredita-se que ele possa ser um bom ponto de partida;
ao contrrio do que se poderia sugerir, este livro no ser guiado por
esse modelo porque isso, necessariamente, nos levaria a ter que
estruturar todo seu contedo com base nesses trs eixos, o que acres-
centaria uma situao de contorno desnecessria aos propsitos do
texto. Alm disso, seria muito pretensioso querer abordar com ade-
quada profundidade todos esses eixos, em especial o eixo da Organi-
zao e Pessoas, reconhecidamente muito complexo de ser tratado.
Assim, todos os temas tratados no livro no so explicitamente en-
quadrados nesses trs eixos.
Outra questo ainda freqentemente sujeita a confuses no contexto da
SCM a que diz respeito ao conceito de Empresas Virtuais.

2.2.4 Cadeias de suprimentos e empresas virtuais

Conforme j se discutiu, o cenrio competitivo atual envolve diversas mu-

danas no contedo da relao entre empresas e vrios outros rtulos alm da
SCM tm sido utilizados nos ltimos anos. Um desses novos ttulos o de empre-
sas virtuais. O que seria ento uma empresa virtual e qual seria sua eventual
diferena como o conceito de cadeia de suprimento? Com base nessa questo
bsica e em um estudo de caso conduzido em uma empresa virtual implementada
no interior de So Paulo, Pires et aI. (2001) discutem diversos pontos em comum
e alguns poucos pontos divergentes entre os dois conceitos. Dado que j defini-
mos o conceito de SC, vamos nos ater mais ao conceito de Empresa Virtual
(Virtual Enterprise - VE). Numa definio bem simples, uma VE pode ser consi-
derada como sendo uma cooperao temporria entre vrios parceiros de neg-
cios (empresas) com o intuito de desenvolver suas competncias complementa-

res e explorar uma oportunidade especfica de negcio. Portanto, uma VE pode

ser entendida como uma forma de organizao "oportunista", mas num sentido
absolutamente positivo, bem longe do pejorativo entendimento da palavra
comumente considerado no Brasil.
Para Camarinha-Matos e Afsarmanesh (1999), uma VE uma aliana tem-
porria de empresas que se renem para dividir suas habilidades, competncias
essenciais e recursos para melhorar sua resposta para determinadas oportuni-
dades de negcio. J para autores como Jagdev e Browne (1998), o conceito de
VE tem crescido em resposta velocidade e globalizao desta nossa era digital.
Novas necessidades aumentaram rapidamente e empresas freqentemente iden-
tificam lacunas em suas competncias que as impedem de atingir as necessida-
des requeridas pelos clientes. De qualquer forma, combinar competncias com
as competncias complementares de outros parceiros pode permitir a criao de
uma VE com capacidade de prosperar e encontrar novos mercados. Uma VE
pode ter o propsito nico de produzir um tipo particular de produto ou de
entregar um tipo particular de servio. Depois que a VE for eventualmente dis-
solvida, permite-se que as antigas empresas parceiras encontrem novos aliados
para perseguirem novas oportunidades. importante notar que o conceito de
"virtualidade" no contexto da VE significa a habilidade da empresa em oferecer
um produto ou servio completo ao cliente, sendo ela proprietria apenas de
seus recursos, ou seja, tendo que buscar uma complementao de competncia
atravs da cooperao com outras empresas. Mas dentro de certos limites essa
definio tambm pode ser aplicada no mbito de uma se.
De forma geral, algumas das principais caractersticas comumente atri-
budas a uma VE esto descritas a seguir (Pires et aI.; 2001):

foco nas competncias centrais (core): cada empresa parceira par-

ticipa com sua competncia, que complementar s outras compe-
tncias das empresas participantes da VE. Isso permite que as empre-
sas parceiras atendam s demandas do mercado que uma empresa
isolada no teria como atender. Assim, cada empresa isolada contri-
bui para a VE com sua competncia central;
dirigida pela oportunidade: uma VE uma cooperao temporria
disparada por uma oportunidade de negcios. As empresas partici-
pantes trabalham juntas para satisfazer uma oportunidade especfi-
ca, dissolvendo a parceria depois de concludo seu negcio comum.
Uma caracterstica importante dessa abordagem a capacidade de
inovao e de orientao para o cliente que permite VE responder
rpida e eficientemente a uma particular demanda do mercado parti-

estrutura dinmica: uma VE tem uma estrutura organizacional din-

mica com regras adaptveis que a tornam flexvel. Uma empresa pode,
por exemplo, entrar ou sair da VE a qualquer momento. Em tese, todos
os membros de uma VE compartilham dos mesmos direitos e no deve-
ria existir uma empresa dominante;
relacionamento semi-estvel: relacionamentos de dependncia so
criados entre as empresas parceiras, mas elas tambm podem sobrevi-
ver no mercado sem a VE. O relacionamento bsico tende a ser menos
formal e permanente;
confiana: uma caracterstica importante o nvel de confiana entre
as empresas parceiras. O desenvolvimento da confiana baseado na
inteno de dividir habilidades e informaes deve sobrepor-se a uma
cultura de controle;
infra-estrutura tecnolgica: a TIC possibilita que empresas posicionadas
geograficamente distantes umas das outras possam unir suas competn-
cias e trabalhar juntas. Alm disso, tambm permite significativa redu-
o nos custos de transao.

Se refletirmos melhor sobre cada uma dessas caractersticas provavelmen-

te logo chegaremos concluso de que parte delas tambm se aplica no caso de
uma se. De fato, essa tentativa de distino , na maioria das vezes, relativa-
mente confusa na literatura porque formas contemporneas de organizao
tendem a apresentar mais pontos em comum do que distintos. Por exemplo,
uma das principais caractersticas de uma SC e da VE a existncia de uma
parceria entre empresas independentes que dividem competncias e recursos
com o propsito de atender a demandas de mercado. Outro ponto em comum
o crescente uso da TIC para facilitar a execuo conjunta e integrada de proces-
sos de negcios no geral. Mas a comparao pode ser feita sob a perspectiva de
outros aspectos, conforme resume a Tabela 2.1.



Tabela 2.1 Algumas diferenas gerais entre cadeias de suprimentos e empresas virtuais.
es-Mais encontrada
prazo tese
Cooperao todos
dirigidos de
eem em
em es-
de empresa
adequadas em
aem VE
Empresas avalor
Nvel de nvel
oportunidades edoe lead
Virtuais opor-
Mais de
Cadeia vida
de lead
previsveis time
Suprimentos produto.
ej do
ou efase
(SC)de de(VE)
difcil pre-
s. deciso.
sua gesto e tomadas
(pedidos) dede negcios.
ura Critrios

Fonte: Adaptada de Pires et aI. (2001).


Outra questo interessante no contexto das VEs a referente a seu ciclo de

vida (e desdobramentos), o qual geralmente abrange as etapas de criao, de
operao e de dissoluo. Isso significa que o conceito de VE envolve a idia
implcita de dissoluo da parceria depois que a oportunidade foi explorada.
Mas outros potenciais negcios podem surgir aps a criao da VE. Uma primei-
ra possibilidade surgir uma nova oportunidade similar inicial que originou a
VE. Nesse caso, geralmente uma re-configurao ser necessria, muitas vezes
envolvendo uma alterao no conjunto das empresas que forma a VE. Uma
segunda possibilidade a parceria inicialmente idealizada para ser uma VE ad-
quirir caractersticas prprias de uma SC, tornando-se estvel e baseada em
contratos. Uma terceira possibilidade a VE evoluir (se transformar) para o
formato de uma empresa convencional, a qual passa ento a suprir o mercado
inicialmente atendido pela mesma. Uma ltima possibilidade que, aps cessa-
da a oportunidade de negcio, a VE pode simplesmente dissolver-se encerrando
suas atividades. Essas possibilidades colocadas em funo dos estgios de moti-
vao, ao e resultado esto ilustradas na Figura 2.9.

Motivao ~I Ao I ~I Resultado I

Fonte: Adaptada de Pires et aI. (2001).

Figura 2.9 Ciclo de vida e desdobramentos de uma VE.

Os termos lean e agile tambm so freqentemente utilizados no contexto

da SCM. A seguir, vamos abordar um pouco dessa questo.

2.2.5 Cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos


o termo Lean Production (Produo Enxuta) surgiu com o movimento de

adaptao e propagao do Just in time no mundo ocidental, em especial com o
trabalho da equipe do MIT que estudou a indstria automobilstica japonesa h
pouco mais de dez anos (Womack et al., 1992).
Mais recentemente, o termo tem sido utilizado no contexto da SCM, em
especial por um conjunto de pesquisadores do Reino Unido. Nesse contexto, o
termo enxuto (lean) tem um foco na remoo das anomalias e de prticas que
causam desperdcios nos processos ao longo da se. A lgica bsica "fazer mais
com menos", geralmente atravs de prticas consagradas pelo Just in time. Nes-
se caso, geralmente, o critrio ganhador de pedido12 em questo o custo.
Em meados da dcada de 1990, surgiu tambm o termo Produo/Manufa-
tura gil (Agile Production - Agile Manufacturing), j mais contemporneo ex-
panso do conceito de SCM. Assim, o termo agile significa um foco na obteno
de um sistema produtivo que se adapte e responda rapidamente s mudanas
no mercado, ou seja, um sistema mais responsivo. Uma caracterstica chave de
uma SC gil a flexibilidade e o critrio ganhador de pedido em questo a
disponibilidade (availability).
Uma constatao interessante na trajetria de implementao desses con-
ceitos que muitas empresas que adotaram prticas da produo enxuta tam-
bm tornaram-se geis. Acontece que em algumas situaes o fato de produzir
de forma enxuta favorece tambm a produo na forma gil, ou seja, em certas
circunstncias a produo enxuta pode ser um elemento da agilidade, mas por
si s a produo enxuta no garante que iremos atingir as necessidades dos
clientes mais rapidamente. Christopher e Towil (2000) lembram que os benef-
cios da produo enxuta ainda tm-se restringido ao interior das fbricas. Lem-
bram a paradoxal situao de algumas montadoras de automveis altamente
eficientes na montagem dos veculos, com tempos totais de montagem
(throughput time) de 12 horas ou menos, mas que mantm estoques de produtos
acabados maiores que dois meses de vendas. Isso significa que os clientes conti-
nuam esperando muito para receber o veculo que escolheram.
Muitas vezes, para ser gil, o sistema produtivo precisa de recursos produ-
tivos extras que podem comprometer o desempenho enxuto do sistema, criando
assim tambm um paradoxo. Remover ento, por exemplo, os desperdcios na
interface com um fornecedor no garante que aumentamos a agilidade no pro-

12 Alguns autores preferem chamar de customers drivers.


cesso com ele. A agilidade vai depender muito mais da forma como nos comuni-
camos e realizamos nossos negcios com esse fornecedor. Deve-se lembrar tam-
bm que nem todos os mercados demandam sistemas produtivos geis. Nesse
caso, a classificao entre produtos funcionais e inovadores proposta por Fisher
(1997) nos til novamente. A agilidade necessria em ambientes menos pre-
visveis, onde a demanda voltil e a necessidade de variao de produtos alta,
ou seja, nos produtos inovadores. J a lgica da produo enxuta trabalha me-
lhor em ambientes de altos volumes, com demandas mais previsveis e com bai-
xa variedade13 de produtos, isto , nos produtos funcionais definidos por Fisher
(1997). A Figura 2.10 ilustra essa diviso.


Fonte: Adaptada de Christopher (2000).
Figura 2.10 Produo enxuta e produo gil.

importante notar que as caractersticas da demanda devem ser forte-

mente consideradas no projeto de uma SC. Muitas vezes, uma SC precisa ser em
parte enxuta e em parte gil, como ocorre dentro da prtica de postponement a
ser abordada ainda neste livro. Considerando que as caractersticas da produ-
o enxuta j foram bastante expostas, resta discutir um pouco mais a questo
da agilidade. Para Chistopher (2000) e Christopher e Towil (2000), para ser gil
uma SC deve possuir algumas caractersticas bsicas, conforme as ilustradas na
Figura 2.11 e descritas a seguir.

13 Em termos de nmeros de produtos e de variaes/combinaes desses produtos.


Fonte: Adaptada de Christopher e Towil (2000).

Figura 2.11 Caractersticas da cadeia de suprimentos gil.

Sensitiva ao mercado (Market sensitive): significa que a SC capaz

de rapidamente atender as demandas do mercado. Nesse aspecto, o uso
de sistemas como o ECR que capturam as informaes de demanda
diretamente dos pontos-de-venda e as transmitem no sentido jusante
da SC so essenciais.
Virtual: parte da constatao de que o maior problema da maioria das SCs
a limitada visibilidade da demanda real e que fenmenos, como o efeito
chicote, amplificam e distorcem a demanda no sentido montante da se.
Entretanto, o estgio atual da TIC tem permitido o compartilhamento de
I informaes ao longo da SC, criando o que muitos autores rotulam de
uma SC virtual, ou seja, uma SC formada por unidades de negcios inde-
pendentes e integradas virtualmente. Essas SCs so cada vez mais basea-
li das na lgica do Planejamento Colaborativo, o qual usa mais a lgica das
informaes sobre a demanda do que na tradicional lgica da gesto dos
estoques. Em resumo, a meta substituir (reduzir) estoques por meio da
melhoria da qualidade da informao sobre a demanda.

Integrao de processos: para se promover o compartilhamento de

informaes ao longo da SC preciso primeiro integrar processos de
negcios chaves entre as empresas parceiras, bem como alinhar alguns
objetivos estratgicos.
Baseada em redes colaborativas: a lgica de que a competio tende
a ocorrer cada vez mais entre SCs remete-nos necessidade de alinhar
estratgias e competncias e de se gerenciar de forma integrada e coor-
denada os principais processos de negcios ao longo da se. No geral,
podemos dizer que o que se busca so os benefcios inerentes tradi-
cional integrao vertical, sem se ter o nus pela propriedade de todos
os ativos ao longo da se.

A questo da sensibilidade ao mercado no tocante agilidade fica bem

latente quando verificamos o exemplo da Zara, a empresa espanhola do setor de
confeces (varejo) que vem-se tornando cada vez mais conhecida mundial-
mente em funo da sua notria competncia na SCM. Recentemente, logo aps
o atentado de 11 de setembro de 2001 s torres gmeas em Nova Iorque, a em-
presa foi capaz de mobilizar rapidamente seus designers, produtores e parceiros
de SCM no geral para trabalharem juntos e em duas semanas lanarem uma
nova linha de roupas na cor preta. Aproveitando a oportunidade surgida no
perodo de luto, a empresa experimentou um tremendo aumento nas vendas
proporcionado pela coleo desenvolvida em tempo recorde (HBR, 2003).
Iremos notar tambm que muitas coisas relacionadas s SCs enxutas e SCs
geis sero tambm discutidas em outros tpicos deste livro. A Tabela 2.2 traz
uma comparao resumida entre as duas abordagens.


Tabela 2.2 Comparao do suprimento enxuto e do suprimento gil.

Produtosde de
Suprimento gilfsicos
Longo Enxuto

Mecanismo de previso

Fonte: Adaptada de Christopher e Towi! (2000).

o captulo a seguir abordar a questo dos modelos, das parcerias e da

integrao de processos na seM.

Modelos, Parcerias

Neste captulo iremos apresentar alguns modelos desenvolvidos e que po-

dem servir corno referncia ou ponto de partida para diversas situaes na rea.
Tambm sero tratados outros dois ternas fundamentais no contexto da SCM,
que so as parcerias e a integrao de processos ao longo da SCM.


Corno um terna contemporneo, durante os ltimos anos a SCM tem sido

abordada por diversas entidades do mundo acadmico e empresarial. Neste t-
pico sero relatados alguns modelos (frameworks) relevantes na rea e de inte-
resse neste livro. No geral sero abordados trs modelos com propsitos e esco-
pos distintos, mas que podem ser utilizados de forma complementar. Para se
evitar qualquer tipo de inconvenincia com a criao de um eventual rtulo
inadequado, trs dos quatro modelos aqui apresentados sero chamados gene-
ricamente de modelos A, B e e.

3.1.1 Modelo A

o primeiro modelo refere-se ao trabalho desenvolvido no grupo de pesqui-

sa sob a coordenao dos pesquisadores Douglas Lambert e Martha Cooper na
Ohio State University nos EUA. O modelo enfatiza a natureza inter-relacional
da SCM e a necessidade de se trabalhar atravs de vrias etapas para conceber e
gerenciar com sucesso urna se. Aframework proposta consiste em trs elemen-
tos bastante inter-relacionados, que so a estrutura da SC (network structure),

os processos de negcios da se e os componentes gerenciais da seM. De forma

resumida, a estrutura consiste nas empresas membros da cadeia e suas
interligaes e os processos de negcios consistem nas atividades que produzem
um especfico output de valor para o cliente. Os componentes so as variveis
gerenciais atravs das quais os processos de negcios so integrados e adminis-
trados ao longo da se. Esses trs inter-relacionados elementos esto representa-
dos na Figura 3.1 e discutidos com mais detalhes a seguir.

Fonte: Adaptada de Lambert et aI. (1998).

Figura 3.1 Os trs elementos do modelo 1.

1. A estrutura da se

A questo principal aqui definir quem so os membros chaves da se com

os quais vamos integrar nossos processos.
Sabemos que toda empresa participa de cadeias de suprimentos. O quanto
essas cadeias precisam ser gerenciadas uma questo que depende de fatores,
como a complexidade dos produtos, a disponibilidade de fornecedores e de ma-
teriais, entre outros. As dimenses a considerar incluem o tamanho da se e o
nmero de fornecedores e de clientes em cada um de seus nveis (elos). Os auto-
res do modelo argumentam que muito raro uma empresa participar somente
de uma se, e para a maioria das empresas de manufatura, a se se parece muito
pouco com uma cadeia ou um pipeline, mas se parece mais com uma rvore
onde os ramos e as razes podem representar, respectivamente, os clientes e os
fornecedores. A questo a saber quantos desses ramos e razes necessitam ser
gerenciados. Outro ponto importante a definio do nvel de relacionamento a

ser construdo junto s diversas empresas clientes e fornecedoras da se. Isso

significa que cada interligao Clink) da empresa necessita de um tipo de relacio-
namento adequado e que contemple os objetivos e restries colocados a ela.
Uma questo bsica tratada neste tpico a definio da configurao da
SC, a qual contempla trs aspectos estruturais: os membros da SC, as dimenses
estruturais e os diferentes tipos de interligao de processos ao longo da se. A
seguir ser abordado cada um desses aspectos.

Identificando os membros da se

Um primeiro passo na configurao da SC a definio de seus membros.

A incluso de todos os tipos de membros pode levar a uma situao de extrema
complexidade que desnecessria e pouco produtiva.
A princpio, os membros de uma SC so todas as organizaes com as quais
a empresa focal interage direta ou indiretamente na direo montante e jusante,
desde a fonte original de matria-prima at o consumidor final. Esses membros
podem ento ser divididos em membros primrios e membros suportes.
Como membros primrios so consideradas todas as empresas que adicio-
nam valor Coperacional ou gerencial) nos processos de negcios1 concebidos
para produzir um especfico produto e/ou servio para um determinado cliente
ou mercado. J os membros suportes so as empresas que providenciam conhe-
cimento, facilidades ou recursos para os membros primrios da SC, ou seja,
suportam os membros primrios. Assim, eles podem incluir, por exemplo, diver-
sos tipos de companhias, como bancos que prestam servios, companhias que
fazem leasing de veculos, proprietrios de armazns que alugam espao, com-
panhias que providenciam mo-de-obra temporria, empresas que cuidam da
segurana patrimonial, empresas que fornecem alimentao etc.
Uma empresa tambm pode desempenhar um papel de membro primrio
em um processo e de membro suporte em outro processo de uma se. Por exem-
plo, uma empresa montadora COEM)pode trabalhar muito prximo de um for-
necedor de equipamento a ser utilizado em um novo produto. Assim, esse forne-
cedor um membro primrio do processo de desenvolver produto da montadora.
Entretanto, logo que o equipamento entra em sua operao normal, o fornece-
dor passa a ser um membro suporte do processo produzir da montadora, ou
seja, o equipamento por si prprio no acrescenta valor ao processo produzir.

1 Conforme j tratado, um processo de negcio pode ser considerado como um conjunto estru-
turado e mensurvel de atividades concebidas para produzir uma especfica sada (output) para um
cliente ou mercado (Davenport, 1993).

Essa distino entre membros primrios e de suporte no sempre feita de

forma fcil, mas pode ser um facilitador gerencial no sentido de identificar os
elementos chaves da se. De certa forma, essa classificao similar ao que Porter
(1985) chama de atividades primrias e suporte na cadeia de valor.
Outra vantagem derivada da definio dos membros primrios e dos mem-
bros suportes da se poder definir claramente o ponto de origem e o ponto de
consumo de uma se. No ponto de origem no existe nenhum membro fornece-
dor primrio; h apenas membros fornecedores suportes. J o ponto de consu-
mo onde nenhum valor adicional acrescentado e o produto e/ou servio

Dimenses estruturais

O modelo em questo considera que para descrever, analisar e gerenciar

uma se necessrio considerar trs dimenses: a estrutura horizontal, a estru-
tura vertical e a posio horizontal da empresa focaL
A estrutura horizontal refere-se ao nmero de nveis medido no sentido
horizontal (tiers) da se. Assim, as cadeias podem ser relativamente mais longas
(como a de um automvel) ou curtas (como as do cimento).
A estrutura vertical diz respeito ao nmero de fornecedores ou clientes em
cada um dos nveis identificados na estrutura horizontaL Assim, uma cadeia
pode ter uma estrutura vertical larga ou estreita em cada um de seus nveis
horizontais (tiers), ou seja, tendo muitos ou poucos fornecedores ou clientes em
cada nvel horizontaL
A posio horizontal da empresa foco determina o quanto ela est
posicionada mais prxima ou distante do ponto de origem ou do ponto de con-
sumo da se.
No geral, tem-se que o processo de reestruturao e de consolidao das
relaes nas cadeias de suprimentos U discutida) tem provocado alteraes
significativas nas dimenses estruturais das cadeias de suprimentos. Assim, quan-
do uma empresa se move de uma estratgia de "mltiplos" fornecedores para
outra de "nicos" ou "exclusivos", a se tende a tornar-se estreita. Processos
decisrios comuns no cotidiano da seM podem alterar a estrutura da se e, con-
seqentemente, mudar a posio horizontal da empresa focal dentro da se.
H que se considerar tambm que, como, geralmente, uma empresa faz
parte de diversas ses, importante identificar e entender seu papel e perspecti-
vas de forma inter-relacionada e em cada uma dessas cadeias.
--.-. --
seM 87

2. Os processos de negcios da SC

A questo principal levantada a saber quais processos de negcios deveriam

ser tratados conjuntamente ao longo da cadeia, tomados sob a perspectiva da
empresa focal.
Uma efetiva SCM requer uma mudana para o modelo de gesto dos pro-
cessos de negcios chaves da se. Integrar e gerenciar uma SC exige um cont-
nuo fluxo de informaes, o qual pode colaborar muito para se criar um melhor
fluxo (fsico) de materiais.
Considerando que o atendimento do cliente final o foco principal da SCM,
toma-se necessrio o processamento de informaes de forma precisa e no tem-
po certo para que se possa responder adequadamente s demandas desse cliente
final. Muitas empresas j constataram que no tm como melhorar o fluxo dos
materiais (produtos) se implementar uma gesto por processos de negcios.
O modelo sendo descrito identifica oito processos de negcios chaves ao
longo de uma SC, os quais esto descritos sucintamente a seguir.

Gesto das Relaes com os Clientes (Customer Relationship Management)

o processo que providencia a estrutura para o desenvolvimento e manu-

teno do relacionamento com os clientes. Geralmente so identificados os clien-
tes chaves e os grupos de clientes para os quais so estabelecidas metas (targets).
Tambm, equipes focadas nesses clientes trabalharam para melhorar processos,
eliminar a variao da demanda e de atividades que no agregam valor aos
clientes. Ao mesmo tempo, so concebidos relatrios para medir o retomo que
cada um desses clientes chaves proporciona.

Gesto do Servio ao Cliente (CustomerService Management)

o processo que mostra a face da empresa perante o cliente, provendo-o

com informaes em tempo real e prometendo datas de expedio e de disponi-
bilidade de produtos via interligao direta dos clientes com reas funcionais da
empresa como manufatura e logstica. Inclui tambm a assistncia ao cliente
em todos os estgios do atendimento, ou seja, desde o pr at a ps-venda.

Gesto da Demanda (Demand Management)

um processo de negcio chave para uma efetiva SCM e busca balancear

as necessidades dos clientes com a capacidade da empresa fornecedora. Atual-
mente, uma boa gesto da demanda usa dados dos pontos-de-venda e dos clien-
tes chaves para reduzir incertezas e providenciar um efetivo fluxo de material
ao longo da se. O objetivo maior gerenciar a demanda e os estoques de forma
integrada em todos os elos chaves da se.

Atendimento dos Pedidos (Order Fulfillment)

outro processo de negcio chave da SCM que visa atender s crescentes

necessidades dos clientes em diversas dimenses (quantidade, prazo, qualidade
etc.) expressas em seus pedidos. Sua realizao efetiva requer a integrao de
atividades entre diversas reas das empresas, bem como o desenvolvimento de
parcerias com membros chaves da SC (como fornecedores, distribuidores e ope-
radores logsticos). O objetivo maior proporcionar um atendimento do pedido
da forma mais efetiva possvel. Para tal, todo o conhecimento atual d<ySCM
torna -se pea fundamental.

Gesto do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow Management)

Tradicionalmente, as empresas que produzem para estoque (make-to-stock)

o fazem com base em previses de vendas (mediante dados histricos) e "em-
purram" seus produtos aos canais de distribuio. Comumente, verifica-se de-
pois no momento da venda que se produziu um mix e/ou volume alm ou aqum
da real demanda, o que gerou um excesso de estoques, de processos logsticos e
de custos produtivos no geral.
Os autores do modelo argumentam que a SCM busca sempre "puxar" a
demanda com base nas necessidades dos clientes e para tal a flexibilidade pro-
dutiva essencial. Na realidade, tal considerao traz uma boa dose de simplifi-
cao, visto que a deciso de produzir para estoque ou sob pedido (make-to-
order) na grande maioria das vezes foge do controle da empresa e recai no
padro estabelecido pelo mercado.

Gesto das Relaes com os Fornecedores (Supplier Relationship Management)

o processo que define como a empresa interage com seus fornecedores e

pode ser considerada como uma "imagem espelho" da gesto das relaes com
os clientes. Assim, a empresa deve desenvolver parcerias com os fornecedores
chaves com o intuito de suportar processos de negcios como os de gesto do
fluxo de manufatura e desenvolvimento do produto e comercializao. Geral-
mente, os fornecedores so classificados com base em fatores como grau de
contribuio e de importncia para a empresa e as parcerias de longo prazo so
desenvolvidas apenas com um seleto grupo dentre eles. O objetivo construir
relaes ganha-ganha e envolver os fornecedores chaves desde a fase inicial de
concepo dos produtos.

Desenvolvimento do Produto e Comercializao (Product Development and


o processo que trata do trabalho conjunto entre clientes e fornecedores

com o intuito principal de reduzir o tempo de lanamento do produto (time-to-
seM 89

market). Como os ciclos de vida dos produtos tm diminudo, o desenvolvimento

e o lanamento de novos produtos em perodos cada vez menores se torna um
imperativo para se manter competitivo. Esse processo tem tambm uma interface
grande com outros processos, como para identificar as necessidades dos clientes
(gesto das relaes com os clientes), para selecionar materiais e fornecedores
(gesto das relaes com os fornecedores) e para desenvolver tecnologia de pro-
duo (gesto do fluxo de manufatura).

Gesto dos Retornos (Returns Management)

o processo que trata dos fluxos de retornos de materiais e produtos no

geral. tambm o nico processo entre os oito do modelo apresentado com
sentido do fluxo na direo do fornecedor original (montante). Em muitos mer-
cados, esse processo j se constitui em um importante elemento dentro do esco-
po da SCM e tambm em uma potencial fonte de vantagem competitiva. A pers-
pectiva que no mdio prazo ela vai tornar-se meramente uma necessidade
competitiva.2 Em muitos pases industrializados esse processo j sofre uma grande
e crescente influncia das questes legais ligadas ao respeito e no-agresso ao
meio ambiente.
No geral podem-se considerar os oito processos de negcios propostos pelo
modelo como um bom referencial genrico, um bom ponto de partida para tra-
balhos reais ou mesmo acadmicos na rea. No obstante a excelente contribui-
o dos autores, h de se ressaltar a ntida influncia de "suas escolas" na defi-
nio dos oito processos propostos. So propostos dois processos distintos para
se tratar das relaes com os clientes, o que poderia ser resumido em um nico
processo se fosse seguida a mesma lgica utilizada na definio dos outros pro-
cessos. Mas, mesmo com os dois processos para tratar das relaes com os clien-
tes, o fundamental processo de comercializao apenas citado junto com o
processo de desenvolvimento do produto. O processo rotulado de gesto do flu-
xo de manufatura apresentado tambm de forma relativamente simplista, as-
sim como a gesto das relaes com os fornecedores que no contempla muito
de suas facetas e abrangncia atual.
Os autores tambm ressaltam que os processos de negcios da SCM podem

ser classificados em quatro tipos que refletem a forma de gesto designada a eles.

Tipos de gesto aplicados aos processos de negcios

Conforme j ressaltado, a lgica de se gerenciar uma SC em sua totalidade

remete-nos a um modelo bem mais complexo do que o de gerenciar apenas uma

2 Algo que representa uma obrigao, um critrio qualificador para poder competir em determi-
nado mercado.

empresa. Entretanto, os recursos disponveis para se executar tal gesto conti-

nuam praticamente os mesmos ou, muitas vezes, esto sendo reduzidos
gradativamente. Torna-se ento importante que a empresa focal realize uma
classificao de seus processos de negcios de tal forma que se determinem "po-
lticas" para a gesto deles. De certa forma, tal procedimento similar, em ter-
mos de motivao e gesto, aos adotados na implementao da tradicional clas-
sificao ABC h muito tempo utilizada na gesto de materiais.
O modelo sendo descrito usa como base para proceder a tal classificao o
tipo de relao de trabalh03 que a empresa focal pretende ter com cada elo (em-
presa) da se.
So definidos quatro tipos de gesto a serem aplicados na gesto dos pro-
cessos de negcios:

processos gerenciados: os processos de negcios conduzidos com um

conjunto chave de empresas ao longo da SC sero tratados e gerenciados
de forma integrada;
processos monitorados: no so to crticos para a empresa focal
quanto os processos gerenciados, mas importante que eles estejam
integrados e constantemente monitorados;
processos no gerenciados: os processos no gerenciados so aque-
les que a empresa focal decide por no se envolver em sua gesto por-
que no so considerados crticos nem para serem monitorados;
processos de no-membros: so aqueles que envolvem os membros
da SC da empresa focal e os no-membros dessa se. Portanto, esses
no-membros no so considerados parte da SC da empresa focal, mas
eles podem afetar o desempenho deles (empresa focal e sua SC). Sabe-
mos que, de fato, muitas vezes uma SC influenciada por uma deciso
oriunda em outra SC a ela conectada. Por exemplo, uma deciso toma-
da por um concorrente da empresa focal pode provocar turbulncias
em um fornecedor comum s duas SCs com reflexos diretos no cotidia-
no da empresa focal.

No geral, a classificao dos tipos de gesto sugerida pelo modelo pode ser
muito til empresa focal quando da reestruturao e consolidao de suas
relaes na se. Trata-se de uma interessante contribuio. O nico ponto a ser
considerado a dificuldade, ou inviabilidade, de se estabelecer um padro nico

3 Os autores do modelo utilizam a expresso Process Link, cuja traduo literal no reflete
exatamente seu contedo no contexto tratado.
seM 91

(entre os quatro sugeridos) para a gesto de processos entre as empresas da SC,

conforme sugere o modelo. A empresa focal poderia, por exemplo, optar por
gerenciar um processo e por apenas monitorar outro com um de seus fornece-
dores ou clientes.

3. Os componentes gerenciais da SeM

Neste tpico, a questo principal levantada pelos autores do modelo refere-

se ao tipo de integrao e de gesto que a empresa focal deveria aplicar em cada
processo de negcio executado com as empresas fornecedoras e clientes.
A literatura na rea sugere uma srie de possveis componentes gerenciais
que devem receber ateno quando da efetivao de uma SCM. Com base em
pesquisas bibliogrficas e empricas, os autores do modelo sugerem nove com-
ponentes que esto descritos sucintamente a seguir.

a) Planejamento e controle de operaes: so considerados componentes

gerenciais chaves para mover a empresa ou a SC em uma direo dese-
jada. O planejamento feito de forma colaborativa de vital importn-
cia para a SCM, enquanto o controle deve contemplar as mtricas para
se avaliar o desempenho da SCM.
b) Estrutura de trabalho: indica como a empresa e/ou a SC realiza suas
tarefas e atividades.
c) Estrutura Organizacional: indica o nvel de integrao dos processos
ao longo da SC e cada vez mais envolve a participao de equipes multior-
ganizacionais trabalhando de forma integrada em diversas etapas da
SC (cross organizational teams).

d) Estrutura facilitadora do fluxo de produto: refere-se estrutura para se

proceder ao abastecimento, manufatura e distribuio ao longo da se.
e) Estrutura facilitadora do fluxo de comunicao e informao: consi-
derada um componente gerencial chave para que as informaes se-
jam repassadas adequadamente ao longo da se.
f) Mtodos de gesto: incluem a filosofia corporativa e as tcnicas de ges-
to utilizadas ao longo da se.
g) Estrutura de poder e liderana: refere-se ao exerccio do poder e jogo de
foras entre os elementos da se.
h) Cultura e atitude: considera a importncia da cultura corporativa e das
atitudes individuais e seu grau de compatibilidade ao longo da se. In-
clui questes como os funcionrios so valorizados e incorporados na
gesto da empresa.

i) Estrutura de risco e recompensa: a clara definio da poltica de riscos

e de recompensa afeta a realizao dos acordos firmados ao longo da
SC de forma geral.

Os autores do modelo tambm dividem esses componentes em dois grupos

rotulados de componentes gerenciais (1) fsicos e tcnicos e (2) de gesto (pro-
priamente dita) e organizao. No primeiro grupo esto includos os compo-
nentes A, B, C, D e E; no segundo grupo, F, G, H e L
Cabe aqui ressaltar que esses componentes gerenciais da SCM so apresen-
tados pelos autores de forma bastante sinttica e no podem ser considerados
suficientemente abrangentes para cobrir todo o conjunto e complexidade dos
componentes gerenciais da SCM. Alguns deles tambm poderiam ser, eventual-
mente, condensados ou explodidos, dependendo da necessidade e do foco dese-
jado. Nesse ponto, novamente, a sugesto que eles sejam tomados como uma
referncia bsica, como um ponto de partida a trabalhos acadmicos e/ou em-
presariais na rea.

3.1.2 Modelo SCOR

O modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference Model) considerado o

primeiro modelo de referncia construdo para descrever, comunicar, avaliar e
melhorar o desempenho da SCM. O modelo foi desenvolvido inicialmente por
duas empresas privadas de pesquisa e consultoria dos EUA, a Pittiglio Rabin
Todd & McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996.
Inicialmente, o modelo foi testado por um grupo de gerentes seniors que atuava
na rea em algumas empresas lderes nos EUA. Logo, outras grandes empresas
foram juntando-se ao grupo e, no mesmo ano de 1996, formaram o Supply-
Chain Couneil (SCC),4 contando com a participao voluntria de 69 empresas.
O modelo teve seu lanamento em fevereiro de 1997, aps ser testado e ajustado
em diversos segmentos industriais. Logo, tornou-se o modelo de referncia bsi-
co endossado e indicado pelo SCc.
De forma sucinta, pode-se dizer que um modelo de referncia busca des-
crever, caracterizar e avaliar um complexo sistema de produo. Um modelo de
referncia tambm pode ser considerado como um desdobramento do movi-
mento iniciado com a reengenharia de processos que se tornou popular no incio
dos anos 1990. A reengenharia de processos identificava o estado atual (as-is) de
um processo de negcio para depois definir um estado futuro (to-be) desejado.

4 Uma entidade privada com sede nos EUA.Veja <>.


Num segundo momento tivemos o surgimento do benchmarking, que permite

quantificar o desempenho operacional de empresas similares e estabelecer me-
tas internas baseadas nos resultados dos melhores do setor (best-in-class). Num
terceiro momento tivemos o surgimento das chamadas anlises de melhores
prticas (best practices analysis), que permitem caracterizar a gesto das melho-
res prticas e solues de sistemas (softwares) que resultam em um desempenho
superior da empresa. Um modelo de referncia contempla essas trs caracters-
ticas, surgidas em momentos distintos e derivadas da reengenharia de proces-
De forma simples, pode-se tambm dizer que ele visa representar um com-
plexo processo de gesto, tal que possa ser descrito de forma nica e consisten-
te. Como usa medidas padres para os elementos dos processos e para as ativi-
dades, os processos podem ser medidos, gerenciados, controlados e redesenhados
para se atingir determinado propsito. Quando adequadamente desenvolvido e
utilizado, um modelo de referncia permite uma gesto mais precisa e objetiva e
as melhorias em termos de desempenho podem ser previstas, obtidas e
mensuradas. Enquanto a prtica de benchmarking continua sendo til para a
definio das metas de desempenho, a simples observao de prticas de suces-
so em outras empresas no garante uma fcil transposio para a empresa inte-
ressada. exatamente nesse ponto que o modelo de referncia ressalta sua uti-
Algumas vantagens do SCOR so destacadas por seus criadores, com o fato
de que ele permite (Stewart, 1997):

rpida modelagem e entendimento da SC;

fcil configurao da SC interna e externa empresa, ilustrando tanto
a configurao atual como a situao ideal;
melhor avaliao, comparao e comunicao mais efetiva dos proces-
sos de negcios (via linguagem e definio de processos comuns), tan-
to no mbito interno como no externo da empresa;
usar dados de benchmarking e as melhores prticas (best practices) para
priorizar suas atividades, quantificar os potenciais benefcios de
melhorias especficas nos processos e determinar as justificativas finan-
mapear os sistemas (softwares) de tal maneira que se possam identifi-
car os que melhor se adaptam s necessidades especficas de seus pro-

Tomando como referncia uma empresa focal (geralmente uma manufa-

tura), o modelo trabalha com dois escopos bsicos, que so o interno e o exter-

no. O modelo pode proporcionar uma efetiva melhora nos processos internos.
Nesse caso, o foco maior reside nos fornecedores e nos clientes imediatos. Na
aplicao externa, o modelo tende a facilitar a gesto das relaes com as em-
presas parceiras ao longo de toda a se.
Em termos de contedo, o SCOR contm dois elementos essenciais, que so
(1) os processos de negcios bsicos e (2) os nveis de detalhamento do modelo.

1. Processos de negcios

O modelo composto de cinco processos de negcios bsicos, que so o pla-

nejar, o abastecer, o produzir, o entregar e o retornar, conforme ilustrado na Figu-
ra 3.2. Todos esses processos so tratados de forma genrica comum e tambm
ajustados realidade particular encontrada nas empresas que (1) produzem para
estoque (make-to-stock), (2) produzem sob encomenda (make-to-order) e (3) pro-
jetam e produzem produtos sob encomenda (engineering-to-order).
Cabe ressaltar que o acesso ao trabalho de Stephens (2001) ocorreu em um
momento em que as informaes sobre o modelo eram divulgadas de forma
menos restrita do que ocorre na atualidade.



Fonte: Adaptada de Stephens (2001).

Figura 3.2 Processos de negcios bsicos do SCOR (Supply-Chain Operations
Reference-model - SCOR 5.0 - Processes).
seM 95

planejar (plan): o processo que abrange toda a extenso da SC, tanto o

planejamento da demanda e do suprimento, como o planejamento da
infra-estrutura ao longo da se. No primeiro bloco h questes como o
acesso s fontes de suprimentos, agregao e priorizao das necessida-
des de demanda, conduo do planejamento de inventrios e determina-
o da capacidade no mdio prazo (rough cut), para todos os produtos e
canais de distribuio e/ou atendimento etc. No segundo h questes
como as decises sobre o que fazer internamente ou comprar (outsourcing),
a configurao da SC, a definio da capacidade de longo prazo, o planeja-
mento de produtos, entre outros. No geral, abrange as questes de planeja-
mento referentes aos outros quatro processos, ou seja, o planejamento do
abastecimento, da produo, das entregas e dos retornos;
abastecer (source): o processo que cuida da aquisio de materiais e da
infra-estrutura necessria para suport-Ios. Sua abrangncia estende-se
desde o ponto de origem da SC at a empresa sendo considerada (focal),
ou seja, representa etapa de inbound da se. Assim, cuida tanto de ques-
tes como a obteno, recebimento, inspeo e armazenagem do mate-
rial, como tambm da certificao da qualidade do fornecedor, da logstica
de abastecimento (inbound), dos contratos com fornecedores etc.;
produzir (make): o processo que trata da execuo e da infra-estru-
tura da produo propriamente dita e tem sua abrangncia localizada
no mbito interno da empresa considerada. Assim, cuida de questes
como requisio e recebimento de material, produo e teste dos pro-
dutos, embalagem, armazenagem e despacho dos produtos, bem como
da gesto de mudanas de processos produtivos, gesto de recursos e
equipamentos, gesto da qualidade na produo, programao da pro-
duo e gesto da capacidade no curto prazo;
entregar (deliver): o processo mais abrangente e estende-se desde a
empresa considerada at o consumidor final, ou seja, contempla todas
as questes que envolvem os canais de distribuio (outbound) da em-
presa. Nesse processo esto alocados alguns subprocessos importantes
da SCM, como:
gesto da demanda: abrange a previso de vendas, coleta de dados
nos pontos-de-venda, promoes de produtos, medio da satisfa-
o dos clientes, execuo do ECR etc.;
gesto de pedidos: abrange a entrada e atendimento dos pedidos,
gerao de oramentos, configurao de produtos, criao e ma-
nuteno de base de dados de clientes etc.;
gesto de almoxarifados/armazns de produtos acabados: abrange
o recebimento e estocagem de produtos acabados, picking e emba-

lagem, configurao de produtos, expedio de produtos, consoli-

dao de pedidos etc.;
gesto de transporte: abrange a gesto de todo transporte referente
infra-estrutura de entrega: abrange as regras de distribuio, a ges-
to dos estoques nos canais de distribuio etc.;
retornos (returns): o processo que tem um sentido contrrio na SC e
tem duas etapas distintas. A primeira trata dos retornos de produtos na
cadeia de distribuio (abrange desde o consumidor final at a empre-
sa em questo) e a segunda trata dos retornos de materiais na etapa de
abastecimento (abrange desde a empresa at o ponto de origem da SC).
Cabe ressaltar que em suas verses iniciais o SCOR no contemplava o
return, conforme fica implcito no trabalho de Stewart (1997), que no
faz nenhuma citao ao processo. Nos ltimos anos, as questes de
ordem ambiental e de retorno de produtos, materiais e recipientes utili-
zados nos transportes (pallets, containers etc.) tm adquirido um alto
grau de interesse e de importncia dentro da SCM. Esse tema mais
bem abordado quando falamos de Logstica Reversa neste livro.

2. Nveis de detalhamento

o SCOR dividido em quatro nveis de detalhamento; os trs primeiros so

referentes a processos de projeto e o quarto ao processo de implementao. A
Figura 3.3 ilustra esses quatro nveis que so descritos a seguir.

Nvel 1: Mais alto (top level) - tipos de processos: define o escopo e o

contedo do modelo de referncia, bem como providencia ampla defi-
nio dos cinco processos de negcios bsicos do modelo. Tambm o
ponto em que a empresa traa seus objetivos de desempenho e compe-
titivos relativos se.
Nvel 2: De configurao - categorias de processos: onde a empresa
pode ser "configurada sob encomenda" com base em 24 categorias prin-
cipais de processos. O modelo permite configurar tanto a SC real como
a SC ideal atravs da seleo dessas categorias de processos. O modelo
tambm permite empresa implementar sua estratgia de Operaes5
atravs de uma configurao exclusiva da se.

5 Usado para designar uma operao empresarial genrica, como uma operao de manufatura
que poderia ser rotulada de estratgia de manufatura. Para um entendimento bsico a respeito das
Estratgias de Operaes sugere-se acessar as obras de Gianesi e Corra (1993), Pires (1995) e Slack
et alo (2002).

Nvel Descrio Esquema

Nvel Superior
(Tipos de Processos)

Nvel de Configurao
(Categorias de Processos)

o Nvel de Elementos
O- do Processo
'" (Processos Decompostos)

Fora do Nvel de Implementao

Escopo (Elementos de Processos
de Decompostos)

Fonte: Adaptada de Stewart (1997).

Figura 3.3 Nveis de detalhamento do SCOR.

Nvel 3: Dos elementos dos processos - decomposio dos processos:

providencia as informaes que a empresa precisa para planejar e atin-
gir os objetivos, detalhando os processos de informao para cada cate-
goria de processo utilizada no nvel 2. Em outras palavras, no nvel 3
que a empresa define sua habilidade para competir com sucesso nos
mercados que escolheu para atuar. Nesse nvel so ento definidos os
elementos dos processos, as mtricas para se medir o desempenho dos
processos, os benchmarking e as best practices (quando eles forem apli-
cveis), as capacidades dos sistemas (softwares) para garantir o desem-
penho desejado etc.; nesse nvel, tambm, que as empresas podem
"afinar" suas estratgias de operaes.
Nvel 4: De implementao - decomposio dos elementos dos proces-
sos: voltado para a etapa de implementao das prticas definidas (de
forma exclusiva) para a empresa. nesse nvel que so definidas as
prticas que visam obteno de vantagem competitiva e/ou adapta-
o para novas condies no ambiente dos negcios.

Os autores do SCOR tambm salientam que o modelo deve ser tomado

como um ponto de partida para melhorias na SCM. Focado em processos
chaves e em ferramentas de medio de desempenho, o modelo no pode
ser considerado um guia completo (step-by-step) para a implementao de
melhorias na SCM. O SCOR tambm no pode ser tomado como uma ferra-
menta para se desenvolver ampla estratgia de operaes, mas pode ser
muito til para garantir que ela seja de fato atingida. Assim, antes de utili-
zar o modelo, a empresa deve definir claramente as bases da estratgia
com a qual ir competir e estar certa de que isso de conhecimento de
todos os seus colaboradores internos. Tambm deve ser garantido um ali-
nhamento entre a estratgia de operaes e a estratgia competitiva da
empresa. Uma vez que a estratgia de operaes esteja claramente defini-
da, o modelo permite alinhar essa estratgia com os processos da SC. Quando
a modelagem bsica estiver completa, a empresa pode ento comear a
comparar seu desempenho com o modelo de referncia e continuar afinan-
do seus processos.
De forma geral podemos afirmar que o modelo SCOR, desde que adequa-
damente utilizado dentro de seus limites e escopo de atuao, uma ferramenta
interessante e representa um grande passo na linha de sistematizar, documen-
tar, comunicar, integrar e gerenciar processos de negcios chaves ao longo da
se. Como um modelo de referncia, no vai resolver questes, mas pode contri-
buir muito para torn-Ias mais objetivas, principalmente em termos de identifi-
cao e de alternativas para soluo. Tem tambm o mrito de ter sido um
modelo de referncia pioneiro e que se tornou conhecido por ter sido divulga-
do de forma menos limitada (em termos de contedo) pelo SCC durante um
bom tempo.

3.1.3 Modelo B

Juntamente com a Ohio State University, a Michigan State University (MSU)

constitui-se em um notrio local de pesquisa em SCM. A construo da rea de
SCM na instituio, de certa forma, representa um pouco da prpria histria da
rea. Melnyk et aI. (2000) relatam que os atuais trabalhos desenvolvidos na
instituio so resultados de uma jornada que comeou na dcada de 1970.
Desde essa poca j existiam na instituio trs fortes grupos trabalhando sepa-
radamente nas reas de compras, gesto da logstica e gesto de operaes/
No final da dcada de 1970, atentos s necessidades do mercado que aponta-
vam para algo alm dos limites de suas reas de atuao, trs professores titula-
seM 99

res6 se juntaram para criar um programa conjunto rotulado de Materiais e Ges-

to da Logstica (MLM- Materials and Logistics Management) tanto para ser ofere-
cido no nvel de graduao como no de ps-graduao. O curso logo tomou-se
um caso de sucesso, com os estudantes percebendo as vantagens de uma forma-
o multidisciplinar, e serviu para alavancar a reputao da instituio no setor.
O curso tambm trouxe tona algumas das particularidades e dificuldades decor-
rentes do carter multidisciplinar da rea. Como toda a formao formal dos
docentes tinha sido realizada sob uma perspectiva funcional (baseada na lgica
da especializao), geralmente acabava ocorrendo uma relativa redundncia na
abordagem dos tpicos, os quais muitas vezes eram apresentados sob a perspecti-
va das trs reas envolvidas no programa. Essa formao funcional (vertical)
tambm criava grandes obstculos para a realizao de pesquisas conjuntas no
sentido horizontal (cross), visando integrar as trs reas.
Outro entrave era o fato de que os limites da pesquisa dentro do novo pro-
grama no estavam claramente definidos, contrariamente ao que ocorria com
as pesquisas realizadas nas trs reas tradicionais que originaram o programa.
Alm disso, as trs reas atuando no programa ainda pertenciam a departa-
mentos distintos, gerando uma dificuldade natural de comunicao decorrente
dos limitados recursos da TIC da poca, comparativamente ao que temos dispo-
nvel atualmente, especialmente o correio eletrnico. Em 1995, o programa foi
revisado, passou a ser chamado de Supply Chain Management e seus docentes
foram alocados para um novo departamento, rotulado de Marketing e Supply
Chain Management.
Em 1997, foi revisada a forma como o programa era conduzido, em termos
de ensino, e desde ento a SCM passou a ser vista (de forma resumida) como:

o campo de estudo que se preocupa em entender, explicar, prever e mudar

os efeitos organizacionais e estratgicos do projeto integrado dos pro-
cessos que integram a empresa com sua cadeia de suprimentos e que
garante a adio de valor aos seus clientes-alvo.

Em termos de contedo, o programa passou a focar oito processos bsicos

a serem aplicados ao longo da se. Esses oito processos passaram a ser conside-
rados como os "pilares" da SCM. So eles:

projeto e re-projeto do produto;

projeto e re-projeto de processos;

6 Don Bowersox (Logstica), Bob Monczka (Compras) e Phil Carter (Gesto de Operaes/

medio de desempenho;
gesto da capacidade;
adquirir/ abastecer;

Para poder realizar a contento esses oito processos, algumas questes bsi-
cas tambm so levantadas:

quais processos, componentes, recursos, fluxos e armazenagens esto

envolvidos na SC?
como so gerenciadas as diversas atividades, processos, recursos e flu-
xos ao longo da SC?
onde esto localizadas as principais tarefas a serem realizadas e por
quando essas atividades e decises acontecem e por qu?
a que custo essas decises e atividades so realizadas?

A experincia da MSU em sua trajetria no ensino em SCM tambm ressal-

ta em uma lista de aprendizado importante, tal como:

ensinar SCM mais do que simplesmente "juntar" conhecimentos das

reas de logstica, gesto de operaes e compras, ou seja, necessrio
integrar adequadamente os conhecimentos de forma no redundante;
reconhecer que cada uma das trs reas tem tentado expandir seu ter-
ritrio, e que eventuais conflitos certamente ocorrero;
manter um contato bem prximo com a indstria no geral, visto que a
SCM tem suas razes claramente plantadas fora do ambiente acadmico;
necessrio ser flexvel e reconhecer que SCM um campo de conheci-
mento em construo, dinmico e requer adequado balano entre ques-
tes bsicas e questes que representam o estado da arte na rea;
ter sempre em mente que a viso cross dos processos de negcios
fundamental no contexto da SCM;
ter um departamento unificado de SCM, evitando os problemas de con-
flitos de interesse e de vises decorrentes de departamentos diferentes
atuando no curso;
construir adequadas frameworks tende a ser um caminho muito til
para o ensino em uma rea com as particularidades da SCM;

reconhecer que a rea recente e, portanto, ainda muito carente de

estudos de casos e de bons materiais de ensino;
reconhecer a importncia de temas, como Projeto do Produto e Marketing
dentro do contexto da SCM. preciso lembrar que a maior parte dos cus-
tos de um produto so determinados durante sua fase de projeto e que tem
que se atender s demandas de mercados cada vez mais concorridos.

De forma geral, a experincia da MSU demonstra claramente a origem

multidisciplinar e multifuncional da SCM e, praticamente, detonam uma srie
de definies parciais que colocam a SCM como uma evoluo (estgio evolutivo
ou termos do tipo) exclusiva de reas, como Logstica, Compras, Marketing e
at mesmo da Gesto da Produo.
A experincia da MSU refora a importncia do desenvolvimento de produ-
to e do marketing na SCM, em uma clara contraposio queles que conside-
ram a SCM apenas uma continuidade da logstica. O desenvolvimento do pro-
duto e a essncia do trabalho de marketing certamente nunca podero ser
considerados como processos logsticos, seno seria mais fcil rotular tudo na
gesto empresarial de Logstica. Sabemos tambm que, como uma rea em ple-
na expanso, tanto no ambiente empresarial como no acadmico, nos ltimos
anos a SCM tem sido alvo de diversas "atribuies de paternidade". Assim, cons-
tantemente nos deparamos com diversos profissionais que atribuem a origem
da SCM s suas reas de atuao. Esse processo de expanso do territrio de
reas tradicionais tem levado as reas, muitas vezes, a se encontrarem sob o
contemporneo "guarda-chuva" da SCM. Como exemplo de desafios colocados
atualmente para cada uma dessas reas funcionais podemos citar:


a necessidade de maior integrao nos processos logsticos nas SCs;

a necessidade de constante reduo de custos e ganhos em eficincia e
a necessidade de atendimento a novos desafios advindos do processo de
globalizao, tal como o globalsourcing7 e o jollowsourcing;8

7 De forma resumida, o globalsourcing pode ser entendido como o fim dos limites e restries
geogrficas quando do estabelecimento de uma estratgia e/ou poltica de abastecimento (sourcing).
8 De forma resumida, o followsourcing pode ser entendido com uma estratgia e/ou poltica de
abastecimento que "fora" alguns fornecedores-chave (key suplliers) a acompanhar a empresa cliente ao
redor do Globo para poder atender-lhe com um padro e escala global. Tem sido um fator decisivo no
processo de reestruturao das cadeias de suprimentos, conforme ser abordado posteriormente.

a necessidade de atendimento e de integrao a novos modelos produ-

tivos inseridos no contexto da SCM (como consrcios, condomnios etc.),
que requerem competncia em Just-in-sequence, Milk Run, Cross-Docking
a necessidade de contnuos investimentos em TIe.


a necessidade de mudana de um modelo baseado na lgica do menor

preo (leilo reverso) para uma lgica de parceria e de desenvolvimen-
to conjunto de produtos;
a necessidade de atuao em uma escala global e de desenvolvimento
de uma poltica adequada de e-procurement e de abastecimento;
a necessidade de uma maior integrao nos processos de negcios da
empresa e da se.


a necessidade de uma maior integrao a outros processos de negcios

da empresa e da SC, tal como aqueles ligados ao abastecimento e
a necessidade de um papel mais amplo e extensivo no processo de ges-
to de toda a demanda;
a necessidade de acompanhar as tendncias de um mercado cada vez
mais dinmico e imprevisvel;
a necessidade de implementar e gerenciar sistemas de gesto das rela-
es com os clientes (CRM).

Gesto da produo

o entendimento de que a excelncia da produo interna j no garan-

te o sucesso do negcio, o que cria uma necessidade de expanso do
escopo da gesto para alm dos limites da empresa, tanto na direo
montante como jusante;
a necessidade de constante reduo de custos e ganhos em eficincia e
a necessidade de maior integrao a outros processos de negcios da
empresa e da SC;
a necessidade de reviso de paradigmas e de gesto baseada na integra-
o em processos de negcios.

Assim, a experincia da MSU, aliada a inmeros outros relatos e experin-

cias, sugere, fortemente, deixar de lado essa necessidade (sem razo) de identi-
ficao da origem da SCM e pensar nela como uma rea multifuncional, de
carter longitudinal (cross) e com processos e negcios que se estendem sob
reas mais tradicionais, como as de compras, produo, marketing e logstica.
Um objetivo bsico deste livro , exatamente, ajudar o leitor a entender um
pouco o que tem sido feito na construo da SCM.

3.1.4 Modelo C

A abordagem de ensino e pesquisa em SCM no International Institute for

Management Development (IMD)9 foi desenvolvida principalmente dentro do pro-
grama de pesquisa Manufacturing 2000, no qual o autor deste livro atuou como
um Visiting Research Professor entre 1996 e 1997. O projeto foi uma grande par-
ceria (no perodo de 1991 a 1998) entre a instituio e um grupo de grandes
empresas e entidades, como Andersen Consulting, Australian Manufacturing
Council, Bell Packing Corporation, BP Chemicals, CMBPacking Digital Equipment
Corporation, Du Pont De Nemours International, Exxon Chemicals International,
GKN Automotive, Heineken, IBM, Johnson & Johnson, Nestl, Nokia Mobile
Phones, Philips, Siemens, Sony Europe e Volkswagen/ Audi. Conforme lembram
Vollmann et aI. (2000), desde sua origem, o projeto de pesquisa teve como obje-
tivo "redefinir constantemente a natureza das atividades de manufatura e das
empresas atravs da identificao das mudanas necessrias para a excelncia
da manufatura e das respostas organizacionais apropriadas". Acompanhando
as tendncias na manufatura, e muitas vezes posicionando-se na vanguarda da
rea em diversos aspectos, as pesquisas em SCM passaram a predominar no
projeto a partir de meados da dcada de 1990.
A experincia da instituio no ensino e pesquisa na rea levou constru-
o de uma framework conceitual que representa bem quatro elementos que
podemos chamar de frentes de trabalho bsicas na SCM, conforme ilustrado na
Figura 3.4.
Comentando de forma sucinta cada um desses quatro elementos, podemos
dizer que:

Uma execuo do processo produtivo de forma perfeita, sem falhas,

eficiente e eficaz um pr-requisito importante para o sucesso da SCM.

9 Uma renomada business schoollocalizada em Lausanne, na Sua.


Fonte: Adaptada de Vollmann et aI. (2000).

Figura 3.4 As quatro frentes bsicas de trabalho em seM na instituio.

Essa preocupao deve comear sob o mbito interno da empresa e se

expandir para toda a se. Assim, imperativo, por exemplo, a execuo
adequada de processos que proporcionem o cumprimento da progra-
mao estabelecida e do atendimento dos pedidos recebidos. Tambm
fundamental definir um adequado conjunto de produtos e servios que
satisfaam s necessidades de cada segmento especfico do mercado a
ser atingido. Diversas prticas atuais da SCM, que sero discutidas com
mais detalhes oportunamente, trabalham principalmente para o forta-
lecimento desse elemento do modelo considerado.
O movimento de uma viso de SCM para uma viso de Demand Chain
Management (Gesto da Demanda na Cadeia) pregada pelos autores,
nesse caso, no apenas uma figura de retrica, ou forma de cunhar
um rtulo atrelado a determinada instituio por questes (algumas
vezes) mais comerciais do que acadmicas. Na realidade, o propsito
fugir da viso de empurrar uma cadeia SC e se caminhar em direo da
lgica da produo puxada. Em suma, o que se busca iniciar o pro-
cesso produtivo sempre com base na demanda de clientes especficos e
desenvolver um processo de sinergia no processo de gesto da deman-
da que se propaga no sentido montante da se.
Algumas prticas em SCM buscam claramente uma reduo de custo,
enquanto outras buscam um aumento da eficcia da se. Geralmente,
a implementao dessas prticas so precedidas de um processo de re-
duo da base de fornecedores, conforme ser abordado com detalhes
seM 105

posteriormente neste livro. O processo de outsourcing, por sua impor-

tncia, tambm ser mais explorado posteriormente.

A implementao de parcerias e relacionamentos ganha-ganha ao longo

da SC tem-se mostrado essencial para o sucesso de uma SCM. Toda parceria tem
que ser estabelecida com base na confiana mtua e na definio de uma agen-
da comum em termos de melhorias a serem promovidas conjuntamente pelas
empresas parceiras. A questo da parceria e da integrao dos processos na
SCM ser nosso prximo tema.



Durante a dcada de 1980, o foco da chamada gesto estratgica da produ-

o estava voltado principalmente para o alinhamento vertical das reas produ-
tivas com a estratgia de negcios da organizao. J durante a dcada de 1990,
ele voltou-se para o alinhamento horizontal entre os processos da se. Muito dos
argumentos tericos a favor de uma maior integrao da empresa com seus
fornecedores e clientes advm da literatura em Reengenharia de Processos, es-
pecialmente do clssico trabalho de Hammer e Champy (1993).
Bowersox et aI. (2000) lembram que enquanto a integrao entre proces-
sos tem j recebido alguma ateno na dcada de 1990, muita oportunidade
ainda permanece em termos de integrao externa com parceiros de negcios
(trading partners).
Lambert (2003) lembra tambm que muito da literatura atual em SCM
tambm assume que todo mundo sabe quem um membro da SC e que pouco
esforo tem sido feito para identificar os membros especficos da SC, seus pro-
cessos de negcios chaves que requerem integrao ou que tipo de gesto o
mais adequado para se proceder a uma determinada SCM com sucesso.
notrio que durante os ltimos anos muito se tem falado e escrito a res-
peito da necessidade de uma maior integrao e cooperao entre os compo-
nentes das SCs. Com base em relatos e propostas de diversos autores, possvel
classificar as relaes entre empresas na SC em sete possveis nveis, dados o
nvel de integrao e o nvel de formalizao do relacionamento. Esses sete n-
veis esto representados na Figura 3.5 e melhor descritos na Tabela 3.1.

Nvel de integrao
dos processos

Nvel de formalizao
do relacionamento

Figura 3.5 Nveis de cooperao na cadeia de suprimentos.

Cabe salientar que essa classificao descrita na Tabela 3.1 e ilustrada na

Figura 3.5 no tem a pretenso de estabelecer uma classificao padro para os
tipos de relacionamentos na SC, e sim apenas servir como um referencial para
este texto. Nesse caso, no iremos nos ate r a algumas questes controversas em
termos de terminologia, como a comum confuso acerca das expresses parce-
ria e aliana. Outro ponto que pode gerar eventuais dvidas a classificao da
integrao vertical como forma de relacionamento. No limite, a integrao ver-
tical um caso radical de integrao de processos na SC, com o detalhe de que
ele conduzido por uma empresa que proprietria de toda a se. E exatamen-
te o pesado nus dessa propriedade que inviabiliza a prtica da integrao ver-
tical para a grande maioria das empresas dos mais diversos setores industriais
da atualidade.
Na atualidade, em muitos setores industriais, j no suficiente apenas
integrar as operaes, estruturas e infra-estruturas internas com a estratgia
competitiva. As empresas com melhor desempenho competitivo tendem a ser as
que tm melhor integrado seus processos internos chaves com fornecedores ex-
ternos e clientes, formando SCs com propsitos e procedimentos bem definidos
e consistentes. A viso geral que uma vantagem competitiva construda con-
juntamente ao longo da SC ser muito mais difcil de ser ultrapassada pela con-

Tabela 3.1 Nveis de relacionamentos entre empresas em uma Se.

de Relacionamento
via licena
(arm's Ex.:
lenght) Caractersticas
mtua para
ainformais no
doscom geralmente
na SCempre-
da co-
via novos
processos einvestimentos.
alinhamento de na
ativos e
no indstria
a VWem
e de ou automo
empresa, SC.
mesma Resende.
a empresa
objetivos, bilstica.
deEx.: Nesse
com grande nvel de colaborao, forma

Hoje existe, praticamente, uma unanimidade a respeito dos benefcios que

uma adequada parceria pode proporcionar s empresas envolvidas, principal-
mente em termos do aumento do desempenho e competitividade no geral. Mas o
que exatamente podemos chamar de parceria e quando ela apropriada? Lambert
et aI. (1996) argumentam que, embora primeira vista essa questo parea ser
bem simples, na realidade ela no to simples assim. Para esses autores, uma

parceria um relacionamento de negcios personalizado (tailored), com base

na confiana mtua (trust), no relacionamento aberto, no compartilhamento
de riscos e de ganhos que proporcionam um desempenho e vantagem competi-
tiva maior do que poderia ser obtido pelas empresas individualmente. Assim,
uma verdadeira parceria pode proporcionar as vantagens similares integra-
o vertical e s joint ventures sem envolver a posse de ativos da integrao
vertical e o volume de investimentos conjuntos comuns s joint ventures. Por
exemplo, em meados da dcada de 1990, a Pepsi Cola adquiriu uma srie defast
foods (como Taco Bell e Pizza Hut) nos EUA com o propsito principal de garan-
tir a distribuio de seus produtos, enquanto a Coca-Cola conseguiu pratica-
mente o mesmo resultado sem a integrao vertical, mas via parceria com o
A maioria das parcerias apresenta alguns elementos e caractersticas co-
muns, mas no existe um padro, um referencial (benchmark), de relaciona-
mento que possa ser aplicado a todas as situaes. Cada relacionamento geral-
mente apresenta caractersticas distintas em termos de motivao e de ambiente
operacional, fazendo com que cada caso deva ser tratado individualmente.
Em um trabalho pioneiro e bastante citado, Cooper e Gardner (1993) apon-
tam cinco pontos importantes no estabelecimento e consolidao das parcerias,
conforme a seguir:

assimetria: reflete a habilidade que uma empresa tem de exercer po-

der, influncia ou controle sobre outra;
reciprocidade: baseia-se na mutualidade benfica no atingimento de
objetivos comuns. Contrariamente assimetria, a reciprocidade esta-
belece uma relao positiva entre as partes, pois implica cooperao,
coordenao e colaborao entre as partes;
eficincia: aparece quando existe uma necessidade interna da em-
presa de melhorar a relao custo/benefcio de algum processo. As-
sim, ela ir procurar transferir para uma outra empresa um processo
estabilidade: reflete a tentativa de adaptar ou reduzir as incertezas de
algum negcio, isto , as empresas buscam parcerias que lhes garan-
tam um futuro mais confivel;
legitimidade: reflete como os resultados e atividades de uma empresa
so justificados. Por exemplo, fechar um contrato de fornecimento para
uma grande montadora de automveis pode ajudar no estabelecimen-
to da legitimidade de um pequeno fabricante de autopeas.
seM 109

Em urna pesquisalO conduzida em meados da dcada de 1990 nos EUA,

Lambert et aI. (1996) identificam trs tipos de relacionamentos que so classifi-
cados corno parcerias. So eles:

tipo 1: as empresas envolvidas reconhecem-se mutuamente corno par-

ceiras e, dentro de determinados limites, coordenam conjuntamente o
planejamento e atividades. Geralmente, essas parcerias so de curto
prazo e envolvem somente urna diviso ou rea funcional dentro de
cada companhia;
tipo 2: as empresas envolvidas avanam da coordenao de atividades
para a integrao de atividades. Embora sem a pretenso, essas parce-
rias acabam tendo urna longa durao e envolvem vrias divises em
cada urna das empresas nela envolvidas;
tipo 3: as empresas compartilham um significante nvel de integrao
operacional e cada urna v a outra corno urna extenso dela prpria.
Geralmente, tm a pretenso e acabam tendo urna longa durao.

Alm desses trs tipos de relacionamentos identificados corno sendo parce-

rias, os autores tambm identificam outros trs tipos de relacionamentos con-
forme ilustra a Figura 3.6.


Formalizao do Relacionamento
Investimento em Ativos

Fonte: Adaptada de Lambert et aI. (1996).

Figura 3.6 Tipos de relacionamentos.

10 Os autores citam que ela foi conduzida nas empresas participantes do Intemational Center for
Competitive Excellence, que coordenado pelo time de pesquisadores da The Ohio State University, porm
no do detalhes a respeito do nmero de empresas estudado, nem de suas reas de atuao. descrito
apenas que ela foi feita via entrevistas com representantes de diversos nveis funcionais das empresas e
sempre se analisou parceria a parceria, ou seja, de duas em duas empresas parceiras (perspectiva dual).

o relacionamento mais bsico o meramente comercial, efmero, sem ne-

nhum tipo de compromisso adicional e que rotulado em ingls de arm's lenght
(comprimento do brao) porque tem um nvel de contato muito pequeno. J as
joint ventures envolvem o investimento e a posse de ativos comuns s duas em-
presas (geralmente caracterizando a criao de uma terceira empresa) e a inte-
grao vertical, que um acaso extremo de relacionamento, envolvendo a posse
dos ativos por parte da empresa proprietria. importante notar tambm que o
nvel de formalizao do relacionamento, bem como o nvel do investimento em
ativos, cresce da esquerda para a direita na Figura 3.6.
sempre importante relembrar que as parcerias tm um papel muito impor-
tante na SCM que exatamente o de viabilizar a obteno dos benefcios caracte-
rsticos da integrao vertical, sem o pagamento do nus pela posse dos ativos.
Entretanto, cabe ressaltar que cada potencial caso de relacionamento en-
tre empresas deve ser analisado particularmente e que as parcerias tm que ser
vistas sempre como um meio para a obteno dos objetivos almejados. Isso sig-
nifica que no existe uma receita universal e que nem sempre uma parceria do
tipo 3 pode ser a mais indica da para determinadas situaes.
Com base na referida pesquisa realizada em meados da dcada de 1990,
Lambert et aI. (1996) propem um interessante modelo para conduzir o proces-
so de implementao de uma parceria na Se. O modelo, que tem trs elementos
principais que levam aos resultados que refletem ao desempenho da parceria
est ilustrado na Figura 3.7.

Fonte: Adaptada de Lambert et aI. (1996).

Figura 3.7 O processo de parceria.

Os trs elementos principais do modelo so:

1. Motivadores (drivers)

Contemplam as razes para se conduzir a parceria, ou seja, ambas as par-

tes envolvidas devem acreditar que iro obter benefcios que no seriam poss-
veis se no fosse a parceria. Alguns desses benefcios so:

reduo de custos: uma forte razo para conduzir a parceria. Uma

adequada integrao de processos e atividades pode proporcionar a re-
duo de custos de estoques, de transporte, de movimentao, de em-
balagem, de informao, entre outros, e pode aumentar a efetividade
da SCM;
aumento do nvel dos servios: a integrao tambm pode levar a
um aumento nos servios prestados aos clientes via reduo de esto-
ques, reduo dos tempos de atendimento e aumento da preciso e con-
fiana nas informaes prestadas;
garantir vantagem no mercado: uma forte integrao entre duas em-
presas pode proporcionar um aumento no mix de produtos ofertados,
uma entrada mais fcil em novos mercados e um acesso mais rpido e
barato a novas tecnologias e inovaes;
garantir o crescimento ou a estabilidade da lucratividade: o fortale-
cimento da parceria pode proporcionar um aumento da lucratividade,
uma vez que garante fornecimentos por grandes volumes e longo pero-
do no longo prazo, reduz a variao das vendas e garante o uso con-
junto de ativos.

2. Facilitadores (facilitators)

So elementos de um ambiente empresarial que suportam e garantem o

desenvolvimento e crescimento da parceria. Servem como base para um bom
relacionamento e influenciam diretamente o sucesso ou o fracasso da parceria.
Geralmente, no podem ser desenvolvidos no curto prazo, ou seja, ou eles exis-
tem ou no existem. Trs importantes elementos facilitadores de uma parceria

compatibilidade cultural e de gesto: para um relacionamento inte-

grado prosperar, as empresas parceiras devem compartilhar um con-
junto de valores e objetivos em comum. Eles no precisam ser idnti-
cos, mas no se podem chocar em pontos fundamentais. Outro ponto
importante a compatibilidade da filosofia e das prticas gerenciais

utilizadas pelas empresas. Em resumo, quanto mais similar forem a

cultura, os objetivos das empresas, a filosofia e as prticas gerenciais,
maior ser a possibilidade de sucesso da parceria;
mutualidade: a parceria deve ser desejada por ambas empresas, ser
baseada no compartilhamento de objetivos e de informaes relevantes
e ter uma perspectiva de mdio e longo prazo. Acima de tudo, ela tem
que ser vista de forma positiva pelos parceiros, ou seja, ambas empre-
sas devem estar conscientes de que iro ganhar com sua implementao;
simetria: a probabilidade de sucesso de uma parceria tende a ser maior
medida que os parceiros so demo graficamente similares, ou seja, a
simetria em termos de importncia de uma empresa para com a outra
um fator importante de sucesso. Assim, similaridades de fatores, como
tamanho da empresa, market share, estabilidade financeira, imagem,
reputao, nvel tecnolgico, entre outros, tendem a influenciar positi-
vamente no relacionamento. Um bom exemplo aqui tambm a parce-
ria da Coca-Cola com o McDonald's nos EUA U citado), onde ambas
empresas so lderes em seus setores de atuao e tm forte imagem no
mercado. A simetria no relacionamento acentuada pelo fato de o
McDonald's ser o maior cliente da Coca-Cola e do produtor de refrige-
rantes ser o maior fornecedor da rede de fast food.

Neste ponto cabe lembrarmos que a questo das parcerias empresanaIs

no um tema relativamente simples em todo o mundo industrializado. Sabe-
mos tambm que algumas culturas contribuem para amenizar ou tornar mais
complexas as discusses sobre o tema. No caso brasileiro em especial, ainda
muito comum a existncia de uma reao de ceticismo quando falamos em
parceria. Freqentemente, a primeira reao de uma empresa quando convida-
da para um processo de parceria de desconfiana. A lgica da relao ganha-
ganha comumente substituda pelo sentimento de que apenas um lado ir
obter vantagens. Tambm importante destacar que quando falamos de ga-
nha-ganha no falamos de uma relao em que ambas as partes ganham exata-
mente 50% cada uma. O grau de simetria entre as empresas ir, naturalmente,
determinar o percentual de ganho de cada uma. No entanto, uma regra simples
e bsica que quem ganha menos tem que ganhar o suficiente para se manter
de forma saudvel e motivado no negcio. O elo mais forte tem que ter conscin-
cia da importncia da empresa parceira e zelar constantemente pela sade da
relao empresarial.
Alm desses trs elementos facilitadores, existem outros fatores que no
so to determinantes no sucesso da parceria, mas so sempre positivos quando
acontecem, tais como:

exclusividade: a exclusividade no relacionamento tende a aumentar a

abrangncia e o aprofundamento da parceria;
compartilhamento de competidores: quando ambas empresas tm
competidores em comum, a parceria tende a se fortalecer. Foi o que
aconteceu com a relao entre a Coca-Cola e o McDonald's quando a
Pepsi-Cola resolveu expandir suas operaes e entrou no ramo dos fast
food nos EUA;
compartilhamento do mesmo consumidor final: acontecem em al-
gumas situaes especficas, como no caso da Coca-Cola e do
McDonald's, que compartilham o mercado voltado para o consumidor
jovem e com bom poder aquisitivo;
proximidade fsica: um grande facilitado r na integrao dos proces-
sos e de reduo dos custos logsticos;
histria em comum: experincias positivas de parcerias anteriores so
sempre bem-vindas.

Os elementos facilitadores devem ser analisados sempre pela perspectiva

conjunta dos dois potenciais parceiros, enquanto os fatores motivadores ten-
dem a surgir de forma independente nas duas empresas, mas tm que estar
presentes em ambas. Outra constatao importante que os fatores motivadores
e facilitadores da parceria so determinantes na adoo de um dos trs tipos de
parcerias descritos, ou mesmo para a opo por um outro dos trs tipos de rela-
cionamentos no classificados como sendo uma parceria na Figura 3.6.

3. Componentes (components)

So os processos e atividades realizadas conjuntamente que constroem e

sustentam a parceria durante sua existncia. Em outras palavras, so os com-
ponentes que fazem o relacionamento operacional e ajudam na criao dos
benefcios advindos das parcerias. Os componentes de uma parceria costumam
ser os mesmos, mas a maneira como eles costumam ser implementados e
gerenciados varia caso a caso. Os principais componentes geralmente encon-
trados em uma parceria so:

confiana e compromisso (trust and commitment): praticamente im-

possvel pensar na efetivao de uma parceria se no houver confiana
mtua, compromisso e lealdade por parte dos parceiros;
comunicao: um elemento vital da parceria e deve ser executada
com o objetivo de se compartilhar toda informao que seja til e/
ou de interesse da parceria. O atual estgio de desenvolvimento da

TICll permite um acesso praticamente instantneo s informaes

dos parceiros a um preo cada vez mais acessvel;
planejamento: o planejamento conjunto um componente-chave para
uma efetiva parceria e pode variar desde o compartilhamento de um
plano de produo at o desenvolvimento conjunto de objetivos estra-
controle conjunto de operaes: visando ao melhor resultado para a
parceria, cada uma das partes deve ser incentivada para promover
mudanas em operaes do parceiro. Isso pode variar desde uma sim-
ples sugesto at a realizao da mudana sem uma prvia autoriza-
o do parceiro;
diviso de ganhos e riscos: toda parceria deve compartilhar seu desti-
no, ou seja, ela deve prever o formato da diviso dos benefcios e tam-
bm dos riscos inerentes ao negcio;
estilo de contrato: o tipo e o detalhamento do contrato que rege a
parceria tendem a espelhar o tipo de relacionamento praticado. Geral-
mente, as parcerias mais slidas so as que no possuem um contrato
formalmente estabelecido ou, quando existem, so o menos detalhados
e especficos possvel;
escopo: toda parceria tende a se fortalecer medida que temos uma
abrangncia maior em termos de atividades e processos da SC nela con-
investimento financeiro: uma parceria tende a se fortalecer quando
envolve o compartilhamento de recursos, especialmente os financeiros,
tal que aumente a interdependncia entre os parceiros. Assim, dividir
ativos, realizar investimentos em pesquisa, tecnologia e desenvolvimento
em conjunto e promover intercmbio de experincias e de recursos
humanos so exemplos de aes que costumam fortalecer a parceria.

Lembramos aqui que esta lista de componentes sugerida por Lambert et aI.
(1996) pode no ser considerada completa ou abranger todos os componentes
necessrios para os mais diversos casos de parcerias, mas certamente um bom
referencial e um bom ponto de partida. Outra questo relevante a que diz
respeito intensidade de implementao de cada um desses componentes. A
resposta, novamente, dependente da escolha de um dos trs tipos de parceria
que se pretende implementar.

11 Essa questo da Tecnologia de Informao e de Comunicao (TIC) na SCM ser abordada

com detalhes posteriormente.

o modelo apresentado tambm foi originalmente concebido como uma

ferramenta para guiar o desenvolvimento de novas parcerias, mas pode tam-
bm ser um interessante guia para se diagnosticar e avaliar relacionamentos j

4. Resultados (outcomes)

Mostram se a parceria tem tido o desempenho esperado, isto , se est atin-

gindo ou no as expectativas nela depositadas. Toda parceria adequadamente
estabelecida e gerenciada deve melhorar o desempenho de ambas empresas en-
volvidas, refletindo em uma melhoria nos processos, em um aumento da vanta-
gem competitiva e em um aumento da lucratividade. Outros resultados especfi-
cos iro depender dos fatores que motivaram a parceria.
Lembramos, novamente, que no sempre necessrio implementar uma
parceria (como os trs tipos identificados) para se obterem resultados
satisfatrios. Em diversas situaes, um relacionamento puramente comercial
(arm's lenght) no apenas suficiente, como tambm o mais indicado. Sabe-
mos que nos ltimos anos tem crescido significativamente o volume de parce-
rias nas SCs e que elas, geralmente, esto focadas em itens de maior valor
agregado e processos de negcios altamente representativos no sucesso de toda
a SCM. Por outro lado, tambm tem crescido o volume de negcios, geralmen-
te focados em itens de baixo valor e commodities, que so feitos no formato de
leilo reverso e so implementados via portais eletrnicos. Embora se apresen-
te em um formato atualizado, esse tipo de procedimento continua caracteri-
zando uma relao meramente comercial. Um detalhe interessante aqui que,
algumas vezes, empresas concorrentes esto fazendo exatamente parcerias
para criar um portal de compras conjuntas, tal que possam manter um relacio-
namento comercial (arm's lenght) mais efetivo com um conjunto de potenciais
fornecedores em comum.
Essa escolha e definio do tipo de relacionamento a ser construdo ao
longo da SC nos remetem, infalivelmente, questo da alocao de recursos.
Especialmente em uma poca de competio acirrada, de recursos escassos e
alto custo do capital, como no Brasil atual, a alocao de recursos de todos os
tipos (inclusive o tempo de dedicao) precisa ser sempre bem analisada. Nesse
ponto um comum questionamento sobre qual dos dois possveis sentidos das
integraes em uma SC (montante e jusante) pode produzir os melhores resul-
tados em termos de desempenho. H praticamente uma dcada, Eloranta e
Hameri (1991) relataram que a logstica de abastecimento (inbound) e a de
distribuio (oubound) tendem a ser consideradas separadamente nas pesqui-
sas da rea e que existia uma falta de balanceamento nas abordagens, com
uma concentrao maior do lado do abastecimento.

Voltando indagao sobre os dois caminhos para a integrao, recente-

mente Frohlich e Westbrook (2001) conduziram uma interessante pesquisa com
base em dados levantados durante 1998 em 322 empresas operando em 23 dife-
rentes pases localizados na Europa (157), sia/Pacfico (85), Amrica do Norte
(46) e Amrica do Sul (34). Todas as empresas pesquisadas pertenciam ao setor
metal-mecnico (mquinas e equipamentos), o que tornou a amostra mais ho-
mognea sob diversos aspectos. Para ilustrar seus argumentos e discusses, os
autores criam um modelo para representar a abrangncia da integrao de for-
ma proporcional ao tamanho do arco formado desde a manufatura (que to-
mada como ponto de referncia no exemplo) e que avana nos dois sentidos
possveis da integrao. O modelo tambm divide o percentual mximo de inte-
grao possvel (100%) em quatro reas iguais (quartis) distribudos nos dois
sentidos de integrao. Esse modelo est ilustrado na Figura 3.8.

Alto Quartil Baixo Quartil Baixo Quartil Alto Quartil

Montante Jusante

Integrao Extensiva Nenhuma Integrao Integrao Extensiva


Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2001).

Figura 3.8 Arcos de Integrao na se.

Com base no modelo construdo foi feita uma classificao em cinco poss-
veis tipos de integrao ao longo da SC, conforme est detalhado na Tabela 3.2.
Com base no modelo construdo e nos tipos de integrao definidos, os
autores usam uma consistente metodologia quantitativa para analisar os dados
levantados. A classificao obtida empiricamente est ilustrada na Tabela 3.3 e
mostra uma acentuada concentrao na integrao tipo 2 (42,5%) e uma rela-
tiva ainda baixa incidncia da almejada integrao tipo 5 (9%). Em 9,6% das
NAseM 117

Tabela 3.2 Tipos de integrao e abrangncia dos arcos de integrao.

Tipo de Integrao Abrangncia do Arco

Inwardjacing (1) Dentro do baixo quartil para fornecedores e clientes.

Periphery-faeing (2) Acima do baixo quartil para fornecedores ou clientes,

mas abaixo do alto quartil para fornecedores ou

Supplier-facing (3) No alto quartil para fornecedores e abaixo do alto

quartil para clientes.

Customer-facing (4) No alto quartil para clientes e abaixo do alto quartil

para fornecedores.

Outward-facing (5) No alto quartil para fornecedores e clientes.

Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2001).

empresas no foi possvel identificar o tipo de integrao praticado com base no

modelo utilizado. Esses dados, de certa forma, reforam a posio de Rice e
Hoppe (2001), que afirmam que, embora a teoria em seM considere sempre a
necessidade de integrao de processos ao longo da se, em termos prticos isso
ainda est longe de acontecer conforme prega a teoria.

Tabela 3.3 Classificao das empresas pesquisadas por tipo de integrao.

9,0 Quantidade
12,1 322
Tipo de Integrao

Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2001).


A hiptese principal por trs da pesquisa conduzida era de que as empresas

que apresentassem um nvel maior de integrao (maior arco) com fornecedo-
res e clientes teriam um melhor desempenho competitivo. Essa hiptese foi bem
comprovada pelos autores. Analisando importantes indicadores de desempenho
aplicados em empresas estudadas, constatou-se que as empresas com integra-
o do tipo 5 apresentavam valores bem acima das empresas com a integrao
do tipo 1 e superiores aos tipos 2, 3 e 4. O pior conjunto de desempenho foi
encontrado nas empresas com integrao do tipo 1. Embora o estudo, sob o
aspecto do rigor metodolgico, no prove uma relao causal entre os arcos de
integrao e os desempenhos encontrados, fica evidente que existe forte relao
entre o nvel de integrao e os resultados apresentados, como bem clamam
outros autores da rea.
Na busca de uma explicao para o fato de que uma maior integrao na SC
deva proporcionar um melhor desempenho competitivo, a pesquisa ressalta que:

maior integrao e coordenao das atividades e processos reduzem as

incertezas ao longo da se. Uma coordenao bem integrada pode elimi-
nar ou minimizar muitas das atividades que no adicionam valor SC,
como as clssicas fontes de desperdcios consideradas pelo Just-in-time,
ou seja, excesso de produo, tempos de espera, movimentos e transpor-
tes desnecessrios, processos desnecessrios, estoques em excesso e no-
conformidade. Uma melhor coordenao tende a proporcionar uma re-
duo das variaes e conseqente aumento no desempenho das entregas;
muitas empresas de manufatura podem estar perdendo a oportunida-
de de obter um desempenho competitivo melhor por estarem pratican-
do uma integrao muito limitada, como o caso da integrao do tipo
1. A chamada Teoria da Alta Velocidade (Theory of Swift) proposta por
Schemener e Swink (1998) postula que as operaes produtivas de maior
sucesso so as que convertem matria-prima em produtos finais de for-
ma mais suavizada possvel (smoothly). Para isso necessrio ento
que haja o menor nmero possvel de impedimentos durante toda a
extenso do fluxo produtivo, ou seja, preciso viabilizar uma integra-
o mais extensiva ao longo da se.

Os dados sugerem que focar a integrao (mesmo que com maior abrangncia,
isto , com um arco maior) em apenas uma das direes da SC (dos fornecedores ou
dos clientes) parece no trazer resultados melhores do que uma integrao do tipo
1. Os dados, mais uma vez, comprovam a tradicional Teoria dos Sistemas12 e tam-
bm nos remetem Teoria das Restries, visto que fica clara a importncia da

12 Prega que os timos locais no garantem o timo global.


correta gesto dos elos fracos (gargalos) para com o desempenho global da se. Em
outras palavras, isso sugere que prefervel ter uma integrao melhor balanceada
ao longo da se do que uma integrao mais intensa e localizada.
Outro dado interessante da pesquisa refere-se ao levantamento de quais
atividades so mais intensamente executadas com fornecedores e clientes para
promover a desejada integrao. importante ressaltar tambm que todo o
trabalho de mensurao de dados do estudo baseou-se no uso de uma escala de
Likert,13variando de 1 (para o caso de nenhuma integrao) at 5 (para o caso
de uma integrao extensiva). A Tabela 3.4 apresenta as principais atividades
integradoras identificadas e posicionadas (arbitrariamente) de acordo com a
ordem decrescente de integrao com os fornecedores.

Tabela 3.4 Principais atividades integrativas nas empresas pesquisa das.

Acessode ao dos
de de
Freqncia sistema
das nveis
de e logsticos
entregas planos de
EDI/networks Mdia Padro

Fonte: Adaptada de Frohlich & Westbrook (2001).

13 A utilizao da Escala de Likert muito comum em estudos similares a este. Outra graduao
da escala tambm bastante utilizada varia de 1 a 7 e , geralmente, aplicada quando se deseja ou se
necessita de uma estratificao maior dos dados.

No obstante sua clareza e objetividade, o trabalho de Frohlich & Westbrook

(2001) tambm tem algumas importantes limitaes. Entre elas pode-se desta-
car que:

os dados foram levantados em um segmento industrial bem especfico

que o metalmecnico, que trabalha com a produo de mquinas e
equipamentos. Certamente existem muitas caractersticas e particula-
ridades desse setor que no se aplicam a outros setores industriais. Por
exemplo, ser que em todos os segmentos industriais e em todas as
situaes de mercado melhor (ou necessrio) ter uma integrao mais
bem balanceada ao longo da SC do que uma integrao mais intensa e
localizada? Nesse caso precisaramos na realidade de vrios estudos
similares focados em outros importantes setores industriais;
o estudo tambm foi conduzido centrado na manufatura. Outros seto-
res como Compras e Marketing tambm poderiam estar no centro do
modelo de integrao e, talvez, os resultados pudessem ser diferentes;
o estudo faz um diagnstico do tipo de integrao apresentado pelas
empresas consideradas, mas no trata das etapas necessrias para se
atingir uma extensiva integrao. Tambm no identifica se existe um
padro evolucionrio para se atingir esse nvel mximo de integrao.

Alm de tudo que j fora destacado, o trabalho de Frohlich & Westbrook

(2001) tambm confirma algumas tendncias no campo da pesquisa em Gesto
da Produo, bem como faz visualizar alguns de seus desdobramentos futuros.
Est claro que com a mudana da unidade de investigao, agora passando a
abranger toda a SC, deve crescer muito a complexidade do objeto de estudo. As
dificuldades certamente sero maiores do que no caso de estudos realizados
internamente empresa, como foi comumente feito nas ltimas dcadas. Cer-
tamente, como j foi afirmado, a pesquisa em SCM est apenas comeando e
muitos outros trabalhos nessa mesma linha de conduo ainda devero ser rea-
lizados no futuro prximo.
Em outro trabalho recente, Heikkila (2002) trata de uma questo impor-
tante a ser considerada quando da integrao de processos que como achar
um bom balanceamento entre a satisfao dos clientes (especialmente os fi-
nais) e tambm obter uma eficincia operacional da se. Com base em um estu-
do realizado com seis clientes da Nokia na Finlndia, foi constatado que um
bom relacionamento entre o cliente e o fornecedor contribui para a realizao
de um confivel fluxo de informaes. J um fluxo de informao confivel
sobre a demanda contribui para uma alta eficincia na se. Embora chegasse a
seM 121

duas constataes aparentemente bvias, o trabalho tem o mrito de usar uma

metodologia indutiva que, cientificamente, comprova tal ocorrncia em um se-
tor com produtos altamente inovadores.
Para Vollmann e Cordon (1998), uma parceria de sucesso construda
com base na confiana (trust), relacionamento aberto, comunicao clara,
mltiplos canais de comunicao, um conjunto comum de credos e cultura. O
objetivo ter uma parceria que aja como uma entidade nica, com o mesmo
conjunto de valores e na mesma direo. Para esses autores, as melhores pr-
ticas em SCM baseiam-se na criao de um portfolio de clientes e fornecedo-
res, na cuidadosa seleo das empresas parceiras, na necessidade de investir
tempo e dinheiro nas parcerias e no encorajamento das parcerias em todos os
nveis da se. Lembram tambm que isso no uma tarefa fcil, mas que
bem mais fcil estabelecer esses objetivos do que atingi-Ios. Por outro lado,
consideram que essa a nova fronteira para o aumento da competitividade
empresarial. Em um trabalho anterior, esses mesmos autores citam alguns
exemplos de resultados positivos advindos de diversos processos de parcerias
(Vollmann et al., 1996):

a diviso de explorao da British Petroleum conseguiu uma notvel

economia (30% do oramento inicial) na explorao de petrleo no
Mar do Norte com formao de parcerias com seus fornecedores-cha-
ves e escolhendo uma empresa lder na rea de engenharia para coor-
denar o trabalho conjunto. Um ponto-chave na obteno da necessria
colaborao foi a diviso das economias obtidas entre todas as empre-
sas parceiras;
a produtora de mveis norueguesa Ekornes triplicou suas vendas no
mercado francs em trs anos ao mesmo tempo em que reduziu seu
nmero de distribuidores (lojas de varejo) em um tero (33%). A em-
presa selecionou os distribuidores para cada regio e criou programas
de treinamento conjunto, servios especficos e garantiu exclusividade
para o distribuidor numa gama grande de seus produtos;
a Nestl colocou um representante trabalhando full time em seu cliente
francs Casino para melhorar o planejamento da produo e o fluxo de
produtos e de informaes. Isso permitiu que a empresa entendesse
melhor um de seus grandes clientes e passasse a atender-lhe melhor;
quando a Exxon Chemical decidiu reduzir seus tempos de ciclo de dias
para horas em sua planta em Vado na Itlia, ficou tambm sem esto-
ques de produtos acabados. Conseqentemente, o desempenho dos pro-
cessos logsticos (em especial o transporte via caminho) tornou-se es-


sencial, dado que nesse negcio os custos de distribuio representam

metade de seus custos controlveis. A empresa desenvolveu ento um
fornecedor nico de transporte (Nedlloyd) para coordenar um grupo
de cinco transportadoras e conseguiu uma reduo de 12% em seus
custos de distribuio;
a empresa de embalagens holandesa KNP BT, trabalhando junto com
produtores de produtos alimentcios, redes varejistas e operadores
logsticos, desenvolveu solues integradas de embalagens cobrindo toda
a se e incluindo necessidades do transporte, reduo de danos, arma-
zenagem e reciclagem.

Vollmann et aI. (1996) tambm sugerem algumas "regras de ouro" no to-

cante s parcerias:

devemos usar uma abordagem de portfolio com os clientes e com os

fornecedores, dado que impossvel ser parceiro de negcio de todo
mundo. Sugerem uma categorizao dos clientes em parceiros, gran-
des clientes (major customers) e clientes menores. J os fornecedores
seriam classificados em parceiros, co-produtores e subcontratados. A
idia principal desenvolver competncias distintas ao longo da se com
as empresas parceiras;
devemos garantir que existe uma integrao entre a estratgia da nos-
sa empresa e a de nossas empresas parceiras. Precisamos ser um im-
portante cliente para nosso fornecedor e ele precisa ser um importante
fornecedor para ns;
devemos garantir que entendemos o negcio (business) de nossos clien-
tes e de nossos fornecedores. Se a rea da parceria sujeita a repenti-
nas e dramticas mudanas tecnolgicas, um relacionamento estreito
com um seleto conjunto de fornecedores pode restringir nosso acesso a
novas tecnologias. importante ter certeza de que ns e nosso parceiro
de negcio estamos movendo-nos na mesma direo e sentido;
muitas vezes devemos "desaprender" prticas passadas antes de apren-
der uma nova, ou seja, nossa prpria empresa pode ser nossa maior
inimiga. Garantir sempre um fluxo de informaes interdepartamental
um fator muito importante para o sucesso das parcerias;
devemos desenvolver uma estrutura de trabalho (framework) para for-
talecer os fornecedores e clientes, atribuindo decises e responsabilida-
des para o local onde reside o conhecimento;
devemos desenvolver canais de informao mltiplos e em vrios nveis
com nossos parceiros de negcios. Estejamos certos de que, para que
seM 123

isso seja efetivado, muitas vezes ser necessrio promover mudanas

nas pessoas envolvidas. Utilizar treinamentos conjuntos e desenvolver
planos conjuntos de melhoria. Isso aumenta a responsabilidade e o
envolvimento, minimizando o tradicional jogo de empurra-empurra
quando algo no ocorre conforme fora planejado;
desenvolver uma estrutura de contrato de longo prazo com regras cla-
ras para reviso de preos, evitando-se assim eventuais longas discus-
ses. Nosso primeiro foco deve ser nos custos de nossos fornecedores e
clientes, no em nossas margens. Juntos devemos identificar e monitorar
os elementos que determinam (drivers) os custos na se. Nosso segundo
foco deve ser na adio de valor naquilo que o cliente final entende
como tal;
por fim, devemos desenvolver conjuntamente os resultados das parcerias
e os claros esquemas de diviso dos lucros obtidos.

Ainda no final da dcada de 1990, Spekman et aI. (1998) conduziram uma

pesquisa em 22 SCs operando na Amrica do Norte, do Sul e Europa e abran-
gendo seis setores industriais: farmacutico, leo e gs, bens de consumo no
durveis, eletrnicos, automveis e utilities (eletricidade e telefonia). Um pro-
psito-chave da pesquisa era entender melhor, perante os principais gerentes
atuando na SCM das empresas nas SCs pesquisadas, como eram desenvolvidos e
mantidos os relacionamentos colaborativos. Os principais resultados desse estu-
do emprico esto sintetizados na Figura 3.9, a qual ilustra quatro opes de
relacionamentos na SCM (tanto com empresas fornecedoras como com empre-
sas clientes), em funo da importncia estratgica do item em questo e da
complexidade na conduo do relacionamento com a empresa em questo (de-
vido a fatores como dificuldades na definio de preos, dificuldade tecnolgica
inerente aos processos produtivos das empresas, dificuldade no desenvolvimen-
to conjunto de produtos e processos etc.). A Figura 3.9 ilustra tambm a tendn-
cia de movimento no sentido da colaborao.
Algumas caractersticas principais dessas quatro opes so:

1. Negociaes de mercado:
discusses baseadas no preo;
relacionamento como adversrios.
2. Cooperao:
poucos fornecedores;
contratos de longo prazo.

Complexidade Alta



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<C\J 'O)

i5 e
0. ...


Fonte: Adaptada de Spekman et aI. (1998).

Figura 3.9 Opes de relacionamentos na seM e o movimento no sentido da

3. Coordenao:
conexo via TIC, geralmente atravs de EDI;
algum compartilhamento de informaes, como sobre estoques em
4. Colaborao:
integrao da SC;
planejamento conjunto;
compartilhamento de tecnologia.

o movimento no sentido do quadrante da colaborao ilustrada na Figura

3.9 requer, principalmente, uma mudana na orientao estratgica entre as
empresas envolvidas no processo. Por exemplo, a passagem do quadrante da
coordenao para o da colaborao requer um nvel de confiana e de compro-
metimento que vo alm dos praticados nos tradicionais relacionamentos do

Just in time e/ou com troca de dados via EDI. As empresas podem coordenar
suas atividades de produo e logsticas para se garantirem as entregas Just in
time, mas nunca iro atingir a etapa de colaborao se no integrarem tambm
seus desenvolvimentos de produtos e compartilharem seus propsitos estratgi-
cos. Assim, a colaborao requer um alto nvel de confiana, comprometimento
e compartilhamento de informaes, alm de uma viso comum de futuro entre
as empresas parceiras na se.
Resta ainda ressaltar que, eventualmente, a cooperao ou colaborao
tambm pode ocorrer entre empresas concorrentes, desde que haja um motivador
para tal e uma oportunidade para a criao de uma relao ganha-ganha em
determinado processo, produto ou negcio. Essa situao, que tem sido rotula-
da na lngua inglesa de co-opetitor, encontra no Brasil atual alguns bons exem-
plos. A associao da Cummins e da MWM, na formao de uma empresa rotu-
lada de Power Train, exclusivamente para atender a VW na planta de Resende,
um bom exemplo, conforme ser visto posteriormente. Outro bom exemplo a
recente criao da So Paulo Distribuio e Logstica Limitada, empresa criada
pelos jornais O Estado de S. Paulo e Folha de S. Paulo para "otimizar" o processo
de distribuio dos dois jornais e publicaes das duas empresas, com o objetivo
inicial de atingir 20% de reduo em custos. Num segundo momento o objetivo
da empresa prestar servios de distribuio tambm para outras empresas, ou
seja, buscar outras fontes de renda e tambm otimizar a utilizao de seus re-
cursos. A empresa j executa o processo da distribuio das duas empresas na
grande So Paulo e logo deve estar fazendo isso tambm em todo o interior do
Estado de So Paulo. Ademais, as duas empresas jornalsticas continuam traba-
lhando de forma independente e como bons e velhos competidores.
Outro tema importante no contexto das parcerias o da governana.

Governana na seM
Govemana um termo que aparece freqentemente na literatura em SCM,
especialmente no contexto das parcerias, do relacionamento e da interdependncia
entre as empresas de uma se. tambm um dos temas mais controvertidos e
menos consensuais na SCM porque trata de questes complexas e de difcil con-
cepo de um modelo geral de referncia. Em funo disso e tambm do foco do
texto, o tema est sendo tratado aqui de forma bem resumida.
O termo govemana est quase sempre relacionado ao fato de como conduzida
a coordenao das atividades econmicas no geral, quer seja ela atravs de procedi-
mentos hierrquicos ou de cooperao e colaborao. Na SCM, o uso do termo o
mesmo, ou seja, geralmente a governana de uma SC pertence a empresa que a
coordena de forma geral. Tradicionalmente, esse papel desempenhado pelo elo
mais forte da SC, ou seja, pelo que dita o ritmo e as tendncias da mesma.

Para autores como Lambert (2003), muitas empresas gostariam de gerenciar

suas SCs desde o ponto de consumo porque muitos acreditam que quem tem o
relacionamento com o cliente final detm o poder e a governana na se. Um
exemplo freqentemente citado o caso da Intel, que criou um "relacionamen-
to" e "visibilidade" com o cliente final, colocando o rtulo "Intel inside" nos com-
putadores que usam seu microprocessador. Isso certamente afeta e limita as
possibilidades da empresa montadora de computadores de substituir o fornece-
dor desse importante componente, mas no significa que ir garantir ao forne-
cedor do microprocessador a governana da se.
A seguir, ser abordada a questo da gesto da demanda na cadeia de su-

Complexidade Alta

ro ro
'0 CJ

l::: '50
<ro '(1)

o l-<
0. ...


Fonte: Adaptada de Spekman et alo (1998).

Figura 3.9 Opes de relacionamentos na seM e o movimento no sentido da

3. Coordenao:
conexo via TIC, geralmente atravs de EDI;
algum compartilhamento de informaes, como sobre estoques em
4. Colaborao:
integrao da SC;
planejamento conjunto;
compartilhamento de tecnologia.

o movimento no sentido do quadrante da colaborao ilustrada na Figura

3.9 requer, principalmente, uma mudana na orientao estratgica entre as
empresas envolvidas no processo. Por exemplo, a passagem do quadrante da
coordenao para o da colaborao requer um nvel de confiana e de compro-
metimento que vo alm dos praticados nos tradicionais relacionamentos do
Gesto da
Cadeia de

Neste captulo ser abordada a emergente questo da gesto da demanda

ao longo da SC, discutindo algumas de suas implicaes e relatando um pouco
sobre os sistemas atualmente disponveis para suportar sua execuo.
Um ponto notvel nesse contexto da SCM que alguns pesquisadores que
trabalham na rea preferem ou constantemente esto se referindo ao tema uti-
lizando a expresso Gesto da Cadeia de Demanda ou Gesto da Demanda na
Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Management - DCM). A DCM pode ser
definida como o processo que gerencia e coordena a SC em seu sentido montan-
te, ou seja, desde o consumidor final at os fornecedores (Vollmann et al., 2000).
Assim, a partir do disparo da demanda por parte do consumidor final, o produto
(e/ou servio) puxado at o fornecedor inicial da se.
Embora o termo DCM possa ser considerado recente e relativamente pouco
usado, seus benefcios podem ser positivos. A questo que uma adequada DCM
requer uma integraoextensiva no fluxo de informaes entre os elementos
da cadeia, bem como uma adequada resposta ao tradicional trade-off existente
entre os custos, a abrangncia, o contedo e o tempo de atualizao das infor-
maes transacionadas. Mesmo tecnologias de informao relativamente re-
centes, como o EDI, ainda no resolveram satisfatoriamente essa questo. Mas
fica cada vez mais claro que, com a expanso da Internet, praticamente todos
esses trade-offs tendem a ser minimizados. Isso reforado por diversos autores
que advogam que a Internet tende a resolver efetivamente os grandes trade-offs
da DCM e a permitir a necessria integrao entre os elementos de uma se,
uma vez que pode disponibilizar em tempo real dados de demanda e estoques ao
longo da SC. Assim, tecnologias baseadas na Web esto se tornando fundamen-
tais para a execuo de processos bsicos de uma SC como a previso de vendas
(jorecasting), planejamento, programao da produo (scheduling) e execuo.

Em termos de resultado esperado, a lgica ter-se a informao de demanda

tramitando do ponto-de-venda ao fornecedor de matria-prima bsica (primei-
ro elo da cadeia) de forma instantnea. Isso deve viabilizar um rpido e preciso
atendimento em termos de produtos e servios. Em outras palavras, o que se
busca integrar de forma rpida e precisa o fluxo de informaes no sentido
montante (mercado - fornecedores) tal que possamos balancear da melhor for-
ma possvel a demanda e o suprimento ao longo de toda se. Em termos da
realidade atual mundial, o que sabemos que a DCM ainda tem vrias questes
no satisfatoriamente respondidas quanto a seu uso e prticas. Bowersox et aI.
(2000) argumentam que ainda sabemos pouco acerca das diferentes necessida-
des de provedores de produtos (manufatura) e servios em uma DCM e ainda
temos um fraco conhecimento sobre a integrao ao longo da SC com base
exclusivamente na Internet. Esses autores lembram tambm que, embora h
muito tempo seja teoricamente possvel uma maior integrao de clientes e for-
necedores ao longo da SC, somente recentemente, com a expanso da Internet,
ela tem-se viabilizado de fato. Sem a Internet, informaes de demanda em tem-
po real e visibilidade dos estoques eram praticamente impossveis de obter e os
procedimentos de "integrao" ficavam geralmente restritos ao telefone, fax ou
EDI. Cabe aqui salientar que, desde seu surgimento, o EDI representou grande
avano nesse sentido, mas sem a enorme potencialidade da Internet no tocante
integrao na SC em processos como planejamento de estoques, previso de
demanda, programao de ordens, gesto das relaes com clientes e realiza-
o dos objetivos de marketing, entre outros.


A Gesto da Cadeia de Demanda (DCM) tambm nos remonta a uma dis-

cusso bsica acerca de sua aplicabilidade em uma rea de servio pura, 1 ou
seja, uma rea que no esteja inserida em uma SC da rea de manufatura.
Sabemos que a DCM importante no caso de prestadores de servios logsticos,
mas seria o mesmo no caso de um prestador de servio bancrio, de servios
mdicos ou de turismo?
Quando falamos em SCM, automaticamente associamos sua aplicabilidade
mais visvel no setor de manufatura, onde a idia de suprimento nos leva a
pensar no sentido da movimentao fsica que ocorre a jus ante na se. Para
realizarmos ento de forma satisfatria essa movimentao fsica, precisamos

1 Termo que estamos utilizando aqui para distinguir um servio na essncia da palavra.

conhecer minimamente a informao de demanda que ocorre no sentido mon-

tante da SC, ou seja, precisamos realizar a DCM. Por sua vez, sabemos que, em
tese, uma rea de servio pura no precisa de uma SCM convencional, mas
precisa da informao de demanda. Ela precisaria ento executar uma DCM
nos mesmos moldes da manufatura? Como h cada vez mais empresas ofere-
cendo um menu composto de produtos e servios ao mercado e as best practices
de ambos os setores tm sido constantemente exportadas para o outro, h, con-
seqentemente, uma dificuldade em definir padres de SCM e DCM que sejam
exclusivos para cada um dos setores. Mas o que devemos realmente rotular de
manufatura e de servio?
De acordo com a definio da Standard Industry Classification (SIC) da In-
glaterra, a indstria de manufatura envolve a transformao mecnica ou qu-
mica de materiais ou substncias em novos produtos, enquanto a indstria de
servios envolve grande variedade de servios para indivduos, negcios, gover-
nos e outras organizaes. Fatores como (1) extensiva participao dos clientes,
(2) intangibilidade (no pode ser contado, tocado), (3) impossibilidade de sepa-
rao da produo com o consumo (alta perecibilidade), (4) heterogeneidade e
(5) uso intenso da mo-de-obra so caractersticas comumente atribudas ao
setor de servios. Conseqentemente, essas caractersticas acabam acarretando
ao setor de servios (1) aumento da complexidade, (2) maior dificuldade de
controle, (3) maior dificuldade na gesto da capacidade, (4) maior facilidade de
diferenciao pelo cliente e (5) maior dificuldade para padronizar processos e
aumentar a produtividade via inovao tecnolgica.
Harland (1997) tambm destaca algumas diferenas bsicas entre os seto-
res de manufatura e de servio como:
tangibilidade: geralmente muito maior na manufatura, o que cria
uma dificuldade maior na avaliao de valor de um servio do que de
um produto;
caracterstica do trabalho: a manufatura geralmente se baseia no uso
de mquinas e equipamentos, enquanto o servio baseia-se no uso in-
tensivo de mo-de-obra;
contatos durante o trabalho: na manufatura geralmente so maiores
com os materiais no geral, enquanto no servio so maiores com os
potencial de lucro: geralmente maior no servio, em decorrncia prin-
cipalmente da maior dificuldade de avaliao de valor por parte dos
clientes. J os produtos tendem a virar commodities mais facilmente.

Recentemente, motivados principalmente pela possibilidade de que manu-

fatura e servios tenham diferentes necessidades no tocante a implementao

F: Fornecedor E: Empresa c: Cliente


~ Modelo C Modelo D
<l) <l)
.. .::
.:: l-<
_ <l)

::l CIl
CIl .::

I ..o

.. S Modelo A Modelo B
.:: o

Suprimento - Grau de Integrao com base na Internet

Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2002).

Figura 4.1 Quatro possveis estratgias de integrao de demanda e suprimento
com base na Internet.

da DCM, Frohlich e Westbrook (2002) conduziram um levantamento de dados

(survey) durante os anos de 2000 e 2001 com 471 representativas empresas da
rea de manufatura (179) e de servios (292) do Reino Unido e avaliaram
quantitativamente (via testes de correlaes) diversas hipteses referentes in-
tegrao da demanda e suprimentos para ambos setores. Para tal, eles defini-
ram quatro possveis estratgias de integrao, com base no uso da Internet e
conforme ilustra a Figura 4.1. Nela, os elos em destaque representam aqueles
onde ocorre a integrao via Web.
Os dados levantados foram ento classificados de acordo com a Figura 4.1
e esto apresentados na Tabela 4.1.
Os nmeros mostram um claro nvel de integrao maior para a rea de
manufatura, e que a nica empresa na rea de servio identificada no modelo D
era exatamente uma grande empresa de transporte e distribuio.
Com base ento nos dados levantados na pesquisa, os autores formulam
trs hipteses bsicas que sero avaliadas pelos dados levantados empiricamente.
Elas consideram que empresas de manufatura e de servios que adotam uma
DCM via Web conforme ilustrado devem apresentar:

hiptese Ia: Alto desempenho operacional no caso da estratgia D;


Tabela 4.1 Classificao dos dados levantados.

49 %
OO 179
Estratgia de Integrao
(Demand ChalIntegration)
Modelo D:c: Integrao de

Fonte: Adaptada de Frohlich e Westbrook (2002).

hiptese 1b: Mdios nveis de desempenho no caso das estratgias B e C;

hiptese 1c: Baixos nveis de desempenho no caso da estratgia A.

A pesquisa tambm considera trs outros fatores que tm influenciado o

crescimento da DCM via Web e formula trs outras hipteses:

hiptese 2a: O acesso a novos mercados incentiva e dirige a expanso

da DCM via Web, ou seja, a DCM passa a ser uma poderosa ferramenta
na busca de vantagens competitivas, como, por exemplo, fez a DeUCom-
putadores na dcada de 1990;
hiptese 2b: A antecipao de benefcios dirige a adoo da DCM
via Web, ou seja, uma melhor coordenao reduz as incertezas ao
longo da SC, proporcionando reduo nos nveis, variedade dos
estoques e atividades que no agregam valor ao produto. A DCM
aplicada em conjunto com prticas de Postponement foi a grande
responsvel pela drstica reduo dos estoques na produo de im-
pressoras realizada pela Hewlett-Packard na primeira metade da
dcada de 1990;
hiptese 2c: Apesar de sua aparente utilidade, a adoo de DCM via web
pode ser estimulada por presses externas na linha do chamado efeito

bandwagon, OU seja, O processo de adoo da nova tecnologia ou prti-

ca causado muito mais pelo fato de que grande nmero de empresas
a est implementando e no devido ao fato da necessidade detectada de
forma racional e comprovada.

Em termos de resultado, praticamente todas as hipteses foram compro-

vadas, com maior ou menor intensidade, no caso da manufatura. Nem todas
porm puderam ser devidamente comprovadas para o caso do setor de servi-
os. No geral, os dados mostram que o efeito da integrao na DCM foi maior
na rea de manufatura que no de servio. Tal fato poderia ser explicado por
fatos como:

em termos de DCM a rea de servio poderia estar de fato defasada e

atrasada com relao manufatura, a qual tem implementado prti-
cas como o Just in time desde a dcada de 1980;
a amostra pesquisada continha um nmero relativamente pequeno de
empresas de servio atuando no ramo do varejo ou distribuio (como
Wal-Mart e Tesco), onde as prticas de DCM so reconhecidamente as
mais atualizadas da rea;
a DCM poderia no ser de fato um grande problema na rea de servi-
o como na rea de manufatura. Se os nveis de estoque tendem a
crescer no sentido da propagao da demanda (montante) da SC, fica
a dvida se o chamado "efeito chicote" existiria realmente na rea de
servio pura, visto que, a princpio, um servio no pode ser "estoca-
do" fisicamente.

Sabemos que na manufatura os materiais geralmente representam algo

em torno de 60% dos custos de produo, enquanto a mo-de-obra geralmente
representa algo em torno de 15%. Assim, muitas das economias advm da redu-
o de custos logsticos (estoques e transporte) e a diviso de informaes de
demanda em tempo real tem um papel positivo claramente percebvel. J na
rea de servios, os valores dos componentes de custo apresentam-se geralmen-
te numa razo contrria da manufatura, envolvendo muito mais habilidades
humanas que o fluxo de material. Entretanto, para atender demanda, o pro-
vedor de servio precisa ter suficiente capacidade para o momento em que os
clientes solicitam o servio. Aparentemente, a integrao no sentido jus ante
parece ter uma ateno maior do que no sentido montante em uma SC na rea
de servio. Resta ento a certeza de que a importncia da DCM na rea de servi-
o precisa ainda ser mais bem estudada e avaliada.


A incerteza da demanda e a natureza dos problemas de previso da de-

manda (forecasting) tm um impacto considervel na estrutura e na SCM.
Alguns autores argumentam que a primeira etapa para se obter uma efeti-
va2 SC considerar a natureza da demanda dos produtos. Fisher (1997) argu-
menta que apesar do estgio atual da TIC, muitas SCs ainda apresentam resul-
cados aqum do esperado em termos de desempenho. Como motivos principais
so apontadas as relaes conflituosas entre os elos da cadeia, bem como a no-
considerao da natureza da demanda dos produtos. O autor prope ento uma
classificao dos produtos, com base nos padres da demanda, em duas catego-
rias bsicas: funcional e inovadora. Assim, cada categoria requereria um tipo
diferente de se.
No caso dos produtos funcionais, a demanda tende a ser mais estvel e
previsvel e os ciclos de vida dos produtos, mais longos. Essa estabilidade na
demanda permite um foco maior na reduo dos custos associados ao fluxo
fsico de materiais e na adio de valor ao produto atravs dos processos produ-
tivos ao longo da se. Entretanto, esses produtos funcionais geralmente apre-
sentam margens de lucro baixas devido s foras competitivas envolvidas.
No caso dos produtos inovadores, a demanda tende a ser instvel e impre-
visvel, os ciclos de vida mais curtos e as margens de lucro, relativamente mais
altas. A instabilidade da demanda cria uma necessidade que Fisher (1997) cha-
ma de mediao de market (market mediation), ou seja, a criao de um meca-
nismo que garanta que a SC atenda de fato demanda do mercado. Assim, com
suas margens de lucro maiores e demandas mais volteis, os produtos inovado-
res requerem uma SC distinta da dos produtos funcionalmente estveis e com
pequenas margens de lucro. Fornecedores, por exemplo, tendem a ser escolhi-
dos mais em funo de seus desempenhos em termos de velocidade de entrega e
flexibilidade de atendimento do que em funo de seu baixo custo de produo.
::.Jessecaso tambm, como as incertezas sobre a demanda tendem a ser bem
maiores, naturalmente existe uma dificuldade maior na DCM. Fisher (1997)
tambm lista algumas diferenas bsicas na demanda entre os produtos funcio-
nais e os inovadores, conforme ilustra a Tabela 4.2.

2 A palavra efetiva neste texto tem o sentido de ser eficiente e eficaz simultaneamente.

Tabela 4.2 Diferenas na demanda entre produtos funcionais e inovadores.

10% 3 meses
Muito 60% aaa20%
1 diaa2 40%
6 meses ano
Previsvel a 12ano
Aspectos da DemandaImprevisvelMaior que anos
Falta time
Lead de estoque (mdia)
para produtos

* A margem de contribuio igual ao preo menos o custo varivel dividido por esse mesmo preo e expreSsa
em percentagem.
Fonte: Adaptada de Fisher (1997).

Fisher (1997) insiste no fato de que a causa raiz de muitos problemas de

gesto de demanda em muitas SCs exatamente a confuso de abordagens no
tratamento de cada um desses dois tipos de produtos. Em suma, produtos funcio-
nais requerem um processo produtivo eficiente, enquanto produtos inovadores
requerem um processo produtivo mais responsivo. A Tabela 4.3 ilustra algumas
diferenas nessas duas abordagens.
Mais recentemente, Lamming et aI. (2000) sugerem que no caso do produ-
to inovador proposto por Fisher (1997) seja tambm acrescentado o caso do
produto "nico", o que nos leva a dois grupos: funcional e inovador-nico.
A lgica da classificao proposta por Fisher (1997) e principalmente o
propsito primrio das SCs fisicamente eficientes e das responsivas ao mercado
(exposto na Tabela 4.3) tambm nos remetem ao que alguns poucos autores
costumam rotular de SC dirigidas pelos processos (process driven) e de SC dirigi-
das pela demanda (demand driven), ou seja, guiadas pela eficincia dos proces-
sos ou pela responsividade ao mercado. importante notar tambm que muitas
SCs apresentam combinaes desses dois processos, dado que nem sempre
possvel implementar uma SC dirigida unicamente pela demanda. Em muitos

Tabela 4.3 Cadeias de suprimentos fisicamente eficientes versus responsivas ao


para os
e a Processo
agressivamente minimizar
com de
para osooresponsivo
Diminuir times
desde custo.
estoques que
giros isso
de eos
custos dosat
peas oea
Questo adequadamente
Usar formas
da entrega,
funo pra
da diminuir
velocidade os
baixo pos-e toques
to obsoletos.
qualidade. acabados.
do produto o quan-
(markdowns) e es-
uma alta

Fonte: Adaptada de Fisher (1997).

elos de uma SC muitas vezes ainda necessria uma ateno especial com a
racionalizao do processo produtivo, em face das restries tecnolgicas, lon-
gos setups, alto custo operacional dos equipamentos etc.
No geral, o trabalho de Fisher (1997) bastante citado e ainda muito til, pois
deixa bem claro que no existe uma "receita nica" para uma efetiva SCM, ou seja,
o que existem so regras e prticas gerais (muitas vezes muito prximas apenas do
bom-senso) que precisam ser analisadas e ajustadas a cada caso especfico.


Mais recentemente, Troque (2003) apresenta um interessante modelo ~

conceitual para estudar a influncia das prticas3 de SCM no processo de Ges- I

to da Demanda (GD). Para tal trabalha-se com um modelo tridimensional onde 111


no primeiro eixo esto listadas vrias prticas e iniciativas atuais da SCM. Em

um segundo eixo trabalha-se com cinco subprocessos da GD que so: 1

a anlise do ambiente competitivo; ;ti!

o dimensionamento do mercado;
o Planejamento de Vendas e de Produo (Sales & Operations Planning -
o Programa Mestre de Produo (Master Production Scheduling - MPS);
a Gesto da Capacidade.

Em um terceiro e ltimo eixo trabalha-se com cinco focos de melhoria que so:
a ampliao do nvel de previsibilidade ao longo da cadeia de suprimen-
a criao de vantagens competitivas atravs da elevao do valor agre-
gado dos produtos e servios;
a racionalizao dos processos de suprimentos;
a racionalizao dos processos produtivos;
a reduo dos inventrios e a melhoria nas respostas s demandas.

o estudo, embora ainda limitado ao mbito conceitual, mostra que a ques-

to ainda relativamente pouco explorada.



Com o crescimento do interesse sobre a SCM e com o estgio atual da tec-

nologia de software e hardware voltada para a integrao e gesto de processos
na SC, a questo da propagao do erro na gesto da demanda ao longo da SC

3 Tema a ser abordado posteriormente neste livro.

4 O S&OP pode ser definido como uma prtica contempornea (com base na lgica dos processos de
negcios) realizada durante o processo de Gesto da Demanda em algumas empresas. Em resumo, trata-se
de um processo bem estruturado, que procura minimizar os tradicionais conflitos entre as reas de Vendas,
Marketing e Produo e a conseqente definio de Planos de Vendas e de Produo mais exeqveis.

(DCM) tornou-se um dos temas mais freqentes nas agendas de muitas empre-
sas. No Brasil, soma-se a isso a reduo drstica dos nveis de inflao, a qual
mascarava os efeitos nocivos dessa propagao de erro.
Geralmente, quando falamos em propagao de erro sobre a demanda na
SC nos remetemos ao chamado efeito chicote (bullwhip effect), o qual foi identi-
ficado e formalizado por Forrester (1958) no MIT (Massachusetts Institute af
Technology) nos EUA h mais de quatro dcadas quando estudava a questo da
propagao de erros em sistemas dinmicos e interdependentes. Na realidade, o
rtulo "efeito chicote" apareceu bem depois e sua autoria atribuda aos dois
trabalhos publicados por Lee et aI. (1997a; 1997b).
No geral, o efeito chicote diz respeito amplificao da varincia das
informaes da demanda medida que elas se propagam no sentido montan-
te da SC, ou seja, as flutuaes da demanda em um fornecedor de matria-
prima tendem a ser bem maiores do que a demanda real existente entre o
ponto-de-venda e o consumidor final. De maneira resumida podemos dizer
que o efeito ocorre em uma SC no sentido dos consumidores finais ao fornece-
dor de matria-prima (montante) e que sua conseqncia imediata a ampli-
ficao da informao sobre a demanda com o conseqente aumento dos es-
toques ao longo da se. A Figura 4.2 ilustra a ampliao da demanda no sentido
montante da se.

+ Informao da Demanda
--+ Fluxo de Material

Fonte: Adaptada de Harland (1996).

Figura 4.2 Amplificao da demanda na seM.

Segundo Taylor (2000), o grande desafio atualmente colocado para a ges-

to da demanda na SC eliminar, ou minimizar, essa amplificao da demanda
tal que possamos assim reduzir a maior causa de incertezas e variedades na
gesto da demanda na SC (DCM).
Forrester (1958) atribuiu como causa principal desse efeito a "lgica de
deciso" (decision rationale) dos indivduos responsveis pela DCM, a qual tem
uma tendncia em exagerar no dimensionamento das ordens de compras e/ou
produo (over-respond) para atender a uma determinada demanda recebida
de um cliente e/ou mercado. Ainda no comeo da dcada de 1960, Burbidge
(1961) demonstrou que os tradicionais procedimentos de controle de estoque
com base na "lgica do lote econmico" tambm tm uma tendncia a amplifi-
car os valores das demandas no sentido montante da se. Para esse autor, se a
demanda por produtos transmitida ao longo da SC como uma srie de esto-
ques e usando a lgica do lote econmico para seu controle, ento a variao da
demanda ir crescer em cada transferncia.
Desde essas publicaes clssicas feitas h quatro dcadas, a maioria das
publicaes que falam do tema tem-se preocupado mais em descrever e/ou
modelar a natureza do efeito ou explicar suas causas. Somente mais recente-
mente o foco tem-se voltado para a resoluo e/ou minimizao do mesmo.
Sterman (1989), com base no conhecido exerccio do Beer (Distribution) Game,s
categorizou vrias causas da ampliao da demanda. Elas continham as per-
cepes equivocadas de tempos de atraso (time lags) e a "cultura" (bounded
rationality) existente nos diversos setores (silos) da empresa. Uma constatao
interessante feita por esse autor que os jogadores do Beer Game tendiam a
atribuir a dinmica que eles experimentavam no jogo unicamente demanda
gerada pelo consumidor final da SC, quando de fato essa dinmica era gerada
internamente na SC, atravs das aes e decises tomadas em cada um de
seus componentes Uogadores). O Beer Game original baseia-se na simulao
de uma SC composta de um varejista, de um atacadista, de um distribuidor e
de um produtor de cerveja, ou seja, geralmente formam-se quatro equipes,
uma para cada elo da cadeia. medida que o jogo transcorre, uma pequena
alterao na demanda por parte do mercado consumidor tende a se transfor-
mar em grandes alteraes nas quantidades das ordens emitidas pelos quatro
elos participantes, bem como num aumento significativo do nvel dos estoques
ao longo da se.

5 o Beer Game foi criado no comeo da dcada de 1960 no MIT Sloan Business School, no Sloan's
System Dynamics Group e como parte das pesquisas desenvolvidas por Jay Forrester em industrial


Metters (1997) comenta que muitas vezes os resultados obtidos pelos prati-
cantes do jogo levam a custos de produo dez vezes maiores do que os valores
timos que poderiam ser obtidos. Lembra tambm que o Beer Game muito til
como uma ferramenta educacional, mas no serve para nos ajudar nas estima-
tivas de custos reais. Geralmente, os participantes do jogo tendem a emitir or-
dens, com base nos estoques que eles tm em mos menos os pedidos atrasados
e/ou no atendidos (backorders),6 e no tomando o estoque em mos somado
s ordens j emitidas e depois subtraindo os pedidos ainda no atendidos.
Lee et aI. (1997a; 1997b) descrevem sobre a evidncia qualitativa da ampli-
ficao da demanda em algumas SCs contemplando o varejista, o distribuidor e
o produtor. Esses autores cunham ento o termo bullwhip effect (efeito chicote)
que, segundo eles, foi primeiramente utilizado pela Procter & Gamble quando
conviveu com uma extensiva amplificao da demanda para suas fraldas
Pamper's. O termo efeito chicote passou depois a ser freqentemente utilizado
para representar esse fenmeno da propagao da demanda. Para esses auto-
res, o efeito chicote tem quatro causas bsicas que so por eles modeladas e
discutidas matematicamente. Em termos qualitativos podemos descrev-Ias con-
forme se segue.

1. Atualizao da demanda

A amplificao da demanda comea quando o varejista ajusta seus pedi-

dos com base nos dados da demanda e ela se propaga a cada tomada de deci-
so no sentido montante da se. importante notar que aqui no se fala ape-
nas em amplificao da demanda, mas tambm em aumento da varincia, o
que significa que algumas vezes a interpretao dos sinais da demanda pode
tambm se dar no sentido negativo, ou seja, aqum da real necessidade. Geral-
mente, a varincia nas Ordens (de Produo ou Compras) costuma ser maior
que as da demanda, conforme ilustra a Figura 4.3. Essa causa do efeito chico-
te salienta bem a importncia de os membros da SC dividirem cada vez mais
informaes sobre a demanda real, bem como salienta a tendncia natural de
induo ao erro devido unicamente ao processamento dos sinais (informa-
es) da demanda.
O uso de sistemas como EDI (convencional ou via Internet) pode facilitar e
agilizar a transmisso de informaes ao longo da se. Entretanto, Lee et aI.
(1997b) lembram que somente o acesso a um banco de dados comum no ga-
rante uma previso da demanda igual em toda a SC; tambm necessrio que
todos os membros da SC adotem o mesmo tipo de metodologia para a realizao

6 Tambm rotulado de backlog.





1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
--- Fornecedor --- Produtor ---Distribuidor -. _. _. Demanda real

Fonte: Adaptada de Lee et aI. (1997a) e Corra (2002).

Figura 4.3 Varinca na demanda e implicaes na emisso de ordens e no
volume de produo.

da previso da demanda. Marien (1999) lembra que prticas como as do VMI

(Vendar Managed Inventary - estoque gerenciado pelo fornecedor) podem con-
tribuir muito para minimizar os efeitos da amplificao da demanda, como faz
a Procter & Gamble, que utiliza o VMI na seM de suas fraldas descartveis,
envolvendo um grande fornecedor (3M) e um grande cliente (Wal-Mart).

2. Jogo do racionamento

Quando a demanda excede sua oferta, os produtores geralmente racionam

a oferta de seus produtos aos clientes, liberando aos clientes apenas uma quan-
tidade proporcional quantidade demandada. Por exemplo, se o total ofertado
for de somente 50% do total demandado, todos os clientes recebem 50% do que
pediram. Sabedores de que os produtores iro racionalizar o atendimento quan-
do o produto estiver em falta, os clientes costumam exagerar na determinao
de suas necessidades na hora de colocar os pedidos ao produtor. Posteriormente,
quando a demanda acalma, esses clientes tendem a reduzir ou cancelar as quan-
tidades antes solicitadas. Essa prtica ocorre freqentemente em diversos seto-
res e cria uma dificuldade grande no momento em que o produtor gerencia sua
demanda e toma as decises iniciais no processo de planejar a produo.


Esse tipo de jogo acontece freqentemente em diversos processos de

decisrios ao longo da cadeia de suprimentos e tende a provocar, entre outros
efeitos indesejados, erros no processo e amplificao da demanda. Nesse caso, a
tendncia quase natural do tomador de deciso procurar "se resguardar" de
eventuais falhas no processo de gesto da demanda e de suprimento. Para mini-
mizar esse problema, a qualidade da informao e a confiana depositada na
sua causa so fundamentais.

3. Processamento de ordens

Refere-se amplificao da demanda causada pelas polticas de dimen-

sionamentos de ordens em cada elo da cadeia, em especial no uso do chamado
lote econmico, conforme destacamos anteriormente a crtica feita por Burbidge
(1961). Essa causa do efeito chicote tende a ser atenuada com o advento lgica
da produo puxada traz ida pelo Just in time, a qual advoga que o lote econmi-
co ideal o unitrio. Por outro lado, essa reduo severamente dependente da
::ficincia e eficcia (efetividade) do sistema logstico utilizado. Nos ltimos anos,
a reduo dos lotes de produo tem sido tambm facilitada pelo uso do EDI e
?elos servios prestados por operadores logsticos que tm proporcionado o trans-
?orte de cargas fracionadas a um preo mais vivel.

4. Variao de preos

As flutuaes de preo de origem macroeconmica e poltica, bem como as

promoes de vendas, acabam causando uma variao de preos ao longo da
se, o que influencia diretamente os processos de tomada de deciso na gesto
da demanda da mesma. relativamente fcil tambm perceber a influncia
dessa variao complementarmente s trs causas do efeito chicote j descritas,
principalmente se lembrarmos o perodo de alta inflao vivido pelo Brasil at a
metade dos anos 90. Ainda hoje muitas empresas sofrem com a "cultura" herda-
da do perodo em que as emisses de pedidos e compras eram exageradamente
concentradas no final dos meses. Novamente nesse caso, o conhecimento da
real demanda no ponto-de-venda e os sistemas de reabastecimento contnuo
tem-se mostrado um bom caminho a ser seguido. Muitas vezes, fatores impor-
tantes para a reduo das flutuaes de preos tendem a fugir do controle da
empresa (como inflao, flutuaes cambiais etc.), bem como a necessidade de
se efetuarem promoes, como ocorre nos setores industriais fortemente influen-
ciados pela moda, sazonalidade ou rpida obsolescncia.
Domier et aI. (2000) tambm discutem essas quatro causas do efeito chico-
te e salientam que no fundo elas tm razes de ordem comportamental por
parte dos tomadores de deciso envolvidos no processo e destacam duas causas
importantes. A primeira diz respeito tomada de decises individuais (ou fun-

cionais), isto , a decises que no levam em conta seus impactos ao longo de

toda a se. A segunda refere-se ao uso de incentivos funcionas inadequados (de-
rivados de sistemas de medio de desempenho tipicamente funcionais), os quais
estimulam tomadas de decises equivocadas quando analisadas sob a perspecti-
va de toda a se.
Outras consideraes interessantes a respeito do efeito chicote tambm so
providenciadas por Metters (1997), para quem a falta ou falha na comunicao
entre as empresas da SC e as defasagens de tempo entre o recebimento e a
tramitao de informaes so as principais causas razes desse efeito indesej-
vel. Esse autor procura identificar a magnitude do efeito e conclui que isso pode
ser medido pelo acrscimo em parmetros como a varincia e a sazonalidade da
demanda ou pelas conseqncias na lucratividade geral dos negcios. Isso faz
com que em setores industriais onde existe uma varincia na produo maior
que nas vendas, a varincia na produo costuma ser, na mdia, duas vezes
maior. Estudos do incio da dcada de 1990 na Inglaterra mostravam que o setor
alimentcio e de roupas apresentavam desperdcios, respectivamente, de US$ 25
e US$ 30 bilhes em suas cadeias de suprimentos, porm fica muito difcil iden-
tificar o quanto dessa parcela pode ser atribuda ao efeito chicote.
Com referncia questo da mensurao do efeito, Fransoo e Wouters
(2000) lembram que nos ltimos anos o fenmeno do efeito chicote tem sido
bastante discutido na literatura, mas que questes importantes como a determi-
nao de formas prticas de medi-Io tm recebido muito pouca ateno. Com
base nos dados de um projeto de pesquisa,7 cujo objetivo principal do projeto era
reduzir o efeito chicote atravs da divulgao eletrnica (no sentido montante)
da informao da demanda no ponto-de-venda, esses autores concluem que
mensurar o efeito chicote em uma SC utilizando dados do ponto-de-venda
problemtico. Muitas questes prticas so causadas pelas limitaes dos siste-
mas de informaes, mas existem tambm trs questes conceituais a serem
mais bem resolvidas:

1. a pesquisa mostrou que os mesmos dados podem levar a diferentes me-

didas do efeito chicote, dependendo da seqncia de agregao desses
dados na anlise. A questo bsica : qual forma mais apropriada de
se agregar as informaes de demanda? Para os autores da pesquisa,
isso depende principalmente de como a informao ser utilizada;
2. com o intuito de se verificarem os possveis impactos de transferir os
dados do ponto-de-venda, precisamos separar a parte do efeito chicote

7 Conduzido em duas SCs europias do setor de alimentos (saladas e comidas prontas pasteu-


que causada realmente por uma falta de informaes no distorcidas

nas vrias camadas8 da SC. Isso significa que, para se medirem os poss-
veis benefcios de conhecer e de intercambiar as informaes sobre a
demanda, importante que sejamos capazes de medir qual parte do efei-
to chicote devida a uma informao incompleta da demanda em uma
particular se. Atravs da medida do efeito chicote nas vrias camadas da
SC, podemos ser capazes de identificar onde o compartilhamento da in-
formao sobre o ponto de venda realmente til e em que nvel neces-
sria a agregao das informaes;
3. toda SC parte de uma grande rede e no pode ser completamente
isolada do restante da rede. A dificuldade ento qual subconjunto da
rede deve ser considerado para se medir o efeito chicote na se.

Dessa maneira, diferentes escolhas podem ser feitas com relao desagre-
gao dos dados, porque praticamente cada empresa de uma SC pode ser anali-
sada como sendo parte de outras SCs. Por exemplo, imaginemos uma empresa X
que seja fornecedora de determinada cadeia A onde um projeto para reduo do
efeito chicote est sendo implementado. Ao mesmo tempo essa empresa X
tambm fornecedora de outra cadeia B, a qual tem uma influncia muito gran-
de em sua (empresa X) variao da demanda. A questo ento se resume em
como o hipottico projeto deve desagregar as informaes na empresa X refe-
rentes cadeia A.
No geral Fransoo e Wouters (2000) reforam a complexidade da mensurao
do efeito chicote e sugerem que:

em cada camada de uma SC (eehelon) a base de desagregao das in-

formaes deve ser a mesma, tanto a demanda do inbound como do
outbound, e a seqncia de agregao dos dados precisa basear-se no
problema especfico sob investigao;
as medidas devem ser feitas em cada camada (eehelon) separadamente,
tal que os eventuais benefcios de solues parciais possam ser compa-
rados com os benefcios das solues mais amplas;
as medidas precisam ser filtradas, tal que possam ser separadas as diver-
sas causas do efeito todo. Mas essa no uma tarefa simples. Por outro
lado, o compartilhamento, ao longo da SC, das informaes da demanda
no ponto-de-venda muito recomendada, mas ela pode no ser relevan-
te para todas as causas do efeito chicote, conforme j se relatou.

8 Os autores utilizam o termo echelon.


Metters (1997) tambm identifica que o efeito chicote depende muito do

ambiente do negcio (business environment), alm de ser bem mais acentuado
nos produtores que nos varejistas, devido ao sentido montante da propagao
da demanda. Outra constatao interessante da anlise feita pelo citado autor
que um efeito chicote que ocorre com uma freqncia mensal tende a ter um
custo maior para a SC do que o que ocorre semanalmente, isto , quanto menor
for a freqncia de ocorrncia do evento, maior pode ser o custo indesejado do
mesmo. Conseqentemente, as alternativas para resolver ou minimizar o pro-
blema geralmente envolvem o aumento das trocas de informaes e a habilida-
de das empresas da SC em reduzir lead-times e coordenar atividades. No geral,
as alternativas envolvem mudanas significativas na forma de se gerenciarem
os negcios ao longo da se.
Entretanto, ainda perdura uma questo bsica: se o efeito chicote j est
bem identificado e at modelado, por que ele ainda est muito presente nas
cadeias de suprimentos? Seria ele um efeito incontrolvel, no gerencivel, ou
apenas tem sido ignorado pelos gestores produtivos?
Taylor (2000) apresenta os dados de um projeto de pesquisa elaborado com
o intuito de desenvolver e testar uma abordagem prtica para eliminar a ampli-
ficao da demanda que envolve trs empresas (entre trs elos) de uma cadeia
automotiva no Reino Unido. A abordagem relativamente simples e pode ser
aplicada pelos profissionais que tm a responsabilidade de gerenciar a demanda
ao longo da se. Suas principais etapas so:

1. identificar e quantificar a amplificao da demanda: um primeiro pas-

so desenvolver um detalhado mapeamento (chart) do fluxo de mate-
riais e informaes ao longo da SC, utilizando ferramentas como a An-
lise do Fluxo de Valor (Value Stream Map)9 proposto por Shook e Roth
(1999). Em um segundo momento necessrio identificar e quantificar
de fato a amplificao da demanda nos pontos chaves identificados no
mapeamento executado. Duas categorias de dados so necessrias: os
dados da demanda e os dados das atividades. Os dados da demanda
incluem a demanda real e a demanda prevista, enquanto os dados das
atividades incluem as informaes sobre a produo e os despachos em
todos os pontos ao longo da SC;
2. analisar as causas especficas do efeito chicote na SC sendo estudada: o
trabalho original de Forrester (1958) j argumentava que a amplifica-
o da demanda funo do processo decisrio em resposta variao

9 O Value Stream Map uma ferramenta para mapeamento do fluxo de valor ao longo da se
desenvolvida dentro do escopo da chamada produo enxuta (lean production).


da demanda que chega ao tomador da deciso. Entretanto, os

disparadores (triggers) da variao da demanda geralmente incluem
fatores como:
o histrico da variao apresentada pelos fornecedores (internos e/
ou externos);
a existnCa de uma cultura funConal (silos) que prioriza os resul-
tados locais em detrimento a seus reflexos ao longo da SC;
a existncia de polticas de minimizao de estoques com base no
Just in time tem forado muitos gerentes a reduzir estoques para cum-
prir metas financeiras estipuladas geralmente via top-down pelas em-
presas. Como sabemos que pra funcionar realmente a contento um
sistema Just in time necessita de uma demanda relativamente estvel
e previsvel, a ausncia dessas condies bsicas gera uma variao
na demanda que tende a ser amplificada pelo efeito chicote;
a existncia de polticas de preos distintas (como descontos, por
exemplo) ao longo da SC tambm outro fator disparador (trigger)
na amplificao da demanda, alm das questes de variao de pre-
os j discutidas neste texto.
3. educao e conscientizao dos indivduos chaves envolvidos na gesto
da demanda ao longo da SC;
4. criao de uma equipe de gesto de demanda para atuar ao longo da
SC, ou seja, uma equipe envolvendo representantes das empresas da
5. desenvolvimento e aplicao de polticas detalhadas para tratar do efei-
to chicote em fluxos de valor selecionados dentro da SC, ou seja, reali-
zar estudos pilotos que contemplem subprocessos relevantes da gesto
da demanda na SC;
6. monitoramento e avaliao do desempenho da SC durante a realizao
da etapa 5;
7. expanso da poltica desenvolvida e ajustada nas etapas 5 e 6 para to-
dos os fluxos de valor da SC, ou seja, para toda sua gesto da demanda.

Em atendimento s etapas 3 a 7, o trabalho conduzido por Taylor (2000)

no setor automotivo no Reino Unido identificou 18 pessoas chaves para o pro-
cesso de gesto da demanda trabalhando nas trs empresas da SC estudada e
que foram chamadas para participar de um seminrio de um dia, onde:

foram explicados e vivenciados (via Beer Game) os conceitos de ampli-

ficao da demanda e seus efeitos negativos;

foi demonstrada a existncia do efeito dentro da SC da indstria auto-

foram firmados os compromissos por parte dos participantes de resol-
verem a questo em conjunto e erradicarem o efeito chicote. Nesse ponto,
cabe lembrar, todos sero beneficiados se tal objetivo for atingido, po-
rm os fornecedores que atuam mais a montante da SC sentiro isso
mais intensamente;
foi formada uma pequena equipe de trabalho com um representante de
cada uma das trs empresas da SC, a qual decidiu sobre as polticas
necessrias na SC e tambm no mbito interno de cada uma das trs

Concluindo sua pesquisa, Taylor (2000) sugere que quando estudamos a

amplificao da demanda em uma SC devemos separar os fatores que disparam
(causas razes) e os fatores que simplesmente amplificam a variao e amplitu-
de na demanda. Sugere tambm quatro objetivos bsicos na DCM:

1. Suavizar a demanda

Dado que a maior parte da amplificao e variao da demanda so gera-

das ao longo da cadeia e no em funo de uma variao real na demanda do
consumidor final, ento deveria ser possvel minimizar esse problema gerado
na se.

2. Desenvolver sistemas com flexibilidade de resposta

Como em muitas situaes a demanda do consumidor final no ser est-

vel, torna-se necessrio desenvolver processos que possam responder de forma
rpida e flexvel a essas variaes.

3. Definir claramente o papel dos estoques

necessrio diferenciar claramente os estoques dedicados ao atendi-

mento dos pedidos e dos canais de distribuio (pipeline stock) dos estoques
de segurana, determinando nveis apropriados para cada um deles. Taylor
(2000) advoga que mesmo quando a variao da demanda reduzida pelas
polticas de gesto de demanda, os gerentes precisam considerar a necessi-
dade de manter estoques de segurana em pontos chaves da SC para atenuar
os efeitos das eventuais variaes. Existe nesse caso um trade-off clssico
entre o custo de manter os estoques e o custo da interrupo provocada pela
falta de material.

4. Reduzir o nmero de pessoas que influenciam a demanda

Aps essa reduo importante educ-Ios para a aplicao de polticas que

suavizem e no amplifiquem as oscilaes na demanda quando elas ocorrerem.
Finalmente, considerando a realidade atual, podemos constatar que exis-
tem pelo menos dois fatores positivos para a eliminao, ou minimizao, do
efeito chicote ao longo da se. O primeiro diz respeito ao estgio atual da Tecno-
logia da Informao, que permite um compartilhamento muito maior, em tem-
po real e a um custo muito menor dos dados da demanda ao longo da se. O
segundo diz respeito ao desejo claro de muitas empresas em enfrentar para va-
ler o problema do efeito chicote, especialmente no Brasil neste perodo ps-infla-
cionrio (ou ps-inflao exageradamente alta). Essas condies hoje so bem
diferentes de quando Forrester (1958) identificou e formalizou tal fenmeno.
A seguir trataremos de uma questo emergente no contexto da SCM, que
a referente aos mtodos analticos e sistemas comerciais disponveis para apli-
cao na SCM.


Mtodos de otimizao aplicados gesto da produo existem desde a Se-

gunda Guerra Mundial. Muito do conhecimento bsico na rea foi construdo h
muito tempo, como o caso da rea de scheduling (programao de operaes),
em que algumas publicaes clssicas foram feitas nas dcadas de 1960 e 1970.
Outro exemplo pode ser a rea de inteligncia artificial (onde se busca replicar
um pouco da lgica de raciocnio do ser humano para auxiliar processos de toma-
da de decises empresariais), cujos alicerces principais foram construdos ainda
na dcada de 1960.
No entanto, embora dcadas atrs j se tivesse um considervel volume de
conhecimento na rea de otimizao aplicada gesto empresarial, alguns fa-
tores ainda dificultavam uma maior expanso e utilizao desse conhecimento.
Entre eles podemos citar:
o limitado acesso aos computadores (mainframes) na poca;
o incipiente desenvolvimento da tecnologia (em termos de hardware e
software), que criava uma barreira natural para a utilizao de
algoritmos em situaes relativamente mais realsticas e contando com
maior nmero de variveis;
pouco conhecimento e interesse do setor empresarial sobre a rea de

a menor intensidade da competio empresarial na poca e a existn-

cia de questes muito mais bsicas a serem priorizadas e tratadas na
gesto empresarial.

Nos ltimos anos, porm, a maioria desses fatores tem sido superada e a
rea de otimizao passou a ser vista como uma nova e promissora fronteira a
ser explorada, em especial pelas empresas fornecedoras de sistemas (softwares)
empresariais. O estgio tecnolgico atual, alm de permitir o processamento de
algoritmos de forma muito mais rpida, permite tambm que os sistemas sejam
operados de forma muito mais amigvel, ou seja, no mais necessrio ser um
especialista com grande conhecimento em otimizao para poder trabalhar e/
ou operar um sistema na rea.
Sob uma perspectiva histrica, temos ento que a utilizao dos sistemas
computacionais aplicados gesto da produo comeou no final da dcada de
1960 com o MRP (Material Requirement Planning), passou na dcada de 1980
pelo MRP II (Manufacturing Resource Planning) e pelo DRP (Distribution
Requirements Planning), na segunda metade da dcada de 1990 atingiu o ERP
(Enterprise Resource Planning) e chega agora fase dos sistemas com capacidade
de otimizao. Na realidade, essa nova fase marca uma passagem de sistemas
eminentemente transacionais para sistemas de carter analtico, ou seja, com
capacidade de analisar dados e sugerir alternativas para a tomada de deciso.
Em outras palavras, podemos dizer que, superada a fase de controle, o desafio
agora reside na otimizao das operaes que se tornam cada vez mais comple-
xas e amplas. Por outro lado, pode-se argumentar que sistemas de apoio deci-
so gerencial (Decision Support Systems) no so novidades e que eles tm sido
desenvolvidos e utilizados desde o surgimento do computador pessoal (PC) no
inicio da dcada de 1980. O detalhe que nessa trajetria eles sempre foram
desenvolvidos e aplicados em baixssima escala e sempre voltados para situa-
es bem especficas e limitadas em termos de escopo. Por exemplo, o uso de
algumas ferramentas de otimizao em setores, como o de papel, qumico e
siderrgico no representa nenhuma grande novidade. H muito tempo eles
ajudam em questes especficas, como a definio do melhor mix de matria-
prima (blending), necessria para se conseguirem determinadas caractersticas
dos produtos finais e para a minimizao das perdas nos processos de corte de
materiais. Em muitos setores tambm eles auxiliam h anos a definio de ro-
teiros que buscam minimizar distncias a serem percorridas em processos de
distribuio (outbond), entre outros exemplos.
Na atualidade, o que se delineia uma maior expanso das prticas de
otimizao, principalmente atravs da entrada de grandes empresas fornecedo-
ras de softwares empresariais na rea de otimizao. Especificamente na rea
de SCM, essa nova fronteira tem sido desenvolvida nos ltimos anos sob o "guar-

da-chuva" dos chamados Sistemas Avanados de Planejamento e Programao

(APS - Advanced Planning and Scheduling).
Pode-se considerar que os APS representam uma nova gerao de sistemas
de apoio a deciso (Decision Support Systems) surgida no incio da dcada de
1990 e com um novo conjunto de funcionalidades, quando comparados com a
lgica tradicional dos MRP e mesmo dos DRP. Um objetivo bsico perseguido
pelos APS proporcionar aos usurios uma visibilidade em tempo real e o mais
ampla possvel da SC, bem como ter a habilidade para replanejar em tempo real
levando-se em conta todas as restries simultaneamente.
Sabemos que a grande maioria dos sistemas ERP teve sua origem nos siste-
mas MRP/MRP II e tem como principal propsito suportar a gesto dos princi-
pais processos de negcios nas empresas e gerar informaes para a tomada de
deciso. J os sistemas APS podem ser vistos como uma camada que trabalha
acima dos sistemas transacionais como os ERp' suportando principalmente os
processos de tomada de deciso por meio do uso de algoritmos relativamente
complexos. Assim, em termos prticos, todo sistema APS precisa trabalhar inte-
grado com um ERp, ou seja, ele precisa receber os dados de um sistema
transacional para poder trabalhar de forma analtica. Posteriormente, o APS ir
alimentar os sistemas transacionais em seus processos de execuo, comumente
via ordens (planejadas) de compras, produo e distribuio. Cabe lembrar que
muitos ERP tambm oferecem algumas funcionalidades bsicas de planejamento,
mas os APS avanam consideravelmente nessa direo, englobando na anlise
fatores como a capacidade real, custos, nvel de servio ao cliente, lucratividades
etc. A relao de um APS com um ERP , de certa forma, similar relao
existente, por exemplo, entre um ERP e um WMS (Warehouse Management Systems
- Sistemas Gerenciadores de Armazns). Ambos, APS e WMS, possuem algumas
funcionalidades sobrepostas ao ERP, mas para funcionar plenamente precisam
estar integrados a ele. por isso que os ERP so constantemente associados a
uma backbone, ou seja, uma coluna dorsal em torno da qual se aglutinam e so
gerenciados diversos processos de negcios chaves da empresa.
Embora hoje j bastante veiculado no ambiente empresarial, especialmen-
te nas empresas de consultorias, existe muito pouco material publicado a res-
peito de APS e disponvel na literatura acadmica. Isso dificulta sua divulgao
e restringe a pesquisa ao contedo de alguns poucos produtos eventualmente
acessveis. Evidentemente que a generalizao e considerao para um escopo
maior desse conhecimento fica comprometida. Mesmo assim buscaram algu-
mas informaes que atendem aos propsitos bsicos deste texto.
Em temos operacionais, um APS procura levantar alternativas, analisar
dados, simular resultados (fazendo anlises do tipo what-if) providenciando so-
lues que visam ajudar os planejadores (gestores) a tomar melhores decises.

Em um dos raros trabalhos publicados sobre o tema, Lapide (1998) ressalta que
as tcnicas de otimizao quando aplicadas no planejamento de uma SC visam

definio de um plano que atenda s necessidades da demanda e que

seja exeqvel em termos de diversas limitaes (restries) que lhe so
otimizao do plano com relao aos objetivos de toda a corporao,
especialmente em termos de reduo de custos e aumento da lucrativi-

No geral, os produtos existentes hoje no mercado buscam oferecer um con-

junto de funcionalidades que abrangem desde o nvel estratgico at o
operacional. Com base no contedo de alguns produtos relevantes, pode-se afir-
mar que as principais tendem a ser:

o planejamento da SC: suporta o processo de planejamento estratgi-

co da SC, em especial com relao a gesto da demanda, abastecimen-
to, recursos, estocagem e transporte, anlises de outsourcing, de inves-
timentos e de reduo dos negcios. Aqui tambm geralmente
considerado que tipo de entidades (recursos produtivos, centros de dis-
tribuio, equipamentos, pessoas, veculos, armazns etc.) so contem-
plados pelo sistema e como as restries podem ser modeladas em cada
a gesto de eventos na SC: suporta a gesto dos principais eventos a
serem gerenciados na SC;
a previso, o planejamento e a gesto da demanda: suporta os pro-
cessos de previso, de planejamento e de gesto da demanda. No caso
especfico da previso, podem tambm ser considerados o suporte a
previses financeiras, as previses multinveis, agregaes, desagrega-
es e diferentes vises da previso;
o planejamento e a gesto de fornecedores: suporta todos os proces-
sos de planejamento e de gesto de suprimentos, atendimento das de-
mandas, consideraes de restries, suporte ao planejamento
colaborativo, e-procurement e recursos de workflows (controle de fluxos
de trabalho), entre outros;
o planejamento e a programao da produo: suporta o processo
de planejamento e programao da produo, abrangendo questes
como que tipos de recursos e de restries devem ser considerados, que
tipos de dimensionamentos de lotes produtivos podem ser utilizados,

definio de programaes que minimizem custos, materiais em pro-

cesso, atrasos etc.;
a gesto dos estoques: suporta a gesto dos estoques e seus desdobra-
mentos na SC, envolvendo questes como definio dos nveis de servi-
o, prioridades no atendimento das demandas, clculos de estoques de
segurana, gerao automtica de ordens etc.;
o planejamento dos transportes: suporta o planejamento de trans-
porte, abrangendo questes como consolidao e fracionamento de car-
gas, o tipo de transporte a ser utilizado, a escolha da rota ideal em
termos de custo, distncia, tempo etc.;
as avaliaes de pedidos: suporta sistemticas como as do Disponvel
para Promessa (Available to Promise) e do Capaz de Prometer (Capable
to Promise), 10 ou seja, suporta estudos de viabilidade das potenciais ven-
das, abrangendo questes como a viabilidade ou no de se assumir um
novo pedido, que impacto um pedido pode causar em outros j coloca-
dos em carteira e qual o custo desse novo pedido;
as anlises do tipo "e se" (what-if): suporta simulaes e anlises de
cenrios antes de implement-los, o que facilita muito o processo de
tomada de deciso.

Em termos de base conceitual, lembramos que todo problema de otimizao

tem pelo menos quatro componentes importantes a serem tratados que so:

1. variveis de deciso: representam as decises a serem tomadas, como,

por exemplo, quando e quanta matria-prima devemos comprar de de-
terminado fornecedor? Quando devemos produzir um determinado
pedido? etc.;
2. restries: representam as limitaes ao processo de tomada de deci-
so, como, por exemplo, a capacidade produtiva de uma mquina, a
capacidade de armazenagem de um centro de distribuio etc.;
3. objetivos: representam o que queremos como resultado da tomada de
deciso tal como maximizar (ou minimizar) um resultado ou atender
algo como a satisfao dos clientes;
4. modelos: descrevem os relacionamentos entre as variveis de deciso,
restries e objetivos. Geralmente so expressos na forma de equaes

10 Processos geralmente encontrados, respectivamente, nos processos de vendas das empresas

:jue interagem com os clientes na forma MTS e na forma MTO/ETO. J as empresas que trabalham na
forma ATO costumam utilizar os dois processos.

matemticas e visam representar o que acontece no "mundo real". Fica

claro que a definio do modelo um passo fundamental para se che-
gar a um resultado de qualidade.

Uma vez formulado o problema, o prximo passo buscar um mecanismo

de soluo (solver) que geralmente representado por um algoritmo, ou seja,
por um conjunto lgico de etapas a serem realizadas. Todo algoritmo pode pro-
porcionar trs tipos distintos de solues:

solues possveis: satisfazem s restries impostas ao problema;

solues "otimizadas" ou heursticas: que atingem parcialmente os
objetivos do problema de otimizao. Geralmente escolhe-se uma entre
as melhores solues possveis;
soluo tima: a melhor soluo possvel para se atingir o objetivo
do problema de otimizao.

Os problemas de otimizao na SCM tambm costumam ser classificados

por trs tradicionais nveis de planejamento, que so o estratgico, o ttico e o
operacional. Vamos explorar um pouco cada um desses nveis.

1. Nvel Estratgico
Nesse nvel geralmente trabalha-se com as questes referentes ao longo
prazo, em especial com o projeto (concepo) de toda a cadeia de suprimento.
Isso significa um trabalho que no ocorre com uma periodicidade predetermi-
nada. Para suportar esse projeto de toda a SC, os mtodos de otimizao buscam
principalmente a determinao da melhor alocao dos recursos, do tamanho e
nmero de plantas, centros de distribuio e fornecedores. Isso tambm inclui a
definio das fontes de abastecimento (sourcing) e do desdobramento de planos
para cada planta, cada centro de distribuio e cada cliente (Lapide, 1998).

2. Nvel Ttico

Nesse nvel e no contexto da SCM, o planejamento geralmente rotulado

de planejamento de suprimento (Supply Planning) e envolve a otimizao do
fluxo de materiais atravs de uma determinada SC dentro de certo horizonte de
tempo. Similarmente ao caso anterior, aqui tambm se desenvolve o projeto da
SC e seus planos de abastecimento, produo e distribuio, porm em um nvel
mais detalhado e j especificando (nomeando) todos os elementos da cadeia,
bem como alocando quando o planejado ser executado. Em outras palavras,
esta uma fase j dependente do tempo (time-dependent) usando a lgica dos
time buckets, ou seja, alocando atividades em uma base de tempo (Lapide, 1998).

3. Nvel Operacional

No nvel operacional, o planejamento na SCM praticamente se resume a

programao da produo (scheduling). Isso geralmente se resume na determi-
nao da programao da produo em uma planta (geralmente numa base
diria), o que significa especificar os recursos produtivos, a mo-de-obra, os
equipamentos e materiais a serem utilizados. Em algumas situaes extremas,
essa programao da produo pode ser reprogramada vrias vezes no dia, de-
vido a problemas com mudanas nas ordens, quebras de mquinas, falta de
material etc. Nesse nvel vrias software houses oferecem seus produtos ao mer-
Cabe lembrar tambm que os APS mais atuais (como o APO da SAp' por
exemplo) tendem a contemplar as principais necessidades de planejamento e de
otimizao de uma SC nos trs nveis descritos. Outro ponto importante tam-
bm para com o desempenho do sistema reside na correta definio do modelo
de otimizao a ser utilizado, na qualidade dos dados utilizados e na utilizao
de um adequado mecanismo de soluo (solver), o qual depende fundamental-
mente do modelo utilizado. Alguns dos mtodos mais utilizados pelos solvers
so: a programao matemtica (programao linear e a programao inteira
mista), os algoritmos genticos (que partem da lgica biolgica de sobrevivn-
cia, procurando achar uma soluo tima em um conjunto de solues poss-
veis e, pela comparao entre elas, selecionando a melhor do grupo) e os mto-
dos heursticos (que no garantem que um resultado obtido uma soluo
timall sob o aspecto da comprovao matemtica). No contexto da SCM, nos
ltimos anos os mtodo heursticos tm sido fortemente influenciados pela Teo-
ria da Restries (Theory of Constraints), o que pode ser constatado, por exem-
plo, nos softwares da i2 Technologies (Lapide, 1998). Alguns solvers tambm
usam a tcnica da Enumerao Exaustiva, onde so enumeradas todas as pos-
sveis combinaes de decises para se achar a melhor. Essa tcnica sempre
considerada uma tcnica formal de otimizao, mas pode ser til quando temos
relativamente poucas variveis de deciso a considerar.
Quando falamos de otimizao importante lembrarmos o princpio bsi-
co da chamada Teoria dos Sistemas, que diz que a otimizao das partes no
garante a otimizao de todo o sistema. Por isso, os sistemas APS atuais buscam
atuar cada vez mais de forma ampla. Nesse sentido, eles buscam trabalhar:

11 No caso de uma soluo tima, matematicamente prova-se que no existe um resultado com
desempenho melhor do que ele, embora possam existir outros resultados que proporcionem o mesmo

de forma sincronizada (com atualizaes automticas em todos os n-

veis) e concorrente, ou seja, diferentemente da tradicional abordagem
providenciando funcionalidades que ajudam a sincronizar os nveis de
com planejamentos com base em dados de tempo real (on line), o que
permite reduzir os ciclos de planejamento.

Tambm, assim como o caso dos ERP,a maioria dos fornecedores de APS
tambm oferece templates para que se possa facilitar e acelerar o processo de
implementao dos sistemas. Esses templates geralmente tm suas funcionali-
dades j pr-configuradas com base nas necessidades de setores industriais es-
pecficos (como automobilstico, high tech, qumico, facilities etc.).
Em seu relato sobre o tema, Lapide (1998) lembra tambm que:

geralmente os sistemas de otimizao so mais benficos em ambientes

produtivos complexos, onde muitas decises interconectadas precisam
ser tomadas. Tambm, quanto mais maduro for esse ambiente e previs-
vel for sua demanda, maior ser a utilidade do sistema de otimizao;
nos nveis de planejamento mais altos (estratgicos) os potenciais de
ganhos com os sistemas de otimizao so maiores;
os elos gargalos de uma SC sero sempre grandes candidatos para a
aplicao de um sistema de otimizao.

Finalmente, cabe lembrar que o sucesso de um sistema de otimizao de-

pende pesadamente do modelo utilizado e da correta configurao de suas fun-
cionalidades. Seus resultados nem sempre se mostram exeqveis e muitas vezes
devem ser reajustados pelos planejadores. Isso refora a tese de que sistemas
como os APS devem ser vistos sempre como sistemas de suporte a tomada de
deciso e no sistemas que tomam deciso.
A seguir abordaremos a questo das iniciativas e prticas em implementao
na SCM.

Iniciativas e seM

Em sua rpida ascenso no mundo empresarial, a SCM tem-se caracteriza-

do pela introduo de vrias iniciativas e prticas que tm mudado a forma de
!i se fazer e de se gerenciar os processos de negcio ao longo das SCs. Este captulo
tem como objetivo abordar algumas dessas principais iniciativas e prticas.



Nos ltimos anos uma das tendncias mais notveis na SCM o processo
de reestruturao e de consolidao da base de fornecedores e de clientes, pro-
movido por diversas empresas que, geralmente, so lderes em suas cadeias de
suprimentos. O objetivo principal desse movimento definir um conjunto de
empresas (tanto fornecedoras como clientes) com as quais se deseja realmente
construir uma verdadeira parceria. Nessa reestruturao, um ponto fundamen-
tal a identificao e o alinhamento de competncias tal que o resultado possa
proporcionar uma distino positiva perante a concorrncia e consumidores
Com relao base de fornecedores, o processo de reestruturao pratica-
mente se resume reduo do nmero de fornecedores com os quais a empresa
pretende continuar trabalhando e mantendo um canal direto e gil de comuni-
cao. J a etapa de consolidao sucede a reestruturao e o estgio quando
a parceria realmente posta para funcionar. Podemos associar a reestruturao
e a consolidao em dois movimentos sucessivos levados a efeito no espao. Em
um primeiro movimento ela trabalha no plano horizontal e escolhe com quem
pretende de fato trabalhar, ou seja, quem faz parte e quem no faz parte da base

de fornecedores. Em um segundo movimento ela trabalha no plano vertical,

aprofundando e consolidando as relaes com as empresas previamente
selecionadas. nessa etapa que ela ir investir em TIC e implementar vrias das
iniciativas e prticas de SCM que visam a reduo de custos e maior agregao
de valor ao produto.
J com relao base de clientes, a idia da reestruturao tende a ser
mais complicada na maioria das empresas, porque ela traz consigo a sensao
de estar perdendo algo, a qual sempre mal recebida pelo ser humano no geral.
Mas importante a empresa ter clareza do retorno proporcionado por cada um
de seus clientes, ter conscincia das limitaes de recursos para poder atend-
los a contento e ter a percepo de que, muitas vezes, necessrio definir prio-
ridades no atendimento. No to incomum assim a histria da empresa que
deixou escapar para a concorrncia um grande cliente, em funo de estar tem-
porariamente ocupada com o atendimento de um cliente menor e com deman-
da espordica. Muitas empresas lderes em suas cadeias produtivas j percebe-
ram isso h tempo e redefiniram sua base de clientes em funo do foco,
rentabilidade e retorno do negcio. Com esse conjunto seleto de clientes elas
tm consolidado as relaes de parceria e avanado na agregao de valor do
produto, sem que isso represente aumento significativo nos custos de produo.
Voltando o foco aos fornecedores, sabemos que nos ltimos anos o proces-
so de reestruturao e de consolidao da sua base tem sido impulsionado por
vrios fatores. Dentre eles podemos destacar que:

no geral, as relaes de parcerias e implementao da grande maioria

das prticas de SCM s fazem sentido se forem precedidas de um cuida-
doso trabalho de seleo da base de fornecedores e de clientes. Somente
aps essa etapa que devemos nos ate r ao processo de consolidao
das relaes e de conseqente implementao de prticas de SCM e
investimentos em TIC ao longo da SC;
em termos estratgicos e operacionais, no vivel, necessrio ou reco-
mendvel ter-se um nmero relativamente grande de fornecedores para
todos os itens administrados pela empresa, nem h motivo para se manter
um relacionamento prximo e de parceria com todos os fornecedores
da mesma;
no ambiente empresarial, o processo de globalizao da economia
tem-se refletido na expanso de prticas como as de globalsourcing e
jollowsourcing, que contribuem significativamente para a reduo e
reproduo da base de fornecedores ao redor do mundo industriali-

A tendncia de reduo da base de fornecedores, aliada tendncia de

globalsourcing e jollowsourcing, faz com que as relaes com a base de fornece-
dores chaves caminhem no sentido de um relacionamento do tipo exclusivo-
global na matriz de opes de relacionamento proposta por Collins et aI. (1997)
e ilustrada na Figura 5.1. Essa tendncia de relacionamento exclusivo-global
pode ser facilmente percebida em setores industriais posicionados na vanguar-
da da SCM, como o automotivo e o eletrnico e de computadores. Entretanto,
tal tendncia no significa que seja essa a melhor opo de relacionamento com
a base de fornecedores. Cada processo de deciso precisa ser analisado cuidado-
samente. Tambm cabe lembrar que essa tendncia contrria lgica que
imperou durante muito tempo na rea de compras da maioria das empresas
industriais, a qual pregava que a empresa no deveria comprar mais de 25 a
30% dos seus insumos de um nico fornecedor para no caracterizar uma si-
tuao potencialmente perigosa de "dependncia".

Nmero de fornecedores

Mltiplos nico Exclusivo


Amplitude de
atuao dos Regional

Fonte: Adaptada de Collins et aI. (1997).
, I

Figura 5.1 Matriz de opes de relacionamento com a base de fornecedores.

Na matriz ilustrada na Figura 5.1, as linhas representam a atuao geo-

grfica dos fornecedores e as colunas, o nmero de fornecedores envolvidos no
:'1' relacionamento. tambm importante diferenciar o fornecedor nico (single)
do fornecedor exclusivo (sole), visto que, no primeiro caso, o cliente tem mais
que um fornecedor qualificado mas se abastece de apenas um, enquanto no
segundo caso tem apenas um fornecedor qualificado e exclusivo.

J Slack et aI. (2002) estipulam duas opes bsicas em termos de nme-
ros de fornecedores, que so ter fontes nicas (single-sourcing) e fontes mlti-
plas (multi-sourcing). Sob a perspectiva da empresa cliente, ambas opes apre-

1 sentam uma srie de vantagens e desvantagens, conforme ilustra a Tabela 5.1.

:Iill; Cabe ressaltar que, no caso da opo por uma fonte nica (single) de forneci-
mento, Slack et aI. (2002) no fazem meno ao fato da empresa poder ou no

'.'i i': '! !~

ter eventuais fornecedores de reserva, como fazem Collins et aI. (1997).


...Jz _

Tabela 5.1 Algumas vantagens e desvantagens de fornecedores nico e mltiplo.

Fornecedor nico Fornecedores mltiplos

maior potencial de desenvolver comprador pode forar o preo

uma verdadeira relao ganha- para baixo atravs da competio
ganha; entre fornecedores;
maior dependncia favorece maior maior flexibilidade no momento
Q comprometimento e foco dos es- de mudar de fornecedor caso ocor-
~ foros; ram falhas no fornecimento;

Q melhor comunicao, mais gil, possuir vrias fontes de conheci-

~ barata e confivel; mento e de especializao pode ser
cooperao mais fcil no desenvol- importante em determinados ca-
vimento de novos produtos; sos.
maior economia de escala.

perda de flexibilidade e maior vul- dificuldade de se criar maior com-

rIl nerabilidade no caso de ocorrer fa- prometimento do fornecedor;
lha no fornecimento do fornece- maior esforo requerido para a
.. dor; comunicao no geral;
fornecedor pode forar aumento fornecedores tendem a investir
dos preos caso no haja outra al- menos em novos processos e pro-
Q ternativa de fornecimento para o dutos;
cliente. maior dificuldade de se obterem
economias de escala.

Fonte: Adaptada de Slack et a!. (2002).

Durante os ltimos anos diversos relatos demonstram os benefcios da

reestruturao e consolidao da base de fornecedores. Dyer (1996), quando
relata o programa SCORE (Supplier Cost Reduction Effort),l lembra que entre
1988 e 1994 a empresa reduziu a sua base de 2.500 para 1.140 fornecedores e
mudou significativamente a forma de trabalhar com os mesmos. A mudana
proporcionou a reduo do tempo de desenvolvimento de um automvel (time
to market) de 234 para 160 semanas e o lucro mdio por veculo cresceu de US$
250 no final dos anos 1980 para US$ 2.110 em 1994.
Outra empresa que cresceu muito durante a ltima dcada e atribui muito
desse crescimento a um cuidadoso processo de reestruturao e consolidao
da base de fornecedores a DeU Computers. Magreta (1998) descreve bem como

1 Um programa dentro do contexto da SCM conduzido com sucesso pela Chrysler no final da
dcada de 1980 e na primeira metade da dcada de 1990.

esse processo ajudou a Dell a se tornar uma empresa de US$ 12 bilhes em

apenas 13 anos. A regra bsica manter o menor nmero possvel de fornece-
dores e a fidelidade ao fornecedor depende da sua manuteno na liderana
tecnolgica e na qualidade do que fornece. Enquanto isso prevalece a empresa
trata seus fornecedores como se eles fossem partes integrantes da mesma e com-
partilha com eles diversos tipos de informaes, tal como seus programas de
produo. Isso permite uma gesto da demanda de melhor qualidade, com subs-
tancial reduo de estoques e agregao de valor ao produto final.
Vrios outros casos de reestruturao tm sido relatados. Vollmann et aI.
(1996) lembram o caso da British Petroleum Exploration, que reduziu seu n-
mero de fornecedores de 20.000 para 3.600, apenas. Lembram tambm o caso
de algumas empresas que esto preferindo repassar para um distribuidor (dealer)
o atendimento de pequenos clientes. Isso tem proporcionado maior dedicao
aos seus clientes chaves e reduo nos custos e melhor atendimento dos peque-
nos clientes feitos atravs dos distribuidores. Outros casos notveis nesse senti-
do sero vistos posteriormente neste livro, especialmente quando tratarmos dos
consrcios e de condomnios na indstria automobilstica.
Um aspecto bsico no processo de reestruturao e consolidao da cadeia
de suprimentos o desenvolvimento de fornecedores, o qual ser abordado a


medida que as empresas de manufatura cada vez mais repassam compo-

nentes e servios e reforam seu foco na realizao de suas competncias cen-
rrais, elas cada vez mais esperam um desempenho adequado de seus fornecedo-
res. Isso geralmente se traduz no fornecimento de componentes ou servios de
qualidade, entregues no prazo certo, com caractersticas inovadoras e a preo
competitivo. Quando isso no possvel a empresa cliente tem pelo menos trs
alterna tivas:

passar a produzir o componente ou realizar o servio internamente;

mudar para um fornecedor mais capacitado;
ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade.

Handfield et aI. (2000) argumentam que a escolha de cada uma dessas

alternativas depende praticamente do preo, do volume ou da natureza estrat-
gica do item em questo. No caso de item no estratgico, de baixo valor agre-
gado (commodity), o custo de se mudar para um novo fornecedor relativa-

mente baixo. No outro extremo, temos o caso de um fornecedor com baixo

desempenho, mas que fornece um componente ou processo inovador que, no
longo prazo, pode suportar a vantagem competitiva da empresa cliente. Nesse
caso, uma alternativa mais radical e de carter protetor pode ser a compra do
fornecedor. Entre esses dois extremos (s vezes at os englobando) temos a al-
ternativa de se desenvolverem os fornecedores.
Desenvolver um fornecedor qualquer atividade que uma empresa cliente
realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor
no curto ou longo prazo (Handfield et aI., 2000). Em termos prticos, as ativida-
des de desenvolvimento de fornecedores podem variar de uma simples avaliao
informal de suas operaes at a criao de um programa de investimento con-
junto em treinamento, melho rias de produtos e processos, dentre outros. Nesse
caso fundamental o alinhamento de objetivos e de competncias distintas com
os da cadeia de suprimentos e com a estratgia geral de negcios. No geral, o
desenvolvimento de fornecedores demanda de ambos os lados comprometimen-
to de capital e de recursos humanos e compartilhamento adequado de informa-
es, bem como a criao de um mecanismo adequado de se medir o desempe-
nho do processo de desenvolvimento. Ambas as empresas, cliente e fornecedor,
devem estar convencidas de que tm um desafio conjunto pela frente e que o
resultado positivo costuma ser compensador.
Baseados em mais de 60 estudos de casos conduzidos na indstria eletrni-
ca e automobilstica dos EUA, Reino Unido, Japo e Coria, Handfield et aI.
(2000) reafirmam que nas empresas de manufatura os itens comprados costu-
mam representar mais de 50% de seus custos produtivos. Pelos casos estudados,
reforam a afirmao de que o desenvolvimento de fornecedor deve sempre ser
tratado sob uma perspectiva estratgica e de mdio-longo prazo. Isso permite
que se:

identifique onde o valor criado na SC;

alinhe estrategicamente a empresa cliente com a criao e valor;
implemente uma estratgia integrada de SCM para se maximizarem as
capacidades internas e externas ao longo da SC.

A partir do estudo conduzido, Handfield et aI. (2000) formalizam um pro-

cedimento de desenvolvimento de fornecedores, o qual ser descrito de forma
resumida em cinco etapas, conforme se segue.

Etapa 1: Identificar os itens mais crticos

Nem todas as empresas clientes precisam desenvolver fornecedores, visto

que algumas j so abastecidas por fornecedores de classe mundial. Em outros

casos o volume de compras do fornecedor pode ser to pequeno que no se

justifica nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os
itens devem ser analisados e classificados no tocante a sua importncia estrat-
gica para a empresa cliente. A Tabela 5.2 apresenta uma matriz para orientar a
anlise de valor dos itens comprados.

Tabela 5.2 Matriz de anlise de valor dos itens comprados.

Baixo Volume de Compras Alto Volume de Compras

Itens Gargalo Itens Estratgicos
difcilsubstituio; estrategicamente importantes;
mercados monopolizados; difcilsubstituio;
altas barreiras de entrada; falta de fornecedores alternativos;
situao geogrfica ou poltica cr- importante no contexto geral das
tica. compras da empresa.

Itens no Crticos Itens Alavancveis

disponibilidade adequada; disponibilidade adequada;
especificaopadronizada; disponibilidade de fornecedores
substituio possvel. alternativos;
substituio possvel.
Fonte: Adaptada de Handfield et aI. (2000).

Depois de analisados e classificados, a ateno maior deve ser sobre os itens

::onsiderados estratgicos, os quais geralmente so itens de alto valor agregado,
::omparados em grandes volumes e de difcil substituio. exatamente esse o
=iuadrante referente aos potenciais fornecedores a serem desenvolvidos.

Etapa 2: Identificar os fornecedores crticos

uma etapa crtica que consiste em avaliar o desempenho dos fornecedo-

:-es dos itens classificados como estratgicos. Uma ferramenta de uso tradicio-
:1alnesta etapa a anlise de Pareto, que nesse caso estipula que 20% dos forne-
::edores so responsveis por 80% dos desempenhos abaixo do esperado. So
.'ustamente os fornecedores desse grupo os potenciais candidatos para o plano
::'e desenvolvimento conjunto.

Etapa 3: Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves

Consiste em arrumar a casa e montar uma equipe de trabalho multifuncional

mtes de iniciar os trabalhos com os fornecedores. Os objetivos da empresa cliente

e as regras da conduo do desenvolvimento tambm devem estar claramen-

te definidos. Feito isso, o prximo passo contatar, discutir e alinhar estrate-
gicamente os objetivos com o fornecedor, definindo os projetos chaves de
desenvolvimento a serem conduzidos. Isso deve ser feito com base na sua
exeqibilidade, recursos e tempos necessrios e potenciais retornos sobre os

Etapa 4: Definir detalhes do acordo

Aps identificar um potencial projeto de melhoria, ambas as empresas pre-

cisam definir as mtricas especficas para monitorar seu sucesso. Essas podem
incluir o percentual de economia a ser dividida, o percentual de melhoria da
qualidade a ser obtida, o percentual de entregas no prazo etc. O acordo deve
tambm especificar as datas dos eventos importantes (milestones) e dos prazos
finais (deadlines) do processo de melhoria, bem como o papel a ser desempenha-
do por cada empresa no processo. Concludas essas definies bsicas, o projeto
pode iniciar-se.

Etapa 5: Monitorar o desenvolvimento e modificar estratgias

O processo de desenvolvimento do fornecedor deve ser constantemente

monitorado e o plano inicial deve ser reajustado sempre que se fizer necessrio.
Mais recentemente, Cordon e Vollmann (2002) advogam que um ponto
chave para muitas empresas tem sido tornar o cliente mais atrativo para alguns
fornecedores chaves, ou seja, procurar estar no topo na lista de preferncia dos
fornecedores. Examinando o processo de outsourcing de empresas como a Cisco,
Nokia e Hewlett-Packard com seus fornecedores globais, como Solectron,
Flextronics e Jabil Circuit, eles salientam que os resultados so mais efetivos
quando a empresa cliente consegue alavancar a "fora do crebro" (brainforce)
dos seus fornecedores chaves. Nessa linha so tambm levantadas outras

trabalhar juntos deve significar operar juntos de fato, ou seja, no ape-

nas cobrar esforos feitos unilateralmente pelo fornecedor;
ter conscincia de que esses esforos requerem significantes investi-
mentos em tempo e esforo mental dos fornecedores e de que apenas
alguns fornecedores podem ter capacidade para tal;
os fornecedores tambm podem estar recebendo solicitaes similares
de outros clientes e ter que fazer a escolha;
o cliente mais atrativo ao fornecedor ser aquele que ir receber a maior
ateno e esforo mental do fornecedor.

Cordon e Vollmann (2002) lembram tambm que muitos esforos de tra-

balho colaborativo so executados no curto prazo (principalmente em termos
de desenvolvimento de produto), mas logo se perdem, principalmente, em fun-
o de negociaes baseadas exclusivamente em preos. Sugerem a mudana
de uma abordagem do tipo "seleo de fornecedores" para uma do tipo "desen-
volvimento de fornecedores". Citam tambm um caso curioso onde uma
montadora alem desenvolveu um novo mdulo em conjunto com uma empre-
sa de autopeas que investiu tempo, energia e suas melhores idias no projeto.
Entretanto, aps o desenvolvimento o setor de compras da montadora resolveu
cotar o mdulo com vrios outros fornecedores potenciais. O fornecedor que
trabalhou no desenvolvimento do mdulo sentiu-se prejudicado e conseguiu
reverter a situao. A partir de ento o relacionamento entre as empresas pas-
sou a ser feito de maneira mais formal em razo da desnecessria desconfiana
gerada a partir do episdio. Os autores concluem que hoje a atividade de com-
pras muito importante para ser deixada somente ao departamento de com-
pras e que o desenvolvimento de fornecedores precisa ser visto de forma estrat-
gica e reconhecendo trs fatos-chaves:

no podemos ser parceiros de todos os fornecedores; ns temos que

precisamos achar formas para fazer com que os melhores fornecedores
queiram trabalhar conosco, ou seja, precisamos ser a opo mais atra-
tiva para eles;
precisamos ter conscincia de que essa segunda questo no acontece
por acaso e que preciso cultivar e reavaliar constantemente a parce-

Em trabalho anterior, esses dois autores tambm tratam de uma questo

muito comum quando se fala em desenvolvimento de parcerias com fornecedo-
res: qual seria o nmero ideal de fornecedores que deveramos trabalhar
(Vollmann e Cordon, 1998)? Com base em estudos desenvolvidos em diversas
empresas (dentre elas a Skanska, do ramo da construo civil na Sucia, e a
Bose, produtora de auto-falantes nos EUA) concluem que 10 costuma ser um
teto mximo da base de fornecedores com os quais muitas empresas tm desen-
volvido parcerias. Na definio de um nmero como esse importante lembrar
que toda parceria requer investimentos em infra-estrutura e vrios outros de-
senvolvimentos para que os resultados possam ser efetivos de fato. Conseqen-
temente, toda parceria requer um volume mnimo de trabalho em comum para
que possa ser viabilizada economicamente.
Finalmente, cabe ainda lembrar que, analogamente aos CRM usados nas
relaes com os clientes, muitas das recentes iniciativas e/ou sistemas voltados

para a gesto dos relacionamentos com os fornecedores tm sido rotuladas ge-

nericamente de Supplier Relationship Management (SRM).


Com o crescimento do interesse na SCM desde o comeo dos anos 1990,

tem havido tambm um crescimento do entendimento de que uma SCM deveria
ser sempre construda em torno da integrao dos parceiros de negcios na se.
Christopher (1998) lembra que os negcios esto se tornando cada vez mais sem
fronteiras (boundary-Iess), ou seja, as barreiras funcionais internas esto se
erodindo em favor de um processo de gesto horizontal e a separao tradicio-
nal entre fornecedores, produtores, distribuidores e clientes est gradualmente
No contexto da literatura em SCM, quando falamos de colaborao geral-
mente falamos em relacionamentos de longo prazo entre empresas que traba-
lham juntas e integradas na busca de objetivos comuns.
Podemos dizer que a colaborao na SC geralmente ocorre quando duas
ou mais empresas dividem a responsabilidade de trocar informaes acerca do
planejamento, gesto, execuo e medio de desempenho. Em termos prticos,
existe uma tendncia natural de toda SCM comear entre elos de contato direto
da SC (vizinhos) e depois ir se expandindo para outros nveis, ou seja, para ou-
tras camadas (tiers) da se.
A seguir vamos nos ater s prticas e iniciativas a servio do planejamento
e gesto colaborativa na Se.

5.3.1 Electronic Data Interchange (EDI)

o (EDI) - Intercmbio Eletrnico de Dados -

Electronic Data Interchange
surgiu h aproximadamente quatro dcadas no EUA, mas foi somente a partir
da dcada de 1980 que o sistema passou a ser utilizado mais intensamente no
ambiente empresarial. Desde o incio, seu propsito sempre foi executar a troca
eletrnica de dados (de forma estruturada) entre computadores de empresas
parceiras em determinados negcios. Os dados trocados costumam ser docu-
mentos com uma estrutura padro fixa, estruturada e envolvendo informaes
de uma SC, como programas de produo e entregas, pedidos de produtos, avi-
sos de recebimentos, necessidades de reposio de estoques, lista de faturas a
pagar, dentre outras coisas.


No EDI a comunicao entre os sistemas das empresas envolvidas feita

atravs da estrutura de rede e dos softwares de comunicao de dados que inter-
ligam as empresas. Esses softwares recebem e enviam os dados para os softwares
de traduo, os quais interpretam os dados e fazem a interao com os sistemas
de informaes das empresas. Dessa forma, os softwares de comunicao esto
ligados estrutura de rede utilizada e os de traduo esto ligados ao conjunto
de sintaxe adequadamente definido pelas empresas envolvidas. No centro desse
procedimento est o chamado protocolo de comunicao, que, dentre outras
coisas, garante o acesso restrito e o sigilo dos dados trocados. Desde seu surgi-
mento, a adequada definio desse protocolo sempre foi uma dificuldade na
implementao do sistema. Outros pontos de dificuldades sempre foram o custo
relativamente alto para a implementao e operao da rede de comunicao,
bem como a integrao dos softwares de comunicao e traduo dos dados
com os sistemas de informaes das empresas envolvidas.
Esses fatores, ligados padronizao e ao custo operacional, levaram ao
surgimento das empresas provedoras de servio de suporte e de infra-estrutura
operao do EDI, as chamadas VANs (Value Added Networks - Redes
Adicionadoras de Valor). No incio essas empresas atuavam especialmente no
setor automobilstico, procurando suportar em termos de infra-estrutura os r-
pidos avanos do sistema Just in time no mundo ocidental. Geralmente essas
empresas assumem a responsabilidade pela implementao da estrutura da rede,
pela definio do formato dos dados trocados, pela definio do software de
comunicao e de traduo dos dados trocados. A expanso do EDI tambm
levou ao surgimento de um servio baseado em estruturas de rede de maior
abrangncia, as chamadas backbones. Assim, as empresas usurias dos servios
desse provedor podem-se conectar a uma rede maior, interligando uma quanti-
dade maior de empresas e operadas a um custo relativamente menor do que as
redes dedicadas (exclusivas) originais. Esse modelo tambm resolve a grande
maioria dos problemas de formatao de dados, fazendo sua converso para
um padro comum e atuando como um sistema de correio eletrnico atual.
Geralmente, porm, a interligao entre as estruturas de rede (backbones) de
provedores distintos no existe, limitando o acesso apenas aos usurios da em-
presa provedora e constituindo-se em uma restrio tecnolgica considervel
na hora de se estabelecer uma parceria na SC.
Adicionalmente expanso dos provedores de servios, tambm houve avan-
os na padronizao do formato dos dados trocados, sendo propostos padres
estabelecidos por algumas entidades setoriais e organizaes gerais. No Brasil
podemos citar o caso do padro CNAB proposto pela Federao Brasileira de
Bancos (Febrabam). No mundo podemos citar o padro Electronic Data
Interchange for Administration Df Commerce and Transportation (EDIFACT) pro-
posto pela Organizao das Naes Unidas (ONU) e que logo passou a ser um

importante instrumento a servio do comrcio mundial. Esse o padro geral

recomendado para uso pela EAN BrasiLZA Tabela 5.3 apresenta um conjunto
de vantagens e desvantagens do EDI tradicional.

Tabela 5.3 Algumas vantagens e desvantagens do EDI.

Vantagens Desvantagens

melhor comunicao e preciso dos necessidade de padronizao dos do-

dados transacionados; cumentos;
maior rapidez no acesso informao; custo relativamente alto de implemen-
maior produtividade nas transaes tao;
de dados; necessrio uso de software e hardware
diminuio dos custos administrativos padronizados;
e de transaes; necessria conscientizao e padroni-
reduo dos lead-times; zao de todos os usurios;
reduo dos estoques; flexibilidade relativamente baixa do
maior agilidade nas tomadas de de- sistema;
ciso. dependncia dos provedores de ser-
dependncia da qualidade dos siste-
mas de comunicao utilizados.
Fonte: Adaptada de Mackey e Rosier (1996).

Apesar de sua expanso e da reduo considervel dos custos de

implementao e operao, o EDI se expandiu relativamente pouco para o con-
junto das pequenas e mdias empresas. Com a enorme expanso na ltima d-
cada, expandiu-se tambm a possibilidade de se praticar o EDI atravs de uma
estrutura de rede potencialmente universal e bem mais barata (a Internet), tor-
nando assim seu uso bem mais acessvel e "democrtico". Entretanto, a maior
restrio nesse sentido ainda a maior vulnerabilidade dos dados sendo trans-
mitidos via uma estrutura de rede de acesso praticamente ilimitado. Apesar dos
recentes e considerveis avanos atuais em termos de aumento da segurana
na rede, via tecnologias como a criptografia, ainda existe relutncia no meio
empresarial em colocar na rede dados de cunho mais confidencial.
Em termos de evoluo da SCM nas ltimas dcadas, o EDI tem desempe-
nhado um papel importante, na medida em que atua como um grande facilitador
tecnolgico na implementao de diversas prticas que visam, sobretudo,
desburocratizar, agilizar e reduzir custos na Se. Muito antes da expanso da

2 Associao Brasileira de Automao Comercial (


Internet no ambiente empresarial, o EDI j tornara possvel, ainda que em algu-

mas poucas grandes empresas, implementar avanos significativos na gesto
da demanda e reposio de estoques na se. Vollmann et aI. (1996) citam um
caso pioneiro implementado pela Philips e pelo Wal Mart nos EUA. Atravs dele
a Philips podia conhecer a posio do estoque de seus produtos nos armazns
das lojas do Wal Mart. Com o tempo essas prticas logo se difundiram por diver-
sos setores industriais, conforme ser discutido a seguir.

5.3.2 Efficient Consumer Response (ECR)

Nos ltimos anos notrio que a expanso da TIC, aliada ao processo de

reestruturao e de consolidao da base de fornecedores e de clientes nas SCs,
tem possibilitado reduo significativa do nvel de burocracia e dos custos de
transaes entre as empresas. Nesse sentido, a prtica do ECR (Efficient Consumer
Response - Resposta Eficiente ao Consumidor), somada tecnologia do EDI,
tem-se convertido em grande ferramenta a servio da gesto da demanda ao
longo da SC, proporcionando melhor entendimento do comportamento do mer-
cado e subsidiando as decises de marketing e produo (Pires e Musetti, 2000).
De forma resumida, o ECR visa a um atendimento melhor das reais deman-
das dos clientes atravs de um sistema de reposio automtica dos estoques
consumidos nos pontos-de-venda. Imaginemos a situao comum de um con-
sumidor fazendo uma compra em um supermercado. Quando ele passa com o
produto pelo caixa e efetua o pagamento, a informao da venda contabilizada
para efeito de faturamento do supermercado e de baixa no seu estoque. Essa
ltima informao pode ser repassada ao fornecedor do produto (via um siste-
ma EDI trabalhando com processamento on line ou mesmo bateh), 3 que pode
ento planejar e providenciar a reposio do produto consumido no supermer-
cado. importante ressaltar tambm que a implementao do ECR quase sem-
pre requer algum investimento adicional em TIC, tal como em sistemas de cdi-
go de barras, seanners, EDI etc.
Apesar de bastante lgica e eficiente, a prtica do ECR relativamente recen-
te. Barratt e Oliveira (2001) relatam que a primeira iniciativa robusta para se
garantir a integrao em uma SC ocorreu em 1992, quando 14 associaes de
negcios na Europa e nos EUA criaram um grupo chamado "Movimento ECR"
com o propsito de "liderar uma transformao sem precedentes nas prticas de
negcios". Um documento inicial desse grupo pregava que muitos benefcios na
SCM poderiam ser obtidos atravs da eficincia em quatro processos bsicos:

3 Transmitindo os dados, por exemplo, no final do perodo de trabalho, final da manh, no final
do dia etc.

promoes: maximizando o retorno sobre o investimento em promo-

es de vendas, executando um planejamento conjunto do varejo com
seus fornecedores;
reposies de estoques: buscando atingir o propsito principal do ECR,
que otimizar os sistemas de reposio via identificao da demanda
real dos clientes;
sortimento (mix) dos estoques: buscando a definio de um mix de pro-
dutos que melhor atenda s demandas dos clientes;
introduo de novos produtos: buscando melhor desempenho no pro-
cesso de desenvolvimento e lanamento de novos produtos, via compar-
tilhamento de informaes relevantes sobre o novo produto, sobre seus
potenciais clientes e sobre o mercado no geral.

Desde o incio os idealizadores do movimento tambm j pregavam a ne-

cessidade de se desenvolver uma relao baseada na confiana (trust) entre pro-
dutores e varejistas (mas tambm expandindo para fornecedores e para clientes
no geral) com o compartilhamento de informaes estratgicas para a otimizao
dos resultados da SC como um todo. Com base nesses pressupostos, comeou-se
o desenvolvimento de uma srie de tcnicas e prticas para tornar o planejado
uma realidade.
interessante notar que o ECR, e outras prticas similares aplicadas na
SCM, esto baseadas na lgica rotulada de Quick Response (Resposta Rpida).
Na realidade elas tm sua origem na antiga lgica do ponto de reposio (reorder
point) e no Just in time, dado que a demanda e/ou reposio do item sempre
puxada pelo ponto de consumo. Cabe lembrar tambm que o termo Quick
Response (QR) surgiu nos EUA nos anos 1990 e foi cunhado por profissionais
trabalhando em setores industriais com alta volatilidade da demanda (fashion
demand). Logo adquiriu o status de "estratgia competitiva" no setor txtil e de
vestimentas e se tornou um novo paradigma para muitas empresas de manufa-
tura, expandindo-se para outros setores, como o de alimentos e servios de ps-
venda no setor automobilstico. Em tese, a lgica do QR no se preocupa apenas
com a questo da velocidade de entrega, mas com um conjunto de requisitos
que visam ao atendimento rpido mas dentro dos padres de qualidade e preo.
Voltando ao ECR, temos que uma das suas facetas mais marcantes a
adoo da chamada gesto de categorias, ou seja, muitos varejistas adminis-
tram seus produtos nas lojas por categorias.4 Assim, eles gerenciam a lucrati-

4 Por exemplo: refrigerantes, bolachas, laticnios, eletrnicos etc.


vidade e os giros dos estoques de cada categoria buscando otimizar seu sorti-
mento e suas promoes. No modelo original do ECR essa gesto era executada
pelos fornecedores, mas recentemente algumas empresas lderes no varejo tm
repassado essa tarefa para um nico fornecedor, o "capito da categoria"
(Vollmann e Cordon, 1998). O entendimento que esse fornecedor tem de fato
o conhecimento, via o contato direto e as pesquisas no mercado, de como o
consumidor final compra e usa os produtos. Isso significa que ele gerencia tanto
seus produtos como os de seus competidores, ou seja, age em nome do varejista.
No final o que se tem um trabalho sendo feito por diversas empresas, por
pessoas com culturas empresariais diferentes, usando softwares diferentes e com
diferentes medidas de desempenho. Alm disso, essas medidas de desempenho
podem ser tambm diferentes para categorias similares mas com clientes e/ou
locaes distintas. Assim, alguns varejistas avaliam o desempenho em termos de
contribuio por metro cbico ocupado no ponto-de-venda, enquanto outros
preferem avaliar o retomo sobre o investimento, lucratividade do item ou outra
medida de desempenho.
O ECR um bom exemplo de que os tradicionais trade-o.ffs entre o nvel de
servio prestado ao cliente e os custos logsticos tm sido fortemente diminu-
dos, ou mesmo quebrados, pois proporciona claramente uma srie de vanta-
gens tanto para o fornecedor como para o cliente do sistema, quase sempre
representados, respectivamente, por uma empresa industrial e por um varejista.
Para os fornecedores podemos citar a notria melhora na gesto da demanda,
na preciso das entregas, a reduo de custos operacionais, a reduo da buro-
cracia e de atividades improdutivas no geral, a reduo dos estoques, a diminui-
o da depreciao e obsolescncia dos estoques, melhora da imagem da marca,
dentre outros. J para os clientes podemos citar o aumento da exposio e op-
es dos produtos, a reduo das faltas de estoques (stockouts), o maior giro dos
estoques, a reduo das perdas por prazos de validades vencidos, a reduo dos
preos no geral e o melhor atendimento ao cliente final.
Embora nos ltimos anos a prtica tambm tenha se expandido para seto-
res industriais, a maioria dos relatos sobre implementao de ECR advm da
rea de varejo, como o clebre caso de sucesso construdo nos EUA pela Wal
\1art e pela Procter & Gamble. A partir das informaes recebidas diretamente
das caixas registradoras do Wal Mart, a Procter & Gamble pode programar todo
o processo de atendimento (produo e entrega) de uma forma muito mais
dinmica e precisa. So prticas colaborativas como essa que fizeram com que
no perodo de 1995 a 2001 o giro anual dos estoques do Wal Mart nos EUA
crescesse de 5,23 para 8,34 (HBR, 2003).
No Brasil tambm sabido da experincia positiva com o ECR implementada
por grandes grupos varejistas como o Wal Mart, Po de Acar, Ponto Frio,

Carrefour etc. Outro setor onde o ECR tem crescido no pas o setor qumico,
onde o monitoramento dos nveis de estoque mantidos pelos fornecedores junto
aos seus clientes chaves , de certa forma, facilitado pelas caractersticas dos
produtos e suas formas de armazenagem. notrio o caso de uma grande em-
presa multinacional que monitora e controla (com um eficiente sistema ope-
rando via Internet) os estoques de um produto qumico (lquido) junto a alguns
de seus clientes no pas. O atendimento (reposio) feito a partir de uma plan-
ta localizada no Estado de So Paulo e utilizando o modal rodovirio.
Tambm no Brasil a Associao ECR Brasils sugere trs frentes de atuao
para uma adequada implementao do ECR em uma SC:
criao de um ambiente de mudana nas empresas envolvidas, traba-
lhando principalmente a mudana em termos educacionais e
comear a implementao por um nmero pequeno (de duas a quatro)
empresas e usar essa experincia para a eventual expanso do sistema
para outras empresas;
desenvolvimento de uma infra-estrutura adequada em termos de TIC
para suportar o sistema.

Os relatos no mundo e no Brasil salientam que os maiores entraves

implementao do sistema costumam estar relacionados com os recursos hu-
manos e no com questes de ordem tecnolgica. A implementao do ECR,
assim como quase todo processo de mudana, requer um trabalho adequado de
convencimento, comunicao, educao e mudana de tradicionais paradig-
Outras prticas a servio do planejamento colaborativo so: Vendor Managed
Inventory (VMI - Estoques Gerenciados pelo Fornecedor), Continuous
Replenishment (CR - Reposio Contnua) e Collaborative Planning) Forecasting)
and Replenishment (CPFR - Planejamento, Previso e Reposio / Reabasteci-
mento Colaborativo).

5.3.3 VendorManaged Inventory (VMI)

Segundo Blatherwick (1998), o termo VMI (Vendor Managed Inventory -

Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) foi cunhado no comeo dos anos 1990

5 Veja <>.


nos EUA em projetos implementados por grandes varejistas, como o Wal Mart.
Apesar dessa sua origem, a prtica logo se popularizou e passou a ser vista por
muitas empresas de manufatura como uma forma de se diminuir, ou frear, o
crescente poder dos grandes varejistas.
Em termos prticos, o VMI uma prtica onde o fornecedor tem a responsa-
bilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposio.
Nesse sentido o VMI pode ser entendido como uma "nova verso" ou como uma
"evoluo" da relativamente antiga prtica de estoque consignado, porm agora
inserida no contexto de um ambiente de negcios com maior nvel de colaborao
e utilizao da TIC. Nesse sentido, o VMI provavelmente uma das primeiras
formas de realizar negcios baseados na confiana mtua implementado por for-
necedores e clientes. A implementao e a operacionalizao de um VMI s fazem
sentido se estiverem baseadas em uma relao de parceria e confiana, com um
compartilhamento extensivo de informaes. Seu funcionamento efetivo requer
significativa integrao de informaes e de coordenao de processos e de opera-
es entre as empresas da se nele envolvidas.

A Tabela 5.4 descreve algumas vantagens e desvantagens freqentes da

implementao do VMI, sob a perspectiva das empresas fornecedoras e das em-

i presas clientes.
Nos ltimos anos a prtica do VMI tem sido adotada por muitas empresas
e em setores diferentes das empresas pioneiras na sua implantao, como o Wal
Mart e a Procter & Gamble, nos EUA. O sucesso dessa parceria inicial deu impul-
so difuso do VMI no setor de varejo no geral, em especial o de bens de consu-
mo durveis (grocery), onde ele ocorreu com uma velocidade e amplitude maior

custo atendimento
sobre estoque
seu efornecedor;
do no
Empresa Fornecedora custo
perda dados estoques
do cliente
controle e de
por es-
nto mer-
ente; toques e das compras.

do que em outros setores, muito em funo dos curtos ciclos de vida dos produ-
tos desse setor (material perecvel).
A essncia do VMI a responsabilidade do fornecedor em disponibilizar o
material necessrio ao cliente para ser usando quando e quanto for necessrio.
Seria como se o fornecedor se tornasse uma espcie de extenso da rea de
gesto de materiais do cliente. Infelizmente, a prtica mostra que algumas ve-
zes o VMI equivocadamente implementado, parecendo ser mais (1) uma abdi-
cao da responsabilidade do cliente em promover um planejamento mais deta-
lhado e de melhor qualidade, ou (2) apenas uma tentativa do cliente em apenas
transferir os custos de estoques aos fornecedores. Essa uma viso mope,
desatualizada e fora do escopo da SCM, visto que o que deve ser buscado o
aumento da competitividade da SC como um todo.
Na realidade o VMI, assim como todas as outras prticas de planejamento
colaborativo e de reposio automtica relatadas, constitui-se em grandes fer-
ramentas para se diminuir o chamado efeito chicote j relatado neste livro, o
qual provoca uma amplificao da demanda ao longo da SC, com conseqente
aumento dos nveis dos estoques e custos no geral. O ideal seria que todos os
elos da SC sempre tivessem a informao real e instantnea da demanda gerada
a partir do ponto-de-venda.
Blatherwick (1998) lembra tambm que a operao eficiente do VMI no
uma tarefa to simples como parece, especialmente com grandes varejistas. Dois
problemas relevantes apontados so que:

muitas vezes os varejistas no tm interesse nem esto dispostos a com-

partilhar sua estratgia competitiva e seus planos de marketing com
seus fornecedores;
muitas vezes os fornecedores no se esforam para entender as estrat-
gias de suprimentos dos varejistas e nem sempre esto dispostos a tra-
balhar em conjunto (coordenando entregas, por exemplo) com outras
empresas fornecedoras do varejista, que podem ser concorrentes desse

Algumas empresas entendem que a chamada gesto por categoria pode

diminuir esses tipos de problemas, na medida em que aloca para apenas uma
empresa a definio do mix de produtos, da alocao do espao e das atividades
na rea da prateleira da loja do varejista. Tambm, em funo de questes desse
tipo, algumas empresas de varejo tm se movimentado na direo do chamado
CMI (Co-Managed Inventory - Estoque Co-Gerenciado), o qual permite que o
varejista permanea com o controle sobre seu abastecimento, sem perder a opor-
tunidade de deslocar os custos do estoque para o fornecedor.


Barratt e Oliveira (2001) relatam que durante a ltima dcada o VMI per-
deu um pouco da sua fora inicial porque apresenta um ponto fraco, que a
insuficiente visibilidade da SC como um todo. Em outras palavras, o VMI apli-
cado de forma localizada na SC e o processo de reposio dos estoques consumi-
dos geralmente baseado na variao do nvel do estoque na prateleira e arma-
zm do cliente ou no centro de distribuio.
Para outros autores, uma causa ainda freqente de insucesso do VMI
continua sendo o inadequado sistema de controle e de emisso de ordens
(Blatherwick, 1998). Isso pode ser explicado pelo fato de que a grande maioria
da empresas industriais ainda continua gerenciando seus estoques sob uma

perspectiva interna e isolada, sem refletir sobre os efeitos da mesma sobre a SC

como um todo. Baseado nessa constatao e na experincia da General Motors
do Brasil (GM) na implementao do sistema denominado AutoGiro,6 Corra
(2002) sugere quatro elementos necessrios para que se possa implementar
um VMI em uma SC, especialmente em um pas com dimenses continentais
como o Brasil:

conhecer a demanda do cliente final (no ponto-de-venda), porque ela

ser a base para o processo de gesto;
receber as informaes com freqncia e a capilaridade necessria, via
uma estrutura de TIC gil e confivel instalada ao longo da SC;
existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gesto de estoques, de
previses de vendas e de processos logsticos, tal que se possam utilizar
modelos adequados para se gerenciar as diferentes situaes, clientes,
produtos, demandas etc.;
existir uma "inteligncia gerencial" suficiente para que a alocao e a
parametrizao dos diversos modelos gerenciais disponveis para as di-
versas situaes sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre
respondendo s eventuais alteraes nas condies de contorno impos-
tas ao sistema.

6 Um amplo e interessante sistema, baseado na lgica do VMI, desenvolvido recentemente pela

GM e seus concessionrios no Brasil, onde as informaes sobre o nvel dos estoques nos seus quase
300 pontos-de-venda esto centralizadas na montadora, que pode melhorar o nvel de atendimento
da rede de concessionria de uma forma bem mais eficiente e eficaz. O sistema mais um exemplo da
lgica da informao substituindo e diminuindo os estoques, sem perda (muitas vezes com ganho,
como nesse caso) no nvel de servio/atendimento.

Apesar das dificuldades inerentes ao sistema, o VMI tem sido gradativamente

implementado por importantes empresas no Brasil, especialmente varejistas como
Wal Mart, Po de Acar, Angeloni etc.
Mais recentemente, Disney e Towil (2003) apresentam um estudo, baseado
num consistente trabalho de simulao, tratando da utilidade do VMI na redu-
o do efeito chicote na se. Na reviso sobre o tema, os autores ressaltam trs
pontos interessantes:

o VMI (em termos de contedo) pode se apresentar com diferentes r-

tulos, dependendo do setor industrial onde est sendo usado, mas sua
maior utilizao se d mesmo na rea de mercearia e comestveis no
geral (groceries);
o VMI enormemente facilitado pelo uso da TIC atual, mas poderia fun-
cionar (com desempenho menor, evidentemente) mesmo utilizando uma
infra-estrutura mais bsica como fax, e-mails e planilhas eletrnicas;
as idias do VMI no so novas, dado que uma discusso bsica acerca
de quem deveria ter a responsabilidade pelo controle dos estoques na
relao entre um fornecedor e um cliente foi pioneiramente estabeleci-
da por Magee (1958).

No geral o trabalho conclui que a adoo do VMI pode ser bastante positiva
para a reduo do efeito chicote na SC e que esses benefcios valem tanto para
produtos produzidos em baixo volume como para os produzidos em alto volu-
me. conhecido que produtos produzidos em baixo volume so os que mais
sofrem os efeitos da lgica do Processamento de Ordens e os efeitos da Atualiza-
o da Demanda (Processamento dos Sinais). A Tabela 5.5 resume os resultados
da simulao executada, relatando os principais impactos do VMI nas causas
principais do efeito chicote. So comparadas duas situaes: a mesma SC utili-
zando e no utilizando a lgica do VML


Tabela 5.5 Impacto do VMI nas causas do efeito chicote.

entregasse Pode
de SC
Requer tradicional
de SC
ao para
Pode uma
com ooser
ode uso
cliente. reduzir
uso ao
do VMI
dos essa
efeito devido
VMIdevido causa
completamente em ape-
na mu-
Causa Em
de um
Requerdo na
aumento sistema
responder de
no bem
nvel projetado
uma capacidade
el isso os e seelos subseqentes.
pode riveis.
de servio mentonaSc.
dois dos lotes forem va-
es no

Fonte: Adaptada de Disney e TowiI (2003).

5.3.4 Continuous Replenishment (CR)

Uma das prticas que tm complementado ou mesmo substitudo o VMI

em algumas situaes a Reposio Contnua (Continuous Replenishment - CR),
tambm surgida no comeo dos anos 1990 e que buscava principalmente o aten-
dimento dos quatro processos, j descritos, do Movimento ECR: promoes, re-
posies de estoques, sortimento (mix) dos estoques e introduo de novos pro-
Em termos da SCM como um todo, alguns autores advogam que a CR re-
presenta um estgio alm do VMI, pois mostra os nveis dos estoques nas lojas dos
varejistas. A poltica de estoque baseada na previso de vendas e construda com
base na demanda histrica e no mais baseada apenas nas variaes dos nveis
dos estoques no principal ponto-de-estoque do cliente. Como um processo que
usualmente de "propriedade" e gerenciado pelo fornecedor, a CR permite a

gesto da SC em diferentes nveis (como, por exemplo, por produtos ou por lojas)
de acordo com as necessidades do negcio. Alguns clientes tm disponibilizado os
dados de seus pontos-de-venda para seus fornecedores que geralmente consoli-
dam essa informao em um padro mensal e depois comparam esses valores
com os do ano anterior e, finalmente, tentam prever vendas futuras.
Por outro lado, o processo de criar o padro de vendas e ento prever even-
tos futuros tambm considerado a maior fraqueza da CR. Andraski (1994),
citando a experincia da Nabisco, relata que a CR feita geralmente por um
produtor, baseado em algoritmos e dados histricos, mas seu sucesso final de-
pende da habilidade do analista que gerencia a reposio contnua a partir de
uma demanda real que chega do varejista. Tambm com base na experincia da
Procter & Gamble, esse mesmo autor relata que geralmente ainda existe uma
considervel quantidade de estoque (em excesso) esperando para ser despacha-
do (no pipeline) mesmo aps a realizao da CR. Nessa linha de raciocnio
concludo que, embora a CR tenha providenciado uma abordagem melhor para
a reposio e o sortimento dos produtos, existe ainda um longo caminho a ser
percorrido para se atingir o nvel de desempenho almejado.

5.3.5 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment


Mais recentemente, muito do que se escreve e se fala sobre planejamento

colaborativo est relacionado a uma "ferramenta" rotulada de Collaborative
Planning, Forecasting) and Replenishment (CPFR - Planejamento, Previso e Re-
posio/Reabastecimento Colaborativo). Alguns autores colocam como marco
inicial do CPFR a iniciativa datada de 1995 da rede varejista Wal Mart e da
empresa farmacutica Warner-Lambert nos EUA. Para outros autores, o CPFR
pode ser considerado um "modelo de processo" estabelecido, de fato, por uma
associao de voluntrios dos EUA em 1998, a VICS-CPFR,7 com o intuito de
ajudar as empresas a gerenciar processos conjuntamente e compartilhar infor-
maes (McCarthy e Golic, 2002). As instrues (roadmap) desenvolvidas pela
entidade visam principalmente:

desenvolver um acordo em termos de metas e mtricas para medi-Ias;

criar um plano conjunto para atingir as metas estabelecidas;
criar uma previso de demanda conjunta;

7 Voluntary Inter-industry Commerce Standard, uma entidade dos EUAvoltada para o tema. Veja
o site

identificar e tratar conjuntamente todas as excees;

criar e atender as ordens (produo e compras) necessrias.

No geral o mapa de processo do CPFR contempla 4 subprocessos, 26 fun-

es e um total de 51 outputs, requerendo que os parceiros de negcios desen-
volvam uma viso colaborativa e sincronizada, bem como viabilizem a tecnolo-
gia e os recursos necessrios para sua implementao e execuo. A entidade
criadora do CPFR tambm coloca como objetivos bsicos para sua implementao
a reduo dos estoques, o aumento das eficincias, o aumento das vendas e a
reduo dos ativos e do capital de giro.
importante notar que o CPFR nada mais do que uma ferramenta que
visa facilitar a colaborao entre empresas, principalmente no tocante a previ-
so de vendas. Seu sucesso depender de questes bsicas, como a existncia de
processos internos s empresas bem estruturados e operacionalizados, bem como
o estabelecimento de uma slida relao entre as empresas parceiras. Enfim,
essas relaes tm que deixar de ter um carter tradicional, de adversrios, de
interesses apenas prprios, e caminhar para uma relao caracterizada pelo
compartilhamento de informaes e trabalho conjunto para a obteno de obje-
tivos comuns e tendo sempre como foco o consumidor final.
Geralmente, o CPFR tratado na literatura como uma evoluo natural de
outras prticas j existentes na poca (como o VMI e a CR) e logo se expandiu
por setores como o de bens de consumo durveis, drogarias, vesturio e super-
mercados no geral. Para autores como Barratt e Oliveira (2001) o CPFR pode ser
visto como uma evoluo do ECR, porque seu propsito bsico cobrir todas as
falhas (gaps) de prticas anteriores (como o VMI e a CR), abordando vrias
questes ainda inditas, como:
a influncia das promoes na criao das previses de vendas e sua
influncia na poltica de gesto de estoques;
a influncia da mudana do padro da demanda na criao de previ-
ses de vendas e sua influncia na poltica de gesto de estoques;
a prtica usual de manter altos nveis de estoque para garantir a dispo-
nibilidade dos produtos nas prateleiras;
a falta de coordenao entre as lojas, o processo de compras e o plane-
jamento logstico para os varejistas;
a falta de sincronizao/integrao entre os processos executados nos
diversos setores da manufatura;
os mltiplos processos de previso desenvolvidos na mesma empresa.

Para outros autores, talvez o grande mrito do CPFR seja o fato de que ele
coloca pela primeira vez o planejamento da demanda e de suprimentos sob
uma coordenao nica, o que se constitui em um grande avano e vantagem
em termos de integrao. Nessa linha, a ligao da SC com o varejista (ou
vice-versa) passa a ser um ponto chave para uma adequada gesto do ciclo de
reposio do estoque. As informaes tendem a ser colhidas nos pontos-de-
venda de forma cada vez mais automatizada e o sistema como um todo a ser
gerenciado com base nas excees. Isso significa que, se nada de errado ocor-
rer, o sistema deve ler on line os dados do ponto-de-venda e com base nessa
informao planejar o ressuprimento em termos de tamanho do lote e datas
de entrega. Nesse ponto o CPFR nitidamente avana alm do CR original, na
medida em que se baseia na demanda do consumo, o que permite maior flexi-
bilidade e agilidade ao longo da parte da SC compreendida entre o varejista e o
produtor do bem.
Uma pesquisa conduzida durante 2000 pela VICS nos EUA mostra quais
eram as principais informaes trocadas entre as empresas das SCs pesquisadas,
cujo setor de atuao no explicitado. A Tabela 5.6 resume essas informa-

Tabela 5.6 Informaes compartilhadas no CPFR.

Informaes compartilhadas Percentual (%)

Planos promocionais 56

Objetivos dos negcios 48

Planos de produo/reabastecimento 47

Posio dos estoques 38

Previso de vendas 38

Sobre o ponto-de-venda 25

Sobre o desenvolvimento de produtos 21

Todas acima 2

Outras aqui no listadas 6


Juntando os relatos de diversos autores, tambm podemos afirmar que os

principais benefcios proporcionados pelo CPFR no geral so permitir:

ciclos de atendimentos de pedidos mais previsveis;

carregamentos/despachos menores;
maior atualizao, agilidade e nvel de preciso no fluxo de informao;
maior formatao da informao para facilitar seu uso;
atrasar a configurao final do produto, facilitando prticas como o
ATO (na empresa) e o postponement (na SC);
um aumento no nvel de servio ao cliente;
uma diminuio das faltas de estoques (stockouts) e dos excessos de
estoques (overstocks);
maior conectividade/integrao na SC;
uma reduo dos custos dos estoques e no geral.
A literatura na rea tem divulgado casos de implementao de CPFR em
diferentes setores industriais, mas, na grande maioria das vezes, as implemen-
taes se resumem a apenas dois elos da cadeia. Vejamos alguns exemplos de
parcerias envolvendo a implementao do CPFR citados por Barratt e Oliveira
(2001): Hewlett-Packard e Wal Mart, GM e alguns distribuidores, Ford e alguns
distribuidores, Mitsubishi e alguns distribuidores, Timberland e alguns varejis-
tas, Lucent e Wal Mart, Heineken e alguns distribuidores e Procter & Gamble e
Wal Mart. Entretanto, existe um consenso de que, por uma questo de confiden-
cialidade, o nmero de experimentos e implementaes na rea muito maior
do que o relatado pela literatura no geral.
Em um trabalho recente, McCarthy e Golic (2002) relatam que, apesar das
perspectivas iniciais e da detalhada natureza do CPFR como um modelo de pro-
cesso, na realidade uma srie de barreiras tem proibido sua expanso conforme
o esperado. Dentre essas barreiras podem-se citar:

a proviso de uma tecnologia adequada de hardware e software para

suportar adequadamente o processo;
as dificuldades de coordenao de troca de informaes em tempo real;
substancial investimento em tempo e em pessoas para preparar o pro-
a natureza do processo que requer intensiva manuteno de esforos
na SC;
falta de escala para o projeto piloto;
mudanas necessrias na cultura das empresas parceiras, ou seja, in-
cremento de uma cultura de colaborao.

Dadas a complexidade e a amplitude da implementao de um processo de

CPFR, alguns autores sugerem voltarmos nosso foco ao processo de previso de
demanda (forecasting), o qual desempenha um papel central no CPFR e na SCM
como um todo. Em outras palavras, enquanto o CPFR ainda continua sendo
mais uma grande promessa do que realidade, a idia buscar uma abordagem
alternativa, com um escopo menor mas sem a necessidade dos investimentos
em recursos humanos e tecnolgicos do CPFR.
O trabalho de McCarthy e Golic (2002), por exemplo, apresenta um estudo
de caso em trs empresas de setores industriais distintos e conclui ser possvel a
implementao de um processo de previso de demanda colaborativo sem "subs-
tancial investimento" em TIC. A lgica dessa linha de conduta trabalhar a
previso de demanda de forma colaborativa ao longo da SC (e sempre inserida
no contexto atual das relaes Business to Business)8 e a expectativa que seus
benefcios sejam proporcionalmente maiores do que aqueles realizados apenas
no mbito interno da empresa.
A literatura na rea tambm detecta outros pontos ainda carentes de pes-
quisa e/ou solues na rea, tais como:

a criao de um guia prtico para orientar a implementao do CPFR;

a definio de quais informaes devem ser compartilhadas para se
criar uma visibilidade maior aos usurios do sistema;
a definio de quais funes/processos devem ser envolvidos no CPFR.

Barratt e Oliveira (2001) relatam sobre uma pesquisa recente conduzida

pela Vics-CPFR com o intuito principal de verificar a questo da implementao
do CPFR em 220 empresas, atuando principalmente nos EUA. Dos respondentes
do questionrio utilizado na pesquisa, todos tinham conhecimento terico sobre
o CPFR, 61% j tinham experimentado pelo menos um estudo piloto sobre o
mesmo e 97% j tinham participado dos encontros promovidos pelo VICS-CPFR.
Na realizao da pesquisa foram tomados como base quatro subprocessos
bsicos do processo de implementao do CPFR:

1. o acordo inicial feito pelos parceiros (front-end agreement);

2. o desenvolvimento de um plano de negcios e conjunto;
3. a gesto da previso de vendas;
4. a gesto das ordens (visando ao atendimento da previso).

8 Tema a ser abordado posteriormente.


Uma das constataes primanas da pesquisa foi que nem todos esses
subprocessos dependem de softwares para serem implementados, mas so impor-
tantes na gesto da previso de vendas e fundamentais na gesto das ordens.
A pesquisa divide seus resultados em dois grandes blocos: o dos principais fato-
res facilitadores e o dos principais fatores inibidores da implementao do CPFR.


reposio ineficiente em resposta s flutuaes da demanda;

planejamento ineficiente a partir das informaes do ponto-de-venda;
objetivos no compartilhados, definio dos nveis dos SKU9 via mode-
los estatsticos, visibilidade da demanda nos Centros de Distribuio,
definio de nveis de servios distintos entre lojas e conhecimento da
capacidade total da SC, bem como de seus custos;
dificuldades de gerenciar as excees na demanda, ou seja, revisar pro-
cessos de vendas e gesto de ordens;
parceiros de negcios focados nas etapas convencionais da SC, no nas
excees e revises dos processos;
parceiros de negcios no trabalhando juntos, para se garantir uma
consistncia no desempenho das entregas;
promoes e eventos envolvendo novos itens no so adequadamente
obteno de escalas de produo adequadas;
as medidas de desempenho no so focadas externamente;
as previses no so claramente transmitidas atravs da SC;
no-existncia de um sistema de suporte deciso para providenciar as
informaes necessrias ao longo da SC;
Tecnologia de Informao insuficiente para se executar o processo de
comparao dos dados de vendas com os da previso de vendas no
comunicada internamente e no alimenta o processo de produo e
reposio dos estoques consumidos;
falta de maior disciplina para se executarem as duas primeiras fases
(acordo inicial e desenvolvimento do plano de negcio) na implemen-
tao do CPFR.

9 Stock Keeping Unit, uma medida usual de controle na gesto de estoques, representando um
irem estocado em determinada posio geogrfica. Por exemplo, um mesmo produto estocado na
?lanta produtora e em trs armazns distintos representa quatro SKUs.


A primeira etapa apontada para o desenvolvimento de um CPFR adequado

"preparar o ambiente adequado", fundado em dois pilares: confiana mtua e
Confiana mtua no algo que se possa construir em um toque de mgi-
ca, mas Barratt e Oliveira (2001) sugerem alguns passos:

definir os pontos em comum para cada parceiro do negcio, garantin-

do que a informao no seja perdida ou deteriorada durante seu fluxo
entre as empresas;
definir uma agenda para colaborao no curto, mdio e longo prazo,
estabelecendo os objetivos da colaborao ao longo do tempo;
expandir os projetos de colaborao (como o CPFR), em termos de es-
copo e complexidade, para ganhar massa crtica;
garantir contnuo fluxo e compartilhamento da informao funda-
desenvolver um relacionamento baseado na confiana mtua funo
de tempo, mas podem-se ir removendo as pequenas barreiras que sur-
giro atravs de um padro claro de CPFR.

Concluindo este tpico sobre planejamento colaborativo, ainda nos resta

uma questo referente ordem de evoluo das prticas/sistemas aqui relata-
dos. Dado que algumas dessas prticas/sistemas surgiram praticamente na
mesma poca, essa evoluo deve ser vista mais em termos do nvel de colabora-
o proporcionado na SC do que em termos cronolgicos. Uma rara contribui-
o nesse sentido pode ser encontrada recentemente fora do mbito dos peridi-
cos cientficos e est representada na Figura 5.2.

Fonte: Adaptada de Businessweek (2002).

Figura 5.2 Evoluo das prticas e sistemas de planejamento colaborativo.

Acompanhando a contemporaneidade do tema, um ponto no consensual

da evoluo sugerida na Figura 5.2 o que diz respeito posio do VMI e do
ECR. Para alguns pesquisadores, o ECR deve ser considerado mais evoludo, por-
que permite a rpida resposta e a gesto de categorias, promoes e lanamento
de novos produtos, conforme visto anteriormente. Porm, para outros autores o
VMI representa um estgio alm porque visa proporcionar a imediata reposio
dos estoques, aliada viso contempornea da consignao. Portanto, definir
essa lgica no nos parece algo consensual, nem to necessrio assim. J sobre
a posio do ECR e do CPFR parece haver um consenso maior, como era de se
Finalmente, cabe ainda ressaltar o papel fundamental da TIC na imple-
mentao e operao dessas prticas colaborativas, bem como o crescente papel
dos operadores logsticos como membros ativos e facilitadores das mesmas.


Conforme j foi registrado neste livro, h aproximadamente 100 anos, quan-

do o processo de industrializao comeou a se intensificar, empresas de manu-
fatura como a Ford no contavam com fornecedores (tanto em termos numri-
cos, como em termos de qualidade de produtos e servios) capazes de atender a
todas suas demandas na poca. Praticamente, a nica opo foi seguir o cami-
nho da "verticalizao", ou seja, ter que assumir a responsabilidade da gesto e
o nus de ser proprietrio de um nmero grande de ativos da cadeia de supri-
mentos. Assim, o complexo industrial construdo pela Ford acabou produzindo
seu prprio ao, vidros e pneus.
Algumas dcadas atrs, a experincia da indstria automotiva e eletrnica
japonesa mostrou grandes avanos no repasse, para alguns fornecedores chaves,
de diversos componentes que antes eram produzidos internamente nas empresas.
Surgiram ento os famosos keiretsu, j citados no Captulo 1 deste livro. Conforme
j se relatou, a particularidade nesse caso era que, geralmente, a empresa forne-
cedora do componente tinha uma ligao de "parentesco" com o seu cliente via
um conglomerado financeiro com participao acionria em ambas as empresas.
Independentemente da existncia ou no desse fator facilitador e de aproxima-
o, o fato que naquele perodo houve um desenvolvimento significativo na
construo de relaes de parceria e de integrao na se.
No Ocidente, em especial no Brasil, essa prtica de repasse para fornecedo-
res comeou a se propagar principalmente no incio dos anos 1980 e comeou
pelas chamadas reas de suporte ou perifricas, como a segurana patrimonial,
o transporte, as refeies de funcionrios etc. Logo se estendeu para outras reas,

como processamento de dados e informtica no geral. Em alguns setores indus-

triais, nessa poca tambm j ocorriam casos de repasse da produo de compo-
nentes de baixo valor agregado e de tecnologia simples, geralmente para resol-
ver problemas de excesso de carga de trabalho. No exterior essa prtica ficou
conhecida como subcontracting (subcontratao) e no Brasil logo foi rotulada
de terceirizao. O processo de repasse como um todo logo foi rotulado de
desverticalizao ou desintegrao vertical. importante ressaltar que essa pr-
tica de terceirizao para fornecedores, que ainda persiste, tinha (tem) carter
eminentemente operacional e restrito, no envolvendo processos de parcerias
estratgicas e sendo de mais fcil reverso e cancelamento. Em outras palavras,
era apenas mais um negcio conduzido dentro da cultura de compras baseada
em relaes no colaborativas com fornecedores, tal como era comum na poca.
J no incio dos anos 1990 as exigncias colocadas pelo mercado, sobre
alguns setores industriais mais competitivos, cresceram muito e foraram mui-
tas empresas a se concentrar, estrategicamente, nos seus negcios principais
(core business) e/ou no que lhes d mais retorno. No exterior essa prtica foi
inicialmente rotulada de outsourcing estratgico, mas logo o adjetivo foi supri-
mido e restou apenas o termo outsourcing (Quinn e Hilmer, 1994).
Pode-se afirmar que outsourcing uma prtica em que parte do conjunto
de produtos e servios utilizados por uma empresa (na efetivao de uma cadeia
de suprimentos) providenciada por uma empresa externa, num relacionamento
colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continua-
mente melhora a competncia e a infra-estrutura para atender ao cliente, o
qual deixa de possu-Ias total ou parcialmente. O cliente continua, entretanto,
mantendo uma estreita e colaborativa integrao com o fornecedor (Pires,
Existem duas proposies bsicas em favor do outsourcing. Por exemplo,
vamos nos imaginar dentro de uma empresa de manufatura. Primeiro, um for-
necedor pode fazer a mesma atividade pelo menos to bem como ns fazemos,
especialmente se ns no entendemos a manuteno interna dessa atividade
como importante para nossa competitividade no longo prazo. Se algum pode
providenciar essa atividade para ns a um custo adequado e dar-nos uma segu-
rana razovel de que ir continuar fazendo isso, ento ns podemos dedicar
mais ateno para aquelas atividades que so mais centrais para nosso negcio.
Segundo, a especializao na seM aumenta a velocidade e a flexibilidade das
respostas demanda, especialmente no tocante ao desenvolvimento e lana-
mento de novos produtos, o que hoje vital em vrios setores industriais.
A lgica bsica do outsourcing ento transferir atividades e processos reali-
zados internamente para fornecedores externos. Isso faz com que possamos
liberar e concentrar os recursos internos da empresa no desempenho dos nossos

negcios principais (core business) e no desenvolvimento e gesto de nossas com-

petncias distintas (core competences) e nas atividades e processos que nos pro-
porcionam maior retorno em termos de lucratividade. O outsourcing pode ser
visto tambm dentro de uma perspectiva de transformao de custo fixo em
varivel, conforme ficar bem claro em alguns casos a serem explorados poste-
riormente neste livro.
Para alguns autores o outsourcing na rea de manufatura um fenmeno
crescente no mundo dos negcios. Dados dos EUA referentes a 1996 e 1997
mostram que o valor movimentado nos processos de outsourcing na rea de
manufatura j representava algo em torno de dois teros de todos os processos
de outsourcing no pas. Desse valor, aproximadamente 40% eram de bens de
consumo durveis e 25% de bens no durveis. Nessa poca esses valores j
excediam a casa dos US$ 100 bilhes e tinham uma perspectiva de crescimento
exponenciaI. Em 1998 os fabricantes de produtos eletrnicos gastaram US$ 627
bilhes em todo o mundo para fazer seus produtos, dos quais US$ 81,5 bilhes
(13%) foram com outsourcing. A projeo do setor para 2002 era de gastar US$
211 bilhes em outsourcing, representando algo em torno de 24% de todos os
gastos com manufatura (Ehie, 2001). Dados tambm mostram que em 2001
dois teros do valor gerado pela indstria automobilstica nos EUA advinha dos
fornecedores (Stephen et aI., 2001).
O processo de outsourcing tambm foi estudado por Vernalha (2002), que
dividiu o processo em quatro etapas bsicas, cada uma com um objetivo espec-
fico. Neste texto iremos adotar essa mesma linha, mas iremos condensar essas
etapas em trs, que so: (1) a motivao para o outsourcing, (2) o processo de
anlise e deciso e (3) a implementao e gesto do outsourcing. A seguir vamos
discutir sucintamente cada uma dessas etapas.

1. A motivao para o outsourcing

Nessa etapa a questo bsica a ser respondida : por que promover o proces-
so de outsourcing? Entre as razes comumente levantadas, podemos destacar:

maximizar os retornos dos investimentos internos atravs da concen-

trao de investimentos e energias no que a empresa faz melhor, ou
seja, redirecionando o foco da empresa para seus negcios e processos
expandir e acelerar os benefcios da Reengenharia de Processos para
melhorar o desempenho em custos, qualidade, servio e tempo de aten-
dimento ao cliente, via repasse de um processo no essencial para um
fornecedor capacitado para tal;


ter rpido acesso a uma tecnologia de classe mundial, com economia de

investimento em pesquisa, desenvolvimento, tecnologia e treinamento;
reduzir os riscos, os ciclos do desenvolvimento de novos produtos, os
investimentos e responder melhor, mais rpido e de forma mais flexvel
s demandas dos clientes;
superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver determi-
nada capacitao;
criar recursos financeiros atravs da venda de ativos ao fornecedor, os
quais sero utilizados para produzir bens ou servios de volta ao cliente;
ter maior disponibilidade de capital para investimentos;
liberar recursos produtivos que possam ser eventualmente redire-
cionados para outros fins;
compartilhar riscos com fornecedores que antes no eram comparti-
aumentar a eficincia e a eficcia do processo como um todo, com con-
seqente reduo de custos e aumento da qualidade do servio.

Em uma pesquisa realizada recentemente, Ehie (2001) verifica as razes

para a realizao do outsourcing em 108 empresas manufatureiras da regio
meio-oeste dos EUA, conforme ilustrado na Figura 5.3.

Reduzir e controlar custos operacionais 64%

Aumentar o foco da companhia 48%

Acessar capacitao de classe mundial 43%

Liberar recursos para outros propsitos 43%

Ausncia de recursos internos 34%

Acelerar benefcios da reengenharia 21%

Gerir melhor uma funo difcil 13%

Disponibilizar fundos de capital 9%

Compartilhar riscos

Injetar recursos no caixa

3% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fonte: Adaptada de Ehie (2001).

Figura 5.3 Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manu-
fatura nos EUA.

Outro ponto importante sobre o assunto aquele que diz respeito aos fato-
res que desencadeiam (disparam) o processo de outsourcing. Os mais citados
costumam ser:

o desenvolvimento de um planejamento estratgico na empresa;

o desenvolvimento de um novo produto;
o mau desempenho de um fornecedor interno;
ocorrncia de mudanas no padro da demanda;
ocorrncia de mudanas na tecnologia de produo.

Por outro lado, o outsourcing tambm pode trazer consigo uma srie de
riscos, bem como podem existir fatores que dificultam sua implementao, tais

inexistncia de fornecedores adequados;

fortes resistncias internas s mudanas;
dificuldades com os sindicatos e problemas com a legislao trabalhista;
falta de um modelo adequado para mensurar adequadamente os cus-
tos de outsourcing, contemplando custos indiretos comuns no processo,
como eventuais inspees extras, estoques de segurana e atividades
administrativas e de controle adicionais;
perdas na credibilidade e imagem da empresa no caso de uma eventual
falha da qualidade do fornecedor;
perda da competncia, perda do controle sobre o processo e criao de
potenciais competidores. Alguns exemplos notveis na literatura so os
casos da GE com a Samsung (com fornos de microondas) e da Bulova
com a Citizen (com relgios).

2. A anlise e deciso de outsourcing

Conforme j relatado, a deciso de outsourcing tem um carter eminente-

mente estratgico na empresa. Na pesquisa citada anteriormente, Ehie (2001)
confirma que as empresas que trataram estrategicamente essa deciso acaba-
ram obtendo uma taxa de sucesso bem maior do que aquelas empresas que
tomaram a deciso apenas buscando uma reduo de custos no curto prazo.
Na atualidade, quando falamos na deciso de outsourcing quase sempre
nos remetemos questo das competncias de uma organizao. Tambm, cons-
tantemente, quando falamos de outros temas da SCM tambm nos referimos a
elas, conforme j fizemos algumas vezes neste texto. Mas o que seria de fato o
conceito de competncia?

o termo competncia geralmente costuma ser utilizado para representar o

aprendizado coletivo de uma empresa (ou organizao) em determinada rea
do conhecimento humano e/ou de atuao. Competncia vista muitas vezes
como o elo (link) entre a estratgia e a infra-estrutura da empresa, no sendo
to facilmente percebida ou identificada. Para alguns autores, ela s pode ser
descrita qualitativamente e um atributo que geralmente no visto ou facil-
mente percebido pelos clientes da empresa. Assim, ela se diferencia da capacida-
de produtiva (capability), a qual representa o saber fazer (know-how), as habili-
dades e as prticas associadas com a integrao e operao de processos. A
capacidade produtiva tem que ser vista em termos relativos, isto , comparativa-
mente aos competidores, e um atributo visto, ou percebido, pelos clientes. Por
exemplo, os clientes podem perceber a capacidade de uma empresa produzir
rapidamente novos e inovadores produtos, mas no podem ver a competncia
da mesma na realizao da SCM, a qual garante essa capacidade produtiva.
Sob contexto da SCM, importante definirmos trs tipos de competncias
(Pires, 1998a):

as competncias bsicas: que representam a competncia na realiza-

o de tarefas que necessitam ser feitas pela empresa, mas que no tm
nenhum impacto direto nos produtos ou servios da mesma, como, por
exemplo, o pagamento das contas de energia eltrica e telefone da em-
as competncias qualificadoras: que so necessidades competitivas em
determinados mercados e/ou ramos de negcios. Por exemplo, a posse
de um certificado da srie ISO 9000 passou a ser uma condio funda-
mental para empresas interessadas em comercializar produtos com a
Comunidade Econmica Europia;
as competncias centrais (core competencies): que so aquelas que
garantem empresa uma vantagem competitiva nica, ou seja, re-
presentam um conhecimento exclusivo e no atingido pela concor-

Em termos de traduo e linguagem, cabe aqui uma considerao a respei-

to do termo core competence. Temos, no mnimo, trs leituras do termo encon-
tradas na literatura mundial. A primeira usa o termo na linha da competncia
distinta, ou seja, clama pela exclusividade da mesma. Assim, ela engloba aquilo
que o mercado reconhece que fazemos melhor que todo mundo, em uma avalia-
o que deve ser sempre externa e insuspeita. A segunda usa o termo no sentido
da competncia essencial, ou seja, algo fundamental para a competitividade da
empresa. Neste caso, pode provocar uma pequena confuso, como a competn-
cia qualificadora, mas trata-se na realidade de uma competncia alm da

qualificadora; trata-se de algo essencial para o sucesso no mercado competitivo

e no apenas de algo para se poder adentrar nele. A terceira usa o termo no
sentido de uma competncia central da empresa, de algo que se constitui o mago
da empresa e fundamental para a sobrevivncia e competitividade de seus neg-
cios. Praticamente, podemos considerar que essas interpretaes so comple-
mentares e so usadas para reforar aspectos importantes do conceito no con-
texto da seM. Neste livro estamos optando por usar, na maioria das vezes, o
termo competncia central por nos parecer mais "neutro", porm sendo usado
eventualmente com as trs interpretaes destacadas.
Para Prahalad e Hamel (1990), dois pesquisadores conhecidos principal-
mente pelas publicaes sobre o tema, uma competncia central:

proporciona acesso potencial a uma grande variedade de mercados;

pode dar uma contribuio significativa ao aumento do valor percebi-
do do produto pelo cliente;
deveria ser difcil de ser imitada pela concorrncia.

J Quinn e Hilmer (1994) sugerem alguns elementos para se caracterizar

uma competncia central. Assim, ela deveria:

focalizar o conjunto de habilidades e conhecimentos da organizao,

no produtos e funes tradicionais, como produo, engenharia e ven-
das. Na realidade a competncia algo que corta horizontalmente es-
sas funes, envolvendo processos (como desenvolvimento de produto)
que tendem a ser cada vez mais dependentes do conhecimento do que
da propriedade de ativos;
desenvolver habilidades e conhecimentos que durem o mximo possvel
e que acrescentem valor percebido ao produto e/ou servio;
ser limitada numericamente a duas ou trs competncias, concentran-
do os esforos no que realmente importante;
ser desenvolvida com foco nas necessidades dos clientes, nas oportuni-
dades de negcios em que existe maior potencial de aplicao da com-
petncia e em reas de conhecimento onde a empresa pode ter desem-
penho realmente melhor;
estar disseminada na organizao como um todo, no dependendo ape-
nas de alguns poucos talentos individuais.

Fica claro ento que uma competncia central no pode ser confundida
com a propriedade de recursos fsicos, que mesmo que possam parecem inova-
dores no presente podem ser facilmente replicados ou se tornar obsoletos.

Prahalad e Hamel (1990) argumentam que as reais fontes de vantagens competi-

tivas vem da capacidade gerencial em consolidar tecnologias e habilidades de
produo, as quais permitem empresa se adaptar rapidamente s oportunida-
des de negcios. Por exemplo, a competncia central da Canon em ptica, ima-
gem e controle de microprocessador tem permitido a ela ser um representativo
competidor (player) em mercados diversos, como os de fotocpias, impressoras a
laser, cmaras de fotografia e scanners de imagens. Hamel e Prahalad (1994) tam-
bm postulam que empresas que medem sua competitividade somente em termos
de preo esto provocando a eroso de suas competncias centrais. Portanto, a
deciso de outsourcing no pode ser vista exclusivamente sob a perspectiva dos
custos de produo. Sabemos que o outsourcing pode nos proporcionar um atalho
para obteno de produtos mais competitivos, mas ele geralmente pouco contri-
bui para a construo das competncias internas necessrias para sustentar a
empresa no mercado competitivo. Muitas empresas tambm entendem de forma
errada o termo "core" , entendendo como "aquilo que ns fazemos melhor", visto,
equivocadamente, sob uma avaliao interna. Isso faz com que muitas vezes elas
priorizem o repasse para fornecedores de atividades (ou processos) que elas cos-
tumam ter problemas ou dificuldades para realizar, em uma deciso de implica-
es estratgicas, porm tratada de forma meramente operacional. Acontece que
essas atividades podem ter um valor significante para com a competitividade da
empresa no presente e, principalmente, no futuro. MacIvor (2000) relata que uma
pesquisa, conduzida na dcada de 1990 no Reino Unido, EUA,Austrlia e Canad,
mostrou que metade das empresas pesquisadas no tinha uma poltica clara esta-
belecida para a tomada de deciso acerca do outsourcing. Quais seriam ento os
principais parmetros a serem considerados nessa tomada de deciso?
Quinn e Hillmer (1994) sugerem dois fatores, que so o grau de vulnerabili-
dade (o risco estratgico do negcio) e o potencial para gerao de vantagem
competitiva. Assim, atividades (processos) que fornecem pouca vantagem com-
petitiva e baixa vulnerabilidade no suprimento deveriam ser repassadas para for-
necedores. Por outro lado, as atividades que proporcionam alta vantagem compe-
titiva e alta vulnerabilidade no suprimento deveriam ser realizadas internamente. 10
Entre esses dois extremos h um conjunto de possveis combinaes de caracters-
ticas que merece ser sempre analisado cuidadosamente e caso a caso.
Dentre diversos modelos decisrios (jrameworks) propostos e divulgados
para auxiliar na questo, um modelo interessante foi proposto pela NEVIll (2000),
como resultado de um amplo trabalho de pesquisa que contou com a colabora-

10 Essa deciso deliberada e estratgica de produzir internamente tem sido algumas vezes rotula-
da de insourcing na lngua inglesa. A deciso de insourcing e outsourcing tambm pode ser entendida
como uma extenso para uma viso estratgica e para toda a se da tradicional deciso de make or buy.
11 NEVI - Nederlandse Vereniging Voar Inkoop management - Dutch Association for Purchasing
Management (Associao Holandesa para a Gesto de Compras).

;o de diversos profissionais e pesquisadores de vrias partes do mundo, incluin-

:10 o autor deste livro. A Figura 5.4 ilustra este modelo.

o produto ou processo em questo ...?

No Competitivo Competitivo


No Estratgico

Figura 5.4 Modelo de tomada de deciso de outsourcing.

Neste modelo, os principais parmetros considerados no processo decisrio

so a importncia estratgica de a empresa ter determinada capacitao e sua
competitividade relativa aos fornecedores. No modelo existem duas situaes
extremas, que nos levam a decises mais fceis, e duas situaes intermedirias,
que requerem uma anlise mais cuidadosa antes da tomada de deciso.
Esse trabalho da NEVI (2000) tambm sugere a realizao de algumas eta-
pas iniciais bsicas (como uma "lio de casa") para quem vai iniciar um estudo
de viabilidade de outsourcing:

1. conhecer e determinar as necessidades dos clientes;

2. identificar as competncias centrais (core) da organizao;
3. analisar a importncia de todos os processos core e no core na organi-
4. levantar e avaliar os potenciais fornecedores "candidatos" para o
5. avaliar a competitividade relativa dos mesmos (entre eles e entre eles e
sua organizao);
6. desenvolver alternativas estratgicas baseadas na estratgia competiti-
va da sua organizao e no seu nvel de competitividade;
7. fazer recomendaes de aes.

Essas etapas nos remetem a uma questo fundamental no processo de

outsourcing, que a identificao e definio dos fornecedores capacitados a assu-
mirem o repasse. Nesse quesito a questo da competncia central do fornecedor
um fator determinante, o qual no pode ser confundido (ou tratado de forma
simplista) como sinnimo de capacidade produtiva, em especial no tocante ape-
nas ao volume produtivo. Essa uma questo chave que deve ser tratada com
carinho pelo tomador de deciso. Eventualmente, uma grande capacidade produ-
tiva no presente pode significar pouco quando tratamos de decises de mdio e
longo prazo. As rpidas e crescentes mudanas nas tecnologias de produto e de
processo podem, rapidamente, tornar obsoleto um fornecedor que hoje possui
grande capacidade produtiva. A questo bsica, ento, identificar os fornecedo-
res com competncia central em produtos, processos e servios que possam ser
determinantes para a competio especialmente no mdio e longo prazo.
Nesse nterim cabe lembrar que as tecnologias no geral podem representar
um processo de continuidade e aprimoramento ou um processo de ruptura com
o passado. A histria nos oferece uma srie de exemplos nesse sentido. Na in-
dstria podemos lembrar alguns casos, como os do velho carburador do auto-
mvel, das velhas vlvulas dos equipamentos eletrnicos, dos processos de im-
presso mecnicos, dentre outros. E ento nos perguntamos: o que aconteceu
ao grande fornecedor de carburadores, que possua grande capacidade produti-
va instalada, mas que no obteve (criou, absorveu etc.) uma competncia mni-
ma em tecnologia de injeo eletrnica? E o que poderia acontecer com um
hipottico cliente que fizesse um outsourcing baseado apenas na capacidade pro-
dutiva dos fornecedores na poca da tomada de deciso? Cabe aqui retomarmos
o trabalho j citado de Prahalad e Hamel (1990), que considera que as fontes
reais de vantagens competitivas so baseadas na capacidade gerencial de traba-
lhar as tecnologias tal que elas permitam que a empresa se adapte rapidamente
s oportunidades de negcios que esto por vir. Entretanto, conhecer e estar
atento s tendncias tecnolgicas do setor de atuao um fator importante na
escolha do fornecedor, porm est longe de ser o nico.
No geral, notamos tambm que a deciso de outsourcing no se resume a
uma simples questo de ser algo core ou no core. Vrias outras questes de car-
ter estratgico, como a absoro de novas competncias e a explorao de novas
oportunidades de negcios, tambm tm que ser adequadamente consideradas. O
certo que a deciso deve sempre contribuir para aumentar o desempenho peran-
te os nossos clientes e nossos competidores no presente e no futuro prximo.

3. A implementao e gesto do outsourcing

Uma vez decidido o processo de outsourcing, sua implementao deve seguir

as regras bsicas que balizam as relaes de parcerias na SC, as quais significam

aprender, desaprender e, especialmente, gerenciar riscos. O trabalho requer um

esforo conjunto de ambos, cliente e fornecedor, no sentido de promover a correta
integrao de seus sistemas de gesto. Geralmente, os elementos bsicos do pro-
cesso implementado so estipulados em um contrato firmado entre as empresas
envolvidas, o qual no costuma ser divulgado de forma irrestrita.
Especialmente no caso da empresa cliente, tambm cabe uma ateno maior
gesto do processo de mudana, o qual costuma provocar um ambiente inter-
no de intranqilidade. O repasse de trabalho tende sempre a causar uma sensa-
o de perda, que sempre vista com preocupao pelos colaboradores da orga-
nizao. Existem diversos registros nesse sentido que apontam para reaes como
desconfiana, estresse, desnimo e at mesmo a sabotagem. Nesse caso o cami-
nho mais indicado sempre o da divulgao para todos os colaboradores de
informao clara e objetiva, especificando as razes que levaram a empresa a
optar pelo outsourcing como alternativa estratgica. Isso tambm engloba um
retomo (jeedbaek) para a organizao do desempenho do processo, bem como
uma exposio clara de seus reflexos sobre os nveis de empregos.
importante reforar que a opo de outsourcing implica sempre uma s-
rie de novos desafios, mas, em contrapartida, pode proporcionar uma srie de
novas oportunidades de negcios s empresas envolvidas no processo.12
Uma vez implementado o processo de outsourcing, resta agora conduzir
adequadamente a fase de gesto do mesmo. Isso requer um processo contnuo
de controle, avaliao e aes visando melhoria contnua do processo. Isso
deve garantir decises mais seguras e efetivas, alm de proporcionar feedbaek e
aprendizado para futuras experincias.
Uma pesquisa, j citada, realizada em 108 empresas manufature iras da
regio meio-oeste dos EUA constatou uma srie de fatores que afetam o sucesso
do outsourcing na rea de manufatura, olhada sob o ponto de vista de quem est
promovendo o processo, ou seja, o cliente do mesmo (Ehie, 2001). Para tal foi
usada uma escala de Likert com valores entre 1 (para denotar fatores menos
crticos) e 5 (para denotar fatores mais crticos). A Tabela 5.7 mostra os resulta-
dos da pesquisa para os 20 principais fatores considerados.
A gesto do outsourcing toma-se ento uma atividade contnua e dinmi-
ca, sempre seguindo as bases atuais que regem as relaes de parcerias
conduzidas com sucesso. Assim, fatores como confiana mtua, existncia de
canais geis e claros de comunicao e a competncia tcnica do fornecedor
tendem a ser fundamentais no sucesso do empreendimento. Os dados da Tabela
5.7 reforam empiricamente essa constatao.

12 Alguns casos recentes na rea a serem discutidos posteriormente neste livro deixam isso bem

Tabela 5.7 Fatores que afetam o sucesso do outsourcing na rea de manufatura.

Gesto Desvio-
Reduo no
Competnciae do
Controle clara
da do
Escolha servio
na fornecedor
do ao
tcnica longo
propriedade internos
dos Fator
da dosfinal
Pontuao no olongo
e efornecedor
entre outros
informao capacitado
prazo 3,25
todos os desempe-


FaTIre: Auapraaa ae tme l'<:UU1).



A pesquisa realizada com as 108 empresas tambm levantou quais seriam

os principais benefcios proporcionados rea de manufatura pelo outsourcing.
Esses dados esto resumidos na Tabela 5.8 e, praticamente, muitos dos benefcios
atribudos ao outsourcing pela literatura.

Tabela 5.8 Benefcios derivados do outsourcing na rea de manufatura.

Diminuir aaos
foco s de
as sistemas
satisfao treinamento
os empresa Benefcio
para a entrada denanovos
riscos produtiva
do nas
dos se concentrar
clientes 2,14
Posio o tempo de resposta Pontuao

Fonte: Adaptada de Ehie (2001).


Outro ponto importante referente implementao e gesto do outsourcing

o papel do profissional (ou profissionais) que conduzem esse processo. Sabe-
mos que nos ltimos anos mudou muito o papel do profissional que atua na
rea de abastecimento de uma empresa, a qual comumente rotulada de rea
de compras, suprimentos etc. Tempos atrs, uma caracterstica muito marcante
desse profissional era a capacidade de negociao: valia muito mais a capacida-
de de convencimento no chamado "leilo reverso" com os fornecedores do que
seu conhecimento tcnico sobre o componente comprado. Raramente era en-
contrado um profissional com formao tcnica atuando na rea, fato que atual-
mente tomou-se muito comum. A capacidade de convencimento, e de comuni-
cao no geral, continua sendo uma habilidade importante para os profissionais
que atuam na rea (na realidade ela bem-vinda sempre, em todos os profissio-
nais, em todos os setores), mas outras necessidades foram acrescentadas com a
expanso da SCM nos ltimos anos. Hoje a rea requer um profissional bem
mais completo, atualizado e comprometido com os resultados da empresa e da
SC como um todo.
Uma pesquisa conduzida na virada do milnio por Useem e Harder (2000)
junto a gerentes que atuam na rea de suprimentos (em empresas de diversos
setores industriais nos EUA) levantou quatro habilidades que os mesmos devem
desenvolver para atuar no novo cenrio colocado pelo outsourcing. So elas:

pensar estrategicamente: eles devem entender por que e como o

outsourcing pode alavancar a vantagem competitiva da empresa, bem
como gerenciar o processo de outsourcing sempre sob uma perspectiva
saber negociar: continua sendo uma habilidade fundamental, porm,
alm dos interesses particulares da empresa, a viso e perspectiva da SC
como um todo tem que ser considerada;
gerenciar parcerias: o processo de outsourcing um processo de parce-
ria que precisa ser gerenciado sempre sob uma perspectiva bilateral;
gerenciar mudanas: o processo de outsourcing implica, na maioria das
vezes, mudanas na organizao, o que sempre tende a criar resistn-
cias internas e externas que tm de ser devidamente administradas.

5.4.1 Casos notveis de outsourcing

Durante a ltima dcada assistimos a um grande crescimento no volume

de outsourcing promovido por diversos setores industriais, especialmente por aque-
les notoriamente lderes na SCM. Muitos desses casos ocorreram no Brasil e
contriburam significativamente para os positivos avanos da indstria brasilei-
ra durante os ltimos anos.

Em termos globais, alguns casos so bastante citados pela literatura, como

os da Nike e da Microsoft. A Nike ficou famosa na primeira metade da dcada de
1990 quando repassou todo o seu processo produtivo e, praticamente, criou a
chamada empresa manufature ira sem fbrica. A empresa tomou uma deciso
que, posteriormente, passou a servir de modelo para vrias outras empresas,
quando decidiu segurar para si apenas a promissora linha Nike-Air e concen-
trar seus esforos na fase de pr-produo (pesquisa e desenvolvimento) e ps-
produo (marketing, distribuio e vendas) de seus produtos.
J a Microsoft deixou de produzir e de distribuir seus produtos e repassou
at mesmo algumas atividades da gesto financeira. Concentrou seus esforos
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Desenvolvimento de Produtos e
Marketing, reas consideradas essenciais para seu negcio.
A multinacional Du Pont, conhecido produtor de polmeros de alto desem-
penho, em meados da dcada de 1990 realizou um estudo corporativo e estrat-
gico para tentar tornar mais homogneo o comportamento de suas filiais no
tocante ao outsourcing. O estudo buscou sobretudo identificar quais competn-
cias deveriam ser mantidas internamente e quais deveriam ser repassadas. To-
dos os processos qumicos de produo de resina foram definidos como core da

nal. Na Europa
empresa. as filiais
J no caso optaram por
dos processos investir em
de extruso mquinas
a deciso tevee um
manter a produ-
carter regio- ~

o internamente, enquanto nos EUA a opo foi pelo outsourcing, especial-
mente devido a fatores ligados ao custo da mo-de-obra. A Du Pont tambm
decidiu pelo outsourcing de todo o projeto de construo de novas plantas, po-
rm mantendo internamente o projeto das mesmas. Nas parcerias desenvolvi-
das com algumas construtoras ficou, contratualmente, assegurada uma srie
de salvaguardas para que o know-how da empresa no fosse repassado aos con-
correntes em um prazo de 5 a 10 anos, dependendo do projeto. A deciso bara-
teou a implantao de novas fbricas, resguardando a competncia distinta da
empresa no projeto e processo produtivo de seus produtos (Cordon et al., 1997).
O caso mostra tambm um pouco dos limites, restries e contingncias coloca-
dos no processo de outsourcing. Nessa mesma poca, a BP Chemicals decidiu
rejeitar o outsourcing de suas atividades produtivas no geral, decidindo continuar
a investir na capacitao interna.
Um outro captulo, parte do contexto do outsourcing, o dos "Contract
Manufacturing", os quais tiveram enorme crescimento durante os ltimos anos.

5.4.2 Contract Manufacturing

Recentemente, com o crescimento da SeM, cresceram tambm os proces-

sos de reestruturao das cadeias de suprimentos como um todo. Nesse contex-

to de mudana, em alguns setores o autsaurcing assumiu um papel fundamen-

tal e um novo tipo de relacionamento cliente-fornecedor prosperou muito. Ao
mesmo tempo em que muitas empresas decidiram (ou se viram foradas) a con-
centrar seus esforos nos seus negcios principais (core business) e promover
um intenso repasse de processos/atividades, tambm prosperaram muitos for-
necedores que se especializaram em fabricar produtos ou componentes que,
muitas vezes, no foram desenvolvidos por eles. Esses fornecedores, que tm
sido rotulados de Cantract Manufacturers (CM) - produtores sob contrato -, tm
como caracterstica principal o fato de serem "sem marca", ou seja, eles no
colocam a marca de sua empresa e sim a do cliente no produto ou componente
Fatores como reduo dos ciclos de vida, reduo do tempo de lanamento
dos novos produtos (time to market), necessidade de aumento da escala de pro-
duo, rpida obsolescncia e vulnerabilidade de patentes, dentre outros, tm
contribudo para o aumento do repasse de trabalho para esses CM. Com a velo-
cidade atual de desenvolvimento tecnolgico em alguns setores industriais, cada
vez menos as empresas tm optado por investir em tecnologias e capacidades
produtivas, as quais podem, rapidamente, no ser mais necessrias, ou se tor-
nar obsoletas. Ao mesmo tempo em que as empresas clientes revisam a impor-
tncia relativa de seus processos de negcios, voltam-se para seu core e transfor-

mam muitos custos fixos em variveis, os CM tm-se especializado em produo

a menores custos. Geralmente os CM assumem a responsabilidade pelos proces-
sos ligados execuo da produo, desde o abastecimento da planta at a entre-
ga do produto (ou componente) no local determinado. Os CM se beneficiam prin-
cipalmente da especializao e das economias de escala e escopo proporcionadas
pela produo simultnea para diversos clientes. Fazendo diversos produtos ou
componentes similares para clientes diversos, um CM pode reduzir e absorver
melhor os custos fixos.
Mas, ao mesmo tempo, os CM tambm tm questes importantes para re-
solver. Como geralmente eles acabam assumindo a responsabilidade pela aqui-
sio da matria-prima, tm que negociar baixos preos, mas tm que comprar
em pequenos volumes para se proteger da rpida obsolescncia e/ou obedecer
aos prazos de validade dos estoques. Embora grande parte dos materiais possa
ser comum para a maioria dos produtos, existem outros que so de uso exclusi-
vo de um, ou de poucos, produtos. Os CM podem ento ser forados a expandir
suas bases de fornecedores e ter que manter um mix e volume de estoque que
dificultam a sua vantagem competitiva via a reduo de custos. Outro
complicado r para o CM costuma ser a programao da produo e a gesto da
capacidade. Como produzem sob pedido (make to arder), produtos, geralmente,
de curto ciclo produtivo, eles dependem fundamentalmente das informaes de
demanda repassadas pelo cliente para tomar as providncias referentes pro-

duo. Porm, muitas vezes, para produzir eles dependem de itens com um tem-
po de suprimento relativamente longo (como um item importado, por exem-
pIo), e a providncia no tem como esperar a confirmao do pedido por parte
do cliente. Isso se complica mais quando consideramos que o CM geralmente
tem vrios clientes para atender usando os mesmos recursos produtivos. Por
outro lado, produzindo para vrios clientes simultaneamente, ele tem mais
chances de melhor poder equalizar a tradicionalmente complicada relao de
carga de trabalho e capacidade.
O uso dos CM tem crescido em diversos setores, mas isso tem sido bastante
representativo em setores como o eletrnico (incluindo computadores) e em
alguns bens de consumo durveis, como produtos alimentcios, perfumaria e
higiene pessoal. O setor eletrnico aquele onde praticamente o CM se configu-
rou e se consolidou. Na atualidade os CM do setor so geralmente rotulados de
Electronics Manufacturing Services ou de Electronic Contract Manufacturing. As
caractersticas particulares do setor fazem dele um dos mais dinmicos e com
um dos maiores nveis de atualizao tecnolgica do mundo industrial. Na clas-
sificao proposta por Fisher (1997), anteriormente discutida, o setor tpico de
produtos com demanda inovadora, o que significa apresentar produtos de ciclos
de vida curtos e de rpida obsolescncia. Sabe-se que nos ltimos anos a taxa de
crescimento dos CM que atuam nesse setor tem sido muito maior que a mdia
dos outros setores. Alguns relatos informais de profissionais da rea falam em
uma taxa de crescimento global do setor nos ltimos anos da ordem de 30% ao
ano, o que est muito acima da mdia de qualquer outro setor industrial. Entre-
tanto, como a confidencialidade um ponto chave na estratgia competitiva e
de atendimento das CM, a divulgao de dados e detalhes do setor muito limi-
tada. Assim, a realizao de visitas, estudos de casos etc., comuns em outros
setores, praticamente invivel de se realizar nessas empresas. Como fonte de
coletas de dados restam poucas opes, como os raros dados divulgados na
literatura e nos sites das principais empresas, os quais foram consultados du-
rante o ano de 2003. Independentemente das limitaes de informaes,
notrio no setor o papel dos grandes CM hoje atuantes no setor eletrnico
global, como a Flextronics, a Celestica e a Solectron. Algumas estimativas fa-
lam em um faturamento mundial do setor em 2002 na ordem de 100 bilhes
de dlares.
A Flextronics tem sua matriz em Cingapura e atualmente possui quatro
plantas no Brasil, localizadas em Manaus, Resende, So Paulo e Sorocaba. No
mbito global a empresa atua hoje em quatro frentes principais, que so a ma-
nufatura (como injeo de moldes, fabricao customizada, circuitos impressos
etc.), os servios de montagem, os servios de projeto e os servios de valor adi-
cionado (como servios logsticos tradicionais e de logstica reversa). A Celestica
tem sua sede no Canad, onde teve sua origem como subsidiria da IBM. Atual-

mente possui uma planta no Brasil em Jaguarina (SP), onde trabalha para
grandes clientes, como a IBM, a Hp, a Nokia, a DeU, a NEC, dentre outras. Vamos
nos ater mais ao caso da Solectron, sobre a qual nos foi possvel obter mais
informaes na literatura pesquisada.
A Solectron foi criada em 1977 com o intuito de fazer produtos ligados
energia solar, em um perodo em que as perspectivas de negcios no setor eram
muito grandes. Por isso seu nome uma combinao das palavras solar e electron.
Hoje a empresa um grande produtor mundial de produtos e servios na rea de
eletrnica (Electronic Contract Manufacturer) para os chamados OEM (Original
Equipment Manufacturers). Em 1999, a empresa contava com mais de 20 mil fun-
cionrios em todo o mundo e j fornecia um leque de produtos e servios aos seus
clientes que abrangia todo o ciclo de vida dos mesmos (comeando na fase de
projeto, passando pela produo e indo at a ps-venda). E em sua existncia
relativamente curta a empresa apresenta um nvel de crescimento bastante acen-
tuado sob diversos aspectos, especialmente na primeira metade da dcada de 1990,
conforme ilustra a Tabela 5.9, que apresenta valores em milhes de dlares.

Tabela 5.9 Crescimento da So/ectron.

Ano Vendas
2.817 14 1309
Faturamento Total de Ativos

Fonte: Handfiled e Nichols Jr. (1999).

Segundo Handfield e Nichols Jr. (1999), a principal razo para esse nvel de
crescimento o estabelecimento de parcerias de longo prazo com clientes e for-
necedores, as quais so suportadas por uma consistente qualidade, respon-
sividade, melhoria contnua e liderana tecnolgica. A empresa tem criado um
novo mercado e tem desenvolvido uma nova forma de gerenciar sua base de
clientes e de fornecedores atravs de vrios dos fundamentos da SCM.
Na efetivao da sua estratgia de crescimento a empresa partiu de duas
consideraes bsicas (Handfield e Nichols Jr., 1999):

a qualidade deveria ser um diferenciador tratado como se fosse uma

"religio" na empresa;
os clientes poderiam aumentar o repasse (outsourcing) de seus proces-
sos e a responsividade da empresa perante esses clientes poderia ser um

Conseqentemente, a empresa decidiu aumentar consideravelmente o nu-

mero de produtos e servios oferecidos aos seus clientes. Todavia, como CM, a
empresa era responsvel somente pela qualidade dos produtos que produzia
internamente, com responsabilidade mnima pela gesto da sua base de forne-
cedores, a qual era determinada pelos seus clientes (OEMs).
No comeo da dcada de 1990, os OEMs comearam a voltar seu foco para
suas competncias centrais em projeto e marketing, bem como comearam a
oferecer melhor suporte em termos de sistemas e recursos tecnolgicos aos clien-
tes finais (fazendo isso via seus distribuidores). Comearam ento a repassar
um volume maior de itens manufaturados e de atividades na SC para a empre-
sa, que pde tambm estabelecer um relacionamento mais prximo com alguns
fornecedores chaves. Isso permitiu empresa implementar uma relao mais
proativa com os OEMs, mostrando que a escolha dos clientes feitas pelos mes-
mos nem sempre representava a melhor alternativa do processo decisrio. Au-
mentando o volume de vendas para seus principais clientes, a empresa pde
aumentar o volume de compras perante seus fornecedores e ento negociar
com eles melhores preos, qualidade, tecnologias e volumes e prazos de entrega.
Cabe lembrar que nesse setor a qualidade um forte critrio na qualificao dos
fornecedores. A empresa pode tambm passar a despachar alguns de seus pro-
dutos finais diretamente ao ponto de distribuio ou mesmo ao revendedor. Com
esse procedimento a empresa pode de fato minimizar o custo total de aquisio
(abastecimento), considerado por ela uma funo do seu nvel de informao,
da sua capacidade logstica, do seu envolvimento o mais cedo possvel em novos
projetos e da gesto da sua base de fornecedores. Logo a empresa tambm ex-
pandiu seu territrio em termos de atuao e passou a ser responsvel pelo
projeto de circuitos impressos, "liberando" assim seus clientes para focarem as
atividades de definio do produto e de marketing.
Handfield e Nichols Jr. (1999) ressaltam que a empresa desenvolveu tam-
bm uma viso de negcios calcada em dois processos principais, que so o
Sourcing (abastecimento) e o Order Fulfillment (atendimento dos pedidos). O
primeiro processo inclui a gesto da base de fornecedores, o controle total dos
custos, a criao de valor e a criao de parcerias com fornecedores. Nesse con-
texto, a empresa tem ajudado a transformar alguns pequenos fornecedores lo-
cais em globais. Na avaliao de seus fornecedores a empresa considera fatores
como sua confiabilidade, seu atendimento dos prazos, seu tempo mdio entre
falhas na qualidade, reduo dos riscos dos estoques, menores preos, dentre
outros. Uma das caractersticas das compras da empresa (e dos CM no geral)
"comprar capacidade" do fornecedor, ou seja, fazer uma compra sem especifi-
car exatamente as peas que devero ser produzidas, aumentando assim sua
flexibilidade em termos de variao no mix. Outra preocupao da empresa

com a rpida obsolescncia dos estoques, o que requer constante monitoramento

em termos de inovao tecnolgica. J o segundo processo inclui o relaciona-
mento com os OEMs, a distribuio, a configurao de produtos sob encomen-
da e suporte no ps-venda. Como uma caracterstica marcante do setor so os
curtos ciclos de vida dos produtos (s vezes menores que trs meses), a flexibili-
dade no atendimento um dos pontos-chaves no atendimento ao cliente.
Curiosamente, alguns relatos gerais e recentes sobre os CM indagam sobre
o porqu de eles no eventualmente lanarem produtos com suas prprias mar-
cas. Para talos CM teriam que rever seus core competence e business, tendo que
tambm aprender a conquistar e se relacionar com o cliente final. Isso costuma
ser mais complexo, arriscado e mais caro, o que sinaliza que o melhor cada
um ficar na sua especialidade e continuar trabalhando de forma complementar.


Durante a ltima dcada, a utilizao de representantes de determinada

empresa trabalhando em tempo integral (jull time) em uma empresa cliente ou
fornecedora tem sido uma prtica com crescimento significativo na SCM. Al-

guns autores, como Atkinson (2001), atribuem a origem de tal prtica ao traba-
lho pioneiro da Bose (empresa lder em equipamento de som nos EUA) junto a
alguns fornecedores e lembram que no incio ela foi tambm rotulada (mesmo
sem uma justificativa aceitvel) de just in time II, o que acabou no vingando.
O trabalho de representantes em tempo integral em uma empresa fornece-
dora ou cliente cria um canal de comunicao dinmico e altamente confivel
na relao entre as empresas envolvidas. No geral, a prtica elimina ou atenua
as eventuais relaes conflituosas entre as empresas, criando uma relao
colaborativa e com ganhos mtuos.
A situao mais comum ter representantes do fornecedor junto ao clien-
te. Sob a perspectiva da empresa cliente, pelo menos dois fatores estimulam tal
fato. Primeiro, consenso que ningum conhece melhor determinado compo-
nente ou produto do que seu prprio fornecedor e que a empresa cliente pode e
deve aproveitar bem esse conhecimento. Segundo, com o representante do for-
necedor posicionado dentro da empresa cliente existe maior velocidade na solu-
o de eventuais problemas operacionais, agilizando-se o esclarecimento de
dvidas e negociaes, bem como a colocao de pedidos. J sob a perspectiva
da empresa fornecedora, um representante que trabalhe junto a um grande
cliente pode garantir uma melhora significativa no nvel de atendimento presta-
do ao mesmo, com a conseqente criao de uma grande barreira para a entra-
da de eventuais concorrentes. Adicionalmente, o representante geralmente ocupa

uma posio privilegiada em termos de informaes relevantes sobre o presente

e o futuro de seu cliente, o que lhe proporciona uma vantagem competitiva
natural (perante eventuais concorrentes) no sentido de antecipar-se s suas
demandas. Em algumas situaes, alinhado com a tendncia de outsourcing,
alm do apoio tcnico o fornecedor pode caminhar no sentido de ser um "forne-
cedor de solues", providenciando equipamentos e fornecendo os operadores
necessrios para a realizao de determinadas tarefas dentro do territrio do
cliente ou em suas imediaes. Um bom exemplo desse tipo de procedimento
advm de uma empresa multinacional que opera no Brasil no setor de mqui-
nas para a indstria de sucos ctricos. Uma grande vantagem competitiva dessa
empresa no mercado proporcionada exatamente pela prtica dos in plant
representatives junto aos grandes produtores nacionais de sucos ctricos concen-
trados. A grande maioria de seus funcionrios trabalha nas instalaes de seus
clientes, garantindo plena operao de seus prprios equipamentos (que no
so vendidos aos clientes) em termos de preparao, ajustes, manuteno etc.
J as empresas clientes podem voltar seus focos ao seu negcio principal (core
business) e deixam as questes operacionais das mquinas extratoras a cargo de
um fornecedor de solues, no precisando se preocupar e investir na compra
de mquinas. Vollmann e Cordon (1998) lembram o caso da Bose (produtora de
equipamentos de udio nos EUA), que mantm representantes de cada um de
seus dez principais fornecedores trabalhando full time na sua planta. Esses re-
presentantes tm total acesso s informaes da empresa, algumas que at po-
deriam ser consideradas sigilosas. Por exemplo, seu principal fornecedor de com-
ponentes plsticos pode saber com exatido as condies que a Bose pratica
com seus competidores, ou seja, com outros fornecedores de componentes pls-
ticos. Esses representantes participam de todas as reunies sobre assuntos liga-
dos a SCM realizadas na empresa.
Outra possibilidade ter representantes da empresa cliente alocados nas ins-
talaes de fornecedores relevantes. A lgica principal nesse caso ajudar o for-
necedor a atender melhor empresa cliente e/ou atender conforme sua necessi-
dade especfica. A primeira situao geralmente derivada de um apoio mais
intenso a um fornecedor em desenvolvimento, enquanto a segunda cresce na
medida em que a lgica do globalsourcing impe novas necessidades aos processos
10gsticosde abastecimento e distribuio. Assim, por exemplo, um representante
que trabalhe de forma integral em um importante fornecedor localizado em um
local muito distante pode significar uma grande economia (em termos de trans-
porte e de tempo) de um material inadequado para uso da empresa cliente. Ima-
ginemos, por exemplo, o caso de uma empresa situada no Sul do Brasil e que tem
um grande fornecedor localizado no Nordeste (ou vice-versa). Uma prtica desse
tipo pode representar significativas economias em termos de custo e de prazo.
Vollmann e Cordon (1998) tambm lembram um exemplo com essa caractersti-

ca, citando o caso da Skanska (empresa sueca da rea de construo civil), que
mantm representantes junto a seus principais fornecedores, trabalhando princi-
palmente na coordenao e racionalizao das expedies de materiais desses
fornecedores para suas diversas obras em construo. Como resultado tm-se re-
duo de custos e prazos mais confiveis. Uma curiosidade que a Skanska man-
tm seu representante em tomo de um ano trabalhando no fornecedor, o que
suficiente para implementar um procedimento que pode passar a ser executado
pelo fornecedor sem a presena full time da empresa cliente.
Em resumo, a Tabela 5.10 relaciona algumas vantagens tanto para a em-
presa fornecedora como para a empresa cliente no caso de representantes que
atuem nas empresas de forma trocada.

Tabela 5.10 Algumas vantagens do trabalho dos in plant representativesjunto a

fornecedores e clientes.

ln plant representatives
Trabalhando no Fornecedor Trabalhando no Cliente

Canal direto de informao com o Canal direto de informao com o

o cliente atuando em seu territrio cliente e possibilidade de acesso

;., o
;., Recebe auxlio importante na privilegiado a informaes rele-

melhoria da qualidade do atendi- vantes

t:: Q)
mento Atendimento mais customizado do
~E Certeza de que representa um cliente
Cll o
'E:'""" papel relevante para o cliente na Criao de uma grande barreira de
~ SC entrada para eventuais concorren-

o Canal direto de informao com o Canal direto de informao com o


fornecedor no territrio do mesmo fornecedor atuando em seu terri-
Cll Q) Garantia na fonte da qualidade trio
0.. .

geral do atendimento Melhor qualidade do atendimento
Q) .-
Garantia na fonte do atendimento recebida do fornecedor, contando
$t:: de questes especficas com a ajuda constante e in loco
~ Potencial maior de outsourdng e de
foco no negcio principal


o envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto

(ESI) uma prtica que se expandiu muito durante a ltima dcada no contexto
da SCM. uma prtica exemplar no sentido de mostrar que a SCM tende a come-

ar cada vez mais da fase de concepo do produto e que seus limites avanam
bem alm dos processos logsticos. Cabe reforar tambm que prticas como ESI
so sempre voltadas para situaes que justifiquem o envolvimento do fornecedor
no desenvolvimento de um produto, visto que isso nem sempre necessrio.
A origem da ESI ocorreu na indstria automobilstica japonesa, mas quan-
do exatamente isso ocorreu no est claramente identificado na literatura a
respeito. Sabe-se que isso ocorreu durante a dcada de 1970, mas foi somente
anos aps que se tomou mais popular, medida que o Ocidente foi conhecendo,
divulgando e implementando as prticas gerenciais japonesas. Womack et aI.
(1992), quando descrevem as prticas gerenciais japonesas que passaram a ser
adotadas pelas montadoras ocidentais, lembram bem a importncia da partici-
pao dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. Dyer (1996),
por exemplo, relata a utilizao do ESI na Chrysler a partir de meados da dcada
de 1980 e incio dos anos 1990 dentro do escopo do programa SCORE conduzido
pela Chrysler nos EUA.Na poca, a empresa conseguiu reduzir seu time-to-market
de 234 para 160 semanas e conseguiu aumentar o lucro mdio por veculo de
US$ 250 na dcada de 1980 para US$ 2.110 em 1994.
Historicamente, o surgimento e o crescimento do ESI no Japo foi facilita-
do pela cultura de colaborao na SC j existente h tempo no pas (como no
caso dos keiretsu) e pelo fato de as empresas japonesas j terem uma experin- lij

da razovel com o desenvolvimento de produtos de forma paralela, fugindo da ~

abordagem linear em vigor no Ocidente.
Em alguns setores industriais, como o caso do aeronutico, o envolvimento
dos fornecedores na fase de projeto do produto j praticado h bom tempo. Um
exemplo clssico o da Airbus com seus vrios fornecedores espalhados especial-
mente por pases da Europa ocidental. No Brasil a Embraer tem seguindo o mes-
mo caminho, com fornecedores chaves localizados em vrios cantos do planeta.
No rpido desenvolvimento de sua nova famlia 170-190 de avies comerciais a
empresa teve que trabalhar em conjunto com 16 empresas parceiras e 22 fornece-
dores principais. No desenvolvimento da estrutura da aeronave participaram a
Kawasaki do Japo e a Sonaca da Blgica, responsveis pela fabricao das asas.
A empresa francesa Latcoere produz duas sees de fuselagem e a espanhola
Gamesa fornece a cauda. Dos EUA a Honeywell fornece os sistemas avinicos
(eletrnicos), a General Electric as turbinas e a Hamilton Sundstrand a unidade
de controle e fora e os sistemas eltricos de controle ambiental. A empresa alem
Liebherr fornece o trem de pouso, as rodas e os freios (Vasconcelos, 2003).
Entretanto, foi na dinmica e competitiva indstria automobilstica que a
prtica do ESI encontrou a maior motivao e condies ideais para sua expan-
so. Durante as ltimas dcadas, a indstria automobilstica, e em especial as
empresas montadoras, tem enfrentado crescente presso por reduo de custos
e por reduo do tempo de desenvolvimento e lanamento do produto (time-to-

market). A isso, tem-se somado uma significativa exigncia de atualizao te c-

nolgica (em termos de produto e processos) e de melhoria da qualidade.
Diferentemente da forma tradicional de se escolher um fornecedor basea-
do no menor preo e aps o projeto praticamente pronto, o ESI envolve o forne-
cedor desde a fase de concepo do produto. Assim, o fornecedor traz sua com-
petncia e know-how a servio de um produto desenvolvido mais rapidamente, a
custo menor e com qualidade melhor. A experincia positiva na indstria auto-
mobilstica logo foi tomada de exemplo por outros setores industriais, como o
eletroeletrnico e o de computadores.
Os fatores que tm levado muitos setores industriais a adotarem a prtica
do ESI so explorados por Bidault et aI. (1996), os quais os dividem em trs
grupos principais: as presses advindas do ambiente externo, as regras sociais e
industriais vigentes e as opes da empresa. Detalhando cada um desses trs
grupos, temos as razes principais dentro de cada um deles, conforme se segue:

1. Ambiente Externo

competio: a qual fora as empresas a manterem constante um processo

de inovao tecnolgica, de reduo de preos e de melhoria da qualidade;
tempo: atualmente o time-to-market um fator fundamental em diver-
sos setores industriais;
tecnologia: a expanso e a velocidade de inovao tecnolgica tornam
a sua gesto cada vez mais complexa e estratgica;
capacidade tcnica dos fornecedores: muitas vezes superior da em-
presa cliente (com relao ao item em questo).

2. Regras Sociais e Industriais

cultura: pode se transformar em um fator facilitador ou em um obst-

culo a ser superado. Est claro que a cultura de privilegiar o coletivo no
Japo facilitou a prtica do ESI. No Ocidente, em geral, temos uma
cultura mais focada nas aes individuais, na competitividade e nas
aes de barganha;
sistema legal e financeiro do pas: da mesma forma que o caso anterior,
pode ajudar ou dificultar a implementao e operao do ESI. Por exem-
plo, no Japo a legislao facilita o desenvolvimento de associaes
cooperativistas. J no Ocidente, o sistema legal e financeiro mais ade-
quado a uma postura individualista e competitiva;
caractersticas do setor industrial: determinados setores industriais j tm
uma cultura maior de utilizao de fornecedores chaves na fase de de-
senvolvimento do produto, tal como o aeronutico e o aeroespaciaI.


3. Opes de Escolha

nvel de integrao vertical: quanto maior for a opo pela integrao

vertical, menor ser o interesse pela implementao do ESI;
reduo dos custos e riscos envolvidos em novos investimentos: a op-
o pelo ESI tende a reduzir os custos e os riscos decorrentes dos inves-
timentos em novos produtos;
busca pelas melhores prticas: o ESI pode proporcionar um caminho
menor (atalho) para o acesso a uma nova tecnologia;
relacionamento com a base de fornecedores: em algumas situaes a
questo se resume em acessar ou no uma base de fornecedores com
competncia para atender ao cliente. Em outras situaes a questo
mais complicada, tratando-se de desenvolver ou no essa base de for-

A Figura 5.5 ilustra a inter-relao entre os trs grupos de fatores descritos.

Fonte: Adaptada de Bidault et aI. (1996).

Figura 5.5 Fatores importantes na adoo do ESI.

Em meados da dcada de 1990, incentivados pelo sucesso do ESI na inds-

tria automobilstica, Bidault e Butler (1995) resolveram estudar sua aplicao
em outro setor industrial. Acabaram optando por estudar o caso de 25 empresas
de manufatura usurias de componentes plsticos e 24 fornecedores de compo-
nentes plsticos. Todas as empresas estudadas estavam localizadas na Europa,
no Japo ou nos EUA. A escolha pelo setor deu-se, principalmente, devido
crescente utilizao de componentes plsticos em vrios setores industriais, ao
significativo avano tecnolgico do setor nas ltimas dcadas, ao crescente avan-
o dos componentes plsticos no tradicional territrio dos componentes metli-
cos e nas diferenas tecnolgicas entre essas duas tecnologias.
Esses autores lembram que um primeiro passo para o sucesso do ESI reside
na correta escolha do componente ou do sistema a ser desenvolvido. O uso do
ESI mais indicado, e tem um resultado mais efetivo, exatamente para os com-
ponentes produzidos de forma customizada para o cliente. Tomando o exemplo
da indstria automobilstica japonesa, podemos classificar os componentes de
um produto em trs categorias:

componentes padres (standard): so aqueles que no requerem ne-

nhuma customizao, tal como porcas e arruelas;
II componentes caixa-preta (black box): so aqueles que foram desenvol-
vidos totalmente sob a responsabilidade do fornecedor, tal como os sis-
temas de freios ABS;
componentes customizados: so aqueles projetados com contribuio
(mesmo que limitada) dos fornecedores, tais como os pra-choques.
exatamente onde reside o maior potencial de aplicao do ESI.

Baseados na pesquisa realizada, esses autores clamam que o ESI no pode

ser tratado como uma prtica "esttica", devendo ser considerado sempre como
um processo contnuo de envolvimento de fornecedores. Propem que o ESI seja
gerenciado atravs de trs fases principais, que so a fase de preparao, a de
negociao e a de operao. Elas sero mais detalhadas a seguir.

1. Fase de Preparao

Uma preparao adequada importante para que a implementao do ESI

comece bem e ganhe credibilidade. Durante essa fase importante tratar ade-
quadamente pelo menos trs elementos:

estratgia: a implementao do ESI deve ser considerada estratgica

pela alta direo da empresa e assim ser gerenciada;


recursos humanos: importante escolher os recursos humanos corre-

tos e familiarizados com a prtica, especialmente para a primeira
polticas operacionais: o indicado criar uma equipe multifuncional,
envolvendo pelo menos as reas de compras, engenharia do produto e
manufatura, cada uma dentro de sua rea de competncia.

2. Fase de Negociao

A fase de negociao compreende a seleo da empresa parceira (fornece-

dor). Aqui tambm importante tratar adequadamente de trs elementos:

confidencialidade: um elemento chave para o sucesso do ESI, visto

que a prtica pressupe compartilhamento de informaes estratgi-
cas. O cliente deve ter a garantia de que o fornecedor no ir compar-
tilhar as informaes do projeto com outros clientes, especialmente com
competidores da empresa cliente. O fornecedor tambm precisa de ga-
rantias envolvendo a manuteno dos aspectos estratgicos do seu know-
how e propriedade intelectual;
definio clara de preos: o ESI precisa trabalhar sob a perspectiva da
relao ganha-ganha e, especialmente, considerar o novo papel desem-
penhado pelo fornecedor na parceria;
comunicao e reconhecimento mtuo: as duas empresas devem esta-
belecer canais diretos e geis de comunicao, bem como estabelecer
mecanismos de reconhecimento do trabalho de cada empresa na par-

3. Fase de Operao

Quando o ESI atinge sua fase operacional, ambas as empresas parceiras

devem continuar trabalhando para manter a confiana mtua e resolver con-
juntamente os eventuais problemas que possam surgir. Assim, preciso monitorar
cuidadosamente a parceria e tratar tambm de outros dois elementos:

gerenciar os processos de mudanas: o ESI representa um processo de

mudana nas relaes entre fornecedor e cliente. Mudanas tendem a
provocar preocupao e desconforto que precisam ser adequadamente
gerenciados, em especial, na empresa cliente;
entender os processos e as necessidades de tempo: importante enten-
, der os principais processos envolvidos na parceria, bem como as neces-

sidades de tempo para a realizao desses processos por parte de cada

uma das empresas parceiras.

Na anlise da pesquisa que envolveu o setor de componentes plsticos,

Bidault e Butler (1995) tambm identificaram cinco nveis de envolvimento do
fornecedor na parceria. Condensando esse trabalho com o de Wynstra e Ten
Pierick (2000), temos os cinco nveis a seguir:

nvel 1: o fornecedor recebe do cliente as necessidades tcnicas (em

termos de produto e processo) e fornece no padro do subcontato tra-
nvel 2: o fornecedor leva alguns inputs e feedbaeks ao cliente em ter-
mos de projeto, incluindo melhorias em custo e qualidade;
nvel 3: o fornecedor participa significativamente na concepo do pro-
duto com base nas especificaes tcnicas da empresa cliente;
nvel 4: com base em especificaes funcionais e estudos de viabilidade, o
fornecedor assume a responsabilidade pelo projeto do componente desde
a concepo at a manufatura. Os direitos de propriedade do desenvolvi-
mento podem ficar tanto com o fornecedor como com o cliente;
nvel 5: com base em especificaes funcionais, o fornecedor assume
total responsabilidade pelo projeto componente desde a concepo at
a manufatura. Nesse caso o direito de propriedade pelo desenvolvimen-
to fica de posse do fornecedor.

Bidault e Butler (1995) tambm rotulam o fornecimento do nvel 1 de

design supplier (fornecimento conforme projeto), o do nvel 2 de design shared
(projeto compartilhado) e os dos trs ltimos nveis de design soureed (fornece-
dor desde a fase de projeto). Tambm, a partir da definio desses cinco nveis,
Bidault e Butler (1995) classificam as empresas estudadas, conforme ilustra a
Tabela 5.11.

Tabela 5.11 Envolvimento do fornecedor no desenvolvimento do produto.

Rpido 50
0/0 mento
Tipo de
supplier fornecedora
sourcedESI com
Melhor ordempelo qualidade
oMelhor e
nte) (2) Menor
(3) desenvolvimento

Fonte: Bidault e Butler (1995).

Mais recentemente, Wynstra e Ten Pierick (2000) apresentam um modelo

que se sorna a outros trabalhos anteriores e visa auxiliar nas decises a respeito
da adoo do ESI. O modelo proposto distingue quatro tipos de envolvimento
dos fornecedores a partir da definio de duas variveis:

o risco do desenvolvimento do projeto por parte do fornecedor: de for-

ma geral, representa o risco de o cliente ter problemas com a deciso de
repassar o desenvolvimento do produto ao fornecedor;
o nvel de responsabilidade do fornecedor: representa o nvel de respon-
sabilidade delegada ao fornecedor para o desenvolvimento parcial ou
total do produto ou componente.

Os quatro tipos de envolvimento definidos esto ilustrados na Figura 5.6 e

descritos brevemente a seguir:




Risco do Desenvolvimento
Fonte: Adaptada de Wynstra e Ten Pierick (2000).
Figura 5.6 Quatro opes de envolvimento do fornecedor.

1. desenvolvimento tipo arm's-length: nesse caso, grande parcela do

desenvolvimento contratada do fornecedor de forma distante e em
um relacionamento tipicamente comercial;
2. desenvolvimento estratgico: solicitado do fornecedor um projeto
global do item em questo, com base em especificaes funcionais. O
fornecedor envolvido desde a fase de concepo do produto. Assim, o
relacionamento tende a apresentar alto nvel de ambigidade devido
natureza da informao nesse estgio;
3. desenvolvimento de rotina: nesse caso o cliente contrata o fornece-
dor com base em especificaes tcnicas, como ocorre nos tradicionais
relacionamentos de subcontratos;
4. desenvolvimento crtico: nesse caso o risco alto, mas o grau de res-
ponsabilidade do fornecedor baixo. Geralmente apresenta um nvel
baixo de ambigidade de informaes, mas o nvel de incerteza alto.

Mais recentemente, baseados em cinco nveis de integrao entre cliente e

fornecedor propostos por Wynstra e Pierick (2000), Calvi et aI. (2001) apresen-
tam outro modelo, com cinco potenciais tipos de envolvimento dos fornecedores
no desenvolvimento do produto. A Figura 5.7 ilustra o modelo proposto por
esses autores.

(4) Subcontratao clssica

baseada em especificaes
(5) Desenvolvimento
coordenado baseado em
Caixa Branca especificaes tcnicas

Risco do Desenvolvimento
Fonte: Adaptada de Calvi et alo (2001).
Figura 5.7 Cinco possveis tipos de envolvimento do fornecedor.

Os cinco possveis tipos de relacionamentos identificados na Figura 5.7 so:

1. desenvolvimento global baseado em especificaes funcionais:

a chamada situao "caixa preta", onde o fornecedor tem alta autono-
mia no desenvolvimento de produtos ou componentes geralmente pa-
dronizados. O desenvolvimento feito com base nas especificaes de
desempenho esperadas pelo cliente, porm conduzido de forma prati-
camente independente, visto que o cliente no tem conhecimento tc-
nico suficiente para acompanhar detalhadamente o desenvolvimento
do trabalho do fornecedor. A coordenao e o controle do trabalho de-
senvolvido , geralmente, feita via realizao e cumprimento de even-
tos (milestones) previamente acordados. Nesse caso temos uma situa-
o de baixo risco de desenvolvimento e alta autonomia do fornecedor.
similar ao caso do desenvolvimento tipo arm's-length da Figura 5.6;
2. co-desenvolvimento estratgico: representa uma situao de alta
autonomia do fornecedor e de alto risco no desenvolvimento, por isso
leva o adjetivo estratgico. uma opo que remonta clssica deci-

so de "fazer ou comprar" e s questes das competncias centrais

(core) da empresa cliente. A opo tambm rotulada de co-desen-
volvimento porque a extenso dos riscos requer uma comunicao
real com o fornecedor para que se possam esclarecer as necessidades
do cliente e acompanhar o desenvolvimento do projeto. Atualmente
existe um interesse crescente dos fornecedores por essa posio devi-
do ao retorno potencialmente maior que ela oferece em termos de
autonomia, controle e valor agregado. o caso da maioria dos atuais
fornecedores de sistemas e de mdulos, cada vez mais comuns em
diversos setores industriais e melhor discutidos em outras passagens
deste livro. uma derivao do caso de Desenvolvimento Estratgico
ilustrado na Figura 5.6;
3. co-desenvolvimento crtico: est posicionado entre os chamados re-
lacionamentos caixa preta e caixa branca, ou seja, na zona da faixa
cinza. caracterizado por alto risco do desenvolvimento e um nvel
intermedirio do fornecedor no desenvolvimento do produto. Nesse caso
nem o cliente nem o fornecedor possuem conhecimento e habilidade
para realizar completamente o desenvolvimento do produto. Desde o
estgio inicial do projeto, as empresas parceiras tm que enfrentar as
incertezas com relao ao processo, bem como grande ambigidade
sobre as tarefas a serem conduzidas por cada uma das empresas (quem
faz o qu?). Esse tipo de relacionamento tem que ser conduzido de for-
ma bem integrada pelas duas empresas, necessitando ser conduzido de
forma conjunta. Tambm uma derivao do caso de Desenvolvimen-
to Estratgico ilustrado na Figura 5.6;
4. subcontratao clssica baseada em especificaes tcnicas: ca-
racterizado pelo baixo risco do desenvolvimento e baixa autonomia do
fornecedor. O relacionamento dirigido majoritariamente pela empre-
sa cliente, sem muito espao para qualquer influncia do fornecedor
(caixa branca). O cliente determina as especificaes tcnicas da com-
pra e o fornecedor procura atend-Ias da melhor forma possvel com
base na sua capacidade de produo. Esse tipo de relacionamento
comum no desenvolvimento de produtos padronizados (standards) e
similar ao Desenvolvimento de Rotina ilustrado na Figura 5.6;
5. desenvolvimento coordenado baseado em especificaes tcnicas:
caracterizado pelo alto risco de desenvolvimento e baixa autonomia
do fornecedor. o relacionamento usado para peas simples, cujo pro-
jeto continua internalizado com a empresa cliente mas sujeito a altera-
es nas suas especificaes durante o desenvolvimento. Assim, se o
cliente introduz modificaes com impactos no componente do forne-

cedor, o mesmo deve ser informado sobre o ocorrido. um caso similar

ao Desenvolvimento Crtico ilustrado na Figura 5.6.

Calvi et aI. (2001) tambm lembram que um ponto fundamental do ESI

no somente o envolvimento do fornecedor desde a fase inicial do produto,
mas tambm a forma adequada de como esse envolvimento realizado e
gerenciado. Nesse ponto, os modelos aqui apresentados podem representar uma
boa referncia bsica sobre a questo.
Fechando este tpico sobre o ESI, cabe lembrar que muitas das questes
aqui discutidas no se limitam apenas ao contexto do ESI e constituem interes-
santes questes colocadas no mbito do outsourcing e da construo de parce-


A prtica da postergao (postponement) cresceu muito nos ltimos anos,

como decorrncia da expanso da SCM e do processo de globalizao da econo-
mia como um todo. Sob a perspectiva da manufatura, sua lgica bsica postergar
(no terminar) a configurao final do produto at que sua real demanda seja
conhecida, como fazem com sucesso atualmente empresas como a DeU Computa-
dores. Anos atrs, algumas previses colocam que, em meados de 2005, a metade
de todos os estoques na indstria no geral estar em um estgio semi-acabado,
aguardando pela adio final de valor (em termos de modificaes ou embalagem)
de acordo com as especificaes dos clientes (Morehouse e Bowersox, 1995).
A idia do postponement no nova, sendo freqentemente atribuda ao
trabalho pioneiro de Anderson (1950), o que representa, pelo menos, meio scu-
lo de existncia. Mas foi durante os anos 1960 que ela comeou a tomar volume,
em funo do desenvolvimento do conceito de modularizao dos produtos. Tal
conceito passou a permitir que diferentes combinaes de montagem de partes
e componentes pudessem proporcionar a configurao de diversos produtos mais
customizados quanto fosse possvel.
No contexto da SCM, o postponement uma prtica altamente atual e ainda
com muito futuro. Pelo menos dois fatores contribuem para essa sua jovialidade:

em termos gerais, a prtica de postergao se ope lgica da produo

empurrada e concordante com a viso contempornea da produo pu-
a prtica do postponement um exemplo prtico e claro de imple-
mentao do conceito de customizao em massa (mass customization)


que, conforme j discutimos anteriormente, tem servido de base

conceitual para muito do que se faz hoje e se planeja fazer no futuro
prximo na SCM.

o processo de postergao, porm, no uma prtica vivel para todo se-

tor industrial, visto que nem todos os produtos podem ser montados a partir de
uma combinao de componentes produzidos para estoque. Van Hoek et aI.
(1998) listam trs importantes precondies para que a implementao do
postponement possa ser conduzida com sucesso:

a possibilidade de que o processo de manufatura possa ser dividido em

duas etapas distintas (decoupability);
a modularidade que permite que o produto possa ser montado (com-
posto) e combinado em uma grande variedade de produtos finais, a
partir de um conjunto de mdulos ou materiais bsicos;
a complexidade tecnolgica do processo produtivo e o escopo do pro-
cesso final de montagem. Uma montagem final relativamente mais sim-
ples, com menor presso sobre prazos e com menor uso de mo-de-
obra intensiva, sempre fator facilitador.

Na realidade, aos trs fatores listados podemos adicionar outras questes,

como o padro de atendimento praticado no mercado, a poltica industrial do
pas e at mesmo a legislao trabalhista e tributria vigente, que podem incen-
tivar ou dificultar a prtica da postergao.
Em termos prticos, durante as ltimas dcadas vrios tipos de postergao
foram identificados pela literatura na rea. H mais de 25 anos Zinn e Bowersox
(1988) j identificaram a existncia de cinco tipos de postergao, que eram a
postergao de rtulo, embalagem, montagem, manufatura e tempo. Trabalhos
mais recentes, como os de Van Hoek (1997) e Bowersox e Closs (2001), pratica-
mente consolidam a existncia de trs tipos distintos de postergaes:

tempo: que busca atrasar a movimentao e transformao dos mate-

riais at o momento do recebimento do pedido do cliente;
forma: que busca postergar ao mximo a manufatura final ou a confi-
gurao final do produto;
lugar: que busca posicionar os estoques nos canais de distribuio, em
fbricas centralizadas ou em centros de distribuio, procurando poster-
gar a sua expedio para pontos de distribuio, localizados mais pr-
ximos (no sentido jusante) do cliente final.

Quando aplicadas de forma combinada, as postergaes de tempo e lugar

caracterizam o que alguns autores rotulam de postergao logstica (Bowersox
e Closs, 2001). Isso pode ser achado em muitas estruturas centralizadas de dis-
tribuio que operam na Europa, onde bens so armazenados no limite das
locaes para serem, posteriormente, despachados aos clientes com base em
demandas reais, ou seja, com base em pedidos. Mais recentemente, com a ex-
panso do conceito de SCM, a postergao de forma tem sido adicionada de
tempo e de lugar, caracterizando a rotulada manufatura postergada (postponed
manufacturing). Isso tambm tem sido muito influenciado pela expanso do con-
ceito de globalsourcing no mbito das empresas multinacionais que, cada vez
mais, definem estratgias de suprimentos sob uma perspectiva global. Um con-
junto atual de empresas, como alguns produtores globais de computadores, pra-
tica essas trs formas de postergao, caracterizando a prtica da manufatura

11I postergada. Assim:

1. elas postergam ao mximo alguns processos produtivos at que o pedi-
do do cliente seja firmado (postergao de tempo);
i~ 2. algumas especificaes finais e regionais dos clientes so contempla-
II1 das pouco antes da entrega do produto, como o conhecido caso da vol-
li! tagem e/ou freqncia de trabalho de produtos eletrnicos (postergao

iji de forma);

!ii 3. na medida do possvel os produtos so enviados para centros de distri-

li estoquesgeradiSou
buio e e mOVImentao e cargas
gl?bais, obtenddo-se conso
assim i a as postergaao dde
umladcldarac(oncentra~o e
II lugar).
1I Nessa tipologia, fica claro que as duas primeiras (tempo e forma) so mais
li! dependentes dos processos produtivos, ou seja, determinam a configurao fsi-
lil ca final do produto. J a terceira (lugar) tipologia tem uma forte e clara depen-
lli dncia dos processos logsticos existentes ao longo da se. Assim, dependendo do
ii produto, do setor industrial envolvido, da estratgia competitiva definida para a
SC e de uma srie de outros fatores, a prtica do postponement pode dar-se de
diversas maneiras. Em termos prticos, a postergao da configurao final do
produto se d principalmente atravs da postergao da sua montagem e/ou de
sua embalagem final.
Vrias so as vantagens geralmente atribudas ao postponement, mas trs
das mais importantes so citadas por Van Hoek (1998):

1. o inventrio pode permanecer em um nvel mais genrico, havendo as-

sim menos variantes de SKUs;

2. pelo carter genrico do inventrio sua flexibilidade maior, o que sig-

nifica que os mesmos componentes, mdulos ou plataformas podem
ser utilizados em grande variedade de produtos;
3. a previso de demanda (jarecasting) mais fcil de ser realizada no
nvel mais genrico (componentes) do que se fosse feita no nvel dos
produtos finais;
4. cria-se a possibilidade de oferecer um produto relativamente mais
customizado ao cliente, sem que isso acarrete grandes penalidades em
termos de custos produtivos.

Tem-se ento que um conceito muito importante no contexto do

pastpanement o do Ponto de Desacoplamento (DecaupIing Paint), o qual pon-
to na se onde o produto deixa de ser produzido de forma genrica (para esto-
que) e passa a ser produzido para atender a um pedido de determinado cliente.
A Figura 5.8 ilustra o ponto de desacoplamento no contexto da manufatura
postergada e da customizao em massa.
A Figura 5.8 deixa claro que o ponto de desacoplamento divide o ciclo pro-
dutivo em duas etapas distintas, que so a da produo em massa (para esto-
li" que) e a da produ~o customizada (sob pedido) ..Seu posicionamento varia muito
de se para se. Vejamos quatro exemplos sugendos por Van Hoek (1997):

Produo em Massa Produo Customizada

Produo para Estoque Produo sob Pedido

Ponto de Desacoplamento

Figura 5.8 Ponto de desacoplamento na manufatura postergada.

no caso de relao com o cliente final no formato da engenharia sob

encomenda (engineering ta arder), como o das grandes obras e cons-
trues, ele se posiciona na fase de projeto;
no caso de relao no formato da produo sob encomenda (make ta
arder), como nos restaurantes, que servem Ia carte, ele se posiciona
na fase de produo;

no caso de relao no formato montagem sob encomenda (assemble to

arder), como no caso de muitos computadores pessoais, ele se posiciona
na fase de montagem;
no caso de embalagem e etiquetagem sob encomenda (packing and
labelling ta arder), como no caso de alguns produtos alimentcios com-
prados em supermercados, ele se posiciona no momento da venda.

Fica claro tambm que o ideal seria termos sempre o ponto de

desacoplamento o mais prximo possvel do consumidor (mercado) final para
que pudssemos aproveitar com mais intensidade os benefcios da racionaliza-
o da produo inerentes produo em massa. Ao cliente final tpico, no
geral interessa mais o nvel de customizao e o preo do produto comprado
(relao custo-benefcio), no interessando muito desde que etapa da cadeia de
suprimentos esse produto comeou a ser customizado. Percebe-se ento que
algumas SCs tm facilidade maior do que outras no posicionamento desse pon-
to o mais prximo possvel do consumidor. Por exemplo, setores industriais im-
portantes tm dificuldades histricas na gesto desse ponto de desacoplamento.
No setor siderrgico, por exemplo, aps a formulao (configurao) da estru-
tura interna bsica do produto, o que passa a ser permitido so configuraes
de forma e de tratamentos superficiais. No setor automobilstico, aps a pintura
da carroceria do veculo, vrias opes de configuraes ficam restritas ao que
"combina" com a cor escolhida. Em uma compra atual via Internet, se comprar-
mos um automvel vermelho para nosso uso pessoal e tivermos a opo de
"customizar" a cor dos pra-choques e dos espelhos retrovisores externos, difi-
cilmente no optaremos pelo mesmo vermelho original do veculo. Mesmo as-
sim teremos a sensao positiva de poder "escolher" a cor desses dois compo-
nentes do nosso carro. A indstria automobilstica conhece bem a tendncia
geral da customizao em massa e a necessidade de tambm se posicionar na
vanguarda desse processo, mas tambm conhece bem as dificuldades naturais
do setor nessa caminhada. Falando em cores, no setor de vesturio a
multinacional italiana Benetton tem postergado o processo de definio de co-
res de muitos de seus produtos, produzindo componentes em uma cor neutra e
postergando a etapa de tinturaria para um estgio de maior confiabilidade pos-
svel sobre a demanda.
Em funo de vrios fatores, alguns setores industriais tm facilidade maior
na implementao do pastponement. Falando novamente em cores, alguns anos
atrs, quando resolvamos fazer uma pintura em nossa casa, tnhamos que op-
tar por uma das cores fixadas no catlogo da loja e correspondentes a produtos
prontos e estocados nos almoxarifados espera do cliente. Caso no gostsse-
mos de nenhuma cor do catlogo e optssemos em "construir" uma nova cor,
tnhamos a opo de comprar uma cor branca bsica e comear a fazer experi-

mentos com as bisnagas de pigmentos. Quando acertvamos uma cor satisfatria,

o problema ento era repeti-Ia adequadamente no momento de replicar o volu-
me da tinta. Mais recentemente, uma parceria bem-sucedida entre produtores e
lojas vendedoras de tintas resolveu esse problema, transferindo o ponto de
desacoplamento para dentro da loja e para o momento da venda. Hoje podemos
escolher a cor e a tonalidade da tinta dentro de uma escala com nveis de gra-
duao quase imperceptveis, sem termos que pagar um valor sensivelmente maior
por isso. Precisamos apenas registrar o cdigo da cor comprada para poder
compr-Ia novamente no momento da manuteno. Algumas lojas mais aten-
tas j perceberam que podem tambm assumir essa responsabilidade, registran-
do essa informao em um banco de dados simples, enquanto esperam pela
volta do cliente.
Outro setor onde a prtica do postponement bastante utilizada o ali-
mentcio, onde a caracterstica do perecimento dos componentes faz das entre-
gas rpidas uma condio operacional sine qua non do setor. Um bom exemplo
da prtica do postponement no setor pode ser extrado na SC da indstria de
sucos ctricos brasileira voltada para exportao, a qual est majoritariamente
instalada no interior paulista. Nela, toda a etapa de abastecimento e de produ-
o feita para estoque e em uma formulao praticamente nica do suco
concentrado. Esse suco ento transportado at o porto de Santos em tanques
trmicos (usando modal rodovirio), de onde segue em tanques refrigerados
(via modal martimo) at os portos de destino. Aps a chegada ao porto de des-
tino o suco pode ento ser customizado (geralmente por uma empresa indepen-
dente, parceira no processo de distribuio) de acordo com embalagem, volu-
me, diluio etc., requeridos pelo mercado local.
Outros autores, como Christopher e Towil (2000), tambm pregam a exis-
tncia de um segundo ponto de desacoplamento na SC, no ligado ao fluxo
fsico de materiais mas ligado ao fluxo de informaes na Se. Assim, esse ponto
de desacoplamento sinaliza exatamente o ponto at onde a informao sobre a
demanda real que est acontecendo avana no sentido montante da se. Assim,
quanto mais prximo da fonte primria de matria-prima esse ponto chegar,
melhores sero as possibilidades de gesto da demanda na SC. Tambm exata-
mente isso que sistemas de informaes como o EDI (tradicional ou via web) e
prticas como o ECR buscam proporcionar.
Tambm, conforme j se referiu anteriormente, existe uma conexo natu-
ral entre as prticas de postponement e as estratgias de SCM de empresas que
trabalham em dimenso global. Christopher (1998) prega que essas empresas
podem dividir suas atividades e operaes em dois grupos: as que so coordena-
das globalmente e as que so gerenciadas localmente. Por exemplo, a gesto das
vendas e marketing locais, a gesto de servio aos clientes, a gesto das entregas

tm que ser gerenciadas localmente. Por outro lado, decises sobre o

;,~C-'-.i l:C.
abastecimento (sourcing), posicionamento dos estoques e a estrutura de traba-
lho para maior racionalizao da produo deveriam ser coordenados sob uma
perspectiva global. Isso tende a facilitar a implementao da prtica de
postponement, com conseqente melhoria nos nveis de atendimento aos merca-
dos locais.
Outra contribuio interessante sobre o tema a de Cooper (1993), que
especifica quatro possveis estruturas para as operaes finais de manufatura,
as quais dependem do tipo de operaes finais realizadas, do tipo de produto e
do mercado. Trs caractersticas operacionais bsicas utilizadas por essa autora
para promover a classificao so a marca (brand), a formulao (jormulation)
e os perifricos (peripherals) dos produtos. As quatro estruturas propostas so:

1. manufatura centralizada (unicentric manufacturing): a manufatura

feita de forma centralizada e integrada em uma planta voltada para o
mercado global. A distribuio feita sob pedidos para as filiais e os
produtos so padronizados em termos de marca (uma nica marca
global), formulao e oferta de perifricos, como ocorre com os produ-
tores de CPUs para computadores;
2. manufatura agrupada (bundled manufacturing): a manufatura feita
sob previso em uma planta continental, os produtos tm uma marca
(brand) global e apresentam ofertas de perifricos padronizados mas
com formulaes distintas dos produtos, em funo dos mercados de
destino, como ocorre com os produtores de televisores;
3. montagem postergada (deferred assembly): a configurao final fei-
ta sob pedido nos canais de distribuio internacionais. Os produtos
tm uma marca nica e apresentam diferentes configuraes em ter-
mos de formulao e perifricos disponveis. Certamente podemos afir-
mar que hoje esse o tipo de estrutura mais comumente encontrada
em diversos setores industriais;
4. embalagem postergada (deferred packing): os produtos tm uma mar-
ca nica, com formulao padro e diferentes ofertas de perifricos. A
operao de embalagem e de configurao do despacho feita em um
armazm local. Atualmente tambm uma estrutura bastante utiliza-
da em diversos setores industriais.

Mas nem tudo potencialmente positivo no contexto do postponement em

um mundo cada vez mais globalizado. A lgica bsica de transferncia do ponto
de desacoplamento para uma posio mais prxima possvel do consumidor
final tem claras vantagens em termos de reduo dos custos de produo, cus-

tos logsticos etc., sem prejuzos a uma customizao (mesmo que limitada) do
produto final. Entretanto, ela tambm motivo de crticas quando analisada
sob a perspectiva do pas exportador, visto que as etapas finais de agregao de
valor ao produto so executadas em outro pas e geram riqueza longe do produ-
tor principal. Esse um trade-off a ser considerado.
Fechando este captulo, lembramos que outros temas que poderiam ser en-
quadrados tambm no conjunto das iniciativas e prticas em SCM so tratados
em outro momento deste texto, como o caso do consrcio modular e dos condo-
mnios industriais discutidos no contexto da SCM na indstria automobilstica.
A seguir abordaremos a questo da Medio de Desempenho, Logstica e
Tecnologia da Informao e Comunicao no contexto da SCM.
Medio de Desempenh ...

Tecnologia de aao
Comunic SCM

Neste captulo sero abordados trs temas importantes no contexto da SCM,

que so a Medio de Desempenho, a Logstica e a Tecnologia de Informao e
de Comunicao (nC). Embora aparentemente distantes entre si, os trs se re-
velam extremamente importantes no contexto aqui tratado.


Uma mudana significante de paradigma competitivo e gerencial trazida

pelo advento da SCM a constatao de que a competio tende a ocorrer cada
vez mais entre cadeias produtivas e no mais apenas entre empresas isoladas.
Considerando que praticamente toda a base conceitual desenvolvida at hoje
sobre o tema da medio de desempenho foi construda a partir de unidades de
negcios (empresas) vistas de forma isolada, temos claramente ento uma ne-
cessidade de reviso e/ou de readequao desse conhecimento j construdo.
Nessa linha, alguns autores so enfticos ao considerar que o modelo competi-
tivo e gerencial introduzido pela SCM tambm necessita incorporar um novo
sistema de medio de desempenho. Outros clamam que esse tema tem sido
relativamente negligenciado pela literatura na rea em geral e que a SCM preci-
sa de sistemas que mostrem claramente se as suas metas esto sendo atingidas.
Sob a perspectiva da gesto de produo, o desempenho pode ser definido
como a informao sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que
permite avaliar e comparar com relao a metas, padres, resultados do passa-
do e a outros processos e produtos. Para Neely et aI. (1995), a avaliao do
desempenho o processo de quantificar uma ao, onde a avaliao o proces-
so de quantificao e a ao o que leva ao desempenho. J Beamon e Ware

(1998) afirmam que o processo de adoo de sistemas de medio de desempe-

nho deve passar por questes como: (1) quais aspectos devero ser medidos, (2)
como se podem medir tais aspectos e (3) como utilizar essas medidas para ana-
lisar, melhorar e controlar o desempenho da empresa e/ou da se. Nota-se nesse
processo a grande importncia de se definirem medidas e indicadores de desem-
penho adequados aos objetivos e caractersticas dos sistemas de medio
Lambert e Pohlen (2001) lembram que muitas medidas atualmente consi-
deradas de SCM so na realidade medidas internas (geralmente de processos
10gsticos) que no medem como os processos de negcios chaves ao longo da
SC esto sendo desempenhados, especialmente perante a perspectiva do cliente
final. No geral, essas medidas no capturam o desempenho da SC como um
todo nem identificam onde existem oportunidades para se aumentar a
competitividade e a rentabilidade dos negcios para cada uma das empresas da
se. Por exemplo, sob a perspectiva da SCM como um todo, uma melhoria no
giro dos estoques na empresa varejista tende a ter um impacto positivo muito
maior do que se o mesmo fosse feito em um fornecedor. 1 Cabe lembrar tambm
que os estoques posicionados mais a montante da SC tambm tm um "risco
menor", ou seja, uma matria-prima mantida por um fornecedor pode potencial-

mente ser usada
um estoque po~Item
de um vrios pro.dutos
de malOr e clientes.
valor agregadoO emesn:~ j no mms
poslclOnado ac?nte~e com
a jusante
da cadeia.2
Entretanto, quais seriam na realidade as caractersticas esperadas de um
sistema de medio de desempenho? Segundo a Fundao para o Prmio Nacio-
nal da Qualidade (1996), um sistema de avaliao de desempenho empresarial
precisa focalizar resultados, os quais devem ser orientados pelos anseias de todas
as partes interessadas (stakeholders). Isso inclui clientes, funcionrios, acionistas,
fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidade. Para evitar conflitos, ne-
cessrio que a estratgia da empresa aborde de forma clara e explcita as necessi-
dades de todas as partes interessadas, buscando harmonizao entre as mesmas e
garantindo que as aes e planos atendam a essas diferentes necessidades. Fica
clara ento a relao de interdependncia entre os sistemas de medio de desem-
penho e os objetivos estratgicos da empresa. Mas isso tambm seria vlido para o
escopo de uma SC? Essa questo nos remete a um tema relativamente complexo
que referente existncia ou no de uma estratgia da SC como um todo. Pode-
ramos argumentar que essa estratgia no existiria por razes como:

1 Em uma SC tpica os impactos crescem no sentido jusante, que o sentido da agregao de

2 Conforme fica claro na aplicao da prtica de postponement j discutida.

em cada elo predomina de fato a estratgia interna da empresa, a qual

est calcada na sua insero no mercado e na competncia interna, e
no necessariamente atrelada a uma estratgia que podemos chamar
de estratgia da SC;
o que existe de fato de mais marcante apenas a estratgia da empresa
(elo) forte da SC e que pode influenciar todas as outras estratgias dos
elos da mesma;
a participao de diversos elos em diversas SCs dificulta a implementao
de uma estratgia nica ao longo de uma se.

Por outro lado, a dificuldade em se estabelecer uma estratgia que pode-

mos considerar como da SC tambm inviabilizaria a medio de desempenho da
SC como um todo? A resposta certamente no, e a medio de desempenho ao
longo da SC (pelo menos neste momento) pode ter um carter mais de diagns-
tico do que de ferramenta a servio da implementao de objetivos estratgicos.
Ela pode contribuir exatamente para alinhar e ajustar objetivos ao longo da
mesma. Nesse sentido, uma alternativa simples e lgica seria a adaptao de
modelos j existentes no contexto das empresas (unidades de negcios) trata-
das individualmente, ou seja, trabalhar a partir de sistemas e conhecimentos j
existentes. Essa linha nos leva a considerar que as empresas podem e devem
continuar utilizando seus sistemas de medio de desempenho internos, con-
templando todas as suas particularidades, mas precisam agora tambm (no
mnimo) definir coletivamente um conjunto de indicadores que possa medir o
desempenho de processos de negcios chaves ao longo da se. A Figura 6.1 ilus-
tra essa sugesto, onde se pressupe que existiro indicadores individuais (re-
presentados por indo 1, indo 2 e indo 3), em cada uma das unidades de negcios,
e existiro alguns indicadores que sero comuns e de interesse de toda a cadeia.
Sero esses indicadores comuns que mediro o desempenho da SC, como um
todo, perante o consumidor final. Usar o resultado dessas medies em comum
para subsidiar o alinhamento de objetivos estratgicos ao longo da SC outro
passo perfeitamente passvel de ser implementado.
Pires e Aravechia (2001), baseados na lgica dessa Figura 6.1 e na lgica
dos grficos na forma de radar propostos por Pinto (1998) para a avaliao de
unidades de negcios isoladas e no trabalho de Beamon (1999), fizeram uma
proposta bsica para o desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho
de SCs. Nesses trabalhos as medidas de desempenho so classificadas em relati-
vas ao cliente e relativas concorrncia, conforme sugerido por Slack et aI.

3 Nesse caso foi usada a primeira edio da obra em Portugus, publicada em 1996.

Cadeia de Suprimentos

Indicadores da Cadeia

Fonte: Adaptada de Pires e Aravechia (2001).

Figura 6.1 Lgica da medio de desempenho da cadeia de suprimentos.

(2002).3 As medidas relativas aos clientes so aquelas que dizem respeito aos
resultados obtidos pelos produtos e/ou servios da cadeia junto aos seus clientes
finais. J as medidas relativas concorrncia so aquelas que dizem respeito
aos resultados obtidos pela cadeia relativamente a outras cadeias competidoras,
ou seja, pouco ou nada interessam ao cliente, mas so fundamentais para o
alcance das metas estabelecidas para o desempenho da cadeia. A Tabela 6.1
relata algumas dessas medidas.

Tabela 6.1 Algumas medidas de desempenho na Se.

Concorrncia X X
Cliente Relativo a

Fonte: Adaptada de Aravechia, 2001.

Handfield e Nichols Jr. (1999) citam um trabalho coordenado por uma es-
pcie de consrcio liderado pela empresa PTRM Consulting,4 que, com a ajuda
de profissionais que atuam em empresas, acadmicos e consultores, desenvol-
veu um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para a SCM. Essas
medidas abrangem quatro reas principais, que so a satisfao do c1iente/qua-

4 Trabalho intitulado Integrated-supply-chain performance measurement: a multi-industry

consortium recommendation, desenvolvido em 1994 nos EUA.

lidade, tempo, custo e recursos/ativos. Para cada urna dessas reas, um conjun-
to de medidas classificadas corno primrias e secundrias foram identificadas,
conforme ilustra a Tabela 6.2.

Tabela 6.2 Medidas de desempenho para uma Se.

Lead total
Medidas de
Tempo do
de atendimento
ciclo de dos
e neces-
primrias produore-
rea de desempenho
) sidade do cliente Volume do estoque (em
ito do eos
cliente Desempenho dos ativos Tempo de resposta da SC

Fonte: Adaptada de Handfield e Nichols Jr. (1999).

Autores corno Vollmann e Cordon (1998) sugerem outras medidas, corno o

tempo de desenvolvimento e lanamento do produto (time to market), a
obsolescncia do produto, as queixas dos consumidores finais, os itens danifica-
dos, o tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas (cash out cash back), a
flexibilidade da cadeia em atender s mudanas na demanda, o retorno sobre os
ativos, as vendas perdidas, os tempos de processamento das transaes, as vari-
veis ligadas a questes ambientais, dentre outras. Argumentam tambm que
muitas dessas questes no podem ser medidas com grande preciso, mas que
nesse caso cabe muito bem a mxima " melhor medir algo aproximadamente
certo do que medir exatamente errado". Cabe ressaltar tambm que a definio

de um conjunto de indicadores ir depender tambm de fatores como o setor

industrial, a linha de produto, o tipo de cliente etc.
Lambert e Pohlen (2001) propem uma framework para tratar da questo
que procura alinhar o desempenho de cada ligao entre elos (links nas relaes
fornecedor-cliente) dentro das SCs. A proposta tambm tem como base o de-
sempenho dos oito processos de negcios para uma SCM, propostos por Lambert
et aI. (1998), que j foram apresentados neste trabalho e que costumam ser
exaustivamente divulgados na literatura pelos seus autores e seguidores. Ainda
segundo esses autores, alguns fatores que esto estimulando a busca de novas
medidas para se gerenciar uma SC so:

a complexidade da SCM como um todo;

a falta de medidas que captem o desempenho ao longo (across) da SC;
a necessidade de se ir alm da viso interna das empresas e ter-se uma
perspectiva da SC como um todo;
a necessidade de diferenciar as SCs com vista obteno de vantagens

Ainda recentemente, Gunasekaran et aI. (2001) tambm reforam a afir-

mao de que a medio de desempenho certamente uma das frentes menos
exploradas na SCM em todo o mundo. Para esses autores, dois fatores so mar-
cantes nesse contexto:

a falta de uma abordagem balanceada, em termos de indicadores fi-

nanceiros e no financeiros na SC;
a falta de uma clara distino entre indicadores voltados para decises
de fundo estratgico, tticoS e operacional na se.

A Tabela 6.3 relaciona um conjunto de medidas que contemplam esses dois

fatores e foi construda por Gunasekaran et aI. (2001), com base nos trabalhos
de diversos autores.

5 Alguns fatores decorrentes das significativas mudanas no ambiente competitivo nos ltimos
anos (tal como a drstica reduo dos ciclos de vida dos produtos, a velocidade do mundo digital, a
necessidade de rpidas tomadas de deciso, a estrutura enxuta de muitas organizaes, dentre
outras) nos fazem repensar sobre a utilidade desse tradicional nvel ttico em algumas situaes. Mas
isso no algo consensual e fica como sugesto de reflexo para o leitor.

Tabela 6.3 Algumas medidas-chaves por nvel de deciso.

No de desenvolvimento Medida do X X X
gico Qualidade
Lead Sim
time mtodos
sistema de previso de
de informao
da Custo total
Tempo de (ciclo)
dos transportes

Fonte: Adaptada de Gunasekaran et a!. (2001).

Esses autores sugerem que o conjunto de medidas a serem utilizadas de-

pende tambm do nvel do processo de negcio executado. Assim, existiria um
conjunto de medidas adequadas aos cinco principais processos identificados (pla-
nejamento, abastecimento (source), produo/montagem, entrega e servio ao
cliente), num procedimento anlogo ao sugerido pelo modelo SCOR j relatado
neste texto. A Tabela 6.4 ilustra algumas dessas medidas.

Tabela 6.4 Algumas medidas chaves por processos.

Processo Medida

Tempo do ciclo de desenvolvimento do produto

Nvel dedosatisfao
para de
entregas produo
resolver problemas
cliente (prazo,
com relao ao quantidade
produto e/ouetc.)
qualidade servio )'
(Source) Tempo total Mtodos
do fluxode de
caixa dos pedidos
Lead detotal
de dos
time et
no (2001)
sem capacidade
perdas programa
entrega deao
(scrap) de. durante
entregas das
informao da de
o SCnecessidades
processodo ecliente
cicloemprodutivo de bens acabados

No Brasil, a pesquisa na rea tambm comea a crescer e interessantes

trabalhos comeam a ser produzidos. Quatro exemplos so os trabalhos de
Aravechia (2001), de Zanquetto Filho (2003), de Gasparetto (2003) e de De Je-
sus (2003).
O primeiro fez um dos levantamentos bibliogrficos pioneiros na rea e
executa um estudo de caso na cadeia de abastecimento (inbound) de um grande
produtor mundial de tratores e mquinas de movimentao de terra que ope-
ram no Brasil. So avaliados os desdobramentos de seu sistema de avaliao de
desempenho junto a um de seus fornecedores de primeiro contato (first tier) e
junto a um fornecedor desse fornecedor (second tier). O estudo mostra grande
capacidade de influncia e de conscientizao do produtor na medio de de-
sempenho de seu fornecedor direto. J com relao ao fornecedor de segunda
camada essa influncia era praticamente imperceptvel, o que confirma mais
uma vez a tese de que muito do contedo da SCM atualmente ainda se restringe
chamada "cadeia imediata". O segundo formula um modelo terico de avalia-
o de desempenho para a SC de alimentos frescos, a partir de uma pesquisa de
campo realizada no Reino Unido. No geral, os benefcios das relaes colaborativas
na SC so confirmados atravs de uma abordagem quantitativa e dentro do
rigor da teoria estatstica. O terceiro executa uma ampla reviso sobre o tema e
prope uma sistemtica para a avaliao de desempenho, a qual se baseia no
mapeamento da SC, das cadeias produtivas e dos processos das empresas envol-
vidas, anlise da governana, dentre outros fatores. A sistemtica foi aplicada
em uma situao real envolvendo uma empresa cliente e um de seus principais
fornecedores, realando novamente o caminho lgico e pragmtico de se come-
ar a avaliao do desempenho da SC pelos parceiros principais da cadeia
imediata. O quarto executa um estudo de caso verificando a questo da medi-
o de desempenho na SC de uma montadora de automveis. Conclui que a
medio contribui para os esforos de integrao e de coordenao na SCM,
mas que isso depende de fatores como o desenho da SC, da estrutura
organizacional, da estrutura da TIC e do modo de organizao da produo.
Ainda nos resta, porm, uma questo relevante a ser tratada. Durante a
ltima dcada, assistimos ao surgimento e significativa propagao do Balanced
Scorecard (BSC) como ferramenta a servio da medio de desempenho no am-
biente empresarial. Ento o BSC poderia desempenhar um papel semelhante
na medio de desempenho das SCs? Em caso positivo, como poderia isso ser
realizado? A seguir vamos nos ater um pouco mais a essa questo.

6.1.1 Aplicao do Balanced Scorecard na SeM

O Balanced Scorecard (BSC) comeou a ser desenvolvido no comeo da d-

cada de 1990 em um projeto patrocinado pela empresa de consultoria KPMG e

coordenado pelos professores David Norton e Robert Kaplan, da Harvard

Business School (Kaplan e Norton, 1992). O objetivo inicial do projeto era es-
tudar novas formas de avaliao de desempenho, dado que os sistemas exis-
tentes para tal na poca eram baseados exclusivamente em medidas financei-
ras e que j no atendiam realidade competitiva e s necessidades gerenciais
da poca. Era necessrio ter um sistema mais amplo e capaz de identificar o
desempenho da empresa antes de se verificar o resultado financeiro, o que
geralmente ocorre j tarde demais. A idia bsica era, a partir da viso e estra-
tgia da empresa (viso de futuro), poder medir o seu desempenho sob quatro
vises bsicas: a financeira, a do cliente/mercado, a dos processos internos e a
de aprendizado/crescimento. Em cada uma dessas perspectivas devem ser con-
siderados seus objetivos, suas medidas de desempenho, suas metas e suas ini-
ciativas. Adicionalmente, logo ficou claro que a partir de uma viso integrada
(relaes de causa e efeito) e balanceada de indicadores nessas quatro frentes
pode-se viabilizar um alinhamento de objetivos e de esforos gerenciais em
prol da viso e estratgia da empresa. Isso poderia converter-se em uma gran-
de ferramenta a servio de um problema clssico das estratgias empresariais,
que a questo do desdobramento e efetivao dos objetivos estratgicos em
decises e aes do cotidiano operacional das empresas. Logo, o BSC deixou
seu foco inicial como um sistema de medio de desempenho para se tornar
um sistema mais amplo voltado para a gesto estratgica da empresa (Kaplan
e Norton, 1996).
Sobre a potencialidade do BSC como instrumento a servio da medio
de desempenho na SCM, Handfield e Nichols Jr. (1999) consideram que so
necessrias algumas anlises e adaptaes na aplicao do mesmo, face ao
escopo e complexidades de cada SCM em particular. Os prprios autores do
sistema, desde seu incio, j argumentam que as empresas que conseguem
integrar seus sistemas de avaliao de desempenho aos praticados na SC
esto melhor posicionadas para implementar iniciativas de sucesso na SCM
(Kaplan e Norton, 1992). Assim, as quatro vises do sistema precisam ser
melhor consideradas no mbito da SC como um todo e no apenas no da
empresa de forma isolada. Por sua vez, a princpio cada empresa de uma SC
teria que estar alinhada com a viso e estratgia da SC como um todo. Por
outro lado, essa empresa ter tambm que conciliar esse alinhamento com
as outras SCs nas quais ela participa, o que sempre um grande desafio da
SCM, conforme discutimos anteriormente. Isso significa que a viso da SC
como um todo deve ser o ponto de partida para o desdobramento do BSC, no
contexto da empresa, de suas funes e de suas equipes ou indivduos, con-
forme ilustra a Figura 6.2.

Entretanto, mais recentemente, Brewer e Speh (2001) apresentam uma

interessante contribuio no tocante utilizao do BSC na SCM. Vamos explo-
rar um pouco mais alguns aspectos desse trabalho.



Fonte: Adaptada de Handfield e Nichols Jr. (1999).

Figura 6.2 Aplicao do BSC na SCM.

Inicialmente, os autores lembram que medir o desempenho na SCM signifi-

cantemente diferente de medir o desempenho de uma empresa, unidade de ne-
gcio, funo etc. Afirmam que, apesar desse diagnstico estar bem claro, em
termos prticos ainda existe uma grande lacuna (gap) na rea e advogam que o
BSC pode se converter, de fato, em uma ferramenta potencial a servio da medi-
o de desempenho na SCM. Lembram tambm que, embora o BSC no tenha a
inteno de determinar medidas especficas para cada contexto de negcio, ele
pode converter-se em uma espcie de "template" para guiar e balizar a
implementao de um sistema de medio de desempenho na SCM. Cabe ressal-

tar tambm que o BSC foi concebido para se obter um balano entre o desempe-
nho financeiro e no financeiro e o equilbrio no mdio e longo prazo, vistos sob
suas quatro diferentes perspectivas.
Brewer e Speh (2001) tambm consideram que a SCM como um todo pode
se beneficiar muito com a aplicao do BSC, o qual pode trazer novos nveis de
eficincia operacional e desempenho financeiro para todas as empresas parcei-
ras de uma SC. A nfase deve ser em "como um grupo de empresas atua para
criar valor para os clientes finais". Lembram que duas questes bsicas a serem
resolvidas nesse sentido so: (1) o que medir e (2) como implementar o BSC no
contexto da SCM. Assim, identificam ser necessrio efetivar trs mudanas im-

as empresas da SC devem trabalhar de forma colaborativa e o sistema

de medio de desempenho da SC deve refletir isso claramente;
o sistema de medio deve estar estruturado para incentivar um am-
biente de colaborao;
cada empresa, independentemente de seu posicionamento na SC, deve
voltar seu foco para o atendimento do cliente final em todas as suas

A proposta dos autores apresentada em quatro sees. Na primeira,

discutido o BSC e explicado seu processo geral de implementao. A segunda
trata da aplicao do BSC na SCM. A terceira discute alguns obstculos que
dificultam a implementao do BSC na SCM. A quarta sugere algumas tticas
para se facilitar o processo de implementao do BSC na SCM. A seguir vamos
explorar um pouco mais cada uma dessas quatro sees.

1. Processo de Implementao

o processo de implementao do BSC pode ser subdividido em quatro eta-

pas, que so:

formulao da estratgia e construo do consenso: embora seja

essa a etapa mais importante, na maioria das vezes menosprezada
em funo da falsa considerao de que todos conhecem as estratgias
de suas empresas. Como vrias pesquisas mostram que isso no ver-
dadeiro dentro das prprias empresas,6 o que esperar ento quando

6 Conforme esperado, o nvel de entendimento decresce medida que decresce o cargo ocupado
na estrutura hierrquica.

falamos da SC? A idia bsica nessa etapa verificar se os objetivos da

empresas convergem ou no e como podem ser ajustados para que to-
dos tenham resultados positivos;
seleo de medidas de desempenho que sejam consistentes com a
estratgia: deve-se evitar a tentao de definir as medidas atravs de
uma rpida sesso de brainstorming, porque isso geralmente leva a
medidas desconectadas entre si. O correto gastar um tempo maior e
garantir que as medidas sejam harmonizadas, adequadas, na quanti-
dade certa e econmicas. Medidas harmonizadas ao longo das quatro
perspectivas motivam a gerncia na obteno de objetivos complemen-
tares. Medidas adequadas evitam o risco de motivar a busca de desem-
penho em uma dimenso que pode levar a subotimizaes que compro-
metem o resultado como um todo perante o cliente final. As medidas
tambm devem ser na quantidade certa e as menores possvel, evitan-
do-se a proliferao de medidas correlacionadas, como, por exemplo, re-
tomo sobre os investimentos (Retum on Investment - ROI) e retomo sobre
os ativos (Retum on Assets - ROA). Em termos prticos, trabalhar com um
conjunto de 12 a 24 medidas pode ser um bom referencia!. Finalmente, as
medidas devem ser as mais econmicas possvel em termos de obteno e
de alimentao de dados. Muitas medidas com grande apelo sob o ponto
de vista terico podem ser proibitivas em termos operacionais;
vinculao e comunicao das medidas: o BSC somente ser til se
conseguir atingir e dirigir as aes no nvel operacional. Nesse sentido,
as medidas estabelecidas no nvel estratgico devem ser desagregadas
em outras medidas que possam ser entendidas e praticadas no cotidia-
no operacional da empresa e da SCM. Por exemplo, uma medida estra-
tgica como o retorno sobre ativos (ROA) precisa sempre ser traduzida
e desdobrada para o nvel operacional;
orientao para obteno dos resultados esperados: na busca dos
resultados esperados, as empresas e/ou cadeias de suprimentos devem
estabelecer pelo menos cinco aes especficas:
estabelecer um sistema de contabilidade para medir resultados ao
longo da SC;
definir as metas de melhoria;
criar planos de ao para atingir as metas de melhoria estabeleci-
realizar controle e revises das metas estabelecidas;
disseminar a utilizao do BSC, especialmente vinculando resulta-
dos com recompensas.

2. Aplicao do BSC na SCM

Os autores advogam que os princpios da SCM "combinam bem" com a

estrutura do BSC. Isso pode ser visualizado atravs da Tabela 6.5, a qual procura
demonstrar que alguns elementos importantes da SCM (como seus objetivos,
benefcios para o cliente final, benefcios financeiros e melhorias) podem ser
medidos atravs das perspectivas do BSC.

Tabela 6.5 Vinculando BSC SCM.

Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) Balanced Scorecard (BSC)

Objetivos da SCM
reduo de desperdcios;
diminuio dos tempos de atendimento, produo Perspectiva dos processos
etc. de negcios
respostas mais flexveis;
reduo dos custos unitrios.

Benefcios ao cliente final

melhoria da qualidade do produto/servio;
melhoria na pontualidade do atendimento; Perspectiva dos clientes
melhoria na flexibilidade do atendimento;
aumento do valor do produto/servio.

Benefcios financeiros
altas margens de lucro;
melhoria dos fluxos de caixa; Perspectiva financeira
crescimentos das receitas;
altos retornos sobre os ativos.

Melhorias geradas pela SCM

inovaes em produtos e processos;
gerenciamento de parcerias; Perspectiva de aprendizado
fluxos de informao; e crescimento
criao de ameaas de produtos e processos subs-
Fonte: Adaptada de Brewer e Speh (2001).

3. Identificando e vencendo os obstculos

A aplicao do BSCno contexto da SCM requer uma abordagem colaborativa

que seja orientada pela confiana e que encoraje as empresas a enxergarem
seus desempenhos em termos da SC como um todo. Evidentemente, isso choca

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com os histricos de desempenhos vistos sob o mbito interno e de relaciona-

mentos no colaborativos nas SCs. Sabemos bem que nesse ponto costuma ain-
da existir uma grande lacuna entre o que prega a teoria e a realidade de muitas
empresas. Mas, para comear a vencer esse desafio, primeiro necessrio iden-
tificar quais so os principais obstculos. Alguns deles so identificados e listados
pelos autores conforme segue:

desconfiana: preciso mudar o tradicional relacionamento de des-

confiana com fornecedores e clientes. A criao de equipes com repre-
sentantes das empresas para implementar um sistema de medio de
desempenho na SC pode ser uma forma de comear a mudar esse cen-
falta de entendimento: um sistema de medio de desempenho na SC
pode tirar muitos gerentes da "zona de conforto" em que se encontram
atualmente, isto , medindo apenas o desempenho de sua empresa ou de
suas reas funcionais. possvel mudar esse cenrio a partir de uma com-
binao de abordagens, comeando pela alta direo, que deve apoiar a
implementao e criar formas de treinamento e de capacitao para tal;
falta de controle: a maioria dos gerentes prefere ser avaliada sob m-
tricas que estejam completamente sob seu controle. Assim, eles no
esperam assumir responsabilidades sobre resultados nos quais tm pouco
ou nenhum controle. Nesse caso, muitas vezes vai ser preciso priorizar
o desempenho total da SC em detrimento de um desempenho local e o
sistema de recompensa gerencial tem que refletir isso;
diferentes metas e objetivos: embora fosse muito bom se todos os
elementos da SC estivessem sempre sintonizados em termos de metas e
objetivos, isso muito difcil de ser conseguido em termos prticos.
Questes como diferentes situaes competitivas e financeiras tendem
a dificultar esse alinhamento e, conseqentemente, dificultam a defini-
o de um sistema mais consensual. O caminho nesse caso envolver
as empresas da SC em um processo de dilogo o mais aberto possvel;
sistemas de informao: a maioria dos sistemas atuais incapaz de
obter e de gerenciar informaes no tradicionais e relacionadas ao
desempenho da se. A atual TIC via Internet (web) tem um potencial
que tende a facilitar muito essa tarefa;
falta de medidas de desempenho padronizadas: preciso definir e
padronizar as medidas e seus indicadores. Isso deve ser feito em um
processo colaborativo ao longo da SC;
dificuldade em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente
final: as medidas (e seus indicadores) devem ser sempre focadas no

cliente final. Assim, devem ser avaliadas quanto a sua relao na agre-
gao de valor ao mesmo. Em caso negativo devem ser descartadas;
decidir onde comear: esse costuma ser um dos maiores obstculos a
serem superados. A sugesto comear no mbito interno e depois ir
usando essa experincia para realizar o trabalho na se. O bom-senso
manda tambm sempre comear nas situaes menos complexas, em
empresas j com um histrico de colaborao mtua etc. Brewer e Speh
lembram (2001) tambm ser imperativo para a adoo do BSC no m-
bito da SCM que a alta direo das empresas esteja ciente e apie a
implementao. Seno, sugerem nem comear.

4. Procedimentos para adotar o BSC na SCM

Os obstculos implementao do BSC na SCM podem ser minimizados se

alguns procedimentos forem adotados. Algumas sugestes so que:

cada empresa da SC deve ser gerenciada sob uma perspectiva cross

functional, ou seja, se a empresa j no gerencia seus processos inter-
nos de forma integrada e colaborativa, provavelmente no vai conse-
guir fazer isso ao longo da SC;
preciso ter o apoio e o envolvimento da alta gerncia, seno melhor
nem comear a investir tempo e capital poltico no BSC. Um bom (e
cido) teste verificar a disposio da gerncia como um todo em tro-
car os tradicionais sistemas de medio de desempenho (e de recom-
pensas) locais ou departamentais por outros de escopo mais geral (cross)
ao longo da SC;
o recomendado comear envolvendo uma ou, no mximo, duas em-
presas parceiras da SC para no introduzir muita complexidade e difi-
culdades logo no incio. O indicado tambm formar um time de tra-
balho com representantes de diversas funes (cross functional) das
empresas envolvidas e logo cedo definir os objetivos estratgicos a se-
rem perseguidos;
aps definidos os objetivos estratgicos, o ideal pensar pequeno em
termos de nmeros de medidas, comeando com algo em torno de duas
ou trs. Em um segundo momento outras medidas podem ser adiciona-
das e em um terceiro momento novas empresas parceiras da SC podem
ser convidadas a participarem do grupo;
finalmente, importante lembrar que nesse caso as empresas estaro
realizando um experimento pioneiro, ou seja, mais participando de um
processo de aprendizado do que se beneficiando de experincias de best

practicesdas outras empresas, at porque nesse caso elas ainda no

existem. O lado bom que, como pioneiras, as empresas envolvidas
tero uma grande oportunidade para definir e formatar esse novo pa-
dro de desempenho.


No captulo introdutrio deste livro, destacamos o papel emergente da

Logstica no ambiente empresarial. Neste tpico, a inteno ressaltar alguns
aspectos contemporneos e importantes da mesma dentro do contexto da SCM.
Ao leitor interessado em melhor aprofundamento na rea logstica sugerimos
uma consulta a bons textos na rea, como os de Bowersox e Closs (2001), Fleury
et aI. (2000) e Novaes (2001).
importante lembrar tambm que, apesar do seu crescimento nas ltimas
dcadas, de forma resumida os processos logsticos continuam sendo divididos
em dois grandes componentes, que so: (1) a gesto dos estoques (incluindo a
armazenagem) e (2) a movimentao fsica (transporte) dos materiais. Um es-
tudo do governo dos EUA em 1995 mostrava que em 1974 os custos logsticos do
pas eram advindos de 50% de custos de estoques e de 50% de transporte. Duas
dcadas depois, em 1994, esses valores eram aproximadamente 40% referentes
a custos de estoques e 60% referentes a custos de transportes. Isso pode ser
entendido pelo fato de que, com o advento e expanso da lgica do Just in time
nesse perodo, passamos a ter grande preocupao com a reduo dos estoques,
bem como aumento na freqncia dos transportes, dada a reduo dos lotes
produtivos. Nesse caso, embora tivesse havido reduo no custo unitrio do trans-
porte (via aumento da escala e da eficincia), proporcionalmente ele cresceu
mais que os custos com estoques.
Em termos de representatividade na economia global, geralmente atribui-
se aos processos logsticos no geral um valor mdio ao redor de 12% do produto
interno bruto global. Outra constatao geral que, em alguns setores in-
dustriais (em funo de suas peculiaridades), os processos logsticos so relati-
vamente mais importantes do que em outros. Alguns nmeros mostram que em
setores industriais como o qumico e o de petrleo eles podem representar de 35
a 45% na cadeia de valor dos produtos.
A seguir iremos abordar duas questes e algumas prticas logsticas atuais
e importantes na SCM.

6.2.1 Lead Times na SeM

Nos ltimos anos os mercados industriais esto cada vez mais sensveis ao
tempo. Cada vez mais os compradores procuram adquirir de fornecedores que
ofeream menores prazos e que atendam a seus requisitos no tocante ao desem-
penho das entregas, conforme j se discutiu neste texto. Fica cada vez mais
claro que, nos chamados mercados de consumo (produtos produzidos na forma
MTS), os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem dispon-
veis no momento da compra. Assim, se a marca preferida no estiver no esto-
que, cada vez mais provvel que seja adquirida outra substituta. Um desempe-
nho das entregas ruim hoje um grande motivo de "infidelidade" do cliente no
momento da compra.
Segundo Christopher (1998), existem trs fatores de presso nos mercados
sensveis ao tempo:

a reduo dos ciclos de vida dos produtos: a reduo do ciclo de vida

dos produtos faz com que se diminua o tempo disponvel para o desen-
volvimento e o lanamento de novos produtos. Conseqentemente, a
habilidade de gerenciar adequadamente o desenvolvimento, a fabrica-
o e os processos logsticos dos produtos torna-se elemento chave para
o sucesso da estratgia competitiva de uma empresa;
o esforo para se manterem estoques cada vez mais reduzidos:
um dos fenmenos mais pronunciados nos ltimos anos no mundo
industrial, visto que tem crescido muito a presso para a reduo e
liberao do capital aplicado em estoques em todos os seus nveis, ou
seja, de matria-prima, de material em processo e de produtos acaba-
os mercados altamente volteis e as previses e venda pouco con-
fiveis: um problema que atualmente afeta a maioria das empresas
industriais, especialmente aquelas que produzem para estoque (MTS),
a incerteza das previses. Independentemente do nvel de sofisticao
das tcnicas de previso utilizadas, a volatilidade dos mercados garante
que essas previses estejam sempre sujeitas a erros. Esses erros de pre-
viso tendem sempre a provocar aumento indesejado nos lead times de
compras e de produo.

Outros autores, como Handfiled e Nichols Jr. (1999), listam outros fatores
causadores de aumento de lead times:

os tempos de espera;
as atividades que no agregam valor ao produto;

as operaes realizadas em srie que poderiam ser realizadas em para-

os problemas de qualidade que causam repetio das atividades;
a produo em lotes;
o excesso de controles;
a falta de sincronizao na movimentao dos materiais;
o uso de tecnologias ultrapassadas;
a falta de informao, comunicao e coordenao pobres;
a falta ou deficincia no treinamento;
o uso de arranjos fsicos (layouts) inadequados;
os longos tempos de preparao (set up).

Alm dessas, certamente existem ainda outras causas do aumento dos lead
times na SC que no foram aqui listadas. O que sabemos, entretanto, que elas
requerem cada vez mais ateno especial na SCM em funo do crescente au-
mento das exigncias sobre o desempenho das entregas e da agilidade no tempo
de atendimento no geral.

6.2.2 Logstica Reversa na SeM

Outra rea com crescente interesse dentro da Logstica e que tem inter-
relao muito grande com a SCM a chamada Logstica Reversa. Conforme j
se ressaltou, tradicionalmente a Logstica trata do fluxo de materiais (gesto
dos estoques e movimentao fsica) ao longo de uma SC no seu sentido a jusante.
Mas existem outros dois fluxos de "materiais" que tambm precisam ser igual-
mente gerenciados de forma efetiva: (1) as embalagens e os recipientes utiliza-
dos nos transportes e (2) os produtos aps o fim de suas vidas teis. Os dois
geralmente apresentam um fluxo contrrio ao fluxo produtivo, ou seja, tm
sentido a montante.
A gesto dos recipientes (pallets, containers etc.) e embalagens muitas ve-
zes envolve processos logsticos relativamente complexos, restries de diversas
espcies (legais, sanitrias, econmicas etc.) e dificuldades gerais inerentes a
processos que, aparentemente, no agregam valor na se. Entretanto, o grande
aumento do comrcio global nas ltimas dcadas tem evidenciado sua impor-
tncia e colocado a questo na agenda de muitas empresas.
Por sua vez, a gesto dos produtos (e sua eventual reciclagem) aps o tr-
mino de suas vidas teis tem sido um tema relativamente complexo, como tem

sido o caso das baterias, pneus, automveis, equipamentos eletrnicos etc. Fica
cada vez mais claro que a sociedade atual e futura no est disposta a arcar
com a responsabilidade sobre esse volume de sucata e/ou lixo industrial e a
legislao mundial, no geral, tem acompanhado essa tendncia. A regra simples e
clara que tende a vigorar cada vez mais que quem produz o responsvel pelo
produto aps a sua vida til. Assim, independentemente da realidade social? do
local onde o produto foi fabricado, as exigncias de "manufatura classe mundial"
requerem um padro universal de tratamento da questo. Muitas empresas e
SCs j perceberam que o tema hoje pode ser convertido de um grande "abacaxi"
para uma grande fonte de vantagem competitiva, principalmente em termos de
imagem institucional. Uma srie de sugestes nesse sentido tem sido feita pela
literatura h bom tempo. Mais recentemente, e conforme j era esperado, a
administrao adequada dessa questo tem rapidamente se transformado em
um grande critrio qualificador para adentrar determinados mercados mais se-
letivos e, geralmente, de maior poder aquisitivo. Isso no deixa dvida de que a
questo precisa ser posta de forma objetiva e urgente na agenda da SCM de
todos os setores industriais.
A seguir abordaremos de forma bem sucinta algumas prticas logsticas
que freqentemente fazem parte do cotidiano atual da SCM.

6.2.3 Milk Run

o Milk Run uma "antiga" prtica da logstica de abastecimento (inbound)

com origem atribuda aos tradicionais sistemas de abastecimento das usinas
pasteurizadoras e beneficiadoras de leite. A lgica ter um sistema de abasteci-
mento com roteiros e horrios predefinidos para as coletas de materiais junto
aos fornecedores. O objetivo principal reduzir os custos logsticos de abasteci-
mento via economias de escala e racionalizao das rotas, bem como aumentar
a confiabilidade do processo como um todo. A princpio o processo pode ser
realizado pela empresa cliente, mas a tendncia que seja feito por um opera-
dor logstico especializado e com maior potencial para ganhos em escala. O
sistema tambm pode operar com diversas freqncias, dependendo de fatores
como o setor industrial, o produto, o volume de produo e a proximidade dos
fornecedores. Em casos mais extremos, como nos limites fsicos dos atuais con-
domnios industriais da indstria automobilstica, costuma haver uma freqn-
cia na faixa de duas a trs horas. A Figura 6.3 ilustra a prtica do Milk Run.

7 Muitas vezes essa realidade de subdesenvolvimento, apresentando um conjunto de proble-

mas sociais bsicos que se sobressaem mais do que as questes ambientais.

Fornecedor Fornecedor 1

Varejista Cliente

Figura 6.3 Ilustrao do Milk Run.

6.2.4 Cross-docking

Na ltima dcada, o cross-docking se converteu em uma grande prtica

logstica a servio da SCM, porque contribui para a obteno de alguns de seus
propsitos importantes, como a reduo dos estoques em armazns, aumento
do fluxo de materiais, melhora na utilizao dos recursos financeiros e reduo
dos lead times.
De acordo com Kinnear (1997), o termo cross-docking tem origem no modal
martimo e no ferrovirio e comeou quando grandes navios atracados em por-
tos passaram a descarregar suas cargas "over the dock", ou seja, passaram a
descarregar diretamente em outros pequenos navios, barcos ou vages ferro-
virios. O setor ferrovirio passou tambm a adotar tal prtica, que logo se es-
palhou para outros setores industriais.
De forma simples podemos definir o cross-docking como uma prtica que
visa evitar armazenagens desnecessrias (que representam grandes fontes de
desperdcio) em centros de distribuio ou em locais que trabalham como tal. O
ponto chave da prtica o foco na transposio da carga em detrimento da
armazenagem. Imaginemos um Centro de Distribuio (CD) de um hipottico
atacadista que recebe produtos vindos de diversos fornecedores, executa o pro-
cesso de separao e os despacha para clientes localizados em diversos pontos
do pas. Essa carga geralmente chega em um formato mais consolidado e ser
despachada na forma fracionada. O procedimento convencional nos CDs rece-
ber esse material dos fornecedores e imediatamente remet-Ios s posies de
armazenagem, onde ficaro at o momento da formatao da carga que ser
despachada aos fornecedores. exatamente esse processo de armazenagem que
o cross-docking procura minimizar e, se possvel, eliminar. Para o sistema funcio-
nar a contento deve existir uma perfeita integrao e sincronizao entre os
programas de expedio e de recebimento de materiais, ou seja, em tese o pro-

grama de recebimento deve estar subordinado ao programa de distribuio e

atendimento aos clientes. Assim, o material a ser recebido dos fornecedores tem
seu horrio e doca de recebimento predeterminada, de tal forma a facilitar o
processo de separao e de formatao das cargas a serem despachadas nas
docas de expedio. Nesse aspecto, o uso intensivo de TIC, como cdigos de
barras, etiquetas eletrnicas, radiofreqncia e de sistemas gerenciadores de
armazns (Warehouse Management Systems - WMS), praticamente imprescin-
dvel. Existem tambm cross-docking implementados em centros de distribuio
cujo volume de operao justifica a adoo de sistemas mais sofisticados de
separao de materiais.
Alguns relatos interessantes sobre o sucesso no uso do cross-docking po-
dem ser encontrados na literatura. A parceria entre a Procter & Gamble (P&G)
e a Wal Mart nos EUA comumente considerada uma das pioneiras a
implementar um sistema cross-docking na rea varejista onde as informaes
referentes venda de cada item fornecido pela P&G so transmitidas pelo Wal
Mart diariamente. Como a P&G conhece ento o que foi vendido em cada loja do
Wal Mart, sabe o que est faltando e o que precisa ser reposto nas suas pratelei-
ras. Como sabe qualCis) de seus depsitos atende(m) cada uma das lojas do Wal
Mart, pode ento suprir cada uma das lojas de forma direta, ou seja, sem ter que
passar por nenhum tipo de estoque. Outro caso interessante citado por Kinnear
(1997), que relata sobre os bons resultados obtidos pela Goodyear com a
implementao da prtica no seu sistema de distribuio na Gr-Bretanha em
meados da dcada de 1990. Dentre outros benefcios, a adoo da prtica pro-
porcionou elevao do nvel de servio ao cliente (entregas feitas no dia seguin-
te ao pedido) de 87% para 96%, uma reduo de 16% nos nveis dos estoques, a
liberao de uma rea de 12.500 m2 antes usada para armazenagem e reduo
dos custos operacionais em 12%.
No Brasil, podemos encontrar usurios do cross-docking em diversos seto-
res industriais, mas certamente merece destaque o desempenho atingido por
alguns grandes atacadistas com atuao nacional. Certamente uma das razes
para tal reside no fato de eles serem constantemente desafiados a melhorarem a
eficincia de suas operaes 10gsticas face precria infra-estrutura viria de
um pas de porte continental. Uma das empresas de destaque neste setor a
Martins, sediada em Uberlndia e que apresenta nmeros8 grandiosos, como
180.000 pontos-de-venda (clientes) no pas, a gesto de 21.000 SKUs, 2.500 ve-
culos prprios, 5 Centros de Armazenagem e Distribuio e 75 Centros de Distri-
buio Avanados (postos de transit point). A empresa atende a cerca de 2,4

8 Obtidos em visita empresa realizada em setembro de 2002.


~ ~ CIl

Fornecedor 1 I

Fornecedor 2

Fornecedor N
Cliente N

Figura 6.4 Ilustrao do cross-docking.

milhes de pedidos por ano, vindos principalmente de pequenos supermercados,

padarias, bares, mercearias, farmcias, lojas de material de construo e eletro-
domsticos por todo o pas. Para tal apresenta um nvel considervel de investi-
mento e de utilizao de TIC aplicada a processos logsticos, bem como o efetivo
uso de prticas como o cross-docking e o transit point. A Figura 6.4 ilustra a
prtica do cross-docking.

6.2.5 Transit Point

A prtica do transit point pode ser considerada como uma forma racional
de se aumentar a efetividade e a capilaridade de um sistema de distribuio sem
necessariamente ter que incorrer em custos logsticos adicionais, especialmente
custos com armazns. O objetivo atender a determinada regio distante da
fonte de abastecimento (fbrica, armazm, centro de distribuio etc.), ou de
difcil acesso (como os centros de cidades antigas) a partir do envio de cargas
consolidadas, em um veculo maior (como uma carreta), que sero repassadas
em um local predeterminado para outros veculos menores que operam local-
mente (para vrias caminhonetas, por exemplo). Nesse caso as cargas princi-
pais j so despachadas com a identificao de seus destinos no momento do
fracionamento. Isso facilita e agiliza o processo de transferncia para os vecu-
los menores, o que pode ser feito em locais (como galpes, postos de gasolina e
terrenos comuns, dentre outros) que possuem bem menos recursos de movi-
mentao de materiais do que armazns e centros de distribuio. A Figura 6.5
ilustra a prtica do transit point.


Rota A
q Rota B

Rota C

Figura 6.5 Ilustrao do transit point.

6.2.6 Merge in Transit

o merge in transit consiste em uma prtica aplicada no processo de distri-

buio com crescente aplicao no mbito dos produtos de alto valor agregado
e curtos ciclos de vida, com produo globalizada e feita em vrias plantas (multi-
sites), como o caso dos computadores. A lgica principal coordenar o proces-
so de distribuio de tal forma que macrocomponentes do produto final, oriun-
dos de diversos fornecedores, possam ser reunidos (consolidados) em um ponto
o mais prximo possvel do consumidor final. Isso tende a evitar armazenagens
e transportes desnecessrios ou redundantes, mas requer uma ateno especial
com a integrao e coordenao das atividades. De certa forma, o merge in transit
pode ser considerado uma mescla do conceito de cross-docking com o de
postponement (postergao da configurao final do produto para o mais prxi-
mo possvel do consumidor final). Assim como o postponement, tambm alta-
mente dependente do potencial de modularizao do produto distribudo. Um
bom exemplo de merge in transit o que a DeU faz em conjunto com seus forne-
cedores de monitores e operadores logsticos, ou seja, o monitor no precisa
passar pela DeU para chegar ao cliente final junto com o computador.

6.2.7 Just-in-sequence

o Just-in-sequence(JIS) uma prtica logstica contempornea voltada ao

processo de abastecimento (inbound) e que pode ser considerada uma evoluo
do processo de abastecimento dentro da lgica do just in time, o qual prega a

necessidade de provermos o cliente com a coisa certa, na quantidade certa e no

momento certo. O JIS acrescenta a essas trs necessidades bsicas tambm a
questo da seqncia certa de entrega. Atualmente, um dos grandes usurios
do JIS a indstria automobilstica, em especial nos seus modelos de negcios
mais recentes, como so os condomnios industriais relatados neste livro. Em
termos de implementao, adicionalmente aos requisitos das entregas no padro
JIT, o JIS exige que o fornecedor conhea previamente (geralmente algumas pou-
cas horas antes) a seqncia de entrega solicitada pelo cliente. Para chegar a esse
ponto, as duas empresas j compartilharam anteriormente informaes sobre o
planejamento da produo, especialmente com referncia definio dos progra-
mas mestres de produo. As entregas JIS geralmente envolvem itens de alto valor
agregado e que so entregues direto e/ou ao lado de linhas de montagem finais.
Finalmente, cabe ainda destacar que a maioria dessas e de outras prticas
10gsticas contemporneas a servio da SCM so hoje largamente dominadas e
praticadas por operadores 10gsticos, os quais tambm tm tido um papel pre-
ponderante na positiva disseminao das mesmas.


Embora a questo da Tecnologia da Informao e de Comunicao (TIC)

se constitua em um elemento importante no contexto da SCM, ela no tratada
com destaque neste livro simplesmente por uma questo de foco do mesmo.
Mesmo assim, alguns aspectos do importante papel desempenhado pela TIC no
contexto da SCM no poderiam deixar de ser aqui destacados.
Durante as ltimas dcadas presenciamos grandes avanos da TIC em di-
versas de suas frentes. Poderamos citar o caso das fibras ticas, que trouxeram
um novo padro na transmisso de dados, principalmente atravs do aumento
das taxas e da qualidade geral no processo. Outra evoluo marcante tem sido a
comunicao sem fio (wireless), garantindo maior mobilidade na comunicao
e no acesso informao. Ainda nessa linha, presenciamos grandes avanos na
questo da alimentao dos sistemas de informaes (inputs), que tm cami-
nhado desde a simples digitao, passando pelos cdigos de barras, pela radiofre-
qncia, at os atuais cartes e etiquetas eletrnicas (TAG). Assistimos tambm
a grandes avanos na tecnologia de base de dados (repositrio de dados), que se
tomaram bem mais potentes, amigveis e flexveis, como o caso dos atuais
data warehousing (armazm de dados). Em paralelo houve tambm grande pro-
gresso na forma e possibilidades de se acessar e analisar os dados nessas bases,
como o caso dos atuais data mining (minerao de dados). Nesse contexto,
poderamos citar tambm as chamadas ferramentas instantneas e analticas

de acesso a base de dados, as chamadas ferramentas OLAP (On-line Analytical

Processing). Poderamos lembrar tambm o importante e crescente papel da te c-
nologia de comunicao via satlite, em especial no rastreamento dos transpor-
tes e processos logsticos no geral.
Mas, sem dvida, o grande elemento contemporneo da TIC a servio da
SCM a Internet, essa grande rede de computadores interligados por todo o
planeta. Ela foi criada em 1969 pelo Departamento de Defesa dos EUA com o
propsito de garantir a sobrevivncia de informaes vitais ao pas no caso de
um eventual ataque nuclear durante o perodo da chamada Guerra Fria. Na
realidade, o incio do grande movimento de expanso dos horizontes na aplica-
o da Internet data de 1988, com o desenvolvimento da chamada world wide
web (www), que proporcionou o surgimento das aplicaes interativas e de
multimdias atuais.
Bremer (2000) faz uma interessante abordagem sobre o tema e estipula
que os quatro grandes mritos da Internet na sua trajetria para se tornar um
meio global de comunicao e de informao so:

sua interface grfica, que proporciona transmitir diversos tipos de mdias,

como textos, som, vdeo etc.;
seu hiperlink, que nos proporciona navegar facilmente por diversos sites;
sua independncia da plataforma computacional, em termos de
hardware e sistema operacional;
sua capacidade de interao entre os sistemas desenvolvidos pelas
software houses e seus usurios.

Com referncia s aplicaes da Internet na SCM, merecem destaque espe-

cial os rotulados e-business e e-commerce. O primeiro termo diz respeito ao uso
geral da Internet no mundo dos negcios, enquanto o segundo geralmente est
restrito aos limites das transaes de compra e venda. Embora at recentemente
tivesse seu potencial superdimensionado, o e-business, enquanto novo modelo
de negcios, ainda tem muito a ser explorado. A questo principal aqui enten-
der a Internet como um grande meio facilitador dos negcios e a servio da
gerao de valor na se. No mbito da SCM ela no pode, equivocadamente, ter
outros propsitos ou se tornar mais importante que o negcio propriamente
Nos ltimos anos, como desdobramento natural do e-business, assistimos ao
surgimento e crescimento dos chamados portais de negcios ou marketplaces, que
so endereos da Internet para onde convergem (ponto de encontro) os interessa-
dos em determinados temas e, mais precisamente, interessados em determinados
negcios. Esses portais tm sido aplicados tanto no caso dos relacionamentos en-

tre empresas na SC (o chamado B2B - business to business) como no caso apenas

das relaes com os clientes finais (o chamado B2C - business to customer). O B2C
apresenta as peculiaridades das transaes que envolvem o cliente final, ou seja,
com quem de fato banca a SC como um todo. Um grande exemplo nesse sentido
so os sistemas CRM (Customer Relationship Management - Gesto das Relaes
com os Clientes), os quais buscam uma melhor gesto nas relaes com os clien-
tes e o mercado no geral.
Por sua vez, o B2B possui largo escopo de aplicaes potenciais ao longo da
se. Assim, pode servir como elemento contemporneo de suporte SCM, que
vai desde o desenvolvimento conjunto de um produto, passando pela identifica-
o e desenvolvimento de fornecedores (o j bem disseminado e-procurement),
pela gesto colaborativa da demanda, pelos processos logsticos e por diversos
outros processos e temas tratados neste livro. Nesse sentido, outra frente em
plena expanso so os chamados leiles eletrnicos, que tm rapidamente se
consolidado como uma grande ferramenta para a realizao de determinados
processos na SCM, como na compra de grandes volumes de materiais conside-
rados commodities ou de manuteno, reparo ou operacionais (MRO -
Maintenance, Repair and Operating). Nesse ponto assistimos a situaes de coo-
perao (no imaginadas h alguns anos) entre tradicionais competidores, como
o que ocorre hoje em vrios portais de compras conjuntas. Um bom exemplo o
Covisint, portal criado em 2000 para atender a um conjunto de grandes
montadoras automobilsticas (Ford, GM, Daimler-Chrysler, RenaultjNissan e
Peugeot/Citroen) e o S7 (Seven Suppliers), criado para atender a sete grandes
empresas de autopeas (Dana, Delphi, Eaton, TRW;Valeo, Timken e Tenneco).
Algumas empresas, como, por exemplo, a Volkswagen, tm optado por se relacio-
nar com seus fornecedores atravs de portais privativos.
Para autores como Collins (2001), esses marketplaces tm permitido
significante reduo de preos e de custos de transao. Alguns autores falam
em economia na ordem de 5 a 15%, comparativamente aos modelos de neg-
cios tradicionais. O fato que hoje esses portais de negcios tm-se expandido
em quase todos os setores industriais, com destaque tambm para os setores
farmacutico, qumico, eletroeletrnico, alimentcio, agribusiness, aeronutico,
telecomunicaes e at mesmo em alguns rgos governamentais e pblicos.
Finalizando este tpico, cabem ainda trs observaes relevantes. A pri-
meira que os limites da taxonomia dos chamados negcios eletrnicos aqui
relatada no devem ser entendidos como algo restritivo ou definitivo. Deve ser
vista apenas como um referencial extrado do que tem sido mais comumente
expresso pela literatura nos ltimos anos. A segunda que qualquer avaliao
de implementao de uma TIC no pode jamais ser vista apenas sob a perspec-
tiva tecnolgica. Muitas vezes outros fatores externos a ela podem afetar ou

influenciar significativamente seu uso. Por exemplo, a recente deciso de em-

presas varejistas nos EUA de comear a utilizar etiquetas eletrnicas (primeira-
mente em paletes e depois em produtos) j comea a levantar reaes contr-
rias daqueles que vem nessa tecnologia outros usos potenciais alm dos
oficialmente divulgados. A alegao que, com a utilizao de instrumentos
adequados de rastreamento, o produto (e seu uso e nvel de estoque) poderia ser
eventualmente monitorado, mesmo aps sua venda ao consumidor final. o
velho fantasma do "big brother", que constantemente ronda o caminho da nc.
A terceira observao, e seguramente a mais importante, que a TIC deve ser
vista sempre como um meio facilitador para a realizao do negcio. Assim, ela
jamais ir funcionar a contento se entre os envolvidos no imperar uma relao
de confiana mtua e de certeza de que, mesmo em propores distintas, todos
sero beneficiados com a realizao do negcio. No limite, o fato do negcio ser
realizado pela via eletrnica poderia ser considerado apenas uma caracterstica
do mundo contemporneo.
A seguir sero abordados alguns casos notrios de SCM.

Neste captulo sero apresentados e discutidos alguns casos (cases) atuais

e relevantes na SCM, com destaque especial a dois setores industriais que atuam
na vanguarda da rea: o de computadores e o automobilstico.


Nos ltimos anos a indstria de informtica, mais especificamente a in-

dstria de computadores, tornou-se uma das mais representativas e influentes
do mundo. Tambm, pela sua contemporaneidade, o setor geralmente apre-
senta uma srie de questes cujo interesse extrapola seus limites. Em outras
palavras, assim como sempre aconteceu com a indstria automobilstica, a
indstria de computadores hoje um referencial para vrios outros setores,
principalmente em funo de suas particularidades. Por outro lado, esse con-
junto de caractersticas especiais tambm tende a dificultar e tornar mais comple-
xa sua SCM. Podemos considerar que essas particularidades no so exclusivas
desse segmento industrial, mas certamente se acentuam nele, principalmente
pela ocorrncia de uma competio acirrada no nvel global, pela velocidade
nas inovaes tecnolgicas e pelos curtos ciclos de vida dos produtos e mode-
Parra e Pires (2003) apresentam uma anlise macro da cadeia de supri-
mentos nesse dinmico setor industrial, baseados principalmente na experin-
cia junto da cadeia de abastecimento (inbound) de um grande produtor mun-
dial de computadores. As principais caractersticas da indstria de computadores
so identificadas e classificadas com base em trs parmetros, conforme segue:


curtos ciclos de vida, em funo das constantes inovaes tecnolgicas

no segmento industrial;
grande nmero de produtos, devido diversidade de aplicaes dos com-


baixa previsibilidade da demanda, devido principalmente a grande quan-

tidade e variao de produtos;
grande variao do mercado, em funo da busca incessante do setor
por prover com produtos ou solues diversos tipos de necessidades e
de clientes;
grande customizao de atendimento, em funo do aumento das exi-
gncias dos clientes e significativo aumento da concorrncia;


grande aumento nos canais de fornecimento, em funo principalmente

do carter globalizado que caracteriza essa indstria atualmente.

Na realizao da SCM, em especial na gesto da sua cadeia de abasteci-

mento, a indstria de computadores costuma ser dividida em trs unidades de
negcios voltadas para mercados distintos que so a de clientes pessoa fsica, a
de clientes corporativos e de clientes de servidores. A Tabela 7.1 apresenta uma
anlise rpida dessas trs unidades de negcios sob a perspectiva de trs dimen-
ses consideradas bsicas para anlise do setor, que so o mercado, o produto e
a estratgica bsica de produo.
Outra caracterstica do setor a capacidade de se trabalhar o produto sob
a perspectiva de mdulos distintos, dentro de dois grandes grupos rotulados de
plataforma (chassis, teclado, placa processadora, placa grfica, embalagem, do-
cumentao e software) e de configuradores (microprocessador, memria, disco
rgido, drives, placas de modem, fax e rede). Conseqentemente, a combinao
de plataformas e de configuradores gera inmeras possibilidades para cada pro-
Na SCM do setor de computadores um ponto importante a ser observado
o chamado posicionamento de materiais,l dado que o segmento extremamen-

1 Termo comumente usado no setor para designar a disponibilidade para uso do material.


Tabela 7.1 Anlise das trs unidades de negcios.

- -Mercado
para estoque
configurao ciclo
pedido. dedevi-
s do Unidade
varejo. de

Fonte: Adaptada de Parra e Pires (2003).

te sensvel a variaes de volume, pois lida com produtos de alta tecnologia,

rpidas inovaes e alta obsolescncia. Isso requer a maior flexibilidade possvel
no posicionamento de materiais para se garantir o melhor atendimento a clien-
te final. Entretanto, sob a perspectiva financeira, essa flexibilidade precisa es-
tar atrelada a baixos nveis de inventrio e a altos giros de estoque. Em termos
prticos, as anlises das estratgias de posicionamento de materiais que se
do principalmente atravs de parmetros como o valor e o volume do mate-
rial, a origem do fornecedor e o tipo de frete a ser utilizado. Esses parmetros
so tambm analisados em trs momentos distintos do ciclo de vida do produ-
to no setor que dizem respeito a sua introduo, a sua sustentao e a seu fim
de vida.
No primeiro momento, a preocupao reside no desenvolvimento do pro-
duto dentro do prazo estabelecido e abrange tambm questes ligadas intro-
duo de novas tecnologias. No segundo momento a preocupao reside na
sustentao do produto ao longo de sua vida til, com foco no atendimento dos
pedidos de clientes, resguardando os valores mnimos de estoque e altos giros de

inventrio no geral. No terceiro momento a preocupao maior reside na ges-

to do final de vida do produto, onde o objetivo principal buscar ter o menor
nvel de obsolescncia possvel.
No geral, o modelo predominante de SCM na indstria de computadores
procura-se adaptar da melhor maneira possvel s particularidades do setor, mas
que algumas vezes tambm traz algumas implicaes negativas, as quais afe-
tam principalmente o desempenho da cadeia de abastecimento (inbound). Nes-
sa anlise tambm podemos identificar trs elementos importantes que so o
produto, a demanda e o abastecimento, conforme segue:


o setor trabalha com a lgica de rpidas e freqentes introdues de pro-

dutos. Isso aumenta a complexidade da gesto do ciclo de vida dos mesmos e
aumenta a variedade de materiais no geral, visto que na maioria das vezes esses
materiais no so intercambiveis entre os produtos, existindo muitos materiais
especficos para cada produto ou mesmo para cada variao dele. Isso tudo gera
uma srie de efeitos negativos na SCM, aumentando consideravelmente os ndi-
ces de obsolescncia dos produtos e materiais no geral, aumentando os nveis
gerais de estoque e reduzindo a desejada flexibilidade dos materiais.


Conforme j se mencionou, a demanda no setor apresenta grande varia-

o de mercado, baixa previsibilidade e grande customizao no atendimento.
Para suportar essas caractersticas, freqentemente, adotam-se modelos cen-
tralizados de gesto da demanda, agrupando todas as trs unidades de negcio
descritas anteriormente. Isso cria grande dificuldade na sua implementao,
decorrente da adoo de um modelo nico de gesto que no permite formas
diferenciadas de interao da demanda para cada unidade de negcio. O ideal
seria ter modelos distintos de gesto para cada unidade de negcio, mas uma
dificuldade natural o fato de haver longos lead times nas compras de
commodities, as quais geralmente so adquiridas de fornecedores instalados na
sia. Como os materiais so comprados com base nas previses de vendas, aca-
ba ocorrendo uma reduo no nvel de atendimento dos clientes (flexibilidade)
e/ou uma reduo dos giros de inventrios.
Outro entrave a falta de acuracidade das previses que se d muitas vezes
em funo da centralizao da gesto da demanda. Essa centralizao dificulta
uma visibilidade melhor das especificidades de mercado regionais e dificulta mais
ainda o relacionamento entre as reas de produo e marketing. Isso acaba
contribuindo para o aumento do nvel de obsolescncia tanto de produtos como
de materiais no geral.


A indstria de computadores envolve uma base relativamente grande e em

constante expanso de canais de abastecimento. Para suportar essa caractersti-
ca, geralmente adota-se a lgica de integrao eletrnica (via EDI tradicional ou
via web EDI) com praticamente todos os fornecedores de primeira camada. Tem-
se ento uma interligao eletrnica somente com os fornecedores de primeira
camada (jirst tier suppliers), o que no proporciona maior visibilidade da se como
um todo. Essa visibilidade que abrange somente o primeiro nvel incorre em vrios
erros de alocao de recursos, pois nem sempre os fornecedores dessa primeira
camada repassam aos seus subfornecedores a mesma informao de demanda,
conforme j discutido neste livro quando falamos do efeito chicote. Pelas caracte-
rsticas dinmicas do setor, o ideal procurar integrar eletronicamente (virtual-
mente) vrias camadas na se como um todo, mas em especial a cadeia de abaste-
cimento (inbound). Esse procedimento freqentemente apontado como um dos
fatores de sucesso da DeU na indstria de computadores.
Baseados nesse panorama geral do setor, Parra e Pires (2003) sugerem trs
elementos para o melhoramento da sua cadeia de abastecimento, conforme ilus-
tra a Figura 7.1.


Reduo do mix de Modelos especficos de

interao entre demanda
Implementao de e manufatura
estrutura modular
de peas

Fonte: Adaptada de Parra e Pires (2003).

Figura 7.1 Trs elementos para o melhoramento da cadeia de abastecimento no
setor de computadores

No geral, a anlise realizada aponta que o melhoramento da cadeia de

abastecimento (inbound) est necessariamente atrelado reviso da SCM como
um todo. Apesar das limitaes inerentes a um estudo de caso conduzido em
apenas uma empresa (embora fosse uma grande e representativa empresa glo-
bal produtora de computadores), a pesquisa indica que certamente muitas das
questes tratadas so representativas de todo o setor de computadores.

7.1.1 o caso da DeU

Um dos casos recentes de sucesso empresarial e onde a SCM tem papel

preponderante o da DeU, a qual rapidamente se tornou famosa como produto-
ra de computadores para uso pessoal e corporativo. A empresa surgiu em 1984
e j em 1997 apresentava faturamento em torno de US$ 12 bilhes, o que de-
monstrava um crescimento fantstico, principalmente se considerarmos sua
atuao em um setor industrial altamente competitivo e dinmico. Segundo a
empresa, em 1999 seu faturamento foi de cerca de US$ 18 bilhes e em 2003
deve ser de algo em torno de US$ 41 bilhes. Proporcionalmente, hoje suas aes
valem mais do que as da IBM, Microsoft, Wal Mart e General Electric. Esse um
dos fatores que fazem com que o "modelo DeU de negcios" seja constantemen-
te tema de interesse de vrios setores industriais e no apenas do setor de com-
Para alguns autores, a DeU tem baseado muito do seu rpido crescimento e
lucratividade no fato de no ser fisicamente visvel no mundo do varejo. Ela no
possui lojas, no produz seus produtos e no tem nenhum estoque de produtos
finais. Ela vende diretamente aos clientes finais atravs da Internet e dos caIl
centers. A empresa compra mdulos e somente monta os produtos finais quan-
do os pedidos dos clientes so recebidos. Os produtos so customizados e entre-
gues aos clientes alguns dias aps o recebimento do pedido. Michael DeU chama
esse modelo de negcios de "integrao virtual", onde a empresa est voltada ao
consumidor individual e integra a SC com foco mais no fluxo de informao do
que no tradicional fluxo fsico de materiais (Magreta, 1998).
No geral, podemos destacar algumas caractersticas marcantes desse mo-
delo de negcio desde seu incio:

grande foco na coordenao de atividades que agregam valor aos clien-

tes finais e na agilidade de atendimento;
forte estratgia de segmentao no atendimento ao mercado, em espe-
cial entre clientes pessoa fsica e clientes institucionais (pessoas jurdi-
cas, especialmente grandes corporaes);

CAsos NOTRIOS DE seM 259

criao de canais diretos de venda com os clientes finais, sem a necessi-

dade de distribuidores ou varejistas.

Em termos mais especficos de SCM, podemos destacar trs elementos prin-


a aplicao da prtica do postponement ao longo da SC;

o extensivo grau de outsourcing na SC;
a integrao virtual da SC atravs da construo de parcerias de longo
prazo e do compartilhamento de informaes on line (principalmente
em termos de demanda e nveis de estoques), com restrito nmero de
fornecedores, geralmente lderes em tecnologia e qualidade.

o modelo de rpido atendimento ao cliente atravs de um canal direto de

comunicao (via telefone ou Internet) considerado um dos pontos fortes do
modelo de negcios da empresa. Atravs do site da empresa possvel configu-
rar e saber o preo dos produtos imediatamente. Em caso de confirmao da
compra (geralmente o produto dever ser entregue em no mximo cinco dias
teis), a planta da DeU recebe uma cpia da ordem e ento inicia a produo o
mais rpido possvel. A produo feita via sistema built-to-order2 a partir de
um conjunto de hardwares e softwares disponveis. Aps ser testado, o produto
embalado e enviado para um centro de distribuio que o envia para um prove-
dor logstico que se encarregar de unir o computador ao monitor vindo de um
fornecedor externo (merge in transit). Esse procedimento acaba eliminando o
tradicional estoque de produtos acabados e contribuindo para a reduo do
custo do produto.
O relacionamento da DeU com sua seleta e flexvel base de fornecedores
tambm considerada um ponto-chave do sucesso do modelo. A empresa traba-
lha com algo em torno de 40 fornecedores que providenciam em torno de 90%
das suas necessidades de materiais (Christopher e Towil, 2000). Com isso, ela
consegue maior reduo de custos e maior velocidade no lanamento de novos
produtos (time to market). Na medida em que se tornou uma empresa global, a
DeU tambm promoveu uma poltica de followsourcing com esse seleto conjunto
de fornecedores. Com eles a empresa divide tambm suas metas e objetivos. No
sentido de seus clientes, a DeU tambm tem seus canais de atendimento e de
distribuio totalmente integrados para poder conceber produtos e servios que
satisfaam a cada categoria de cliente final.

2 Terminologia usual da rea de computadores que em termos prticos corresponde ao Assemble-

to-Order (Montagem sob Encomenda) definido anteriormente.

o modelo de sucesso da empresa perdura at hoje. Em uma anlise mais

recente, alguns dados qualitativos so acrescentados ao que j fora divulgado
sobre a empresa (HBR OnPoint, 2003). O ponto-chave de seu modelo continua
sendo as parcerias, tanto com seus clientes como com seus fornecedores. Veja-
mos alguns exemplos nessas duas frentes.

1. Parcerias com os clientes:

clara estratgia de segmentao: o foco continua sendo clientes com os

quais se podem praticar margens maiores. Assim, 90% das vendas da
empresa so vendas institucionais e 70% dos clientes compram mais de
US$ 1 milho em PC por ano;
manuteno de canais de comunicao diretos com os clientes: isso
permite manter maior preciso no processo de previso de vendas e
reduo no nvel dos estoques. Alm disso, tcnicos da empresa man-
tm contato constante com esses grandes clientes, colhendo informa-
es sobre suas necessidades e detectando as tendncias no setor;
valorizao de cada cliente de forma nica: um exemplo tpico o fato
de que a empresa procura entregar o computador j com todos os
softwares devidamente instalados conforme o desejo do cliente, evitan-
do assim desperdcio de tempo representativo quando se fala de vendas
uso de tecnologia para deixar os clientes livres para focarem seus neg-
cios: para seus grandes clientes a empresa desenvolveu um site de
Intranet com atendimento customizado feito por funcionrios com gran-
de conhecimento sobre seus produtos.

2. Parcerias com fornecedores:

trabalhando com o menor nmero possvel de fornecedores e permane-

cendo com eles enquanto forem lderes em tecnologia e em qualidade;
comunicando seus nveis dos estoques e necessidades de reabastecimento
atravs de um sistema trabalhando com informaes em tempo real;
colocando pedidos aos fornecedores somente quando existe demanda
dos seus clientes, ou seja, usando a lgica da produo puxada.

Um artigo da Harvard Business Review (HBR OnPoint, 2003) relata que a

DeU trabalha atualmente com uma faixa de 64 a 100 giros de estoques por ano,
o que representa mais de duas ou trs vezes o valor da maioria de seus concor-
rentes. O artigo refora que as empresas lderes em SCM esto aplicando novos
CAsos NOTRlOS DE seM 261

processos, novas tecnologias e inovaes para aumentar suas vantagens com-

Em outro artigo recente Grinbaum e Fernandes (2003) destacam que a
DeU se tornou a lder na venda de computadores tambm no Brasil, apenas
quatro anos aps ter instalado uma planta no Rio Grande do Sul em novembro
de 1999. No mbito mundial a empresa se prepara agora para o ambicioso pro-
psito de se tornar o maior vendedor de equipamentos de informtica do mun-
do e tambm adentrar no mercado de produtos eletrnicos. Destaca tambm
que atualmente nos EUA a DeU freqentemente comparada com a Ford em
termos de inovao e volume de produo,3 com o detalhe de ter conseguido
considerveis avanos no sentido da customizao em massa.
Mas no Brasil a DeU teve que rever sua estratgia tradicional, porque se
defrontou com tipo de concorrente quase desconhecido nos EUA, que so as
pequenas lojas que montam ao gosto do cliente, em um mercado conhecido
como "cinza" (tambm conhecido popularmente como dos "montadinhos" ou
"frankensteins"). Logo a empresa redirecionou sua estratgia para vender PCs e
servidores aos grandes clientes do mercado corporativo, oferecendo descontos
significativos e crescendo em termos de market share at atingir a liderana nas
vendas no terceiro trimestre de 2003. A alegao de uma empresa concorrente
que muitas empresas multinacionais so orientadas pelas matrizes a comprar
equipamentos de empresas dos EUA. Por sua vez, os clientes corporativos ale-
gam que a empresa apresenta a melhor relao entre custo e benefcio do mer-
cado (Grinbaum e Fernandes, 2003).
Essa questo tambm nos remete a uma crtica comumente feita DeU de
que ela, praticamente, no cria produtos e investe muito pouco em pesquisa
quando comparada com empresas como a IBM e a HP. Seu nome no costuma
ser atrelado a grandes inovaes tecnolgicas e produtos. Pelo contrrio, seu
negcio produzir produtos consagrados (standards) da forma mais efetiva
possvel, ou seja, fazendo as coisas de forma diferente e no apenas de coisas
diferentes, como, por exemplo, poderia ser o lanamento de um produto novo
todo dia. Logo voltaremos novamente a essa questo. Antes, vamos relatar um
pouco sobre outro setor com grande volume de inovaes na SCM.


Conforme se relatou anteriormente neste livro, durante os ltimos cem

anos a Indstria Automobilstica (IA) se desenvolveu, cresceu e se tornou a in-

3 Nas plantas da DeUum PC atualmente montado em tomo de trs minutos.


dstria mais representativa do mundo sob vrios aspectos, em especial o econ-

mico. Alguns relatos atuais falam que cerca de 10% de todo o comrcio mundial
ocorrem dentro do mbito da IA. Por seu pioneirismo e nvel de competitividade,
ela se posicionou na vanguarda em termos de inovaes tecnolgicas e gerenciais
e assim logo se tornou um referencial para o mundo industrial como um todo.
No tocante SCM isso no tem sido diferente, ou seja, sob diversos aspectos a IA
se desenvolveu e se posicionou na vanguarda em vrias inovaes introduzidas
nos ltimos anos.
Por outro lado, como uma indstria considerada madura, nos ltimos anos
a IA tem presenciado uma competio em escala global e com mercados alta-
mente competitivos. No mbito mundial, ela tem sido desafiada a enfrentar ques-
tes como:

a forte presso por reduo de preos, por reduo dos prazos de entre-
ga, por melhor qualidade, por melhor atendimento ao cliente no geral e
por veculos ecologicamente corretos;
a rpida mudana de critrios diferenciadores para critrios
qualificadores competio. Um bom exemplo nesse caso a rpida
mudana no padro de atendimento just in time para o just in sequence
e os dispositivos de segurana (como airbags) nos veculos;
a significativa reduo dos ciclos de vida dos produtos e rpida introdu-
o de novos produtos, com forte presso para reduo do chamado
time-to-market e dos custos de desenvolvimento de produtos;
as presses por atendimento de novos mercados, tanto em termos geo-
grficos (como atualmente a China) como em termos de novos produ-
tos (como o caso das minivans que surgiram e rapidamente absorve-
ram considervel parcela dos mercados);
o estreitamento nas relaes e intensificao dos canais de comunica-
o nas SCs em geral.

Entretanto, essas e eventualmente outras tambm podem ser consideradas

como potenciais oportunidades a serem exploradas pelas empresas e SCs do
setor. Mas o cenrio se torna mais complexo quando consideramos a existncia
de um nvel de ociosidade em torno de 30% no mbito mundial. Se considerar-
mos que a produo mundial foi em torno de 58,2 mil veculos em 2000 e 55,7
mil em 2001, podemos perceber o tamanho dessa ociosidade. No mbito global,
podemos tambm destacar alguns pontos da realidade atual das montadoras e
de seus fornecedores, em especial dos de primeira camada (first tiers suppliers),
conforme se segue.


busca de simplificao dos processos e melhoria na eficincia e eficcia

da SC;
racionalizao e diminuio da base de fornecedores diretos (jirst tiers
outsourcing de parte do seu "territrio" tradicional;
definio de um novo conjunto de necessidades a serem atendidas pe-
los fornecedores, tais como global sourcing, follow-sourcing, fornecimen-
to de sistemas e mdulos em regime just in sequence e participao no
desenvolvimento de novos produtos (ESI).


atendimento a um conjunto crescente de necessidades requeridas pelas

montadoras, exposto anteriormente;
competio em escala global e forte presso por preos, qualidade, pra-
zos e atendimento no geral;
reestruturao e reduo no nmero de empresas, com significativo
volume de fuses e aquisies;
redefinio do escopo de atuao (core business) e concentrao dos
esforos no mesmo, em virtude principalmente do acirramento da com-
petio e do crescente aumento de gastos com pesquisa e desenvolvi-

Mas vamos voltar ao caso da IA no Brasil. Os nmeros mostram que o

Brasil recebeu algo em torno de US$ 30 bilhes de investimentos4 no setor du-
rante a ltima dcada do sculo XX. Uma parte desses investimentos foi aplica-
da na atualizao tecnolgica de plantas j existentes no pas, mas uma parte
maior foi direcionada construo de novas e inovadoras plantas, especialmen-
te sob a perspectiva da SCM. Isso proporcionou ao pas uma atualizao sem
precedentes no setor, bem como a possibilidade de ter em seu territrio algumas
das plantas mais atualizadas do mundo, especialmente em termos de processos
logsticos e SCM como um todo. Na atualidade, praticamente todas as grandes
montadoras automobilsticas do mundo possuem instalaes fabris no pas.
Entretanto, o aumento da oferta e da capacidade produtiva para algo em torno

4 Esse valor varia muito conforme a fonte e o critrio utilizado. Alguns relatos falam em valores
pouco menores, mas quase nunca inferiores a US$ 20 bilhes.

de 3,2 milhes de veculos por ano no foi acompanhado pela demanda. Nos
ltimos trs anos o volume de produo tem girado em torno de 1,7 milho de
veculos, o que representa uma ociosidade em torno de 50%, uma das maiores
do mundo no momento atual. Com aproximadamente 3% da produo mundial,
o pas vem gradativamente perdendo posio no ranking mundial e em 2002 foi
o nono produtor do setor, atrs dos EUA (responsvel por 20,5% da produo
mundial), Japo (l7,5%), Alemanha (l0,2%), Frana (6,5%), Coria do Sul
(5,3%), Espanha (5,1%), Canad (4,5%) e China (4,2%).
Numa anlise geral, a competitividade na IA no Brasil continua tendo, ma-
joritariamente, o preo como critrio ganhador de pedido e a qualidade como
critrio qualificado r durante o processo de homologao de fornecedores.
Um problema marcante do mercado brasileiro atual que, embora o pas
produza hoje alguns dos automveis mais baratos do mundo (algo em torno de
US$ 5 a 6 mil), o produto ainda relativamente caro para a grande maioria dos
brasileiros cuja renda per capita, infelizmente, persiste em algo pouco alm de
US$ 3 mil por ano. Esse foco no chamado carro popular tambm gerou uma
situao controversa que a especializao em um produto de menor valor
agregado. Mas isso j est sendo gradativamente revertido com a diminuio
relativa das vantagens legais alocadas a essa classe de veculo.
No geral, hoje fica evidente que praticamente todas as montadoras que
fizeram investimentos no pas nos ltimos anos exageraram no dimensionamento
do potencial de compra do mercado nacional. Por outro lado esses novos inves-
timentos trouxeram ao pas dois novos modelos inovadores no contexto da SCM
e da transformao de custos fixos em variveis por parte das montadoras, que
so o Consrcio Modular e os Condomnios Industriais.
Antes, porm, vamos tratar rapidamente de um programa pioneiro e bem-
sucedido em SCM que o SCORE, conduzido pela Chrysler antes de sua unio
com a Daimler.

7.2.1 o Programa SCORE

o programa SCORE (Supplier Cost Reduction Effort) conduzido pela Chrysler

nos EUA desde 1989 tido como um caso pioneiro e importante na histria da
SCM na indstria ocidental. Segundo Dyer (1996), desde o incio a montadora
considerava-o no apenas um programa de reduo de custos, mas tambm um
programa de comunicao com os fornecedores. A lgica bsica era construir
uma relao colaborativa e ganha-ganha com seus fornecedores principais. O
programa buscava, principalmente, reduzir o tempo e o custo para se lanar
um novo veculo no mercado, reduzir o nmero de transaes com os clientes e
aumentar o market-share e a lucratividade do negcio no geral. Para tal fazia

uso, principalmente, de equipes de trabalho multifuncionais, do envolvimento

dos fornecedores desde o incio do projeto do produto, do estabelecimento pr-
vio dos nveis de custo e qualidade, e do melhoramento da coordenao e comu-
nicao com os fornecedores diretos. O programa foi dividido em trs etapas
bsicas de atuao:

o foco no que a montadora estava fazendo de errado;

a solicitao para que os fornecedores diretos da montadora conduzis-
sem programas de racionalizao de peas e materiais (considerados
no estratgicos) perante seus fornecedores;
o foco no que os principais fornecedores diretos da montadora (siste-
mas e componentes considerados estratgicos) estavam fazendo de er-

At 1996, o programa havia reduzido o nmero de fornecedores da empre-

sa de 2.500 para 1.140, o tempo mdio de desenvolvimento de um novo veculo
de 234 para 160 semanas e o custo desse desenvolvimento de 20 a 40%. Somen-
te em 1998, o programa conseguiu uma reduo de custos na ordem de US$ 2
bilhes (Hartley et aI., 2002). Porm, mais do que economias, o programa gerou
produtos com maior valor agregado e alavancou uma fase notvel de revitalizao
e de crescimento da montadora em todo o mundo.
Mais recentemente, Hartley et aI. (2002) trazem mais detalhes sobre o pro-
grama SCORE que em 1998 j inclua praticamente todos os fornecedores dire-
tos da empresa. Na realidade o SCORE passou a ser parte importante, mas no
a nica, do processo de avaliao dos fornecedores. Vrios outros fatores como
qualidade, desempenho das entregas, tecnologia e nvel de servio tambm eram
utilizados para se avaliar um fornecedor. A participao do mesmo no SCORE
correspondia a 15% da pontuao dessa avaliao. Durante sua trajetria, as
economias foram obtidas principalmente atravs de fatores como:

proposio de mudanas nos projetos dos produtos;

reduo dos custos de movimentao e transporte de materiais;
explorao de oportunidades internas e identificao de outras oportu-
redesenho do trabalho no cho-de-fbrica;
reduo dos custos de compras;
redesenho dos processos de negcios.

Para facilitar a comunicao com seus fornecedores, a Chrysler utilizava

um canal direto via Internet e um sistema interno de rastreamento da sugesto,
para evitar que ela se perdesse em uma gaveta.
Baseados na experincia do SCORE, Hartley et aI. (2002) identificam qua-
tro elementos-chaves para o sucesso de um programa baseado na colaborao
de fornecedores:

designar um "gerente" (responsvel) pelo processo na empresa cliente

e na empresa fornecedora;
engajar os fornecedores no processo;
motivar os funcionrios a enviar sugestes de melhoria e/ou econo-
criar mecanismos de avaliao, de implementao e de recompensa
das sugestes.

o final do SCORE, porm, parece estar longe do que se poderia esperar de

uma bela histria de colaborao e de sucesso. Na virada do milnio, a Chrysler foi
adquirida pela Daimler Benz e a poltica de tratamento dos fornecedores voltou ao
formato tradicional de exigir crescentes redues de preos dos mesmos. Em de-
zembro de 2000, a nova direo da DaimlerChrysler estipulou uma meta de redu-
o de preos de seus fornecedores da ordem de 5% em 2001 e de 10% em 2002
(Hartley et aI., 2002). Procedimentos nessa linha, alm de prejudicarem a confi-
ana por parte dos fornecedores, acabam prejudicando o desempenho da SC como
um todo. Para fazer a concesso em termos de preo, os fornecedores acabam
agindo sem efetivamente reduzir atividades que no agregam valor na SC e sem
aproveitar muitas oportunidades de reduo de custos. Apenas exigindo conces-
so de preos de seus fornecedores, as empresas clientes evitam ter que avaliar as
sugestes de melhorias como fazia a Chrysler com o programa SCORE. Por outro
lado, elas perdem a oportunidade de cultivar um relacionamento essencialmente
colaborativo e perdem o controle dos meios utilizados pelos fornecedores para
poder atender exigncia de reduo de preo. Isso muitas vezes tem um preo
em termos de qualidade que precisaria ser melhor ponderado.

7.2.2 Consrcio Modular

Um dos experimentos mais inovadores e, sob vrios aspectos, revolucion-

rio na SCM na IA vem sendo conduzido no Brasil pela Volkswagen (VW) na sua
nova fbrica de caminhes e chassis de nibus localizada em Resende (RJ), em
funcionamento desde novembro de 1996. Independentemente do fato de estar
localizada no Brasil, certamente a planta entrou para o seleto grupo das plantas

que marcaram poca na IA, assim como a planta da Ford que instituiu a linha
de montagem, a planta da Toyota que preconizou as bases do Just in time e a
planta da Volvo (em Kalmar ainda na dcada de 1970) que implementou de
forma pioneira os trabalhos dos chamados grupos semi-autnomos (tambm
rotulada de abordagem antropocntrica). Uma prova disso que, segundo a
montadora, desde sua inaugurao a planta j recebeu milhares de visitantes
vindos de dezenas de pases.
Liderado pelas idias e vontade do polmico Jos Incio Lpez de Arriorta,
ento diretor de operaes do grupo para a Amrica Latina, a planta foi cons-
truda rapidamente e durante seus primeiros momentos a empresa procurou
manter relativo sigilo em relao a vrios pontos de seu projeto.5 Entretanto, a
curiosidade geral com relao a suas inovaes foi grande e logo isso foi sabia-
mente transformado em importante elemento a servio do marketing da empre-
sa e do produto sado da sua linha de montagem.
Em termos gerais,6 o modelo de consrcio modular implementado pela VW
em Resende pode ser definido como um caso radical de outsourcing entre uma
montadora e um pequeno nmero (sete) de fornecedores diretos da mesma,
chamados em Resende de modulistas, no qual:

os modulistas assumem a montagem prvia do mdulo sob sua respon-

sabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de monta-
gem final da montadora, os investimentos em equipamentos e ferra-
mentas e a SeM? do mdulo;
a montadora providencia a planta e a linha de montagem final, execu-
ta a coordenao da mesma e o teste final dos veculos.

Embora no exista uma padronizao rgida em termos de nomenclatura

na IA com variaes de empresa para empresa, o termo mdulo geralmente se
refere a um item de valor agregado mais alto na cadeia de abastecimento
(inbound) da montadora. Por exemplo, um componente (como um bloco fundi-
do) vai fazer parte de um sistema (como um motor) que vai fazer parte de um
mdulo de power train (trem de fora) que formado basicamente pelo motor,

5 Nessa poca, estando no IMD, fomos desafiados a pesquisar algumas das implicaes do
modelo. A matriz do grupo era uma das empresas patrocinadoras do projeto que estvamos envol-
6 Algumas anlises mais detalhadas sobre o modelo podem ser encontradas em Collins et aI.
(1997), Pires (1998a), Pires (l998b) e Pires (2002).
7 Conforme previsto no projeto original.

Figura 7.2 Sistemas e Mdulos na IA.

pela caixa de transmisso e pelos chicotes neles acoplados. A Figura 7.2 ilustra
essa tendncia de nomenclatura.

A planta de Resende da VW

A fbrica de caminhes e chassis de nibus da VW em Resende a pioneira e a

nica na IA na utilizao integral de um consrcio modular. O grupo VW j havia
experimentado o conceito de modularizao na fbrica do modelo Fencia (em 1994)
e do modelo Octavia (em 1996) na planta da Skoda na Repblica Checa, mas de
forma localizada e parcial. A planta de Resende resultado de um investimento
conjunto da montadora e de sete modulistas com o objetivo inicial de produzir 30.000
caminhes e chassis de nibus por ano. Cabe lembrar que, antes da nova planta, a
montadora trabalhava com pouco mais de 400 fornecedores diretos.
O novo sistema produtivo foi concebido para realizar a produo num ci-
clo menor e com custos menores do que no tradicional modelo de montagem
ainda vigente em vrias outras empresas do setor. Com o sistema, a montadora
pode passar a concentrar seus esforos na coordenao de projetos, no marketing,
na qualidade e nas vendas e ps-vendas dos produtos.
Em outubro de 2003 a planta contava com aproximadamente 2.200 traba-
lhadores, sendo cerca de 500 funcionrios da vw. Deles, apenas 50 trabalham
diretamente no cho-de-fbrica, sendo 20 na inspeo de final de linha e 30 nos
testes finais do veCulo. A planta tambm conta com aproximadamente 600
prestadores de servios no ligados diretamente com as atividades produtivas. O
restante representa o nmero de funcionrios dos modulistas.
A Figura 7.3 ilustra o arranjo fsico da fbrica e seus sete modulistas.


I8 18-+8

i li1
...eo", MDULO




Fonte: Adaptada de Pires (l998a).



Figura 7.3 Um esquema da planta de Resende com seus fornecedores (modulistas). t,j

A responsabilidade pelo sistema logstico da planta foi atribuda a duas

companhias distintas: uma para cuidar da logstica de abastecimento (Binotto)
e outra para gerenciar a logstica interna (Union Manten) da planta. A princi-
pal responsabilidade do consolidador logstico externo manter a planta
abastecida, visto que a grande maioria dos materiais vm da regio da Grande
So Paulo. A empresa mantm um galpo em Guarulhos onde so consolidadas
as cargas que chegam dos diversos fornecedores para serem posteriormente trans-
portadas para Resende em dezenas de carretas dirias.
J o operador logstico interno o responsvel pelo que se rotula na planta
de "logstica operativa", que abrange atividades como o recebimento de materiais,
a sua conferncia, sua etiquetagem, a gesto dos depsitos, enfim a manuten-
o sem interrupes do abastecimento de materiais, em especial na linha prin-
cipal de montagem.
Desde o incio de seu projeto, as principais normas e regras estabelecidas
formalmente entre as empresas do consrcio no foram expostas ao domnio
pblico, mas hoje algumas questes inerentes operacionalizao do mesmo
so conhecidas no setor. No geral os contratos iniciais com cada modulista tive-
ram prazo de cinco anos, que maior do que a mdia praticada por montadoras
na IA. Todos os contratos foram renovados em 2001, o que sugere uma satisfa-
o dos parceiros de negcios da planta e contradiz alguns crticos que afirma-
vam que o modelo s era interessante para a montadora.
Na implementao da fbrica, o investimento inicial da montadora foi de
aproximadamente US$ 250 milhes,8 enquanto o dos modulistas foi de US$ 42
milhes. Pode-se fazer uma analogia afirmando que nesse caso a montadora
providenciou a planta, enquanto os modulistas providenciaram os mveis. Pra-
ticamente todos os investimentos feitos pelos modulistas foram gradativamente
amortizados pela montadora durante o tempo de durao do contrato, o que
garantiu montadora maior liberdade no momento de sua renovao.
O pagamento dos modulistas contabilizado numa freqncia diria e
baseado nos veculos montados de forma completa e sem problemas de qualida-
de. No caso de uma no-conformidade, a princpio o ressarcimento de todas as
perdas dos consorciados de responsabilidade do modulista causador do pro-
blema. Eventuais paradas na linha de montagem tambm podem ter seus pre-
juzos assumidos pela empresa causadora. Isso tudo incentiva um sistema pro-
dutivo enxuto, gil e que produza veculos de forma sempre completa. Um
elemento-chave nesse aspecto o sistema de planejamento e controle da produ-

8 Segundo a montadora, at outubro de 2003 seus investimentos na planta j tinham ultrapas-

sado a casa dos US$ 500 milhes, sem contar com os investimentos feitos tambm pelos modulistas.

o e dos estoques da planta com informaes essenciais compartilhadas9 entre

todas as empresas parceiras, especialmente no horizonte de mdio e curto pra-
zo. Atualmente, o programa mestre de produo congelado em seis semanas e
o objetivo diminuir esse perodo para trs semanas. Em todo incio de manh
ocorre uma reunio voltada para as questes logsticas, a qual seguida de
outra voltada para as questes ligadas produo. Essas duas reunies dirias
"batem o martelo" sobre o programa e a seqncia de produo do dia, procu-
rando assim evitar o incio de produo de qualquer veculo com material faltante
(veculos "cripped", no jargo do setor). O sistema de gesto da produo e de
estoque utilizado pela planta desenvolvido continuamente h bom tempo pela
prpria empresa. O sistema permite uma interface simples com os sistemas dos
modulistas e operadores logsticos, sendo que muitos deles trabalham com siste-
mas que podem ser considerados "mais atualizados" tecnologicamente. Nesse
caso fica claro, mais uma vez, a maior importncia do modelo de negcio (esse
sim bem atual) sobre a nc. Alguns outros dados relevantes que nos foram pas-
sados pela montadora (em outubro de 2003) acerca das operaes da planta
aps sete anos de operaes so que:

a planta produzia um mix de 19 modelos de caminhes e cinco de chas-

sis de nibus. Cerca de 80% da produo da planta eram feitos sob
pedido (MTO) e 20% eram feitos para estoque (MTS). Neste ltimo
caso eram produzidos especialmente os veculos de maior demanda, de
acordo com seus registros histricos. No caso da produo sob pedido,
a planta tambm procurava atender a pedidos no formato "taylor made"lO
e mesmo a solicitao de veculos especiais;ll
a linha de produo funcionava em um nico turno de trabalho. Plane-
jada para produzir 60 veculos por turno, com apenas uma hora extra
diria, est produzindo em torno de 110 veculos por turno. A planta
estava quase produzindo o que fora planejado para ser feito em dois
turnos em apenas um. Isso demonstrava bem seu ganho de eficincia e
sua curva positiva de aprendizado no seu pouco tempo de existncia.
Mas essa curva j estava batendo no teto e a deciso sobre um eventual
segundo turno estava posta aos parceiros do negcio;

9 Atravs da integrao dos sistemas independentes de cada empresa, inclusive dos operadores
10 Atendimento do pedido no padro MTO (Make to Order), mas de veculos fora do catlogo.
11 Atendimento do pedido de forma bem prxima ao padro ETO (Engineering to Order).

O nvel de qualidade tambm havia melhorado significativamente desde

o incio das operaes da planta, apresentando um Audit12 para vecu-
los mdios na faixa de 1,7 para veCulos leves e de 1,8 para veCulos
mais pesados;
se considerarmos apenas as faixas de mercados onde a planta produz
(veculos leves, mdios e semipesados), a marca fechou o ano de 2003
como lder em vendas no pas, com cerca de 35% do mercado. Quando a
planta foi inaugurada em novembro de 1996, a empresa tinha aproxi-
madamente 15% de market share desse mercado e cresceu mesmo com a
estagnao do mercado nacional no perodo. Atualmente, em torno de
10% de sua produo so voltados para o mercado externo, em especial
para alguns pases da Amrica do Sul, mas a empresa tem-se preparado
para aumentar o volume de exportaes para vrias outras regies do
a trajetria positiva da planta pode ser percebida pelo fato de que desde
meados de 2000 a mesma ganhou o status de "negcio independente"
do grupo no Brasil, passando a se chamar VW VeCulos Comerciais e
estando agora ligada funcionalmente a uma matriz sediada em
Hannover, na Alemanha. Continua ainda sendo a nica planta do gru-
po a produzir caminhes e chassis de nibus. A Tabela 7.2 resume um
pouco da trajetria da VW caminhes durante os sete primeiros anos
da sua nova planta.

Voltando um pouco ao histrico da planta, porm, temos que para a

montadora e para os modulistas a implementao do modelo de consrcio mo-
dular foi uma mistura de novos desafios e oportunidades de negcios. Vamos
explorar isso um pouco melhor.

12 Sistema alemo utilizado para medir a qualidade de produtos e seus processos. Nesse caso,
quanto menor for o valor, melhor ser a qualidade. Por exemplo, um veculo da diviso premium do
grupo que a Audi costuma ter como referncia o valor de 1,3. Cabe ressaltar que esse nmero no
significa uma no-conformidade dentro de deteminado universo, como ele pode intuitivamente suge-
rir. Trata-se apenas de um valor (ndice) resultante da metodologia e check lists utilizados.


Tabela 7.2 Dados relevantes da VW caminhes, aps a inaugurao da nova planta.

1,8 12.623
e 37
leves e1,9
1,8 Audit diria

* Previso.
ND: No disponvel.
Fonte; Adaptada de Nagaoka (2003).


Para a montadora, a implementao do modelo representou a diviso de

parte de seu tradicional territrio de atuao. O sistema tambm introduziu a
necessidade da empresa de dividir o controle dos custos de produo, e realizar
uma co-gesto com as empresas do consrcio extremamente ousada e singular
na IA mundial.
Para os modulistas, o sistema introduziu uma srie de desafios imediatos
como a responsabilidade pela SCM do mdulo, a necessidade de rpida absor-
o de novas competncias, investimentos em infra-estrutura de produo
(ferramental, dispositivos etc.) e a SCM do mdulo. Um bom exemplo de desafio
enfrentado por um modulista na nova planta foi aquele colocado para a VDO
(atualmente Siemens VDO Automotive), responsvel pelo mdulo de monta-
gem interna e externa da cabine (mdulo de tapearia, na linguagem do setor).
A empresa sempre foi conhecida em todo o mundo como tradicional fornecedor
de velocmetros, tacmetros e congneres, mas em Resende assumiu a respon-
sabilidade pela montagem de todo o mdulo, incluindo o painel de instrumen-
tos que onde residia seu tradicional core business at ento. Coube a ela a
responsabilidade pelo mdulo com o maior nmero de itens a serem gerenciados

(cerca de 2.500 no mdulo) e uma srie de tecnologias envolvidas, o que signifi-

ca que a empresa teve que rapidamente buscar obter novas competncias e apren-
der a administrar e desenvolver a SC do mdulo. Esse crescimento fica claro
quando alguns poucos anos aps o incio das operaes em Resende a empresa
se tornou o fornecedor de sistemas similares (cockpit) para a GM na nova planta
do Celta em Gravata.
A planta tambm inovou colocando diferentes empresas trabalhando jun-
tas em uma linha de montagem interdependente, o que requereu grandes esfor-
os na gesto da interface entre as mesmas e uma definio clara do papel de
cada uma delas no estabelecimento das regras gerais de trabalho e na resoluo
dos problemas dirios do cho-de-fbrica. Outro aspecto interessante da planta
que alguns mdulos foram supridos por novas empresas, incluindo companhias
que so competidores fora da planta. Por exemplo, o mdulo de rodas e pneus
(Remon) ficou sob a responsabilidade de uma companhia em que dois fornece-
dores (Bridgestone e Borlen) tiveram que aprender e construir juntos uma for-
ma de trabalho complementar. J o mdulo power train ficou sob a responsabi-
lidade de uma empresa (joint venture) criada pela associao de dois tradicionais
competidores no segmento de motores diesel, a Cummins e a MWM. Antes de a
planta de Resende funcionar, as duas companhias forneciam motores
montadora de forma totalmente independente. Fora dos limites da fbrica ambas
companhias continuam a ser grandes competidores mundiais, especialmente
no segmento de motores diesel de mdia potncia, mas dentro da planta elas
construram uma verdadeira parceria entre competidores (co-opetitors).

Oportunidades de negcios

Para os modulistas, os desafios que tiveram que enfrentar com o consrcio

tambm representou uma grande oportunidade para o desenvolvimento rpido
de novas competncias e novos negcios. Numa anlise superficial, o modelo de
consrcio modular parece ser altamente favorvel montadora, porque repas-
sa a maior parte da responsabilidade da produo aos modulistas e permite que
a monta dor a se concentre nas atividades potencialmente mais rentveis. Entre-
tanto, os fornecedores de autopeas sabem que a modularizao uma tendn-
cia irreversvel na IA e que o modelo de consrcio modular acelerou esse proces-
so drasticamente. Participar como um fornecedor de mdulos numa planta
pioneira representa uma oportunidade para obter novas competncias em pro-
cessos, tecnologias e gesto da produo. A expectativa maior de poder parti-
cipar do desenvolvimento de novos produtos desde a sua fase inicial, de poder
acompanhar a montadora (jollow sourcing) em eventuais outras plantas ao re-
dor do mundo e de usar da experincia obtida para aumentar o leque de produ-
tos e servios a outras montadoras.

Para a montadora, a nova planta representou a possibilidade de

implementao e de melhoria contnua de um sistema de produo inovador, o
qual determinou um novo padro de desempenho para a IA, principalmente
com relao aos custos e flexibilidade de produo.
O modelo de consrcio modular tambm pode ser analisado sob a perspectiva
de dois modelos conceituais desenvolvidos exatamente com esse intuito por Collins
et al. (1997). O primeiro a "matriz de opes de relacionamento com a base de
fornecedores" representada pela Figura 5.1, que j descrevemos quando falamos da
questo da reestruturao e consolidao da base de fornecedores na SCM.
Analisando a planta de Resende sob a perspectiva dessa matriz, pode-se dizer
que os modulistas migraram para uma posio "exclusivo-local", ou seja, cada
um dos sete modulistas hoje o fornecedor exclusivo de um dos sete mdulos que
compem a montagem do veculo. A parceria desses modulistas com a montadora,
no negcio de caminhes e chassis de nibus, porm, ainda est limitada planta
de Resende. Anteriormente nova planta, esse relacionamento com a montadora
ocorria majoritariamente na posio "mltiplos-local", isto , havia 400 fornece-
dores contratados para abastecer a antiga planta da montadora e vrios itens
eram providenciados por mltiplos fornecedores. Uma das caractersticas mar-
cantes do modelo de consrcio modular que ele pressupe um relacionamento
montadora-fornecedor dentro da coluna de fornecedor "exclusivo".
Normalmente a passagem de uma posio para outra, nessa matriz de re-
lacionamento, implica a necessidade de se realizarem transformaes nas ativi-
dades da se. O movimento realizado pelos sete modulistas da fbrica de Resende
tem acarretado a necessidade de um relacionamento bem mais integrado e
colaborativo entre os participantes do consrcio. Esse movimento pode ser me-
lhor ilustrado e discutido com base em um segundo conceitual proposto por
Collins et aI. (1997), que a escada de transformaes.
A escada de transformaes ilustra quatro etapas de transformaes que
tm sido conduzidas na relao cliente-fornecedor (montadora-modulista) dentro
do modelo de consrcio modular. O modelo prev que em cada estgio ocorrer
a unio de competncias distintas por ambas as partes envolvidas. Em outras
palavras, a escada sinaliza transformaes necessrias e acumulativas na bus-
ca de uma parceria verdadeira na se. De forma mais resumida e objetiva que na
representao original, a Tabela 7.3 mostra os principais objetivos e aes pre-
vistas em cada um dos quatro estgios da escada. Por exemplo, no estgio 1 a
montadora decidiu reduzir seu custo de produo atravs de um processo radi-
cal de outsourcing. Por sua vez, os modulistas foram acionados a rapidamente se
envolver na montagem do produto e tendo que manter sua conformidade (as-
sim como eram montados na antiga planta usada pela montadora). Segue-se
depois a mesma lgica para os outros trs estgios.

Tabela 7.3 Quatro estgios da "escada de transformaes".

do de
nos projeto
de aadedo
Outsourcing Ao efoco logsticos
eprocessos Modulista
do produto
oduo benefcio
parceria da Ao

Fonte: Adaptada de Collins et aI. (1997)

Aps os sete anos de vida efetiva da planta, pode-se afirmar que esse mode-
lo proposto por Collins et aI. (1997) ainda no incio de operaes da mesma
continua vlido em suas proposies. Pode-se afirmar que a planta est agora
prestes a atingir seu quarto estgio com o envolvimento dos modulistas no pro-
jeto de uma nova famlia de caminhes e de chassis de nibus prevista para ser
lanada em um futuro prximo, mas ainda mantida em segredo pelos parceiros
de negcios em Resende.
O caso da VW em Resende tambm pode ser visto como conjuno de
fatores facilitadores, acompanhada de um notvel senso para identificar opor-
tunidades de negcios e de viso futura da empresa. Podemos destacar alguns

bom uso da marca: a marca VW sempre foi forte no pas, muito devido
ao fato da simplicidade e confiabilidade do lendrio fusquinha. No mer-
cado de veculos utilitrios, essas duas caractersticas so muito impor-

inovao: quando lanou seu primeiro caminho com a marca prpria

em 1981, a empresa inovou preferindo um veculo de "cara chata", quan-
do a preferncia nacional era pelos veculos de cabine avanada. O tem-
po mostrou que a opo da empresa estava correta e o mercado apren-
deu que, na grande maioria das vezes, o caminho cara chata tem uma
aplicao bem mais racional e eficiente em termos do volume transpor-
tado e do aproveitamento do espao;
rede de revenda e assistncia prpria: a empresa logo identificou que o
cliente e o negcio de caminhes so distintos dos de automvel e op-
tou pela criao de uma rede independente de revendas e de assistncia
tcnica. Atualmente so quase 130 delas em todo o pas;
core business e core competences: durante a existncia da Autolatina13
os caminhes da Ford e da VW eram produzidos pela Ford no bairro do
Ipiranga, em So Paulo. Com o final da associao em 1995, a empresa
teve que optar entre parar e continuar com o negcio de caminhes e
chassis de nibus. Como at ento os caminhes e chassis de nibus
nunca foram seu core business e a montagem deles nunca foi um core
competence do grupo vw, surgiu a possibilidade de fazer um outsourcing
radical da parte produtiva dos mesmos e voltar-se ao que a empresa
sabe fazer melhor. At hoje, mesmo no Brasil, a marca ainda mais
conhecida pela atuao no setor de automveis do que de caminhes;
core components: diferentemente da grande maioria de seus concorren-
tes, a empresa nunca produziu um componente-chave do caminho
que o motor. Portanto, a empresa no tem seu produto atrelado a sua
marca prpria de motor, o que lhe d mais liberdade e flexibilidade de
potencial de modularizao do produto: caminhes e chassis de nibus
so produtos relativamente simples de serem transformados em
mdulos. O mesmo no ocorre com automveis e componentes-chaves
de um veculo como os motores. A nova planta de motores da empresa,
inaugurada em So Carlos tambm em 1996, bem distinta, bem mais
convencional, com caractersticas nitidamente mais ortodoxas quando
comparadas com a planta de Resende;
aproveitando a "guerra fiscal" entre os Estados: na poca, a planta
pde ser instalada em uma regio prxima dos maiores mercados con-
sumidores do pas, prxima de um porto com perspectivas de expanso

13 Associao entre a VW e a Ford no Brasil e na Argentina que durou de 1987 a 1995.


(Sepetiba) e considerada um "greenfield". Assim, a planta foi instalada

em um local (na poca) sem tradio na indstria automobilstica e
sem a existncia de sindicato forte, capaz de inviabilizar a implementao
de um sistema inovador em termos de relaes de trabalho. Com o tem-
po e a instalao de uma nova planta do grupo francs PSA (Peugeot e
Citroen), a situao hoje j mudou um pouco;
suporte e envolvimento direto da alta direo: sem dvida esse foi o
grande fator que viabilizou a implementao da planta, pois sem ela
provavelmente pouco valeriam os fatores listados aqui. A autoria da
lgica do projeto da planta pode at ser questionvel (e no nos cabe
aqui entrar nesse mrito), mas o papel de Lpez de Arriorta na hist-
ria da planta foi fundamental, apostando no projeto, administrando
seus crticos e liderando pessoalmente sua implementao. Uma acu-
sao de ter levado segredos industriais da GM (quando a trocou em
1993 pela VW) fez com que ele tivesse que renunciar a seu cargo na VW
alguns dias aps a planta de Resende ser inaugurada. Coincidncia ou
no, a expanso das idias do consrcio para novas plantas da
montadora adquiriu outro ritmo e uma postura mais comedida.

Aps a sada de Lpez e durante a sua trajetria a planta tambm modifi-

cou alguns pontos de seu projeto original. Pelo menos dois deles merecem aqui
destaque, conforme se segue:

a SCM dos mdulos no foi integralmente repassada aos modulistas,

visto que a VW continua comprando a grande maioria dos itens utiliza-
dos na planta e repassando-os aos modulistas. Para tal so apontadas
duas razes principais, que so (1) evitar a adio de mais um elo na
cadeia de tributao brasileira e (2) ganhar em escala fazendo as com-
pras junto aos fornecedores de segunda camada (second tier) em con-
junto com a diviso de automveis que opera no Brasil. Em alguns ca-
sos isso pode significar aumento potencial de escala da ordem de 15
vezes, se compararmos os volumes de produo dos dois segmentos;
o modulista responsvel por uma no-conformidade do produto final
ou de uma parada da linha deveria se responsabilizar por todas as per-
das, inclusive as financeiras, dos parceiros no negcio. Talvez por ser
uma penalidade aparentemente dura demais, isso foi alterado e atual-
mente todos os modulistas dividem os eventuais prejuzos.

Alm de servir de referencial para outras plantas do setor automobilstico

mundial que foram implementadas (ou atualizadas) aps 1996 (especialmente
no Brasil, onde novas plantas foram instaladas), a planta de Resende tambm

tem assumido um papel similar para algumas plantas de outros setores indus-
triais. Os condomnios industriais a serem tratados a seguir so um belo exem-
plo. Paralelamente, alguns dos competidores da VW caminhes e chassis de ni-
bus tambm se viram, mesmo de forma implcita, questionados a refletir sobre a
viabilidade do modelo em suas respectivas realidades. Certamente, temos nesse
caso situaes bem mais complexas e de difcil deciso. Vamos deixar para o
leitor, porm, a reflexo sobre isso.
Alguns eventuais crticos do modelo tambm poderiam alegar que relati-
vamente mais fcil ser mais ousado quando se tem uma retaguarda forte, ou
seja, mais fcil de se arriscar de forma mais radical em um negcio que no
o principal do grupo, porque caso ele no tenha sucesso o prejuzo pode ser
absorvido e suportado pelo negcio principal. Certamente isso verdadeiro, a
empresa tinha conscincia disso quando optou pelo modelo de consrcio e aca-
bou fazendo uma opo que o tempo mostrou ser correta. Em outras palavras,
transformou um desafio de ter que construir uma nova planta em um desafio
ainda maior, optando por um modelo revolucionrio, e com isso criou uma opor-
tunidade de obter vantagens competitivas sobre seus concorrentes. importan-
te notar tambm que essas vantagens ocorrem, principalmente, em termos de
duas dimenses competitivas fundamentais e geralmente incompatveis (trade-
offs), que so a reduo dos custos e o aumento da flexibilidade no atendimento
dos pedidos dos clientes. Paralelamente, a planta tambm conseguiu uma signi-
ficativa reduo dos lead times de produo e de atendimento e na qualidade dos
seus produtos.
Nesse caso cabe muito bem uma frase do prof. Thomas Vollmann, do IMD,
que, com toda sua experincia, j afirmava em meados de 1996 que muitas
das potenciais vantagens da SCM poderiam advir do fato de "fazer as coisas de
forma diferente", e no apenas fazer coisas diferentes, ou seja, as vantagens
competitivas poderiam vir do fato de se reinventar uma nova forma de produ-
zir ou de fazer a SCM e no necessariamente do fato de lanar um produto
novo todo dia. Apenas lembrando, o projeto bsico de caminho que a VW
ainda produz em Resende (com atualizaes, evidentemente) praticamente
o mesmo que se fazia na antiga fbrica da Autolatina. A SCM, com certeza,
bem diferente.

7.2.3 Condomnios Industriais

Algumas grandes plantas automobilsticas (todas para produzir autom-

veis e veculos leves) foram implementadas no Brasil aps a inaugurao do
consrcio modular da VW em Resende, tal como as plantas da VW/ Audi e da

Renault em So Jos dos Pinhais (PR), da GM em Gravata (RS), da Daimler

Chrysler em Juiz de Fora (MG) e da Ford em Camaari (BA). Todas essas plantas
foram construdas e so operadas baseadas na lgica do que passou a ser rotu-
lado de condomnio industrial, o qual se diferencia do consrcio modular em,
pelo menos, dois aspectos importantes:

um pequeno conjunto de fornecedores diretos da montadora, que nes-

se caso so chamados de sistemistas, est instalado fisicamente ao lado
da montadora e dentro dos muros que delimitam sua planta. Esses for-
necedores abastecem a montadora, geralmente com sistemas14 em uma
base de just in sequence, diretamente ao lado da linha de montagem,
mas eles no participam da linha de montagem final do veculo. A mon-
tagem final permanece a cargo da montadora;15
para melhor viabilizar o negcio em termos de escala, na maioria dos
casos, a montadora no exige que os recursos dos sistemistas sejam
dedicados somente ao seu abastecimento. Isso garante aos sistemistas
maior flexibilidade e menor dependncia da montadora do que no caso
do consrcio modular.

Assim, os condomnios industriais passaram a ser uma alternativa em ter-

mos de inovao na SCM para a IA, porm com uma aplicao um pouco mais
contida e no to radical como o caso do consrcio modular. Se considerar-
mos que o processo mais acentuado de outsourcing na IA por parte das montadoras
comeou algumas dcadas atrs com o advento do Just in time, passou pelo caso
nico e radical de consrcio modular e parece que se concentrou no modelo de
condomnio, conforme ilustra a Figura 7.4.

14 Geralmente sistemas mais complexos, com dificuldades logsticas ou que facilitam a postergao
da diversificao do produto e aumentam seu potencial de customizao.
15 H de se considerar que essa uma distino conceitual de um tema ainda no totalmente
sedimentado, porque, na prtica, podem ser encontradas situaes especiais em que o sistemista
pode executar uma montagem diretamente na linha de montagem da montadora como, por exemplo,
a colocao do ar-condicionado.
CAsos NOTRIOS DE seM 281


Aps 1996

Dcada de 1970 e 1980

Outsourcing (Montadoras)

Figura 7.4 O movimento em direo aos condomnios industriais na IA.

Quando vistos e comparados sob a perspectiva do fornecedor, os modelos

de Just in time, de condomnio industrial e de consrcio modular tambm apre-
sentam algumas caractersticas distintas, conforme ilustra a Tabela 7.4.

Tabela 7.4 Uma anlise comparativa dos modelos Just in time, condomnio industrial
e consrcio modular, vista sob a perspectiva de seus fornecedores principais.

Item JustJust
in in
nico time
linha time
Pequena nas
direta na linha de
com o cliente
relao da fmal
Nvel de de

Tambm fica claro, nesse caso da IA, que o processo caminhou para uma
posio intermediria (condomnio) em termos de outsourcing por parte da
montadora e de envolvimento do fornecedor. Uma das razes para tal o fato de
a grande maioria das montadoras de automveis ainda considerar a execuo
das operaes de montagem final dos seus veculos um processo estratgico e
que elas fazem (ou devem fazer) de forma competitiva. J no caso do consrcio

modular da VW em Resende, a montagem final certamente foi considerada uma

atividade no estratgica e no realizada de forma competitiva (internamente)
pela montadora. A Figura 7.5 ilustra essa deciso, tomando como base a Figura
5.4 apresentada anteriormente.

Para a montadora a montagem do

veculo uma atividade ...?

No Competitiva Competitiva


No Estratgica

Figura 7.5 Condomnio x consrcio e a deciso de outsourcing da montadora no

processo de montagem de seus veculos.

Para entendermos melhor o funcionamento desses condomnios, a seguir

vamos relatar um pouco sobre alguns deles. Os dados foram extrados princi-
palmente de visitas in loco s plantas e de canais de divulgao das empresas e
da mdia no geraL

Condomnio VW/Audi - So Jos dos Pinhais

Localizada em So Jos dos Pinhais (PR), a planta est em operao desde

janeiro de 1999 e considerada pelo grupo VW como sua fbrica mais moderna
e atualizada para a produo de automveis. A planta o resultado de um in-
vestimento de cerca de US$ 700 milhes por parte da montadora e foi projetada
para produzir 550 veculos/dia ou cerca de 160 mil/ano, sendo metade da pro-
duo destinada exportao. Originalmente, ela foi projetada para produzir
os modelos Golf da diviso VW e Audi A3 da diviso Audi. Com o passar do
tempo, questes ligadas principalmente baixa escala de produo (decorrente
sobretudo do longo perodo de estagnao econmica do pas) fez com que a
montadora revisse o seu ma de produtos feitos na planta e alterasse seu projeto
originaL Assim, passaram a ser tambm produzidas na planta a linha Saveiro e,
mais recentemente, a linha Fox.

A planta tem um interessante formato de "Y" invertido, onde se instalam

suas trs principais reas produtivas que so a montagem da estrutura do ve-
culo (jrame), a pintura e a montagem final. Os trs setores so interconectados
por uma rea central rotulada de "communication center", onde se localizam
vrias reas de apoio (como laboratrios) e reas de uso comum no condomnio
como restaurante, servio bancrio, servio mdico etc. O resultado um am-
biente de trabalho bem agradvel, mais prximo da imagem de um shopping
center do que de uma daquelas fbricas tradicionais exalando fumaa (como
geralmente preza o esteretipo industrial). Ao redor da planta principal admi-
nistrada pela montadora, mas ainda dentro do terreno da planta (no mesmo
site), esto instalados 13 sistemistas que compartilham uma srie de recursos de
infra-estrutura (como restaurantes, bancos, pequenas lojas, farmcias etc.) em
um espao denominado "Parque Industrial Curitiba" ou, simplesmente, PIe. So
eles que fornecem diversos sistemas, como sistemas de exausto, os pneus e
rodas montados, os bancos, os painis, os pra-choques etc., diretamente (ao
lado) da linha de montagem da montadora. O sistemista fornecedor do painel
o nico que executa parte de suas operaes ao lado da linha de montagem
principal. Cabe ressaltar que os fornecedores instalados no condomnio man-
tm com a montadora uma relao de priorizao no atendimento, mas no de
exclusividade. Por exemplo, o fornecedor do sistema de pra-choques (englo-
bando faris, borrachas etc.) tambm fornece para a Renault, Nissan, GM etc. a
partir de suas instalaes fabris do PIe.
A planta tambm inova fazendo a montagem da unidade motriz (que en-
globa toda a parte inferior do veculo, incluindo motor e caixa de transmisso)
separada da carroceria. Em determinado ponto da linha de montagem final
esses dois componentes principais se unem, em um procedimento que rotula-
do na planta de "casamento". A Figura 7.6 ilustra esse condomnio.
A propriedade da planta da montadora que aluga o espao aos 13
sistemistas. Esses, por sua vez, so proprietrios dos recursos utilizados dentro
de suas instalaes. Como em um verdadeiro condomnio, os custos fixos das
reas comuns so rateados proporcionalmente entre os condminos. Alm dos
13 sistemistas, aproximadamente outros 140 fornecedores atuam de forma di-
reta (jirst tiers) na planta. Um operador (consolidador) logstico externo tam-
bm administra a maior parte da logstica de abastecimento da planta, dado o
volume de componentes vindos principalmente de So Paulo, de onde geral-
mente so transportados de forma consolidada at a planta. Geralmente os 13
sistemistas abastecem a linha de montagem final da planta com uma freqn-
cia de duas horas, ou menos, e seguindo uma programao (seqncia) de pro-
duo recebida horas antes via EDI. Nesse ponto cabe tambm ressaltar que a
planta utiliza um sistema inovador (baseado em trecnologia wireless) que serve
para suportar a programao e o controle da produo nas linhas de produo.
CAsos NOTRIOS DE seM 285

PIC "Sistemas"

Centro de

Figura 7.6 Ilustrao do condomnio da VW-Audi em So Jos dos Pinhais.

o sistema est baseado na colocao de dois tags (chips eletrnicos) no veculo

durante sua produo e no repasse de informaes sobre os mesmos enviadas
diretamente de uma base de dados para antenas colocadas em pontos estratgi-
cos da linha de produo dos veculos. O primeiro tag contm informaes bsi-
cas para o incio de produo (armao) do veculo, como a identificao do
modelo. J o segundo tag colocado aps a fase de armao e contm informa-
es bsicas sobre a cor e o acabamento final do veculo. O sistema proporciona
um aumento significativo de flexibilidade e de agilidade na linha produtiva, alm
de maior eficincia no processo de rastreabilidade e de registro dos dados do
veculo. Entretanto, o sistema apresenta um custo de implementao relativa-
mente alto. A lgica de construo dos programas de produo pela montadora
segue o padro do setor e sua forma de compartilhamento com os principais
parceiros no negcio. No condomnio ela bem similar praticada no consr-
cio modular, com duas semanas de congelamento, porm com autonomia e
responsabilidade relativamente maiores da montadora na sua construo e ges-
to do que no caso do consrcio. A planta tambm tem um operador 10gstico
interno que executa um sistema milk run, integrando a maioria dos sistemistas
com a linha de montagem final da montadora.

Condomnio GM - Gravata

Localizada em Gravata (RS), a planta est em operao desde julho de

2000 e tambm considerada uma planta modelo do maior grupo automobils-
tico mundial. A fbrica foi concebida para produzir o modelo Celta, em uma
escala em torno de 120 mil veculos/ano. A planta possui 16 sistemistas instala-
dos dentro do terreno da montadora. Como ela iniciou suas atividades com um
novo modelo de veculo, praticamente todos os sistemistas foram tambm en-
volvidos no projeto do produto desde o seu incio, caracterizando bem uma pr-
tica de ESI. Nenhum dos sistemistas atua diretamente na linha de montagem
principal da planta e apenas um deles possui uma rea ao lado da linha para a
montagem dos painis de porta (door of!). Um dos sistemistas da planta a
VDO, que monta o painel do veculo e o entrega completo montadora. Confor-
me discutido, no caso do consrcio da VW em Resende, ela monta (desde 1996)
toda a cabine do caminho. A planta de Gravata tambm procurou fazer com
que os sistemistas fornecessem sistemas com a maior agregao de valor poss-
vel e que tambm fossem os responsveis pela SCM dos seus sistemas. Por exem-
plo, pequenas peas metlicas (como porcas, arruelas e parafusos) so compra-
das de praticamente um fornecedor, o qual no produz todas essa peas, mas
faz uma espcie de "gesto por categoria" comum na rea de varejo e j discuti-

da neste livro. projeto da planta tambm previa que as negociaes de preos
e o follow-up dos materiais referentes a cada um dos sistemistas fossem feitos
por eles prprios, aliviando as atividades da montadora e permitindo um foco
maior nas atividades de coordenao do desenvolvimento do produto, marketing,
vendas e ps-vendas, exatamente como preza o "manual" do outsourcing. A for-
ma de pagamento dos fornecedores segue praticamente o mesmo padro do
consrcio modular e dos outros condomnios, ou seja, contabiliza-se o paga-
mento dos sistemistas na aprovao do veculo pelo controle de qualidade da
montadora e os demais fornecedores no momento da entrega dos materiais. Os
processos logsticos internos e externos da planta esto a cargo de um operador
logstico que faz a coleta junto aos sistemistas atravs de um sistema milk run e
os entrega nos pontos e seqncia predeterminados ao lado da linha de monta-
gem principal da montadora. J para o material que vem dos fornecedores ex-
ternos ao condomnio, os principais sistemas utilizados so o milk run (para o
material que vem da Grande So Paulo) e o direct line haul,16 que usado para o
caso dos motores e transmisses que so produzidos pela prpria montadora
em So Jos dos Campos. Junto com o condomnio, a montadora implementou
um sistema pioneiro de vendas do veculo via Internet, passando a receber pedi-

16 Sistema de transporte dedicado, vivel para grandes volumes e sem processos intermedirios
de armazenagem e de cross docking.

dos diretamente dos clientes. Assim, pde construir uma base de dados de me-
lhor qualidade, passando a conhecer melhor o cliente final de seus veculos,
alm de poder melhorar o nvel de atendimento e de customizao dos produtos,
bem como reduzir seus custos de vendas e de distribuio. Isso tem pelo menos
duas implicaes relevantes para a SCM na IA como um todo. Primeiro, embora
essa customizao dos produtos ainda seja feita dentro de limites relativamente
estreitos (cabvel dentro da flexibilidade produtiva atual do setor), representa
um avano no atendimento ao cliente e na direo da customizao em massa
discutida neste livro. Segundo, representa tambm uma reestruturao na SC
tradicional da IA, com a redefinio do papel do distribuidor (dealer) na SC do
novo modelo. Para alguns pesquisadores do setor, o papel dos distribuidores na
IA deve caminhar cada vez mais para os servios e atendimentos de ps-venda,
com as montadoras assumindo um contato cada vez mais direto com o cliente
final de seus produtos.

Outros condomnios e algumas questes gerais

Alm dos dois condomnios industriais relatados, existem outros igualmente

inovadores e importantes que foram instalados nos ltimos anos no Brasil. Eles
apenas no so aqui descritos da mesma forma que os dois anteriores para no
tornar o relato sobre condomnios repetitivo. A planta da DaimlerChrysler insta-
lada em Juiz de Fora (MG) para produzir o modelo Classe A utiliza o conceito de
condomnio, com 11 sistemistas, cinco deles posicionados bem prximos da li-
nha de montagem final da montadora. A nova planta da Ford em Camaari
(BA), inaugurada em outubro de 2001, que comeou produzindo a caminhone-
te (pick-up) modelo Courier e depois tambm o modelo Ecosport, utiliza majori-
tariamente o modelo de condomnio. Tambm utiliza fornecedores especficos
atuando diretamente na linha de montagem, assim como ocorre no caso do
consrcio, caracterizando um sistema misto de condomnio e consrcio. Tam-
bm, como est localizado mais distante do que os outros condomnios da Gran-
de So Paulo (onde esto instaladas as principais plantas de autopeas do pas),
apresenta uma logstica de inbound mais complexa e mais longa (em torno de
48 horas em trnsito) e um nmero maior de sistemistas, na ordem de 30. A
planta tambm logo se transformou em um ponto de referncia para o grupo
Ford como um todo e vem alavancando seu aumento de vendas no pas. A
Renault, na sua planta brasileira construda em So Jos dos Pinhais, tambm
tem alguns fornecedores instalados do lado da sua planta e trabalhando como
sistemistas. A planta da VW em So Bernardo do Campo, que tem passado por
um grande processo de renovao, tambm utiliza o conceito junto a alguns
sistemistas, em especial os envolvidos na produo do modelo Polo com lana-
mento relativamente recente.

No geral, hoje vrias outras plantas automobilsticas instaladas no pas

utilizam-se da lgica dos condomnios, especialmente no tocante ao relaciona-
mento na forma de sistemistas com um seleto grupo de fornecedores. Conforme
fora discutido anteriormente, o condomnio industrial parece ser o formato para
onde tem caminhado a IA, especialmente no Brasil. Comparativamente ao con-
srcio modular, a montadora no precisa abrir mo da montagem de seus ve-
culos. Por sua vez, os sistemistas no precisam manter seus ativos, instalados no
condomnio, com dedicao exclusiva ao atendimento da montadora.
Nem tudo, porm, tem ocorrido conforme o planejado nas novas plantas
automobilsticas implementadas no Brasil nos ltimos anos. O principal proble-
ma, sem dvida, tem sido a baixa demanda, a qual tem provocado alto nvel de
ociosidade,17 bem alm do que fora planejado para aquelas plantas. O aumento
das exportaes tem sido a alternativa mais comum para se atenuar a situao,
mas esse tambm costuma ser um caminho bastante competitivo. Voltando ao
nosso foco, porm, existem outras situaes que merecem destaque por no
terem acontecido exatamente conforme o planejado, como o caso da j encer-
rada parceria entre a DaimlerChrysler e a Dana na fbrica da caminhonete (pick-
up) Dakota em Campo Largo (PR).
A montadora inaugurou sua planta em julho de 1998 para produzir exclu-
sivamente sua caminhonete. Ao mesmo tempo, o fornecedor de autopeas inau-
gurou sua nova planta, construda a uns seis quilmetros de distncia, exclusi-
vamente para abastecer a linha de montagem da montadora com um
componente de alto valor agregado que o chassis-rolante.18 Esse elemento com-
posto de aproximadamente 340 itens (comprados de cerca de 70 fornecedores
de segunda camada) representava cerca de 30% do custo de produo do vecu-
lo. O abastecimento da linha de montagem da montadora era feito em lotes de
trs chassis, aproximadamente trs horas aps o recebimento da informao de
demanda (via EDI) da montadora e utilizando carretas tipo Sider (com teto
retrtil) especialmente desenvolvidas para tal. Em funo de fatores como a
baixa demanda pelo produto (e conseqente baixssima taxa de utilizao da
planta) e a grande dependncia de itens importados com preos cotados em
dlar, tornou a continuidade da planta praticamente impossvel. Menos de trs

17 Essa ociosidade muitas vezes gera uma situao bastante indesejada no momento da produ-
o que alguns colegas do setor, de uma forma bem humorada, chamam de "produzir programado",
ou seja, produzir e enviar os veculos "para o gramado", ptios, jardins etc., enquanto aguardam os
esperados compradores.
18 O nome porque na chegada montadora ele descia "rolando" do caminho, indo direto para
o incio da sua linha de montagem. Em termos prticos, ele pode ser visualizado como similar ao
produto aps o terceiro mdulo na planta da VW de Resende, ou seja, aps o trabalho dos mdulos de
chassis, suspenso e rodas/pneus.

anos aps sua inaugurao, em abril de 2001, a planta da montadora foi fecha-
da. A empresa fornecedora remodelou sua planta para utiliz-Ia no forneci-
mento de outros componentes para outra montadora de caminhes instalada
na regio. Durante o breve perodo em que abasteceu a planta da DaimlerChrysler,
o fornecedor tambm teve que conviver com uma taxa de utilizao baixa de
sua planta.
Curiosamente, quando da inaugurao da planta muito se falou sobre o
grande nvel de dependncia da montadora de um nico fornecedor, em um
relacionamento local-exclusivo (conforme a matriz ilustrada na Figura 5.1) po-
tencialmente muito arriscado. A histria do relacionamento mostrou que na
realidade a dependncia mais acentuada era do fornecedor, que teve que ser
hbil para resolver a situao delicada ocorrida com o fechamento da planta da
Outro ponto notvel nesse contexto que a grande maioria dessas novas
plantas automobilsticas foi instalada (por diversas razes, como a rotulada "guer-
ra fiscal" entre os Estados e o custo da mo-de-obra) em regies distantes da
Grande So Paulo, onde ainda se concentra o principal plo da IA no pas. Isso
realou ainda mais o papel dos processos logsticos no desempenho do setor,
sendo que em vrios casos a operao das plantas se tornou o que podemos
chamar de "uma grande operao logstica", em especial com relao a suas
operaes de inbound. Conseqentemente, a IA brasileira virou uma espcie de
laboratrio e de referncia, sob diversos aspectos, para diversos setores indus-
triais em todo o mundo. Uma boa amostra disso quando observamos cada vez
mais a presena de alguns fornecedores-chaves trabalhando dentro da planta
(in loco no site) de seus clientes. Caso tpico o de setor de alimentos e de bebi-
das, onde tem ficado freqente a presena de grandes fornecedores de embala-
gens instalados dentro de suas plantas. Outra prtica nessa linha a presena
de empresas responsveis pelos servios de manuteno de mquinas e equipa-
mentos e de empresas fonecedoras de ferramentas, instaladas e trabalhando full
time na planta das empresas clientes.
Voltando a IA, porm, seu estgio atual da SCM no setor no Brasil tambm
refora a afirmao, de Lambert e Cooper (2000), de que o desenvolvimento da
rea de SCM dentro da rea acadmica tem-se dado em velocidade menor do
que o avano de suas prticas no ambiente empresarial. Existe ainda uma not-
ria carncia acadmica em vrios aspectos, em especial com relao a melhor
estruturao do conhecimento na rea. Em termos de IA, uma contribuio
interessante foi feita recentemente por Scavarda (2003), que prope um modelo
geral para se analisar como uma SC gera vantagens competitivas e se as confi-
guraes prprias da sua gesto atingem e suportam os interesses de uma em-
presa (tomada como focal nessa SC). O modelo aplicado para se avaliarem
quatro SCs distintas de um mesmo modelo de automvel produzido por uma

montadora na Europa e em um pas em desenvolvimento. Apesar de se produzir

o mesmo modelo, a pesquisa mostra a clara atualizao das SCs mais recente-
mente instaladas. Mostra tambm que a integrao de fato na SC da IA tem
acontecido entre a montadora e alguns de seus fornecedores de itens de maior
valor agregado (como sistemas e mdulos), ou seja, entre a chamada "cadeia
imediata" (Scavarda et aI., 2003). Isso refora a afirmao anterior de Rice e
Hoppe (2001) de que, embora um dos propsitos bsicos da SCM seja a integra-
o dos principais processos ao longo da SC, isso ainda est longe de ser coloca-
do de fato em prtica.
A seguir sero realizadas as consideraes finais deste texto.


Este captulo busca tecer algumas consideraes finais ao texto, especial-

mente reforando alguns pontos e ressaltando outros que no foram aqui trata-
dos com maior intensidade ou destaque.

Necessidade de transformao

Na atualidade est claro que a expanso da SCM, como modelo competiti-

vo e gerencial, tem trazido uma srie de oportunidades e de desafios s empre-
sas industriais no geral. Em termos prticos, esses desafios geralmente signifi-
cam promover mudanas nas regras e nos procedimentos vigentes em todos os
nveis da empresa. Para Vollmann e Cordon (1998), o advento da SCM e suas
iniciativas e prticas representa uma grande mudana que eles preferem rotu-
lar de forma mais forte usando o termo transformao. Consideram que atual-
mente fazer as mesmas coisas melhor uma condio necessria, mas no mais
suficiente em muitos setores industriais. O foco principal dessas transformaes
deve ser ento "fazer de forma melhor as coisas" e no apenas "fazer coisas
melhores". Isso significa que a lgica da melhoria contnua de produtos e pro-
cessos (propagada principalmente pelo Just in time) j no mais suficiente em
muitos setores industriais. Recentemente, muitas SCs tm reinventado a forma
de se produzir e de se atender o cliente, especialmente o cliente final. Pratica-
mente todos os exemplos e casos de sucesso na SCM relatados neste livro se
enquadram nessa categoria.
Dentro das empresas essa mudana invariavelmente deve passar pela ges-
to baseada nos seus processos e negcios chaves, como j vem acontecendo de
forma bastante positiva em vrias empresas desde meados da ltima dcada. Os
esforos na gesto desses processos precisam ser agora tambm (de forma

acumulativa) canalizados para alm dos limites fsicos da empresa. Sabemos

que atualmente l que reside o maior potencial de retorno e de obteno de
vantagens competitivas. Confirmando essa constatao, recentemente um dos
dois propositores da Reengenharia de Processos defendeu taxativamente que a
integrao de processos entre empresas a nova grande fronteira para reduzir
custos, aumentar a qualidade e acelerar as operaes. Os vitoriosos sero aque-
las empresas que so capazes de conceber uma nova abordagem para seus ne-
gcios, trabalhando em conjunto com seus parceiros para projetar e gerenciar
processos que se estendem alm das tradicionais fronteiras da corporao
(Hammer, 2001).
Um primeiro passo nessa transformao entender bem o papel da empre-
sa nas SCs em que ela participa. Entretanto, como em todo processo de transfor-
mao, existe sempre um elemento de terminante de seu sucesso ou fracasso
que o fator humano. Assim, sem uma conscientizao adequada, comprome-
timento e envolvimento da alta direo da empresa, qualquer projeto em SCM
tender sempre ao fracasso. O tema eminentemente estratgico e assim deve
sempre ser tratado. Um ponto chave no processo de conscientizao sobre a
importncia e contedo do tema reside na capacitao pessoal na rea.
Uma discusso recente sobre os desafios da SCM promovida pela Harvard
Business Review junto a sete importantes nomes da rea nos EUA relata que
um erro enxergar a SCM sob a perspectiva principal da tecnologia e que SCM
de fato algo ligado ao talento humano, especialmente no tocante a integrar
pessoas para trabalharem juntas com objetivos comuns (HBR, 2003). Nesse
mesmo artigo, Hau Lee, professor de SCM na Stanford University, afirma que no
passado as disciplinas eletivas em SC costumavam ser pouco populares, mas
que agora o interesse cresceu muito e eles tm tido que abrir nossas turmas.
Salienta tambm que o mesmo est acontecendo em outras universidades nor-
te-americanas. A principal razo apontada para tal que empresas como DeU e
Zara tm, cada vez mais, empregado pessoas com talento para inovao e cria-
o de valor e conscientes de que, cada vez mais, isso no pode mais ser construdo
apenas dentro dos limites da empresa.
No Brasil isso no tem sido diferente. A experincia deste autor, em termos
de docncia e pesquisa, mostra que ao mesmo tempo em que o tema cresce em
interesse, crescem tambm as dvidas e algumas distores acerca do entendi-
mento de seu contedo. Dentro de seus limites e propsitos, este texto busca
prestar uma contribuio nesse sentido.

Estrutura Organizacional

Com o crescimento do interesse e o reconhecimento da importncia do

tema, vrias empresas tm buscado criar "reas" dentro de suas estruturas

organizacionais que tenham a responsabilidade pela questo da SCM. A inten-

o na maioria das vezes positiva, mas a ao freqentemente equivocada
porque acaba criando mais uma rea vertical (como um departamento) e com
atuao restrita dentro da empresa.
Nesse caso importante ter conscincia do carter horizontal (cross) da
SCM, no apenas na empresa, mas na SC como um todo. Nesse caso, a melhor
indicao seria termos uma estrutura mais flexvel e voltada para os principais
processos de negcios da SCM (como as do modelo SCOR, por exemplo). Mas se
isso (ainda) no for possvel importante que se garanta que uma rea eventual-
mente nova criada dentro da lgica dos organogramas tradicionais tenha res-
ponsabilidade direta sobre os principais processos de negcios, iniciativas e pr-
ticas de SCM da empresa. Isso certamente nos remete a uma rea no nvel de
uma diretoria de primeira linha. No geral essa uma questo importante e emer-
gente no contexto atual da SCM em todo o mundo porque pode levar ao trata-
mento adequado ou equivocado do tema na empresa.

Qualidade na SCM

Qualidade um tema sobre o qual muito se falou, se escreveu e se evoluiu nas

ltimas duas dcadas. Essa uma das razes por que neste texto o tema foi tratado
sempre de forma indireta e aparentemente secundria. Entretanto, isso no reduz
em nada o importante e fundamental papel da qualidade no contexto da SCM.
De forma geral, hoje a maioria dos autores em SCM trata a qualidade como
fator qualificador na SC, ou seja, apresentar um nvel mnimo de qualidade (em
algumas de suas vrias dimenses) hoje uma obrigao para quem pretende se
inserir no contexto da competio global. Tal considerao relativamente fcil
de ser entendida quando consideramos a reao do Ocidente ao sucesso do mode-
lo de produo japons, representado especialmente pelo grande volume de pro-
gramas de ao e de processos de certificaes implementados no mundo e no
Brasil nas ltimas duas dcadas. Esse forte movimento praticamente sacramentou
a qualidade como grande critrio qualificado r ao longo da SC. Conseqentemen-
te, hoje temos uma cultura da qualidade muito mais disseminada e presente na
maioria dos processos de negcios realizados por uma empresa tanto no sentido
de seus fornecedores (montante) como no dos clientes Gusante). Isso fica ainda
mais claro quando verificamos a amplitude e potencial de expanso de prticas
como o QFD (Quality Function Deployment - Desdobramento da Funo Qualida-
de) na maioria dos processos de negcios chaves de uma SCM.

Importncia de uma estratgica bsica de SCM

Uma pesquisa recente realizada durante o vero de 2003 junto a 142

respondentes de diversos setores industriais mostra alguns dados interessantes

sobre o estgio atual da SCM nos EUA (Poirier e Quinn, 2003). A pesquisa foi
conduzida com o intuito principal de se verificar o progresso que as empresas
tm tido na implementao da SCM. Para tal foi tomado como referncia um
modelo com "5 nveis de evoluo"l da SCM com as seguintes caractersticas

nvel 1: integrao dos processos internos empresa e reestruturao

(reduo) da base de fornecedores;
nvel 2: busca da excelncia na realizao dos processos de negcios
dentro da corporao, com notvel crescimento do papel estratgico
dos processos de abastecimento (sourcing) e de gesto da demanda;
nvel 3: o foco de melhoria volta-se agora para alm dos muros da em-
presa atravs do aumento da colaborao com parceiros-chave, princi-
palmente nos processos de gesto da demanda, desenvolvimento do pro-
nvel 4: a colaborao com os fornecedores e clientes chaves comea a
gerar seus frutos, cresce o volume de informaes compartilhadas e o
foco principal passa a ser a adio de valor ao produto e/ou servio e a
obteno de dominncia no mercado. Cresce a importncia da medi-
o e gesto do desempenho;
nvel 5: caracterizado pela total integrao de processos e sistemas de
comunicao em toda a SC, ainda um nvel mais terico do que real.

Os resultados mostram que a grande maioria das empresas se (auto) en-

quadrou nos nveis 1 a 3 (em torno de 85% das empresas) e apenas uma peque-
na quantidade se enquadrou nos nveis 4 e 5. A grande maioria das empresas
deste ltimo nvel era do setor da alta tecnologia, qumico, manufatura, teleco-
municao e distribuio (no nvel do atacado).
Quatro constataes importantes dessa pesquisa so que:

embora a colaborao entre as empresas parceiras seja aclamada com um

ponto fundamental no contexto da SCM, a maioria das empresas
pesquisadas no havia ainda implementado processo e/ou sistema
colaborativos, tais como o CPFR. Adicionalmente, a grande maioria das
empresas ainda estava voltada para a melhoria de seus processos internos;
as expectativas depositadas na TIC no geral tinha sido superior ao seu
desempenho real e a maioria das empresas considerava que a tecnolo-

1 Termo utilizado pelos autores da pesquisa.


gia no era um fator preponderante no sucesso da SCM. Algumas em-

presas chegaram a considerar que tinham colocado a "carroa na fren-
te dos cavalos", isto , elas haviam implementado tecnologia sem antes
revisar e melhorar seus processos e atividades;
em termos de retornos das prticas e iniciativas, os dados mostram que
eles foram relativamente modestos e em tomo de 8% de reduo de
custos para a grande maioria das empresas. J com relao ao aumen-
to do faturamento, os nmeros foram menores e uma grande parte das
empresas no soube responder com certeza a essa pergunta. Isso refor-
a a tese de que a reduo de custo continua sendo um grande driver
da SCM e que a maioria dos seus esforos ainda est focada nas rela-
es no sentido montante, ou seja, nas relaes com os fornecedores;
a maioria das empresas pesquisadas afirmou no ter ou estar ainda
desenvolvendo uma estratgia de SCM. Para os coordenadores da pes-
quisa, o termo "estratgia de SCM" ainda no totalmente entendido
ou efetivamente articulado e executado. Quando perguntado sobre o
que precisava ser melhorado na sua SCM, praticamente a metade das
empresas respondeu que era o "desenvolvimento de business cases para
os investimentos em SCM".

Com base principalmente nos dados da pesquisa, Poirier e Quinn (2003)

concluem que h ainda muito trabalho a ser realizado no caminho da SCM,
especialmente para as empresas interessadas em progredir nos 5 nveis de evo-
luo propostos por eles.
Sobre esse trabalho de Poirier e Quinn (2003) vale ressaltar que os 5 nveis
de evoluo da SCM propostos no necessariamente representam um caminho
que deva ser seguido por todas as empresas ou por todos os setores industriais.
Cabe lembrar tambm que estar em um nvel mais "evoludo" no necessaria-
mente significa ter um negcio mais competitivo ou lucrativo. Essa uma ques-
to a ser analisada com muito cuidado, dado que os caminhos e limites dessa
"evoluo" dependero de um conjunto de fatores e contingncias comumente
difceis de serem mapeados e generalizados. Entretanto, mais uma vez, fica cla-
ra a importncia do desenvolvimento de uma estratgia bsica para o sucesso
da implementao e realizao da SCM. Essa uma velha questo que acompa-
nha os trabalhos de planejamento no geral, onde freqentemente encontramos
a mxima do "ruim com ele, muito pior sem ele" ou "em embarcao que no
conhece o rumo todos os ventos sempre so desfavorveis".

seM no Brasil

o desenvolvimento atual da SCM no Brasil, de forma geral, reflete o conhe-

cido nvel de heterogeneidade, em termos de atualizao tecnolgica e gerencial,

das empresas industriais que operam no pas. Junto com vrios casos de exce-
lncia, infelizmente ainda temos inmeros casos de falta de competitividade.
Os casos de excelncia podem ser poucos mas so notveis. A experincia e
o resultado de alguns deles j extrapolaram, h tempo, os limites do pas, como
alguns casos que foram relatados neste texto. Mas vrios outros no o foram,
principalmente por falta de maiores informaes ou de dificuldade na sua divul-
Para o caso das empresas onde o tema da SCM ainda no chegou, fica a
opo bvia de aprender com a experincia das empresas que tm andado na
vanguarda do setor. Um dos pontos bsicos do aprendizado ser preciso, de
fato, ter sempre a viso da SC como um todo, em especial a viso do cliente final.
Entretanto, a breve histria da rea tem mostrado que, na maioria das vezes,
alguns avanos simples (em termos de parcerias e troca de informaes) com
empresas chaves da chamada cadeia imediata j podem proporcionar resulta-
dos muito representativos.

Recomendaes gerais

Finalmente, para aquele leitor que busca textos mais sucintos, segue uma
lista com sete princpios bsicos da SCM propostos por Anderson et aI. (1997),
os quais, argumentam os autores, se aplicados coletivamente podem garantir s
empresas parceiras na SCM aumento do faturamento, reduo dos custos, au-
mento da taxa de utilizao dos ativos e aumento da satisfao dos clientes. O
leitor mais cuidadoso vai notar que praticamente todos os sete princpios j fo-
ram tratados anteriormente neste texto. Mas a lista bem objetiva e vale a pena

1. Segmentar a base de clientes

A segmentao de clientes no nenhuma novidade no meio empresarial,

mas o que se sugere uma mudana na forma de execut-Ia. Tradicionalmente
essa segmentao tem sido feita via grupamento de clientes atravs de parmetros
como setor industrial, produtos ou linhas de negcios. A partir de macrogru-
pamento, sempre se procurou adotar procedimentos gerais para cada um dos
segmentos, com a expectativa de estar assim atendendo adequadamente s ne-
cessidades de cada um deles, o que nem sempre verdadeiro.
O que se prope realizar uma segmentao de clientes mais refinada,
detectando e procurando atender s necessidades particulares de cada um de-
les. Pesquisas (surveys), entrevistas e aes do gnero tm sido as ferramentas
mais usuais na definio dessa segmentao. Tambm ferramentas contempo-
rneas de TIC com funcionalidades analticas (como sistemas de CRM e data

warehouses) so cada vez mais teis na definio de uma poltica correta de

segmentao e de gesto da base de clientes. Entretanto, especial ateno ainda
permanece sobre o balanceamento adequado entre o nvel de servio oferecido e
a lucratividade da operao.

2. Customizar os processos logsticos

A grande maioria das empresas industriais geralmente tem usado uma abor-
dagem nica e padro na concepo e operao de seus processos logsticos.
Geralmente essa abordagem estipulada para atingir um valor mdio de aten-
dimento de todos os clientes ou para atingir as necessidades particulares de um
segmento exigente. Na realidade, nenhuma dessas duas opes costuma trazer
os melhores resultados em termos de utilizao de ativos e de atendimento de
todas as necessidades logsticas de cada segmento. Atualmente, com a crescente
"comoditizao" de diversos setores industriais, a customizao de processos
logsticos, especialmente na fase de distribuio, passa a ser uma fonte interes-
sante e promissora de diferenciao, ou seja, de se distinguir na multido.

3. Entender os sinais de demanda e planejar adequadamente

Sabemos que tradicionalmente, na maioria das empresas, a previso de

vendas (jorecasting) sempre foi realizada de forma independente por vrios de-
partamentos (silos), cada um com seus pressupostos, medidas e nvel de
detalhamento. Alguns consultam o mercado apenas informalmente e muito
poucos envolvem no processo seus principais fornecedores.
O propsito conhecer e entender bem os sinais de demanda emitidos pelo
mercado e alinhar as atividades de planejamento ao longo da SC, garantindo
assim um alinhamento de objetivos e de atendimento demanda. O caminho
o chamado Planejamento Colaborativo e a extrapolao do conceito de S&OP
(Sales and Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operaes) para
toda a cadeia, ou pelo menos para seus elos principais.

4. Diferenciar o produto o mais prximo do cliente

Tradicionalmente os produtores na SC tm baseado suas metas e projees

de demanda tomando como base os produtos finais, bem como freqentemente
tm estocado um volume considervel de material acabado para se prevenirem
dos erros de previso. Nas ltimas dcadas assistimos a grandes progressos na
rea de manufatura atravs da implementao de sistemas como manufatura
celular e just in time, mas podemos afirmar que ainda pouco se avanou em
termos da chamada customizao em massa. A prtica do postponement, a qual
procura diferenciar o produto o mais prximo possvel do consumidor final,

tem-se convertido em importante fonte de diferenciao para muitas SCs. Na

rea de varejo, por exemplo, a proliferao das demandas especficas de emba-
lagens por parte dos clientes tem provocado um aumento considervel no n-
mero potencial dos SKUs a serem administrados. A postergao da configura-
o final do produto pode permitir uma reduo significativa nessa necessidade,
e o produto passa a ser configurado no ltimo momento possvel e a partir de
componentes previamente produzidos.

5. Abastecer-se estrategicamente

o propsito gerenciar as fontes de abastecimento de forma estratgica

para reduzir os custos de estoques e melhorar o nvel de atendimento dos clien-
tes no geral. Para tal fundamental uma mudana de relacionamento de fundo
competitivo para um de fundo colaborativo com os fornecedores chaves, con-
forme discutido em diversas passagens deste livro.

6. Desenvolver uma estratgia ampla de TIC

Para suportar adequadamente seus processos de negcios e abandonar a

viso funcional tradicional, muitas empresas tm substitudo seus antigos siste-
mas, geralmente muito pouco flexveis e pobremente integrados, por sistemas
mais abrangentes e integrados. Entretanto, na maioria esses sistemas ainda so
ERP,voltados para uma viso interna da empresa e com um carter eminente-
mente transacional. Muitas vezes eles podem oferecer inmeras formataes
na apresentao dos dados, mas nenhuma considerao de fundo analtico e de
auxlio tomada de deciso.
A demanda crescente por sistemas que:

no curto prazo sejam capazes de suportar as transaes e o comrcio

eletrnico ao longo da SC, ajudando assim as empresas a alinharem o
abastecimento com a demanda via compartilhamento de informaes
de demanda e de produo;
no mdio prazo possam ajudar nos processos de tomada de deciso,
suportando o planejamento efetivo da demanda, o programa mestre de
produo e o planejamento de entregas;
no longo prazo possam suportar a execuo de anlises estratgicas
via ferramentas que providenciem a construo de cenrios realistas e
consideraes do tipo "o que aconteceria se ..." (what if).

Na atualidade, muito poucas empresas esto adequadamente conectadas

com o ambiente externo tal que possam obter as informaes como realmente

7. Adotar medidas de desempenho ao longo da se

Para saber como esto indo seus negcios, a maioria das empresas ainda
olha apenas para seus limites e usa medidas de desempenho de ordem funcio-
nal. Existe uma necessidade clara de se expandir essa viso para a SC ou, pelo
menos, para seus processos de negcios e elos chaves. Assim, o propsito ado-
tar sistemas de medio que possam medir o desempenho coletivo da SC em
termos de um atendimento efetivo do cliente final.
Algumas poucas empresas j tm feito avanos nesse sentido, medida
que tm procurado medir seu desempenho em termos (1) do chamado pedido
atendido de forma perfeita (o pedido que atendido totalmente conforme o que
fora prometido) sob a perspectiva do cliente e (2) da verdadeira lucratividade de
seus negcios chaves, identificando corretamente seus custos reais e faturamentos.
Cabe lembrar que os sistemas tradicionais de contabilidade tendem a mascarar
os custos reais ao longo da SC, medida que focalizam mais o tipo do custo do
que o custo da atividade.
Enfim, podemos considerar que a SCM est apenas comeando. Entend-
Ia adequadamente apenas um primeiro e importante passo. Nossos clientes e
todos os stakeholders agradecem.
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