LA CULTURE DE CREATION

DENTREPRISE

PLAN DE COURS ELABORE PAR

Chedlia FITOURI
ASSISTANTE EN GESTION DU SPORT

ISSEP KSAR-SAID

1
 Plan de cours

Le management des organisations sportives

Les spcificits et les enjeux du produit sportif

Lenvironnement propice la cration dentreprise

Culture entrepreneuriale et cration dentreprise

Les 10 cls pour russir sa cration dentreprise

2
LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
SPORTIVES

3
 Introduction

Le sport est devenu un phnomne conomique, politique et social. Les enjeux

sont devenus importants ce qui insiste lEtat laborer une politique sportive
traduisant ses choix stratgiques.

Cette orientation stratgique du sport impose aux organisations sportives

publiques, un management rationnel afin datteindre la performance escompte.

4
 Introduction

Une tude de lenvironnement interne et externe de

lorganisation simpose, afin daboutir la performance
stratgique et managriale (Ohl et al, 2004).

5
 Problmatique

Dirigeons-nous une organisation sportive publique caractre

associatif comme toute autre organisation but lucratif ?

Comment pouvons-nous assurer lquilibre entre lintrt gnral et

la recherche de profit au sein de ces organisations associatives ?

Quels sont les facteurs susceptibles daffecter la performance des

organisations sportives caractre associatif ?
6
 Objectifs

Identifier les spcificits du management des

organisations sportives associatives.

Mesurer la performance dune organisation sportive

caractre associatif.
7
 Fondement thorique

Le management des organisations sportives

associatives prsente des spcificits (Chappelet et al,
2005) :
Un mode de fonctionnement hybride
Une varit de modes de gouvernance
Une diversit et une interdpendance des acteurs
Un contexte de plus en plus professionnel
8
Le management des organisations sportives associatives

Le management du sport est dfinit comme tant l'art et la science de diriger et de

grer des organismes sans but lucratif qui organisent la pratique sportive de faon
conserver leurs finalits d'intrt gnral tout en acceptant leurs impratifs
conomiques (Bayle, 2007) .

Sur le plan conomique, grer, cest doter des techniques defficacit et defficience par
latteinte des objectifs faible cout et optimisation des budgets allous.

Sur le plan social, le sport constitue un puissant moyen de cohsion socio-culturelle, de

paix sociale et de motivation de lensemble du personnel.

Sur le plan juridique, les organisations sportives associatives sont qualifies de modle
unitaire . Elles sont composes des organisations sportives fdrales et des organisations
sportives locales.
 Hybridit des OS

Lhybridation peut tre dfinie comme le croisement entre deux varits dune
mme espce, entre deux espces (Guyon, 1997)

En sport, cette hybridation est due essentiellement la poursuite dobjectifs

opposs et parfois conflictuels (sociaux, conomiques, symboliques), de la
part des partenaires du mouvement sportif.

Le management des OS sarticule en trois logiques de fonctionnement

(bayle,1997):
10
 Hybridit des OS

Une logique associative se traduisant par une logique sociale dentre-aide, de convivialit,
de fraternit et de cohsion.

Une logique de service public par la prise en compte des politiques sportives de lEtat,
base sur la formation, lencadrement, la rglementation et la mise en disposition
dinfrastructures sportives gratuites et/ou des cots symboliques.

Une logique commerciale par la recherche de vente du spectacle sportif, de limage

fdrale, de l'image des champions dont le but est de gnrer des ressources financires
et assurer son indpendance vis--vis de lEtat.

11
 Spcificits des organisations sportives

Paradoxe et ambiguit : Secteur public et associatif trouvent leur lgitimit dans

les pratiques managriales du secteur priv
et le secteur priv commercial trouvent sa lgitimit dans les finalits du SP ou
des A (sponsoring, mcnat)

Toute O doit tre lgitime auprs de lopinion publique

Les formes dorganisation se complexifient : la diffrence de fonctionnement

entre organisations publiques et prives tend diminuer

Comment grer cette lgitimit ?

12
 Gouvernance des OS

La gouvernance des fdrations sportives, se traduit par la participation de lensemble

des parties prenantes une action collective laquelle elles trouvent de lintrt
(Bayle, 2000).

Trois forme de gouvernance au sein des organisations sportives :

Une gouvernance base sur une claire diffrenciation des statuts et des rles des
diffrents acteurs de lorganisation.

Une gouvernance fonde sur une diffrenciation relative des statuts et une
participation des salaris et des techniciens.

Une gouvernance indiffrencie des statuts et un travail assur, plutt, par les
bnvoles.

13
 Diversit et interdpendance des acteurs

Les parties prenantes externes et internes, dsignes par le concept

stakeholders , sont tout groupe ou tout individu qui peut
affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs de
lorganisation (Freeman, 1984).

Il sagit dune forme de collaboration complexe, aux attentes

diffrentes.

14
 Enjeux dune organisation sportive
Facteurs structurels

Facteurs politiques Structure organisationnelle

Systmes et procdures de gestion
Systmes de motivation, de contrle,
Caractristiques du pouvoir de tutelle de slection des hommes,
Personnalit de gestion de carrire
stratgie Idologie et autres symboles institus
Amnagement formalis du temps
et de lespace

Productions symboliques Imaginaire organisationnel

Symbole induit: mythe et histoire, Image de lentreprise

Rites, tabous, culture dentreprise Image du mtier et des qualits
Structure sociale informelle Image de la carte de pouvoir
 Professionnalisation des OS

La professionnalisation est un processus de rationalisation qui peut se dfinir

de deux manires, en termes de statut et en termes de comptence :

En termes de statut : La professionnalisation est lensemble des stratgies

utilises par un groupe professionnel pour contrler son activit de travail et
amliorer les conditions de son exercice.

En termes de comptence : La professionnalisation traduit une lvation et

une spcialisation des niveaux de comptences. Par comptence, il faut
entendre un ensemble de savoir, de savoir-faire et de savoir tre qui
conditionne un comportement dans une situation donne.

16
Enjeux du professionnalisation
(Wittock et al, 1996)

17
 Maillage fdral

Le maillage fdral est lensemble des relations entre les acteurs du rseau fdral,
(fdration, ligues rgionales, comits dpartementales, clubs), tant au niveau de la
ractivit, de la fiabilit et de la solidit des liens qui unissent les structures du
systme fdral (Bayle, 2000).

Trois critres essentiels, qui spcifient le maillage fdral:

Une fiabilit de fonctionnement
Une connexit du dispositif de liens
Une cohrence du systme

Il sagit dun systme hirarchique, vertical de haut en bas (Friedrich, 1988).

18
 Qualit du maillage fdral

fonction : Pilotage dun rseau dorganisation (5 maillons : sige

fdral, ligue pro, ligues rgionales, comits dpartementaux, clubs)

Enjeu : matriser le systme de la base au sommet

Problme : capacit innovatrice du sige et laptitude du systme

mettre en place des innovations

19
 Mcanismes de performance des OS
La performance est lensemble des moyens, processus, comptences et qualits
mis en uvre pour atteindre les rsultats souhaits (Bayle, 2001).

Cest la capacit acqurir et transformer les ressources humaines, financires

et matrielles pour atteindre les buts organisationnels . (Madella,1998),

la performance est conue comme un jugement des rsultats de lorganisation au

regard des attentes des parties prenantes. Ainsi, la mesure de la performance
globale varie selon limportance accorde par les parties prenantes.

20
 Mesure de la performance des OS

La performance des organisations sportives associatives est multi-dimensionnelle.

Ce concept exige la prise en compte des compromis internes et externes quune organisation
hybride doit rechercher pour asseoir sa lgitimit et son identit.

Madella (1998) a procd une valuation systmique dune seule fdration sportive
travers 7 dimensions (rsultats, ressources humaines, performance financire, innovation,
communication interne, volume et qualit des services, mdias et communication).

Nanmoins, Capron (2003) pensent que ces indicateurs ne permettent pas seuls de mesurer
la performance globale dune organisation sportive. Un bilan socital savre essentiel pour
ce genre dorganisation hybrides, aux multiples partenaires.

21
 Mesure de la performance des OS

Bayle (2000), a propos une mthode managriale dont lobjectif est de

mesurer et comparer la performance de plusieurs fdrations (40) de 1992
jusqu 1997.
Six indicateurs de performance ont t mis en place :

La performance statutaire

La performance sociale interne

La performance socitale

La performance conomique et financire

La performance promotionnelle

La performance organisationnelle
22
 Mesure de la performance des OS

La mthode de Bayle semble tre plus complte, tant donn quelle adopte une
dmarche qui recense les attentes des diffrentes parties prenantes
(stakeholders), vis--vis dune organisation sportive.

23
SPECIFICITES ET ENJEUX DU PRODUIT SPORTIF

24
 Tendances lourdes en sport

La Sportivisation de la population

La Dmocratisation du sport

Laugmentation du temps libre

La valorisation du sport

Lamlioration du niveau de vie

25
 Dfinition du produit sport

Un produit sport est dfini comme tant un produit

prsentant un lien smantique avec une activit
sportive

26
 Cycle de vie dun service sportif

Le lancement dun nouveau service sportif

La phase de croissance dun service sportif

La phase de maturit dun service sportif

La phase de dclin dun service sportif

27
 Spcificits dun service sportif

Intangible
Non stockable
motionnel
environnemental
Symbolique
Diversifi
Participation active du spectateur
28
 Les Offres en service sportif

LOffre commerciale

LOffre publique

LOffre associative

29
 Les Demandes en service sportif

La demande de sport ducatif

La demande de sport de comptition

La demande de sport loisir

La demande de spectacle sportif

30
 Partenaires du sport

L Etat

Le mouvement sportif

Les collectivits locales

Les socits marchandes

Les mdias
31
 Enjeux du secteur sportif

La maximisation des profits

Le sponsoring et la communication

Le marchandising et le recrutement

Les mdias

32
 Mix marketing dun service sportif
(4P)

Les politiques dun service sportif (produit):

Les spcificits du service sportif

La gestion de lassortiment des prestations et de la marque

Les politiques de prix dun service sportif:

Le calcul conomique dune organisation non marchande

(prix symbolique, prix rel)

33
 La politique de distribution:

Le contact direct
Le rseau de distribution du sport

Les politiques de communication externe:

Dfinition dune politique de communication

Les objectifs de communication
Rationalit de la communication

34
Lenvironnement propice la cration
dentreprise: cas de la Tunisie

35
 Ralit
Indispensable au dveloppement de lconomie.

Faire face au chmmage.

Cadre propice lentreprenariat

Stabilit micro et macro-conomique

Cadre lgal, fiscal flexible et attractif

Politique de diversification et de formation

Simplification administrative

Relation facile avec les instances publiques et administres

Promotion de lesprit dentreprise

36
 Contexte

Accord dassociation instituant une zone de libre change avec

lUnion europenne (1995), dmantlement tarifaire total en
2008.

Extension de lUnion europenne gnrant de nouvelles

opportunits mais surtout une forte concurrence.

Larrive chaque anne dun nombre de plus en plus important

de jeunes diplms de lenseignement suprieur sur le march
du travail.
37
volution du nombre des nouveaux diplms
en Tunisie

89700

78800

65000

48000

2005 2007 2009 2011

38
Evolution de leffectif des tudiants
en Tunisie

360 000

59000

5570 17257

1965-66 1975-96 1989-90 2005-2006

39
 Pays Classement

Tunisie 10
Belgique 13

Roumanie 41

Turquie 44
Des comptences remarquables
2006-2007
Italie 47
40
 Ressources humaines qualifies

178 tablissements denseignement suprieur

dont 24 Instituts Suprieurs dtudes
technologiques
17 000 enseignants universitaires
7,5% du PIB consacr au secteur de lducation,
de lenseignement et de la formation
385 000 tudiants en 2007 dont 65 000 diplms
500 000 tudiants lhorizon de 2010 dont 85 000
diplms
131 Centres de Formation professionnelle dans
plusieurs spcialisations
16 000 diplms de la Formation Professionnelle
en 2005 41
 March du travail
54% des nouveaux venus au march du travail sont des
diplms de luniversit ET/OU de la formation
professionnelle

Primaire Universitaire
17% 23%

College
15%

Secondaire Formaion
14% professionnelle
31%

42
 Enjeux

Ncessit pour les tunisiens damliorer leur comptitivit pour

mieux sintgrer dans lconomie mondiale.

Rformer le programme de mise niveau et de formation.

Accrotre le rythme de cration dentreprises:

de 8 200/an 14 000 entreprises ou projets/an durant la

priode (2005-2009)

43
Code d'Incitations aux Investissements

Le code dincitations aux investissements couvre tous

les secteurs dactivit lexception des mines, de
lnergie, du commerce intrieur et du secteur
financier qui sont rgis par des textes spcifiques

44
 Facilitation des procdures

Guichets Uniques certifis ISO 9001

dcret N 2001 / 1567 du 2/7/2001
Tunis, Sousse et Sfax
9 nouveaux G.U (interlocuteur unique) dans les Directions
Rgionales de lAPI Gabs, Gafsa, Bja , Nabeul , Bizerte,
Kairouan, Monastir, Zaghouan et Le Kef.
Chaque gouvernorat aura son guichet unique avant fin 2008
Guichet unique virtuel :
Dcret N 2005/ 3189 du 12/12/2005
dclaration en ligne ( partir de 2003)
constitution juridique des socits via Internet partir de 2006
(loi N2004-89 du 31/12/2004)
Le guide de linvestisseur
45
 Information pour lentreprise

Information travers

Une base de donnes en ligne plus de 5.500

entreprises industrielles de 10 personnes et plus.
Un salon virtuel pour plus de 600 entreprises.
Un Portail de lIndustrie Tunisienne :
www.tunisieindustrie.nat.tn

Une veille stratgique concernant le secteur et

lenvironnement de lentreprise.
Des actions de diagnostic au profit des entreprises
46
La mise en place par l Etat dun dispositif
dencouragement la cration dentreprises

47
Environnement de la Ppinire dentreprises

API
Banques
Formation/
Emploi
Universit

Entreprises PPINIRE
de la rgion Gouvernorat

Jeunes
chambres
UTICA
+ Associations Autres
Institutions
48
 Mode de Fonctionnement

24 ppinires sont actuellement oprationnelles et gres

directement par lAPI qui assure la fois le budget
dquipement et de fonctionnement (Une ppinire par
gouvernorat).

Comit de Pilotage: veille lorientation des activits de la

ppinire et son appui dans la rgion (Gouvernorat, API,
UTICA, Banque ).

Comit de Slection charge de lvaluation et de lapprciation

des projets.

49
 La mise en Rseau
des Ppinires en Tunisie

Objectifs
Coordonner les activits des ppinires oprationnelles
notamment travers les actions suivantes:
dvelopper le flux dinformation entre les ppinires
adhrentes;
organiser des manifestations nationales autour de la
cration dentreprises;
promouvoir le partenariat et la coopration internationale;
dvelopper les comptences des responsables en
ppinires;
mettre en uvre un processus de certification qualit des
prestations des ppinires dentreprises.
50
 Services daccompagnement
la cration dentreprises

LA FORMATION
Organisation de 2 cycles par an de formation interactive aux
porteurs de projets dans divers activits et services.
La formation est dispense en groupe sur tout le territoire
national et concerne toutes les tapes du projet.
Fournissent galement de la logistique (services communs /
salle de runion, documentation, tl - fax, internet ,).
Dveloppent une synergie et une dynamique entre entreprises
accompagnes et leur environnement.
51
Culture entrepreneuriale et
cration dentreprise
 La dmarche dentreprendre
SCHUMPETER 1883-1950 (~1930)
Tout tre humain ayant vocation entreprendre ;
lentrepreneur innovateur ;
esprit dentreprise ;

La recherche constante de linnovation (produits,

techniques, marchs, organisation) explique la
dynamique du capitalisme.
 Dfinition
La dmarche dentreprendre traite de
lentrepreneuriat, cest--dire de la dmarche qui
consiste crer une entreprise et des capacits de
lentrepreneur la dvelopper.
Les auteurs sont diviss autour de la dfinition de
lentrepreneuriat :
Cration dentreprises nouvelles qui gnrent de la
richesse (objet de ce cours)
Dmarche crative conduisant lamlioration dune
organisation.
 Lentrepreneur est un ralisateur de projets,
quelquun qui dans la socit, peroit une
opportunit et image, une faon de rpondre ce
besoin avant que dautres ne le fassent

Lentrepreneur est une personne qui, face une

situation problmatique, dveloppe un projet, une
vision qui transforme le problme en une occasion
daffaires .
 Lentrepreneuriat, en tant que discipline, consiste
chercher, comprendre comment, par qui et avec
quelles consquences les opportunits de crer des
biens et/ou des services qui nexistent pas encore,
sont dcouvertes, concrtises et exploites .
 Ce qui constitue lessentiel du phnomne
entrepreneurial, cest la rencontre, qui ne va pas de
soi, entre les opportunits daffaires et ceux les
entrepreneurs qui les dcouvrent et les exploitent
Lentrepreneurial est un phnomne organisationnel
complexe, impuls par un entrepreneur qui agit
pour tenter de concrtiser la vision quil se fait de
cette organisation. Il sefforce de la rendre conforme
la reprsentation quil sen fait
Le concept de culture entrepreneuriale est
dfinit comme tant une forte croyance en
un certain nombre de vrits qui incitent les
milieux soucieux de leur survie prioriser
lentrepreneurial local et se donner les
moyens dactualiser ce potentiel
La ncessit dune diffusion de lesprit
dentreprise prolonge et concrtise les efforts
prcdentes et met en premire ligne
limportance du systme ducatif dans le
dispositif (maison de lEntrepreneuriat :
diffusion dides, accueil de projets)
Les crations dentreprises doivent tre dotes dune
dose minimum dinnovation, dune nouvelle
manire daccomplir un service, et sont au cur des
phnomnes entrepreneuriaux
 Processus de cration dune entreprise
Analyser les lments suivants :
Origines de lide qui conduit la dcision de crer une
entreprise ;
Mise lpreuve de cette ide et validation
Choix des moyens daccs au march : sous-traitance,
franchise
Mise en place des ressources ncessaires (capitaux,
clientle, fournisseurs, locaux et personnel) ;
Lancement commercial et premires ventes ;
Choix des stratgies de croissance ;
Eventuellement, possibilits de sortie (introduction en
bourse, faillite, liquidation volontaire, cession aux salaris
ou des tiers).
 Avant la cration : se poser des questions ?

Ai-je envie de crer mon entreprise ; ai-je ou non la

vocation, travailler pour quoi faire ? :
Responsabilits (en avoir ? ; partager ? ; prendre ? )
Autonomie (en avoir ? ; tre solitaire ? )
Crativit (quest ce que cest ? en avoir ? Got du risque ?
)
Relations sociales (fibre commerciale ? Esprit dquipe ?
Investissement temps ? )
Rmunration (sacrifice ? ; variable ? )
Patrimoine (investissement ? Enrichissement ? Fonds
propres ?...)
 Typologies de lentrepreneur
Organisation

Souple Formalise
(organiste) (mcaniste)
Faible ARTISAN MANAGEUR
technicien professionnel
Degr Racteur Adaptateur
dinnovation
Elev INNOVATEUR OPPORTUNISTE
hight tech prospecteur
 Cration dentreprise = projet
La dmarche de cration dentreprise se rapproche
de celle de la construction dun projet industriel =
choix dune approche globale pour raliser un
objectif par une volont stratgique ($)
Projet de cration, 3 phases :
Phase dtude (de la gense de l ide ltablissement
dun business plan)
Phase de ralisation (depuis la leve des capitaux au
dmarrage oprationnel)
Phase dexploitation ( partir du premier jour dactivit
 Projet de cration dune entreprise :
phases et grandes tapes
Gense de Business Leve de Cration Activit
lide Plan capitaux

Phase 1 : tude (6 9 Phase 2 : ralisation Phase 3 :

mois) (6 9 mois) exploitation

Trouver la bonne Le bon moment Assurer les

ide bons
moyens
 La phase dtude
O trouver lide :
Son milieu de travail : amlioration possible des produits / services, de
la production, de la commercialisation
La vie quotidienne : famille, amis, relations personnelles, activits
extra professionnelles
Vie conomique : presse spcialise, conomique et industrielle,
voyages ltranger (observations de nouveaux produits, nouvelles
pratiques)
Ide dautres personnes : opportunisme, exploiter une franchise, achat
dun brevet ou dune licence de fabrication ou de distribution.

BILAN : exploiter sa propre ide ou celle dune autre ; se

lancer dans un march connu et porteur ou dans un secteur
nouveau puis valider la valeur relle de cette ide pour la
russite de la cration dentreprise.
 Attention : analyser les contraintes lies
au projet !

Existe-t-il un march vident ?

Existe-t-il une barrire de protection crdible
(brevet dinvention dpos) pour cette ide ?
Attention aux ides gadgets dconnectes de
la ralit !
 Diffrents types de contraintes (1)
Contraintes propres au produit ou la prestation : caractristiques,
processus de fabrication, lancement du produit / service sur le march.

Vous envisagez : Tenir compte de :

-Fabriquer un produit de luxe -Cot de cration dune marque

-Vendre un produit issu dun
effet de mode
-Activit autour dun produit
dangereux ou forte nuisance
-Cot dun packaging adapt
-Modalits de distribution (rseau
slectif)
-Courte dure dexploitation
conomique de ce produit
- ractions spontanment hostiles du
voisinage, des mouvements de
protection de lenvironnement ou
dassociations de consommateurs
pouvant paralyser le projet
 Diffrents types de contraintes (2)
Contraintes de march : nouveaut, dcollage, maturit, dclin,
satur, ferm, peu solvable, trs clat

Votre march est Tenir compte de :

- crer -Prvoir des frais de communication

et de prospection importants
-valuer le temps de raction des
clients face une innovation
technologique de rupture (ex :
gnration 3 des tlphones
-Trs encombr portables.
- prvoir des moyens qui permettront
-Domin par des grands de se dmarquer de la concurrence.
groupes - rflchir aux moyens envisager
pour vous confronter avec eux (ex :
Poweo ; Charles Beidbeder)
 Diffrents types de contraintes (3)
Contraintes de moyens : processus de fabrication, de commercialisation, de
communication, de gestion, de service aprs vente

Votre activit est caractrise Prvoir :

par :
-Difficults -Ncessit de constituer des stocks
dapprovisionnement importants

-Temps et cot consacrer la mise

-Difficults
de recrutement de en place de vos quipes
personnel comptent
-Trsorerie substantielle
-Obligation de consentir des
dlais de paiement importants
 Diffrents types de contraintes (4)
Contraintes lgales : de leur existence peuvent dpendre la faisabilit et la
viabilit du projet caractristiques.

Votre activit est : Disposez vous de :

-Rglemente - lexprience professionnelle ou du

diplme requis ?
-Autorisations exiges ?

-En cours de rglementation -Informations fiables sur les

(ex : existence dune directive ventuelles consquences de cette
europenne non encore rglementation sur lexercice de votre
transcrite en droit franais) activit.
 Business Plan Business Model
Business plan : Document de plusieurs pages qui dcrit l'ensemble
du projet d'une entreprise : activit, march, technologie, marketing,
ressources humaines et plus prcisment les dpenses programmes
et les ressources envisages court et moyen terme. Ce document
sert principalement convaincre les investisseurs de la viabilit d'un
projet.

Business Model est un document prsentant la rpartition de

lactivit de lentreprise et notamment l'origine des revenus de la
socit. C'est le modle conomique que va adopter une entreprise
pour rentabiliser son concept de dpart.
 choix dun environnement
conditionnant le succs

Besoin rel
Demande commerciale
Faon unique
March en croissance
 Rponse un besoin rel
Fonction rempli par le produit (service) pour laquelle
il existe un besoin (Maslow).
Survie : besoins physiologiques : faim,
soif, sommeil,
Scurit : besoins de scurit :
protection morale et physique
Socialisation : besoins de socialisation :
amiti, affection, change
Estime : besoins destime : respect de
soi, considration, prestige
Accomplissement : besoins
daccomplissement : ralisation
personnelle
 Prfrez les besoins physiologiques
Premiers satisfaire et donc les moins sensibles
aux crises : besoins lis au logement, la
nourriture, aux vtements, aux vacances, au
mode dans son ensemble ou les besoins de
scurit, avec toutes les activits qui en
dcoulent (ex : un logiciel comptable se
vendra plus facilement quun logiciel juridique
ou danalyse stratgique simplement parce
que la loi oblige la tenue de documents
comptables).
Rponse une demande commerciale
La qualit de votre ide nest pas en cause mais nest
pas la garantie de lexistence dun client ! Ex : les
crations et ides sur Internet comme les sites
dinformations (ex La Provence) foisonnement mais
le consommateur ne se transforme pas tout le temps
en client commercial.
Donc sassurer que quelquun, quelque part, est prt
payer le produit ou le service que vous offrez.
 Dune faon unique
Vous allez proposer au consommateur (ou une
entreprise) une nouvelle offre produit ou service
sadressant une fonction dj remplie par des offres
diffrentes.
Quelle est la raison pour laquelle les consommateurs
changeraient de fournisseurs?
Quel avantage prsente votre offre qui la rende tellement
unique par rapport celle existantes ?
Pourquoi tes vous le mieux satisfaire ses besoins?
 Un march en croissance
Prfrez les marchs en croissance forte car votre
croissance se fera sur celle du march plus sur les
ventes de vos concurrents. Elle rduit donc la
probabilit et lampleur des ractions des
concurrents.
Dans des marchs sans croissance, il va falloir gagner
les clients de vos concurrents ; il faut sattendre
une raction violente de leur part et donc une vive
lutte concurrentielle.
10 cls pour russir sa cration
dentreprise innovante
 1: VALUER LE "BURN-RATE"

Quest ce que cest?

C'est un ratio qui dsigne la vitesse de destruction des

liquidits (souvent les fonds propres) d'une jeune
entreprise innovante. Ainsi, une entreprise qui a un
burn-rate mensuel de 500 dinars et dispose de
1000 dinars pourra vivre 2 mois. Cet indicateur est
particulirement critique tant que l'entreprise ne
dgage pas de profits
 Il est important de :
connatre le nombre de mois de disponibilit de
cash(celui dont elle dispose et celui dont elle a
besoin);
savoir que plus le "burn-rate" est lev, plus
lactivit est risque;
tablir un plan de trsorerie et d'organiser son
suivi.
 2: ESTIMER LE TEMPS DACCS
AU MARCH
Quest ce que cest?

Le temps daccs au march ou "time-to-market", est

le dlai ncessaire lentreprise pour mettre au
point une version commercialisable de son produit.
 OR, un dcalage de 6 mois dans l'estimation du
chiffre daffaires a des effets dvastateurs pour
l'entreprise qui dmarre :
consommation du "cash" disponible;
non respect des engagements vis vis des
partenaires industriels ou financiers qui ont
accompagn lentreprise dans sa phase damorage
et par consquent, un refinancement difficile.
3: CONNATRE SON MARCH CIBLE

Quest ce que cest?

Les premires ventes sont cruciales et difficiles :

lexprience du march ou la connaissance des
applications solvables augmente considrablement
les chances de succs.
 Il est important davoir:
une meilleure lecture du march;
une ractivit et une capacit danticipation
accrues;
une crdibilit vis vis des investisseurs ou/et
des partenaires.
 4: ORIENTER SON PROJET VERS LA VENTE
PLUTT QUE VERS LA TECHNOLOGIE

Quest ce que cest?

Il sagit de mettre en lumire "lavantage client du

produit plutt que ses caractristiques techniques,
aussi innovantes soient-elles.
 Il est important de :

privilgier la rentre de cash;

vendre des produits et services adapts au
march (en termes doffre et de timing).
 5 :SE DOTER D'UNE BONNE STRATGIE
MARKETING ET COMMERCIALE

Quest ce que cest?

Au-del de la communication sur les

caractristiques techniques du nouveau
produit que lentreprise met sur le march, il
est essentiel de savoir qui le vendre et
comment.
6: SAPPUYER SUR LA COMPLMENTARIT
DES QUIPES

Quest ce que cest?

La complmentarit s'appuie sur des

comptences et expriences multiples qui
permettent dapprhender lensemble des
dimensions du projet : l'accs au march, la
dimension technologique et le
dveloppement linternational.
 7: STRUCTURER SON QUIPE
DE MANAGEMENT

Quest ce que cest?

La capacit grer lintgration de nouvelles

comptences ncessaires au dveloppement
de lentreprise.
 8:INTGRER OU DVELOPPER UNE CULTURE
DENTREPRISE DE CROISSANCE

Quest ce que cest?

Une culture dentreprise de croissance implique

de matriser les problmatiques lies un
dveloppement rapide de lactivit aussi bien
que de la socit concerne.
 9: ELABORER D'EMBLE UN TABLEAU
DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI

Quest ce que cest?

Les tableaux de bord et indicateurs financiers sont

des informations synthtiques ncessaires au
dirigeant pour valuer l'activit de son entreprise,
anticiper ses risques et adapter le pilotage en
consquence.
 10: RALISER UNE TUDE PRALABLE
DU PAYS D'IMPLANTATION

Quest ce que cest?

Linnovation technologique conduit souvent un

march international, mais une tude
pralable des spcificits du pays
d'implantation est indispensable.