INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE

LOS Ros

MATERIA:
Gestin de los sistemas de calidad.

OBJETIVO GENERAL:
Aplicar el proceso de gestin de sistemas de calidad
para conocer e implementar modelos de calidad en
las organizaciones con la finalidad de hacerlas ms
productivas en un entorno competitivo y sustentable.

CATEDRTICO:
JESS FELIPE MENDOZA MUOZ.
INGENIERO INDUSTRIAL.

BALANCAN, TABASCO. JUNIO 2016

1
 NDICE

Unidad 1.- Antecedentes y filosofa de la calidad

1.1.- antecedentes de los sistemas de gestin de la calidad ...................................5

1.2.- calidad como estrategia competitiva .............................................................14
1.3.- precursores y filosofa de la calidad ..............................................................18
1.4.- cultura de calidad ..........................................................................................23
1.5.- organizacin para la gestin de la calidad ....................................................27

Bibliografa .........................................................................................................36

2
 INTRODUCCIN

En un mercado cada vez ms globalizado la existencia de normas pretende ser un

modelo que asegure la economa, establece puntos en comn en la produccin
entre empresas, as como fomenta la creacin de lazos internacionales e
intersectoriales, fomenta la trasmisin de la cultura de la calidad de los pases
ricos a los pases en va de desarrollo, promoviendo su desarrollo as como la
defensa de la salud, la seguridad en el trabajo, y la proteccin al medio ambiente;
ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las
empresas. Fomenta la libre circulacin de los productos en el mercado, facilitando
el intercambio de componentes y su posterior reparacin y mantenimiento.
Responde a la cada vez mayor presin competitiva del mercado y exigencias de
los consumidores, respecto al medio ambiente, calidad, oferta adecuada, etc...., ya
no llega producir sino que este proceso debe aportar una serie de valores
aadidos al cliente tanto final como intermedio.
Es as que en la actual sociedad de cambios profundos y rpidos, donde las
organizaciones deben enfrentarse a verdaderas revoluciones en el mundo
tecnolgico, informtico, en las formas de relacin comercial con intermedios,
proveedores o clientes, en el reto del tratamiento del medioambiente, en el trato de
la motivacin de los empleados, en la capacidad de respuesta a los clientes
finales, o en la capacidad de respuestas a las demandas de un mercado que est
evolucionando de local a nivel global. En este contexto, los procesos de
Normalizacin adquieren un papel relevante ofertando formas de gestin
empresarial que respondan a tales necesidades pero al mismo tiempo oferta la
flexibilidad necesaria para afrontar los cambios del periodo actual. Lo anterior da
lugar a que se lleve a cabo un proceso de Certificacin es la culminacin a la
puesta en marcha de un Sistema de Gestin de Calidad ya que implica el
reconocimiento externo del mismo. Esta evaluacin puede ser realizada por la
propia organizacin, por el comprador o por un tercero, generalmente organismo
de reconocido prestigio. En este sentido la diferencia entre un Premio de Calidad y
un proceso de Certificacin, es que este ltimo son normativos, los cuales le
aportan a la empresa un distintivito importante que representa una actualizacin
ante los cambios que consecutivamente se van dando en el mercado internacional
y nacional, con la finalidad de que solo las organizaciones que si estn creando,
innovando y mejorando sus procesos productivos o de servicios sean las que
permanezcan a flote expandindose cada vez ms con una mejor competitividad
ante la competencia.

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 UNIDAD 1

ANTECEDENTES Y FILOSOFA DE LA
CALIDAD

OBJETIVO ESPECIFICO DE LA UNIDAD

Relacionar las filosofas de la calidad con los modelos de la gestin de la

calidad.

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1.1.- ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

La calidad en la produccin siempre ha estado presente en la historia humana, sin

embargo su definicin y concepto bsico ha variado segn las condiciones
existentes en el contexto en que se desarrollan los acontecimientos. Esto por
cuanto el concepto ha ido evolucionando de manera paralela a los avances
tcnicos y tecnolgicos que la humanidad ha ido alcanzando.
As cuando se estaba en la poca artesanal lo que se buscaba era satisfacer el
pedido del cliente, adems de que el artesano quedara satisfecho de su trabajo,
obteniendo un producto o artculo nico.
1.1 Segn Nava Carbellido existen cuatro etapas en cuanto a la evolucin de la
gestin de calidad, que son:

1. La inspeccin de la calidad
2. El control estadstico de la calidad
3. El aseguramiento de la calidad
4. La administracin de la calidad total

La primera etapa se da a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, cuando el
concepto de calidad se asoci con lograr producir lo que se necesitara y que al
final del proceso se inspeccionara cada producto terminado, desechando aquello
que no cumpliera con los requerimientos determinados

El gran exponente de este periodo fue Frederick W. Taylor1, quien sent las bases
de la organizacin cientfica del trabajo y que defenda que el principal objetivo de
la administracin deba ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el
empleador como para el empleado y fue de los primeros en utilizar los estudios de
movimientos y tiempos aplicados a los procesos industriales. Dentro de sus
aportes est la diferenciacin que hace entre quienes ejecutan los procesos y
quienes controlan los procesos.

De igual manera fue importante el aporte de Henry Ford, con el desarrollo de su

lnea de montaje, que necesitaba piezas que fueran intercambiables, y por lo
tanto, introduca el concepto de requisitos mnimos y tolerancias permitidas. En
esta etapa se inspeccionaba el 100% de la produccin, con un alto costo
econmico y de tiempo.

Con los cambios sociopolticos que se dieron a principios del siglo XX que
desembocaron en las guerras mundiales, el concepto de calidad vari hacia la
bsqueda de lograr obtener el objeto deseado en el momento justo y en la

5
cantidad justa, introduciendo la segunda etapa en la evolucin de la gestin de
calidad, el control estadstico de la calidad.
Esto se hizo ms patente durante la Segunda Guerra Mundial en la cual era
necesario contar con suficiente armamento para poder atacar y defender cuando
fuera pertinente, adems de la necesidad de que este armamento no sufriera
desperfectos o, peor an,
Ocasionara accidentes o muertes en el bando propio por su uso en combate o
entrenamiento.

En el periodo entre guerras apareci la figura de W. A. Shewhart. En 1931 publica

Economa de control de calidad en los productos fabricados, en el cual utiliza el
control estadstico de la calidad como medio para crear los grficos de control que
permiten determinar si un proceso se encuentra funcionando dentro de sus
requerimientos. En su libro Shewhart demuestra que existen variaciones en los
procesos que imposibilitan que se haga siempre igual, por lo que propone buscar
lmites aceptables para la produccin, o lmites de aceptacin, que podan
visualizarse a travs de los grficos de control.
Una vez que en 1945 se termin la guerra, muchos pases volvieron al mtodo de
trabajo predominante durante la poca de la Revolucin Industrial, el cual era
producir y producir hasta satisfacer la demanda de muchos productos que haban
dejado de hacerse debido al desvo de materias primas hacia la produccin militar.
Sin embargo, en Japn se gest un cambio en esta mentalidad debido a los
aportes de W. Edwards Deming4, Joseph Juran5 y otras personas; enviadas a
ayudar en la reconstruccin del pas oriental despus de su derrota en la guerra.
En los inicios de la dcada de 1950, ellos introdujeron tcnicas y nociones sobre
calidad distintas a las que estaban siendo utilizadas en el resto del mundo junto
con lecciones estructuradas sobre los problemas y enfoques de cmo resolverlos.
Esta es la etapa del aseguramiento de la calidad.

Ellos, junto con la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), empezaron

a diseminar la idea de hacer las cosas bien desde la primera vez, para as
disminuir costos, satisfacer al cliente y lograr un nivel de competitividad acorde a
las exigencias del mercado, con lo cual diferenciaron esta etapa de la evolucin de
la gestin de calidad, ya que adems de contar con lmites de aceptacin,
buscaban controlar y minimizar el efecto de las causas de esos problemas o
variaciones que present Shewhart.

6
Juran fue quien puso en boga los trabajos sobre la reparticin de la riqueza de
Vilfredo.Pareto, pero extendiendo su rea de accin al campo de la calidad, e
inclusive demostrando su aplicabilidad universal7, hablando de los pocos vitales y
los muchos tiles. Como parte de su trabajo cre la Triloga de Juran8:
planeacin de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad; como
herramienta de produccin.Durante el tiempo que estuvieron en Japn tuvieron
contacto con quienes hoy en da se denominan los gurs japoneses de la
calidad: Kaoru Ishikawa, Shigeo Shingo, Gen'ichi Taguchi.

Ishikawa fue el formulador de los crculos de calidad en 1962, como mtodo para
la resolucin de problemas, y cre el Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa)
para determinar las fuentes raz de los problemas.
Shigeo Shingo10 utiliz y foment la filosofa Poka-Yoke, o a prueba de errores,
para los procesos industriales, con el fin de detectar fallas en la produccin por
medio de mecanismos de inspeccin, y junto a Taiichi Ohno cre el sistema Just
In Time (JIT, Justo
a tiempo). Taguchi11 fue uno de los pioneros en el uso del diseo de
experimentos para analizar el efecto de las variables en los procesos industriales.

Ellos, junto con otras personas, empezaron lo que se conoce como el

Aseguramiento de la Calidad, que es cuando surge la necesidad de involucrar a
todos los departamentos dela organizacin en el diseo, implementacin y
ejecucin de polticas de calidad en la empresa. Con ello lo que se buscaba era

7
satisfacer al cliente, prevenir errores, reducir costos y ser competitivo en el
mercado.

El desarrollo industrial y tecnolgico de Japn fue ciertamente local, ya que

mientras ellos como pas lograban avanzar en tcnicas de aseguramiento de la
calidad y en gestin de la calidad; Occidente segua sumido en la produccin para
satisfacer demanda y obtener ganancias.

Esto dio pie al Control Total de Calidad, o Administracin Total de la Calidad (TQM
por sus siglas en ingls), cuarta y ltima etapa de la evolucin de la gestin de
calidad segn Nava Carbellido, que buscaba la satisfaccin permanente de las
expectativas de los clientes, tanto externos como internos, as como la aplicacin
del Kaizen, o mejora continua, donde con pequeos cambios se producen mejoras
de manera sostenida a lo largo del tiempo.

En 1956 Armand V. Feigenbaum public el libro Total Quality Control, en el que

seala que la calidad debe extenderse a todas las reas de la organizacin, donde
por medio de la calidad total se puede llegar a la excelencia corporativa.
Dentro de este periodo surgen los modelos de excelencia, tales como el Modelo
Deming, el Modelo Malcolm Baldrige, el Modelo EFQM, la norma ISO 9000, entre
otros.
John Oakland conjunt las ideas ms representativas de la calidad, segn los
diferentes expertos mundiales, en un modelo que llam calidad total en su libro
Administracin Total de la Calidad en 1993. As, segn la Sociedad para la
Promocin y Reconstruccin

Industrial, la calidad total es una conjuncin de ideas que forman un sistema de

gestin o filosofa gerencial a travs del cual las organizaciones satisfacen las
necesidades y expectativas del usuario, de sus empleados, de los accionistas y de
toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que disponen:
personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc.

Sin embargo, esto no ha terminado y el concepto de calidad sigue evolucionando,

por lo que es un esquema abierto y variable, que va respondiendo a las
necesidades de la sociedad y que cambia segn los adelantos tanto tericos como
prcticos. El recorrido de la calidad se puede esquematizar segn se observa en
la Figura.

8
Esquema histrico de evolucin del concepto Calidad.

Adems del esquema histrico, en el Cuadro se presentan definiciones de calidad

que han sido dadas por los expertos a lo largo del tiempo.

Experto Calidad es

Deming Un grado predecible de uniformidad que proporciona fiabilidad a un

bajo costo en el mercado

Juran Tiene que ver con la funcin que cumple el producto, pues la calidad
representa la adecuacin del producto al uso requerido

Ishikawa Constituye una funcin integral de toda organizacin

La prdida que un servicio causa a la sociedad despus de haber

Taguchi sido
Proporcionado. Estas prdidas son diferentes a las causadas por la
funcin intrnseca del servicio y esta prdida es ocasionada por la
variabilidad

Feingenbaum Es el resultado total de las caractersticas del producto o servicio,

que en s satisface las esperanzas del cliente

Crosby Es cumplir con los requisitos del cliente

No es slo la calidad de los productos y servicios la que es
Moller importante, la calidad de las personas que entregan los productos y
servicios Tambin es esencial. La calidad del producto y del servicio
depende de los esfuerzos de los individuos y grupos

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 Bounds Es un paradigma que se ha venido gestando a travs del cambio
Adams permanente, impulsado por la intensa competitividad global

ISO 9000 Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con

los Requisitos

1.2.- CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un

producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad
resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente
por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. As, cada vez
ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o
un gobierno local o partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes
por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compaas busquen mejorar la
integracin e interrelacin de sus diversas actividades.

Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la

satisfaccin del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, estn
determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del
servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios).

Se es ms competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen

servicio. La calidad est dada por las caractersticas, los atributos y la tecnologa
del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el
bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido
por la empresa.

Un asunto cada vez ms crtico en relacin con la calidad del servicio es la rapidez
con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que
transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La
rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y
coordinacin de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no
agregan valor al producto.

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A continuacin se describen los factores crticos que determinan la competitividad
de una empresa u organizacin

Satisfaccin del cliente

(factores crticos)

Calidad del Calidad en el servicio Precio

producto
Tiempo de entrega Directo
Atributos
Flexibilidad en Descuentos/ventas
Tecnologa capacidad
Trminos de pagos
Funcionalidad Disponibilidad
Valor promedio
Durabilidad Actitudes y conductas
Costo servicio
Prestigio Respuestas a la falla preventa

Confiabilidad Asistencia tcnica Margen de operacin

Costos totales

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la

calidad implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de
produccin del bien o servicio. Sin embargo, cada da hay ms organizaciones en
las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen
positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez, hay mas compaas que
actan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales ms bajos,
mientras que el productor de ms mala calidad tiene costos totales ms altos, ya
que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay
equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

Reproceso y retrabajo

Pagar por elaborar productos malos

Fallas en el proceso (programacin, facturacin y produccin).

Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no
salgan al mercado

Reinspeccin y eliminacin de rechazo.

Gastos por servicios de garanta por fallas del producto y por devoluciones o
reclamos

Problemas con proveedores

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 Clientes insatisfechos y prdidas de ventas

Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organizacin

Al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae
importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los
retrasos, los desperdicios, los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de
artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes bajan. Al lograr
tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales
y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros
problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementara la productividad y los empleados estaran
ms contentos con su trabajo.

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de

generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera
que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por:

Calidad y diferenciacin del producto y precio

Precio y trminos de pago

Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de

entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en
capacitacin para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.

Anlisis de la competitividad

De acuerdo con lo arriba descrito, un anlisis de la competitividad en una

organizacin tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los
correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de
servicios.

Una evaluacin competitiva se debe considerar la opinin o voz del cliente, de

clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del
pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para comparar los
resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de
competitividad.

FACTORES DE INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA

Hoy en da se trabaja con el concepto de Calidad Total que engloba todos los
mbitos de la empresa.

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La empresa recibe productos y servicios de sus proveedores y tambin vende y
realiza postventa teniendo en cuenta los aspectos sociales y medioambientales.
La empresa actual se ve afectada por cuatro factores fundamentales: humano,
tecnolgico, comercial y medioambiental.

Factor humano:
La calidad engloba el equipo humano que es capaz de generarla. La participacin
es fundamental.
Factor tecnolgico:
Los avances tecnolgicos y cientficos se suceden de forma rpida haciendo
posibles bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio, generando adems
una mayor flexibilidad en los pedidos a la carta.

Factor comercial:
Actualmente las relaciones comerciales son globales, la oferta es enorme lo que
se traduce en una fuerte competencia. La variedad hace posible que los clientes
tengan en cuenta cada vez ms la calidad.
Los Sistemas de Gestin de Calidad ya no se discuten, son una estrategia
necesaria.

Factor medioambiental:
La creciente preocupacin por el medioambiente ha llevado a la creacin de leyes
para el desarrollo sostenible, a las cuales se adaptan las empresas.
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA
EMPRESAS MEXICANAS.

Conforme las actividades comerciales e industriales han evolucionado hasta

compenetrarse en una globalizacin cada vez ms completa, las organizaciones
de todo el mundo que participan en esto han tenido que ir adaptando sus sistemas
tecnolgicos y administrativos para poder operar en forma rentable.
El factor comn de los cambios administrativos, principalmente en economas
donde se propicia "la libre competencia", ha sido buscar formas de ofrecer
productos y servicios de calidad que sean atractivos para el consumidor. Por otro
lado, muchos pases, entre ellos Mxico, adoptaron como estrategia de desarrollo
econmico una poltica de fronteras cerradas a la libre competencia.

Esta situacin, si bien pudo haber sido necesaria para el despegue del
crecimiento industrial, se prolong demasiado y propici que las empresas
aprendieran a operar y a administrarse sin tener que competir por la preferencia
del consumidor. Mientras esto ocurra en Mxico, las empresas de otros pases

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desarrollaban tecnologa administrativa orientada a incrementar la productividad y
la rentabilidad en ambientes en donde se tiene que luchar por la preferencia del
consumidor.

Cuando se decidi la apertura de la economa, las empresas mexicanas se

vieron obligadas a buscar formas rpidas de adoptar (muchas veces sin tener ni el
tiempo ni la capacidad tcnica para ello) la tecnologa administrativa que haba
resultado exitosa en otras latitudes. Es as como sbitamente apareci en el
ambiente empresarial mexicano la calidad total.

1.3.- PRECURSORES Y FILOSOFA DE LA CALIDAD

1.3.1 KAORU ISHIKAWA (Japn 1915 - 1989).

La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. El control de la calidad fue

definido por Ishikawa como 1.6 "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad". Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales
destacan: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, demostr
la importancia de las 7 herramientas de calidad (Grfica de Pareto, el Diagrama de
Causa-Efecto, Estratificacin, Hoja de Verificacin, Histograma, Diagrama de
Dispersin, y Grfica de Control de Schewhart).

El ingeniero japons Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total.

Este especialista consider que el trmino control, en calidad, sobra, pues se
entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos;
prefiri aadirle el adjetivo total para indicar o subrayar que los productos y
servicios deben ser perfectos. Se distingui por dos aspectos bsicos:
Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar.

Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los

ejecutores.
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluso la
satisfaccin del cliente.
Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria para modificar, en su
caso, el mtodo.

Para Ishikawa, planear es determinar objetivos y metas, y establecer mtodos

para cumplirlos.

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1.3.2 JOSEPH M. JURAN.

Padre de la moderna Gestin de Calidad (Rumania 1904 - 2008). Desarrollo la

idea de Triloga de la Calidad que ha sido aceptada mundialmente como la base
de la Gestin de la Calidad. Su concepcin se estructur en el Control de la
Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificacin de la Calidad, lo que lo
hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial
moderno. Fue quien conceptualiz el llamado Principio de Pareto.

Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los ms significativos autores

estadounidenses que contribuyeron al desarrollo y a la creacin de la calidad de
los productos japoneses, que hasta la fecha son reconocidos mundialmente.
Juran define la calidad como adecuacin al uso. As mismo considera que los
principales aspectos de la calidad son:
Tcnicos. Relativamente fciles de cumplir.
Humanos. Hoy da, los ms difciles de cumplir.
Juran seala que los problemas especficos de la calidad se deben ms que nada
a la mala direccin, no tanto a la operacin. Dice que todo programa de calidad
debe tener:
Educacin (capacitacin) masiva y continua.
Programas permanentes de mejora.
Liderazgo participativo para la mejora contina.
Defensor del control estadstico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos
para perfeccionar la calidad:
Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.
Determinar metas de mejora.
Organizarse en comits y equipos para lograr estas metas.
Capacitar.
Desarrollar proyectos pata resolver problemas.
Reportar los problemas sin ocultar los errores.
Dar reconocimiento.
Comunicar los resultados.
Mantener consistencia en los registros.
Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la
compaa.

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1.3.3 PHILLIP B. CROSBY.

l implementa la palabra de la Prevencin como una palabra clave en la

definicin de la calidad total. El paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que
la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones, esto
originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad
de inspeccin esto est preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir
y no corregir. 1.7 Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa
corporativo de la calidad, los cuales son: Participacin y actitud de la
administracin, Administracin profesional de la calidad, Programas originales y
Reconocimiento.

El concepto de cero defectos y la calidad bien a la primera B. Crosby, autor

prolfero muy difundido en Estados Unidos y Mxico. Conocido en el resto del
mundo. Por tanto, es uno de los imperdonables, es decir, los conocedores de la
calidad no pueden pasarlo por alto. Existen tres componentes bsicos para
establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de la
calidad:

Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

Cinco principios de la direccin por calidad
Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad

Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse en

cuatro fundamentos, mutuamente complementarios:

Pleno involucramiento de la direccin.

Administracin profesional de la calidad.

1.3.4 W. EDWARS DEMING.

Su estudio y prctica se bas en que la calidad es un continuo mejoramiento a

travs de la reduccin de la variacin. Propuso los 7 males mortales. Deming
pensaba que la calidad se poda expresar de la mejor manera como una
cooperacin positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la
cual consista en estos tres elementos: Unirse al trabajo, Innovacin y
Cooperacin. Tambin propuso el crculo de la calidad o mejor conocido como
circulo de calidad de Deming, donde se involucra el Planear, el Hacer, el Verificar
y el Controlar.

16
Deming propone 14 principios para la mejora continua:

1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora

continua.
2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad en la alta direccin y todos los sectores
de la empresa como parte de una cultura organizacional.
3. Redefinir la misin de los supervisores y su autoridad para mejorar los
procesos. Afirma Deming: La inspeccin ciento por ciento rutinaria de la calidad
equivale a planificar los defectos; se limita a observar requisitos.
4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios.
6. Instituir la capacitacin (para el desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes).
7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovacin.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre
los departamentos.
10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. Las cuotas de produccin, aunque son la base de la programacin, la
comercializacin y la generacin de presupuestos de ingresos y egresos, pueden
ser trampas en tanto una bsqueda de mayor produccin sin cuidar la calidad lleva
a la empresa al fracaso, Pues vender ms de lo que puede producir.
12. Fomentar el auto-mejoramiento y la calidad de vida.
14. Emprender acciones para lograr la transformacin.

1.4.- CULTURA DE CALIDAD

Desde su origen una organizacin enfrenta los retos relacionados con el medio en
el cual se encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos aos la mayora de las
empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los
mercados cerrados y protegidos as como desarrollar frmulas usuales de
operacin interna y formas para relacionarse con su entorno social, compatibles
con las aspiraciones de los dueos, accionistas o directivos.

De una manera muy sutil y continua la cultura de una organizacin se nutre con
las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones.
Tambin la tradicin y las costumbres en reglas de actualizacin y observacin
obligatoria, que con el tiempo se formalizan como polticas y procedimientos que
regulan la operacin de la empresa.

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Sin embargo, en Mxico la mayora de las empresas no han tenido un desarrollo
totalmente consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos
negativos no deseados. Adems debido a la friccin que rigi la economa
nacional durante muchos aos, las culturas tendieron a hacerse rgidas
dificultndose la adaptacin al cambio de circunstancias caractersticas del mundo
actual. Por ejemplo, las prcticas administrativas tradicionales son poco efectivas
para mantener la competitividad de las empresas en los mercados abiertos no
protegidos.

Con la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la
realizacin de los negocios se han transformado dramticamente. Pero el hecho
de operar en un pas con una de las economas ms abiertas, no ha provocado un
cambio automtico de las culturas organizacionales. De hecho, muchos pretenden
seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran cambiado, siguen
vigentes identidades, pensamientos y modos de actuacin que en un momento
fueron exitosos, as hay empresas que no tienen conciencia del incremento de la
competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos
semejantes a los que de manera ficticia obtuvieron en la poca de la alta inflacin
y especialmente muchos sistemas, procedimientos y polticas que regulan la
operacin de las instituciones y que permanecen sin ser analizadas con un espritu
crtico. Adems de considerar el mercado electrnico donde hoy en da es muy
fcil establecer relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de
las computadoras y el internet.

18
La calidad y la productividad son factores de la transformacin cultural ms que de
la tecnologa. De poco sirven los buenos sistemas y las magnficas herramientas si
las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas
para la mejora continua.

El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseo, estructuracin y direccin

de toda la empresa y por ello es de inters para los niveles ms altos y desde la
mejor perspectiva que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y
conductas.

Tal vez, como lo explica el Dr. Ezna Vogel de la Universidad de Harvar; si algo
puede exlicar el milagro japons es su gran humildad para aprender. El nuevo
concepto de calidad se adopt a partir de la eficiencia de la sociedad japonesa,
caracterizada por su disciplina y destreza de mano de obra, adems de los
programas que se implantaron marcando un cambio en las actitudes y las
apreciaciones hacia los productos japoneses en poco tiempo.

Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes
etapas, que son:

a) 1.3 La etapa revolucionaria: Se atenta contra los hbitos y creencias que en

otras circunstancias dieron buenos resultados. Esta fase se inicia cuando
se toma la decisin de revisar con sentido autocrtico la situacin del
momento determinado el principio del proceso de cambio lo cual implica
estar dispuesto a afrontar las primeras resistencias y sus consecuencias.

Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo plazo. Aunque

existan resultados inmediatos, la experiencia y la investigacin en materia
seala que el proceso puede durar de cuatro a seis aos, esfuerzo que se
recompensa con los resultados obtenidos.

b) 1.4 La etapa evolucionaria: Se desarrolla a travs del tiempo con la

insistencia de una manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la
nueva identidad, sta a su vez tiene varias fases:

1) Convencimiento y formacin de alta direccin

2) Introduccin en toda la empresa

3) Implantacin de un proceso de mejora continua

4) Institucionalizacin hasta transformar la cultura organizacional

5) Obtencin de resultados de categora mundial

19
Algunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son:

a) Visin clara de la necesidad del cambio, aumentando la conviccin de la

importancia de la calidad por parte de los integrantes de la organizacin y
reduccin de la resistencia a las transformaciones.

b) Una planeacin estratgica en la cual se defina el rumbo y caractersticas de

la empresa e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora
continua.

c) El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus ms

cercanos colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de
las personas a travs del ejemplo.

d) EL fomento al trabajo en equipo entre las distintas reas que debern actuar
de manera interdependiente y la de estimulacin de las labores, logros,
reconocimiento de carcter individual.

e) Una filosofa orientada a la satisfaccin de los clientes y usuarios, es decir,

una manera de pensar que influya en los procedimientos empresariales y
se gue por el conocimiento de las necesidades y expectativas de los
beneficios de los productos y servicios.

f) El establecimiento formal y duradero de las modificaciones y en los sistemas

para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de
transformacin.

g) La formacin del personal en los conceptos estratgicos y tcnicos que se

requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente favorecedor.

h) La evaluacin de los resultados en relacin con los niveles internacionales lo

cual servir como un mecanismo de esfuerzo al proceso de cambio en la
cultura empresarial.

Pero cuando falla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo

siguiente:

a) Si no hay visin de cambio se acenta la resistencia por considerarlo

innecesario.

b) Cuando falta un proceso de planeacin estratgica que incluya los objetivos

de calidad lo que ocurre son falsos comienzos.

c) Cuando falta liderazgo por parte de la alta direccin entonces el personal

sentir frustracin y se vacunar contra nuevos esfuerzos.

20
 d) Cuando entre las distintas reas de la empresa no hay autnticos trabajos
en equipo a lo ms que se llegar es a valores parciales en la mejora de la
calidad.

e) Si no hay filosofa acerca de la calidad y la productividad entonces se

incorporan ideas confusas al proceso de cambio.

f) Si no llevan a buen trmino las transformaciones en los sistemas, lo que se

presenta es una indisposicin de los esfuerzos y se dan de manera
inconsistente.

La realidad demuestra que todo cambio significativo conlleva a una oposicin a

ste. Y esta debe entenderse como una reaccin natural al querer buscar una
situacin ms o menos segura frente a las transformaciones.

Sin embargo, cuando sta se convierte en un obstculo que hay que superar, se
deben encontrar las causas que las ocasionan para as darle fuerza a esta nueva
cultura laboral enfocada a la calidad.
1.5.- ORGANIZACIN PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

Los sistemas de gestin de la calidad son utilizados por las organizaciones para
asegurar su capacidad de proporcionar productos que cumplan los requisitos de
sus clientes, los requisitos legales y reglamentarios aplicables y lograr la
satisfaccin del cliente mejorando continuamente la eficacia.
En las empresas que han implantado un Sistema de Gestin para la Calidad y la
Mejora, las ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas,
entre otras:

21
 La organizacin se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir
los objetivos propios de la institucin. Para eso es necesario que los objetivos
de calidad del sistema, estn alineados con los objetivos del negocio. Si los
objetivos de calidad son distintos, o no estn alineados, a lo mejor se cumplen
pero el Sistema no coadyuvar para que la organizacin logre cumplir sus
Metas y Objetivos.
Se cuenta con un sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus
actividades. El Sistema permite analizar el desempeo de forma integral y,
adems, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales
implementadas exitosamente, se reflejarn en un cambio sustancial de los
indicadores de desempeo de la organizacin.
La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y ms simple. La
organizacin por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales
es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la
sinergia generada por la integracin de las diversas habilidades y
experiencias de sus miembros.
El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura
departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor
con los proveedores y clientes.

Toda empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los
objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los
recursos. Es decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total la
empresa debe organizarse a s misma de tal forma, que saque el mximo
rendimiento de su estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados.

Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y

responsabilidades que contribuyan a la actividad eficaz de una organizacin

Los problemas de estructura incluyen:

Subunidades de organizacin que se independizan y crean sus propios

mtodos
La estructura determina la estrategia y no al revs
Tareas y responsabilidades ambiguas

Factores a tener en cuenta:

La asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer

claramente los roles de trabajo.
El desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin en unidades
especficas autnomas.
22
 El desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la comunicacin,
las rdenes y decisiones operativas, la delegacin de esfuerzos de
coordinacin.

Modelos del diseo organizativo

1. Mecanicista: estructuras rgidas que utilizan mtodos para lograr la eficacia

(centralizada).
2. Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con
muchos menos obstculos burocrticos.

La Organizacin enfoque Integral.

Es imprescindible obtener una orientacin procesual para fomentar un enfoque

integral de la empresa

Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los

empleados y la empresa en s piensan en funciones, es decir, en sus barreras
departamentales, mientras que los clientes piensan ms bien en metas
procesuales, que podran ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable,
productos de alto rendimiento etc. (Pfeiffer 1996).

Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visin de las metas a

conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el
proceso de planificacin para as compaginar las diferentes metas de cada una de
las partes.

23
Esta organizacin debe estar orientada a las necesidades del cliente. Los puntos
bsicos para lograr esto son la forma de la organizacin: el enfoque proceso, la
comunicacin y la optimizacin de los puntos de enlaces (internos y externos).

Enfoque en el proceso

En el proceso de orientacin hacia un enfoque procesual es menester definir

correctamente los niveles necesarios de jerarqua. Cuanta menos complejidad,
mejor ser.

Esto tambin lo confirman los hallazgos de la consultora McKinsey que constat

que las empresas en el sector electrnico de alta productividad disponan de una
organizacin simple, con poca complejidad, orientada hacia la solucin de
problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difcilmente imitable por la
competencia (Cimento, Knister 1994).

Para lograr este bajo nivel de supervisin ser necesario capacitar por un lado a
los trabajadores de forma adicional mediante formacin continua en sus tareas y
bien ms all de ellas; esto se tratar en el captulo siguiente; por el otro lado es
imprescindible definir bien las tareas a realizar, es decir, disear el puesto de
trabajo propiamente dicho (James 1997). Segn este autor existen aqu varias
opciones de realizar un diseo ptimo y por tanto eficaz del trabajo:

Simplificacin: reduccin de la especializacin del trabajo para que el

afectado realice el menor nmero de tareas difciles que sean necesarias
(reduccin de las habilidades).
Ampliacin: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las
actividades a realizar.
Rotacin: rotacin planificada de los trabajadores por diferentes lugares de
trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos
productivos.
Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las
habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos
mediante educacin, formacin, logros, reconocimiento y responsabilidad.

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 BIBLIOGRAFA

GESTIN CALIDAD: ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD. Accessed

August 18, 2014. http://jose-gestioncalidad.blogspot.mx/p/organizacion-
para-la-calidad.html.

Organizacin de Calidad. Kioskea. Accessed August 18, 2014.

http://es.kioskea.net/contents/604-organizacion-de-calidad.

AEC - Sistemas de Gestin de La Calidad. Accessed August 18, 2014.

http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/sistemas-de-gestion-de-
la-calidad.

lvarez Ibarrola Jos Mara. Introduccin A La Calidad. Primera Edicin.

Espaa (2005).

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://rie.cl/?a=30669

http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm

http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap3_ctm.htm

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