QSE 81 Mise en Place La Qualité

QSE 81 1
Chapitre I : Projet qualit Enseignant : Mr AMRANI Mourad
UNIVERSIT EL HADJ LAKHDAR - BATNA

INSTITUT DHYGINE ET SCURIT INDUSTRIELLE
MASTER : MANAGEMENT INTEGRE
QUALITE/SECURITE/ENVIRONNEMENT (QSE)
Module :QSE 81Mise en place de la qualit
I-Projet Qualit (Dmarche qualit) :
1.1 Dfinition :Il existe de nombreuses dfinitions de la qualit. Parmi les plus
reconnues, on peut retenir celle de la dfinition ISO (lorganisation
internationale de normalisation, charge de standardiser la qualit) : cest
lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude
satisfaire des besoinsexprims et implicites.
La dmarche qualit peut se dfinir comme lengagement du producteur envers le
consommateur lui garantissant la fiabilit du produit par la mise en uvre de
procdures valides (conformit des rgles de bonnes pratiques et contrles)
Cette procdure a donc pour objectif de donner lassurance (assurance qualit)
au client que lon met en uvre les moyens dobtenir des prestations de qualit
et lui donner confiance. Le but est datteindre et de maintenir les objectifs de
qualit dfinis, de manire assurer aux clients la scurit et la qualit des
prestations. Ainsi une entreprise peut se dvelopper au travers de la
satisfaction de ses clients.
1.2 Pourquoi une politique qualit ?

Lenjeu consiste faire concider Client Entreprise
parfaitementqualit attendue
et qualit perue. La diffrence Attendue Propose Marketing
est quil y a autant de qualits
attendues que de clients. Do
Exprime IdentifieVente
limportance de laccord lors de
la spcification entre le client
et lentreprise. Spcifie
Le schma prsente le dfi de faire
concider qualit attendue et qualit Production
Ralise
perue.
Contrle
Distribution
Perue Fournie
r
o
d
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Daprs Joseph Juran la qualit cest laptitude lusage (1951), pour Phil Crosby
elle est la conformit aux spcifications (1979), quand KaoruIshakawa cest
laptitude satisfaire le client (1984).
Besoins
Insatisfaction
Non
Conformit Chance
QUALIT
MAITRISE
Inutilit Sur-qualit Nimporte quoi !
Spcifications Ralisation
Schma 2 : Lobjectif : arriver une qualit matrise !
1.3 Quelques Dfinitions :

ACCREDITATION : reconnaissance par un organisme officiel de la
capacit dun organisme dlivrer des certificats.
AGRMENT : reconnaissance de la conformit dun savoir-faire ou dun
produit une spcification dentreprise.
Certification : reconnaissance par un organisme qualifi de la conformit
dune organisation, dun systme ou dun produit une norme ou un
cahierde charges.
Habilitation : reconnaissance dun niveau de comptence (savoir et savoir-
faire)
Homologation : reconnaissance par un organisme officiel de la conformit
dun acte, document, tablissement, produit, une loi, rglement,
norme ;
Labellisation : reconnaissance par un organisme professionnel de la
conformit dun produit une norme dfinie
Qualification : reconnaissance de laptitude dune entit ou dune personne
rpondre des exigences spcifies.
Toutes ces dmarches visent la reconnaissance.
1.4 Le management de la qualit :
De multiples appellations ont circul : TQC (Total Quality Control) ; CWQC
(CompanywideQuality Control), GQG (Gestion de la qualit Globale), MQT
(Matrise de la Qualit Totale) ; TQM (Total Quality Management). Nous
prfrons la dfinition suivante : Le management de la qualit est un ensemble
de mthodes et de pratiques visant mobiliser tous les acteurs de
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lentreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients

au meilleur cot.
Daprs Joseph Juran, La mission essentielle de toute entreprise est de fournir
des produits (le terme produits englobant des marchandises et des services) qui
rpondent aux besoins des utilisateurs.
Management de la qualit : activits coordonnes permettant dorienter et de
contrler un organisme en matire de qualit.
1.4.1 Pourquoi Management ?
La qualit doit tre manage parce quelle sadresse toutes les fonctions de
lentreprise. Elle concerne :
La production, mais aussi toutes les fonctions
La qualit dvaluation du march (marketing)
Percevoir et anticiper les besoins du march.
La qualit de conception (bureau dtude)
traduire les besoins du march en spcifications de production au moindre
cot et dans les meilleurs dlais.
La qualit de ralisation
Assurer la conformit aux spcifications.
La qualit des services internes (ressources humaines, finance, entretien,
administration, services gnraux, informatique).
Appliquer les principes de la qualit chaque service fonctionnel car il est
un fournisseur interne.
La qualit des ventes (commercial)
Ecouter et fidliser le client, dvelopper limage de lentreprise
Les qualiticiens, mais aussi tout le personnel
Impliquer par lengagement individuel, les plans daction qualit, les
groupes damlioration de la qualit.
Lentreprise, mais aussi ses fournisseurs
Assurer la qualit des fournisseurs.
Les produits et services, mais aussi leur environnement
Dpasser la qualit des prestations de base car la valeur ajoute vient de
plus en plus du priphrique du produit/services.
1.4.2 Les principes de management de la qualit
selon la norme ISO 9000 version 2000 :
Avant de dcrire les Huit principes de management de la qualit qui ont t
identifis et qui peuvent tre utiliss par la direction pour mener lorganisme
vers de meilleures performances, on va dcrire lenjeu des marchs dans les
annes 90 et lapplication de cette norme dans les entreprises
Les enjeux de march :Dans le contexte d'internationalisation des changes
des annes 90, les entreprises ont pu prouver leur capacit respecter des
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exigences touchant au produit, en recourant la certification de leur systme

"qualit " conu et audit le plus souvent selon les normes ISO 9000.
Fondes sur l'assurance qualit (actions permettant dtre sr datteindre des
exigences de qualit de produit et de le dmontrer), ces dmarches ont t
particulirement dveloppes dans les rapports de sous-traitance industrielle. Le
recours ces techniques a galement t introduit par des directives
europennes, notamment pour les dispositifs mdicaux.
Limpact auprs des petites entreprises
Au dbut, les petites entreprises directement concernes ntaient pas trs
nombreuses.Celles-ci ont peru les normes ISO 9000 (gnralement l'poque
au travers de la 9002) comme une contrainte trs lourde, difficile appliquer.
La lourdeur dcoulait de l'assurance qualit elle-mme, car celle-ci oblige
dcrire de manire dtaille certaines procdures de l'entreprise (manire
d'excuter les tches), dans un ensemble de documents
respecterscrupuleusement.
Les difficults tenaient aussi ce que ces normes avaient t conues pour une
organisation industrielle ayant des activits rptitives, par rapport des
cahiers des charges parfaitement dfinis. Or, cela correspondait peu aux modes
de relations commerciales des petites entreprises.
Lappui aux petites entreprises
Pour aider les petites entreprises, leurs rseaux consulaires et professionnels se
sont d'abord focaliss sur labaissement des cots. Les fonds publics d'origine
europenne, nationale et rgionale bien mobiliss ont facilit des initiatives
riches d'enseignement. Ainsi, ces organismes ayant peu peu intgr les
concepts ont pu allger et simplifier les contraintes par des accompagnements
adquats.
Par la suite, l'intrt de la 9002 pour la satisfaction des marchs de proximit,
qu'ils soient publics ou privs, a t mis en question. Les relais ont alors cherch
mieux rpondre aux problmes dorganisation des petites entreprises et tre
plus proche des attentes de leurs clients.
La recherche d'une meilleure efficacit interne de l'entreprise, puis la
valorisation de la qualit des services et, enfin, le respect de contraintes
rglementaires a t ajout. Des dispositifs d'accompagnement axs sur le
"management" et l'amlioration continue en vue d'augmenter la performance
globale de l'entreprise.
La rvision des normes ISO 9000 mens en 2000 a chang profondment leur
nature et leur nombre. Il ne reste qu'une seule norme "certifiable" (la 9001) au
lieu des trois prcdentes (normes ISO 9001, 9002 et 9003).
Son suivi permet de rpondre deux questions. L'accompagnement des petites
entreprises dans leurs efforts dorganisation a-t-il besoin d'tre modifi? La
certification de services doit-elle tre ou non conforte?
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Revenons maintenant aux huit principes de management da la qualit de la norme

ISO 9000 dans sa version 2000.
Principe 1- Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc quils en comprennent
les besoins prsents et futurs, quils satisfassent leurs exigences et quils
sefforcent daller au devant de leurs attentes.
Principe 2 Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientationsde lorganisme. Il
convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de
lorganisme.
Principe 3 Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale
implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme.
Principe 4 Approche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources
et activits affrentes sont gres comme un processus.
Principe 5 Management par approche systme
Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme
contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.
Principe 6 Amlioration continue
Il convient que lamlioration continue de la performance globale dun organisme
soit un objectif permanent de lorganisme.
Principe 7 Approche factuelle pour la pise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations.
Principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations
mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux partenaires crer
de la valeur.
1.4.3 Les quatre composantes de la qualit :
1.4.3.1-la qualit de dfinition
Cest identifier et traduire les besoins des clients cibles en niveaux de
performance atteindre dans un cahier des charges : caractristiques
techniques, esthtiques, dlai, scurit, prix,.
1.4.3.2-la qualit de conception
Cest laborer les solutions qui permettent datteindre les niveaux de
performance requis.
1.4.3.3-la qualit de ralisation
Cest mettre en uvre les solutions en pleine conformit avec les spcifications
et dans la dure.
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1.4.3.4-la qualit de service

Cest proposer des prestations complmentaires attendues par chaque client :
accueil, conseils, personnalisation, informations, SAV,l aussi, la dure est
essentielle.
1.5 Une approche globale :
Le management de la qualit va audel de lapproche qualiticienne traditionnelle :
Au-del de la matrise de la qualit de ralisation, le management de la qualit
irrigue toute lentreprise :
Identifier les besoins
Concevoir les rponses
Raliser produits et services
Offrir un environnement de confiance.
Au-del de la ncessaire discipline de la conformit, le management de la
qualit exige quatre comportements :
Lcoute
La crativit
La rigueur de la conformit
Le souci du service.
LE TOUTQUALITE NEST PAS POUR AUTANT EXCLUSIF DAUTRES
APPROCHES.
LA QUALITE OPTIMISE LEXISTANT, LINNOVATION LE REND OBSOLETE.
1.5.1 Le sens du client :
Mettre en uvre le management de la qualit, cest bien sr promouvoir tout le
systme qualit de lentreprise, mais aussi dvelopper trois facteurs essentiels :
Ltat desprit qualit
La dynamique et la rapidit damlioration
La volont de coopration.
Cest mettresous tension lentreprise, cest la brancher client.
Il sagit de passer de lattribution la contribution.
Orienter une entreprise client exige :
Un engagement de tous, et avant tout des dirigeants : leffort est
quotidien pour entretenir ou changer un tat desprit. Il est plus facile de
faire voluer des quipements ou des procds que des hommes ou des
quipes,
Une coute permanente, pour se remettre en question tout moment,
Des moyens,
Un systme de mesure fiable, simple et connu de tous,
Du temps, beaucoup de temps, plusieurs annes.
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2-Historique des dmarches qualit :

2.1 lvolution du concept
Nous sommes passs dune conomie de production une conomie de march.
Etre comptent ne suffit plus. Il faut avoir le souci du client. Plus que le cur de
mtier, cest le cur de cible quil faut viser.
De la qualit au management de
traditionnelle la qualit
DEFINITION Fabriquer un bon produit Satisfaire le client
Proposer un bon service
ENJEU Notorit Comptitivit
PRINCIPE DACTION
Standard de performance Niveau de qualit acceptable Excellence
Origine Bureau dtude Ecoute client

Mthode Contrle Prvention
Responsabilit Spcialiste qualiticien Partage de chacun,
donc managriale
Moteur Perfectionnisme Remise en cause

Mode dvaluation Exprience et intuition Mesure
Priorit Ponctuelle systmatique
permanente
Tableau 1 : vers un management de la qualit
2.2 Qualit : la troisime vague:

Pour surfer sur la troisime vague, il faut aujourdhui, rpondre de nouvelles
attentes clients, autres que le rapport qualit/prix ou la scurit :la ractivit,
la personnalisation, la simplicit, lapport de solutionet la valeur ajoute.
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1970 1970-2000 2000

Economie Offre < demande Offre = demande Offre > demande
Champ de la Contrle Systme de Environnement de
qualit production ou vente
dexploitation
Attentes du client Fonctionnement Fonctionnement +
Fonctionnement +
confiance
confiance+
attention(s)
Rponse de Comptence Fiabilit de Dynamique de
lentreprise lensemble progrs permanent
Critre de mesure Zro dfaut Zro dfectuosit Zro dfaillance
Mot dordre Le client en tte La qualit, jassure Au cur du client
And in english To do things right To do the right To do the right
things things easier
Tableau 2: Evoluer pour rpondre aux nouvelles attentes
2.3 La double filiation du management de la qualit :

Qualit et management sont des disciplines bien nouvelles si lon se rfre lge
de linnocence totale (zro tentation). Les premires tudes importantes datent
du dbut du vingtime sicle : les grandes entreprises, de plus en plus
nombreuses, ont en effet besoin de savoir grer leur nouvelle dimension.
Qualit Management
1920 Inspection Organisation scientifique du travail
1950 Contrle (statistique) de la qualit Ecole des relations humaines
1970 Assurance Qualit Direction participative par objectifs
1980 Gestion globale de la Management participatif

Qualit
1990 Qualit totale Mobilisation des collaborateurs
Management de la Qualit
Schma 3 : Quand la qualit et management fusionnent

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2.4 le client entre deux spcialistes :

Le management de la qualit, enfant de la qualit et du management, cohabite
aujourdhui avec le marketing dans une perspective de vision globale du client.
Entre qualit et marketing
1-conformit aux standards(1950)
Logique doffremarketing
2-Aptitude lusage (1960)
Crise ptrolires (1970) rapport qualit/prix

Concurrence japonaise fiabilit
3-matrise et amlioration des processus (1980)
Mondialisation concurrence par la valeur ajoute

Matrise des risques
Consumrisme vie des produits plus courte
4-Anticipation des besoins(2000)
Nuisance faites la socit, sur-besoins

Apparition de partenaire denjeux
5-Citoyennet (2010 ?)
Schma 4 : Les cinq tapes de lvolution

Les outils associs cinq tapes sont :
Etape 1 : Statistiques, chantillonnage, inspection, standardisation,
Etape 2 : Etudes de march, analyse des rclamations
Etape 3 : Assurance qualit, quipes damlioration
Etape 4 : Outils de management de la qualit
Etape 5 : auto-valuation, Hoshin, besoins latents.
2.5 Lapport du CRM (Customer Relationship Management) (Gestion des
relations clients):
Aujourdhui, un grand nombre dentreprises se tournent vers lamlioration de
leurs processus clients. Leur dmarche comprend trois tapes :
1- Analyser les principaux processus de la relation clients
La veille stratgique clients.
La segmentation et la connaissance clients (grands comptes)
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La prospection clients et le ciblage

Les canaux et techniques de commercialisation : exploitation des
opportunits commerciales, e-business, marketing direct,
Le pilotage commercial et marketing : analyse des donnes commerciales
et prvision
La mesure de la satisfaction
La gestion des rclamations
Lajustement de loffre et les actions correctives et prventives
La circulation des flux dinformation et leur capitalisation
Les programmes de fidlisation.
2- Identifier les indicateurs de performance des processus clients
Indicateurs de satisfaction clients
Taux de fidlit
Rapport comptitivit prix
Rotation du personnel
Taux de reconqute clients
Taux dquipement
Taux de pntration par march
Dlai de rponse aux rclamations
3- Choisir les outils technologiques doptimisation des processus clients
Les outils de communication : internet, intranet,
Les systmes dinformation client : partage de linformation
Les bases de donnes marketing client
Les outils dintgration avec les systmes oprationnels
Les solutions intgres de CRM : outils daide la vente, lachat
Les systmes dinformation dcisionnels : data warehouse , data
mart
Les outils et mthodes danalyse des donnes clients : data mining
3-Les enjeux :
3.1 Lenjeu pour le client
3.1.1 La satisfaction
Le respect du contrat est le minimum quon puisse attendre de son fournisseur.
Ne pas respecter son cahier des charges est coup sr le meilleur moyen de
mcontenter son client. A titre dexemple la socit de distribution dAlger a
connu un temps de coupure en lectricit qui est pass de 1,38 heure en 2008
6,6 heures en 2009. En revanche ce mme paramtre a connu une nette
amlioration de 15% enregistre par la socit de distribution de lOuest grce
lefficacit des programmes dentretien et la concrtisation de projets de
dveloppement locaux.
Comme souligne Auguste Detoeuf, il nest dindustrie durable que celle qui vend
de la bonne qualit. On oublie le prix quon a pay une chose ; on oublie le temps
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pendant lequel on la impatiemment attendue ; mais on se souvient des services

quelle vous a rendus ou refuss. Car le prix ne se paie quune fois ; la livraison na
lieu quune fois ; mais lusage est de tous les jours.
3.1.2 La fidlisation
Un client fidle est un client qui :
Vous confie ses besoins dans votre activit
Vous prescrit
Est immunis contre lattraction de vos concurrents.
Im est important davoir en mmoire quil cote en moyenne cinq fois moins de
fidliser un client existant que den conqurir un nouveau.
3.2Lenjeu pour le collaborateur :
3.2.1 Lappui dans laction de chacun
Lamlioration de la qualit du travail est facteur daccroissement defficacit.
Les gens sont librs dun travail ngatif et pnible : la retouche (ou refaisage ou
reprise).
Toute personne peut contribuer lamlioration de son travail, la condition dy
tre associe.
Cinq postulats :
1. Chacun, chacune a des ides.
2. Les gens naiment pas le gchis.
3. Ils aiment le travail bien fait et veulent pouvoir tre fiers de leur
production .
4. Chacun veut tre respect, considr quel que soit lchelon de ses
responsabilits.
5. Les gens acceptent de moins en moins une vision rductrice de leur travail.
3.2.2 Laide lanimation managriale
Autrefois, le management consistait faire passer les ides de la directiondans
les mains de ses salaris.
Aujourdhui, le management est lart de motiver son quipe vers la satisfaction
durable de ses clients, quils soient internes ou externes.
Leader + Equipe client
Il sagit aujourdhui dorienter la culture de lentreprise vers la satisfaction
client, la qualit tant un des piliers de la croissance interne.
3.2.3 La cohsion
Lducation nationale nous a appris pendant des annes travailler pour soi. Pas
de chance ! Notre vie professionnelle nexige quune discipline :travailler
ensemble.
De plus linsuffisance de volont contributive de quelques-uns conduit des
comportements attributifs frquents. Ils se manifestent par limputation dune
responsabilit dautres ou par lusurpation dun mrite. Climat peu favorable
pour progresser en quipe.
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Lentreprise nest pas une addition de comptences. Mais une multiplication de

comptences.
Si lun parmi dix est nul, le rsultat du travail collectif nest pas 9/10 mais 0/10.
Les dmarches qualit proposent une nouvelle faon de travailler dans les
structures existantes (et non la mme faon de travailler dans les nouvelles
structures). Il sagit de dvelopper la communication horizontale par les relations
clients/fournisseurs internes et par le partage des problmes.
3.3 Lenjeu pour lentreprise:
3.3.1 Lamlioration du fonctionnement
Un certain nombre dauteurs indique que les gains potentiels en matire de
qualit peuvent slever jusqu 20% du Chiffre dAffaire.
De faon plus raliste, une enqute mene par la CEGOS auprs de 203
entreprises a montr que les cots de la non-qualit sont en moyenne gaux
3.9% du chiffre daffaires dune entreprise, 10,6% de sa valeur ajoute ou 2/3
de son bnfice brut. Comme exemple, le constructeur franais Renault a divis
par 5 son nombre de retouches sur la production de ses vhicules, et cela en 10
ans.
3.3.2 La diffrentiation
Il sagit daccrotre le pouvoir dattraction et la notorit de lentreprise. La mise
en uvre dune dmarche qualit renforce quatre avantages concurrentiels :
Laccueil et lcoute des clients
Des produits/services constamment adapts
La ractivit et la capacit danticipation
Limage dexcellence.
Lenjeu est de taille car un client satisfait le dit trois personnes. Un client
mcontent le dix dix personnes (jusqu vingt pour 13% dentre eux).
Et l, un client de perdu, ce nest pas dix de retrouvs !
Aujourdhui le client est devenu exigeant et infidle. Cest normal, il a le choix :
partout loffre excde la demande.
La qualit est appele devenir un facteur de diffrentiation dautant plus
que, dune banque une autre, les produits sont trs proches.
3.3.3 Le dveloppement
Si les efforts de productivit sont ncessaires pour une entreprise, ils ne sont
plus suffisants pour garantir son dveloppement.
Comptitivit = Productivit X Qualit
Rank Xerox vise le leadership throughquality (leader travers la qualit).
Dans un march de renouvellement, tout dveloppement pass par la fidlit des
clients et donc par leur pleine satisfaction.
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3.4 Synthse
3.4.1 les huit enjeux de la qualit
Ce sont respectivement pour le client, le collaborateur et lentreprise :
Client 1. Des clients satisfaits
2. Et fidliss
Collaborateur 3. Limplication de chacun
4. Un management mobilisateur
5. Des relations internes efficaces
Entreprise 6. Du savoir-faire et des conomies
7. Une notorit consolide
8. Des parts de march supplmentaires
La chance des dmarches qualit est quelles satisfont la fois :
Le client : cest la dfinition elle-mme
Le collaborateur : faire bien du premier coup est confortable
Le fournisseur : cette exigence est pour lui source de maintien sur le
march
Lactionnaire : la satisfaction des acteurs prcdents ne peut que le rjouir.
3.4.3 Les bnfices attendus de la qualit
Ils sont rsums dans le tableau ci-dessous :
Les seize bnfices de la qualit

Bnficiaire
Diminuer Accrotre
Client Rclamations Satisfaction
Cot de prospection Fidlisation
Collaborateur Retouches Amliorations
Dsorganisation Prvention
Attribution Contribution
Non-conformits Valeur ajoute
Entreprise Mauvaise rfrences Notorit
Pertes de part de march Croissance
4. Les principes daction
4.1 Lcoute du client
Peut treavez vous dj dit en parlant de vos clients quils soient internes ou
externes : ils ny connaissent rient la qualit. Ils ne savent pas ce que
cest ! . Vous aviez tort ce jour l !
Cest le client qui value votre niveau de qualit. Il faut donc :
Ecouter
Relever
Analyser les remarques du client
Prendre en compte
Encourager
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Exemples :
Cest travers le service consommateurs dvian quest ne lide du bouchon
vis pour bouteilles en plastique. Consquence ?
Un gain de cinq points de part de march dans un secteur trs forte
concurrence !
Les compagnies ariennes se sont vu ravir le transport des colis et paquets par
les socits de fret, davantage spcialises dans le contact avec les clients.
4.2 La prvention
La prvention, cest de laction rflchie. Le cot global dun produit ou dun
service est dtermin pour lessentiel ds la dfinition du cahier des charges.
Dpenses
100%
Dpenses
mises en uvre
80%
70%
50%
Dpenses relles
20%
5% Temps
Dfinition Conception Dvelop- Fabrication Mise sur
du cahier tudes pement Ralisation le march
des charges
Source : Ministre de lindustrie Etats-Unis
Schma 5 Cest la conception que lon dpense le moins, mais que lengage le plus
de dpenses futures.
Exemple du surcot de la solution curative
Un microprocesseur est dfectueux
1- A la rception en dbut de chane 0,30Da
2- En cours de fabrication 3Da
3- En bout de chaine 30Da
4- Chez le client 300>Da
4.3 Lexcellence
Lexcellence recouvre deux exigences : la conformit et lattention.
4.3.1 La conformit
Il sagit de faire bien du premier coup tous les coups. Pour ce faire, il faut un
objectif : le zro dfaut.
Cet objectif peut tre relatif (zro sur stock) ou absolu (zro accident).
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Il permet dtre ambitieux :

Zro rebut
Zro retouche
Zro sur stock
Zro dlai
Zro impay
Zro dfaillance
Zro rclamation
Zro dfaut daccueil
Zro retour de produit
Zro livraison en retard
Zro bouche oreille ngatif
Zro erreur dargumentaire
Zro accident
Zro mpris
4.3.2 Lattention
Lexcellence est lart de bien faire toutes les choses, surtout les plus petites.
Cest le petit geste gratuit dont les clients vont se souvenir qui devient essentiel.
Daprs Phillipe Bloch et Ralph Hababou un seul champion obtient la mdaille
dor. Pour quelques centimes. De la mme faon, la comptition entre les
entreprises se joue aujourdhui sur des centimtres de gentillesse, des
milligrammes damabilit, des diximes de second defficacit supplmentaires.
Zro dfaut Zro retard Zro sur-stock
Zro manque
Zro paperasse
dattention
Schma 6 : Quels sont vos zros olympiques ?

4.4 La mesure
Limperfection de la mesure est prfrable labsence de mesure.
Tout ce qui nest pas mesur nest pas optimis. La mesure est un dfi : il sagit
de se donner une exigence supplmentaire, de lafficher et de le ,faire savoir.
Cest accepter dtre remis en cause par la ralit.
Voici neuf indicateurs faciles suivre :
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LES 9 R :
Reprises Retouches
Reclassements Retards
Rparations Rclamations
Rebuts Retours
Remboursements pour non-qualit
Tout se mesure, mme lobsit : elle est dfinie internationalement par un
indice de masse corporelle et sobtient en divisant le poids en Kilos par carr de
la taille en mtres : IMC > 25 = surpoids
IMC > 30 = Obsit
IMC > 35 = obsit massive ou morbide.
Lhauteur (92 Kilos pour 1,85 mtre) sest dcouvert un surpoids de 27 ! Ego
dfait et dite obligatoire. Moralit : la mesure incite aux mesures !
4.5 La remise en cause
La satisfaction des besoins des clients passe dabord par la ractivit puis par la
conformit. Les principes dcoute du client et dexcellence doivent y pourvoir.
Mais la mise en place dune politique qualit va au-del de cette assurance
qualit. Le mouvement Franais pour la qualit propose une dmarche
progressive :
1- Maitriser
2- Amliorer en permanence
3- Anticiper
Les tapes 2 et 3 ne peuvent tre mises en uvre que par un perptuel
rexamen des attentes clients, des mthodes de travail, des comportements
Tant que votre unit ne se considrera pas comme un fournisseur,
lautosatisfaction et/ou le confort lempcheront de se remettre en cause.
4.6 La responsabilit de chacun
La qualit est un tat desprit, un comportement (faire) adopter par chacun
pour :
Librer un potentiel dinitiatives
Valoriser les contributions de chacun
Associer lensemble des salaris au progrs de lentreprise.
La qualit nest pas le monopole des spcialistes, elle se fabrique.
Chacun son niveau peut et doit amliorer la qualit de son travail :
Autocontrle
Proposition damlioration
Travail en groupe
Recueil dides et de suggestions
Formation permanente
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4.7 lintgration dans le management

Votre entreprise pratique dj la qualit, et sans doute avec succs puisquelle
est encore en vie
Mais la dmarche qualit vise promouvoir et institutionnaliser ce rflexe
client. Elle incite aussi faire respecter toutes les procdures en vigueur et
les amliorer en permanence.
La qualit est la mise en uvre de pratiques et de mthodes au quotidien. Son
application est donc une responsabilit du management.
4.7.1 Le rle cl de lencadrement
Le rle des cadres est fondamental et il doit pouvoir :
1. Se remettre en question Exemplarit
2. Entrainer son quipe Moteur (>relais)
Susciter, donner envie d acheter
Impliquer chacun dans la chasse la non-qualit
Apporter aide et encouragements
Organisation
3. Agir avec son quipe
Mettre en place un tableau de bord qualit :
Observatoire et satisfaction clients, cots qualit,
Raliser ltat des lieux de son unit
En dduire et mettre en uvre le PAQ de son unit
4. Partager les problmes des autres units Contribution
Mettre en place des relations client-fournisseur internes
Participer aux groupes de travail inter-services
5. Piloter
Animation
Entretenir la dynamique de succs
Informer, communiquer
Etudier les ides venues dailleurs
Valoriser rsultats et participants.
4.8 La tnacit
La qualit nest pas un long fleuve tranquille. Quelques semaines ne suffisent pas
faire voluer les comportements. Il faut une volont farouche. Limportant est
dassurer en permanence et dans la dure lentire satisfaction des clients.
Intensit
Effort dimplication
Effort de nouveaut
Temps
Schma 7 : La difficult : maintenir leffort dimplication dans le temps
QSE 81 18
Tout nouveau, tout beau. Mais leffet de nouveaut samenuise dans le temps, et
plus leffort dimplication est ncessaire. La qualit est un travail de longue
haleine qui peut tre dtruit en une seconde. Les dmarches qualit rencontrent
trs souvent sympathie et intrt, mais sont rarement longtemps prioritaires.
LES HUIT PRINCIPES DACTION
POUR PASSER DU DISCOURS CLIENT AU REFLEXE CLIENT
1. Lcoute du client
Pour identifier ses besoins et sassurer de la conformit des prestations
2. La prvention
La prvention cote moins cher que la rparation et encore moins cher que
le litige
3. Lexcellence
Rpter une erreur nest plus acceptable
4. La mesure
Cest le signe du professionnalisme
5. La remise en cause
Parce que les gens aiment le progrs mais dtestent le changement
6. La responsabilit de chacun
Cela sadresse tous, du PDG au PDS (prpos de surface)
7. Lintgration dans le management
Cest toute la diffrence entre une mode et un mode de management
8. La tnacit
Exemplarit et volont sont deux piliers indispensables la russite dune
politique qualit.
Ecoute
du client
Mesure
Prvention
Tnacit
Qualit Excellence
Intgration dans
le Management Remise
Responsabilit en cause
de chacun
Schma 8 : La fleur de la qualit

QSE 81 19
5. Treize erreurs communes :

5.1 La qualit ne concerne que le produit
Toute entreprise vend des produits :
Industriel Ses fabrications
Banque Ses produits financiers
Loueur Ses formules et forfaits
Restaurant Ses menus
Mais la diffrence se fait aussi sur les services : accueil, personnalisation,
conseil, assistance, financement cest la tertiarisation de lconomie.
Exemple : IBM ne vend plus dordinateurs. IBM quipe en matriel informatique,
dlivre des formules de crdit financier, assure la fourniture de logiciels, offre
un service dassistance et propose des contrats dentretien.
Un restaurant ne vend pas quune cuisine soigne, mais offre son client un
cadre de dtente et de bien-tre, ou de la rapidit, ou de la convivialit.
5.2 La qualit signifie le luxe
Rappelons que le management de la qualit est un ensemble de mthodes et de
pratiques visant mobiliser tous les acteurs de lentreprise pour la satisfaction
durable des besoins et attentes des clients au meilleur cot. Ce nest pas
ncessairement le haut de gamme. Exemple : la qualit des transports ariens
nest ni le luxe, ni la performance en nombre de vols et en part de march. La
qualit de service dans les transports ariens, cest :
La scurit des personnes et des bagages
La ponctualit
Le confort et la propret des cabines et des infrastructures
Un accueil agrable (de la rservation lau revoir)
5.3 Vite et bien sont incompatibles
Nos tudes dopinion montrent quil y a plus de salaris qui pensent quil nest pas
possible de concilier qualit et quantit que le contraire : si je fais de la
qualit, quelle heure je vais terminer mon travail ? . vite et bien seraient
exclusifs. Rappelons lenjeu stratgique :
Comptitivit = production X Qualit
Ces deux facteurs doivent tre dvelopps conjointement pour obtenir une
comptitivit au-dessus de la moyenne.
Deux exemples :
Productivit = 90% X Qualit = 50% Comptitivit = 45%
Productivit = 70% X Qualit = 70% Comptitivit = 49%
Dans votre entreprise, les collaborateurs les plus rapides sont-ils ceux qui
commettent le plus derreur ?
QSE 81 20
5.4 La qualit ne se mesure pas

Trois types de mesure de la qualit sont possibles :
1. Satisfaction des clients (internes ou externes), des clients perdus, des
prospects
Chaque critre de satisfaction est analys et hirarchis.
2. Conformit des produits et services
Chaque unit peut se doter dindicateurs mesurant ses non-conformits
par rapport aux exigences spcifies.
3. Les cots rsultant de la non-qualit sont quantifiables. Ils sont calculs
partir dhypothses de saisie.
Exemple : comment mesurer la russite dune politique dinnovation ?
3 M sest donn un objectif : raliser chaque anne 25% de ses ventes avec des
produits qui ont moins de cinq ans dexistence.
5.5 La qualit cote cher
Cest la non-qualit qui cote cher.
En France cela cote plus de 2000 francs par mois par salari !
Chaque entreprise est, en fait, constitue de deux ensembles :
Lentreprise productive relle, qui produit et qui vend
Lentreprise fantme, qui gaspille votre temps, vos budgets et vos efforts.
5.6 Le zro dfaut est impossible
Le zro dfaut ne supprime pas le droit lerreur, mais cre le devoir de
rechercher les causes de lerreur.
99% de qualit vous satisfait ? Accepteriez vous que chaque jour :
15 avions ne russissent pas leur atterrissage laroport
Vous soyez priv dlectricit, deau, de tlphone pendant 14 minutes
100000 objets soient perdus par la poste
180 interventions chirurgicalesse passent mal
Il faut refuser le niveau de qualit acceptable et cela concerne chacun
5.7 La qualit, cest du travail en plus
Oui cest un peu de travail supplmentaire au dpart, mais un investissement utile
et intelligent pour supprimer les dysfonctionnements. Cest un travail correctif
et prventif pour supprimer le curatif. Il sagit daccrotre sa vigilance ses
clients et dagir en consquence : cest beaucoup plus un tat desprit quil faut
quune tche qui sajoute.
La qualit apporte beaucoup : des pratiques homognes, les certifications le plus
souvent vitales pour lactivit, une vigilance accrue aux besoins et attentes des
clients (tudes de satisfaction, rclamations,)
La qualit ne peut tre en plus . Cest de la conscience professionnelle tourne
vers la satisfaction client ! Personne ne peut se soustraire cette exigence.
QSE 81 21
5.8 La qualit, cest beaucoup de papier

Il est sr que la matrise de la qualit implique la formalisation de pratiques et
leurs enregistrements parfois fastidieux et dont lutilit nest pas perue
immdiatement. Mais comment prouver autrement la bonne application dune
procdure ou dune instruction ?
De fait, loral est la communication traditionnelle dans une entreprise :
Le besoin de formaliser existe peu dans une petite entreprise : or 90%
des entreprises ont moins de 10 salaris
La ractivit privilgie laction la rflexion
Les salaris sont jugs sur ce quils font et non sur ce quils crivent : les
chiffres sont plus valoriss que les lettres
Les principes actuels de communication interne favorisent la
communication orale de proximit la diffusion de documents : le dialogue
et linteractivit assurent en effet une plus grande efficacit de la
transmission de messages.
Un crit peut tre subtilis facilement
Il est essentiel de formaliser son savoir faire. Cette exigence de clarification
permet trois objectifs :
Dfinir sans ambigut
Assurer la reproductivit
Prouver le respect des engagements
5.9 LA non-qualit, cest lautre
La qualit, moi, je ne fais que a ! Mais lautre d ct
Ces dclarations, aussi peu ncessaires que trs suffisantes, dnotent le plus
souvent un manque de remise en cause personnelle.
Chacun se considre au volant comme un excellent conducteur : comment se fait-
il quen tant que piton, cycliste ou autre automobiliste, nous ne soyons pas
daccord ?
La qualit est dabord affaire de comportement
Trois attitudes sont viter :
1. La suffisance : lhumilit est lantichambre de toutes les perfections.
(marc Aym)
2. La paresse desprit : le prjug conomise beaucoup defforts : il permet
de se faire une opinion sur tout sans avoir rflchir.
3. Linertie : soyez objectif : combien de fois par jour restez-vous inactif
devant des anomalies pourtant bien identifies ?
5.10 La qualit ne sapplique qu certains
Lentreprise peut tre considre comme une chane de comptences.Un seul
maillon est dfaillant, et lefficacit de lentreprise devient nulle : la qualit de
chacun conditionne celle de lensemble.
QSE 81 22
Rappel : lentreprise nest pas une addition mais une multiplication de

comptences. La qualit dune entreprise est ainsi gale au produit des qualits
de ses units. Supposez 100 personnes qui travaillent de faon exemplaire : leur
niveau de qualit est 99%. Leur qualit globale sera gale (99%) 100, soit 36.6% !
ou mme prenez 10 personnes avec un niveau de qualit de 90%. Le rsultat est
de 34.8%.
5.11 La qualit est laffaire de spcialistes
La qualit a besoin de spcialistes pour la gestion de la qualit : un manuel
qualit, un contrat dassurance qualit, le juste tempsne sinventent pas. Leur
rle est daccompagner (sans se substituer) lensemble de lentreprise dans ces
dmarches et dapporter les mthodes ncessaires.
Mais la qualit a aussi et surtout besoin de gens motivs pour accepter de se

remettre en causes et de se rapprocher de ses clients. La fidlisation passe par
la construction dun vcu relationnel.
Il ne sagit pas dune approche masochiste qui consisterait collectionner

firement toutes ses erreurs. Cest ne pas hsiter remettre en question
habitudes et certitudes pour mieux satisfaire le client.
5.12 La qualit, jen fais tous les jours

Cest trs vraisemblable. Mais est ce bien la qualit quattend votre client ?
La qualit dune prestation ne se mesure pas laune de sa matrise ou de ses

efforts, mais au rsultat peru par le client. Ce principe limine toute arrogance
ventuelle.
Le principe permanent de remise en cause de mthodes de travail et de

comportements doit tre encourag dans une mise en application la fois :
Individuelle par la volont de samliorer
Collective par le dcloisonnement
Lexprience montre que ce principe de remise en cause se heurte une double

rticence :
Individuellement, il est difficile dabandonner le confort procur par la
matrise de son travail
Collectivement, on se garde dintervenir chez son voisin. Chacun son
mtier, les vaches seront bien gardes, crit Jean Pierre de Florian. Mais
que se passe til quand le march fait voluer lactivit et quil rend
interdpendants les mtiers de chacun ?
il est essentiel de se contraindre tous les jours vrifier si son action est
utile, efficace et fiable.
QSE 81 23
5.13 Laqualit, je nai pas le temps

Voici quelques propos entendu malheureusement trop souvent :
Jai mes deux collgues qui sont malades aujourdhui
Cest linformatique qui nous a mis dans le ptrin. Moi jy peu rien.
Laissez nous le temps de souffler un peu.
On a eu lanne de linnovation, puis du marketing. Maintenant la qualit.
Attendons lanne prochaine : les politiques passent, les ennuis restent !
Non ; votre correspondant nest pas l ; rappelez plus tard.
Ce nest dj pas marrant de faire ce quon fait.
Si en plus il faut tre aimable
Sil fallait aller la rserve chaque fois quil manque un article !
Dsol, je suis en plein appel doffres, rappelez moi
Je ne suis pay que pour assortir les rayons. Le reste
Ce nest pas de ma faute si tout le monde vient le samedi matin.
Dites le au patron, que nous ne sommes pas assez nombreux.
Si vous croyez que je nai que a faire !
Dsol, nos guichets ferment maintenant. Repassez demain.
NON !
Le client ne repassera plus demain. Pire, il ira chez votre concurrent.
Une dmarche qualit concourt non seulement la conformit, mais aussi une
dynamique de dveloppement.
II Lancer une dmarche qualit :
1. Lengagement de la direction
1.1 Lengagement Initial :
Trois points cls sont essentiels pour le lancement dune dmarche qualit.
Limplication de la direction, et pas uniquement laccord ou ladhsion : elle
est dcisive car elle conditionne le succs de toute laction.
Des moyens financiers sont ncessaires. Consacrer 1% par an de la valeur
ajoute de son entreprise sur trois ans lamlioration de ses produits et
services nest pas excessif : lenjeu financier est 10 fois suprieur (10,4%).
Enfin, il faut de lnergie, c'est--dire accepter la qualit devienne et reste
une priorit.
1.1.1 dcliner son projet dentreprise (tablissement/service)
Le projet dentreprise dfinit lavenir que veut se donner lentreprise. Il se
compose de quatre lments :
QSE 81 24
1. un dessein Cest la situation que lentreprise veut

atteindre, sa grande ambition, sa
volont, sa nouvelle frontire
2. des dfis Ce sont les menaces internes et
externes auxquelles elle est
confronte
3. des politiques Ce sont ses rponses aux dfis pour
raliser son dessein, ce sont ses
grands principes daction.
4. Des valeurs Ce sont les comportements estims
dans lentreprise, qui dfinissent son
identit, sa culture, son patrimoine
moral
Exemple : engament de la direction (exemple issu dun manuel qualit dun centre
industriel)
La qualit ne relve pas du seul critre technique, et ne concerne pas davantage
un seul service de ltablissement, mais doit au contraire faire lobjet dune
application systmatique dans toute lentreprise. Cest ce quon appel le
management global de la qualit.
Le processus de mise en uvre de la qualit doit se faire en pensant
constamment au client, quil soit interne ou externe la socit. La relation
client fournisseur est un lment essentiel de la qualit du travail de chacun.
Lamlioration gnrale de la qualit ne peut tre atteinte quavec la participation
active de tout le personnel de ltablissement. Elle est une donne fondamentale
de la comptitivit, dans un environnement concurrentiel de plus en plus agressif.
Je fais donc du management global de la qualit laction prioritaire de notre
centre industriel.
Lobjectif du prsent manuel qualit est de dcrire les dispositions prises pour
assurer la prennit de cette politique. Dans ce cadre, je fais obligation tout le
personnel du centre dappliquer rigoureusement ce programme. Pour atteindre
ces objectifs, je soutiens le responsable qualit qui je dlgue toute autorit
pour :
Coordonner et entretenir la politique qualit du centre tous les niveaux
de lorganisation.
Sassurer de la comprhensions de cette politique dfinie dans ce manuel
qualit.
Vrifier la conformit et lapplication du systme qualit aux objectifs du
centre.
Rendre compte la direction du fonctionnement du systme qualit.
Le directeur du centre industriel
QSE 81 25
1.2 Lengagement permanent

La dmarche qualit est affaire dimportance : trop souvent, des dcisions
contradictoires la qualit sont prises au seul critre de lurgence.
Un article intitul lurgence est-elle bonneconseillre ? Publi dans Sciences &
vie conomie n 79 mis au grand jour les fonctions caches de lurgence. Les
auteurs, chercheurs polytechnique et lcole des mines, y dvoilent les
nombreux intrts dune dcision htive :
Monter lexemple en matire de ractivit
Attnuer le choc de logiques contradictoires en prtextant lobligation de
rapidit pour luder argumentation et contre-argumentation
Juguler les inerties
Passer outre les refus de signature
Crer une impression dunion sacre autour du dcideur
Simplifier les paramtres de dcision qui sont de plus en plus complexes et
mouvants de tout faon pour une dcision qui se voudrait rationnel
Eviter des coups prohibitifs de recherche de donnes
Lurgence apparait ainsi comme un excellent antidote pour exercer le pouvoir
sans avoir tenir compte de lavis de chacun !
Mais les auteurs dnoncent aussi longuement le manque de long terme,
lincohrence et les risque dune dcision expdie. Ils concluent la ncessit
de ne pas sacrifier limportance lurgence.
2. La dfinition dune politique qualit
2.1 Les objectifs :
La norme ISO 9000 : 2000 dfinit la politique qualit : Orientations et
intentions gnrales dun organisme relatives la qualit, telles quelles sont
officiellement formules par la direction.
La dfinition dune politique qualit est un des principes essentiels du
management de la qualit :
La politique qualit et les objectifs qualit sont tablis pour fournir un axe
dorientation lorganisme. Ensemble ; ils dterminent les rsultats escompts et
soutiennent lorganisme dans la mise en uvre des ressources permettant
dobtenir ces rsultats. La politique qualit fournit un cadre permettant dtablir
et de revoir les objectifs qualit. Il est ncessaire que les objectifs qualit
soient cohrents avec la politique qualit et avec lengagement pour lamlioration
continue et que leurs rsultats soient mesurables. La ralisation des objectifs
qualit peut avoir un impact positif sur la qualit du produit, lefficacit
oprationnelle et les performances financires et donc sur la satisfaction et la
confiance des parties intresse.
QSE 81 26
2.1.1 Les bnfices dune politique qualit

Le cabinet PA Consulting Group a demand 687 socits quelles sont les
retombes attendre de la qualit lorsque cet objectif est en avant dans la
stratgie commerciale.
Schma 9
2.1.2 Des objectifs possibles
Les objectifs peuvent concerns le client, lentreprise, les salaris ou le march :
Vis--vis du client : respecter le contrat , mieux accueillir, assurer la
fiabilit des produits/services, devenir le meilleur, certifier la fiabilit de sa
qualit
Vis--vis de lentreprise : amliorer le fonctionnement, dcloisonner,
conomiser, accder des appels doffres, capitaliser le savoir faire, assouplir
les contraintes lies aux contrles
Vis--vis des collaborateurs : appuyer laction des quipes, fdrer le
personnel, entraner, renforcer lutilit du service rendu
Vis--vis du march : disposer dun avantage concurrentiel, se diffrentier, se
dvelopper, obtenir une reconnaissance nationale et/ou internationale
Exemple : Objectifs assigns la politique dassurance qualit (pour le
soulagement de la douleur) mene par quatre cliniques mutualistes :
Humain : un soulagement des patients
Mdical : un traitement mieux accept donc mieux suivi
Managrial : des relations internes efficaces
Concurrentiel : des patients mieux recruts et fidliss, une notorit accrue
Mutualiste : un projet humaniste et innovant
2.1.3 Le triple apport dune politique qualit
Une politique qualit rpond au moins trois objectifs :
Satisfaire les besoins du client (et non plus seulement produire de lexcellence),
QSE 81 27
Au meilleur cot. La sur-qualit est de la non qualit,

En engageant auprs de tous une dynamique de succs.
(Priorit dabord aux problmes internes. Le systme qualit dabord. Investissez
en premier lieu dans de bons outils, une informatique performante)
Clients
March
Fidlisation
Qualit
Rsultats Motivation
Entreprise Personnel
Schma 10 : La qualit au cur de lentreprise

2.1.4 Questions cls pour dfinir une politique qualit
Dfinir une politique qualit ncessite de se poser les questions suivantes :
Quel niveau de service devez-vous fournir ?
Que souhaitez-vous atteindre ?
Dfinition dobjectifs chiffrs et avec une chance : le client,
lamlioration permanente, le dveloppement, lefficacit du service ?
Quel systme qualitvoulez-vous mettre en place ?
Standards qualit, structure organisationnelle, responsabilits,
centralisation ou dcentralisation, procdures, procds ressources
Quelles stratgies proposez-vous ?
Intrt, rle de chacun, pilotage, calendrier, communication,
Cinq autres conseils pour dfinir votre politique qualit

Relisez votre politique. Est-ce du discours ?
Votre politique apporte elle clairement du sens (direction et
signification) ?
Existe-t-il une hirarchie par rapport aux autres politiques :
diversification, quipement, informatique, ?
Vise t on le client, ltablissement, la notorit, ?
Avez-vous dfini les principes daction ?
Bottom-up ou top-down ?
Un service ou tous ensembles ?
Votre politique qualit est-elle rellement spcifique votre entreprise ?
Vrifiez que votre politique :
QSE 81 28
Nest pas optionnelle : imprative pour tous et pour chacun

Est mthodique : rigoureuse sans tre rigide
Est concrte : quels sont les rsultats chiffrs que vous attendez ?
2.2 Lappui des rfrentiels

Les rfrentiels sont des canevas prcieux doubles titre : ils indiquent la fois
lensemble des composants dune politique qualit et pour la dfinition de cette
dernire, les questions se poser. Trois rfrentiels sont proposs ici :
Le Malcom Baldrige National QualityAward
Le rfrentiel EFQM
Le rfrentiel du prix franais de la qualit.
2.2.1 Le rfrentiel Malcom Baldrige

Ce prix cre en 1987 est dcern chaque anne par le prsident des Etats Unis.
Planification de la
qualit
60points
Satisfaction des
clients
Gestion et
dveloppement 300 point
des ressources
humaines
150 points
Leadership
90 points
Matrise de la
qualit des
processus
140 points Rsultats qualit
et rsultats
oprationnels
Systme
dinformation et 300 point
danalyse
80 points
Moteur Systme Rsultats
Schma 11 : Le rfrentiel Malcom Baldrige National QualityAward

QSE 81 29
2.2.2
Le rfrentiel EQA (EuropeanQualityAward) ou modle
EFQM
Le prix europen de la qualit cr en 1991 par lEFQM (EuropeanFoundation for
Quality Management) value lentreprise sur la faon dont sa politique et sa
stratgie :
Se fondent sur le concept de qualit totale
Sappuient sur des informations opportunes et compltes
Constituent la base des plans dentreprise
Sont communiques en interne
Sont rgulirement revues et amliores.
Personnel Rsultats personnel

58 points 55 points
Leadership Politique et Stratgie Processus Rsultats Client Rsultats

45 points 40 points 74 points 120 points performances
cls
86 points
Partenariat et Rsultats collectivit

ressources 27 points
49 points
Facteurs Rsultats
Schma 12 : Le modle dexcellence EFQM

(Total des points attribus :548 points)
QSE 81 30
2.2.3 Le prix franais de la qualit (PFQ)
Management du personnel
100
Engagement
Stratgie et objectifs qualit
de la 80 Processus
330
direction
120
Management des ressources

70
Moyens 700 points
Satisfaction du personnel
30
Satisfaction de la clientle Rsultats

110 oprationnels
90
Intgration la vie de la collectivit

30
Rsultats 300 points
Schma 13 : Le PFQ cr en 1992, comprend 30 questions, en 9 chapitres, cotes

sur 1000 points
QSE 81 31
Exemple :Le dveloppement du systme qualit dune socit de conseil
Niveau 2
Niveau 1
Systme qualit de la socit de
Aspect Matrise de la Niveau3
conseil
matriser qualit dune Certification
Processus cls Aspect
mission
du conseil gnraux
Approche
1. Relations Lettre de Mercatique
commerciale
contractuelles proposition
Analyse des
et selon structure Soutien aprs la
besoins des
commerciales type vente
clients
Programmation
Affectation des des travaux de Dveloppement
consultants reprage, des ressources
2. Ressources
ayant la entretien, humaines
humaines
comptence dveloppement Formation la
approprie des qualit
comptences
Tableau de bord
Evaluation
Mthode de qualit
3.Conduite des chaque phase
conduite des Revues
missions des missions
missions Boucle Fonction du
audits
corrective rfrentiel
Gestion de la
4.Ressources Documentation Capitalisation
documentation
techniques technique mthodologique
technique
Formalisation Documentation
Logistique
5. Supports dun dossier de qualit
Support interne
mission Manuel qualit
Matrise du
Contrle des systme qualit
6. Prestations
prestations des sous-
extrieures
revendues traitants
Achats
Orientations
Politique qualit
7. Dmarche qualit
Systme qualit
qualit Plan qualit de
Audits qualit
la mission
QSE 81 32
2.3 La structure dune politique qualit

Une entreprise qui souhaite mettre en place une politique de qualitpeut dfinir
son plan de mise en place :
1. Le cadre de rfrence
2. Les objectifs poursuivis
3. Les enjeux de la dmarche qualit
4. Les principes daction
5. Les acteurs
6. Les actions proposes
7. Larchitecture de la dmarche
8. Le plan de mise en uvre et le calendrier
9. Le pilotage et le tableau de bord
10. Le budget prvisionnel
La qualit nest pas un mouvement caritatif. Mener une politique qualit on
option coup sr la gadgtise , Selon Herv Srieyx qui nest pas prt
dplacer les montagnes, recevoir de plein fouet le mascaret des ides
reues et des lieux communs confortables, la pression souvent malveillante
des gens en place, ne doit pas se lancer dans la bataille ambigu du
changement le Big bang des organisations Calmann-Lvy.
2.3.1 Larchitecture
Elle peut se reprsenter de la manire suivante :
Ecoute du Fidlisation Fiabilit de Motivation
march des clients lorganisation du personnel
Etat des lieux
Politique de lentreprise Historique qualit
P C
I Politique qualit O
L Objectifs M
O M
T Structure U
A qualit N
G I
tableau de bord C
E
A
T
Formation I
O
N
Ecoute du Fidlisation Fiabilit de Motivation

march des clients lorganisation du personnel
Audit
Schma 14 : Architecture classique dune politique qualit

QSE 81 33
2.3.2 La trousse outils qualit

Parti pris : les autres outils et mthodes qualit comme lanalyse de la valeur, le
juste temps, la mtrologie, les plans dexpriences, ne sont pas prsents ici
en raison de leurs applications trop spcifiques.
Cible externe
Certification Traitement des rclamations
Benchmarking Mesure de la satisfaction
Identification des besoins latents Engagements de service
Moyens Rsultats
Structure qualit Revues qualit
Charte qualit Autodiagnostic qualit
Bonnes pratiques Etude dopinion interne
Assurance qualit Cots qualit
Plan daction qualit Audit qualit
Formation Suggestions
Groupe de travail Tableau de bord qualit
Relations client-fournisseur Visites-mystre
Autocontrle Intressement la qualit
Communication interne
Cible Interne
Lidal est de mettre en uvre en priorit les outils relatifs aux rsultats
externes, puis aux moyens internes, aux rsultats internes et enfin aux moyens
externes.
Exemple :
La CCMSA (caisse centrale de la mutualit sociale agricole) est lorganisme tte
de rseau regroupant les 78 caisses rparties en France. Une rflexion a t
mene avec un groupe de travail pour proposer chaque caisse une dmarche
adapte ses objectifs selon une progression trois niveaux :
1. Niveau de
base
2. Niveau
suprieur
3. Niveau
dexcellence
A chaque outil a t attribu un numro correspondant au niveau de qualit

selon trois critres :
QSE 81 34
La pertinence
dun outil au regard des spcialits de MSA
Les rsultats
attendus
La facilit et
mise en uvre.
Cible externe
Certification :3 Traitement des rclamations :1
Benchmarking :2 Mesure de la satisfaction :1
Identification des besoins latents :3 Engagements de service :2
Moyens Rsultats
Structure qualit :1 Revues qualit :1
Charte qualit :- Autodiagnostic qualit :1
Bonnes pratiques :1 Etude dopinion interne :-
Assurance qualit :1 Cots qualit :3
Plan daction qualit :1 Audit qualit :3
Formation :1-2-3 Suggestions :2
Groupe de travail : 1-2-3 Tableau de bord qualit :1
Relations client-fournisseur :3 Visites-mystre :2
Autocontrle :- Intressement la qualit :3
Communication interne1-2-3
Cible Interne
3. Les stratgies de mise en place

3.1 Les stratgies de Crosby et de Juran
3.1.1 Programme damlioration de la qualitde Philip Crosby
Philip Crosby, dans son livre La qualit, cest gratuit (Economica), propose le
programme damlioration de la qualit suivant :
1. Lengagement de la Direction
2. Lquipe damlioration de la qualit
3. La mesure de la qualit
4. Le cot de la qualit
5. Prise de conscience de la qualit
6. Action correctives
7. Planifications zro dfaut
8. Formation
9. Jour zro dfaut
QSE 81 35
10. Elaboration des objectifs

11. Suppression des causes derreurs
12. Montrer de la reconnaissance
13. Conseil qualit
14. Poursuite permanente de laction.
3.1.2 Organiser lamlioration de la qualit selon Joseph Juran
Dans son livre La qualit dans les services (AFNOR), Joseph Juran fait les
prconisations suivantes :
Formuler la politique de la qualit autour de quelques grands principes :

La qualit est la priorit numro 1
Nous devons nous amliorer chaque anne
Tout le monde doit participer
Les rsultats influeront sur la notation au mrite.
Evaluer les principaux facteurs :
Qualit contre concurrence
Cot de la non qualit
Efficacit des lancements de nouveaux produits
Rendement de linvestissement li des amliorations antrieures.
Intervenir dans la notation au mrite des dirigeants pour apprcier :
La qualit des oprations
Les amliorations apportes.
Instaurer de nouvelles mesures pour juger :
Les progrs au niveau de lamlioration de la qualit
Les rsultats obtenus par les produits
Les rsultats obtenus par les dirigeants.
Mettre en place un systme de projet pour :
Rechercher les projets
Trier les propositions
Slectionner les projets
Dsigner des quipes de projets
Identifier les besoins de formation dans les domaines suivants :
Le processus damlioration
La rsolution des problmes
La constitution des quipes
La dynamique de groupe
La participation
Divers.
Identifier les personnes former :
Coordinateurs
Prsidents des quipes
QSE 81 36
Membres des quipes

Divers.
Organiser la formation :
Programme des cours et modules denseignement
Recherche du matriel didactique
Recherche des ducateurs
Budget
Calendrier des cours.
Fixer les responsabilits pour la ralisation des projets :
Rdiger la charte de lquipe
Dsigner des responsables pour la nomination :
Des coordinateurs
Des membres des quipes
Des prsidents.
Mettre en place le soutien logistique aux quipes :
Temps pour travailler sur les projets
Prparation du diagnostic
Aide au diagnostic (personnel)
Installations pour lexprimentation
Installations pour la mise lpreuve des thories
Aide pour surmonter les obstacles.
Organiser la coordination :
Runions des coordinateurs
Runions des prsidents des quipes
Comptes rendus intermdiaires sur lavancement des projets
Examens par les niveaux hirarchiques suprieurs.
Recommander les rles dvolus haute direction :
Examiner et approuver la politique
Autoriser la mise en place de linfrastructure :
Conseil de qualit
Systme de projets
Rles et responsabilits
Programme de formation
Assistance aux quipes
Programme de coordination
Programme de publication des rsultats
Examiner et approuver les rvisions :
Dans les tableaux de rsultats
Dans le systme de notation de mrite
Examiner les comptes rendus intermdiaires sur lavancement des
projets
QSE 81 37
Ecouter le rapport final de chaque quipe

Participer la formation.
Elaborer un programme de publication des rsultats :
Remise des rcompenses pour marquer :
La fin de formation
La contribution des coordinateurs
Lachvement des projets
Utilisation de supports divers :
Papier en-tte de lentreprise, etc
Presse, TV, radios locales
Prsentation du rapport final la direction.
3.2 La stratgie dINergie
Cest presque le plan de notre cour :
Etudier ltat des lieux
Sengager le lancement
Agir lamlioration
Suivre sans cesse le pilotage
Schma 15 : la spirale du progrs

3.2.1 Les pr-requis
Pour se donner les chances de succs, certaines prcautions sont prendre :
Sassurer de limplication de toute la direction
Pour changer les pratiques, il faut :
Informer, montrer, ouvrir
Former, duquer
Impliquer dans la dcision de mise en uvre
Exprimenter dans des secteurs volontaires
QSE 81 38
Valoriser
Faire respecter les nouvelles rgles de jeu (rappelez vous les lois anti-
tabac !)
Inciter financirement.
Ce nest donc pas uniquement des discours, mais des moyens, du temps et de
lnergie. Les dirigeants oublient souvent ces deux derniers points.
Choisir lopportunit
La charge de travail conduit aussi la fatigue et la tension. Le choix du moment
du lancement de la dmarche est primordial.
Ne pas msestimer la culture dentreprise
La marge de manuvre est troite entre la mise en uvre non ngociable de la
dmarche et son appropriation ncessaire.
Accrotre la libert individuelle ai sein de lentreprise peut conduire
dstructurer partiellement lentreprise. La culture dentreprise doit assurer que
chacun connaisse les objectifs de lentreprise, y adhre et conduise sa propre
action vers la ralisation des objectifs , disait Michel Galian-Mingot, alors
prsident directeur gnral de Sony France.
3.2.2 O commencer ?
Identification des besoins

(produit/Service attendu)
Conception du produit/Service
(produit/Service voulu)
Ralisation du produit/Service
(produit/Service ralis)
Mesure de la satisfaction
(produit/Service peru)
=
Management de la qualit
Idalement il faudrait commencer par lidentification des besoins

imprativement sil sagit dune nouvelle activit.
Pragmatiquement en fonction des rsultats de ltat des lieux et de lintrt des
collaborateurs : toute entr est pertinente pour amliorer la qualit !
Beaucoup dentreprises commencent en fait par des actions ponctuelles sur les
services associs ou les processus-support : accueil, excs dimprims, courrier
QSE 81 39
interne,cest bien. Mais il est recommand de sattaquer en priorit aux

processus cls.
3.3 Les principes de mise en place
Une entreprise qui souhaite mettre en place une politique qualit doit se
prononcer sur cinq principes :
La nomination dune structure de pilotage ou la responsabilit du
management
La centralisation ou la dcentralisation
Limplication de tous immdiate ou diffre
Lavancement dispers ou de conserve de chaque unit
La promotion ou la discrtion
Mettre lentreprise au service du client exige une vritable rvolution dans
lesprit de son management. Michel Crozier in Service News n15
3.3.1 Une structure interne ou externe ?
Le tableau suivant recense les avantages respectifs dune solution interne ou de
lintervention dun consultant.
Avantages pour une entreprise de faire appel un :
Salari consultant
- Connaissance de lentreprise - Objectivit, il neuf
- Indpendance hors hirarchie,
extrieur
- Cot faible/consultant -Crdibilit, comptence
Mtier, exprience
Vue densemble
mthodes
- Acquisition dun savoir faire pour -souplesse dutilisation rle ventuel
lentreprise de fusible
- Ralisme des recommandations - Originalit des recommandations
- Confidentialit si ncessaire
- Disponibilit - Facilit daccs aux personnes,
documents
- Impact, adhsion plus forte un
extrieur
3.4 Les quatre tapes

La dmarche comprend quatre phases. Ces quatre tapes correspondent aux
qualits attendues dun manager : lucidit, volont, courage et tnacit.
1. Ralisation de ltat des lieux
Historique qualit
Analyse des rclamations
Audit et diagnostic qualit
QSE 81 40
Enqute de satisfaction
Etude dopinion interne
2. Engagement de la direction
Dfinition de la mise en place
Objectifs de la dmarche
Personnalisation du concept et des enjeux
Principes de mise en place
Plan daction et calendrier
Modalit de pilotage
Budget
Chiffrage des objectifs
Adaptation de la mthodologie : outils, illustrations
Mise en place des tableaux de bord
3. Amlioration de la qualit
Information
Formation des quipes la qualit totale
Elaboration et mise en uvre des plans daction qualit
Implication de chacun et de chaque unit
4. Pilotage de la dmarche
Suivi et valuation des rsultats
Communication
Valorisation et promotion
Exemple de mise en place dans un tablissement de sant
Phase 1 : Diagnostic
Audit qualit
Conduite dune enqute patients
Historique et politique qualit de ltablissement
Analyse des rclamations
Phase 2 : Prparation
Cration dun groupe de travail (future quipe qualit) pour proposer une
politique qualit et un projet de dmarche qualit
Approbation par la direction, la CME (Commission Mdicale
dEtablissement) et le CA (Conseil dAdministration)
Intgration des remarques et validation de la politique et de la dmarche
qualit lors de la premire revue qualit
Nomination du responsable qualit et de lquipe qualit, Choix-mutuel
(cooptation) des quipes oprationnelles
Phase 3 : Mise en uvre
Formation des quipes oprationnelles et des personnels concerns
Information du personnel de ltablissement
QSE 81 41
Mise en place dun plan daction qualit : laboration des protocoles,

charte, groupes de travail
Accompagnement de chaque quipe oprationnelle :
Par le responsable qualit au quotidien
Par lquipe qualit hebdomadairement
Par la direction lors de la revue qualit
Phase 4 : Pilotage
Communication interne
Rapport mensuel du responsable qualit la direction : ralis le mois
coul, difficults rencontres, prvu le mois prochain, recommandations
Animation dune revue qualit trimestrielle : 2 h
Composition : la direction, lquipe qualit, un membre du CA, les
quipes oprationnelles et les cadres concerns
Calendrier : avant la CME pour restitution
Information de la CME par le responsable qualit
Information du CA par le directeur.

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QSE 81 1

Chapitre I : Projet qualit Enseignant : Mr AMRANI Mourad

UNIVERSIT EL HADJ LAKHDAR - BATNA

Module :QSE 81Mise en place de la qualit

I-Projet Qualit (Dmarche qualit) :

1.2 Pourquoi une politique qualit ?

Inutilit Sur-qualit Nimporte quoi !

1.3 Quelques Dfinitions :

lentreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients

exigences touchant au produit, en recourant la certification de leur systme

Revenons maintenant aux huit principes de management da la qualit de la norme

1.4.3.4-la qualit de service

2-Historique des dmarches qualit :

Origine Bureau dtude Ecoute client

Moteur Perfectionnisme Remise en cause

2.2 Qualit : la troisime vague:

1970 1970-2000 2000

2.3 La double filiation du management de la qualit :

1920 Inspection Organisation scientifique du travail

1950 Contrle (statistique) de la qualit Ecole des relations humaines

1970 Assurance Qualit Direction participative par objectifs

1980 Gestion globale de la Management participatif

1990 Qualit totale Mobilisation des collaborateurs

Schma 3 : Quand la qualit et management fusionnent

2.4 le client entre deux spcialistes :

2-Aptitude lusage (1960)

Crise ptrolires (1970) rapport qualit/prix

3-matrise et amlioration des processus (1980)

Mondialisation concurrence par la valeur ajoute

4-Anticipation des besoins(2000)

Nuisance faites la socit, sur-besoins

Schma 4 : Les cinq tapes de lvolution

La prospection clients et le ciblage

pendant lequel on la impatiemment attendue ; mais on se souvient des services

Lentreprise nest pas une addition de comptences. Mais une multiplication de

Les seize bnfices de la qualit

Il permet dtre ambitieux :

Zro dfaut Zro retard Zro sur-stock

Schma 6 : Quels sont vos zros olympiques ?

4.7 lintgration dans le management

Schma 8 : La fleur de la qualit

5. Treize erreurs communes :

5.4 La qualit ne se mesure pas

5.8 La qualit, cest beaucoup de papier

Rappel : lentreprise nest pas une addition mais une multiplication de

Mais la qualit a aussi et surtout besoin de gens motivs pour accepter de se

Il ne sagit pas dune approche masochiste qui consisterait collectionner

5.12 La qualit, jen fais tous les jours

La qualit dune prestation ne se mesure pas laune de sa matrise ou de ses

Le principe permanent de remise en cause de mthodes de travail et de

Lexprience montre que ce principe de remise en cause se heurte une double

5.13 Laqualit, je nai pas le temps

1. un dessein Cest la situation que lentreprise veut

1.2 Lengagement permanent

2.1.1 Les bnfices dune politique qualit

Au meilleur cot. La sur-qualit est de la non qualit,

Schma 10 : La qualit au cur de lentreprise

Cinq autres conseils pour dfinir votre politique qualit

Nest pas optionnelle : imprative pour tous et pour chacun

2.2 Lappui des rfrentiels

2.2.1 Le rfrentiel Malcom Baldrige

Moteur Systme Rsultats

Schma 11 : Le rfrentiel Malcom Baldrige National QualityAward

Personnel Rsultats personnel