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TEXTO COMPLEMENTAR: ORGANIZAES Enxergar com clareza onde estamos (a

DE APRENDIZAGEM realidade do momento);


A QUINTA DISCIPLINA Fazer a justaposio do nosso objetivo com
uma imagem clara da realidade atual (onde
Petter M. Senge estamos em relao ao que desejamos). Isto
ir gerar uma tenso criativa, uma fora
1. O que so Organizaes de Aprendizagem? para unir esses dois elementos, resultado da
tendncia natural que a tenso tem de buscar
So Organizaes onde as pessoas expandem a soluo.
continuamente a sua capacidade de criar Vencer as foras do conflito estrutural. Em
resultados que desejam, onde surgem novos e geral, somos dominados pela idia de que no
elevados padres de raciocnio, onde a aspirao somos capazes de realizar nossos desejos.
coletiva libertada e onde as pessoas aprendem Esta crena um subproduto de nosso
continuamente a aprender em grupo. crescimento. Quando crianas ns
aprendemos quais so as nossas limitaes
2. Porque usar o termo disciplina? essenciais nossa sobrevivncia e, na maioria
das vezes, esse aprendizado generalizado, ou
Se a organizao de aprendizagem fosse uma seja, ouvimos constantemente que no
inovao no campo da engenharia (p.ex. o avio) podemos alcanar ou fazer determinadas
os componentes seriam chamados de tecnologias. coisas e acabamos nos convencendo de que
Como estamos falando de uma inovao no no temos a capacidade de possuirmos o que
campo do comportamento humano, seus queremos. Por outro lado, acreditamos que
componentes devem ser vistos como disciplinas. no merecemos o que queremos. como se
Entende-se por disciplina um conjunto de teorias estivssemos amarrados a um elstico, como
e tcnicas que devem ser estudadas e dominadas uma tenso criativa puxando-nos para nosso
para serem postas em prtica. objetivo e ouro puxando-nos para trs, atravs
da idia de que no podemos ou no
3. Quais so as disciplinas da Organizao de merecemos.
Aprendizagem?
Como lidar com o conflito estrutural?
1. Domnio pessoal
2. Modelos mentais Buscar a verdade, ou seja, eliminar mecanismo de
3. Objetivo comum defesa pelos quais nos limitamos ou nos
4. Aprendizagem em grupo enganamos. Isto significa expandir nosso
5. Raciocnio sistmico consciente e aprofundar nosso conhecimento
sobre ns mesmos. E parar de culpar as
4. O que a disciplina domnio pessoal? pessoas pelos nossos problemas ou de buscar
causas externas. Podemos tambm melhorar a
a disciplina atravs da qual aprendemos a comunicao de nosso subconsciente com o
esclarecer nosso objetivo pessoal e que nos leva a consciente. A meditao uma forma de fazer
concentrar nossas energias nas coisas que isto. Outra tcnica pegar um objetivo e
realmente so importantes para ns. imaginar que ele foi realizado. Em seguida
perguntar-se a si mesmo: se eu tivesse realmente
Quando se pergunta aos adultos o que querem da conseguido isso, o que me traria de bom? Em
vida, a maioria fala do que gostaria de se livrar geral descobrimos que a resposta nos releva
(queria ficar livre dos problemas de coluna, p.ex.). nossos desejos mais profundos que esto atrs do
Em geral, despendemos tanto tempo lidando com objetivo.
os problemas que encontramos ao longo do
caminho, que acabamos por esquecer por que 5. O que so modelos mentais?
estamos naquele caminho e o resultado que
ficamos apenas com uma viso obscura do que So idias arraigadas, generalizadas ou imagens
realmente importante para ns. que influenciam o nosso modo de ver o mundo.
Se vemos algum bem vestido, podemos achar
que ele uma pessoa de fino trato, se vemos
Precisamos portanto: algum extico, podemos pensar que ele no liga
Definir, com clareza, quais as nossas para a opinio dos outros.
aspiraes;

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Trabalhar os modelos mentais significa virar o e) Praticar o que falamos. A aprendizagem ocorre
espelho para dentro, desenterrando as imagens que quando h mudana de comportamento.
temos do mundo e examinando-as profundamente.
6. O que a disciplina objetivo comum?
Nossos modelos mentais moldam nosso modo de
agir. Se achamos que uma pessoa digna de um objetivo maior que os objetivos individuais,
confiana, agimos com ela de maneira diferente da inspirador a tal ponto que leva as pessoas a se
que agiramos se a achssemos no confivel. sacrificarem ou lutarem por ele. Por exemplo,
numa orquestra sinfnica, embora cada msico
Algumas tcnicas para trabalharmos nossos esteja tocando um instrumento, todos tm a mesma
modelos mentais: partitura e cada um d uma contribuio especial
para o concerto.
a) Reconhecer os saltos de abstrao, ou seja, A tcnica para a criao de um objetivo comum
as generalizaes que fazemos a partir de buscar a imagem do futuro, a viso.
alguns dados. Por exemplo, se algum no
nos d ateno em algum momento, fazemos 7. Aprendizagem em grupo
uma generalizao de que essa pessoa
desatenta ou indelicada e passamos a tratar O aprendizado em equipe propicia, alm de
essa generalizao como se fosse um fato. O resultados em conjunto, desenvolvimento
que fazer para modificar essa tendncia? individual das pessoas.
Primeiro perguntando-nos: em que essa
abstrao se baseia? Depois indagando-nos se O aprendizado em grupo comea com o dilogo.
estamos dispostos a considerar a generalizao Levantar idias individuais e a participar do
como algo incorreto. raciocnio do grupo. importante reconhecer
padres de interao que prejudicam o
b) Dizer o que estou pensando durante um aprendizado em grupo. Exemplo: tticas de defesa.
dilogo; no sonegar informaes.
8. O que raciocnio sistmico?
c) Equilibrar inquirio e defesa. Por exemplo,
ao invs de querer provar que estamos certos e ver a floresta e as rvores. Ver as inter-relaes
aumentar a tenso em uma esgrima verbal, entre os eventos. Ver processos de mudana ao
eliminar o efeito bola de neve com perguntas invs de instantneos estticos. Exemplo: As
do tipo: poderia me dar um exemplo sobre nuvens se acumulam, o cu escurece e sabemos
sua posio no assunto? Ateno: um que vai chover.
indicador de que um grupo est com
problemas quando, em uma reunio ocorrem Sabemos que, depois da chuva, a enxurrada
poucas perguntas. O aprendizado produtivo penetrar no lenol dgua e este ir irrigar plantas
quando as pessoas se propem a um a quilmetros de distncia. Apesar destes eventos
questionamento recproco. estarem distantes no tempo e no espao, esto
interligados em um mesmo esquema. Cada um
d) Praticar o dilogo e evitar a discusso. A deles influencia todos os outros. Estas influncias
palavra discusso sugere um jogo de pingue- no so visveis. Entretanto, s podemos entender
pongue, onde ficamos rebatendo a bola de um o sistema de chuvas observando o conjunto e no
para o outro. Ao invs de ocorrer uma apenas uma das partes. Da mesma forma, os
importante explorao sobre um assunto trabalhos realizados pelo homem so sistemas, ou
atravs de vrios pontos de vista, o objetivo seja, esto amarrados por fios invisveis de aes
passa a ser vencer o oponente. A fixao inter-relacionadas, que levam, s vezes, anos para
em vencer no compatvel com a desenvolver plenamente os efeitos que uma exerce
necessidade de se dar prioridade coerncia e sobre as outras. Como fazemos parte dessa
verdade. J no dilogo o grupo analisa estrutura, muito difcil termos uma viso global
questes sob diferentes pontos de vista, das mudanas ocorridas; tendemos a nos
comunicando suas idias livremente. H uma concentrar em instantneos de partes isoladas dos
suspenso do julgamento certo/errado, e sistemas, sem conseguir entender porque no
passamos a ser observadores do nosso prprio resolvemos nossos problemas.
pensamento. Os conflitos surgem entre idias Segundo o raciocnio sistmico, qualquer evento
e no entre indivduos. pode ser causa e efeito. Exemplo: Armas
soviticas ameaam americanos; americanos
sentem necessidade de aumentar arsenal blico;

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soviticos sentem-se ameaados e passam a sentir Nesta fase voc dever desenvolver uma hipteses que
necessidade de aumentar seu arsenal blico. faa sentido, que tenha consistncia lgica. Esta
uma etapa de aprendizagem importante,
Dentro desse raciocnio h crculos viciosos, como principalmente se for desenvolvida em equipe. Aqui
por exemplo, a crise do combustvel. Ao se falar importante que a equipe apresente idias divergentes.
em crise, todos correm aos postos e ela acaba No cerne desta fase est a pergunta: como que ns,
ocorrendo. H tambm os crculos virtuosos: um atravs de nosso raciocnio, nossos processos, nossas
chefe tem uma expectativa positiva sobre o prticas e nossos procedimentos contribumos para
desempenho de um colaborador e o trata de criarmos as circunstncias que agora enfrentamos?
maneira especial. O colaborador tende a
corresponder expectativa e, por sua vez, o chefe Identifique os personagens da histria: fatores-chave

se sente gratificado, reforando o comportamento que podem ser causadores do problema. A finalidade
do colaborador. Este corresponde confiana nele aqui falar acerca do problema e identificar as
depositada e assim, sucessivamente. suposies e hipteses das pessoas sobre o mesmo;
estabelecer fronteiras (dimenses, o que deve ser
considerado); iluminar as perspectivas variadas da
Como desenvolver o raciocnio sistmico? equipe (voc vai verificar que cada membro da equipe
focaliza um conjunto diferente de fatores, com base em
O raciocnio sistmico um processo de descoberta e suas experincias); assentar a base para selecionar
diagnstico. Um bom exerccio indagar sobre os alguns fatores-chave como variveis.
processos subjacentes aos problemas que enfrentamos.
preciso tal como um bom detetive, ater-se aos fatos. Utilize a tcnica dos cinco por qus
Puxe o fio atravs do qual voc espera desembaraar o
Passo 1: Definio do problema n. Pergunte ao grupo:
Por que isto est ocorrendo? Provavelmente voc ter
Ao definir um problema, no tire concluses trs ou quatro respostas. Coloque-as em cartazes, na
apressadas, sugerindo uma soluo logo no enunciado parede, com bastante espao entre elas. Repita o
do problema, como por exemplo: precisamos apenas procedimento, atravs de por qus sucessivos.
cortar custos ou precisamos substituir os nossos
sistemas de computador. A melhor maneira de Exemplo: Um supervisor, andando pela fbrica, v
definir bem o problema comear com a frase: leo no cho. Pergunta a um operrio:

O problema ... Voltando definio citada - Por que h leo no cho da fbrica?
anteriormente, a forma mais adequada seria: Os - A londringa est vazando.
nossos lucros, que estiveram estveis por dois anos, - Porque a londringa quebrou?
vm declinando nos ltimos seis meses. - As gaxetas esto com defeito.
- Por que as gaxetas esto com defeito?
Passo 2: Apresentao da histria - Bem dizem que o pessoal de compras fez um bom
negcio com essas gaxetas.

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- Por que o pessoal de compras fez um bom
negcio? 1. Eu sou o meu cargo. Essa crena impede o
- Comprou de um fornecedor que revendia gaxetas indivduo de sentir-se parte de um sistema que
usadas, mas praticamente novas. recebe e exerce influncias sobre o mesmo.
- E por que isto ocorreu? 2. O inimigo est l fora. L fora e aqui dentro fazem
- Existe uma norma na empresa que encoraja parte de um mesmo sistema. Ao pensarem assim as
compras ao preo mais baixo. pessoas deixam de procurar suas prprias falhas.
3. Iluso de assumir o comando. confundir pro
Para cada enunciado pregado na parede, v fazendo as atividade com reatividade. Muitas vezes penamos
perguntas e colocando as respostas junto pergunta- que estamos sendo pro ativos, mas simplesmente
me. Para serem eficazes as perguntas devem ser estamos respondendo a estmulos externos, o que
formuladas de modo a no se colocar culpas em reatividade. Ser pro ativo antecipar-se aos
pessoas. No se trata de descobrir quem o fez, mas problemas.
por que foi feito. O supervisor poderia entrar no 4. Fixao em eventos. So explicaes imediatas,
jogo de quem a culpa. ligadas diretamente aos fatos, que nos impedem de
ver as mudanas de longo prazo que esto por trs
- Por que h leo no cho? desses eventos e que poderiam propiciar-nos a
- Porque a turma da manuteno o removeu. compreenso das verdadeiras causas.
- E por que no o fizeram? 5. No enxergar processos de deteriorao que so
- Porque o supervisor no mandou. lentos e graduais. a sndrome do sapo fervido.
- E por que o supervisor no mandou? Para identificar tais processos precisamos reduzir o
- Porque o pessoal no o informou a respeito. ritmo e prestar ateno nas sutilezas. Os processos
- Por que o pessoal no o informou? graduais constituem o grande perigo. Precisamos
- Porque ele no perguntou. melhorar nossa percepo.
6. Iluso de aprender pela experincia. Em muitos
Os arqutipos casos no experimentamos diretamente as
conseqncias de muitas decises.
Arqutipos so histrias que se repetem nos sistemas. 7. Mito da equipe administrativa. O esprito de equipe
H na literatura enredos comuns que se repetem com desaparece face a problemas perigosos.
personagens em diferentes locais. Existem em todas as
reas da Cincia: na Biologia, Psicologia, Economia, Quais so as leis da Quinta disciplina (raciocnio
Administrao, etc. sistmico)?

Principais arqutipos no campo da Administrao: 1. Os problemas de hoje provm de solues de


ontem. Exemplo: a queda de vendas de um
1. Processo de balanceamento com demora (erro para trimestre pode ser resultado de uma liquidao no
mais ou para menos). Exemplo: esperar demais trimestre anterior, onde os clientes compraram e
para investir e perder uma oportunidade ou lanar fizeram estoque.
um produto antes da hora, quando o mercado ainda 2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste.
no est preparado para absorv-lo. Exemplo: dois concorrentes que vo diminuindo o
2. Transferncia de responsabilidade. Exemplo: preo at que acabam falindo.
passar a responsabilidade de um trabalho para um 3. O comportamento melhora antes de piorar.
consultor e no obter os resultados esperados. Solues de curto prazo, por exemplo. A empresa
3. Desgaste de objetivo. Exemplo: pessoas que ao ver suas vendas caindo, investe muito em
reduzem as expectativas a respeito do seu marketing. Da, como gastou muito, tem que
desempenho e acontece a profecia auto- reduzir custos o que gera perda de qualidade e
realizadora. como resultado final, perda de clientes.
4. Escalada: disputa com concorrentes at se 4. A sada nos conduz de volta porta de entrada.
depredarem. Gostamos de solues conhecidas. Entretanto, se
5. Sucesso para os vitoriosos, ou seja, quanto mais a soluo no est resolvendo o problema porque
sucesso, mais apoio recebe. no estamos usando o raciocnio sistmico.
6. Tragdia do fator comum, isto , recurso comum 5. Mais rpido significa mais devagar. Exemplo: face
utilizado de acordo com interesses individuais. ao crescimento do cncer, h a diminuio do
7. Quebra-galho: solues de curto prazo, que no ritmo do organismo. Da mesma forma,
resolvem problemas profundos. intervenes administrativas rpidas, sem a adeso
das pessoas, podem atropel-las, gerando
O que provoca deficincias na aprendizagem resistncia e no se chegando ao objetivo desejado.
organizacional?

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6. Causa e efeito no esto intimamente relacionados
no tempo e no espao. Por isso, difcil perceber
onde um problema teve incio.
7. Pequenas mudanas podem produzir grandes
resultados, mas as reas de alavancagem no so
evidentes. A soluo do problema , geralmente,
uma questo de ver onde aplicar a alavancagem
para se fazer a mudana.
8. A cura pode ser pior que a doena. Exemplo:
transferir a responsabilidade de uma ao para um
interventor e tornar-se dependente dele.
9. Voc pode assoviar e chupar cana. Durante muito
tempo os industriais americanos acharam que
tinham de escolher entre baixo custo e alta
qualidade. Acreditava-se que produtos de alta
qualidade tm fabricao mais cara. O que eles
no perceberam que, com o passar do tempo, a
alta qualidade e os baixos custos podiam andar
lado a lado e que melhoramentos bsicos dos
processos de produo poderiam eliminar o
trabalho de correo, eliminar inspetores de
qualidade, reduzir queixas dos clientes, baixar os
custos de garantia e aumentar a lealdade do
consumidor.
10. Dividir um elefante ao meio no produz dois
elefantes. Por exemplo: Se h problemas de
interface entre reas, tentar resolver o problema
criando duas reas separadas. As interaes a
serem examinadas so as mais importantes
independentes dos limites organizacionais.

Como atua a Quinta disciplina em relao s outras?

Integrando-as. Precisamos nas Organizaes de


Aprendizagem:

1. Do domnio pessoal para nos motivarmos e para


pesquisarmos continuamente. Identificarmos
nossos objetivos e canalizarmos nossas energias
para atingi-los.
2. De reconhecer nossos modelos mentais para
detectar falhas no nosso modo de ver o mundo.
3. Do objetivo comum para conseguirmos um
engajamento de longo prazo.
4. Do aprendizado em grupo para que as pessoas
enxerguem alm de suas perspectivas pessoais.