REINGENIERA

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio

drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un
cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de
las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por
medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el
abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento
fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas
dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
Una reingeniera buscar el por qu se est realizando algo fundamental.
Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de
esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y
los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente,
lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
CARACTERSTICAS
Enfocada a procesos.
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la
administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos
principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms
entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
Debe ser Rpida.
En general debe ser rpida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
Visin Holstica.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una
perspectiva global.
Multiespecialista (generalista).
La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida
de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. Se apoya en el principio de la
incertidumbre (Teora del Caos).
En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que
aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya
que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla.
Destruccin creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que
destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta
destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin
organizacional.
Libre, sin plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera.
En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora, cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo
como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus
actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la
incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de
mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.

Cuando se necesita reingeniera en una empresa?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
El rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
La organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Hay que responder a una competencia agresiva.
La empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Los factores claves para que la reingeniera sea efectiva son:

Orientacin hacia el proceso
Ambicin
Romper las reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

Por Qu Hacer Reingeniera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al
paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras en rendimiento. La nica manera de igualar o
superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se
trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias
que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy
distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le

pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos
hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la
tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por
ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a
ese nuevo tipo de competencia.

Cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero tambin
hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene
que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha
acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los

cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms
rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera
hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin
sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior
nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo
a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo
alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque
hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalizacin, Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la

globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y
la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo.
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical,
la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden
naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar
con los conceptos de mejora continua.
Qu Implica Reingeniera: Ventajas

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder.
Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser
un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del
cliente.
Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor
posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:
Orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo

desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente
dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer
nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para analizar
los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms
rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la
reingeniera debe cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar
esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente,
esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe
realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Pasos a tomar en cuenta para realizarla

Para explicar la complejidad de la reingeniera hay que considerar muchos detalles y datos.
Algunos de ellos son:
Para ganar ms dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos (hacia abajo por
supuesto). Sobre todo en pocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos
gastos sino inversin y no se deben tocar. Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos.
Hay que analizar los ingresos y los egresos rea por rea y ver que seccin es ms eficiente, que
productos son "estrella" y cules no.
Cuando se transita un ciclo econmico negativo o de recesin es cuando se toman decisiones
estratgicas que en los ciclos buenos se evitan.
No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores. De nada sirve que Ud. haga
una importante inversin en tecnologa para un rea de su empresa si no estudia hacerla en las
otras y de la mano con sus proveedores y clientes. Adems, de esta manera reducir costos de
implementacin.
Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un da para el otro o
por tomar una determinada medida.
Hay costos que son difciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios y se
pueden analizar dentro del proyecto general. La crisis es un desafo. Tantas veces los ganamos que
hasta nos olvidamos de haberlo hecho. S hay que aceptar que hoy en da la complejidad es mayor,
que la globalizacin antes no exista, y que la tecnologa hace aportes que modifican las estructuras
de costos en forma vertiginosa y geomtrica. Hasta hemos llegado al lmite de que muchas veces
se pierde mucha plata por no saber que existe tecnologa adecuada para reemplazar el modelo
que se utiliza en la empresa por otro tecnificado y de un costo muy menor.

Cmo Se Hace Una Reingeniera?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de
operacin:
Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos,
cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniera:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de
un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la
informacin y las tareas.
Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones
y coordinar mientras las actividades se realizan.
Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese
proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin
piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la
gerencia debe:
Persuadir al personal para aceptar el cambio
Educar desde el principio del proceso
Dar mensajes claros
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo
para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o
cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

Conclusin
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de
negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos
paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el
negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades
de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la
mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin
embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa
ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.