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Revista Ampla de Gesto Empresarial

www.revistareage.com.br

Impactos do Processo de Aquisio

Adriana Maria De Lima1


Priscila Tomasio de Castro
Tamyris Cristina de Pontes Domingues Wolf
Helen Fabiani Pontes De Aguiar Muniz

Resumo
O presente trabalho aborda como tema principal a recente aquisio do Banco
Nossa Caixa pelo Banco do Brasil S/A no ano de 2008, a fim de analisar os
impactos, mudanas e reflexos sentidos pelos colaboradores, foram realizadas
pesquisas junto aos colaboradores de ambos os bancos com objetivos especficos
de verificar a importncia de catalogar aes para integrao de funcionrio,
levantar o perfil de colaboradores de ambos os bancos; os impactos sentidos junto
aos colaboradores; identificar expectativas em relao operao de aquisio e
apresentar os resultados ao final da pesquisa. Esta pesquisa mostrou-se necessria
devido importncia que os colaboradores possuem para manter os clientes e gerar
a lucratividade destes Bancos, visto que com uma grandiosa gama de bancos
existentes no Brasil, os clientes que estiverem insatisfeitos, fatalmente procuraro
outros bancos que forneam servios que mais se adequem aos seus anseios e
necessidades. Desta pesquisa exploratria, realizada por intermdio de um
questionrio, composto por dez questes, verificou-se uma grande dificuldade por
parte dos colaboradores do Banco Nossa Caixa em se adaptar ao sistema utilizado
pelo Banco do Brasil em razo da falta de suporte tcnico para tanto.

Palavras-Chave: Adaptao. Fuso. Aquisio.

1 INTRODUO
Com a aquisio da Nossa Caixa, realizada no dia 20 de novembro de 2008,
o Banco do Brasil tornou-se uma das maiores instituies financeiras do Brasil.
Para maior compreenso deste trabalho se faz necessrio realizar uma breve
caracterizao da organizao e ambiente de cada uma destas instituies.
____________________
1
Graduandos do Curso de Administrao das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP.
Graduada em Administrao e Cincias Contbeis (FVR). Especialista em Gesto Contbil, Auditoria e Pericia (FVR).
Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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Em 21 de agosto de 1851, Baro de Mau criou uma nova instituio e a


denominou de Banco do Brasil, que em 1853 se uniu com o Comercial do Rio de
Janeiro por determinao de Visconde de Itabora, e deu a origem ao Banco do
Brasil.
O banco tem a preocupao de passar para seus colaboradores, valores:
como tica e Transparncia; Compromisso com o desenvolvimento das
comunidades e do pas; Responsabilidade socioambiental; Excelncia e
especializao no relacionamento com o cliente; Gesto participativa, deciso
colegiada e trabalho em equipe; Ascenso profissional baseada no mrito; Marca
como diferencial competitivo; Conservadorismo e proatividade na gesto de riscos e
Comprometimento com rentabilidade, eficincia e inovao.
Hoje o seu scio majoritrio o Tesouro Nacional com 53% do controle
acionrio, e o maior banco do pas, com mais de 4 mil agncias e mais de 40 mil
caixas eletrnicos.
Nos ltimos anos, ele incorporou e adquiriu o Banco do Estado de Santa
Catarina, a Nossa Caixa (Estado de So Paulo), Banco do Estado do Piau, Banco
Votorantim e agora o Banco da Patagnia.
J o Banco Nossa Caixa uma instituio mais nova que nasceu aps a I
Guerra Mundial (1914-1918).
Fundada h 92 anos para financiar a indstria cafeeira, um banco mltiplo
voltado para o varejo e atua em todos os 645 municpios do Estado de So Paulo.
Atende 5,7 milhes de clientes, sendo 5,5 milhes de pessoas fsicas e 206,2 mil
pessoas jurdicas, compostas em sua maioria por micro, pequenas e mdias
empresas. No final de setembro de 2009, empregava 14.150 funcionrios.
A misso do Banco Nossa Caixa ser eficiente, moderno e acessvel,
contribuindo para o desenvolvimento social e econmico do Estado de So Paulo.
Sua viso estratgica ser um banco de varejo regional lder no Estado.
Em 20 de novembro de 2008, foi celebrado contrato entre o Governo do
Estado de So Paulo e o Banco do Brasil para aquisio do controle acionrio do
Banco Nossa Caixa.
O Banco Central do Brasil aprovou no dia 10 de maro de 2009, a compra da
Nossa Caixa pelo Banco do Brasil. E em 16 de maro de 2009, ocorreu alienao
do controle acionrio, onde o Governo do Estado de So Paulo transferiu ao Banco
do Brasil as suas aes ordinrias, equivalentes a 71,25% do capital social total e do
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capital votante na mesma proporo. Em contrapartida, o Banco do Brasil pagou a


primeira das 18 parcelas que totalizaro o valor de R$ 5,4 bilhes, equivalente a R$
70,63 por ao.
O processo de compra e incorporao trouxe uma srie de dificuldades para
clientes e colaboradores de ambos os bancos, sobretudo, aos ligados as agncias
da Nossa Caixa, posto que sero os mais afetados por tal fuso.
A aquisio realizada do Banco Nossa Caixa pelo Banco do Brasil, vem
gerando inmeros impactos, principalmente aos colaboradores e clientes das
Agncias Nossa Caixa, uma vez que so estes que efetivamente esto passando
por um processo transitrio, no qual todo o sistema utilizado pela Nossa Caixa, o
atendimento, a configurao dos caixas eletrnicos, os planos, as contas, as taxas,
etc., esto sendo reestruturados nos moldes do sistema do Banco do Brasil.
O objetivo geral deste trabalho visa analisar os impactos, mudanas e
reflexos sentidos por colaboradores devido aquisio da Nossa Caixa pelo Banco
do Brasil.
Como objetivos especficos, destacamos a importncia de catalogar aes
para integrao de funcionrio; levantar o perfil dos colaboradores de ambos os
bancos; verificar impactos sentidos junto aos colaboradores; identificar expectativas
em relao operao de aquisio e apresentar os resultados ao final da pesquisa.
Esta pesquisa se torna necessria devido importncia que os colaboradores
possuem para manter os clientes e gerar a lucratividade destes Bancos, visto que
com uma grandiosa gama de bancos existentes no Brasil, os clientes que estiverem
insatisfeitos, fatalmente procuraro outros bancos que forneam servios que mais
se adequem aos seus anseios e necessidades.
Atualmente vivemos em um mundo capitalista e num pas democrtico, onde
a concorrncia, cada vez maior e mais acirrada, possibilita aos consumidores
realizarem suas escolhas de acordo com as suas necessidades. Assim, as
empresas de hoje querem crescer e conquistar novos mercados, e em suas
estratgias de expanso acabam adquirindo seus concorrentes. O processo de
aquisio da Nossa Caixa pelo Banco do Brasil mostrou que algumas atividades
foram propostas para auxiliar os funcionrios na integrao das operaes dos dois
bancos, ocorrida dentro do Estado de So Paulo e estudadas nas Agncias da
Nossa Caixa e do Banco do Brasil de Registro/SP.

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Baseada em bibliografias estudadas e a aplicao de um questionrio com 10


perguntas fechadas, identificamos que a pesquisa utilizada em relao ao tema e
assuntos abordados neste trabalho identifica-se como uma pesquisa quantitativa e
qualitativa. Destaca-se, igualmente, a importncia de realizar uma pesquisa
exploratria, posto que atravs de questionrios direcionados aos colaboradores de
ambos os bancos, teremos maior conhecimento de quais so as maiores
dificuldades que esto encontrando com fuso/aquisio.
A pesquisa ser realizada no interior das agncias bancrias existentes nas
cidades de Registro e Jacupiranga, ambas no Estado de So Paulo, tendo como
pblico alvo aproximadamente 65 (sessenta e cinco) colaboradores das respectivas
instituies, do Banco Nossa Caixa e do Banco do Brasil.

2. EMBASAMENTO TERICO

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL


Em 1978, Handy descreve que a cultura organizacional pode ser brevemente
entendida como um conjunto de valores, normas e crenas, refletidas em diversas
estruturas e sistemas, conforme o autor as culturas das empresas so afetadas
pelos acontecimentos do passado e pelo clima do presente, pela tecnologia do tipo
de trabalho, por suas metas e pelas pessoas que trabalham para elas.
Schein (1985), afirma que cultura organizacional criada por lderes, e uma
das mais decisivas funes de liderana deve ser a criao, a administrao e, se e
quando isto se torne necessrio, a destruio da cultura. Ainda em 1988, Shein, diz
que a cultura afeta todos os aspectos da organizao: estrutura, estratgia,
processos e sistemas de controle.
Flory (2006), diz que a cultura aprendida, e est envolvida com novas
experincias que podem ser mudadas, caso se entenda a dinmica do processo de
aprendizagem das crenas complexas e assunes que servem de base para o
comportamento social.

2.2 MUDANA ORGANIZACIONAL


Para Wood (1995), muitos artigos e livros sobre Mudana Organizacional so
iniciados por comentrios sobre a velocidade fantstica das mudanas sociais,
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econmicas, polticas e tecnolgicas neste fim de sculo, e sobre como as


organizaes precisam adaptar-se para fazer frente a essas mudanas. Os
consumidores tornam-se mais exigentes, um nmero cada vez maior de
competidores chega a cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos produtos reduz-se, a
fora de trabalho requer novo tipo de tratamento, a velocidade torna-se fundamental.
A cada dia, ouvimos falar de novas empresas que se reestruturam ou passam por
profundas mudanas.
O Toole (1985) considera que os fatores chaves numa mudana cultural so
os seguintes: que a mudana seja construda sobre as foras e valores da
organizao; que haja participao em todos os nveis; que a mudana se d de
forma holstica, relacionando-se com a estrutura, estratgia, sistemas de
recompensa, sistemas de controle, etc.; que seja planejada em longo prazo e
executada em etapas; que a alta gerncia lhe d todo o apoio e que se torne um
processo contnuo.
Legge (1995) acredita que o alvo das mudanas organizacionais seria
alcanar comprometimento dos empregados com aqueles valores que os altos
executivos consideram como facilitadores para melhorar o desempenho da empresa.

2.3 ORGANIZAO E INTEGRAO DE CULTURAS ORGANIZACIONAIS


DISTINTAS
Segundo Kotler (2006), a organizao de uma empresa consiste em sua
estrutura, suas polticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um
ambiente de negcios em rpida transformao. Enquanto a estrutura e as polticas
podem ser alteradas (com dificuldades), a cultura da empresa quase impossvel de
ser mudada. Muitas vezes, porm, mudar a cultura corporativa a chave para
implementar uma estratgia de sucesso.
Para Kerzner (2004), cada organizao adquirida tinha uma cultura distinta.
No entanto, apesar de todas elas serem bem-sucedidas algumas das sinergias
esperadas no se concretizem devido s divergncias culturais. Cada aquisio era
ento tratada como uma organizao individual. Embora pudesse ser argumentado
que no havia razo para fundir essas empresas em uma cultura. Mesmo empresas
altamente bem-sucedida muitas vezes resistem s mudanas. s vezes, h claras
indicaes de que a fuso de duas culturas ser difcil.

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Ressalta Kerzner (2004) que planejamento para a integrao cultural tambm


pode produzir resultados favorveis. A maioria dos bancos cresce atravs de fuses
e aquisies. A crena geral no setor bancrio crescer ou ser adquirido.
Segundo Belmonte, Wagner (Portal da comunicao: Fuso de culturas
2010), quando duas empresas se unem, alm das operaes, precisam fundir
culturas. Enquanto a primeira discutida no topo da pirmide, os ajustes neste
ltimo campo ficam a cargo dos departamentos de comunicao, dando sustentao
ao processo.

2.4 OS IMPACTOS PARA OS COLABORADORES NO PROCESSO DE


AQUISIO DE EMPRESAS
Segundo Barros (2001), as dificuldades enfrentadas pelas empresas que se
envolveram em processos de fuses e aquisies. As barreiras institucionais legais,
entre elas, restries impostas por rgos de defesa da concorrncia, como o Cade,
ou lutas na justia patrocinadas por partidos polticos e por sindicatos de
trabalhadores, com vises estratgicas ou interesses contrariados, e a falta de
informao, de orientaes ou de condutores confiveis, foram as duas mais
assinaladas. Identidades de difcil conciliao e modelos organizacionais
incompatveis aparecem tambm como dificuldades relevantes, alm de indefinio
e de incompatibilidade estratgicas.
Para Kerzner (2004) um dos problemas o impacto sobre o programa de
administrao de salrios e remunerao. As causas comuns de problemas desse
tipo incluem:
Medo de downsizing;
Disparidade nos salrios;
Disparidade nas responsabilidades;
Disparidade nas oportunidades de carreira;
Polticas e procedimentos divergentes;
Mecanismos de avaliao divergentes.
Destaca ainda Kerzner (2004), quando uma empresa adquirida e a
integrao de metodologias se faz necessria, o impacto sobre o programa de
administrao de salrios pode ser profundo. Quando uma aquisio ocorre, as
pessoas querem saber como sero beneficiadas individualmente, embora saibam

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que a aquisio benfica para os interesses da empresa. A empresa que esta


sendo adquirida muitas vezes demonstra apreenso quanto a ser iludida com uma
falsa sensao de segurana. Isso resultar em destruio de valor, onde a auto
preservao se torna de suma importncia para os funcionrios.
Segundo Belmonte, Wagner (Portal da comunicao: Fuso de culturas
2010), Em ambientes de fuso ou aquisio, o esclarecimento aos funcionrios de
fundamental importncia. Dar oportunidade aos funcionrios de entenderem os
desafios e objetivos encarados pela empresa deve embasar o trabalho dos
departamentos de comunicao. Algumas diretorias, porm, mantm a equipe no
escuro sobre as questes crticas. nesse momento que as especulaes passam
a ganhar os corredores com a repercusso da "rdio peo". Nos casos de
aquisies, comum uma interpretao equivocada do negcio que pode, inclusive,
gerar insegurana, conturbar o ambiente e reduzir a produtividade. "Como,
invariavelmente, uma fuso provoca reestruturao, a comunicao deve trabalhar
para descobrir e preservar os talentos e valores existentes" lembra Marcelo
D'ngelo. Alm disso, ele enfatiza a importncia de fazer com que os funcionrios
entendam que a empresa adquirida tem o mesmo mrito da incorporadora.

2.5 EXEMPLO DE AQUISIO DE OUTROS BANCOS


Uma pesquisa divulgada em outubro pela PricewaterhouseCoopers revelou
aumento de 48% no nmero de junes (aquisies e fuses) de empresas no
terceiro trimestre deste ano, em relao ao mesmo perodo do ano passado. A
perspectiva do instituto de que at o final do ano o nmero de fuses e aquisies
no mercado brasileiro ultrapasse a marca das 332 ocorridas no ano passado.
Como o exemplo da aquisio do Banespa pelo Santander, em ambientes de
fuso ou aquisio, o esclarecimento aos funcionrios de fundamental importncia.
O medo de perder o emprego rondava os corredores das agncias do Banespa
momentos depois de finalizado o leilo. A direo sabia que a questo era delicada,
ainda mais quando os jornais publicaram que trs mil seriam demitidos. A empresa
lanou, ento, seu Plano de Demisses Voluntrias (PDV), que foi divulgado atravs
da intranet, um jornal mural e uma publicao interna.
Dar oportunidade aos funcionrios de entenderem os desafios e objetivos
encarados pela empresa deve embasar o trabalho dos departamentos de
comunicao. "Os funcionrios tinham de saber que, apesar de haver duas
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instituies (Santander e Banespa), eles trabalhavam para uma nica empresa que
teria como objetivo ser o maior banco do Pas" frisa Miguel Jorge. Algumas
diretorias, porm, mantm a equipe no escuro sobre as questes crticas. nesse
momento que as especulaes passam a ganhar os corredores com a repercusso
da "rdio peo". Nos casos de aquisies, comum uma interpretao equivocada
do negcio que pode, inclusive, gerar insegurana, conturbar o ambiente e reduzir a
produtividade. "Como, invariavelmente, uma fuso provoca reestruturao, a
comunicao deve trabalhar para descobrir e preservar os talentos e valores
existentes lembra Marcelo D'ngelo. Alm disso, ele enfatiza a importncia de fazer
com que os funcionrios entendam que a empresa adquirida tem o mesmo mrito da
incorporadora.
A ao teve sucesso, mas no regra interna. Nos perodos de grandes
negociaes, as informaes podem ser divulgadas em jornais, murais, alm da
publicao de anncios. Mas o normal que a viabilizao dos processos seja
realizada internamente. A comunicao do Grupo Po de Acar foi intensificada
aps a abertura de seu capital, em 1995. Desde ento, todas as reas relacionadas
comunicao esto estruturadas internamente com assessoria de imprensa e
relaes pblicas, relaes com investidores, casa do cliente e comunicao interna.
O objetivo a rapidez no fluxo de informaes seja para os colaboradores, seja para
o pblico externo.

3 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS


A pesquisa foi realizada com 65 colaboradores dos quais 25% dos
entrevistados so mulheres e 75% so homens, esses dados refletem a realidade do
quadro funcional da empresa que constituda em sua maioria por funcionrios do
sexo masculino.
O resultado com relao idade dos entrevistados mostrou as seguintes
informaes: 10% dos colaboradores esto na faixa etria dos 18 aos 25 anos, 30%
possuem idade entre 26 e 35 anos, 30% esto na faixa dos 36 aos 45 anos, e os
outros 30% tm entre 46 e 55 anos. Esses dados demonstram que 40% dos
entrevistados tm menos que 35 anos, e 60% dos entrevistados esto na faixa etria
acima de 36 anos, o que mostra que o quadro funcional da empresa equilibrado e
houve renovao nos ltimos anos.

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O tempo de servio em uma organizao importante pela aquisio de


experincia com fatos dirios. Para LAKATOS (1997), a estabilidade do funcionrio
importante para as organizaes pblicas para que no haja a desestruturao do
servio prestado.
A pesquisa apontou que 50% dos colaboradores trabalham na empresa entre
0 a 5 anos, 20% trabalham entre 6 a 10 anos, 15% est na empresa de 11 a 15
anos, 5% entre 15 a 20 anos, e 10% entre 21 a 30 anos.
A anlise da pesquisa mostrou que 25% dos colaboradores ocupam cargos
de gerncia, 35% so assistentes de negcios, 25% so caixas, 15% so
escriturrios. O objetivo da pesquisa foi entrevistar os funcionrios de diversos nveis
que compem o quadro funcional da empresa.
Quando questionados sobre o acompanhamento do processo de fuso e
aquisio desde o incio, 80% dos entrevistados concordam que a empresa
comunicou bem aos seus colaboradores o processo de aquisio e 20% discordam
e no acreditam que houve esta comunicao. Mesmo assim, 75% no se
familiarizados com o processo.
Apenas 10% dos entrevistados acreditam que importante a sua participao
no processo de integrao dos banco, j para 45% acha que necessria a sua
participao no processo e outros 45% acreditam que no seja necessrio a sua
participao no processo de integrao dos bancos.
A maioria dos entrevistados no tem expectativas de mudanas com relao
as atividades do seu cargo, mas 40% acreditam que haver alteraes nas
atividades do cargo. J quanto as mudanas nos produtos e servios, 55%
acreditam que elas ocorrero, enquanto o restante discorda.
A maioria dos entrevistados diz que no ocorreram alteraes nos sistema de
informao, j 40% aos funcionrios que dizem que houve alterao. Podemos dizer
que os funcionrios que sentiram as mudanas so os funcionrios vindos da Nossa
Caixa.
Sobre a integrao entre os funcionrios dos dois bancos, 50% consideram
que a integrao foi boa, 20% como razovel e 25% como ruim e somente 5% como
tima.
Somente 20% dos funcionrios acham que foi tima a aquisio da Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil, 45% a consideraram como Boa, 25% como Razovel e
10% como ruim.
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4. CONCLUSO E RECOMENDAES FINAIS


Em tempos atuais como temos visto os processos de fuses se tornaram
comuns, para as pessoas que no esto envolvidas no processo o impacto por
muitas vezes nulo, diferentemente do impacto dos colaboradores das organizaes.
O maior temor entre os funcionrios so com as possveis mudanas, os
resultados positivos ou negativos que podem ocorrer atravs do processo de fuso e
aquisio, portanto nas operaes de fuso sempre muito necessrio que as
empresas pensem nos seus colaboradores .
No presente estudo buscou-se analisar o impacto da cultura organizacional no
processo de aquisio, nos propomos analisar aspectos culturais como fatores de
aceitao ou resistncia ao processo de aquisio e fuso do Banco Nossa Caixa
pelo Banco do Brasil.
Os dados foram coletados junto a dois grupos de funcionrios entre agncias
de ambos os bancos localizada do Vale do Ribeira, mas especificamente nas
cidades de Jacupiranga/SP e Registro/SP.
Atravs dos resultados obtidos na pesquisa aplicada, constatou-se a
necessidade de desenvolver treinamento, com intuito de melhorar execuo dos
processos, e assim os colaboradores do Banco Nossa Caixa se adequarem ao
sistema do Banco do Brasil. Neste caso especfico, deve-se estar atento em todos
os aspectos relacionado a adaptao, e ao comportamento de cada colaborador,
sendo estes que desempenham um papel importante para o desenvolvimento da
empresa, as perspectiva dos indivduos envolvidos no processo, a garantia da
manuteno do emprego de alguns a contrapartida aceitao.

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