EL DESARROLLOORGANIZACIONAL
COMO FACILITADORDEL CAMBIO
Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Amrico Lono.lefe del Dpto.
de Administrocin,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconmicosUniversidod lcesi.
lngeniero Elarico Universidod delVolle. Especio,stoen AdminstrocnUnrcrsidod lces.
Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi.
RESUMEN
El Desarrollo Organizacional (DO) ha
surgido de las exigenciasde un am-
biente cambiante y del conocimiento
originado por la evolucin de las cien-
cias socialesaplicadas. Los cambios
rpidos dentro del entorno organiza-
cional han exigido procesosy estruc-
turas organizacionalesque sean mu-
cho ms flexibles y que brinden ma-
yor capacidad de respuesta que las
estructuras tradicionales. Se requie-
ren nuevas capacidadesindividuales
y organizacionalesque puedan im-
pulsar las iniciativas individuales y
la disposicinpara asumir riesgos.
Igualmente, debemosconsiderarque
existen marcadas diferencias entre
las caractersticas individuales de los
gerentes, las caractersticas indivi-
duales de los profesionalesdel desa-
rrollo organizacional, sus habilidades
y conocimientosy los estilos de las
intervenciones del desarrollo organi-
HENRYMOLINA
Profesor U niversitorio.
zacional.Tbdasestas diferenciasha-
cen que sea virtualmente imposible
predecir con precisin el curso y los
resultados de las intervenciones en
las organizacionescliente.
En este documento presento un re-
sumen de lecturas acerca del desa-
rrollo organizacional comofacilitador
del cambio; y expongo un marco de
referenciapara la comprensinde los
factores determinantes de la relacin
entre las intervencionesdel DO y los
cambios organizacionalescon el fin
de mejorar la predictabilidad y la
efectividad de los esfuerzosde cam-
bio de sus intervenciones.El prop-
sito central de este documentoes do-
tar a los agentesde cambio de cono-
cimiento y herramientas para que
comprendan las caractersticas del
cambio, los mtodos de aprendizaje
tanto de las organizacionescomo de
la gente y de cmolos agentesde cam-
bio debendisear sus intervenciones
ESTUDIOS I )
*ibsi GERENCIALES I J

y posteriormentemejorar los resul-
tados de las mismas.
EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL COMO
FACILITADORDEL CAMBIO
MARCO DE REFERENCIA
Actualmente el DO es considerado
comoun campo de estudio acadmi-
co interdisciplinario y como profe-
sin reconocida (Friedlander &
Brown, 1974). Las organizaciones
hoy en da emplean a un nmero
cadavez mayor de profesionales de
esta disciplina y varias organizacio-
nes de profesionales cuentan con
divisiones de desarrollo organizacio-
nal.
Dentro del marco de referencia pro-
puesto se considera que las organi-
zacionesestn conformadaspor per-
sonas que tienen un conjunto dife-
rente de valores, estilos y habilida-
des; tecnologascon distintas carac-
tersticas; y procesosy estructuras
que reflejan diversos tipos de rela-
ciones entre el entorno y la organi-
zacin, entre la gente misma o en-
tre la gente y su trabajo. Nuestro
conceptodel desarrollo organizacio-
nal exige un cambio en la tecnolo-
ga y en la estructura, o un cambio
en las personasy sus procesosde in-
teraccin ms que en los esfuerzos
por cambiar slo a las personas,ni-
camente la estructura, los procesos,
| 4 * isio."=r'ntYRl?8
Naturaleza
o la tecnologa de la organizacin del
(Friedlander & Brown, 7974). cambio
(Alfa, Beta,
Por consiguiente,sus resultados son GamaA, B)
vistos como respuestas al entorno (Primer'orden,
cambiante incluyendo la creacin de Segundo-orden
un clima de solucin de problemas
abierto, sustituyendo la autoridad del
rol y el estatus por la autoridad del
conocimientoy la competencia,loca-
lizando la toma de decisionesy la so-
lucin de problemas Io ms cerca po-
sible a las fuentes de informacin,
creando confianza y colaboracin,
desarrollando un sistema de recom-
pensase incentivos que reconozcala
misin organizacional y el crecimien-
to de la gente, ayudando a los geren-
tes a gobernar de acuerdo con los ob-
jetivos relevantes en lugar de las
prcticas del pasado, mejorando el
aprendizaje organizacional, ayudan-
do a la gente a crear una cultura or- En este documentohago
ganizacional y acrecentando su auto- de la literatura desde
control y autogestin dentro de la or- referencia y a la luz de
ganizacin. ciones indicadas en el
descrito.
Las relacionesde los profesionalesdel
desarrollo organizacional con los sis- Los resultados de las
temas de las organizacionesvaran de sobre los cambios
un estilo transaccional a uno trans- sern influenciados por
formacional. En este ltimo, los pro- tes determinantes:
fesionales facilitan el cambio desper- 1. Lanaturalezadel
tando la energa de los seguidores.En bio de primer orden
el estilo transformacional la relacin tal y convergente,
con los seguidores prcticamente se cambio de segu
basa en un modelo de intercambio transformacional,
(Church, WaclawskY,& Burke, 1996).
arriesgado y
altera la organizacin
2. El estilo del modo de
el estilo consultivo;
uso de un modelo
nal-transaccional
(Bass, 1985, Bennis
1985; Burke, 1979,
1978;Kouses&
 Naturaleza
del
cambio (TlansaccionaV
(Alfa, Beta, Tlansformacio-
GamaA, B)
(Primer-orden,
Segundo-orden)
Caractersticas Caractersticas
del Gerente del Profesional
En este documentohago una revisin
de la literatura desde este marco de
referencia y a la luz de las proposi-
ciones indicadas en el modelo arriba
descrito.
Los resultados de las intervenciones
sobre los cambios organizacionales
sern influenciados por los siguien-
tes determinantes:
1. La naturaleza del cambio; el cam-
bio de primer orden es incremen-
tal y convergente,mientras que el
cambio de segundo orden es
transformacional, radical, difcil,
arriesgado y fundamentalmente
altera la organizacin y su centro.
2. El estilo del modo de influencia o
el estilo consultivo; por medio del
uso de un modelo transformacio-
nal-transaccional de liderazgo
(Bass, 1985, Bennis & Nanus,
1985; Burke, 1979, 1986; Burns,
1978;Kouses& Posner,1987;Sas-
Estilo de Nivel de
Intervencin Incertidumbre
del
Entorno
nal)
Caractersticas Caractersticas
de la de la
Intervencin Organizacin
hkin & Burke, 1990; Tichy & De-
vanna, 1986; Zaleznik, 1977). Por
lo tanto un modelo transformacio-
nal estilo consultivo e influyente
se proyecta ms al largo plazo, es
ms visionario, misionario e ins-
pirador que el modelo transaccio-
nal, que es estable, prctico y con-
tractual por naturaleza.
3 . El nivel de incertidumbre del en-
torno (e.g.,estable o confuso).
4. Las caractersticas de los geren-
tes y los profesionales(e.g., ras-
gosde la personalidad, anteceden-
tes, comprensin de los aspectos
de la gerenciade cambio,compro-
miso, participacin, experiencia,
etc.)
5. Las caractersticas de las inter-
venciones que pueden distinguir-
se por medio de: Primero, Inter-
uencionesrobustas que estn di-
seadas para actuar de manera
{mibdi cenErsxrcYRl?3
|5
 efectiva frente a una amplia gama
de situaciones (lo opuesto seran
las intervenciones frgiles). Por lo
tanto, los profesionales tendrn
muchas probabilidades de avan-
zar segn lo planeado,no impor-
ta qu sorpresasdepare el futu-
ro. Una forma de aumentar la ro-
bustez de las intervenciones es
realizar un anlisis de escenarios
comoun pasoinicial en el proceso
de diseo de la intervencin. Se-
gundo, Interuencionesflexibles
que estn diseadas consideran-
do la posibilidad de hacer evalua-
cionesy cambiosdurante su pro-
ceso.Para esto, el autor sugiere
que los agentes de cambio deben
dejar de enfocarseen las herra-
mientas (la intervencin como
una solucin mgica) y ms bien
hacerlo en el problema o en la
meta. Tercero,estas dos caracte-
rsticas anteriores de una inter-
vencin nos llevan a una tercera
caracterstica,las Interuenciones
modestas que sugieren que los
profesionalesposiblementehagan
un mejor papel al abordar las
metas importantes, adoPtando
una serie de pasospequeosque
se desarrollan a partir de las es-
tructuras y prcticas existentes'
Por consiguiente, Ios eventos fu-
turos estarn relacionados con un
mbito pequeoy en Ia misma for-
ma, su impacto se restringe a un
espacioreducido.
6. Las caractersticas de la organi-
zacin como un sistema auto-or-
ganizador son las siguientes:Pri-
mero, inestabilidad en el sentido
de que son sensibles a disturbios
minsculos. El trmino tcnico
para este tipo de inestabilidad es
a condicio-
"dependenciasensible
l6 #ibsi o=*E'ntYRL?3
nes iniciales,> pero se denomina
ms comnmente "el efecto mari-
posa>.El nombre tiene su origen
en una ilustracin humorstica
que sugiere que las corrientes de
aire minsculas que se generan
cuando una mariposa mtica mue-
ve sus alas en una tarde de vera-
no, puede disparar una serie de
eventos que eventualmente Pue-
den llegar a ocasionarferocestor-
mentas a miles de kilmetros de
distancia. Inestabilidad implica la
existencia de un procesocuYoim-
pacto en las organizaciones es
ms profundo y disperso que otros
procesoscuyos impactos son slo
momentneoso locales.Segundo,
el refuerzo positiuo y los retornos
cada uez mayores explican cmo,
de millones de eventos que tienen
lugar en un momento dado,Pocos
llegan a cambiar Ia situacin de
la organizacin.Tbrcero,la coeuo'
Iucin explica cmo,los eventoso
cambios que ocurren en una Par-
te de una firma puedenocasionar
otros cambios que a su vez cau-
san incluso otros cambiosque Pue-
den apareceren lugares Y formas
totalmente inesPerados Y son
considerados como desafos u
oportunidades imprestos Por los
agentes de cambio que trabajan
lejos de la fuente. Cuarto, la lti-
ma caracterstica se denomina
enclauamientosy exPlica las for-
mas de hacer las cosasque se con-
virtieron en la norma de manera
ms o menos casual' Y ahora es-
tn tan inculcadasque es imPosi-
ble desplazarlas.
Mi propsito en este marco de refe-
rencia es indicar a Ios profesionales
y gerentes que los intentos por cam-
biar las organizacionesactuales son
difciles dentro de un
plejo e impredecible.
y profesionalestiener^
comprender y facilitar
organizacional en las
transicin actuales,
una base conceptual
conocerlos procesosi
el origen de los cambi
el entorno, la gente,
los procedimientos,las
REVISIN DE LA
DO, Las earacter
ganizaciones, y las
cas de las
Behling (1995) desa
acerca de la difrcultad
resultados de las i
bre los cambios
rededor de una
da de fenmenos
mas auto-organi
niendo lugar en las
Estos fenmenos
nan caticoso
Al final, Behling (1
do las caractersticas
zaciones como si
zadores, sugiere que
cambio necesitan
manera diferente para
tanto la predictabil
tados como el logro del
cficamente. los
enfocarseen i
robustas.
Comprender la natu
ganizaciones como
ganizadores nos ha
der mejor lo que
diferentes i
intervencin sobre
diferente o en unain
dificiles dentro de un contexto com-
plejo e impredecible. Si los gerentes
y profesionalestienen el propsitode
comprender y facilitar el desarrollo
organizacional en las economasde
transicin actuales, deben partir de
una base conceptual firme Y deben
conocerlos procesosinvolucrados en
el origen de los cambios,incluyendo
el entorno, la gente, las estructuras,
los procedimientos,las normas, etc.
REVISIN DE LA LITERATURA
DO, Las caractersticas d.elas or'
ganizacioneq y las caracterst'
cas d.e las intervenciones.
Behling (1995) desarrolla la idea
acerca de la difrcultad de predecir los
resultados de Ias intervenciones so-
bre los cambiosorganizacionales,al-
rededor de una categora identifrca-
da de fenmenosdenominadossiste-
mas auto-organizadores,que est te-
niendo lugar en las ciencias fisicas'
Estos fenmenostambin se denomi-
nan caticoso complejos.
Al final, Behling (1995) consideran-
do las caractersticas de las organi-
zacionescomo sistemas auto-organi-
zadores, sugiere que los agentes de
cambio necesitan ser tratados de
manera diferente para poder mejorar
tanto la predictabilidad de los resul-
tados comoel logro del cambio.Espe-
cficamente,los profesionalesdeben
enfocarseen intervenciones que sean
robustas.
Comprender la naturaleza de las or-
ganizaciones como sistemas auto-or-
ganizadoresnos ha permitido enten-
der mejor lo que poda suceder en
diferentes intervenciones o en una
intervencin sobre una organizacin
diferente o en una intervencin sobre
una organizacin en diversos momen-
tos. Por consiguiente,Behling (1995)
identifrca los siguientes problemas en
los profesionalesdel desarrollo orga-
nizacional.
'J.. del efectomari'
"La combinacin
posa, eI auto-refuerzo y los mdYo'
res retornos, la coeuolucinY los
enclauamientoshacenque seauir-
tuqlmente imposiblepredecir con
exactitud eI cursoy los resultados
de las interuencionesen las orga-
nizacionescliente.De maruerarea'
lista, lo mejor que Podernosesqe-
rar es explicarlos despusdel he-
cho".
2 . La experiencia pasada con una fir'
ma cliente no permite aI agente de
cambio predecir el camino Preci-
so que tomar. una interuencin
futura. En el meior de los casos,
la experiencia pasada da aI agen-
te de cambio un sentido de lo que
podra suceder en eI futuro.
3 . La experiencia con una interuen-
cin en eI sitio uA, no permite aI
agente de cambio predecir el ca-
mino preciso que tomar ert el si-
tio nB,. En eI mejor de los casos lq
experiencia en otra parte da a.I
agente de cambio un sentido de lo
que podra suceder en un segundo
sitio.
4 . EI conocimiento de Ia inuestiga-
cin y Ia teora sobre el desarrollo
organizacional no permite al
agente de cambio predecir el resul'
tado de una interuencin esPecfi'
ca en un sitio especfico. En el
mejor de los casos, dicho conoci-
miento Ie permite explicar los
euentos despus del hecho y hacer
estimatiuos estadsticos de los re-
sultados.
#isi |7
"'*"'ntYRL?3
 1996),reconociendoeI potencial que cin aplicadosy la
Segn los cuatros enunciados ante-
tienen los profesionalespara ejercer sultora. Se trata de u
riores, podemoshacer las siguientes
una influencia signifrcativa en los relativamente corto de
proposicionesque respaldan el mar-
ideales, principios y conducta de sus estilo falso-verdaderov
co de referencia proPuesto de este
organizacionescliente. puntajes correspondr
documento:
respuesta individual al
Proposicin /: Debido a la baja Pro- Analizando el documentode Church, naturaleza general del
babilidad de poder predecir los resul- et al. (1996),se detecta que ste apo- planeacin del cambio,
tados de una intervencin, un profe- ya tres agentes determinantes en la
cambio por el lado de
sional que cmodamentese adaPtea relacin entre la intervencin del de- manejo del cambio por
eventos inesperados ser ms efecti- sarrollo y eI cambio organizacional
nizacional, y (f) ev
vo que otro que no lo haga' que fue propuesto en el marco de re-
cambio.
ferencia inicial. Estos tres agentes
Proposicin 2.'Existen intervenciones determinantes son: Primero, el con- El segundo instrume
que por sus caractersticas (por ejem- junto de caractersticasindividuales el Cuestionario del
plo, robustas, flexibles o modestas), de los profesionales, incluyendo el bio. fue desarrollado
sern ms predeciblesy ms efecti- conocimientoy la comprensinde los te para este estudio de
vas que otras intervenciones con ca- aspectosespecficosde la gerencia del con el fin de comp
ractersticas oPuestas' cambio organizacional y la tolerancia ciones entre la
a la ambig edad;Segundo,el conjun- los profesionales
Finalmente, revisando el documento
to de caractersticasindividuales de tos de la gerencia del
de Behling (1995), deseo sintetizar
los gerentes, incluyendo el conoci- caractersticas se
que segn el marco de referencia pro-
miento y la comprensinde aspectos sonalidad, consultora
puesto,la relacin entre la interven-
especfrcosde la gerencia de cambio tes. Adaptado principal
cin y los cambiosdeseadoses deter- organizacional y la intolerancia a la
forme de Liderazgo de
minada por las caractersticasde los ambigedad; y Tercero,el estilo de
escala de intolerancia
procesosy estructuras de la firma influencia usado en la Prctica de dad de Budner (1962),
(comoun sistema auto-organizador)
desarrollo organizacional. rio del Agente de
y por las caractersticasde las inter-
Un factor importante para compren- objeto hacer la evalu
venciones.
der el propsito de Church et al. es cuestado con respecto
conocerlos instrumentos de medicin preferido de consultora
DO, Caractersticas d.e los
usadosen la investigacin. modelo transformaci
gerentes, caracterstcas d'e los
nal de liderazgo o el r
profesionales y el estilo d'e Dos instrumentos de estudio diferen- cia y (b) el nivel de
nfluencia d'e las interuenciones. tes fueron usadospara recolectarda- a situaciones ambi
Se presume que los profesionalestie- tos de los profesionales:el Cuestio-
como la tendencia a
nen algn conocimientosobre la na- nario de Ia Gerencia de Cambio Y el
tuaciones como una
turaleza del cambio organizacionaly Cuestionario del Agente de Cambio.
y destre- naza. Tambin se i
que poseen las habilidades El Cuestionario de la Gerencia de
para o en nal del instrumento
zas necesarias originarlo, Cambio (Burke, 1990) es un instru-
pro- grficos adicionales
cualquier caso, para facilitar el mento basadoen el conocimientoque gnero de la persona
cesocon sus clientes. Despus de todo, proporciona informacin til referen-
pero nivel de educacin, el
el cliente es el agente de cambio, te a la comprensinde ciertos aspec-
cializacin, estado
el profesional de desarrollo organiza- tos del cambio organizacional,que se
terno, afiliacin
cional necesita saber cmo asesorar basan en principios derivados de la
capacitacin
y ayudar al cliente a manejar el pro- psicologa social, la teoa organiza-
nal especficos,etc.
ceso (Church, WaclawskY, & Burke, cional, los hallazgos de la investiga-

| 8 *iCsi o'*=rt"t!Rl?3
cin aplicadosy la experiencia en con- El Informe de Liderazgo (Burke,
sultora. Se trata de un cuestionario 1990) es un instrumento de retroali-
relativamente corto de 25 preguntas mentacin sobre la auto-evaluacin
estilo falso-verdaderoy tiene seis sub- diseado para medir el estilo del li-
puntajes correspondientesa (a) la derazgo de los gerentes y ejecutivos
respuestaindividual al cambio,(b) la usando un modelotransformacional-
naturaleza general del cambio, (c) la transaccional de liderazgo (Bass,
planeacindel cambio,(d) manejo del 1985,Bennis & Nanus, 1985;Burke,
1979, 1986; Burns, 1978; Kouses &
cambio por el lado de la gente, (e)
Posner,1987;Sashkin & Burke, 1990;
manejo del cambio por el lado orga-
Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,
nizacional, y (f) evaluacin del
7977).Este modelo incorpora dimen-
cambio. sionescomo(a) direccin determinan-
El segundoinstrumento del estudio, te, o una preferencia para enfocarse
el Cuestionario del Agente de Cam- en el cambio y las posibilidadesfutu-
bio, fue desarrollado especficamen- ras en lugar de mantener la estabili-
te para este estudio de investigacin dad y las realidades prcticas en el
con el fin de comprobar ciertas rela- corto plazo; (b) profesionalesinfluyen-
y
cionesentre la concepcinque tienen tes, o que generanentusiasmo ener-
ga con ideas versus proporcionar cla-
los profesionalesacercade los aspec-
ridad con respectoa los roles, autori-
tos de la gerencia del cambio y las
dad y metas; (c) profesionalesinspi-
caractersticasseleccionadasde per-
radores, o que inspiran a otros ape-
sonalidad, consultora y anteceden-
lando a niveles superioresde morali-
tes. Adaptado principalmente del In-
dad versus operar a un nivel prcti-
forme de Liderazgo de Burke y de la co;y (d) hacer que las cosassucedan,
escala de intolerancia a la ambige- o verse a s mismos comoagentesque
dad de Budner (1962), el Cuestiona- desencadenan eventos en lugar de
rio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos.
objeto hacer la evaluacin de un en-
cuestado con respecto a (a) el estilo Segn el propsito de la investigacin
preferido de consultora basado en un de Church et al. (1996), establecen
cincohiptesisbsicasque respaldan
modelo transformacional-transaccio-
el marco de referencia propuesto:
nal de liderazgoo el estilo de influen-
cia y (b) el nivel de comodidad frente Hiptesis f.' Los profesionales del
a situaciones ambiguas, definido desarrollo organizacional comprende-
comola tendencia a percibir tales si- rn mucho mejor los aspectosde la
tuaciones como una fuente de ame- gerenciade cambio,segn es evalua-
naza. Tambin se incorporaron al fi- da por el Cuestionario de la Geren-
nal del instrumento elementos demo- cia de Cambio, Burke, 1990, cuando
grficos adicionales pertenecientes al se comparacon gerentesy ejecutivos.
gnero de la persona encuestada,el Hiptesis 2: Los profesionales del
nivel de educacin,el rea de espe- desarrollo organizacional prefieren
cializacin,estadointerno versus ex- un estilo de consultora ms transfor-
terno, afrliacin acadmica,cursos de macional (opuesto al transaccional)
capacitacin acadmica y/o profesio- que el que muestran los gerentes y
nal especficos,etc. ejecutivosde las firmas.

* isio=*E'"'8Rl?8
|9
Hiptesis 3.' Los profesionales del
desarrolloorganizacionaltendrn un
nivel relativamente inferior de into-
lerancia a situacionesambiguas que
el que demuestranlos gerentesy eje-
cutivos.
Hiptesis 4.'El nivel de intolerancia
hacia las situaciones ambiguas est
altamente relacionado con la com-
prensin de ciertos aspectosde la ge-
rencia de cambio.
Hiptesis 5.'El nivel de intolerancia
hacia situaciones ambiguas est al-
tamente relacionado con el estilo de
consultoratransformacional (opues-
to al estilo transaccional).
Entre los hallazgosms importantes
se encuentran: (a) comprenderla ne-
cesidad que tiene la gente en medio
de los esfuerzosde cambiode liberar-
se y lamentar la prdida del estado
actual; (b) la necesidadde estimular
el cambio a travs de pequeosgru-
pos generalmente es ms efectivo que
hacerlo de uno a uno con individuos;
(c) la necesidadde modificar las es-
tructuras organizacionalesen un es-
fuerzo de cambio:(d) la necesidadde
emerger y trabajar con la insatisfac-
cin de la gente con respectoal esta-
do actual de las cosas;(e) la necesi-
dad de comprometersey trabajar con
la resistencia que demuestra la gen-
te hacia el procesode cambio; (fl la
necesidadde evitar intentos por con-
trolar el esfuerzode cambio concen-
trando la energaen un pequeogru-
po de expertosnicamente responsa-
bles de la planeacin e implementa-
cin; (g) los gerentestienen ms pro-
babilidades de estar de acuerdo con
la necesidadde adoptar pasosdram-
ticos y efectivosen un procesode cam-
bio que los profesionales;(h) los pro-
fesionalesdel desarrolloorganizacio-
20 #isi o.*E'"HRL?3
nal fueron percibidoscomoms trans-
formacionales(en su estilo de consul-
tora) que los gerentes (en su estilo
de liderazgo); (i) mientras ms alto
sea el nivel de educacin formal es
ms probableque los profesionalesse
perciban ms comotransformaciona-
les y se muestren tolerantes y cmo-
dosfrente a situacionesambiguas;(j)
la experiencia en el campo no produ-
jo efectossignificativos en el conoci-
miento de la gerencia de cambio'
Un hallazgo que llam mi atencin
es que todos los encuestados,inclu-
yendo los profesionales y gerentes,
coincidenen la necesidadde dar sal-
tos, hacer cambios o trastornos dra-
mticos y no moderadose incremen-
tales (cambio transformacional)'
Dado que los mismos encuestadosse
califrcaron como altamente transfor-
macionales en su enfoque hacia sus
esfuerzosy estilos de consultora, este
hallazgo es curioso. Por consiguien-
te, piensoque aunque los profesiona-
les pueden considerar que los pasos
y saltos dramticos son elementos
importantes en un procesode cam-
bio, las realidades organizacionales
polticasy prcticaspuedendictar un
enfoque ms gradual.
D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI"
cambio organizacional Y entorno
organizacional
Newman (2000) presenta un marco
de referencia conceptual que nos ayu-
da a comprender mejor la transfor-
macin organizacionaly la actividad
empresarial durante perodos de
cambio extremo dentro del contexto
institucional de las firmas. Para ha-
cer esto, Newman integr tres Pers-
pectivas tericas: la teora del cam-
bio organizacional (Meyer, Goes, &
Brooks. 1993; Tshman & Romane-
lli, 1985), la teora del
organizacional (Argyr
1978; Lant & Mezias,1
March, 1988),y la
nal (DiMaggio & P
Greenwood& Hinings,
& Rowan, 7977;Ztcke\
El argumento o el
cia de Newman indica q
extremo en el contexto
nal de las frrmas real
transformacin organr
el disturbio instituci
aprendizaje organizaci
do orden. El sugiereun
forma de U invertida
formacin organizacion
bio institucional: el cam
nal estimula la tra
nizacional hasta un pu
masiado cambioinsti
la transformacin
frcultando Ia capacidad
zaje de la organizacin.
de referencia es anlogo
tiene el estrs sobre el
laboral del individuo (
Greer, 1982;McGrath,
Teora d.ecannbio
Los tericoshacenuna
damental en la literat
cambio de primer
gundo orden (Meyer et
de manera similar el
beta (similar al cambio
den) y el cambio gama
(similar al cambio de
(Porras & Silver. 1991).
primer orden es i
vergente y el de
transformacional. rad
arriesgado y fund
ra la organizacin y
ejemplo de las implicaci
teoa es la paradoja
mientras ms adaptadas
lli, 1985), la teora del aprendizaje
organizacional (Argyris & Schon,
1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt &
March, 1988), y la teora institucio-
nal (DiMaggio & Powell,1983;
Greenwood& Hinings, 1996; Meyer
& Rowan, 1977;Zuckea 1987).
El argumento o el marco de referen-
cia de Newman indica que eI cambio
extremo en el contexto organizacio-
nal de las firmas realmente inhibe la
transformacin organizacional,pues
el disturbio institucional impide el
aprendizajeorganizacionalde segun-
do orden. El sugiere una relacin en
forma de U invertida entre la trans-
formacin organizacionaly el distur-
bio institucional; el cambio institucio-
nal estimula la transformacin orga-
nizacional hasta un punto, pero de-
masiado cambio institucional inhibe
la transformacin organizacional di-
ficultando la capacidad de aprendi-
zaje de la organizacin. Este marco
de referenciaes anlogoal efectoque
tiene el estrs sobre el desempeo
laboral del individuo (Allen, Hitt, &
Greer,1982;McGrath, 1976).
Teora d.ec ambio org anizacional.
Los tericoshacen una distincin fun-
damental en la literatura entre el
cambio de primer orden y el de se-
gundo orden (Meyer et al., 1993), o
de manera similar el cambio alfa y
beta (similar al cambio de primer or-
den) y el cambio gama A y gama B
(similar al cambio de segundoorden)
(Porras & Silver, 1991).El cambio de
primer orden es incremental y con-
vergente y el de segundo orden es
transformacional, radical, difcil,
arriesgadoy fundamentalmentealte-
ra la organizacin y su centro. Un
ejemplo de las implicacionesde esta
teora es la paradoja acerca de que
mientras ms adaptadas estn las fir-
mas a su contexto competitivo e ins-
titucional, es ms difcil para ellas
lograr un cambio de segundoorden.
Teora insttucional Los tericos
sugieren que por fuera de las firmas
existeun conjuntode valores,normas
y patrones organizacionalesque in-
fluyen en la manera en que las orga-
nizacionesestn estructuradas y son
manejadas. Las organizacionesque
se adaptan a las presionesinstitucio-
nales tienen ms probabilidadde con-
seguir recursosescasosy tienen ma-
yores posibilidadesde supervivencia
que aquellas que no lo hacen (Meyer
& Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMa-
ggro & Powell, 1991),pero esta arti-
culacin hace que el procesopor me-
dio del cual ocurre el cambio organi-
zacional revele el potencial de un
cambio ms lento o un cambio que no
es de segundoorden frente a un tras-
torno institucional.
Apren diz qj e org anizacion al. O ct-
rre a travs de las rutinas organiza-
cionales que se repiten y modifican
(Levitt & March, 1988) y est orga-
nizado por esquemas(mapas menta-
les) que ayudan a la organizacin a
asimilar el procesoe interpretar la
informacin (Kiesler & Sproull, 1982;
Prahalad & Bettis, 1986). El apren-
dizaje de primer orden es un cambio
incremental en rutinas dentro del
esquema existente (Lant & Mezias,
1992), tambin llamado aprendizaje
de un solo ciclo (Argyris & Schon,
1978) y aprendizaje a travs de la
explotacin (March, f991); el apren-
dizaje de segundo orden (Lant &
Mezias, 1992)o aprendizajede doble
ciclo (Argyris & Schon, 1978) y el
aprendizaje a travs de la exploracin
(March, 1991)involucra la bsqueda
de nuevas rutinas y esquemas,ms
#ibsi o'*E'"tYRl-?3
2|
que el dominio de las rutinas existen-
tes, y es ms probable que ocurra
cuando no se cumplen las aspiracio-
nes. cuandolas rutinas existentesse
vuelven inefectivas,o cuandola nue-
va informacin no puedeser compren-
dida dentro del esquemaactualmen-
te aceptado. Por consiguiente, el
aprendizaje de segundoorden facili-
ta el cambio organizacional de segun-
do orden (o gama).
El argumento bsico de Newman es
que el disturbio institucional inhibe
eI aprendizajede segundoorden (y el
cambio de segundoorden) en tres for-
mas: Primero, inhibe la bsqueda
adaptativa como fuente de ventaja
competitiva. Segundo, disminuYe o
elimina la relevancia de los patrones
existentes para organizar. Tercero,
crea relaciones de causa-efectoms
ambiguas, haciendo que sea difcil
que las firmas aprendan a partir de
la experiencia.
Las propuestas de Newman resPal-
dan el marco de referencia propuesto
de este documento,el cual podra ser
til para una mayor investigacinen
el campo del desarrollo organiza-
cional.
Proposieiones.' Demasiado cambio
institucional inhibe el aprendizaje de
segundo orden
3. Volviendo los recursosy capacida-
des existentes menos relevantes
como fuentes de rutinas de bs-
queda adaptativas (o ventajas
competitivas).
4. Debido a que la falta de Patrones
legtimos para organizar deja a las
organizacionescarentes de esque-
mas para categotiza4 Procesar e
22 # isior*'.'n'.YRl?8
interpretar la nueva informacin.
5. Creando relaciones ambiguas de
causa-efecto (atribuciones inco-
rrectas).
6. Debido a que la firma se apega a
rutinas viejas e inadecuadasfren-
te a la ambigedad y la incerti-
dumbre.
7. Estimulando Ia confusin estrat-
gica, que conducea hacer negocios
para los cuales la firma no cuen-
ta con los recursosy capacidades
necesarios.
8. Los cambios imitativos en estra-
tegias, estructuras y sistemas tie-
nen probabilidad de basarse en
modelosinadecuadoso irrelevan-
tes, porque los modelos aproPia-
dos no estn disponibleso se des-
conocen.
Proposiciones:Los efectosdel trastor-
no institucional sobre el aprendizaje
de segundoorden y la transformacin
organizacional...
9. Son menospronunciadospara las
firmas que estaban menos incrus-
tadas en el marco de referencia
institucional del pasadoque Para
las firmas que s Io estaban.
10.Son menospronunciadospara las
frrmas que tenan experienciasY
capacidadesdel pasado que eran
relevantes para el desempeofu-
turo (capacidadde absorcin).
Este anlisis es importante pues in-
dica que los profesionalesdeben ser
conscientesy deben tener en cuenta
que el cambio institucional, en un
caso extremo, produce condiciones
que pueden reducir el impacto o la
efectividad de las intervenciones del
desarrollo organizacionaldebido a la
reduccin del nivel de r
organizacional por I
transformacin organiz
disturbio institucional crr
e incertidumbre y produ
empresarial que carece
valores, patronesy mode
las estrategias,estructu
tas y sistemasadecuado
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nales legitimantes, el car
zacional es posibleque s
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muy probable que no mt
empeo.
DO y las organizacionr
cannbio
Weick & Quinn (1999)u
traste entre cambioepis
tinuo e intermitente y el
es continuo, evolutivo e ir
como un marco de refer
analizar la teora del ca
nizacional.
Este contraste entre cam
co y cambio continuo refl
cias en la perspectivadel
Desde cierbadistancia (a
cro), cuandolos observad
nan el flujo de eventosqr
yen la organizacin,ven I
cen ser accionesrepetitiv
inercia salpicadasde ep
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te. Mientras que una visi
cana (anlisis del nivel m
re una adaptacin frecue
nua y un ajuste a travs
des, alterando la estruct
trategia, y las organizacio
tas como emergentesy a
zadoras.
En conclusin,Weick& Q
reduccin del nivel de aprendizaje asumen que para que se d un cam-
organizacional y, por lo tanto, la bio continuo no es necesarioque las
transformacin organizacional. El revolucionesquebranten bsicamen-
disturbio institucional crea confusin te lo que no existe. El cambio epis-
e incertidumbre y produce un clima dico es conducidopor la inercia y la
empresarial que carece de normas, incapacidad de las firmas de persis-
valores,patronesy modelosacercade tir, mientras que el cambio continuo
las estrategias,estructuras, conduc- es impulsado por la agudezay la in-
tas y sistemas adecuados.En ausen- capacidadde que las organizaciones
cia de estas caractersticas institucio- permanezcan estables. El marco de
nales legitimantes, el cambio organi- referencia analtico para el cambio
zacionales posibleque sea episdico, continuo especificaque las contingen-
inefrcaz,temporal y descaminado.Es cias, fallas, oportunidades y contex-
muy probable que no mejore el des- tos marcan una diferencia. El cam-
empeo. bio es una mezclaconstante de modi-
ficaciones reactivas y proactivas,
DO y las organizaciones frente al guiadas por el propsito del momen-
cannbio to, en lugar de interrupcin intermi-
tente de perodosde convergencia.
Weick & Quinn (1999) usan el con-
traste entre cambioepisdico,discon-
tinuo e intermitente y el cambio que coNcLustoNEs
es continuo, evolutivo e incremental, La necesidadde adoptar enfoques
como un marco de referencia para integradores y holsticospara geren-
analizar la teora del cambio orga- ciar el cambio es algo que reconocen
nizacional. ahora muchas personas de diversos
Este contraste entre cambio episdi- camposy que una de las pocascosas
co y cambio continuo refleja diferen- que sabemoscon cierta certezaes que
cias en la perspectivadel observador. los programas de cambio raras veces
Desde cierta distancia (anlisis ma- tienen xito si estn dirigidos nica-
cro), cuando los observadoresexami- mente a un componentesin tener en
nan el flujo de eventosque constitu- cuenta los dems. Como dice un pro-
yen la organizacin,ven lo que pare- verbio popular <nose puedelevantar
cen ser accionesrepetitivas, rutina e una cobija por una esquina; hay que
inercia salpicadas de episodios oca- hacer esfuerzosen varios puntos para
sionales de cambio revolucionario,y levantar la norma" (Worren. Ruddle,
la organizacincomoun sistemainer- & Moore. 1999).
te. Mientras que una visin ms cer- Todos
esoshallazgos previos, propo-
cana (anlisis del nivel micro) sugie-
siciones,hiptesis bsicasy pregun-
re una adaptacinfrecuente y conti-
tas adicionalesson elementosimpor-
nua y un ajuste a travs de unida-
tantes para la bsquedafutura, pues
des, alterando la estructura y la es-
es imposible que las realidades de la
trategia, y las organizacionesson vis-
prctica de consultoa contempor-
tas como emergentesy auto-organi-
nea hayan alterado las prioridades
zadoras.
entre muchosprofesionalesdel desa-
En conclusin,Weick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de in-

#ibsiGERENCIALES
E S T U D T o S1 2
Z.J
 REFERENCIAS
fundir valores humansticos en sus Por lo tanto, la demanda Por una
BEHLING,O.DoingOD
organizaciones cliente a una preocu- mejor forma de gerenciar el cambio
can't understand.
pacin por demostrar resultados a es enormemente alta sobre un entor-
travs de una mayor efectividad or- no incierto y complejo,y esosresul-
1995.
ganizacionaly un mejor resultado fr- tados que respaldan una de las hip-
nancieroasociandosus compensacio- tesis iniciales demostrandouna rela- Cnuncn.A. H.. W
nes con estosdosfactores financieros. cin negativa importante entre el ni- Bunxn.W.W.OD
Adicionalmente, los profesionales vel de intolerancia a la ambigedad facilitators of'
han percibidoque la gente en el cam- de una persona y la comPrensinde
po se siente motivada bsicamente ciertos conceptosclave de la gerencia 22-34.t996.
por un deseode poder Personal,ga- de cambio, sugieren que las reas F. & B
FnrnorNoER.
nancia y xito profesional ms que donde los profesionales pueden ofre- ganization
por motivos altruistas tradicionales, cer experienciaa sus clientes es una
con frecuencia asociadoscon los an- mayor tolerancia a las complejidades 34t. r974.
teriores profesionalesde este campo' e incertidumbres del cambio,una con-
ciencia sobre los problemas del pro- NEwMAN,K.L.Orga
Otro aspecto importante para el en- cesode grupo, y exposicinprctica formation during
foque futuro puede ser extender los a los conceptosy habilidades del de- upheaual.
resultados presentesexaminando sus sarrollo organizacional. ment Review.26,
implicaciones culturales sobre las
organizacionesmultinacionales. Finalmente, como Podemos ver,
Weick & Quinn (1999)indicaron cmo
Quiz una de las conclusionesms el papel del agente de cambio Y el
valiosas que podamosobtener de es- papel de las intervenciones est de-
tos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las or-
hora de que los profesionales del de- ganizacionesenfrenten el cambio, y
sarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de re-
parte de su energa a desarrollar una ferencia propuesto. Por ejemplo, el
nueva forma de transferir su conoci- papel del agente de cambio en el cam-
miento y experiencia con respecto a bio episdicoes el de un Primer mo-
los procesosindividuales y grupales, tor que crea el cambio Y neutraliza
en lugar de enfocarseexclusivamen- las tendencias para inducir los este-
te en los modelosms tPicos de de- reotiposy disminuir la generacinde
sarrollo de habilidades de liderazgo. ideas; mientras que el papel del agen-
Aunque uno Podra esperar que el te de cambio en un cambio continuo
estatus de los profesionales (interno se vuelve un lenguaje de gerencia,
versus externo) sirva como una va- dilogo e identidad, donde el agente
riable moderadora, desafortunada- de cambio es esencial por su capaci-
mente las diferencias en las perspec- dad para dar sentido a la dinmica
tivas de los profesionales no produje- del cambio que se est dando Y reco-
ron diferencias entre los datos; pien- nocer que los cambios emergentes
so que se requiere mayor investiga- adaptativos los hacen ms prominen-
cin sobre este asunto para determi- tes y los reformulan.
nar si es ms conveniente desarrollar
a la gente interna o contratar consul-
tores externos.

24 # i'sior*"'"'.YRL?3
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EsruDros ') (
*ibsi GERENCIALES 2..'