Gerenciamento de projetos: Uma analise da gesto de risco em um projeto de

construo e montagem em uma empresa petrolfera.

Marcos Paulo Pinto Mattos. Administrador (UFF) marcos.mattos79@yahoo.com.br

Ailton da Silva Ferreira.Professor Adjunto da Universidade Federal Fluminense
(UFF)ailtonsilvaferreira@yahoo.com.br
Denise Cristina de Oliveira Nascimento Professora do Mestrado Engenharia de Produo
(UCAM) denise_cristin@yahoo.com.br (UCAM)
Rodrigo Resende .Professor da Universidade Federal Fluminense (UFF) rodrigo@uenf.br

Resumo

As Plataformas Offshore Bacia de Campos concentram a maior produo de petrleo e gs,

respondendo por mais de 80% da produo nacional. A importncia deste plo produtivo
reflete-se no nmero de projetos sendo desenvolvidos pelos Projetos, Construo e Montagem
(PCM), que o setor em sua estrutura organizacional, responsvel por desenvolver e executar
projetos relacionados s modificaes, ampliaes e adequaes das unidades martimas na
Bacia de Campos. O objetivo deste trabalho analisar os processos crticos do gerenciamento
de projetos aplicados a indstria do petrleo e verificar a sua aplicao nos projetos de
construo e montagem, fazendo uma anlise criticam de suas deficincias na aplicao
pratica e verificando as conseqncias nos resultados dos projetos. A gesto de risco vem
sendo tratada como uma rea de menor importncia no gerenciamento de projetos, no s na
Empresa, como em outras empresas, com exceo das financeiras e de seguros, que possuem
uma eficiente gesto de risco, o que explica em parte, o crescimento destes tipos de
organizaes.

Palavras chave: Plataformas, risco, projetos.

Management of projects: One analyzes of the management of risk in a construction

project and assembly in a petroliferous company.

Abstract

The Offshore Platforms Basin to the Campos for more than concentrate the biggest
production of oil and gas, answering 80% of the national production. The importance of this
productive polar region is reflected in the number of projects being developed by the Projects,
Construction and to To mount (PCM), that it is the sector in its organization, responsible
structure for developing and executing projects related to the modifications, magnifyings and
adequacies of the maritime units in the Basin to the Campos. The objective of this work is to
analyze the critical processes of the management of applied projects the industry of the oil and
to verify its application in the construction projects and assembly, being made an analysis
criticizes of its deficiencies in the application practises and verifying the consequences in the
results of the projects. The risk management comes being treated as an area to lesser
importance in the management of projects, not only in the Company, as in other companies,
with exception of the financiers and of insurances, that possess an efficient management of
risk, what it explains in part, the growth of these types of organizations.

Key-words: Platforms, risk, projects.

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 1. Consideraes Iniciais
As incertezas quanto ao futuro, sempre estiveram presentes na histria da humanidade.
Os primeiros registros de risco esto ligados teoria da probabilidade aplicada a jogos de azar
(do rabe Al zahr, que significa dados), nascendo assim, o conceito de risco relacionado
probabilidade de perda ou ganho. Segundo Salles (2006) em um jogo, o gosto pela aposta,
sustentada pela ambio de ganho, compensa o receio da perda, ou seja, a perspectiva de
ganho a motivao para as pessoas correrem riscos. A teoria da probabilidade e outros
conceitos de matemtica e estatstica vieram a contribuir significativamente para reduo de
incertezas com relao ao futuro, constituindo-se ferramenta indispensvel no gerenciamento
de risco.
Uma definio mais completa de risco encontrada no Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), onde o risco colocado como um evento ou condio incerta, que
caso ocorra ir gerar um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Esta definio
muito interessante, pois coloca o risco no apenas como uma ameaa, mas tambm como uma
oportunidade. Isso pode ser exemplificado no risco de uma elevao da taxa cambial, pois
para aquele que exporta seus produtos ter um efeito positivo, uma vez que seus lucros sero
maximizados pela desvalorizao da moeda, diferente do importador que comprar seus
produtos mais caros em moeda corrente (MENDES, VALLE e FABRA 2009).
Assim como em outras reas, no gerenciamento de projetos, tambm existem incertezas
em todas as suas fases, que demandam um processo sistemtico para identificar e tratar os
riscos, reduzindo a vulnerabilidade dos processos. Desta forma o gerenciamento de risco d a
sua contribuio para minimizar a ocorrncia de surpresas e problemas, reduzindo as perdas e
potencializando os resultados dos projetos.
O gerenciamento de risco uma das onze reas do gerenciamento de projetos segundo o
Project Management Institute (PMI), e considera que, os riscos nos projetos devem ser
identificados, analisados, e tratados a fim de ampliar a probabilidade de ocorrncia de eventos
positivos e minimizar a ocorrncia de eventos negativos que podem comprometer o sucesso
do projeto.
O objetivo deste trabalho analisar os processos crticos do gerenciamento de projetos
aplicados a indstria do petrleo e verificar a sua aplicao nos projetos de construo e
montagem, fazendo uma anlise critica de suas deficincias na aplicao pratica e verificando
as conseqncias nos resultados dos projetos. Assim sero tecido os conceitos primordiais
para o entendimento do problema como a proposta inicial ao arcabouo do estudo, iniciando
com uma introduo sobre o gerenciamento de projetos, passando a analisar o ciclo de vida de
um projeto, bem como a risco de um projeto com uma fase importante para o entendimento do
projeto de uma parada de produo o gerenciamento de risco em projeto,conceituando o PMI,
passando o gerenciamento de projetos na industria do petrleo, bem como o desenvolvimento
de projetos em uma empresa do setor petrolfero finalizando com a analise do gerenciamento
de projetos em uma parada da produo e as consideraes finais do trabalho.

2.Gerenciamento de Projetos

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 Por trs de todas as grandes obras que conhecemos, est o fundamento do
gerenciamento de projetos. Grandes projetos, como a ida do homem a lua em 1967, ou at as
pirmides do Egito em 2780 a.C, caracterizam-se por projetos de grande porte e
desenvolvidos por um longo perodo de tempo. Desde o incio da civilizao o homem vem
criando e desenvolvendo novos projetos para obteno dos mais variados produtos e servios
(TORREO, 2004 apud SISK 1998).

A revoluo Industrial na metade do sculo XIX causou grandes transformaes na

economia mundial, impulsionando o capitalismo industrial e consequentemente, mudando de
forma definitiva as relaes de produo, que comeou a demandar uma forma mais
organizada de gesto (TORREO, 2004 apud SISK 1998).

Henry Grantt, scio de Taylor na Midvale Steel Company, desenvolveu mtodos

grficos para facilitar o controle gerencial. Destacou a importncia do fator tempo, custo e
planejamento no desenvolvimento do trabalho. O grfico de Grantt uma ferramenta utilizada
at hoje, mais de 90 anos depois, para o planejamento e controle de atividades de projeto
(FERREIRA 2002).

Aps a II Guerra Mundial, outros fatores at ento pouco considerados, como a

psicologia, o marketing e as relaes humanas, passaram a fazer parte do negcio, tornando
mais complexa as estruturas organizacionais, surgindo necessidade de se criar novas
ferramentas para auxiliarem os gestores na conduo de seus negcios. Complexos diagramas
de rede foram introduzidos. Tcnicas como PERT (Program Evaluation and Review
Technique) e o mtodo do caminho crtico (Critical Path Method-CPM) vieram para oferecer
ao gerente maior controle de projetos (TORREO, 2004 apud SISK, 1998).

A gerncia de projetos foi formalizada, com um caso de sucesso, o projeto POLARIS

(1958), que gerenciado pelo governo americano utilizando a tcnica PERT, construiu 200
submarinos atmicos com custos e durao conforme o planejado. Tratava basicamente de
prazos, custos e qualidade (PRADO, 2000).

A partir da dcada de 70, o escopo passa a ser considerado na gerncia de projetos.

Segundo Possi (2006), o escopo do projeto o trabalho que precisa ser realizado para
entregar o produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Pode-se dizer que esta a fase tradicional de projetos. Esta fase se caracteriza por estar
centrada em aspectos tcnicos.

Em 1987 o PMI publicou o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge -

Universo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) que pode ser considerado um
marco para a disciplina gesto de projetos. O PMBOK um guia de melhores prticas em
gesto de projetos. A verso de 1987 contemplava o gerenciamento de escopo, prazos, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies (PRADO, 2000).

Em 1996 foi introduzida a rea integrao que tem por objetivo integrar as outras
reas. Nos anos seguintes 2000 e 2004 foram melhorados os aspectos de riscos e integrao e

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em 2008 foi lanada a verso mais recente, com algumas correes e atualizaes (PRADO,
2000).

2.1. Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto pode ser subdividido fases que facilitam o controle, reduz as incertezas
do projeto e cria uma ligao mais adequada de cada projeto com seus processos operacionais.

A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde o seu incio at a

concluso, possibilitando o estudo e aplicao sistmica das tcnicas de gerenciamento de
projetos. A concluso de uma fase feita atravs da verificao dos principais produtos ou
servios produzidos, quanto aos aspectos de configurao, qualidade e da anlise de
desempenho da sua execuo.

A anlise do ciclo de vida identifica o que foi feito e o que deixou de ser produzido
pelo projeto e avalia como est o progresso do projeto. Ao longo do ciclo de vida as
caractersticas tendem a se modificar com a concluso de cada fase do projeto e a incerteza,
quanto a prazos e custos, tende a diminuir com o trmino de cada fase. Segundo Vargas
(2005), possibilita ainda que seja avaliada uma serie de similaridades que podem ser
encontradas, independente de seu contexto, aplicabilidade ou rea de atuao.

Estas fases podem variar de acordo com a natureza do projeto. O projeto nasce de uma
idia, que gera um plano de desenvolvimento que vir a ser executado e concludo. Vargas
(2005) apresenta cinco fases caractersticas de um projeto:

Iniciao: identificao da necessidade e definio dos objetivos do projeto.

Planejamento: detalhamento dos processos que sero desenvolvidos no projeto e definio
dos planos auxiliares, como comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos;
Execuo: O planejamento posto em prtica, consumindo a maior parte dos recursos do
projeto.
Monitoramento e Controle: Compara o previsto com o realizado nas demais fases do
projeto, propondo aes corretivas para os desvios detectados nos resultados do projeto.
Encerramento: Nesta fase o resultado do trabalho avaliado, encerrando os documentos
do projeto.
As fases descritas no acontecem de forma linear, mas constitui-se um ciclo, com
sobreposies entre elas. Caracteriza-se ainda pelo empenho de um esforo mnimo no incio
de cada fase que vai se intensificando at atingir o seu pice, e logo aps reduz-se
bruscamente caracterizando o trmino do projeto. Por esforo entenda-se, a aplicao de
recursos humanos, materiais e financeiros para o desenvolvimento do projeto. (VARGAS,
2005)

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 Figura 1 : Ciclo de vida de um projeto

Fonte: Project Management Body of Knowledge- PMBOK 2000

2.2.Gerenciamento de Risco em Projetos

Segundo DAMODARAN (2009), a empresa que procura no se expor a nenhum risco,
provavelmente no colher lucros, porm quela que se expe ao risco sem nenhum
gerenciamento se sair ainda pior. Sendo assim a questo do gerenciamento de risco no esta
ligada apenas eliminao do risco, mas principalmente no controle e monitoramento do
mesmo. As empresas precisam adotar uma viso mais abrangente do gerenciamento de riscos,
onde alm de criarem dispositivos de proteo contra riscos indesejveis, possam explorar
riscos que venham a contribuir para o crescimento dos negcios.

Gerenciar os riscos consiste basicamente em maximizar a probabilidade e o impacto

de eventos positivos e minimizar a probabilidade e o impacto de eventos negativos, se
antecipando a esse evento, ou seja, pensar em aes corretivas antes do problema acontecer.
(PMBOK, 2000)

O gerenciamento de riscos executado ao longo de todo o projeto, compreendendo as

atividades de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento
e controle de riscos. (PMBOK, 2000)

Figura 2.: Processo de Gerenciamento de Risco

Fonte: ROVAI 2005

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2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

O PMI foi fundado na dcada de 60 na Pensilvnia, EUA, por uma equipe voluntria
composta por profissionais de projeto, construo, informtica e de ensino e se espalhou pelo
mundo como uma instituio sem fins lucrativos com o objetivo de desenvolver a gerencia de
projetos, as tecnologias e os mtodos de gerenciamento, e hoje j conta com mais de 200.000
associados em 150 pases (BENITEZ, 2000).

Em 1996 foi lanado o principal documento padro do PMI, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que contm um conjunto de prticas de
gerenciamento de projetos em forma de um guia, o guia PMBOK. Segundo o PMI, o PMBOK
a uma expresso abrangente que descreve a soma dos conhecimentos contidos na profisso
de Gerenciamento de Projetos.

3. Gerenciamento de Projetos na Industria de Petrleo.

O gerenciamento de projetos hoje pratica comum na administrao das organizaes,

constituindo-se uma ferramenta estratgica seja para o aperfeioamento dos processos
existentes ou para o desenvolvimento de novas tecnologias que impulsionam os resultados
organizacionais (FASANO, 2010).

Por toda a complexidade que envolve os processos de uma indstria de petrleo, e pela
necessidade de mo de obra especializada, este segmento demanda projetos de alto valor, que
so as plataformas produzidas para prospeco de petrleo e gs, alm de outras demandas
relacionadas rea ssmica, perfurao, completao, refino e distribuio de petrleo e
derivados, todas envolvendo alta tecnologia (BASSANI e DE S, 2009).

A explorao de petrleo no Brasil iniciou em campos terrestres (onshore), vindo

alcanar altos nveis de produo em guas profundas (offshore), e prepara-se para explorar
profundidades abissais abaixo da camada de sal.

A Empresa por sua vez, sofre inspees peridicas de rgo como a Agencia Nacional
de Petrleo -ANP, Marinha do Brasil, Classificadora, Servio Prprio de Inspeo de
Equipamentos -SPIE, inspees internas e presses de rgos ambientais para garantir a
segurana de suas operaes, alm de demandas de manuteno e modificaes no processo.
Desta forma um grande nmero de projetos tem sido desenvolvido em suas instalaes para
atender todas estas necessidades j relacionadas (MANHES , CARVALHO, 2007). Para
estes desafios que fazem parte da atividade de explorao de petrleo, faz-se necessrio total
controle de suprimento, escopo, tempo, qualidade e custo, que so reas de conhecimento do
Gerenciamento de Projetos.

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 Existem diversos modelos de gerenciamento de projetos, que podem ser utilizados no
controle de atividades de projeto. Na empresa o modelo utilizado o Gerenciamento de
Projetos do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management
Institute (PMI).

4. Desenvolvimento de projetos em uma empresa do setor petrolfero

A sistemtica do desenvolvimento de projetos na empresa, tem se mostrado bem
amadurecida, principalmente na rea de Tecnologia de Informao e Engenharia, por se tratar
de rgos onde a inovao e a demanda por melhorias fazem parte constante de suas
atividades.

Na rea de Explorao e Produo (E&P) esta doutrina balizada pelo Programa de

Desenvolvimento e Execuo de Projetos (PRODEP). De acordo com este programa, duas
etapas compem todo o processo: o Planejamento e Controle. Estas duas etapas se
subdividem em cinco fases: Identificao e/ou avaliao da oportunidade, seleo, definio,
execuo/implantao e encerramento. As trs primeiras referem-se ao planejamento e as
duas ltimas ao controle.

A etapa de planejamento composta pelas fases de definio dos objetivos do projeto,

de como alcan-los e pelo detalhamento do projeto (PRODEP, 2010).

1 Fase (identificao) - Nesta fase verifica-se se o projeto est alinhado com as

diretrizes estratgicas da empresa, e oficializada atravs da emisso de documento
especfico preenchido pela gerencia responsvel por esta fase. As principais atividades desta
fase so: Verificar a viabilidade tcnica e econmica; Determinar o valor que poder agregar
para a empresa; Fazer um levantamento das provveis incertezas e sua mitigao; Verificar a
necessidade de investimentos antecipados no projeto; Identificar alternativas e estratgias para
o desenvolvimento; Indicar os direcionadores estratgicos e tecnolgicos adequado ao projeto.
2 Fase (seleo) - Tem o objetivo de selecionar e identificar as alternativas
tcnicas para a implantao. Aps cada alternativa ser avaliada tcnica e economicamente,
elaborado um Estudo de Viabilidade Tcnica Econmica (EVTE) do Projeto Conceitual, para
as alternativas selecionadas.
3 Fase (definio) - Nesta fase ser desenvolvido o plano executivo do projeto, o
projeto bsico, o EVTE do projeto bsico e a licitao da obras. As fases seguintes compem
a etapa de controle, cujo foco a execuo do plano de projeto e o controle de desempenho do
mesmo at o encerramento.
4 Fase (execuo/implantao) - Trata-se da execuo do projeto conforme o
escopo, prazo e custo definidos no planejamento. Algumas atividades caractersticas desta
fase so: perfurao de poos, completao e interligao de poos, construo e montagem,
planos de operao, etc.
5 Fase (encerramento) - Inicia ao trmino da execuo do escopo. Nesta fase os
contratos so encerrados, os dados do projeto so coletados, analisados e arquivados.
Verifica-se ento o desempenho do projeto e as lies aprendidas.

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 A Documentao Final do Projeto deve ser disponibilizada pelas respectivas reas de
Negcio para consulta, de forma a contribuir para a Gesto do Conhecimento da Companhia.

O processo de gerenciamento de risco utiliza-se dos outros planos do projeto para que
atravs de reunies de anlises de planejamento crie o plano de gerenciamento de risco, onde
estar descrito a estrutura e sua execuo ao longo do projeto. Nele constar:

Metodologia - Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem

ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto.
Papis e responsabilidades. Determina o lder, o suporte e os membros da equipe
de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade.
Oramento. Atribuem recursos e estima os custos que sero necessrios para a
realizao do gerenciamento de risco.
Prazos. Define a freqncia e o momento em que o processo de gerenciamento
dos riscos ser realizado durante o ciclo de vida do projeto e a incluso das atividades de
gerenciamento dos riscos no cronograma do projeto.
Categorias de riscos. Fornece uma estrutura detalhada, separando os riscos de
acordo no formato de uma lista de categorias ou atravs de uma estrutura analtica dos riscos
(EAR), que uma representao no formato de um organograma, ordenados por categoria e
subcategoria de risco, organizados hierarquicamente.
Definies de probabilidade e impacto dos riscos. Para que o processo de
anlise qualitativa de risco seja realizado com qualidade os diferentes nveis de probabilidades
e impactos dos riscos so definidos.
Matriz de probabilidade e impacto. Os riscos so quantificados conforme a
probabilidade deste ocorrer e o impacto que este ir gerar nos objetivos do projeto caso
ocorra.
Tolerncias revisadas das partes interessadas. As tolerncias das partes
interessadas, conforme se aplicam ao projeto especfico, podem ser revisadas no processo de
Planejar o gerenciamento dos riscos.
Formatos dos relatrios. Como sero documentados os diversos processos do
gerenciamento de risco, sua comunicao e analise.
Acompanhamento. So os registros das atividades do gerenciamento de risco,
para consulta futura.

Depois de equacionado as informaes sobre o projeto, necessrio identificar os

riscos que podem ocorrer durante projeto. (MENDES, VALLE e FABRA, 2009) A
identificao de risco deveria tambm enderear ameaas e oportunidades, desde que ambos
estejam includos na definio de um risco como: Qualquer incerteza que, se isso acontecer,
afetar a execuo de um ou mais objetivos do projeto. Durante essa fase, produzido uma
lista e riscos que ser mais detalhada e categorizada medida que o processo continua.
(PMBOK, 2000)

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 A categorizao dos riscos ser feita conforme os riscos comuns a atividade em
questo ou rea de aplicao. Usualmente so categorizados em riscos tcnicos, de gesto,
da organizao ou externos. Podem ainda ser categorizados pela rea afetada, como escopo,
financeira, tecnolgicas, etc. (ROVAI 2005)

Processo de Identificao de Risco

Entradas Ferramentas e Tcnicas Sadas

1.Plano de gerenciamento 1.Revises de documentao 1. Registro dos riscos

dos riscos
2. Tcnicas de coleta de
2.Sadas do Planejamento do informaes
Projeto
3. Anlise de listas de
3.Fatores Ambientais da verificao
Empresa
4. Anlise das premissas
4 Informaes Histricas
5. Anlise das foras,
fraquezas, oportunidades e
ameaas (SWOT)

6. Opinio especializada

Quadro 1: Processo de Identificao do Risco

Fonte: Adaptado de PMBOK 2008

Para a identificao dos riscos, importante a participao da maior parte dos

envolvidos (stakeholdes) no projeto e tambm de ajuda externa, a fim de obter uma viso
amplificada dos riscos e garantir o envolvimento de toda a equipe do projeto nas respostas aos
riscos, inclusive, se possvel, dever ter a participao do cliente, para que este tome
conhecimento dos riscos que ter que assumir em quanto financiador do projeto (SALLES et
al, 2006).

Uma srie de ferramentas pode ser utilizada para a identificao dos riscos de forma a
identificar tantos riscos quanto possvel. Tcnicas como brainstorms, workshops, checklists,
prompt lists, analise swot, entrevistas, questionrios, etc. so as mais utilizadas neste

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processo, neste trabalho descreveremos o brainstorms e a analise swot. preciso lembrar que
novos riscos podem surgir durante ciclo de vida do projeto, o que torna esta atividade cclica.

5. A analise do gerenciamento de projetos em uma parada de produo em uma

plataforma.

O plano de risco de parada de produo realizado na fase de detalhamento do

projeto, denominada Plano de Validao trs, com a participao de representantes da
gerencia executante, da gerencia operacional e de SMS.

Todos os processos do plano de gerenciamento de risco so realizados nesta reunio,

utilizando a tcnica de Brainstorming. Durante esta reunio os riscos so identificados,
qualificados e quantificados. A resposta ao risco desenvolvida e os responsveis definidos,
conforme plano em anexo.

No Plano de Risco do projeto de parada de produo, os riscos so distribudos

conforme as diversas fases de desenvolvimento do projeto, na seguinte sequncia: Inicio do
projeto; Planejamento preliminar; Projetos; Planejamento Detalhado; Suprimento; Infra-
estrutura; Transporte; Pr-Parada; Liberao, Bloqueio e Inertizao; Execuo; Desbloqueio;
Retorno de poos; Ps-Parada e; SMS. Na seqncia uma lista de risco criada associada a
cada fase atravs do Brainstorming, as causas so detalhadas com os seus efeitos e impactos
nos objetivos do projeto. Para cada risco um plano de resposta proposto e responsvel
designado com o prazo para atendimento e o status.

A qualificao e quantificao do risco so apresentadas nas ltimas colunas da

planilha e em seguida este risco categorizado por grau de importncia conforme quadro 2.

Cabe ressaltar que a quantificao aqui, trata-se na verdade da qualificao da severidade do

risco, no existindo na anlise do risco do projeto em questo, o aspecto quantitativo.

Matriz de categorizao do Risco

Quadro.2 Matriz de categorizao do Risco

Fonte: Prpria

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 No existe uma planilha de acompanhamento ou controle dos riscos listados, mas
apenas uma coluna onde o status do risco colocado. Na planilha em anexo os riscos
categorizados como crticos pela equipe do projeto foram:

1. Atraso na entrega da Lista Unificada de Servios de Parada - LUPA trata-se de item

crtico, pois ela constitui-se o documento que oficializa a demanda e o desejo do cliente.

2. Indisponibilidade das minutas das Autorizaes de Servios de projetos em tempo hbil

A minuta das Autorizaes de Servios - AS's refere-se lista de materiais necessria para
execuo da tarefa, que ser gerada aps o delineamento, que por sua vez depende d o escopo
definido.

3. Falta de rea de carga no convs na pr / parada / ps O fato de acontecer

simultaneamente muitas atividades num perodo curto de tempo, acarreta um grande volume
de materiais e equipamentos sendo recebidos e movimentados na plataforma, e pelo fato da
unidade oferecer um espao restrito para carga, descarga e armazenamento de materiais, este
item se torna critico para a atividade.

4. Indisponibilidade de guindastes na pr / parada / ps A unidade possui trs guindastes

operando em todo o seu convs, porm cada um atende a apenas uma rea especfica, no
podendo substituir outro que esteja fora de operao, fazendo com que, na indisponibilidade
de qualquer um que seja, as demandas relacionadas quele local ficam prejudicadas.

5. Falta de material para a pr-parada Os trabalhos que antecedem a parada so de suma

importncia para o atendimento dos prazos definidos no cronograma de parada, uma vez que
este compreende apenas a execuo da tarefa, no considerando grandes movimentaes de
material, sendo que em caso de no atendimento s demandas que dependem do mesmo no
poderiam ser realizadas.

6. Falta de Pessoal executivo para a pr-parada Este risco existe pela utilizao de meio de
transporte areo para uma plataforma flutuante. Neste caso fatores relacionados s condies
climticas, podem prejudicar o atendimento desta demanda.

7. Falta de embarque de pessoas Chaves A mesma causa apresentada no risco anterior.

8. Fabricao das AS's de projetos Muitos dos trabalhos que foram desenvolvidos na parada
dependiam de fabricao onshore. Neste caso o tempo para fabricao destes materiais foi
curto, sendo necessrio realizar vrios expurgos na LUPA.

9. Execuo simultnea dos servios sobre o mar durante a parada (previso de barcos de
resgate) Todos os servios onde o profissional apresenta risco de projeo ao mar, um barco

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deve estar de prontido. Este barco de pequeno porte no sendo suficiente para atender
diversas frentes simultneas.

10. No realizao das Anlises Preliminar de nveis 1 e 2 As Anlises Preliminar citadas

so analises dos riscos relacionados a cada trabalho. A realizao destas anlises pode gerar
impactos para a realizao da tarefa, pois demanda um considervel tempo de analise.

11. Vazamento de Hidrocarbonetos nos pontos onde ocorreu interveno Por haver
interveno em diversos equipamentos que contem o contiveram hidrocarbonetos, aps a
entrega dos equipamentos, passvel de ocorrer vazamentos para atmosfera.

A anlise SWOT, muito usada na gesto estratgica, tem sido empregada tambm em
projetos como ferramenta para identificar riscos e planejar estratgias. Para o caso da Parada
Programada da plataforma, um modelo ser desenvolvido com intuito de contribuir para uma
melhor identificao e categorizao dos riscos que expe os projetos relacionados parada
de produo, principalmente, por apresentar uma melhor avaliao dos riscos externos.

Esta anlise ser apenas representativa, uma vez o autor, no detm todo o
conhecimento necessrio para uma analise detalhada, e tambm por se tratar de uma anlise
realizada aps a execuo do projeto, onde os principais riscos j se encontram materializado.

Analise SWOT da parada de produo em uma plataforma

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Experincia da Equipe do Projeto; - Dinamismo da carteira de servios (LUPA);

- Contratos bem elaborados; - Suprimento de materiais lento;

- Novas Tecnologias para otimizao de recursos;
- Envolvimento da alta gerncia no projeto;
- Sistemtica de lies aprendidas definida;
- Ferramentas disponveis para gerenciamento de
projetos;
- Diversos meios de comunicao disponveis;
- Limitaes de vagas para execuo do projeto
abordo;
- Novo contrato de engenharia se iniciando;
- Sistemtica de liberao de trabalhos lenta podendo
impactar no cronograma;
- Falta de interao entre clientes e executantes;
- Falta de conhecimento de gerenciamento de projetos
entre a equipe;

- Controle de materiais que falham.

Oportunidades Ameaas

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- Desenvolvimento de novas tecnologias; - Condies Meteorolgicas;

- Disponibilidade de recursos financeiros; - Auditorias externas;

- Boas Tcnicas e ferramentas de gerenciamento de - Greves;

projetos;
- Falta de mo de obra qualificada no mercado;
- Disseminao do conhecimento;

- Sistema de logstica em contingncia para atender o

projeto;

Quadro .3 Analise SWOT da Parada de Produo

Fonte: Prpria

5. Concluso

Este trabalho apresentou todos os processos de gerenciamento de projetos, em especial

o gerenciamento de risco e a utilizao do mesmo sob a tica do PMI na indstria de petrleo.
Fica claro que o PMBOK no foi desenvolvido para uma atividade especfica, podendo variar
na forma de aplicao conforme a rea de atuao.

Percebe-se ainda, a necessidade de um aprofundamento maior e a utilizao de

diversas ferramentas hoje disponveis para que a gesto de risco realmente agregue valor ao
projeto, neste trabalho utilizou-se como exemplo a anlise SWOT, que alm de identificar
riscos internos, concede maior visibilidade para os riscos externos, conferindo uma viso mais
estratgica para o projeto.

A gesto de risco vem sendo tratada como uma rea de menor importncia no
gerenciamento de projetos, no s na Empresa, como em outras empresas, com exceo das
financeiras e de seguros, que possuem uma eficiente gesto de risco, o que explica em parte, o
crescimento destes tipos de organizaes.

Uma gesto de risco mais abrangente se torna necessrio para que os projetos no
sofram tanto com atrasos, no cumprimento do escopo e pelo desvio sempre para maior, entre
o custo planejado em o realizado. Um compromisso maior com as respostas ao risco tambm
desejvel.

Os projetos de parada de produo costumam se desenvolver durante um perodo de

pelo menos dois anos. Para um perodo to longo, os riscos se alteram e novos aparecem
durante o planejamento dos projetos, sendo assim reunies peridicas deveriam ser realizadas
para controle e monitoramento dos riscos, atualizando a lista e conferindo se as respostas
dadas aos riscos listados so realmente eficientes para seu controle

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Os riscos so tratados com averso, no fazendo parte da viso da equipe um gerenciamento
de risco mais estratgico, incluindo oportunidades na anlise. No se observa nenhuma
oportunidade passvel de desenvolvimento na anlise realizada pela equipe, o que nos leva a
concluir que o gerenciamento de risco desenvolvido pela Parada Programada no inclui todos
os processos descritos no PMBOK.

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