FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Acadmico Profesional de Administracin

TESIS

LA MOTIVACION Y SU INFLUENCIA EN EL
RENDIMIENTO LABORAL DEL PERSONAL EN LA IE
ADEU DEPORTIVO SAC CHICLAYO

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACION

Autor:

Br. CUBAS MEDINA, Nilda Rosa

PIMENTEL, 2016
LA MOTIVACION Y SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO LABORAL
DEL PERSONAL EN LA IE ADEU DEPORTIVO SAC CHICLAYO.

Aprobacin de la tesis

Grado acadmico. Apellidos y nombres Grado acadmico. Apellidos y nombres

Asesor metodlogo Asesor especialista

Asesor metodlogo

Grado acadmico. Apellidos y nombres

Presidente del jurado de tesis

Grado acadmico. Apellidos y nombres Grado acadmico. Apellidos y nombres

Secretario del jurado de tesis Vocal del jurado de tesis

 DEDICATORIA

Este proyecto de investigacin lo dedico a Dios por ser el motor de nuestras

vidas y permitirnos seguir luchando por nuestros sueos, dndonos la
fortaleza y perseverancia para terminar el presente trabajo de investigacin.

A mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar

brindndome su apoyo y comprensin incondicional, siendo su prioridad la
educacin; por creer en nosotros, ya que sin ustedes no hubiramos podido
cumplir nuestras metas y objetivos y esperamos no defraudarlos.

A mis hermanos, por su apoyo constante durante el desarrollo de mi carrera

profesional; por su aliento a seguir este largo camino y lograr con xito mis
metas trazadas.

Esta dedica a nuestros asesores quienes con su apoyo y carisma, nos

motivaron y encaminaron con una realizacin didctica, prctica y divertida,
en la realizacin de este proyecto

Nilda Rosa Cubas Medina

ii
 AGRADECIMIENTO

A Dios.

Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para
lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mis padres.

Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por
la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero
ms que nada, por su amor.

A mis Hermanos.

A los que me apoyaron incondicionalmente en la realizacin de este

informe.

A mis docentes.

Por su gran apoyo, motivacin y tiempo compartido para impulsar el

desarrollo de mi formacin profesional para que de esta manera logre
alcanzar una de mis metas trazadas.

La Autora.

iii
 INDICE
DEDICATORIA ............................................................................................................................ ii
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iii
INDICE ..........................................................................................................................................4
INDICE DE TABLAS ...................................................................................................................5
INDICE DE FIGURAS.................................................................................................................7
RESUMEN ....................................................................................................................................9
ABSTRACT ................................................................................................................................10
INTRODUCCION.......................................................................................................................11
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................................................14
1.1. Situacin problemtica .......................................................................................................14
1.4. Justificacin e Importancia ....................................................................................................18
1.6. Objetivos de la Investigacin ................................................................................................19
CAPITULO II: MARCO TEORICO ...............................................................................................22
2.1. Antecedentes de la investigacin ..........................................................................................22
2.2. Estado del Arte ......................................................................................................................30
2.3. Base terico cientficas .........................................................................................................32
2.2.3. Definicin de trminos .......................................................................................................51
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO .................................................................................54
3.1. Tipo y diseo de la investigacin ..........................................................................................54
3.1.1 Tipo de investigacin ..........................................................................................................54
3.2. Poblacin y muestra: .............................................................................................................54
3.3. Hiptesis ................................................................................................................................55
3.4.Variables ................................................................................................................................55
3.5. Operacionalizacin ................................................................................................................56
3.6. Mtodos, tcnicas e instrumentos de la investigacin ..........................................................58
3.7. Procedimiento para la recoleccin de datos .........................................................................59
3.8. Plan de anlisis estadsticos de datos ..................................................................................60
3.9. Criterios ticos.......................................................................................................................60
3.10. Criterios de rigor cientfico. .................................................................................................61
IV. RESULTADOS Y DISCUSIN..........................................................................................64
4.2. Discusin ...............................................................................................................................92
V. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIN ...........................................................................97
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..............................................................105
6.1 Conclusiones ........................................................................................................................105
6.2. Recomendaciones ...............................................................................................................106
ANEXOS ...................................................................................................................................107
Anexo 01: Matriz de Consistencia ..............................................................................................108
ANEXO 2: INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS ............................................................110

4
 INDICE DE TABLAS
Tabla N 4.1.1: Se siente satisfecho con los beneficios econmicos recibidos en la 60
organizacin
Tabla N 4.1.2: Se siente satisfecho con la infraestructura donde realiza su labor 61
Tabla N 4.1.3: En su trabajo existe algn manual de funciones que controle sus 62
actividades laborales
Tabla N 4.1.4: Se siente motivado (a) con el sueldo que la organizacin le brinda 63
Tabla N 4.1.5: Cuenta con estabilidad laboral en esta organizacin 64
Tabla N 4.1.6: Considera que se respeta la jornada laboral establecida en la 65
organizacin
Tabla N 4.1.7: Considera que la gestin docente es de alta calidad 66
Tabla N 4.1.8: En la organizacin existen oportunidades para relacionarse con los 67
dems compaero
Tabla N 4.1.9: Considera que en la organizacin los trabajadores antiguos tienen 68
privilegios
Tabla N 4.1.10 Considera que en la organizacin existen integracin y comunicacin 69
entre los integrantes de la organizacin
Tabla N 4.1.11: En la organizacin existe la posibilidad de expresar sus ideas y 70
desarrollarse profesional y personalmente
Tabla N 4.1.12: En la organizacin usted siente que alcanza su autorrealizacin 71

Tabla N 4.1.13: La organizacin reconoce que ha realizado una buena labor 72

Tabla N 4.1.14: Existe una igualdad en los mtodos de enseanza dentro de la 73
organizacin
Tabla N 4.1.15: Los directivos de la organizacin supervisan constantemente la labor 74
educativa
Tabla N 4.1.16: Considera que los alumnos obtienen altos niveles de aprendizaje 75
Tabla N 4.1.17: Considera que se respetan los valores ticos en su organizacin 76
Tabla N 4.1.18: Est de acuerdo en que los ttulos o grados son importantes para 77
ascender de puesto en la organizacin
Tabla N 4.1.19: Considera que la gestin administrativa es de alta calidad 78
Tabla N 4.1.20: Se siente satisfecho con el trato recibido por los directivos de la 79
organizacin
Tabla N 4.1.21: Considera que la comunicacin interpersonal es la mejor posible entre 80
los trabajadores
Tabla N 4.1.22: Grado de Motivacin del personal que laboran en la IEP ADEU 81
Deportivo SAC
Tabla N 4.1.23: Nivel de Rendimiento Laboral del personal que laboran en la IEP 82
ADEU Deportivo SAC
Tabla N 4.1.24: Nivel de Motivacin y el Rendimiento Laboral del personal que laboran 83
en la IEP ADEU Deportivo SAC

5
Tabla N 4.1.25. : Relacin entre el Nivel de Motivacin y el Rendimiento Laboral del 84
personal que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC

6
 INDICE DE FIGURAS
Figura 4.1.1. Se siente satisfecho con los beneficios econmicos recibidos en la 60
organizacin

Figura N 4.1.2. Se siente satisfecho con la infraestructura donde realiza su labor 61

Figura N 4.1.3: En su trabajo existe algn manual de funciones que controle sus 62
actividades laborales.
Figura N 4.1.4. Se siente motivado (a) con el sueldo que la organizacin le brinda 63

Figura N 4.1.5. Cuenta con estabilidad laboral en esta organizacin 64

Figura N 4.1.6. Considera que se respeta la jornada laboral establecida en la 65

organizacin

Figura N 4.1.7. Considera que la gestin docente es de alta calidad. 66

Figura N 4.1.8. En la organizacin existen oportunidades para relacionarse con los 67

dems compaero

Figura N 4.1.9. Considera que en la organizacin los trabajadores antiguos tienen 68

privilegios

Figura N 4.1.10. Considera que en la organizacin existen integracin y 69

comunicacin entre los integrantes de la organizacin

Figura 4.1.11. En la organizacin existe la posibilidad de expresar sus ideas y 70

desarrollarse profesional y personalmente

Figura N 4.1.12. En la organizacin usted siente que alcanza su autorrealizacin 71

Figura N 4.1.13. La organizacin reconoce que ha realizado una buena labor 72

Figura N 4.1.14. Existe una igualdad en los mtodos de enseanza dentro de la 73

organizacin

Figura N 4.1.15. Los directivos de la organizacin supervisan constantemente la labor 74

educativa

Figura N 4.1.16. Considera que los alumnos obtienen altos niveles de aprendizaje 75

Figura N 4.1.17. Considera que se respetan los valores ticos en su organizacin 76

Figura N 4.1.18. Est de acuerdo en que los ttulos o grados son importantes para 77
ascender de puesto en la organizacin

Figura N 4.1.19. Considera que la gestin administrativa es de alta calidad 78

Figura N 4.1.20. Se siente satisfecho con el trato recibido por los directivos de la 79
organizacin

Figura N 4.1.21. Grado de Motivacin del personal que laboran en la IEP ADEU 80
Deportivo SAC

Figura N 4.1.22. Grado de Motivacin del personal que laboran en la IEP ADEU 81
Deportivo SAC

Figura N 4.1.23. Nivel de Rendimiento Laboral del personal que laboran en la IEP 82
ADEU Deportivo SAC

7
Figura N 4.1.24. Nivel de Motivacin y el Rendimiento Laboral del personal que 83
laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC

8
 RESUMEN
La presente investigacin tiene por objetivo general Determinar la relacin entre la
Motivacin y el rendimiento laboral del personal en la IE ADEU deportivo SAC
Chiclayo. El tipo de investigacin aplicada a nuestra investigacin ser correlacional
descriptivo, el diseo del estudio es no experimental. Teniendo como hiptesis H0:
Existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral en los
trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC.
H1: No Existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral en los
trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC.

Los resultados son: En la tabla 4.1.1; el 6,2% de los empleados estn de acuerdo
con los beneficios recibidos en la organizacin, el 37,5% de los empleados son
indiferentes; mientras que el 56,3% de empleados estn en desacuerdo con los
beneficios econmicos entregados por la organizacin. En la Tabla N 4.1.22. Se
muestran los resultados en cuanto al Grado de Motivacin del personal que labora
en la IEP ADEU Deportivo SAC, como sigue: 4(25,0%) de los empleados tienen un
grado de motivacin bajo; mientras que 12(75,0%) de los empleados tienen un
grado de motivacin medio. En la Tabla N 4.1.23. Se muestran los resultados en
cuanto al Nivel de Rendimiento Laboral del personal que labora en la IEP ADEU
Deportivo SAC, como sigue: 2(12,5%) de los empleados tienen un nivel de
rendimiento medio; 13(81,3%) de los empleados tienen un nivel de rendimiento bajo
y 1(6,2%) de los empleados tienen un nivel muy bajo. Las Conclusiones: La
motivacin laboral en la IEP ADEU; el (25%) de los trabajadores tienen un grado
de motivacin bajo mientras que un (75%) indican que tienen un grado de
motivacion medio; por lo que se cumple con el enunciado de la hiptesis planteada
teniendo un > 0. 0,855 lo que significa que es viable.

Palabras Claves: Motivacin, Rendimiento Laboral, Empleados, Grado de

Motivacin.

9
 ABSTRACT
This research has the general objective to determine the relationship between
motivation and work performance of staff in sports IE ADEU SAC Chiclayo. The type
of research applied to our research is correlational descriptive study design is not
experimental. Given the hypothesis H0: There is significant relationship between
motivation and work performance in the IE workers sports ADEU SAC.
H1: There is no significant relationship between motivation and work performance
in the IE workers sports ADEU SAC.

The results are: Table 4.1.1; 6.2% of employees agree with the benefits received in
the organization, 37.5% of employees are indifferent; while 56.3% of employees are
at odds with the economic benefits provided by the organization. Table No. 4.1.22.
The results are shown in terms of the degree of motivation of the personnel working
in the IEP ADEU Deportivo SAC, as follows: 4 (25,0%) of employees have a low
degree of motivation; while 12 (75.0%) of employees have an average degree of
motivation. Table No. 4.1.23. The results are shown in the level of work performance
of staff working in the IEP ADEU Deportivo SAC, as follows: 2 (12.5%) of employees
have an average level of performance; 13 (81.3%) of employees have a
performance level low and 1 (6.2%) of employees have a very low level.
Conclusions: Labour motivation in ADEU IEP; the (25%) of workers have a low level
of motivation while a (75%) indicate that they have an average degree of motivation;
so it is satisfied with the statement of the hypothesis having an > 0. 0.855 which
means that it is viable.

Keywords: Motivation, Job Performance, Employees, degree of motivation.

10
 INTRODUCCION
En la actualidad la motivacin laboral es de gran importancia para las empresas ya
que esto implica en el desempeo laboral. Las empresas requieren contar con
equipos de trabajo que sean humanos proactivos y comprometidos, que
garanticen un alta rentabilidad empresarial, social y cultural. Para lograrlo, existen
herramientas, tcnicas y recursos, que pueden facilitar esta tarea.

La motivacin laboral, constituye el xito de toda empresa el lograr que sus

empleados sientan que los objetivos de sta se alinean con sus propios objetivos
personales, capaces de satisfacer sus necesidades y llenar sus expectativas. Sin
embargo debe entenderse que el concepto de motivacin vara de acuerdo a la
persona y a factores sociales y culturales.

Existen muchas tcnicas y mtodos que permiten motivar a los empleados y

as poder desempear su labor de manera ms eficaz y ms productiva. Para saber
cual aplicar, la empresa debe conocer las necesidades del trabajador y actuar en
consecuencia. Algunos de estos mtodos son:

Maslow. Tambin conocido como pirmide de Maslow o jerarqua de las

necesidades humanas. Segn esta teora conforme se satisfacen las necesidades
bsicas las personas desarrollamos necesidades menos bsicas.

Herzberg. Llamada Teora de los dos factores. Segn esta teora las
personas estamos influenciadas por dos factores, la satisfaccin y la insatisfaccin.

McGregor. Teora X y Teora Y. Son dos teoras contrapuestas, en la primera

los directivos de las empresas creen que los empleados solo trabajan bajo
amenazas y la segunda se basa en que los jefes creen que los trabajadores quieres
y necesitan trabajar.

Locke. Teora de la fijacin de metas. Segn esta teora la intencin de

alcanzar una meta es bsica para la motivacin.

La motivacin est presente en todos los aspectos de nuestra vida, las

personas necesitamos ser apreciadas y valoradas, que nuestros esfuerzos sean
reconocidos y tenemos necesidades que no se satisfacen necesariamente con
dinero.
11
 Este documento que presenta los resultados del estudio realizado, consta de
seis captulos, a continuacin se hace una breve descripcin de cada uno de ellos:

El Captulo I est comprendido por la situacin problemtica en el contexto

internacional, nacional y local, hasta concretar en la formulacin del problema,
delimitacin y limitacin de la investigacin; as como, la justificacin desde el punto
de vista prctico, metodolgico y social; que han sido aspectos relevantes para la
elaboracin de los objetivos de estudio.

El Captulo II se presenta los antecedentes de estudios correspondientes al

tema investigado, el estado del arte, la base terica cientfica y por ltimo, se
presenta la definicin de la terminologa (marco conceptual).

El Captulo III se precisa la metodologa de la investigacin cientfica donde

se considera la hiptesis de investigacin, las variables mediante la definicin
conceptual y operacional; la metodologa mediante el tipo de estudio y el diseo de
la investigacin. Tambin se seala la poblacin y muestra a emplear, los mtodos,
tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos y por ltimo el mtodo de
anlisis de datos obtenidos en la presente investigacin.

En el captulo IV se constituye la presentacin y anlisis de los resultados en

tablas y figuras, los resultados del test con su anlisis respectivo y los promedios
de las variables. Tambin se seala la contrastacin de hiptesis, la discusin de
los resultados.

En el captulo V comprende detalladamente las caractersticas,

componentes, de la propuesta elaborada y la descripcin de la aplicacin de la
metodologa para su desarrollo.

En el captulo VI se presentan las conclusiones y recomendaciones que la

presente investigacin busc contribuir al estudio de las variables de gran
importancia dentro del contexto empresarial.

Finalmente se presenta las referencias bibliogrficas; tomadas para

desarrollar los antecedentes de la situacin problemtica,

12
 CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN

13
 CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1. Situacin problemtica

1.1.1. A Nivel Internacional

Orozco, B. (2013).Ecuador.Nos indica que la Motivacin Laboral nace en el

continente europeo por el ao de 1700, cuando los artesanos transformaban sus
pequeos talleres en fbricas con pesadas maquinarias dirigidas por cientos de
obreros, quienes eran explotados a los intereses patronales, esto dio inicio a
problemas de baja productividad y desinters por el trabajo. Actualmente la
motivacin laboral ha tomado fuerza socialmente, considerando que la motivacin
es el conjunto de razones que impulsa y que ayuda a explicar los actos de las
personas.

Martnez, A.(2012). Espaa. Un factor crucial en las organizaciones es la

productividad, y esto nos plantea la siguiente la palabra: Por qu unas personas
rinden ms que otras en el trabajo?Lgicamente, la motivacin juega un papel
esencial para explicar este interrogante, junto a otras variables como la aptitud, la
percepcin del rol, la experiencia, etc.El termino motivacin ha sido utilizado de tan
diversas formas que actualmente no existe un acuerdo general sobre el tipo de
conducta que puede ser clasificada como conducta motivada. Lo que s parece
existir es el acuerdo de que la caracterstica peculiar de dicha conducta es que va
dirigida y orientada hacia una meta. Las necesidades y las metas constituyen la
base para disear el proceso bsico de la motivacin.

Garca, S. (2012). Espaa. La motivacin de un trabajador puede ir desde

obtener una retribucin econmica para cubrir sus necesidades bsicas y las de las
personas que puedan estar a su cargo, hasta la bsqueda del reconocimiento y
prestigio social. Adems, los elementos motivadores de los trabajadores van
evolucionando a lo largo del tiempo segn el trabajador va cubriendo sus
necesidades y deseos. Para motivar a los trabajadores habr que tener en cuenta
sus caractersticas personales como su escala de valores, su nivel cultural, la

14
situacin econmica del entorno en el que vive o los objetivos o metas que est
interesado conseguir mediante el desarrollo de su trabajo. Evidentemente, las
metas u objetivos de un trabajador en un pas desarrollado son radicalmente
diferentes a las de un trabajador en un pas en vas de desarrollo. La personalidad
y las necesidades de los trabajadores son los principales factores que los
empresarios y directivos deben valorar para conseguir garantizar la motivacin de
sus trabajadores.

Manene, L. (2012). Indica quela motivacin ha sido objeto de numerosas

investigaciones, y desde los ms diversos puntos de vistas se le ha abarcado, con
la finalidad de recabar toda aquella informacin necesaria para descubrir la
incidencia que sta pueda tener en determinados patrones de conducta. Al hablar
de motivacin no se puede decir que existan recetas universales, pero lo que s se
puede decir es que existen ciertas experiencias y teoras que son el origen de las
actuales prcticas en este campo.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta
u objetivo. Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del
consciente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente
es ms posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la
conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del
inconsciente. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del
comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten
por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que
una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o
necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la
actividad.

1.1.2. A NivelNacional

Fischman, D. (2014). Lima.Nos indica que existe el paradigma en las

organizaciones de que si queremos que alguien est motivado hacia una meta,
debemos asignarle un bono. Los ejecutivos, incluso, esperan los bonos como parte
de su remuneracin.Pero siempre conviene usar dinero para llevar adelante

15
estrategias de negocio? En este artculo, voy a cuestionar algunos paradigmas
sobre la motivacin. Le ruego que permanezca con la mente abierta hasta que lea
el sustento cientfico de los argumentos.
Si imaginamos que las teoras de la motivacin abarcan un crculo de 360 grados,
en mi opinin, en muchas empresas solo usan 90 grados del crculo. Hoy la
motivacin se estudia de manera cientfica, pero la ciencia no ha logrado salir del
mundo acadmico e implementarse en el mundo corporativo.
El ser humano es como un automvil hbrido, como se muestra en la realidad. Si la
motivacin es la energa que dirige nuestras conductas, vamos a considerar al ser
humano como el auto y veremos las diferentes formas de energa que pueden
movilizarlo. Entonces, este automvil hbrido se puede mover impulsado por
diferentes tipos de energa.
El primer tipo de energa se refiere a las bateras. Estas bateras interiores, que son
parte del auto, tienen la particularidad de que se cargan solas a medida que el auto
avanza. Vamos a considerar las bateras del auto como motivadores intrnsecos,
es decir, motivadores que se dan mientras se realiza la actividad.
Pero tambin existe otro tipo de combustible que mueve el auto. En esta metfora,
la gasolina o los motivadores extrnsecos son ajenos a la actividad en s misma y
se dan usualmente como resultado de ella. Pueden ser premios, bonos, notas, entre
otros. Nadie duda de que muevan el auto pero, como veremos ms adelante,
pueden tener algunos costos escondidos porque este combustible es de menor
calidad.

Ramrez, R. (2015). Lima. La motivacin es un elemento fundamental en la

satisfaccin del trabajador, ya que lo conlleva a una estabilidad laboral,
beneficiando a la empresa en la disminucin de costos por finiquitos, publicacin y
tiempo en reclutamiento y seleccin de personal, provocando a la vez mayor
productividad, aumento de sus ingresos al utilizar los recursos de una mejor manera
y reducir tiempos improductivos y una buena imagen hacia el exterior por los
buenos resultados, mismas que son un factor motivador hacia los trabajadores
cuando la motivacin es monetaria y se recibe algn incentivo por el buen trabajo
realizado o bien cuando la motivacin no es monetaria y se realiza algn
reconocimiento por parte de la direccin o gerencia e incluso el cliente puede

16
reconocerlo y el trabajador se siente ms impulsado a seguir realizando sus
actividades de manera positiva , estas motivaciones forman parte esencial para que
la organizacin funcione correctamente.

1.1.3. A Nivel Local

La IE ADEU deportivo SAC, Tanto personal administrativo como docentes
no realizan con eficiencia su trabajo, ya que los gerentes slo toman en cuenta
elnivel de productividad y competitividad que desean lograr a travs de ellos, sin
atender las opiniones o recomendaciones de los mismos, sin saber si ellos
estnmotivados en cuanto al trabajo que se est realizando, en otras palabras,
desconocen. El personal debe canalizar las necesidades, inquietudes y
expectativas, a travs del departamento de recursos humano, para que estos
puedan crear un plan de motivacin, donde se le cree a los empleados el impulso
o la necesidad de un comportamiento dirigido a una meta especfica, ya que en
muchos casos dicho departamento desconoce las herramientas adecuadas para
motivar a su personal. Esta falta de conocimiento por parte de la Institucin
Educativa Privada en relacin a procesos motivacionales ha originado un bajo
inters de los empleados en la realizacin de las tareas o actividades laborales, lo
que ocasiona una falta de apoyo en las metas propuestas por la organizacin. Lo
antes planteado, puede llevar a una empresa a desaprovechar las oportunidades
que brinda las fortalezas con las que cuenta su personal, lo cual impide desarrollar
tcticas motivacionales que garanticen el xito futuro en el logro de sus metas as
como tambin crear un ambiente de innovacin que permita a los empleados
plantear diferentes alternativas de accin que han de ajustarse a los
acontecimientos. Por la problemtica o situacin antes expuesta, se propone la
presente investigacin, la cual se basa en analizar estrategias motivacionales, para
el alcance de un mejor rendimiento laboral dentro de Institucin Educativa, lo cual
permitir mejorar eficiencia y productividad de su personal.

1.2. Formulacin del problema

Qu relacin existir entre la motivacin y el rendimiento laboral del
personal en la IE ADEU deportivo SAC Lambayeque?

17
1.3. Delimitacin de la investigacin
La IEP ADEU Deportivo se encuentra ubicada en Juan Cuglievan 661, en la
provincia Chiclayo, distrito Chiclayo; departamento Lambayeque.

1.4. Justificacin e Importancia

1.4.1. Justificacin Terica:
El tema de la motivacin de los trabajadores y su aplicacin metdica en el
mbito del trabajo adquiere fuerza recin desde la segunda mitad del siglo pasado,
cuando se comenzaron a utilizar conceptos y metodologas especficas de las
ciencias del comportamiento aplicadas a la relacin entre el hombre y su trabajo.
Los aportes tericos y prcticos obtenidos de estos estudios han tenido
consecuencias para distintos procesos en la organizacin, como lo son el diseo
del trabajo, el estilo de administracin, los sistemas de promocin y el tipo de
compensacin, entre otros. Encontrar, desarrollar y mantener una motivacin
laboral adecuada tiene una relevancia prctica esencial. El hecho de manejar
informacin sobre cmo guiar a los trabajadores hacia desempeos sobresalientes,
puede orientar las iniciativas e intervenciones empresariales respecto a cmo, a
travs de la motivacin se pueden lograr los objetivos de la organizacin. As mismo
ser posible esclarecer el tipo de compensacin que mejor motivar a los
trabajadores a mostrar un desempeo superior, considerando siempre la cultura
imperante en la organizacin. En otras palabras, se contar con valiosos
antecedentes para el fomento de programas especficamente orientados al logro
de ptimos resultados laborales, alineados con las metas organizacionales y con la
satisfaccin personal de los trabajadores. Finalmente los resultados de este
proyecto son importantes para la organizacin, le va a permitir saber si la motivacin
laboral que se imparte en cada uno de los niveles de la organizacin es la adecuada
para el logro de los objetivos de la misma.

1.4.2. Justificacin Metodolgica:

Mediante tcnicas e instrumentos de aplicacin, por lo cual se pretender identificar
los factores que dificultan el logro de las metas personales en el rendimiento del
personal con relacin al trabajo dentro de la empresa, es necesario investigar

18
cules son sus actitudes, aptitudes y aspiraciones que desean con la finalidad de
incrementar su desempeo laboral para su propio beneficio y el de la empresa.
1.4.3. Justificacin Prctica
La justificacin practica est contenida con los resultados del estudio, ya que
se parte de esta informacin para la realizacin de una propuesta de aumento en
la Motivacin Laboral, en la cual se incluyen todas aquellas actividades en las
cuales los colaboradores puedan participar dinmicamente para el progreso de su
motivacin personal y profesional con la finalidad de que desempeen
satisfactoriamente su trabajo reflejndose en el servicio o producto entregables
que se le brinda a los clientes tanto internos como externos.

1.5. Limitaciones de la investigacin.

a) El investigador cuenta con una disponibilidad de tiempo limitado para el
desarrollo de la presente investigacin.

b) El investigador cuenta con una disponibilidad econmica limitada para la

presente investigacin.

c) La presente investigacin en su inicio se empez a elaborar en el Molino

San Luis; pero por razones que la gerencia no permiti brindar informacin;
se busc otra empresa donde culminar la investigacin y esta fue la IEP
ADEU Deportivo SAC.

1.6. Objetivos de la Investigacin

1.6.1. Objetivo General
Determinar la relacin entre la Motivacin y el rendimiento laboral del
personal en la IE ADEU deportivo SAC Chiclayo.

1.6.2. Objetivos Especficos

a. Determinar el grado de motivacin del personal en la IE ADEU deportivo SAC
Chiclayo.
b. Analizar el rendimiento del personal en la IE ADEU deportivo SAC Chiclayo.
c. Determinar la relacin entre la motivacin y rendimiento laboral de los
trabajadores.

19
d. Elaborar una propuesta de plan de motivacin para incrementar el
rendimiento laboral de los trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC
Chiclayo.

20
 CAPITULO II
MARCO TEORICO

21
 CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la investigacin
2.1.1. En el contexto Internacional
Sum, M. (2015). Guatemala.Durante esta investigacin se comprob que el nivel
de motivacin que tienen los colaboradores es alto, para su desempeo en la
organizacin, se realiz con 34 sujetos del personal administrativo de una empresa
de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango. La investigacin es de tipo
descriptivo y se utiliz una prueba psicomtrica para medir el nivel de motivacin y
una escala de Likert para establecer el grado del desempeo laboral que tienen los
colaboradores, los resultaos obtenidos durante la investigacin determina que la
motivacin influye en el desempeo laboral de los colaboradores.

Fuentes, M. (2012).Guatemala.El objetivo de este estudio fue establecer la

influencia que tiene la satisfaccin laboral en la productividad.. El procedimiento
estadstico a utilizar fue la significacin y fiabilidad de la correlacin. Los resultados
en las encuestas de productividad la mayora de trabajadores obtuvieron 90 puntos
para arriba lo que quiere decir que los objetivos que se plantean en la Delegacin
de Recursos Humanos se logran por el buen trabajo que se realiza a diario. Se
concluye que no existe influencia entre la satisfaccin laboral y productividad. Se
recomienda efectuar mediciones de satisfaccin laboral peridicamente para
mantener informacin actualizada de la misma y se propone la comunicacin
asertiva como estrategia para mejorar la satisfaccin del recurso humano, por
medio de capacitaciones.

Soriano, A. ; Flores, M.& Rodrguez, L. (2012). Honduras.En su tesis

titulada; El impacto de la motivacin en el desempeo laboral de los empleados de
la institucin financiera BAC. Honduras, Agencia Torre BAC. El presente estudio
nos indica que lo fundamental del marco conceptual es la comprensin de los
conceptos motivacin y desempeo laboral. Se estableci como impacta la
motivacin en el desempeo laboral a travs de una entrevista semiestructurada,
la cual fue aplicada a cuatro empleados del departamento de atencin al cliente de
la agencia, para pedir la variable motivacin, y una entrevista semiestructurada al
coordinador de la agencia para mediar la variable desempeo laboral.

22
 Snchez, P. (2011). Venezuela.El propsito de la investigacin es analizar
los factores motivacionales presentes como elementos claves para el desempeo
laboral, dirigidos a incentivar la motivacin como estrategia para alcanzar un mejor
desempeo del personal administrativo del Hospital Dr. Adolfo Prince Lara; para
ello se realiz una investigacin de tipo correlacional, descriptiva y de campo,
donde el colectivo a investigar estuvo conformado por una poblacin de doce (12)
trabajadores. La tcnica e instrumento utilizado para la recoleccin de datos fue la
encuesta tipo cuestionario con 39 preguntas cerradas escala de Lickert. Y en
conclusin se determin que existe un alto ndice de descontento por el personal
ya que el ingreso que perciben no le parece acorde con las funciones que cumplen
en los departamentos de Administracin y Recursos Humanos, por tal motivo se
considera que sus necesidades motivacionales se encuentran medianamente
satisfecha.

Hinojosa, C. (2011). Chile. En su investigacin titulada Clima

Organizacional y Satisfaccin Laboral de Profesores del Colegio Sagrados
Corazones Padres Franceses; en el cual se plante el siguiente problema Cmo
determinar el nivel der satisfaccin laboral del personal docente Colegio Sagrados
Corazones Padre Franceses?; llegando a la siguiente conclusin que al existir un
ambiente agradable y confortable para las personas, stas comienzan a buscar
nuevas formas de desarrollar su trabajo, no slo quieren su trabajo rutinario, tratan
adems de buscar formas de hacer que su labor se convierta en algo interesante y
que puedan desde all, aportar diferentes ideas dentro de la organizacin. Si el
individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en
su grupo de trabajo, o estar bien remunerado (lo cual no es factor vital para estar
realizado laboralmente), puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de
nuevas ideas, en la solucin creativa de problemas que se presentan dentro de la
organizacin y en la realizacin personal.
Es claro que las personas que se sienten a gusto en su trabajo, que disfrutan
lo que hacen y tienen buenas relaciones personales tanto con sus superiores como
con sus compaeros, pueden rendir mucho ms y representar el elemento ms
valioso para la empresa. Esto ha llevado como consecuencia que las

23
organizaciones han empezado a concebir una nueva forma de pensar y actuar
frente a los individuos que componen 7 las organizaciones, reflexionando una
nueva concepcin del hombre considerndolo ms que una herramienta humana
que aporta trabajo y produccin a una persona que necesariamente debe ser
considerado como un ente bio-psico-social, considerando que en ellos se encuentra
cifrado el xito de la organizacin y por ende la productividad y rentabilidad de la
empresa.
Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde las
personas que pertenecen a la organizacin se sientan cmodas, favoreciendo los
aspectos fsicos, psicolgicos y sociales aptos para todos. Dentro de factores
fsicos est un lugar de trabajo confortable, zonas de descanso y baos adecuados,
etc. Los factores psicolgicos se manifiestan con las relaciones entre el empleado
y sus compaeros de trabajo, la forma como el superior se refiere a sus
colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve. Los factores sociales
tienen relacin con los espacios de interaccin social que se presentan, ceremonias
de reconocimiento o agradecimientos, etc.

Prisco, X. (2014). Mxico. En su tesis titulada Relacin entre el clima laboral

y la motivacin del personal en una Escuela Secundaria de la Ciudad de Jojutla del
Estado de Morelos, denominada Benito Jurez. En el cual se formul el siguiente
problema Qu tipo de relacin existe entre el Clima Laboral y la Motivacin del
personal en una Escuela Secundaria de la Ciudad de Jojutla del Estado de Morelos,
denominada Benito Jurez?, este estudio se centr en analizar la relacin que
existe entre el Clima Laboral y los factores de Motivacin de una institucin
educativa. Se llev a cabo una investigacin mediante un enfoque cuantitativo y
cualitativo en una Escuela Secundaria de la Ciudad de Jojutla del Estado de
Morelos, denominada Benito Jurez, la cual cuenta con una plantilla total de 88
personas de las cuales fueron entrevistados 52 docentes y 20 trabajadores del rea
administrativa. Se utilizaron dos instrumentos validados: La encuesta de Clima
Laboral de Valenzuela (2004) y el cuestionario Qu lo motiva a usted? basado en
la teora de motivacin de Mc Clelland que asegura que los seres humanos tienen
tres tipos de motivaciones: de logro, de afiliacin y de poder. La investigacin se
inici con la hiptesis de que el Clima Laboral afecta la Motivacin. Se aplicaron

24
anlisis estadsticos de tendencia central, anlisis de correlacin y reflexiones
deductivas. Se encontr que la hiptesis es verdadera. La relevancia del presente
estudio estriba en la demostracin de la importancia que tiene conocer con certeza
la situacin del Clima Laboral y los factores que motivan al personal, a fin de
detectar y corregir deficiencias que pudieran incidir en el fracaso de los objetivos
institucionales.

2.1.2. En el contexto nacional

Mauico, Y. (2014). Per.Esta investigacin permiti establecer la
evaluacin del desempeo laboral como una herramienta adecuada para instaurar
ndices de rendimiento de trabajar en la empresa SOL PER S.A.C los mismos que
servirn para crear planes y polticas de mejoramiento de talento humano
considerando que los empleados y trabajadores se han convertido en uno de los
bienes ms preciados para nuestra organizacin, de ah que los esfuerzos que se
estn realizando en la institucin les permitir demostrar que los recursos que sern
invertidos en la adquisicin de la nuevas herramientas motivacionales. La utilidad
de la presente investigacin se ver reflejada en los resultados obtenidos ya que
se arrojara los cambios necesarios que contribuyan a mejorar en el proceso del
desempeo laboral dentro de la institucin.

Anaya, Y.; Huerta.G (2012). Per. La investigacin es de tipo Descriptivo

con un diseo no experimental, transeccional, por tanto, los datos que se recogieron
son de primera mano. A efecto referencial del marco terico, este se elabor en
base a literatura especializada sobre ambiente de control y desempeo laboral,
adicionalmente se tomaron las normas establecidas por la Contralora General de
la Repblica referente a control interno donde se da un soporte procedimental del
ambiente de control, lo cual sirvi analizar y fundamentar las discusiones.
.Efectuado el trabajo se concluy que el Ambiente de Control influye negativamente
en el desempeo laboral de los trabajadores Administrativos de la Municipalidad
Provincial de Aija(Ancash).

Ioana, G;Iturbe,V.; Osorio,M. (2011).Per El presente estudio cualitativo

aplic el enfoque de Herzberg para comparar sus resultados con los obtenidos en

25
el sector retail, a nivel operativo. En el presente estudio se analiz una muestra de
472 trabajadores y se encontraron indicios que hay factores que coinciden en su
impacto sobre la motivacin, tal como lo hall Herzberg. Sin embargo se
encontraron otros factores que muestran una tendencia contraria a sus resultados.
En particular, las relaciones interpersonales constituyen un factor motivante y no
higinico como lo postul Herzberg. Como producto de la presente investigacin se
plantean varias explicaciones a las diferencias encontradas e igualmente se
sugieren recomendaciones para mejorar las prcticas de Recursos Humanos.

Gonzles, A. (2013). Per.El objetivo general es identificar la relacin entre

la gestin del desempeo y la motivacin de los trabajadores del rea de
mantenimiento y servicios de la empresa del sector automotriz. Se emple un
diseo de tipo descriptivo correlacional. Para la recoleccin de datos se utiliz la
observacin estructurada y las encuestas con escalas estandarizadas, Para el
anlisis de datos se emplearon indicadores de correlacin, cuyos resultados son
mostrados mediante un diagrama de dispersin para establecer la relacin de la
gestin del desempeo y la motivacin. Existe una relacin entre la gestin del
desempeo y la motivacin, lo que permite concluir que la gestin del desempeo
de la empresa evaluada es ineficiente, que los niveles de motivacin de los
trabajadores son en su mayora negativos.

Huaman, T. & Vargas, P. (2013). Per.Se llev a cabo un estudio con el

fin de comprobar si la motivacin y el liderazgo se relacionan con el rendimiento
laboral en una empresa de servicios de Lima Metropolitana. Se aplic el
Cuestionario de Motivacin de Sudarsky y Cleves (1987);para la variable liderazgo
se aplic el Instrumento de Medicin de Clima y Liderazgo de Mellado (2005), para
medir el rendimiento laboral se aplic la Escala de Rendimiento Laboral (JS. Job
Survey) de Bryman y Cramer (1997). La poblacin estuvo conformada por 296
empleados; el muestreo aplicado fue de tipo probabilstico con afijacin profesional.
La muestra fue de 167 trabajadores. Los resultados obtenidos comprobaron que la
motivacin y el liderazgo se relacionan positivamente con el rendimiento laboral.
Esto implica que al incrementarse los niveles de la motivacin se incrementan
correlativamente el rendimiento laboral.

26
 Pisconti, G. (2014). Per. En su tesis titulada Motivacin y Clima Laboral de
los Docentes de las Instituciones Educativas de la Ugel 03. En el cual se formul
el siguiente problema Qu relacin existe entre la motivacin y el clima laboral en
los trabajadores docentes de las instituciones Educativas de la Unidad de Gestin
Educativa Local N03?; llegando a la siguiente conclusin que la motivacin es un
proceso que cumple el rol de activar, orientar, dinamizar y mantener el
comportamiento de los individuos hacia la realizacin de sus objetivos. A pesar de
la diversidad de patrones de comportamiento, el proceso es el mismo para todos
los seres humanos, el comportamiento es causado (motivado), ya sea por impulsos,
deseos, necesidades o tendencias hacia un objetivo. La motivacin tambin es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin.
En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por
ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin
de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde
su accin cobra significado.
Ruiz, E., Reyes, B. y Suarez, O. (2014). Per.En su tesis titulada Clima y
Satisfaccin Laboral en el Personal Docente y no Docente de la i.e. n 82753,
distrito de llapa, provincia San Miguel Cajamarca; se plante el siguiente
problema Cmo es la relacin entre el clima laboral y la satisfaccin laboral del
personal docente y no docente de la I.E. N 82753 ,distrito de Llapa de la provincia
de San Miguel Cajamarca ao 2014; llegando a la conclusin La muestra estuvo
conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados
administrativos de tres Universidades Privadas de Lima. Su estudio arroj como
resultados, Niveles altos de poder, se detectan en un 12% los varones y un 5% de
mujeres; 13% de docentes y en 10% de trabajadores con ms de 5 aos de tiempo
de servicios. Resalta una necesidad de afiliacin alta en un porcentaje de 12% en
varones y 11% de docentes. No se detectan porcentajes altos en la necesidad de
logro.
En relacin a clima laboral, se evidencia en un 75% en todos los casos, una
percepcin buena de la misma; mientras que lo percibe como Motivador slo un 3%
de los varones, 4% de administrativos y 4% de trabajadores hasta 5 aos de

27
servicios; esta atribucin de clima motivador no se expresa en mujeres docentes,
ni en trabajadores con ms de 5 aos de servicios. Un 23% de las mujeres, 19%
de trabajadores administrativos y un 20% de quines tienen hasta 5 aos.
Niveles medios de motivacin organizacional a favor de los profesores y de
trabajadores con ms de 5 aos de servicio. Sin embargo en relacin al clima
laboral no se detectaron diferencias en ninguna de las variables de estudio.

2.1.3. En el contexto Local

Vsquez, T. (2011).Per. El equipo de salud que labora en el Centro
Quirrgico del Hospital Regional Docente Las Mercedes se encuentra desmotivado,
por lo que su desempeo laboral no es el ms ptimo. Esta investigacin tiene por
objetivo identificar los factores intrnsecos y extrnsecos de la motivacin que
influyen en el comportamiento organizacional de dicho equipo, as como determinar
su influencia y establecer la correlacin de los mismos. Este estudio es tipo
descriptivo cuantitativo, teniendo como poblacin a 42 profesionales de la salud
que laboran en Centro Quirrgico del Hospital Regional Docente Las Mercedes
de Chiclayo. Se utiliz un Test de Likert de 52 preguntas divididas en tems de
motivacin y comportamiento. Concluyendo que, entre los factores motivacionales
que influyen en el comportamiento organizacional del personal de salud en estudio,
es el salario (76.2%) y la falta de reconocimiento en los dos ltimos aos por parte
de la Direccin del hospital (81.2%); estos factores conllevan a que en
determinadas circunstancias el profesional de la salud no cumpla un trabajo
eficiente en el desempeo de sus actividades, por lo que se debe tener en
consideracin como factor motivacional la estabilidad laboral y los reconocimientos,
ya que estos hacen sentir ms seguros y valorados.

Alvitez, S. &Ramrez,C. (2013). Per.En su investigacin titulada; Relacin

entre el programa de compensacin e incentivos y la motivacin en los empleados
de la empresa del Grupo Almer. La investigacin tuvo como finalidad poder
determinar la relacin que existe entre la motivacin de los empleados y el
programa de compensacin e incentivos del Grupo Almer; para ello se procedi a
utilizar tcnicas y herramientas que nos permita poder recolectar la informacin ms

28
certera, es por ello que se realiz entrevistas a algunos de los trabajadores de cada
nivel encontrado para poder tener un termmetro de la situacin laboral que se
encuentran para posteriormente de una forma ms detallada e individual aplicar
una encuesta personal a todo el personal que labora en la organizacin. Los
resultados obtenidos nos muestra que existe una considerable cifra de
insatisfaccin con el programa de compensacin e incentivos y ello influye
directamente en el nivel de motivacin mostrado en los trabajadores, este nivel de
motivacin guarda una relacin directa con el nivel de sueldo que percibe el
empleado; para poder determinar con mayor exactitud qu grupo laboral es quien
se siente menos motivado se realiz la separacin en cuatro niveles, el nivel 1 lo
conforma trabajadores cuyo sueldo es entre 3000-5000 nuevos soles este nivel est
conformado por el rea gerencial , el nivel 2 lo conforma trabajadores cuyo sueldo
oscila entre 1501-3000 nuevos soles este nivel lo conforman las sub gerencias, el
nivel 3 est conformado por trabajadores cuyo sueldo oscila entre 1300-1500
nuevos soles este nivel lo conforman las jefaturas, el nivel 4 est conformado por
el rea asistencial cuyos trabajadores perciben una remuneracin entre 1001-1299
nuevos soles, y por ltimo el nivel 5 los conforman trabajadores operativos que
perciben una remuneracin de 1000 nuevos soles. Analizada la informacin
obtenida en cada uno de los niveles se puede afirmar que existe una relacin directa
y influyente entre el Programa de Compensacin e Incentivos y la Motivacin de los
Trabajadores.

Mino,P. (2014). Per.Correlacin entre el Clima Organizacional y el

Desempeo en los trabajadores del Restaurante de Parrillas Marakos 490 Del
Departamento De Lambayeque. La presente investigacin permiti determinar la
correlacin del clima laboral en el desempeo de los trabajadores del Restaurante
de Parrillas Marakos 490, para lo cual se utilizar como instrumento de encuesta la
Escala de Likert cuyos resultados midieron las dimensiones: productividad,
procedimiento del cargo, compromiso, conductas, aspectos corporales, perspectiva
de servicio, perspectiva de producto que corresponden al desempeo laboral y la
estructura, la responsabilidad individual, remuneracin, riesgos y toma de
decisiones y tolerancia al conflicto que corresponde a la evaluacin del clima
laboral. Despus de aplicado los instrumentos y recolectado los datos, obtuve los

29
resultados a travs del programa SpssStatics 18, el cual me permiti determinar si
el clima laboral influye en el desempeo, es decir que un trabajador tiene un mejor
desempeo cuando percibe o experimenta un mejor clima laboral.

Vargas, L. (2015). Per. En su investigacin titulada Influencia de la

Satisfaccin Laboral en el Clima Organizacional en la I.E. Sara Antonieta Bulln
Lambayeque. En el cual se plante el siguiente problema Cul es la influencia de
la satisfaccin laboral en el clima organizacional en la Institucin Educativa Sara
Antonieta Bulln de Lambayeque?, llegando a la siguiente conclusin que la
satisfaccin laboral es la manera de cmo se siente el individuo en su centro de
trabajo y que ellos abarca muchos aspectos, como el salario, estilo de supervisin,
condiciones de trabajo, oportunidades de promocin, compaeros de trabajo, etc.
Tambin menciona que dicha variable es relativamente estable, por ser una actitud,
y est basada en creencias y valores que la misma persona desarrolla hacia su
propio trabajo. Otra conclusin es que la satisfaccin en el trabajo es el grado de
placer o gusto que tiene una persona con respecto a su trabajo, y que ello aumenta
cuando la actitud hacia ciertos factores (como el puesto en s, el reconocimiento, la
oportunidad para mejorar, entre otros) son positivos. A manera personal y en
relacin con el sector educacin, todo lo anterior puede sintetizarse en que la
satisfaccin laboral se refiere a la percepcin del individuo en su institucin
educativa, en cmo se siente ah, si esta le agrada o no de forma general, y tambin
en ciertos aspectos de su centro de labores; ya sea en la relacin con sus
compaeros, el sueldo, infraestructura, entre otros aspectos.

2.2. Estado del Arte

Motivacin
Sum, M. (2015). Mxico. Afirman que el impulso para actuar puede ser
provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o por un estmulo
interno (genera los procesos mentales de la persona). La motivacin vara en cada
persona puesto que las necesidades cambian de un individuo a otro; ya que esto
produce diferentes modelos de comportamientos, pero aunque estos varen los

30
diferentes comportamientos de la motivacin es bsicamente el mismo en todas las
personas.
Ciclo motivacional El ciclo se inicia con el estudio de una necesidad, que
rompe el estado de equilibrio del organismo, lo que llega a producir tensin,
insatisfaccin, incomodidad y desequilibro. Este estado lleva al individuo a realizar
un comportamiento o acto capaz de liberar la tensin, la satisfaccin o el
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, entonces la persona encontrar la
satisfaccin, a su necesidad; una vez este satisfecha la necesidad el organismo
regresa a su estado de equilibrio anterior

Tejedor, E. (2014).Espaa. La motivacin, es la conducta humana que est

orientada a alcanzar unos objetivos, as se comprender mejor los factores que
favorecern la motivacin en el trabajo; es decir, el trabajador que est motivado
aportar todos sus esfuerzos en alcanzar los objetivos de la empresa, ya que los
objetivos empresariales habrn pasado a formar parte de sus propios objetivos. Las
motivaciones son muy diversas, existen tantas motivaciones como personas o
situaciones concretas. La motivacin de un trabajador puede ir desde obtener una
retribucin econmica para cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas
que puedan estar a su cargo, hasta la bsqueda del reconocimiento y prestigio
social. Adems, los elementos motivadores de los trabajadores van evolucionando
a lo largo del tiempo segn el trabajador va cubriendo sus necesidades y deseos.
Para motivar a los trabajadores habr que tener en cuenta sus caractersticas
personales como su escala de valores, su nivel cultural, la situacin econmica del
entorno en el que vive o los objetivos o metas que est interesado conseguir
mediante el desarrollo de su trabajo.

Rendimiento Laboral
Mazariegos, I. (2015). Definen que el Rendimiento Laboral es un proceso
para determinar qu tan exitosa ha sido una organizacin (o un individuo o un
proceso) en el logro de sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel
organizacional la medicin del desempeo laboral brinda una evaluacin acerca del
cumplimento de las metas estratgicas a nivel individual. La conducta humana est
orientada a alcanzar unos objetivos, as se comprender mejor los factores que

31
favorecern la motivacin en el trabajo; es decir, el trabajador que est motivado
aportar todos sus esfuerzos en alcanzar los objetivos de la empresa, ya que los
objetivos empresariales habrn pasado a formar parte de sus propios objetivos. Las
motivaciones son muy diversas, existen tantas motivaciones como personas o
situaciones concretas. La motivacin de un trabajador puede ir desde obtener una
retribucin econmica para cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas
que puedan estar a su cargo, hasta la bsqueda del reconocimiento y prestigio
social. Adems, los elementos motivadores de los trabajadores van evolucionando
a lo largo del tiempo segn el trabajador va cubriendo sus necesidades y deseos.
Para motivar a los trabajadores habr que tener en cuenta sus caractersticas
personales como su escala de valores, su nivel cultural, la situacin econmica del
entorno en el que vive o los objetivos o metas que est interesado conseguir
mediante el desarrollo de su trabajo.

2.3. Base terico cientficas

2.3.1. Motivacin
Para Newstrom. J. (2011). Estados Unidos., la motivacin laboral es el
conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso
de accin y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de vista ideal, estas
conductas se dirigirn al logro de una meta organizacional. La motivacin del
trabajo es una combinacin compleja de fuerzas psicolgicas dentro de cada
persona, y en los empleados tiene un inters vital en tres elementos de ella:
a) Direccin y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad,
creatividad, sentido de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos,
ausentismo, retiro y bajo desempeo).
b) Nivel del esfuerzo aportado (contraer compromiso pleno con la excelencia,
en lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante).
c) Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en
contraste con su abandono prematuro). As mismo, Furnham, A. (2011) dice que
hay varias razones evidentes en s mismas por las que las personas trabajan: el
trabajo es una fuente de recursos, de actividad y de estmulos, de contactos
sociales, una forma de organizar el tiempo y una fuente de realizacin y crecimiento
personal. Casi todo el mundo decide trabajar debido a las recompensas explcitas

32
e implcitas que proporciona. No obstante, las personas experimentan diferentes
niveles y tipos de motivacin para trabajar. Los empleados necesitan recursos para
estar motivados y confiados en su propia eficacia, sobre todo en la cambiante vida
laboral que se experimenta hoy en da (Katariina, Pertti y Jukka, 2012)

2.3.2. Teoras de la Motivacin

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow
Maslow, H. (1954). Este autor identific cinco niveles distintos de
necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades
bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).
Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica,
de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior
est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la
motivacin para poder satisfacerlas.
Grfico 01: Pirmide de Maslow

Fuente:Maslow, H. (1954)

Teora del factor dual de Herzberg

Herzberg, F.;Mausner,B. y Snyderman, B. (1967). Sus investigaciones se
centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las
personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta
situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como:
los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos,
etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores

33
externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las
relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan
al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los
factores en:

Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la

insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y
energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfaccin.

Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya

presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad
jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores
motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y autorrealizacin)
(Leidecker y Hall, 1989).

Tabla 01: Factores de la Motivacin

Factores Higinicos Factores motivadores
Factores econmicos:Sueldos, salarios, Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
prestaciones. la propia personalidad y de desarrollarse
Condiciones fsicas del plenamente.
trabajo:Iluminacin y temperatura Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
adecuadas, entorno fsico seguro. contribuir en la realizacin de algo de valor.
Seguridad:Privilegios de antigedad, Reconocimiento de una labor bien hecha: La
procedimientos sobre quejas, reglas de confirmacin de que se ha realizado un trabajo
trabajo justas, polticasy procedimientos de importante.
la organizacin. Logro o cumplimiento: La oportunidad de
Factores Sociales:Oportunidades para realizar cosas interesantes.
relacionarse con los dems compaeros. Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
Status: Ttulos de los puestos, oficinas tareas y labores que amplen el puesto y brinden
propias, privilegios. un mayor control del mismo.

Fuente:Keith, D. (1979), Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational

Behavior.

34
 De la teora de Herzberg se deriva el concepto de
Jobenrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un
modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de ms alto
valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann,
1987):
a) Suprimir controles.
b) Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
c) Delegar reas de trabajo completas.
d) Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
e) Informar sobre los avances y retrocesos.
f) Asignar tareas nuevas y ms difciles.
g) Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland
McClelland, D.(1989).McClelland ;enfoca su teora bsicamente hacia tres
tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:
Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen
una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuacin.
Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen
tener una mentalidad poltica.
Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares,
el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

35
 Teora X y Teora Y de McGregor
McGregor, D. (1966). Es una teora que tiene una amplia difusin en la
empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben
ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora
Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los
objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la
participacin en la organizacin (Grensing, 1989)

Tabla 02: Teora X y Teora de McGregor

Hiptesis X
La gente no quiere trabajar.
La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser
dirigida.
La gente tiene poca creatividad.
La motivacin funciona solo a los niveles
fisiolgicos y de seguridad.
La gente debe ser controlada y a veces obligada
a trabajar.
Fuente:McGregor, D. (1966).
Hiptesis Y
Bajo condiciones correctas el trabajo surge
naturalmente.
La gente prefiere autonoma.
Todos somos creativos en potencia.
La motivacin ocurre en todos los niveles.
Gente Motivada puede auto dirigirse.

Teora de las Expectativas.

El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los
individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado
de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y
actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la
vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que,
para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y
como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora
son (Galbraith,J. 1977):

36
 Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto
mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de

logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus
intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que
realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

37
 Tabla 03: Otros conceptos de la teora de las expectativas
Incentivo Definicin Consecuencias
Las normas Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se cumpla
de los miembros de la estrictamente con la tarea.
organizacin
InventivosGenerales Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporacin
y permanencia
Incentivos Fomentar el esfuerzo por encima
individuales y de del mnimo.
grupo
Liderazgo Iniciacin a la estructura Puede influir en la permanencia en
(orientar definir y organizar el la organizacin
trabajo).
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Aceptacin del grupo Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento estricto,
La cohesin. en el esfuerzo por encima del
Coincidencia con las normas del mnimo
grupo.
Valoracin del grupo
Implicacin en la Implicacin: Identificacin con el Influye en la permanencia,
tarea e identificacin trabajo. esfuerzo por encima del mnimo
con los objetivos Identificacin: Grado en que la
persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.
Fuente: Adaptado a partir de Rodrguez, J. : El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto.

6. Teora ERC de Alderfer.

Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:
a. Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades
fisiolgicas y de seguridad.
b. Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

38
 c. Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke

Locke (1969). Una meta es aquello que una persona se esfuerza por
lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica
de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan
y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas
pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
a. Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
b. Movilizan la energa y el esfuerzo.
c. Aumentan la persistencia.
d. Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo los logros (Becker, 1978).

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su
trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar
cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos
injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos
sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que
los dems.

Importancia de la Motivacin
La motivacin laboral es una tcnica esencial en las empresas, sta tcnica
se basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan
desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeo en el
trabajo, se menciona que es una tcnica esencial para las empresas, ya que la
presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible

39
sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organizacin, que
tendr mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios
trabajadores, quienes experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral, se
puede aclarar que los empleados tambin resultan beneficiados al encontrarse
motivados satisfaciendo sus necesidades de superacin.
Es claro que para llegar a este estado satisfactorio tanto para la empresa
como para el empleado, es necesario que la empresa implemente actividades que
fomenten un mejoramiento en el rendimiento de los empleados y asimismo otorgar
reconocimientos a aquellos que sobre salgan por su gran esmero, ya que la
capacitacin, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo son factores
motivadores de gran importancia para la poblacin de las empresas grandes. Otro
tcnica motivacional de gran importancia en el medio laboral e industrial es el
mejoramiento del rea de trabajo desde el mantenimiento hasta la renovacin de
instrumentos y/o herramientas de trabajo, dado que los cambios en el diseo del
trabajo dan como resultado una mayor y mejor productividad en el empleado,
siempre y cuando estos cambios partan de una adecuada comprensin del
individuo

Caractersticas de la Motivacin
Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estticos, por el
contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan comportamientos.
Con el aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los comportamientos se vuelven ms
eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades.
Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de
comportamiento, ya que no causa tensin o incomodidad. Una necesidad puede
ser satisfecha, frustrada o compensada (transferencia a otro objeto). En el ciclo
motivacional muchas veces la tensin provocada por el surgimiento de una
necesidad, encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin.
Al no encontrar la salida normal, la tensin del organismo busca un medio
indirecto de salida, ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.), o por la va fisiolgica (tensin nerviosa,
insomnio, repercusiones cardiacas y digestivas, etc.)

40
 En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino
transferida o compensada. Ello ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad
reduce la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha, por ejemplo
cuando el motivo de una promocin para un cargo superior es compensado por un
aumento de salario o por un nuevo puesto de trabajo.
La satisfaccin de algunas necesidades es temporal. Ya que al quedar
satisfecha una necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivacin humana es cclica
y orientada por diferentes necesidades ya sean psicolgicas, fisiolgicas o sociales.
El comportamiento es casi un proceso de resolucin de problemas, de
satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especficas o genricas. El
motivo busca un curre al motivo y trata de hacerle actuar mediante la promesa del
logro de una necesidad urgente.
En cualquier modelo de motivacin, el factor inicial es el motivo para actuar,
la razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha.
Los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e inicie la accin,
inicialmente los motivos pueden satisfacer en muchas formas. La existencia del
motivo mismo determina inmediatamente el curso final del comportamiento.
El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atencin del individuo, porque
le promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus deseos y motivos.
La consideracin principal de este punto se centra en el grado de satisfaccin
que lograr mediante el esfuerzo dedicado a ellos si el esfuerzo es eficaz y si
percibe la recompensa prometida.

Factores que influyen en la Motivacin

Salarios: Es el pago que recibe peridicamente una persona por la
realizacin de su trabajo.
Para ello, empleado y empleador se comprometen mediante la formalizacin
de un contrato, por el cual el empleador paga un salario a cambio del trabajo del
empleado.
Dicho trabajo puede traducirse en la creacin de un bien o la prestacin de
un servicio, por cuenta ajena.

41
 Caractersticas
El salario en esencia ha de ser principal y obligatoriamente dinero, adems,
como parte adicional y opcional, puede incluir remuneracin en especie,
dependiendo de los trminos del contrato.

Si la periodicidad del salario es diaria, se le llama jornal. Adems del salario

en s, podemos aadir el pago de primas, pagas extraordinarias, horas extras y
dems remuneraciones por peligrosidad, nocturnidad, etc.

Condiciones Ambientales
La exposicin a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no
debe suponer un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores.
Asimismo, y en la medida de lo posible, las condiciones ambientales de los
lugares de trabajo no deben constituir una fuente de incomodidad o molestia para
los trabajadores. A tal efecto, debern evitarse las temperaturas y las humedades
extremas, los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas, los
olores desagradables, la irradiacin excesiva y, en particular, la radiacin solar a
travs de ventanas, luces o tabiques acristalados.
En los locales de trabajo cerrados debern cumplirse, en particular, las
siguientes condiciones:
La temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios
de oficinas o similares estar comprendida entre 17 y 27 C.
La temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estar
comprendida entre 14 y 25 C.
La humedad relativa estar comprendida entre el 30 y el 70%, excepto en
los locales donde existan riesgos por electricidad esttica en los que el lmite inferior
ser el 50%.
Los trabajadores no debern estar expuestos de forma frecuente o
continuada a corrientes de aire cuya velocidad exceda los siguientes lmites:
Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s.
Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s.
Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.

42
 Estos lmites no se aplicarn a las corrientes de aire expresamente utilizadas
para evitar el estrs en exposiciones intensas al calor, ni a las corrientes de aire
acondicionado, para las que el lmite ser de 0,25 m/s en el caso de trabajos
sedentarios y 0,35 m/s en los dems casos.
Sin perjuicio de lo dispuesto en relacin a la ventilacin de determinados
locales en el Real Decreto 1618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el
Reglamento de Calefaccin, Climatizacin y Agua Caliente Sanitaria, la renovacin
mnima del aire de los locales de trabajo, ser de 30 metros cbicos de aire limpio
por hora y trabajador, en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos
ni contaminados por humo de tabaco y de 50 metros cbicos, en los casos
restantes, a fin de evitar el ambiente viciado y los olores desagradables.
El sistema de ventilacin empleado y, en particular, la distribucin de las
entradas de aire limpio y salidas de aire viciado, debern asegurar una efectiva
renovacin del aire del local de trabajo.
A efectos de la aplicacin de lo establecido en el apartado anterior debern
tenerse en cuenta las limitaciones o condicionantes que puedan imponer, en cada
caso, las caractersticas particulares del propio lugar de trabajo, de los procesos u
operaciones que se desarrollen en l y del clima de la zona en la que est ubicado.
En cualquier caso, el aislamiento trmico de los locales cerrados debe adecuarse
a las condiciones climticas propias del lugar.
En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo que, por la
actividad desarrollada, no puedan quedar cerrados, debern tomarse medidas para
que los trabajadores puedan protegerse, en la medida de lo posible, de las
inclemencias del tiempo.
Las condiciones ambientales de los locales de descanso, de los locales para
el personal de guardia, de los servicios higinicos, de los comedores y de los locales
de primeros auxilios debern responder al uso especfico de estos locales y
ajustarse.
Compromiso
El concepto de COMPROMISO LABORAL se identifica en las
Organizaciones como el vnculo de lealtad o membreca por el cual el trabajador
desea permanecer en ellas, debido a su motivacin implcita. Compromiso como
proceso de identificacin y de creencia acerca de la importancia de su labor y la

43
necesidad y utilidad de las funciones que realiza en el trabajo. El Compromiso
Laboral incluye al denominado involucramiento de los individuos y la satisfaccin y
entusiasmo por el trabajo. La satisfaccin se relaciona, a su vez, con compromiso
organizacional y con la rotacin del personal El Compromiso Laboral est
constituido por tres componentes separables, y cada uno de ellos refleja un estado
psicolgico nico y subyacente:

El Compromiso Afectivo: Se refiere a la asociacin emocional de un

empleado con la organizacin, de manera que ste contina en el empleo porque
as lo desea. (Orozco, B. 2013).
Compromiso de seguimiento o de continuidad: Se refiere a la conciencia
de los costos asociados a dejar la organizacin, de manera que los empleados
permanecen porque consideran que necesitan el empleo. (Orozco, B. 2013).

Compromiso Normativo: Se asocia con el sentimiento de obligacin,

debido a lo cual los empleados sienten que deben permanecer en la organizacin.
(Orozco, B. 2013).

En el concepto de Compromiso Laboral se incluyen la aceptacin de las

metas de la organizacin, la disposicin a realizar esfuerzos en pro de sta y la
expresin del deseo de mantenerse como miembro activo de la misma, dentro de
una prctica constante Con relacin al Compromiso Laboral se requiere entender
las percepciones del empleado sobre s mismo, su trabajo y su organizacin.

Estabilidad
La estabilidad laboral se puede presentar en dos momentos: al inicio de la
relacin laboral y al trmino de esta. En efecto, la estabilidad de entrada busca
garantizar que el trabajador, desde el inicio de la relacin, obtenga la garanta de
permanencia. En nuestro pas, esta estabilidad se obtiene una vez superado el
perodo de prueba. La estabilidad de salida, en cambio, consiste en otorgar la
garanta al trabajador de que el trmino de la relacin laboral se producir slo por

44
causa justa. Es en este segundo momento estabilidad de salida- donde
doctrinalmente se realiza la siguiente clasificacin. (Orozco, B. 2013).

Estabilidad Absoluta: Se da con la reincorporacin efectiva del trabajador.

En este caso, resulta inevitable la anulacin del acto ilegtimo por lo que
corresponde la reincorporacin. Esta clase de estabilidad tpica se da en el caso
del funcionario pblico, pues no existe otra alternativa ante un acto administrativo
arbitrario. (Orozco, B. 2013).

Estabilidad Relativa: Segn Orozco, B. (2013). Indica que se produce

cuando la proteccin frente al despido no llega a garantizar la reincorporacin
efectiva del trabajador. Esta segunda clase se puede manifestar, a su vez, de dos
formas: La propia y la impropia:

a)Estabilidad Relativa Propia, se da cuando el despido resulta ineficaz pero

la sancin no es la reposicin sino la indemnizacin. La ineficacia del despido
genera que se abone las remuneraciones dejadas de percibir.
b) Estabilidad Relativa impropia, cuando corresponde solo la indemnizacin
y el despido es considerado vlido. Existe controversia en considerar esa ltima
forma como estabilidad. Al respecto, Neves Mujica seala que al ser la ineficacia
del despido el elemento indispensable de la estabilidad, no podemos considerar la
Estabilidad impropia como tal.

Rendimiento Laboral
Definicin:
DVicente (1997, citado por Bohrquez 2004), define el Desempeo Laboral
como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas
dentro de la organizacin en un tiempo determinado. En tal sentido, este
desempeo est conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y
otras que se pueden deducir.
Robbins, plantea la importancia de la fijacin de metas, activndose de esta
manera el comportamiento y mejora del desempeo. Este mismo autor expone que

45
el desempeo global es mejor cuando se fijan metas difciles, caso contrario ocurre
cuando las metas son fciles.
Estas teoras coinciden en que el desempeo define el desempeo laboral,
es decir, la capacidad de una persona para producir y generar trabajo en menos
tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad.

Importancia del rendimiento laboral

Orozco, B. (2013). El rendimiento laboral es importante porque permite
implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar
decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad
de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar
si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del
cargo.

La Evaluacin del Rendimiento

Segn Orozco, B. (2013). Todo sistema de evaluacin, posee en s mismo
un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de
aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden
ser mejores empero, depender de quien lo utilice, el que sea ms o menos
objetivo, sin embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar
siempre su perfeccin brindndole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la
subjetividad a la que hacamos referencia, sino que ms bien la tenga siempre
presente en aras de tratar de minimizarla.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir
las acciones que deben tomar. Las personas necesitan tener los conocimientos y
destrezas que les permitan desempearse bien en su trabajo, pero tambin
necesitan saber qu se espera de ellas y si satisfacen o no las expectativas.
Necesitan tener buenas condiciones de trabajo, fuerte apoyo de la organizacin e
incentivos para desempearse bien.

46
 Orozco (2013). Indica que uno de los elementos que se ha incorporado al
evaluar el desempeo, es pensar en la salud mental de que goza el empleado en
ese momento, pues se ha encontrado a travs de un estudio de dos aos en la
rama, que existe una relacin positiva entre la salud mental del trabajador y
subsecuentemente su desempeo laboral. Problemas de disfuncin de salud
mental representan serios costos a la industria en trminos tanto humanos como
financieros.
Los determinantes de la salud mental son encontrados tanto en ambientes
laborales como en ambientes no laborales. Estudios ms recientes han investigado
tales factores de trabajo, como el enrolamiento con el trabajo, la sobrecarga de
trabajo, y el conflicto de roles; y entre los factores afuera del trabajo, se encuentra
la familia. Las personas que tienen problemas con su desempeo es probable que
estn tratando de llamar la atencin inconscientemente. En el fondo necesitan ser
escuchados y evaluados antes de tomar medidas correctivas que se contemplen
en los reglamentos y contratos de trabajo.
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se
encuentran:
1. Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas
funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
2. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato
obtiene un resultado "negativo".
3. Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de
recursos humanos que se desarrollan en la empresa.
4. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial
laboral.
5. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte
bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.
6. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones
de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
Caractersticas del rendimiento laboral

47
 Iniciativa: Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar
situaciones y problemas infrecuentes, tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra
originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede
trabajar independientemente. (Orozco, B. 2013).
Competencia: Vargas, Casanova y Montanaro (2002) sealan que
competencia laboral es la capacidad de desempear efectivamente una actividad
de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin
necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente
incluye la movilizacin de atributos del trabajador como base para facilitar su
capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan
durante el ejercicio del trabajo.
Productividad: La productividad laboral se define como la produccin
promedio por trabajador en un perodo de tiempo. Puede ser medido en volumen
fsico o en trminos de valor (precio por volumen) de los bienes y servicios
producidos. (Orozco, B. 2013).
Reconocimiento: Ms all de su valor instrumental para mejorar el
desempeo organizativo existe una razn de base para resaltar su importancia: las
personas necesitamos ser reconocidas. El reconocimiento de nuestro trabajo nos
aporta autoestima y fuerza para lidiar con un entorno enormemente complejo. Nos
ayuda a identificar nuestras fortalezas y a generar nuestro estilo personal. (Orozco,
B. 2013).
Comunicacin: La comunicacin organizacional es una herramienta de
trabajo que permite el movimiento de la informacin en las organizaciones para
relacionar las necesidades e intereses de sta, con los de su personal y con la
sociedad. La comunicacin organizacional tambin nos permite conocer al recurso
humano y evaluar su desempeo y productividad, a travs de entrevistas y
recorridos por las diversas reas de trabajo. Asimismo, la comunicacin en las
organizaciones es fundamental para el cumplimiento eficaz de sus objetivos. Es un
medio que, en conjunto, permite el desarrollo de sus integrantes para enfrentar los
retos y necesidades de nuestra sociedad (Martnez, P. 2014).

Mtodos para la evaluacin del Rendimiento

48
 Orozco,B. (2013). Indica que existen tantos mtodos de evaluacin del
desempeo, como empresas hay. Estos varan de una organizacin a otra, adems
de poder ser aplicados en los diferentes niveles jerrquicos, procesos o reas de
actividad.
Entre los mtodos tradicionales de evaluacin ms comunes, estn:
a. El grfico de calificador
b. De lista de comprobacin
c. De comparacin de parejas
d. De rangos
Tambin es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluacin, como seran
los de los mtodos:
a. Del incidente crtico
b. Del estudio de campo
c. De evaluacin en grupo
d. De evaluacin por compaeros
e. De seleccin

Responsabilidad por la evaluacin del Rendimiento

Orozco,B. (2013). Nos indica que la responsabilidad por el desarrollo del
programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del
desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de
acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de
Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia
relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta
naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin,
iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por
el responsable de recursos humanos.

Comisin de evaluacin del Rendimiento

Orozco, B. (2013). Nos indica que bajo la coordinacin de la jefatura de
Recursos Humanos, la alta direccin nombra una comisin de evaluacin,
compuesta por no ms de cuatro miembros y conformada por individuos

49
pertenecientes a diversas reas funcionales. Los miembros son permanentes y
participarn en el anlisis de todas las evaluaciones. Su papel ser el
mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin a los patrones y de la
consistencia del sistema.

Amplitud temporal de la evaluacin del Rendimiento

Orozco, B. (2013). Indica que la experiencia indica que lo ms recomendable
es aplicar la evaluacin del desempeo semestralmente; sin embargo algunas
empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de
empresa y del estilo gerencial de su alta direccin.
Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los
primeros 10 meses del ao; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas
luces, efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan
situaciones que de hecho alteran los resultados.
Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo
que es alimentado por la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de
Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal.

Factores relacionados entre motivacin y rendimiento Laboral

Orozco, B. (2013). Nos explica los factores que existen entre motivacin y
rendimiento laboral de la siguiente manera:
Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean
justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de
ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como
justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no
debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
"Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable,
beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa", dice
Koontz ". Muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de
mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas
conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das
especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes,
excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc.

50
 2. Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del
Personal: La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los
rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e
incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es
uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
3. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una
comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo
que se desean. El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto
plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos
definidos.El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos.
Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a
los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Los
programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados
tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo.
Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades
laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el
trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta
procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo
que garantizan eficiencia.

2.2.3. Definicin de trminos

Ausentismo. Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo.
(Chiavenato, I. 2004).

Capacitacin del trabajador. Los programas de capacitacin producen

resultados favorables en el 80% de los casos. El objetivo de sta es proporcionar

51
informacin y un contenido especfico al cargo o promover la imitacin de modelos.
(Nash, J. 1989)

Desempeo. Capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos

mediante el uso eficaz y eficiente de sus recursos. (Chiavenato, I. 2004:31).
Desempeo Laboral. La calificacin a un empleado comparando su
actuacin, presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeo.
(Dessler,G. 2001)

Metas. Las metas son objetivos de desempeo que se quieren alcanzar en

un futuro. stas permiten que se dirija la atencin de los empleados a aspectos de
gran importancia para la empresa, al igual que consienten en una mejor planeacin
de cmo asignar los recursos decisivos como son el tiempo, dinero y energa.
Tambin estimulan la elaboracin de planes para lograr cumplir las metas (Davis,
J. y Newstrom, K. 1999).

Motivacin. Proceso que da cuenta de la intensidad, direccin y

persistencia del esfuerzo por conseguir una meta. (Robbins, 2004:155).
Organizacin. Sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales
diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o, ms precisamente, los
programas que tales polticas inspiran. (Diccionario de administracin y Finanzas.
Enciclopedia Digital; 1996).

Productividad. Relacin productos-insumos dentro de un periodo

determinado, con la debida consideracin de la calidad. (Koontz,H. y
Weihrich,H.2004)
Retribucin econmica. Compensacin que los empleados reciben a
cambio de su labor Incluye salario y beneficios socioeconmicos que contribuyen
con la satisfaccin de las necesidades esenciales del trabajador y su familia.
(Mrquez, R. 2000).

Satisfaccin laboral. Conjunto de sentimientos y emociones favorables o

desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud

52
afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo. (Davis, K. y
Newstrom, J.2003)

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

53
 CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

3.1. Tipo y diseo de la investigacin

3.1.1 Tipo de investigacin
El tipo de investigacin aplicada a nuestra investigacin ser correlacional
descriptivo:
Correlacional: La utilidad y el propsito principal de los estudios
correlacinales son saber cmo se puede comportar un concepto o variable
conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas. Es decir, para
intentar predecir el valor aproximado que tendr un grupo de individuos en una
variable, a partir del valor que tienen en la variable o variables relacionadas.

3.1.2. Diseo de la investigacin

Es una investigacin con diseo no experimental transversal; no
experimental porque se identific un conjunto de entidades que representan el
objeto del estudio y se procedi a la observacin de los datos. Por lo tanto diseos
no experimentales son aquellos que se efectan sin la manipulacin deliberada de
variables.
Se utiliz el estudio transversal por que se recolecto datos en un solo
momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado.

3.2. Poblacin y muestra:

Poblacin
La poblacin est conformada por los 16 empleados de la IEP ADEU
Deportivo SAC; 3 personal administrativo, 12 docentes y 1 personal de limpieza de
la IEP.Adeu Deportivo SAC., de los cuales se le realizara una encuesta. Se
considera a toda la poblacin como muestra para la evaluacin de las variables,
por ser un nmero reducido y por tener acceso a todos los empleados de la
empresa.

54
 Muestra
Nuestra muestra es de tipo probabilstica, son aquellas donde todos los
miembros de la poblacin tienen la misma opcin de conformarla;se aplicara a los
empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC; Nro. De empleados: 16

3.3. Hiptesis
H0: Existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral en
los trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC Lambayeque.
H1: No Existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral
en los trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC Lambayeque.

3.4.Variables
A continuacin en la tabla N 04 se da a conocer la definicin de las
variables deestudio:
Tabla N 04
Variable de investigacin
VARIABLE DEFINIFICION
Independiente Motivacin Garca, M. (2013). Argentina. Es la
estrategia para establecer y mantener
principios y valores corporativos que
orienten a los empleados a desarrollar
un alto desempeo, de manera que esta
conducta repercuta positivamente en los
intereses de la organizacin.

Dependiente RendimientoLaboral Varela, R. (2011). Mxico. "El

desempeo refiere al conjunto de
conductas esperadas de un empleado;
es la causa por la cual se contrata a
alguien. Ms especficamente,
desempeo es la ejecucin voluntaria
de conductas relevantes para alcanzar
las metas de la organizacin. Esto es,
los aportes conductuales del individuo al
logro de metas superiores."
Fuente:Elaboracin propia de los Autores

55
 3.5. Operacionalizacin
Variable Dimensiones Indicadores tem o respuesta Unidad de Tcnicas e Instrumentos
Independiente Medida de Recoleccin de Datos
Factores Factores Econmicos. 1. Se siente satisfecho con los beneficios econmicos recibidos en la Escala de
Higinicos organizacin. Liker
Condiciones Fsicas del 2.Se siente satisfecho con la infraestructura donde Ud. Realiza su labor. 1=TA
Motivacin Trabajo. 2=A Tcnica: Encuesta
3.En su trabajo existe algn manual de funciones que controle sus 3=I Instrumento: Cuestionario
actividades laborales. 4=ED
Seguridad 4.Se siente Motivado (a) con respecto al manejo econmico en su 5TD
institucin
5.Cuenta con estabilidad laboral en esta organizacin.
6. Considera que se respeta la jornada laboral establecida en la
organizacin
7. Considera que el trabajo docente es de alta calidad.
Factores Sociales. 8. En la organizacin existen oportunidades para relacionarse con los
dems compaero.

Status. 9. En la organizacin los trabajadores tienen privilegios por antigedad.

10. En la organizacin existen oportunidades para relacionarse con los
dems compaero.

Factores Tareas estimulantes. 11.En la organizacin existe la posibilidad de manifestar sus ideas y
Motivantes desarrollarse plenamente.
Sentimientos de 12.En la organizacin, usted se siente que contribuye a su
autorrealizacin. autorrealizacin.

Reconocimiento de una 13.La organizacin reconoce que ha realizado una labor bien hecha.
labor bien hecha.
Logro o cumplimiento. 14. La organizacin le ha dado la oportunidad de realizar cambios para

el bien de los alumnos.

56
 Variable Dimensiones Indicadores tem o respuesta Unidad de Tcnicas e Instrumentos
Dependiente Medida de Recoleccin de Datos
Rendimiento Iniciativa Adaptacin de las capacidades 15.Los directivos de la organizacin supervisan Escala de Tcnica: Encuesta
de las tareas constantemente la labor educativa.
Laboral Liker Instrumento: Cuestionario
Supervisin
16. Ud. Considera que los alumnos obtienen altos 1=TA
niveles de aprendizaje 2=A
Competencia Responsabilidad laboral 17. Considera que se conservan los valores ticos en 3=I
tica profesional su IE.
4=ED
Productividad Eficiencia operativa 18. Est de acuerdo en que los ttulos o grados son 5=TD
importantes para ascender de puesto en la
organizacin.
19. Considera que el trabajo administrativo es de alta
calidad.
Reconocimiento Ascensos, promociones internas 20.Se siente satisfecho con el trato recibido por los
directivos de IE
Comunicacin Relaciones interpersonales 21.Considera que la comunicacin interpersonal es la
Capacidad de interaccin mejor posible entre los trabajadores.

57
3.6. Mtodos, tcnicas e instrumentos de la investigacin
3.6.1. Mtodos de investigacin
En cuanto a mtodos, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos se
utiliz la observacin directa y la encuesta. El Mtodo de investigacin que
utilizaremos para el presente trabajo de investigacin es el Mtodo deductivo e
inductivo.

a) Observacin directa
Se desarroll sistemticamente haciendo uso de la observacin con los
sujetos involucrados y potenciales

b) Encuesta
Las cules sern explicadas a las personas que implcitamente o
explcitamente tiene conocimiento o relacin con el tema motivo del presente
trabajo de grado; encuestas que sern aplicadas a la poblacin o universo
investigado por mtodo no probabilstico por conveniencia.

c) Mtodo inductivo:
Es aquel mtodo cientfico que obtiene conclusiones generales a partir de
premisas particulares. Se trata del mtodo cientfico ms usual, en el que pueden
distinguirse cuatro pasos esenciales: la observacin de los hechos para su
registro; la clasificacin y el estudio de estos hechos; la derivacin inductiva que
parte de los hechos y permite llegar a una generalizacin; y la contrastacin.
Vamos aplicar Mtodo Inductivo en esta investigacin ya que es muy
importante porque podemos obtener nuevos conocimientos. Al respeto Chobigni
expresa que tener un mtodo es siempre una econmica de fuerza tiempo y
dinero. Estudia los fenmenos o problemas desde las partes hacia el todo, es
decir analiza los elementos del todo para llegar a un concepto o ley. Tambin se
puede decir que sigue un proceso analtico-sinttico.

d) Mtodo deductivo:
Es un mtodo cientfico que considera que la conclusin se halla implcita
dentro las premisas. Esto quiere decir que las conclusiones son una
consecuencia necesaria de las premisas, cuando estas resultan verdaderas y el

58
razonamiento deductivo tiene validez, no hay forma de que la conclusin no sea
verdadera.
Lo aplicaremos ya que esta investigacin va a partir de lo general a lo
particular, de forma que partiendo de enunciados de carcter universal y
utilizando instrumentos cientficos, se infieren enunciados particulares, pudiendo
ser axiomtico-deductivo cuando las premisas de partida la constituyen axiomas
(proposiciones no demostrables), o hipottico-deductivo si las premisas de
partida son hiptesis contrastables.

3.6.2. Tcnicas de recoleccin de datos

La encuesta, estadsticamente representativa ser la tcnica que se emplear
para obtener informacin ya que tiene una gran capacidad para estandarizar
datos, lo que a su vez permite su tratamiento informtico y la generalizacin de
los mismos.

3.6.3. Instrumentos de recoleccin de datos

Se realiz primero la operacionalizacin de variables que es la que determin
las dimensiones e indicadores de estudio para realizar el cuestionario respectivo.
Cuestionario
Es un listado de preguntas, generalmente escritas que el encuestado contest
sin necesidad de identificacin. Es el instrumento bsico de obtencin de
informacin en la tcnica de la encuesta. Para la investigacin se aplic un
cuestionario de 10 preguntas y de acuerdo a los indicadores de la
operacionalizacin.

3.7. Procedimiento para la recoleccin de datos

El procedimiento para la recoleccin de los datos se determinara por la
siguiente ruta investigativa:
1) Observacin participante
Los investigadores actuaran con prudencia durante el proceso de acopio de
los datos asumiendo su responsabilidad tica para todos sus efectos y
consecuencias que se derivan de la interaccin establecida con los sujetos
participantes del estudio.

59
 2) Problema
Luego del anlisis de la situacin actual de las variables en estudio
(variables) mediante la observacin, se plantea la problemtica existente en el
molino.
3) Objetivo general y especfico
Luego de establecern los objetivos por ser de carcter fundamental para
la evaluacin del escenario en estudio y luego tomar las tcnicas correctivas para
de generacin de empresas eficientes que corresponde a la misin de la
organizacin
4) Posibles soluciones
Luego de analizar y procesar los datos, se proceder a plantear
estrategias para la solucin del problema que se encontr.
5) Determinacin de resultados.
Se determin despues de aplicar los resultados.

3.8. Plan de anlisis estadsticos de datos

Para la elaboracin de los anlisis estadsticos despus de haber aplicado
la encuesta, se optara por utilizar el programa Excel y SPSS. La informacin
estadstica que se obtendr de la aplicacin del programa Excel y SPSS, pasara
para su respectivo orden, tabulacin y representarlos en tablas y figuras con sus
descripciones e interpretaciones. Este anlisis deriva para poder realizar la
recoleccin de datos del presente proyecto se realizar mediante la aplicacin
del cuestionario, una gua de observacin detallada y analizada minuciosamente
de acuerdo a la realidad percibida en la empresa.

3.9. Criterios ticos

Los criterios ticos que se tomarn en cuenta para la investigacin son los
determinados por Norea, Alcaraz-Moreno, Rojas y Rebolledo-Malpica (2012)
que a continuacin se detallan:
a) Consentimiento informado
A los participantes de la presente investigacin se les manifestar las
condiciones, derechos y responsabilidades que el estudio involucra donde
asumirn la condicin de ser informantes.
b) Confidencialidad

60
 Se les informar la seguridad y proteccin de su identidad como
informantes valiosos de la investigacin.
c) Observacin participante
Los investigadores actuarn con prudencia durante el proceso de acopio
de los datos asumiendo su responsabilidad tica para todos los efectos y
consecuencias que se derivarn de la interaccin establecida con los sujetos
participantes del estudio.

3.10. Criterios de rigor cientfico.

Igualmente, los criterios de rigor cientfico que se tomarn en cuenta para
la investigacin son los determinados por Norea, L.; Alcaraz-Moreno, Rojas, J.
y Rebolledo-Malpica (2012) que a continuacin se detallan:
a) Credibilidad mediante el valor de la verdad y autenticidad
Conllevarn a los resultados de las variables observadas y estudiadas
mediante el reporte de los resultados sean reconocidos como verdaderos por los
participantes; permanentemente se ejecutar la observacin de las variables en
su propio escenario y; donde se proceder a detallar la discusin mediante el
proceso de la triangulacin.
b) Transferibilidad y aplicabilidad
La obtencin de los resultados generar valiosa informacin para la
generacin del bienestar organizacional mediante la transferibilidad. Se detallar
el procedimiento desde el contexto donde se ejecutar la investigacin
incluyendo quienes sern los participantes en la investigacin.
Con lo referido a la recogida de los datos se determinar mediante el
muestreo terico, ya que se codificar y analizar de forma inmediata la
informacin proporcionada. Por ltimo, se proceder a la recogida exhaustiva de
datos mediante el acopio de informacin suficiente, relevante y apropiada
mediante el cuestionario, la observacin y la documentacin.
c) Consistencia para la replicabilidad.
Se tendrn los resultados a partir de la investigacin mixta. Para
determinar la consistencia de la investigacin se efectuar la triangulacin de la
informacin (datos, investigadores y teoras) permitiendo el fortalecimiento del
reporte de la discusin. El cuestionario a emplear para el recojo de la informacin
ser certificado por evaluadores externos para autenticar la pertinencia y

61
relevancia del estudio por ser datos de fuentes primarias. Se detallar la
coherencia del proceso de la recogida de los datos con su respectivo anlisis e
interpretacin de los mismos, mediante el uso de los enfoques de la ciencia
(emprico, crtico y vivencial).

d) Confirmabilidad y neutralidad
Los resultados que se determinen de la investigacin tendrn veracidad
en la descripcin. La veracidad radicar en que los resultados sern
contrastados con la literatura existente; con investigaciones de los contextos
internacional, nacional y regional que tengan similitudes con las variables
estudiadas con una antigedad de cinco aos.

e) Relevancia
Se investigar siempre con el propsito de alcanzar l logr de los
objetivos planteados para la obtencin de un mejor estudio de las variables y su
amplia comprensin.

62
 CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIN

63
 IV. RESULTADOS Y DISCUSIN
4.1. Resultados
Tabla N 4.1.1: Se siente satisfecho con los beneficios econmicos
recibidos en la organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 1 6,2
Indiferente 6 37,5
Desacuerdo 9 56,3
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC

Se siente satisfecho con los beneficios econmicos recibidos en la

organizacin

6.2%

56.3% 37.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura 4.1.1. Se muestran los resultados a la pregunta: Se siente satisfecho con

los beneficios econmicos recibidos en la organizacin, como sigue: 1(6,2%) de
los empleados estn de acuerdo con los beneficios recibidos en la organizacin,
6(37,5%) de los empleados son indiferentes; mientras que 9(56,3%) de
empleados estn en desacuerdo con los beneficios econmicos entregados por
la organizacin.

64
Tabla N 4.1.2: Se siente satisfecho con la infraestructura donde realiza su
labor

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 1 6,2
Indiferente 4 25,0
Desacuerdo 11 68,8
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Se siente satisfecho con la infraestructura donde realiza su labor

6.2%

56.3% 37.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.2. Se muestran los resultados a la pregunta: Se siente satisfecho

con la infraestructura donde realiza su labor, como sigue: 1(6,2%) de los
empleados estn de acuerdo con la infraestructura donde realiza su labor,
4(25,0%) de los empleados son indiferentes con respecto a la infraestructura;
mientras que 11(68,8%) de empleados estn en desacuerdo con la
infraestructura.

65
Tabla N 4.1.3: En su trabajo existe algn manual de funciones que controle
sus actividades laborales

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 1 6,2
Indiferente 2 12,5
Desacuerdo 13 81,3
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

En su trabajo existe algn manual de funciones que controle sus

actividades laborales

6.2%
12.5%

81.3%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.3: En la tabla y/o grafico anterior se muestran los resultados a la

pregunta: En su trabajo existe algn manual de funciones que controle sus
actividades laborales, como sigue: 1(6,2%) de los empleados estn de acuerdo
con el manual de funciones, 2(12,5%) de los empleados son indiferentes con
respecto al manual de funciones; mientras que 13(81,3%) de empleados estn
en desacuerdo con el manual.

66
Tabla N 4.1.4: Se siente motivado (a) con el sueldo que la organizacin le
brinda

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 1 6,2
Indiferente 4 25,0
Desacuerdo 11 68,8
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Se siente motivado (a) con el sueldo que la organizacin le brinda

6.2%
25.0%

68.8%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.4. Se muestran los resultados a la pregunta: Se siente motivado

(a) con el sueldo que la organizacin le brinda, como sigue: 1(6,2%) de los
empleados estn de acuerdo con el sueldo que les brinda la organizacin;
4(25,0%) de los empleados son indiferentes con el sueldo que les brinda la
organizacin, mientras que 11(68,8%) de los empleados estn en desacuerdo
con el sueldo que les brinda la organizacin.

67
Tabla N 4.1.5: Cuenta con estabilidad laboral en esta organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 2 12,5
Indiferente 5 31,3
Desacuerdo 9 56,2
Total 16 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Cuenta con estabilidad laboral en esta organizacin

12.5%

56.2%
31.3%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.5. Se muestran los resultados a la pregunta: Cuenta con estabilidad

laboral en esta organizacin, como sigue: 2(12,5%) de los empleados estn de
acuerdo; 5(31,3%) de los empleados son indiferentes, mientras que 9(56,2%) de
los empleados estn en desacuerdo.

68
Tabla N 4.1.6: Considera que se respeta la jornada laboral establecida en
la organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 2 12,5
Indiferente 4 25,0
Desacuerdo 10 62,5
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que se respeta la jornada laboral establecida en la

organizacin

12.5%

25.0%
62.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.6. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que se

respeta la jornada laboral establecida en la organizacin, como sigue: 2(12,5%)
de los empleados estn de acuerdo; 4(25,0%) de los empleados son indiferentes,
mientras que 10(62,5%) de los empleados estn en desacuerdo.

69
Tabla N 4.1.7: Considera que la gestin docente es de alta calidad.

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 9 56,2
Indiferente 3 18,8
Desacuerdo 4 25,0
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que la gestin docente es de alta calidad.

25.0%

56.2%
18.8%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.7. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que la

gestin docente es de alta calidad, como sigue: 9(56,2%) de los empleados estn
de acuerdo; 3(18,8%) de los empleados son indiferentes, mientras que 4(25,0%)
de los empleados estn en desacuerdo

70
Tabla N 4.1.8: En la organizacin existen oportunidades para relacionarse
con los dems compaero

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 10 62,5
Indiferente 1 6,2
Desacuerdo 5 31,3
Total 16 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

En la organizacin existen oportunidades para relacionarse con los

dems compaero

31.3%

6.2%
62.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.8. Se muestran los resultados a la pregunta: En la organizacin

existen oportunidades para relacionarse con los dems compaero, como sigue:
10(62,5%) de los empleados estn de acuerdo; 1(6,2%) de los empleados son
indiferentes, mientras que 5(31,3%) de los empleados estn en desacuerdo.

71
Tabla N 4.1.9: Considera que en la organizacin los trabajadores antiguos
tienen privilegios

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 8 50,0
Indiferente 3 18,8
Desacuerdo 5 31,2
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que en la organizacin los trabajadores antiguos tienen

privilegios

31.2%
50.0%

18.8%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.9. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que en la

organizacin los trabajadores antiguos tienen privilegios, como sigue: 8(50,0%)
de los empleados estn de acuerdo en relacin a que el personal antiguo tiene
privilegios; 3(18,8%) de los empleados son indiferentes en relacin a que el
personal antiguo tiene privilegios; mientras que 5(31,2%) de los empleados estn
en desacuerdo en relacin a que el personal antiguo tiene privilegios.

72
Tabla N 4.1.10 Considera que en la organizacin existen integracin y
comunicacin entre los integrantes de la organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 3 18,8
Indiferente 4 25,0
Desacuerdo 9 56,2
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que en la organizacin existen integracin y comunicacin

entre los integrantes de la organizacin

18.8%

56.2% 25.0%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.10. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que en la

organizacin existen integracin y comunicacin entre los integrantes de la
organizacin, como sigue: 3(18,8%) de los empleados estn de acuerdo: el
4(25,0%) de los empleados son indiferentes; mientras que 9(56,2%) de los
empleados estn en desacuerdo en relacin a que existe integracin y
comunicacin entre los integrantes de la organizacin.

73
Tabla N 4.1.11: En la organizacin existe la posibilidad de expresar sus
ideas y desarrollarse profesional y personalmente

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 3 18,8
Indiferente 4 25,0
Desacuerdo 9 56,2
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

En la organizacin existe la posibilidad de expresar sus ideas y

desarrollarse profesional y personalmente

18.8%

56.2% 25.0%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura 4.1.11. Se muestran los resultados a la pregunta: En la organizacin

existe la posibilidad de expresar sus ideas y desarrollarse profesional y
personalmente, como sigue: 3(18,8%) de los empleados estn de acuerdo;
4(25,0%) de los empleados son indiferentes; mientras que 9(56,2%) de los
empleados estn en desacuerdo en relacin a que existe la posibilidad de
expresar sus ideas y desarrollarse profesional y personalmente.

74
Tabla N 4.1.12: En la organizacin usted siente que alcanza su
autorrealizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 2 12,5
Indiferente 4 25,0
Desacuerdo 10 62,5
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

En la organizacin usted siente que alcanza su autorrealizacin

12.5%
25.0%

62.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.12. Se muestran los resultados a la pregunta: En la organizacin

existe la posibilidad de expresar sus ideas y desarrollarse profesional y
personalmente, como sigue: 2(12,5%) de los empleados estn de acuerdo; el
4(25,0%) de los empleados son indiferentes; mientras que 10(62,5%) de los
empleados estn en desacuerdo en relacin en relacin a que sienten que
alcanzan su autorrealizacin.

75
Tabla N 4.1.13: La organizacin reconoce que ha realizado una buena labor

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 3 18,7
Indiferente 2 12,5
Desacuerdo 11 68,8
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

La organizacin reconoce que ha realizado una buena labor

18.7%

12.5%

68.8%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.13. Se muestran los resultados a la pregunta: La organizacin

reconoce que ha realizado una buena labor, como sigue: 3(18,7%) de los
empleados estn de acuerdo; 2(12,5%) de los empleados son indiferentes;
mientras que 11(68,8%) de los empleados estn en desacuerdo en que la
organizacin reconozca la buena labor que ha realizado.

76
Tabla N 4.1.14: Existe una igualdad en los mtodos de enseanza dentro
de la organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 3 18,7
Indiferente 6 37,5
Desacuerdo 7 43,8
Total 16 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Existe una igualdad en los mtodos de enseanza dentro de la

organizacin

18.7%

43.8%

37.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.14. Se muestran los resultados a la pregunta: Existe una igualdad

en los mtodos de enseanza dentro de la organizacin, como sigue: 3(18,7%)
de los empleados estn de acuerdo; 6(37,5%) de los empleados son indiferentes;
mientras que 7(43,8%) de los empleados estn en desacuerdo a que existe
igualdad de mtodos de enseanza dentro de la organizacin

77
Tabla N 4.1.15: Los directivos de la organizacin supervisan
constantemente la labor educativa

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 1 6,2
Indiferente 5 31,3
Desacuerdo 10 62,5
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Los directivos de la organizacin supervisan constantemente la labor

educativa

6.2%

31.3%

62.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.15. Se muestran los resultados a la pregunta: Los directivos de la

organizacin supervisan constantemente la labor educativa, como sigue:
1(6,2%) de los empleados estn de acuerdo; 5(31,3%) de los empleados son
indiferentes; mientras que 10(62,5%) de los empleados estn en desacuerdo a
que los directivos supervisen constantemente la labor educativa.

78
Tabla N 4.1.16: Considera que los alumnos obtienen altos niveles de
aprendizaje

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 2 12,5
Indiferente 4 25,0
Desacuerdo 10 62,5
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que los alumnos obtienen altos niveles de aprendizaje

12.5%

25.0%
62.5%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.16. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que los

alumnos obtienen altos niveles de aprendizaje como sigue: 2(12,5%) de los
empleados estn de acuerdo con el nivel de aprendizaje que se brinda; 4(25,0%)
de los empleados son indiferentes; mientras que 10(62,5%) de los empleados
estn en desacuerdo con el nivel de aprendizaje que se brinda.

79
Tabla N 4.1.17: Considera que se respetan los valores ticos en su
organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 2 12,5
Indiferente 5 31,3
Desacuerdo 9 56,2
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que se respetan los valores ticos en su organizacin

12.5%

56.2%
31.3%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.17. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que se

respetan los valores ticos en su organizacin, como sigue: 2(12,5%) de los
empleados estn de acuerdo; 5(31,3%) de los empleados son indiferentes;
mientras que 9(56,2%) de los empleados estn en desacuerdo con respecto a
que respetan los valore ticos en la organizacin.

80
Tabla N 4.1.18: Est de acuerdo en que los ttulos o grados son
importantes para ascender de puesto en la organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 9 56,2
Indiferente 5 31,3
Desacuerdo 2 12,5
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Est de acuerdo en que los ttulos o grados son importantes para

ascender de puesto en la organizacin

12.5%

31.3%

56.2%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.18. Se muestran los resultados a la pregunta: Est de acuerdo en

que los ttulos o grados son importantes para ascender de puesto en la
organizacin, como sigue: 9(56,2%) de los empleados estn de acuerdo;
5(31,3%) de los empleados son indiferentes; mientras que 2(12,5%) de los
empleados estn en desacuerdo con respecto a que los ttulos y grados sean
importantes para ascender de puesto en la organizacin.

81
Tabla N 4.1.19: Considera que la gestin administrativa es de alta calidad

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 1 6,2
Indiferente 6 37,6
Desacuerdo 9 56,2
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que la gestin administrativa es de alta calidad

6.2%

56.2% 37.6%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.19. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que la

gestin administrativa es de alta calidad, como sigue: 1(6,2%) de los empleados
estn de acuerdo; 6(37,6%) de los empleados son indiferentes; mientras que
9(56,2%) de los empleados estn en desacuerdo.

82
Tabla N 4.1.20: Se siente satisfecho con el trato recibido por los directivos
de la organizacin

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 2 12,5
Indiferente 5 31,3
Desacuerdo 9 56,2
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Se siente satisfecho con el trato recibido por los directivos de la

organizacin

12.5%

56.2%
31.3%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.20. Se muestran los resultados a la pregunta: Est de acuerdo en que

los ttulos o grados son importantes para ascender de puesto en la organizacin,
como sigue: 2(12,5%) de los empleados estn de acuerdo; 5(31,3%) de los
empleados son indiferentes; mientras que 9(56,2%) de los empleados estn en
desacuerdo con el trato que reciben en la organizacin.

83
Tabla N 4.1.21: Considera que la comunicacin interpersonal es la mejor
posible entre los trabajadores

Frecuencia Porcentaje
Acuerdo 2 12,5
Indiferente 5 31,3
Desacuerdo 9 56,2
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Considera que la comunicacin interpersonal es la mejor posible entre los

trabajadores

12.5%

56.2%
31.3%

Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Figura N 4.1.21. Se muestran los resultados a la pregunta: Considera que la

comunicacin interpersonal es la mejor posible entre los trabajadores, como sigue:
2(12,5%) de los empleados estn de acuerdo; 5(31,3%) de los empleados son
indiferentes; mientras que 9(56,2%) de los empleados estn en desacuerdo.

84
Tabla N 4.1.22: Grado de Motivacin del personal que laboran en la IEP ADEU
Deportivo SAC

Frecuencia Porcentaje
Bajo 4 25,0
Medio 12 75,0
Total 16 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Grado de Motivacin del personal que laboran en la IEP ADEU Deportivo

SAC

25.0%

75.0%

Bajo Medio

Figura N 4.1.22. Se muestran los resultados en cuanto al Grado de Motivacin del

personal que labora en la IEP ADEU Deportivo SAC, como sigue: 4(25,0%) de los
empleados tienen un grado de motivacin bajo; mientras que 12(75,0%) de los
empleados tienen un grado de motivacin medio.

85
Tabla N 4.1.23: Nivel de Rendimiento Laboral del personal que laboran en la
IEP ADEU Deportivo SAC

Frecuencia Porcentaje
Medio 2 12,5
Bajo 13 81,3
Muy Bajo 1 6,2
Total 40 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC, Abril 2016

Nivel de Rendimiento Laboral del personal que laboran en la IEP ADEU

Deportivo SAC

6.2% 12.5%

81.3%

Medio Bajo Muy Bajo

Figura N 4.1.23. Se muestran los resultados en cuanto al Nivel de Rendimiento

Laboral del personal que labora en la IEP ADEU Deportivo SAC, como sigue:
2(12,5%) de los empleados tienen un nivel de rendimiento medio; 13(81,3%) de los
empleados tienen un nivel de rendimiento bajo y 1(6,2%) de los empleados tienen
un nivel muy bajo.

86
Tabla N 4.1.24: Nivel de Motivacin y el Rendimiento Laboral del personal
que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC

RENDIMIENTO Total
MEDIO BAJO MUY BAJO
Recuento 0 4 0 4
BAJO
% del total 0,0% 25,0% 0,0% 25,0%
MOTIVACION
Recuento 2 9 1 12
MEDIO
% del total 12,5% 56,2% 6,3% 75,0%
Recuento 2 13 1 16
Total
% del total 12,5% 81,2% 6,3% 100,0%

Nivel de Motivacin y el Rendimiento Laboral del personal que laboran en la

IEP ADEU Deportivo SAC

BAJO MEDIO

Medio Bajo Muy Bajo

Figura N 4.1.24, se muestra el grado de motivacin y el rendimiento laboral

como sigue: Para aquellos que tiene un nivel de motivacin bajo se tiene que
4(25,0%)de los empleados tiene un rendimiento bajo. Para los que tienen un
nivel de motivacin medio se tiene que 2(12,5%) de los empleados tiene un
rendimiento medio; 9(56,2%) de los empleados tienen un rendimiento bajo y
1(6,3%) de los empleados tienen un rendimiento muy bajo.

87
Tabla N 4.1.25. : Relacin entre el Nivel de Motivacin y el Rendimiento
Laboral del personal que laboran en la IEP ADEU Deportivo SAC

Valor Sig. aproximada

Intervalo por intervalo R de Pearson ,384 ,000

N de casos vlidos 16

La tabla anterior muestran los resultados con respecto a la relacin entre el nivel
de motivacin y rendimiento del personal que labora en la IEP ADEU Deportivo
SAC, para lo se aplic la correlacin de r - Pearson resultando igual a 0,384 que
representa una relacin dbil positiva entre las variables lo que significas que
mientras mejor sea el nivel de motivacin ser mayor el nivel de rendimiento
laboral, adems se tiene un nivel de significancia del 0,000<0,05 que es el valor de
significancia considerada.

88
 PRUEBA DE HIPTESIS

Se plantea las hiptesis

H0: Existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral en los
trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC Lambayeque.

H1: No existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral en los

trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC Lambayeque

Ahora probaremos que el modelo presentado se ajusta a las observaciones, para

esto aplicaremos la distribucin Chi cuadrada, con un nivel de significancia de 0,05;
usaremos para esto el estadstico:
()
=

O: Valor observado
E: Valor esperado
Con k -1 grados de libertad. Como sigue:
Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asinttica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 1,231 2 ,000

N de casos vlidos 16

En el caso se considera 2 grados de libertad y con un nivel de significancia de 0,00

entonces se tiene que el valor 0,95
2
1, 231 5,9915 , con nivel de significancia de

0,000< 0,05. Luego podemos concluir que existe relacin significativa entre
motivacin y el rendimiento laboral en los trabajadores de la IE ADEU deportivo
SAC Lambayeque

89
 Tabla N1: PUNTUACIN Y ESCALA DE MOTIVACIN

RANGO O NIVEL PUNTUACIN NUMERICA

Alto 47 70

Medio 23 46

Bajo 0 22

Tabla N2: Puntuacin y Escala De Rendimiento Laboral

RANGO O NIVEL PUNTUACIN NUMERICA

Superior Ms de 24

Medio 17 24

Bajo 10 16

Muy Bajo Menos de 10

Tabla N3: ANALISIS DE FIABILIDAD

Escala: TODAS LAS VARIABLES

Resumen del procesamiento de los

casos
N %
Vlidos 16 100,0
Casos Excluidosa 0 ,0
Total 16 100,0
a. Eliminacin por lista basada en todas
las variables del procedimiento.
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
.855 21
Se dise un cuestionario de 21 preguntas, se analiz la validez de contenido
mediante la valoracin de expertos; se evalu la fiabilidad del cuestionario
analizando la consistencia interna por el mtodo del alfa de Cronbach:
90
Mediante la varianza de los tems

K Vi
1
K 1 Vt

Donde:

= Alfa de Cronbach
K = Nmero de tems
Vi = Varianza de cada tem
Vt = Varianza total

Teniendo como resultado para este instrumento es de 0,855 indicando que es

altamente confiable

91
4.2. Discusin
La motivacin es la palanca que mueve a todo ser humano tanto que este provoca
cambios en la vida profesional y personal en cada trabajador. La motivacin es la
que influye en el rendimiento laboral de los trabajadores de la Institucin ADEU
Deportivo; donde son evidentes las actitudes, percepciones y expectativas. Para
realizar las taras y lograr las metas que esta organizacin plantea.
En esta investigacin se analizara los resultados en base a los objetivos
especficos y se discute de la siguiente forma:
En el objetivo especfico 1; donde se pide determinar el grado de motivacin
del personal en la IE ADEU deportivo SAC Chiclayo; se tiene que:
En la Tabla N 4.1.1. El 9(56,3%) de empleados estn en desacuerdo con
los beneficios econmicos entregados por la organizacin; por lo que implica que
los beneficios salariales es un factor motivante para toda persona dentro de una
organizacin; para poder desempear bien sus funciones.
En la Tabla N 4.1.2. El (68,8%) de empleados estn en desacuerdo con la
infraestructura. Para los colaboradores es un ente importante la infraestructura para
desarrollar sus actividades y as poder motivar a los educandos a prestar atencin
a sus clases.
En la Tabla N 4.1.5. 9(56,2%) de los empleados estn en desacuerdo que
no cuenta con estabilidad laboral en esta organizacin. La estabilidad laboral es de
gran importancia para toda persona dentro de una empresa ya que le ofrece la
oportunidad de desarrollarse con motivacin y poder entregar todo de s a sus
estudiantes.

Tabla N 4.1.11. El 9(56,2%) de los empleados estn en desacuerdo en

relacin a que existe la posibilidad de expresar sus ideas y desarrollarse profesional
y personalmente. En las organizaciones muy pocas veces los empleados se
desarrollan profesionalmente ya sea en puestos no acordes a su profesiones; no
son escuchados por la gerencia; esto es un factor motivante muy importante ya que
los gerentes de muchas empresas no permiten a sus colaboradores desarrollarse;
he aqu la el alto porcentaje de descontento de los docentes en ADEU Deportivo.

92
 En la Tabla N 4.1.13. El 11(68,8%) de los empleados estn en desacuerdo
en que la organizacin reconozca la buena labor que ha realizado. Es un alto
porcentaje de descontento por parte de los docentes ya que la gerencia no
reconoce la labor de los docentes o no los incentivan a cumplir con los logros
trazados dentro de la IEP ADEU Deportivo SAC.

Los anteriores resultados se contrastan con Garca, S. (2012). Espaa. Indica que
la motivacin de un trabajador puede ir desde obtener una retribucin econmica
para cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas que puedan estar a su
cargo, hasta la bsqueda del reconocimiento y prestigio social. Para motivar a los
trabajadores habr que tener en cuenta sus caractersticas personales como su
escala de valores, su nivel cultural, la situacin econmica del entorno en el que
vive o los objetivos o metas que est interesado conseguir mediante el desarrollo
de su trabajo. As como Tejedor, E. (2014). La motivacin, es la conducta humana
que est orientada a alcanzar unos objetivos, as se comprender mejor los factores
que favorecern la motivacin en el trabajo; es decir, el trabajador que est
motivado aportar todos sus esfuerzos en alcanzar los objetivos de la empresa, ya
que los objetivos empresariales habrn pasado a formar parte de sus propios
objetivos y debern ser reconocidos por dicha empresa.
Este objetivo realiza un aporte muy importante para la IEP ADEU Deportivo SAC
ya que est identificando los puntos dbiles que le afectan en su desarrollo como
empres y de esta manera generara una propuesta de solucin para motivar a su
personal y que estos a su vez desempeen sus actividades laborales muy
motivadas.
En el objetivo especfico 2; de Analiza el rendimiento del personal en la IE ADEU
deportivo SAC Chiclayo. Se tiene que:
En la Tabla N 4.1.15. El 10(62,5%) de los empleados estn en desacuerdo a que
los directivos supervisen constantemente la labor educativa. Es un alto porcentaje
el descontento de los docentes ya que el personal administrativo y la direccin no
supervisan las labores de docencia ya que los alumnos son los ms afectados.

93
En la Tabla N 4.1.16. El que 10(62,5%) de los empleados estn en desacuerdo
con el nivel de aprendizaje que se brinda. Es un alto porcentaje el que est
afectando el desempeo de los docentes y esto a la vez en el aprendizaje de los
alumnos; por que debera ponerse nfasis en esto.

En la Tabla N 4.1.18. El 9(56,2%) de los empleados estn de acuerdo con respecto

a que los ttulos y grados sean importantes para ascender de puesto en la
organizacin. Este alto porcentaje debera motivar a los docentes y administrativos
a plantearse a superarse estudiando maestras, segunda especialidad entre otros
ya que para la institucin esto es muy importante; por ende tambin la gerencia de
ADEU Deportivo debera preocuparse en el salario de su personal para que realicen
un buen desempeo laboral.

En el objetivo especfico 3; que es determinar la relacin entre la motivacin y

rendimiento laboral de los trabajadores. Se observa en:
La tabla N 4.1.25 se muestra los resultados con respecto a la relacin entre el nivel
de motivacin y rendimiento del personal que labora en la IEP ADEU Deportivo
SAC, para lo se aplic la correlacin de r - Pearson resultando igual a 0,384 que
representa una relacin dbil positiva entre las variables lo que significas que
mientras mejor sea el nivel de motivacin ser mayor el nivel de rendimiento
laboral, adems se tiene un nivel de significancia del 0,000<0,05 que es el valor de
significancia considerada. Asi como tambin Se plante las hiptesis:
H0: Existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral en los
trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC Lambayeque.
H1: No existe relacin significativa entre motivacin y el rendimiento laboral en los
trabajadores de la IE ADEU deportivo SAC Lambayeque
Por lo que se considera 2 grados de libertad y con un nivel de significancia de 0,00
entonces se tiene que el valor 0,95
2
1, 231 5,9915 , con nivel de significancia de

0,000< 0,05. Luego podemos concluir que existe relacin significativa entre
motivacin y el rendimiento laboral en los trabajadores de la IE ADEU deportivo
SAC Lambayeque

94
Por qu este resultado se contrasta con lo que dice Orozco, B. (2013). Este autor
explica los factores que existen entre motivacin y rendimiento laboral de la
siguiente manera:
Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas
y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de
ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como
justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no
debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.

95
CAPITULO V: PROPUESTA DE INVESTIGACIN

96
 V. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIN
PLAN DE MOTIVACION PARA MEJORAL EL DESEMPEO LABORAL DEL
PERSONAL DE LA IEP ADEU DEPORTIVO

I. Introduccin

La motivacin laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre los empleados.
Existe un cambio cualitativo a la hora de llevar a cabo un trabajo, pero tambin
como forma de mantener un ambiente agradable y proactivo.

Uno de los beneficios ms importantes de la motivacin laboral es el compromiso.

Tener empleados motivados fcilmente se traducir en empleados comprometidos
y con ganas de sumar. Por supuesto, la motivacin es un gran tema dentro de cada
negocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad de la motivacin en las empresas
no siempre est en el nivel deseado.

Por ende nos hemos visto en la imperiosa necesidad de plantear una solucin ante
la problemtica de IEP ADEU Deportivo; donde propondremos un plan de estrategia
motivacional tanto para la plana docentes como la plana administrativa; para lograr
en ellos un buen desempeo laboral y as generar buenas relaciones
interpersonales y un buen clima laboral.

II. Fundamentacin

Del estudio que se realiz en la IEP ADEU Deportivo se logr definir una serie de
necesidades de carcter motivacional que tienen los colaboradores del centro
educativo; a partir de este estudio se determinaron reas necesarias de
fortalecimiento dentro de la gestin del talento humano de la institucin. Las causas
iniciales por las que se realiz dicho estudio fueron varias, dentro del mismo se
realiz un rbol de problemas del centro donde se evidenciaba el bajo desempeo
asociados entre otros aspectos con el tema motivacional. La IEP ADEU Deportiva
se caracteriza por ser una institucin enfocada en el trabajo tanto en el mbito
deportivo como acadmico, y a su vez por ser una institucin con recursos limitados
para cubrir el pago de salarios; por esta razn la necesidad de un Programa de

97
Motivacin que refleje los requerimientos intrnsecos que los colaboradores tienen
sugiere ser una herramienta muy necesaria.

III. Objetivos

Internalizar en los docentes y los gerentes de ADEU Deportivo, la motivacin

como herramienta fundamental para el desempeo organizacional.
Concientizar en el personal acadmico de ADEU Deportivo y sus gerentes,
a que desarrollen estrategias con el objeto de ejercer un liderazgo proactivo.

IV. Metodologa
Se desarrollar con reuniones de todo el personal. Se estructur en
contenidos de la estrategia, actividades, recursos y tiempo.
Se seleccion la modalidad de jornadas presenciales contentivas en
ejercicios prcticos, sin obviar la parte terica. En este sentido:

a) Se proponen distintas dinmicas rompehielos y grupales para lograr la

interaccin y permitir la participacin, mediante la sensibilizacin; se abre la
brecha para obtener un clima de armona, cordialidad e interaccin.
b) Mediante los trabajos de grupo, discusiones, reflexiones, anlisis, lluvias de
ideas, tcnica de preguntas y respuestas, adems de las conclusiones
llevadas a la plenaria, se lograr el trabajo de participacin y experiencias,
el cual permitir profundas reflexiones en los participantes acerca de las
necesidades prioritarias de cada uno.
c) A travs de las exposiciones de los contenidos, por parte de la facilitadora,
que contribuir a enriquecer el campo de conocimiento individual de cada
participante.

Por lo que se plantea los siguientes objetivos:

98
Objetivo Nro. De Nombre de actividad
Reuniones
Primera Actividades de apertura y motivacin
Internalizar en los Reunin Presentacin personal.
docentes y los Objetivos de los Encuentros.
gerentes de ADEU Normas de los Encuentros.
Deportivo, la Expectativas de los participantes.
motivacin como Motivacin al Logro a travs de la:
herramienta Bsqueda del xito.
fundamental para Cierre de actividades
el desempeo Segunda Potencialidades: capacidad, actitud y
organizacional. Reunin y disposicin para el logro de xito.
tercera reunin Metas realistas individuales.
Metas realistas profesionales.
Metas realistas sociales.
Niveles de exigencia: excelencia y
ajustarse a los planes fijados para su
cumplimiento.
Concientizar Cuarta -Liderazgo.
en el personal Reunin -Estilos de Liderazgo.
acadmico de -Caractersticas del liderazgo.
ADEU Deportivo y -Liderazgo Proactivo.
sus gerentes, a
que desarrollen Quinta Motivacin.
estrategias con el Reunin -Teora bifactorial de Herzberg. -Trabajo
objeto de ejercer en equipo.
un liderazgo -Retroalimentacin al equipo de trabajo.
proactivo. Retroalimentacin positiva y negativa.

99
V. Cronograma

ACTIVIDADES MESES ( 2016-2017)

AGOS SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS

1.Actividades de
apertura y motivacin
X X
2. Presentacin
personal.
X X
3. Objetivos de los
Encuentros.
X X X
4. Normas de los X X X
Encuentros.
5. Expectativas de los X X X
participantes.
6. Motivacin al Logro a X X X X
travs de la: Bsqueda
del xito.
7.Cierre de actividades X X
8. Potencialidades: X X X X X X X
capacidad, actitud y
disposicin para el
logro de xito.
9. Metas realistas X X X X X
individuales.
10. Metas realistas X X X X
profesionales.
11. Control de calidad. X
12. Metas realistas X X
sociales.
13. Niveles de X X
exigencia: excelencia y
ajustarse a los planes
fijados para su
cumplimiento.
14. Liderazgo. X X X X

100
15. Estilos de X X X X X
Liderazgo.
16. Caractersticas del X X X
liderazgo
17. Liderazgo X X X
Proactivo.
18. Motivacin. X X
19. Teora bifactorial de X X X X X X
Herzberg.
20. Trabajo en equipo. X X
21. Retroalimentacin X X
al equipo de trabajo.
22. Retroalimentacin X X X
positiva y negativa.

VI. Recursos humanos

Humanos: rea administrativo, el personal.

rea Administrativo
Administradror
Asistente Administrativo
Secretaria

Personal Docente
Docente de las diversas especialidades (12)
Personal de Limpieza

Materiales: Proyector, diapositivas, Pc, saln de exposiciones, papel bond,

lapiceros.

VII. Tiempo de ejecucin: (Agosto 2016- Agosto 2017).

Se realizar en un lapso de un ao de Agosto del 2016 al Agosto del 017

VII. Presupuesto.

Actividades Participantes Empresa Costo

Capacitadora
1. Motivacin al Logro a travs de rea Administrativo Coaching y Talento S/ 700.00
la: Bsqueda del xito. Administrador SAC

101
2. Potencialidades: capacidad, Asistente PwC y HBC S/ 600.0
actitud y disposicin para el logro Administrativo Consultores
de xito. Secretaria
3. Niveles de exigencia: Denarius SAC S/ 800.0
excelencia, desarrollo personal y Personal Docente
profesional. Docente de las
4. Liderazgo. diversas PwC y HBC S/ 1200.00
especialidades (12) Consultores
5. Desempeo Laboral Personal de Denarius SAC S/850.00
6. Teora bifactorial de Herzberg. Limpieza Coaching y Talento S/ 600.00
SAC
7. Trabajo en equipo. Coaching y Talento S/ 650.00
SAC
8. Retroalimentacin al equipo de Coaching y Talento S/ 570.00
SAC
trabajo.
9. Retroalimentacin positiva y Coaching y Talento S/ 520.00
SAC
negativa
TOTAL S/. 6490.00

1. Los ingresos mensuales en ADEU Deportivo SAC; segn el administrador

oscila en S/. 20 500; ingresos por pago de mensualidades de pension y

otros.

2. Costo Total de la Propuesta es de S/. 6490.00

3. Incidencia: 68%

4. Financiamiento: La empresa asumir el costo de la propuesta y la

desarrollar en un plazo de un ao.

5. El impacto de la propuesta repercutir en los alumnos ya que van a tener

unos docentes motivados en su labor que realizarn dentro de la IEP ADEU

Deportivo; tambin tendra un impacto en la sociedad y para otros colegios

para que lo tomen como modelo e identifiquen sus debilidades y que esta

incidiendo en el bajo desempeo de sus docentes.

6. El beneficio es para la empresa; ya que constantemente esta en

competencia con otros colegios con la misma temtica Enseanza Deporte;

102
y los padres de familia buscan lo mejor para sus hijos en lo que respecta

enseanza y superacion personal.

103
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

104
 CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones

Luego de analizar los resultados se puede concluir que los trabajadores

encuestados no tienen buena motivacin laboral para desempearse
eficientemente; detallndose de la siguiente forma:

1. La motivacin laboral en la IEP ADEU; el (25%) de los trabajadores tienen un

grado de motivacin bajo mientras que un (75%) indican que tienen un grado de
motivacion medio; por lo que se cumple con el enunciado de la hiptesis
planteada teniendo un > 0. 0,855 lo que significa que es viable.

2. Con respecto al desempeo laboral el colegio ADEU Deportivo SAC; el (81,3%)

de los trabajadores tienen un nivel de rendimiento bajo mientrasque un (12,5%)
indica tiene un nivel de rendimiento medio.

3. Con respecto a la relacin entre el nivel de motivacin y rendimiento del personal

que labora en la IEP ADEU Deportivo SAC, para lo se aplic la correlacin de r
- Pearson resultando igual a 0,384 que representa una relacin dbil positiva
entre las variables lo que significas que mientras mejor sea el nivel de motivacin
ser mayor el nivel de rendimiento laboral.

4. Con respecto a la propuesta titulada plan de motivacin para mejorar el

desempeo laboral en el personal de ADEU Deportivo; contrastando con los
resultados obtenidos planteo 09 actividades que se desarrollarn en el lapso de
un ao; cada actividades; la cual se enfocan tanto a las dimensiones de de
motivacion como de desempeo laboral.

105
6.2. Recomendaciones

Se recomienda implementar la propuesta en la IEP ADEU Deportivo SAC

Se recomienda realizar cada una de las actividades planteadas respetando

las fechas y actividades a realizar para lograr con xito los objetivos estratgicos
trazados

Se recomienda evaluar al personal capacitado; para medir el grado de

conocimiento con respecto a actividades de motivacin laboral.

Se recomienda presentar el programa de capacitacin al rea de tesorera;

para que este lo considere en el presupuesto anual 2017.

Se recomienda realizar una investigacin con respecto a clima laboral y

manejo de conflictos para el personal.

106
ANEXOS

107
 Anexo 01: Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Problema general Objetivo General Hiptesis principal Variable Factores Econmicos.
Qu relacin existir Determinar la relacin entre H0: Existe relacin independient
entre la motivacin y el la Motivacin y el significativa entre e Condiciones Fsicas del trabajo.
rendimiento laboral del rendimiento laboral del motivacin y el Factores Seguridad
personal en la IE ADEU personal en la IE ADEU rendimiento laboral en los Motivacin Higinicos
deportivo SAC deportivo SAC Chiclayo. trabajadores de la IE
Factores Sociales
Lambayeque? ADEU deportivo SAC
Lambayeque.
Status
ProblemasEspecifico Objetivos Especficos
Cul el grado de Determinar el grado de H1: No Existe relacin Tareas estimulantes

motivacin del personal motivacin del personal en significativa entre Sentimientos de autorrealizacin
en la IE ADEU deportivo la IE ADEU deportivo SAC motivacin y el Factores
Motivantes Reconocimiento de una labor bien
SAC Chiclayo? Chiclayo. rendimiento laboral en los
hecha.
trabajadores de la IE
Logro o cumplimiento.
Cul es el rendimiento ADEU deportivo SAC
Iniciativa Adaptacin de las capacidades
del personal en la IE Analizar el rendimiento del Lambayeque
de las tareas
ADEU deportivo SAC personal en la IE ADEU Variable
Supervisin
Chiclayo? deportivo SAC Chiclayo. dependiente
Competencia Responsabilidad laboral
tica profesional
Cmo se medir la Determinar la relacin entre Rendimiento
Productividad Eficiencia operativa
relacin Determinar la la motivacin y rendimiento Laboral
Reconocimiento Ascensos, promociones internas
relacin entre la laboral de los trabajadores.

108
motivacin y rendimiento Comunicacin Relaciones interpersonales
laboral de los Capacidad de interaccin
trabajadores?

Existe alguna Elaborar una propuesta de

propuesta plan de plan de motivacin para
motivacin para incrementar el rendimiento
incrementar el laboral de los trabajadores
rendimiento laboral de de la IE ADEU deportivo
los trabajadores de la IE SAC Chiclayo.
ADEU deportivo SAC
Chiclayo?

109
 ANEXO 2: INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
Sr. Colaborador de la empresa IE ADEU DEPORTIVO SAC CHICLAYO mucho
agradeceremos en responder las preguntas planteadas en el presente cuestionario cuyo
objetivo es el estudio de la motivacin y el rendimiento laboral con el fin de proponer
mejoras para una eficiente y efectiva atencin en la IE.
Le aseguramos que la informacin que ustedes que registraron es de estricta reserva y
solo ser utilizado para culminar la investigacin y presentar las propuestas y alternativas.
La autora de la presente investigacin agradece su valioso aporte y le garantiza el
anonimato y la confidencialidad de su informacin. Gracias.
Instrucciones: Marque con una (X) la alternativa que crea correcta
Sexo: M ( ) F ( )
TA A I D TD
Totalmente de Acuerdo Indiferente Desacuerdo Totalmente de
acuerdo acuerdo

TA A I D TD
1. Se siente satisfecho con los beneficios econmicos recibidos en la
organizacin.
2. Se siente satisfecho con la infraestructura donde realiza su labor.
3. En su trabajo existe algn manual de funciones que controle sus
actividades laborales.
4. Se siente motivado (a) con el sueldo que la organizacin le brinda.

5. Cuenta con estabilidad laboral en esta organizacin.

6. Considera que se respeta la jornada laboral establecida en la
organizacin.
7. Considera que la gestin docente es de alta calidad.

110
8. En la organizacin existen oportunidades para relacionarse con los
dems compaero.

9. Considera que en la organizacin los trabajadores antiguos tienen

privilegios.
10. Considera que en la organizacin existen integracin y comunicacin
entre los integrantes de la organizacin.
11. En la organizacin existe la posibilidad de expresar sus ideas y
desarrollarse profesional y personalmente.
12. En la organizacinusted siente que alcanza su autorrealizacin.
13. La organizacin reconoce que ha realizado una buena labor.
14. Existe una igualdad en los mtodos de enseanza dentro de la
organizacin.
15. Los directivos de la organizacin supervisan constantemente la labor
educativa.
16. Considera que los alumnos obtienen altos niveles de aprendizaje.
17. Considera que se respetan los valores ticos en su organizacin
18. Esta de acuerdo en que los ttulos o grados son importantes para
ascender de puesto en la organizacin.
19.Considera que la gestinadministrativa es de alta calidad.

20. Se siente satisfecho con el trato recibido por los directivos de la

organizacin
21. Considera que la comunicacin interpersonal es la mejor posible entre
los trabajadores.

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 FICHA TCNICA

1. Nombre :

Cuestionario de Motivacin y rendimiento Laboral del personal en la IEP ADEU

Deportivo SAC, Chiclayo
2. Autores :

Br. Nilda Rosa Cubas Medina

3. .Procedencia :

Chiclayo

4. Administracin :

Individual

5. Duracin :

20 minutos

6. Sujetos de Aplicacin :

Personal que labora en la IEP ADEU Deportivo

SAC, Chiclayo
7. Significacin :

Manejo de Informacin de Contenido

8. Administracin y Calificacin:

Se administr utilizando los siguientes materiales:

Hoja de Respuesta

Lpiz o lapicero

9. Consigna

El presente test que forma parte del trabajo de investigacin, consta de 21

preguntas; conteste lo ms honestamente posible todos y cada de los tems
o preguntas marcando el valor que crea conveniente.

10. Baremacin : Autora

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