Resumen Apuntes

APUNTES PARCIAL 07/10/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)
CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI

APUNTES PARA PARCIAL
Sistemas Administrativos (274)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: TECNICAS Y

APLICACIONES (JUAN JOSE GILLI)
UNIDAD 1: EL ENFOQUE DE SISTEMAS
DIFERENTES ASPECTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
Nos referimos a los sistemas como el conjunto de elementos relacionados, donde los
elementos pueden ser objetos, personas o conceptos y tambin distintas combinaciones
entre los tres componentes.
Segn Van Gigch cuando hablamos de Teora de Sistemas o de Enfoque de Sistemas
podemos referirnos a muchas cosas, entre otras, a un nuevo paradigma cientfico, a
una teora de la organizacin o a una metodologa de la administracin.
UN NUEVO PARADIGMA
Para hablar de la Teora de Sistemas como un nuevo paradigma cientfico, debemos
referirnos concretamente a la teora general de Sistemas y buscar sus antecedentes en el
trabajo de Von Bertalanffy a partir de 1920, y fundamentalmente en 1930, cuando hace
su propuesta de un enfoque que abarque el estudio de los temas complejos.
Cuando Van Gich estuvo en la Argentina en 1982, hablaba de una metodologa
cientfica y haca referencia a la teora general de sistemas. Estos son sus conceptos
bsicos:
Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos
no relacionados no forman parte del sistema.
Totalidad. Este concepto enfoca al sistema complejo como una totalidad y no
trata de inferir hiptesis o de proponer soluciones a partir de una parte del
sistema o de un problema concreto.
Teleologa: todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la
interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de
equilibrio.
Existencia de un ciclo: que tiene que ver con insumos, procesos y productos.
Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecucin de las metas.
Entropa: este concepto supone que en los sistemas fsicos, los elementos, si no
se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas
complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de mantener el orden
mediante la incorporacin de energa.
Cuando se menciona la incorporacin de energa, se est haciendo referencia a la
incorporacin de informacin acerca de los resultados de sus actividades que le permite
realizar ajustes y correcciones.
Jerarqua y diferenciacin: el trmino jerarqua implica niveles de sistemas o
subsistemas. Dentro de la empresa global, se pueden diferenciar subsistemas de
segundo nivel, (casos de comercializacin, produccin, finanzas, administracin
de personal). A su vez, puede establecerse un tercer nivel de subsistemas dentro
de cada una de estas reas: si tomamos ventas tendramos investigacin de
mercado, operaciones de ventas, servicios a clientes, publicidad, etc.
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Regulacin o control por retroaccin: tiene que ver con la informacin acerca de
las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el
logro de los objetivos.
UNA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

El modelo mecnico o formal coincide con el enfoque clsico centrado bsicamente en
la divisin de tareas por especialidades y la estructuracin de la organizacin de acuerdo
con ciertos principios cientficos. El modelo formal va a predecir el comportamiento
de los participantes.
El modelo organicista, tiene que ver con el enfoque sociolgico de Parsosns y Homans
que tratan de estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica. Homans
ya habla de un concepto de equilibrio prctico tal vez mas parecido al concepto de la
teora del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del
balance de compensaciones y contribuciones.
Homans ya habla de un concepto prctico tal vez mas parecido al concepto de la teora
del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del equilibrio
de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del balance de
compensaciones y contribuciones.
El modelo de sistemas propone una visin distinta de la organizacin, sobre todo en
cuanto a esta situacin de equilibrio o de automantenimiento.
Segn este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de:
Complejidad (sistemas Boulding, sistemas fsico-mecnicos, sistemas
biolgicos). Su mayor complejidad est constituida por el sistema humano, el
sistema social (nivel 8, donde se encuentran las organizaciones) y los sistemas
trascendentes.
Artificialidad: la interaccin entre los componentes del sistema (personas,
recursos fsicos e informacin) no son relaciones naturales, sino relaciones
deliberadamente diseadas por el hombre.
Apertura: esta condicin se refiere al intercambio cclico de energa con
el ambiente. Schoderbeck establece dos condiciones para caracterizar al
ambiente:
a) Que est constituido por variables no controladas por la organizacin.
b) Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la
organizacin.
El ambiente consider como componentes relevantes para el anlisis, a aquellos que
inciden sobre el funcionamiento del sistema.
Intencionalidad: significa que la organizacin funciona en torno de
determinados objetivos y sus actividades tienden a la consecucin de los
mismos. Los objetivos sirven de orientacin al comportamiento y la informacin
acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentacin que
mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planteado.
UNA METODOLOGIA DE LA ADMINISTRACION

El concepto de sistema se opone a la enseanza tradicional de la administracin ya que
privilegia el conocimiento del sistema total antes que la bsqueda del funcionamiento de
las partes.
El enfoque sistmico, en cambio, requiere una comprensin en relacin con sistemas
mayores externos a ste; la visin, entonces, es extrospectiva.
El inters del enfoque tradicional est puesto en las causas de los desvos o errores,
mientras que en el enfoque de sistemas el inters est puesto en los aspectos
estructurales y de proceso. Al mencionar los aspectos estructurales, se hace referencia a
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aquellos aspectos estticos que tienen que ver con la distribucin de las funciones, y
cuando hablamos de procesos nos referimos al ciclo de entrada/proceso/salida y de
retroalimentacin.
El mtodo analtico tradicional trata de aislar el problema para deductivamente formular
hiptesis que permitan su resolucin, en tanto que la metodologa de sistemas no va a
aislar, sino que intentar sintetizar poniendo el nfasis en las relaciones.
En cuanto los objetivos, en el enfoque tradicional estn mal definidos, o son parte de
supuestos.
En cuanto al resultado de ambos enfoques puede decirse que el tradicional nos permite
una mejora el sistema existente; en cambio, el sistmico proporciona el diseo de un
nuevo sistema.
EL APORTE A LA ADMINISTRACION
DEFINICION DE LMITES
El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los elementos de
una organizacin. Los lmites que separan al sistema de su ambiente no siguen las lneas
establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se
considera afectan o se ven afectados por las entradas y salidas de la organizacin.
Por exclusin, el medio ambiente es estructura con todos los elementos no incluidos en
el sistema total.
FOCALIZACION EN LOS OBJETIVOS

El establecimiento de lmites est unid a la necesidad de determinar metas y objetivos.
La tarea del administrador consiste en comprender no solo los objetivos, sino tambin la
forma en que se integran en objetivos ms amplios que convierten a la organizacin en
un sistema.
El administrador debe conciliar objetivos de la organizacin con las demandas del
contexto.
Al ampliar nuestra visin, abarcando nuevos subsistemas los objetivos cambian.
La fijacin de objetivos est relacionada con los diferentes criterios segn los
cuales los participantes juzgan los logros de un sistema, razn por la cual el
administrador debe obtener consenso suficiente para hacer viable a la
organizacin.
ESTRUCTURACION DE LOS SUBSISTEMAS

El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especializacin en el interior del
sistema y de los subsistemas, pero destacando al disear las subunidades que componen
la organizacin, que su propsito es satisfacer los requerimientos del sistema total.
EVALUACION DEL DESEMPEO

A partir del concepto de entropa, el enfoque de sistemas define un proceso de
retroaccin o regulacin que proporcionar al administrador la informacin necesaria
para el control.
Las organizaciones que tienen objetivos y estos son identificables. En la prctica la
fijacin de objetivos y la evaluacin de su cumplimiento son un hecho corriente de
buena administracin.
DIRECCION Y DISEO DE SISTEMAS

El administrador se involucra en el diseo cuando determina los objetivos y alcances del
sistema y cuando asigna los recursos.
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El administrador y el diseador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun
cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y mtodo.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que
ambos toman decisiones que deben optimizar el sistema total.
ALGUNAS PARADOJAS
Complejidad vs. Simplicidad: muchas veces estamos tentados de actuar sobre el
sistema desde un enfoque simplista por el uso de recetas administrativas, o
porque debemos tomar decisiones parciales por cuestin de tiempo o de
economa de recursos, perdiendo de vista el sistema total.
Orden vs. Objetivos: la teora de sistemas el orden de rdenes propone un
modelo de funcionamiento de la organizacin en torno a determinados objetivos,
lo que tambin supone retroalimentacin de informacin para el control del
desempeo. Sin embargo, muchas veces coexisten el orden y el desorden.
Optimizacin vs. Suboptimizacin: debemos pensar en la organizacin como un
sistema abierto y en decisiones satisfactorias. En cambio, cuando consideramos
los niveles operativos, la incertidumbre ha sido acotada por las decisiones de los
niveles poltico y gerencial, y por lo tanto, podramos pensar en decisiones
ptimas propias de un sistema cerrado.
Adaptacin vs. Autoorganizacin: el enfoque sistmico supone que la
organizacin se adapta a los cambios que le exige el contexto a travs de la
retroalimentacin. Etkin dice que las organizaciones no estn adaptndose
permanentemente a los cambios que les exige el contexto, sino que tienen sus
propios mecanismos de regulacin, sus propias leyes de autoorganizacin.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (CHARLES & PETER

SCHODERBEK/ASTERIOS KEFALAS)
CAPITULO 1: EL ENFOQUE DE SISTEMAS
INTRODUCCION
Los sistemas pueden ser naturales, como por ejemplo los organismos vivos; pueden ser
artificiales, como por ejemplo las organizaciones sociales. Los sistemas crecen, como lo
hacen las burocracias estatales; mueren, como ocurre con los miembros de las familias.
Existen sistemas pblicos, como los organismos federales; privados, como las empresas
que pertenecen a una familia o el sistema del automvil personal. Hay sistemas que
operan en un relativo aislamiento, como la escuela con una sola aula, o un sistema de un
pozo de agua en el campo; hay sistemas que trascienden varios dominios, como el
sistema de transporte areo son sus aviones, aeropuertos, instalaciones para la
manipulacin de equipajes, contralores del trfico areo con su equipo de radar,
sistemas de comunicacin, equipos de mantenimiento, agentes de expendio de pasajes,
sistemas de preparacin de comidas, escuelas de entrenamiento para comisarios de a
bordo y azafatas, organismos regularizadores como el Consejo de Aeronutica Civil, y
mltiples asociaciones, cada una de las cuales puede modificar de alguna manera
significativa la accin de todo el sistema.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Entre todos los expositores de los sistemas, tal vez fue Charles Churchman quien nos ha
brindado una de las exposiciones ms lgicas del tema. Dicho autor subraya cinco
aspectos bsicos relativos a la concepcin de sistemas:
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Los objetivos del sistema total y, especficamente, la medicin del desempeo
del propio sistema: considera como objetivos del sistema las metas o fines hacia
los cuales tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la teleologa,
constituye una caracterstica de los sistemas. En el caso de los sistemas
mecnicos no resulta difcil determinar los objetivos, pues estos han sido
determinados aun antes de que el sistema mecnico adoptara una forma
determinada.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carcter operativo. A menos que
se los cuantifique de alguna manera ser imposible medir el desempeo del sistema
global.
El ambiente del sistema: el ambiente constituye todo lo que est fuera del
sistema. Este concepto, si bien evidente en la superficie, necesita una ulterior
clasificacin y la recibe de manos de Churchman. Dos rasgos caracterizan el
ambiente.
En primer lugar, el ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El
sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las
caractersticas o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este
ltimo como fijo, como el elemento dado que se debe incorporar a cualquier
problema relativo al sistema. En segundo lugar, el ambiente debe tambin incluir todo lo
que determina, al menos en parte, la forma de desempeo del sistema. Ambos rasgos
deben estar presentes de modo simultneo. El ambiente debe estar ms all del control
del sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeo de ste.
Los recursos del sistema: son todos los medios de que dispone el sistema para
ejercer las actividades necesarias para la realizacin de metas. Los recursos se
encuentran en el interior del sistema; adems, a diferencia del ambiente,
incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en
beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los
hombres, el dinero y los equipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o
desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al mismo tiempo. Como no se
dispone de recursos adicionales, es vlido el principio de entropa, que caracteriza a
todos los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar
provisiones adicionales de energa o de recursos. De ah que el principio de entropa no
caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la administracin de
negocios.
Los componentes del sistema: Churchman considera como componentes la
misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para
realizar sus objetivos.
La administracin del sistema: Churchman considera que la gerencia de
sistemas incluye dos funciones bsicas: la planificacin del sistema y el control
del mismo. La planificacin del sistema abarca todos los aspectos del sistema
sealados anteriormente: sus metas u objetivos, su ambiente, su utilizacin de
recursos y sus componentes o actividades.
El control del sistema implica a la vez el examen de la ejecucin de los planes y la
planificacin de los cambios. Los gerentes deben asegurarse de que se estn ejecutando
los planes tal como fueron decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se
debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido mas primario. En un
sentido secundario, el control se refiere tambin a la planificacin para el cambio.
En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio sustancial o parcial. Por ende, en
cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones
peridicas. En consecuencia, en toda planificacin realista es esencial planear el cambio
de planes, pues ningn gerente puede formular todos los objetivos del sistema, vlidos
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para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el
ambiente organizativo sujeto de ese modo a un cambio importante; ni delinear de una
manera permanentemente todos los recursos importantes de los cuales dispone la
organizacin; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejoramiento o
actualizacin.
A la funcin de planificacin y control de los sistemas se asocia la nocin de flujo de
informacin o retroaccin, tan caracterstica de los sistemas cibernticos.
Sin una retroaccin adecuada las funciones de planificacin y control seran casi
totalmente inadecuadas.
QU ES UN SISTEMA?
En este caso se define un sistema como un conjunto de objetos reunidos, con
relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre si
y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad. Esta definicin
tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia
aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos
los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema. A fin de reducir aun ms
la vaguedad inherente a los trminos, se explicarn los conceptos bsicos, a saber, los
objetos, las relaciones, los atributos, el ambiente y la totalidad.
CONJUNTO
El concepto de conjunto no es difcil de captar. Se entiende por conjunto cualquier
coleccin bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo.
Obsrvese que un conjunto no es solo una coleccin de objetos como platos o
estampillas, no es solo una coleccin de smbolos, como las letras del alfabeto o los
nmeros de un sistema numrico; es tambin una coleccin bien definida, lo cual
significa simplemente que debe ser posible establecer, mas all de toda duda, si un
objeto o un smbolo dados pertenecen al conjunto o coleccin que se est considerando.
En el anlisis de sistemas se debe poder afirmar si el elemento X pertenece al sistema o
no. De este modo, la connotacin tcnica de conjunto resulta ser igual a su connotacin
no tcnica y de uso diario.
OBJETO
Los objetos son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista esttico, los
objetos de un sistema seran las partes que constituyen el sistema.
Entradas: las entradas de un sistema pueden ser materia, energa, seres humanos
o simplemente informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden variar desde materias
primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas especficas
realizadas por ciertas personas, como la escritura a mquina de este manuscrito o
las exposiciones que se utilizan en el contexto educacional. Pueden ser entradas
financieras, servicios de otras organizaciones, registros internos (informacin) y
otros elementos similares. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que
son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las
entradas en tres categoras bsicas: entradas en serie, entradas aleatorias (al azar)
y entradas por retroaccin.
Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema local
(sistema en cuestin) est relacionado en serie o en forma directa. Estos tpicos de
entradas son fciles de identificar y estudiar. Presentan pocos problemas para el
investigador, porque su ausencia se sentira inmediatamente como falta de
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movimiento en el sistema. Las entradas en serie o en lnea se suelen denominar
entradas de acoplamiento directo o enganchadas.
La segunda forma de entrada es la aleatoria, es decir. El trmino azar no se utiliza en
su sentido coloquial (que significa casual) sino en su sentido estadstico. Las entradas
aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El sistema focal debe
determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se
convertirn en sus entradas. Para expresarlo de una manera diferente, cada salida
disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegido como entrada para el
sistema focal. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno para cada entrada
potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia entre las
necesidades de entradas del sistema focal y los atributos del as entradas disponibles. En
consecuencia, la eleccin real del sistema focal se basa en esta distribucin de
probabilidades y en el criterio de decisin del sistema.
Las entradas aleatorias son los tipos mas interesantes para ser estudiados por cualquier
investigador u observador, porque su presencia o ausencia no es tan conspicua como en
el caso de las entradas en serie; suelen afectar mas el grado de operacin de un sistema
(es decir, su eficiencia) que la operacin misma.
Las entradas aleatorias van desde el caso limitativo de lo que se denomina en gentica la
teora de la fertilizacin (en que solo una de los 300 millones de celular de esperma
penetra y fertiliza el huevo) hasta el caso limitativo del decididor, que debe elegir entre
dos alternativas.
El tercer tipo de entradas representa una reintroduccin de una parte de la salida de un
sistema como entrada del mismo sistema. Este tipo de entrada recibe el nombre,
sumamente descriptivo, de retroaccin. El uso de este tipo de entradas depender de su
magnitud, as como de su signo. La entrada de retroaccin solo representa una parte
muy pequea de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre
una situacin deseada (es decir, una meta) y el desempeo real (Ap). En consecuencia,
la meta Ap = d. Un investigador que desee aprender algo acerca del comportamiento
del sistema, y tropiece con una entrada de retroalimentacin, querr aprender varias
cosas al respecto. Por ejemplo, querr conocer la razn de su existencia, su magnitud, su
signo, su repercusin potencial sobre el sistema cuando se convierte en una entrada, y
un sinfn de otras consideraciones.
Proceso: el proceso es lo que transforma una entrada en una salida. Puede ser
una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, un equipo,
una tarea realizada por miembros de la organizacin, y as sucesivamente. En la
transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta
esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el
administrador. En tal caso, este proceso se transforma en una caja blanca. No
obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el
proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esa
transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o
su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar deferentes
situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja
negra. Un proceso puede representar un montaje en que una serie de entradas se
transforma en una sola salida (por ejemplo, una lnea de montaje de
automviles), o un desmontaje (por ejemplo, una planta frigorfica de carnes, en
que una entrada se convierte en muchas salidas).
Salidas. Estas, al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos,
servicios, informacin, como las hojas impresas de una computadora, o energa,
como el producto de una planta hidroelctrica. Las salidas son el resultado del
funcionamiento del proceso o, alternativamente, el propsito para el cual existe
el sistema.
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La salida de un sistema se convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa
para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Esto es cierto
para todos los sistemas vivos, desde aquel que los bilogos denominan la cadena
alimenticia hasta las actuales empresas de productos y servicios.
Todos los procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Sera
conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categoras principales. Una
categora incluye todas las salidas que son consumidas directamente por otro sistema.
La principal salida de una firma industrial. Por ejemplo, se vende a los clientes para su
consumo o su procesamiento ulterior.
Una segunda categora la constituyen las porciones de la salida que son consumidas por
el mismo sistema en el siguiente ciclo de produccin. Por ejemplo, se suele reintroducir
los productos defectuosos de un proceso industrial en el mismo proceso de produccin.
La salida de un subsistema contable de un banco o de un hospital, adems de utilizarse
para satisfacer los requerimientos de los accionistas o los contribuyentes, se emplea para
mejorar el desempeo del propio sistema.
Por ltimo, una tercera categora la constituye la parte de la salida total que no es
consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un
residuo que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El objetivo o la meta del
sistema focal consiste en tratar de minimizar ese tipo de salidas. En fecha reciente se ha
convertido en una tarea imperiosa para el gerente.
RELACIONES
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas
complejos, en los que cada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones son los
enlaces que vinculan entre si a dichos subsistemas. Si bien cada relacin es nica y, en
consecuencia, se le debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las
relaciones que con mayor probabilidad se encontrarn en el mundo emprico pertenecen
a una de las tres categoras siguientes: simbitica, sinrgica y superflua.
Una relacin simbitica es aquella en la que los sistemas conectados no pueden
continuar funcionando solos. Abundan los ejemplos de este tipo de relacin. En ciertos
casos la relacin simblica es unipolar, desarrollndose en una sola direccin; en otras
situaciones la relacin es bipolar. Por ejemplo, la relacin simblica entre un parsito y
una planta es unipolar, en la medida en que el parsito no puede vivir sin la planta, en
tanto que esta ltima puede hacerlo: simbiosis parasitaria. En bipolar: sin produccin no
hay ventas, sin ventas no hay produccin; en otras palabras, simbiosis mutual. A pesar
de la enorme importancia de las relaciones simbiticas, son las menos interesantes
desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fciles de identificar
y explicar.
Una relacin sinrgica, si bien no es necesaria funcionalmente, resulta til, a pesar de
todo, porque su presencia mejora sustancialmente el desempeo del sistema. Sinergia
significa accin combinada. Sin embargo, en la nomenclatura de los sistemas el
trmino significa algo mas que un simple esfuerzo cooperativo. En las relaciones
sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semidependientes, tomados en forma
conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una
manera independiente. Una expresin coloquial y conveniente de la sinergia consiste en
afirmar que 2 + 2 = 5 o 1 + 1 > 2.
Las relaciones superfluas son las que repiten otras relaciones. La razn de la
superfluidad es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de
que un sistema opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo.
Cuando mayor es el grado de superfluidad, mayor es la confiabilidad del sistema y mas
grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la
mano del hombre, y las naves espaciales, los satlites y los aviones tienen sistemas con
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relaciones superfluas diseados para asegurar el funcionamiento del sistema en
cualquier condicin.
ATRIBUTOS
Los atributos son propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en
que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. Por ejemplo, una mquina tiene
como atributos las siguientes caractersticas: un nmero de mquina, una capacidad de
mquina (producto en funcin del tiempo), una corriente elctrica requerida, 10 aos de
vida tcnica, 6 aos de vida econmica, y as sucesivamente.
Los atributos son de dos tipos generales, definidores o concomitantes. Las
caractersticas definidoras son aquellas sin las cuales una entidad no sera designada o
definida tal como se lo hace. Las caractersticas o atributos concomitantes son aquellos
cuya presencia o ausencia no establecera ninguna diferencia con respecto al uso del
trmino que describe a la entidad.
Esta divisin de los atributos de los objetos de un sistema en caractersticas que definen
y caractersticas que acompaan presenta algunas consecuencias muy tiles para el
gerente que desea disear o utilizar un sistema. Consideremos, por ejemplo, una
empresa que transporta artculos perecederos. Los productos se transportan, por medio
de camiones refrigerados, a varios destinos. La empresa est encarando la adquisicin
de 5 nuevos camiones refrigeradores para reemplazar algunos camiones antiguos, as
como para aumentar el plantel. El gerente a cargo de ese plantel estara interesado en
ciertas caractersticas de cada camin. Por ejemplo, deseara conocer la capacidad
mxima de carga de cada camin, la velocidad, la frecuencia del trabajo de
mantenimiento, el consumo de combustible y varias caractersticas tcnicas y
econmicas, todas necesarias para una descripcin precisa del equipo. Estas son las
caractersticas definidoras de un camin.
Pero el ambiente del subsistema no incluye solo aquello que se encuentra el margen del
control completo del sistema, sino tambin aquello que al mismo tiempo determina, de
algn modo, el desempeo del sistema. Como el ambiente se encuentra fuera del
sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su
comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un
elemento dado, que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente,
adems de ser extremo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y
significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe en
el universo exterior al sistema constituira el ambiente de este ltimo, algo que se debe
programar en el marco de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos
rasgos deben estar presentes en forma conjunta, el ambiente debe estar ms all del
control del sistema y adems determinar en forma significativa el desempeo del
sistema.
Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su
comportamiento. Tal vez por este motivo algunos analistas de sistemas incluyen
tambin en su definicin el concepto de que el ambiente abarca tambin a aquellos
objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Esta
circunstancia torna aun ms explcito el concepto de interaccin entre sistemas y
ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y estos, a su vez, afectan al ambiente. En
este contexto, tanto la empresa X como la empresa Y, que compiten entre si, deben
incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa Y est en el ambiente de la X, y
sta en el ambiente de la Y.
El grado de controlabilidad refleja la capacidad de la organizacin de utilizar sus
recursos para influir en los factores externos o el comportamiento del subsistema. A su
vez, esta capacidad es una funcin de la existencia de recursos, el talento de los
administradores y el hecho de disponer de inteligencia organizativa. Esta ltima se
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refiere a la capacidad de la organizacin de reconocer la necesidad de control de un
factor externo, as como la capacidad de elaborar la estrategia apropiada para ejercer
influencia.
Algunos ejemplos deben bastar para demostrar las diferencias existentes entre los
recursos de una organizacin y su ambiente. El trabajo, el material, el dinero y la tierra
han sido siempre la preocupacin exclusiva de la gerencia, primordialmente, por la
necesidad de estos factores para realizar las funciones bsicas de una empresa, y
tambin como resultado de los primeros desarrollos de la disciplina econmica. El
conocimiento de los principios bsicos de la teora econmica de la firma, o que se suele
denominar la microeconoma, permite a la administracin reconocer la necesidad de
influir en el comportamiento de estos subsistemas bsicos, as como de desarrollar
tcnicas refinadas para tratarlos. De este modo, la teora econmica de la mano de obra,
las tcnicas de manejo de material y equipos, el manejo del dinero (finanzas) y los
procedimientos de adquisicin y utilizacin de tierra son algunos de los instrumentos
mas altamente desarrollados de la administracin.
LIMITES DE UN SISTEMA
Los lmites de un sistema se encuentran ntimamente vinculados con la cuestin del
ambiente. Chin da como su definicin operativa de los lmites de un sistema la lnea
que forma un crculo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un
menor intercambio de energa (o comunicacin, y lo que corresponde) a travs de esa
lnea que en el interior del crculo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el
lmite demarca el sistema respecto de su ambiente.
A menudo se traza el lmite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de
las particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el lmite para determinar si ciertas
variables son importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de
ste. Un sistema encarado desde dos niveles diferentes puede tener lmites distintos.
Esta arbitrariedad no es necesariamente indeseable, pues los investigadores y los
funcionarios de la organizacin tienden a encarar un sistema determinado desde el
ngulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella
en que los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto
de vista de sus propias especialidades.
ANIDAMIENTO DE SISTEMAS
Si bien existe una obvia jerarqua de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es
posible dividir y subdividir prcticamente todos los sistemas en subsistemas, segn el
particular nivel de resolucin dado. Se puede observar este anidamiento de un sistema
en otro, tanto en la naturaleza como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por
ejemplo, el universo incluye subsistemas de galaxias de estrellas que, a su vez, incluyen
al sistema solar, y as sucesivamente. El sistema de inventarios de una empresa es un
subsistema de un sistema de produccin, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de
la empresa, que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema
del sistema econmico.
La cantidad de anidamientos de sistemas en otros sistemas que se emplea en cualquier
anlisis depender de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de
anlisis que se pretende, y de la estructura especial que se emplea.
Tal vez la razn del fracaso en resolver en forma adecuada muchos problemas
organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un
sistema demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debera considerar
como un subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las
interrelaciones significativas del sistema con otros subsistemas. Por razones prcticas y
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para una solucin realista, lo que constituye el ambiente de los subsistemas debe ser
parte integrante del propio sistema.
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS

La clasificacin en abiertos y cerrados se basa en los conceptos de limites y recursos.
Los recursos de un sistema son todos los medios de los cuales dispone dicho sistema
para realizar las actividades. Los recursos de un sistema son todos los medios de los
cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la realizacin
de las metas, incluye no solo personal, dinero y equipos sino tambin oportunidades
(empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del
sistema.
En un sistema cerrado todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo. No existe
otro flujo de recursos adicionales, provenientes del ambiente, a travs del lmite del
sistema. En cambio en los sistemas abiertos pueden entrar en el sistema, a travs de sus
lmites, suministros adicionales de energa o recursos.
SISTEMAS ISOMORFICOS
Abundan los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun
idnticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una
correspondencia entre su propia estructura y los elementos reales que se estn
modelando. Los buenos corresponden punto por punto al objeto modelado. En este caso
se dice que existe una correspondencia biunvoca entre los elementos de un sistema y
los de otro, se dice que los elementos son isomrficos (de parecida o idntica forma).
El isomorfismo mas comnmente proclamado es el que existe entre los sistemas
mecnicos y los elctricos. Ambos sistemas exhiben una relacin biunvoca entre sus
estructuras. Las relaciones entre cantidades del sistema mecnico y entre cantidades del
sistema elctrico se expresan mediante ecuaciones de a misma forma. Las cantidades
correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial, velocidad y
corriente, masa e inductancia, resistencia mecnica y resistencia elctrica, elasticidad y
capacitacin.
ADAPTABILIDAD DE LOS SISTEMAS

Para una organizacin, la adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus
operaciones internas en respuesta a cambios en su ambiente. En su mayor parte, los
cambios organizativos son inducidos externamente. La adaptabilidad se refiere a
cambios de tipos de productos de la organizacin, ms que a cambios en el interior de
los muchos subsistemas de la misma. Si bien tales cambios inducidos internamente en
individuos y grupos son interesantes, tpicamente no modifican los productos del
sistema focal. Un prerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad
con su ambiente, tanto si ese ambiente es natural como si est hecho por la mano del
hombre. Del mismo modo que un individuo debe adquirir una informacin ambiental a
travs de sus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en el mismo, tambin debe
hacerlo la organizacin. Por consiguiente, los sistemas adaptativos son simplemente
aquellos que conocen su ambiente y estn dispuestos a adaptarse al mismo. Del
mismo modo, todos los sistemas vivos deben poseer esta caracterstica si quieren
sobrevivir.
Para proveer una mayor adaptabilidad, a menudo las empresas emplean la estrategia de
la diversificacin as como una estructura organizativa flexible. Este ltimo elemento
implica una poltica de descentralizacin mediante la cual el tiempo de reaccin de una
empresa ante el ambiente que cambia con rapidez es tpicamente menor que en una
estructura altamente centralizada.
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CAPITULO 2: TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: SU ORIGEN Y SU
LOGICA
En la reunin anual de 1954 de la American Association for the Advacement of Science
(AAAS) se fund una sociedad bajo la direccin del bilogo Anatol Rapoport y el
fisilogo Ralph Gerard, que recibi el nombre de Society for General Systems Theory
(Sociedad para la Teora General de los Sistemas) designada luego como Society for
General Systems Research (Sociedad para la Investigacin General de los Sistemas). Su
propsito y sus funciones originales fueron las siguientes:
La Sociedad para la Investigacin General de los sistemas fue organizada en 1954
para promover el desarrollo de sistemas tericos que fueran aplicables a ms de uno de
los departamentos tradicionales del conocimiento. Sus funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo de los conceptos, las leyes y los modelos en
varios campos y contribuir a transferencias tiles de un campo a otro.
2. Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que
carecen de los mismos.
3. Minimizar la repeticin de esfuerzos tericos en diferentes campos.
4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre los
especialistas.
Esta bsqueda de leyes generales contina y aun se sigue extendiendo algunas de las
primeras leyes formuladas por Bertalanffy. Leyes como las del crecimiento, la evolucin
y el equilibrio continan encontrando aplicaciones en diversos campos.
El segundo objetivo de la Sociedad es realizable si se utilizan modelos matemticos. No
solo diversas disciplinas como la biologa, la fsica, la qumica, la ingeniera y la
medicina contribuyeron al desarrollo de la teora general de los sistemas sino que esa
misma teora puede contribuir al desarrollo de disciplinas especializadas, al fomentar el
empleo de los modelos matemticos.
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: SUS POSTULADOS

De acuerdo con Boulding cualquier terico general de los sistemas muy probablemente
suscribira cinco premisas bsicas. Dichas premisas se podran denominar igualmente
postulados bsicos, presuscripciones o juicios de valor. Como tales, son enunciados que
debemos aceptar sin prueba ulterior, pues no se necesita ninguna prueba o incluso, a
veces; esta no es posible.
1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la
carencia de orden o a la irregularidad (=casos) y a la existencia de un estado
aleatorio.
El terico general de sistemas tiene una pasin por el orden. Aprecia todas las cosas
que promueven o manifiestan orden.
2. El carcter ordenado del mundo emprico hace que el mundo sea bueno,
interesante y atrayente para el terico de sistemas: Ama la regularidad, su
deleite se encuentra en la ley, para el una ley es un camino a travs de la
jungla.
3. Hay un orden en el ordenamiento del mundo exterior o emprico (orden
en segundo grado): una ley de leyes.
El terico general de sistemas no solo busca el orden y la ley en el mundo emprico;
busca tambin la ley y el orden en la ley de leyes.
4. Para establecer el orden, la cuantificacin y la matematizacin son
auxiliares altamente valiosos.
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Como la cuantificacin y la matematizacin permiten al terico general de los sistemas
perseguir su bsqueda incesante del orden y la ley, los utilizar a tiempo y a
destiempo, teniendo siempre presente que puede haber (y hay) elementos empricos
que revelan orden pero que no son aptos para la cuantificacin y la matematizacin.
5. La bsqueda de la ley y el orden implica necesariamente la bsqueda de
los referentes empricos de este orden y de esta ley.
DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES (HENRY

MINTZBERG)
CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
La Sra. Raku haca cermica en su stano. Esto involucraba una cantidad de tareas
distintas (moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando estn secos,
preparar y luego aplicar los esmaltes y colocar los cacharros en el horno. Pero la
coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema; las haca todas ella
misma.
El problema era su ambicin y la atraccin de sus cacharros. As que contrat a la Srta.
Bisque, que estaba ansiosa por aprender cermica. Pero esto significaba que la Sra.
Raku tena que dividir el trabajo. Como los negocios de artesanas queran cermica
hecha por la Sra. Raku, se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara
los esmaltes y la Sra. Raku hara el resto. Y esto requerira coordinacin de trabajo.
El arreglo sali bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estuvo
nuevamente sumergida en rdenes. Se necesitaron ms asistentes. Pero esta vez,
anticipndose al da en que stos estuviesen moldeando cacharros para si mismos, la
Sra. Raku decidi contratarlos directamente en la escuela local de cermica. As que
mientras le haba llevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes
nuevos saban exactamente que hacer desde un principio y combinaron enseguida; aun
con cinco personas, la coordinacin no presentaba problemas.
As que nombr administradora del taller a la Srta. Bisque, ella se ocupara todo el
tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cermica.
La firma continu creciendo. Hubo mas cambios cuando se contrat a un analista de
estudio de trabajo este recomend cambios por los que cada persona desarrollara solo
una tarea para cada una de las lneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros,
colgantes, y animales de cermica): el primero moldeaba, el segundo daba forma, el
tercero decoraba, etc. As, la produccin tom la forma de cuatro lneas de ensamble.
Desde su oficina en el piso 55 de la Torre de la Cermica, ella coordinaba las
actividades de las divisiones pasando revista a su desempeo cada cuatro meses y
actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo
presupuestado.
Cada actividad humana organizada (desde la fabricacin de cacharros hasta poner un
hombre en la Luna) da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la
divisin del trabajo entre varias tareas a desempear, y la coordinacin de estas tareas
para consumar la actividad. La estructura de una organizacin puede ser definida
simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre
diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas.
COORDINACION EN CINCO
El ajuste mutuo logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin
informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que lo
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efectan. A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple, el ajuste mutuo es
naturalmente usado en las organizaciones ms simples (por Ej. Dos personas en una
canoa o pocas personas en un taller de cermica). Paradjicamente, es tambin usado en
las ms complejas.
La supervisin directa logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
El trabajo tambin puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisin directa. Puede
ser estandarizado. La coordinacin es lograda sobre el tablero, antes de comenzar el
trabajo. los trabajadores de la lnea de ensamblaje de automotores y los cirujanos del
hospital en la sala de operaciones no solo necesitan preocuparse de coordinar con sus
colegas en circunstancias comunes (saben exactamente que esperar de ellos y proceden
de acuerdo.
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn
especificados o programados.
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (por Ej. Las
dimensiones del producto o del desempeo) estn especificadas.
LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES

EL NUCLEO OPERATIVO
El ncleo operativo de la organizacin abarca a aquellos miembros (los operarios) que
realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos o
servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin.
Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin (efectuando el mantenimiento de las mquinas operadoras e
inventariando las materias primas.
LA CUMBRE ESTRATEGICA
En el otro extremo de la organizacin est la cumbre estratgica. Aqu se encuentran
aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el
director Gral. (As se llame superintendente o Papa), y todos aquellos gerentes de alto
nivel cuyos intereses son globales. Tambin estn incluidos aqu todos aquellos que
suministran apoyo directo a la alta gerencia (sus secretarios, asistentes, etc.,). En
algunas organizaciones, la cumbre estratgica incluye al comit ejecutivo (porque su
mandato es global incluso si sus miembros representan interese especficos); en otras
incluye lo que se conoce como oficina del director general (dos o tres personas que
comparten la tarea del director general. La cumbre estratgica est encargada de
asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que
satisfaga las necesidades de aquellas que la controlan o que de otra forma tengan poder
sobre la organizacin.
Esto la vincula con tres tipos de obligaciones:
El primero es la supervisin directa.
El segundo es la administracin de las condiciones fronterizas de la
organizacin. Los gerentes deben pasar gran parte de su tiempo
informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades
de la organizacin.
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El tercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la
estrategia de la organizacin. La estrategia debe ser vista como una
fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente.
LA LNEA MEDIA
La cumbre estratgica est vinculada al ncleo operativo por la cadena de gerentes de
lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto (como capataces de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los
operarios, y abarca el mecanismo coordinador de supervisin directa. La mayora de
estas cadenas son escalares.
La organizacin necesita toda esta cadena de gerentes de lnea media en la medida que
sea grande y confe en la supervisin directa para la coordinacin. En teora, un gerente
(el director general en la cumbre estratgica) puede supervisar a todos los operarios. En
la prctica, la supervisin directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente
y el operador, con el resultado de que existe cierto lmite para la cantidad de operadores
que puede supervisar un gerente (en la cumbre estratgica): las mayores requieren ms
(en la lnea media).
LA TECNOESTRUCTURA
Estn los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para
adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control, de estabilizar y
estandarizar esquemas de actividad en la organizacin.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control que corresponden a las tres formas
de estandarizacin: analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales), analistas de
planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,
programadores de produccin y controladores) y analistas de personal (incluyendo
entrenadores y reclutadores).
EL STAFF DE APOYO
La mayora de las veces, estas unidades de apoyo son unidas a la tecnoestructura y
etiquetadas staff que da asesoramiento al gerente. Pero estas unidades de apoyo son
decididamente distintas de la tecnoestructura (no se ocupan de la estandarizacin y no
pueden ser vistas en primera instancia como consejeras aunque pueden hacer algo de
esto, tambin). Tienen distintas funciones que cumplir.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua,
dependiendo de los receptores de este servicio.
CAPITULO 2: DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES

El diseo supone albedro, una capacidad para alterar un sistema. En el caso de la
estructura organizativa, diseo significa girar aquellas manijas que influyen sobre la
divisin del trabajo y los mecanismos coordinadores y afectan as como funciona la
organizacin.
ESPECIALIZACION DE TAREA
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o
alcance (cuantas tareas diferentes estn conectadas en cada una y como es de ancha o
angosta cada una de esas tareas). En un extremo, el trabajador es un sabelotodo, siempre
saltando de una amplia tarea a otra; en el otro extremo, contra sus esfuerzos en la misma
tarea altamente especializada, a la que repite da tras da, minuto a minuto. La segunda
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dimensin es de la especializacin se relaciona con la profundidad, con el control
sobre el trabajo. En un extremo el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar
en como o por que; el otro, controla todo aspecto del trabajo, adems de hacerlo. La
primera dimensin puede ser llamada especializacin horizontal de tarea (por lo que
trata con actividades paralelas) y su opuesto, ampliacin horizontal de tarea (horizontal
job enlargement); la segunda, especializacin vertical de tarea y ampliacin vertical de
tarea (vertical job enlargement).
ESPECIALIZACION HORIZONTAL DE TAREA

La especializacin de tarea en la dimensin horizontal (la forma predominante en la
divisin del trabajo) es una parte inherente a cada organizacin, verdaderamente de toda
actividad humana.
ESPECIALIZACION VERTICAL DE TAREA

La especializacin vertical de tarea separa el desempeo del trabajo de la administracin
de ste.
Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se
requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo. En
particular, cuando una tarea es altamente especializada en la dimensin horizontal, se
estrecha la perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el de
los otros. Por eso el control del trabajo a menudo se pasa a un gerente con la visin
general necesaria para coordinar el trabajo por supervisin directa o a un analista que lo
puede hacer por estandarizacin. As las tareas deben ser sometidas a menudo
especializadas verticalmente, porque son especializadas horizontalmente.
AMPLIACION DE TAREA (JOB ENLARGEMENT)

La alta especializacin de tarea en la dimensin horizontal tambin crea problemas de
equilibrio para la organizacin.
Otro serio problema, especialmente en el ncleo operativo, es lo que la alta
especializacin en ambas dimensiones puede ocasionar al trabajador (a sus sentimientos
acerca del trabajo y a su motivacin para hacerlo bien). Con el surgimiento del
movimiento de Administracin Cientfica de Taylor despus de la 1 Guerra Mundial, la
industria norteamericana (y la industria rusa tambin), se tornaron virtualmente
especializadas con la especializacin de tarea.
En la ampliacin horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de
tareas asociada con la produccin de productos y servicios. El puede tanto ejecutar mas
tareas en secuencias o hacerlas dos a la vez como antes, pero intercambia tareas con sus
colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en mas variado.
ESPECIALIZACION DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIN

La productividad es ms importante en el ncleo operativo, donde se producen los
productos y servicios bsicos; tambin all es donde el trabajo es ms repetitivo. En la
dimensin vertical se esperara encontrar ms variacin. Muchos operadores (caso los
de la lnea de ensamblaje) ejecutan las tareas complejas tanto en plenitud como en
profundidad. Estos son los trabajadores no calificados, sobre los que han sido
concentrados los programas de ampliacin de tareas. Pero otros operarios, a causa de
que sus tareas especializadas son ms complejas, requieren un control considerable
sobre ellas. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son
generalmente llamadas profesionales. Y la ampliacin de tarea no es una cuestin en
estas tareas, por lo menos no desde la perspectiva del trabajador.
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Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de papeles
interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es
especializado horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna tarea
realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Los roles que
desempean los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el
transcurso de un da, que las tareas de gerente son tpicamente las menos especializadas
en la organizacin. Los gerentes no se quejan de la repeticin o el hasto en su trabajo,
sino ms bien de la falta de oportunidad para concentrarse en cuestiones especficas.
Esto parece ser muy cierto para los capataces como lo es para los presidentes. Es por
esto que los intentos para redisear la tarea de director general generalmente se mueven
en la direccin de la especializacin de tareas, no de ampliacin.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la
jerarqua. Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su
trabajo.
FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO
Un segundo parmetro de diseo organizacional, relacionado con las posiciones
individuales ha sido la opinin de David Hickson (1966/67), una virtual obsesin de los
tericos de organizaciones. De hecho, la lista de Hickson de quien se ha centrado en ese
parmetro parece un verdadero Quien es Quien de escritores de administracin.
Taylor, Farol, Mc Gregor, Aryris, Simon, Crozier, etc. A menudo llamado la
formalizacin del comportamiento, este parmetro representa la manera de la
organizacin de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de
estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en 3
formas bsicas:
Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma,
como en una descripcin de la tarea.
Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo,
como en el caso de las rdenes de una imprenta.
Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las
varias regulaciones (toda desde la vestimenta al uso de formularios)
contenidas en los llamados manuales de poltica.
No importa cuales sean los medios de formalizacin (por tarea, corriente de trabajo, o
reglas) el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es
regulado. El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de l a la persona que disea
las especificaciones, a menudo un especialista en la tecnoestructura. As, la
formalizacin del comportamiento conduce a la especializacin vertical de tareas.
Tambin, es razonable que la formalizacin est relacionada con la especializacin
horizontal: las ms estrechas tareas no especializadas son las ms simples, las ms
repetitivas, y las ms sujetas a altos grados de formalizacin.
POR QU FORMALIZAR EL COMPORTAMIENTO?

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad
esencialmente para predecirla y controlarla. Un primordial motivo para hacerlo es
coordinar sus actividades.
La formalizacin de comportamiento tambin es usada para asegurar la consistencia
mecnica que conduce a la produccin eficiente. Las tareas son especializadas en la
dimensin horizontal para lograr repeticin: la formalizacin es usada entonces para
imponerles los procedimientos ms eficientes.
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La formalizacin tambin es usada para asegurar imparcialidad a los clientes. La oficina
nacional de impuestos debe tratar a todos por igual; por eso se tiende a enfatizar la
formalizacin del comportamiento.
FORMAS DE ESTRUCTURA BUROCRATICAS Y ORGANICAS

Las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del comportamiento
para lograr la coordinacin son generalmente llamadas burocracias.
Weber describi la burocracia como un tipo ideal de estructura, ideal queriendo decir
no perfecto sino puro. El deline las caractersticas de este tipo estructural puro de la
siguiente manera:
1. Existe el principio de reas jurisdiccionales fijas y oficiales, que generalmente estn
ordenadas por reglas, es decir, por leyes o regulaciones administrativas.
1.1. Las actividades regulares requeridas para los propsitos de la estructura
gobernada burocrticamente estn distribuidas de una manera fija como
obligaciones oficiales.
1.2. La autoridad para dar las rdenes requeridas para el desempeo de estas
obligaciones es distribuida de una manera estable y est estrictamente
delimitada por reglas concernientes a los medios coercitivos, fsicos,
sacerdotales u otros que puedan ser puestos a disposicin de los funcionarios.
1.3. Se hace una previsin metdica para el cumplimiento regular y continuo de
estas obligaciones y para la ejecucin de los correspondientes derechos;
solamente son empleadas aquellas personas que tienen la calificacin
generalmente regulada para servir.
2. Los principios de la jerarqua de la oficina y de niveles de autoridad graduada
significan un sistema firmemente ordenado de superior y subordinado en el que hay
una supervisin de oficinas inferiores por los supervisores.
3. El gerente de la moderna oficina se basa en documentos escritos (legajos), que son
guardados en su forma original o en bosquejo.
4. La gerencia de oficina, por lo menos toda la gerencia de oficina especializada (y tal
gerencia es precisamente moderna) usualmente presupone capacitacin completa y
experta.
5. La gerencia de la oficina sigue reglas generales, que son mas o menos estables, mas
o menos exhaustivas, y que pueden ser aprendidas. El conocimiento de todas estas
reglas representa un aprendizaje tcnico especial que poseen los funcionarios.
Involucra jurisprudencia, o gerencia administrativa o de negocios.
La estructura orgnica se define por la ausencia de estandarizacin en la organizacin.
ALGUNAS DISFUNCIONES DE ESTRUCTURAS MUY FORMALIZADAS

A comienzos del siglo 20, antes de los estudios de Hawthorne en la dcada del 30, los
psiclogos industriales se ocupaban primeramente de la fatiga psicolgica causada por
el trabajo montono. De hecho, este fue el centro original de los estudios mismos de
Hawthorne. Con posterioridad, gente como Aryris, Bennis, Likert y McGregor analiz
las disfunciones psicolgicas de las estructuras altamente formalizadas. Sealaron la
propensin inherente al hombre a resistir formalizacin e impersonalizacin y
mostraron las patologas organizacionales que resultan de excesos en esta direccin.
Las consecuencias disfuncionales toman varias formas: la osificacin del
comportamiento con el rechazo automtico de todas las ideas innovadoras, el maltrato
de clientes, aumentos en ausentismo, mucha rotacin de personal, huelgas y a veces el
trastorno de las operaciones de la organizacin.
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FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO POR PARTES DE LA
ORGANIZACIN
Cuanto mas estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y mas burocrtica es la
parte de la organizacin que la contiene. As puede haber diferencias considerables en la
formalizacin del comportamiento y burocratizacin en las diversas partes de una
misma organizacin. Aunque podemos caracterizar a ciertas organizaciones como
burocrticas u orgnicas en general, ninguna es de manera uniforme en todo su espectro
de actividades.
En el ncleo operativo, la parte de la organizacin que las otras partes buscan aislar y
proteger, generalmente esperaramos encontrar las condiciones ms estables y las tareas
ms repetitivas, lo cual lleva a la estructura ms burocrtica. Esto no debe tomarse como
que el trabajo del ncleo operativo es siempre burocratizado o formalizado. Algunas
organizaciones, tales como los centros de investigacin creativa y pequeas firmas
empresariales, tienden a ser, orgnicamente, poco estructuradas, aun en sus ncleos
operativos. Sin embargo, hablando relativamente, la formalizacin del comportamiento
es ms comn en el ncleo operativo de la organizacin.
A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqua de autoridad es
de esperarse que el trabajo se convierta en menos repetitivo y as menos formalizado.
En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera ms fluida (el
ambiente en general) el trabajo es el menos programado, y as debemos esperar
encontrar condiciones altamente orgnicas.
En el staff de apoyo, esperaramos encontrar una variedad de estructura, segn el trabajo
hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan
poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la cafetera de planta, tenderan
seriamente a ser formalizadas. En contraste, en un laboratorio de investigacin, donde
hay significativas variaciones de trabajo da a da, poco trabajo puede ser formalizado y
as esperaramos que la estructura se mantuviese relativamente orgnica, por lo menos si
las unidades deben ser efectivas.
Similarmente, en la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades mas cercanas
al ncleo operativo, tal como la programacin de la produccin, tuviese muchas reglas y
procedimientos de trabajo bastante formalizados. Otras con trabajo ms variable, tales
como las operaciones de investigacin, probablemente adoptaran estructuras
relativamente orgnicas.
Debe notarse que las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura
burocrtica como la orgnica a veces establecen constelaciones de trabajo
independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales.
CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO
El tercer aspecto del diseo de posicin establece las especificaciones de los
requerimientos para mantener una posicin en primer lugar. En particular, la
organizacin puede especificar que conocimientos y destrezas deben tener los que
ocupan los cargos y que normas deben exhibir. Luego pueden establecer procedimientos
de reclutamiento y seleccin para seleccionar postulantes segn los trminos de esos
requerimientos de posicin; alternativamente, pueden establecer sus propios programas
para desarrollarlos en los candidatos que contrata. En cualquier caso, la intencin es la
misma (asegurar que el que ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios
antes de comenzar a trabajar. Adems, la organizacin puede reforzar estos
comportamientos con una hueste de dispositivos para el personal (rotacin de tarea,
asistencia a conferencias, programas de desarrollo organizacional, etc.) La capacitacin
se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se
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obtienen las normas organizacionales. Ambas equivalen a la internalizacin de
esquemas de comportamiento aceptados (es decir, estandarizados) en los trabajadores.
CAPACITACION
Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo estn
altamente relacionados, la organizacin los factorea en tareas simples y fciles de
aprender (es decir, no especializadas) y luego confa en la formalizacin de
comportamiento para lograr coordinacin.
Donde, sin embargo, una tarea precisa un conjunto de conocimientos y un grupo de
destrezas que son tanto complejas como no relacionadas, el trabajador debe pasar
mucho tiempo aprendindolos. Para algunos cargos, por supuesto, estos requerimientos
no estn registrados como conocimiento formal, y as deben ser aprendidos en el cargo;
el trabajador asume el rol de aprendiz bajo un maestro, que antes aprendi la tarea
de la misma forma.
Este tipo de trabajo (complejo y no racionalizado, pero en parte registrado y
especificado) se conoce como profesional. As, la capacitacin es un parmetro de
diseo en todo trabajo que llamamos profesional.
La especificacin de conocimiento y destreza es, por supuesto, sinnimo de su
estandarizacin. As, la capacitacin es el parmetro de diseo para el ejercicio del
mecanismo coordinador que se denomina estandarizacin de destrezas.
ADOCTRINAMIENTO
La socializacin se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema
de valores, loas normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,
organizacin o grupo al que est entrando. En la organizacin tiene lugar informalmente
una buena cantidad de socializacin, de hecho, una parte es llevada a cabo por el grupo
informal en contradiccin con el sistema de autoridad formal. Adoctrinamiento es el
rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente
socializa sus miembros para su propio beneficio.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las
tareas delicadas o se realizan en lugares remotos (gerentes en subsidiarias extranjeras,
agentes de la CIA, embajadores de la nacin, integrantes de la Real Polica Montada de
Canad). En estos casos, la necesidad de coordinacin es eminente, particularmente para
asegurarse que individuos que trabajan de manera autnoma defendern los mejores
intereses de la organizacin. La naturaleza y ubicacin del trabajo impiden la
formalizacin del comportamiento y el uso de supervisin directa. As, la organizacin
debe confiar en la capacitacin y en especial en el adoctrinamiento.
CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTES DE LA

ORGANIZACIN
No importa que parte de la organizacin, la capacitacin es mas importante donde las
tareas son complejas, pues involucran difciles, aunque especificadas destrezas y
sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos (cargos esencialmente
profesionales por naturaleza). Y el adoctrinamiento es mas importante donde los cargos
son mas crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demandada
una mas fuerte lealtad hacia ella.
En algunas organizaciones (conocidas como profesionales) una gran cantidad del
trabajo del ncleo operativo involucra destrezas complejas y conocimientos
sofisticados.
Algunas organizaciones (a veces incluso las profesionales) tambin hacen uso extensivo
del adoctrinamiento en el ncleo operativo porque sus operarios ejecutan tareas
delicadas o trabajan en lugares remotos.
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La especializacin y el adoctrinamiento son tambin usados extensamente en muchas de
las unidades de staff. Mucho del trabajo tecnocrtico de la organizacin (investigacin
operativa e ingeniera industrial) es profesional por naturaleza. Es decir, involucra
complejas destrezas y conocimiento que pueden ser aprendidos formalmente. As la
capacitacin es un parmetro importante en el diseo de sus posiciones. Donde los
analistas tienen delicadas responsabilidades de control (caso de los contadores que son
enviados afuera a divisiones para controlar gastos) el adoctrinamiento puede ser
tambin importante. Para asegurar que sus lealtades permanezcan con la oficina central,
se usa a menudo la rotacin de cargo de una fbrica a otra. En forma similar, muchos de
los cargos en el staff de apoyo (consejero legal, investigador, especialista en relaciones
industriales) son profesionales por naturaleza, requiriendo extensiva capacitacin.
En los rangos gerenciales (la lnea media y la cumbre estratgica) el trabajo es
ciertamente complejo, pero no es bien comprendido, y as la capacitacin formal no es
eminente. Es verdad que hay destrezas y conocimiento que aprender, y escuelas de
administracin para ensearlos, pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al
conocimiento registrado que la administracin difcilmente pueda ser llamada una
profesin.
RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEO DE

PRODUCCION
La formalizacin y capacitacin son bsicamente sustitutos dependiendo del trabajo en
cuestin, la organizacin puede tanto controlarlo directamente a travs de sus propios
procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto controlando profesionales
debidamente capacitados. Esto no quiere decir que uno no puede suplementar al otro;
los hospitales confan en la capacitacin profesional y sin embargo tambin tienen
reglas. Pero en general, la mayora de las posiciones parecen acentuar un mecanismo
coordinador o el otro, no ambos por igual.
En el caso de formalizacin, es bastante claro donde est el control del trabajo (con los
diseadores de las normas del trabajo, especialmente con los analistas de la
organizacin). Pero la cuestin es menos clara en el caso de la capacitacin. El control
ostensiblemente es dejado a cargo del profesional. Pero aunque ellos tienen mucha
libertad y parecen ser autnomos, los profesionales son en realidad productos de su
desarrollo, muy parecido al sector que ha aprendido bien sus lneas. As que algn
control es tambin ejercido por aquellas agencias exteriores que otorgan la capacitacin
y establecen las normas profesionales (universidades y asociaciones profesionales). As,
la organizacin profesional cede gran parte del control sobre su eleccin de trabajadores
as como de sus mtodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan y
certifican y luego establecen normas que los guan en la conduccin se sus trabajos. Con
el control pasa la lealtad; los profesionales tienden a identificarse ms con su profesin
que con la organizacin donde la practican.
CAPITULO 3: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA

A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad
formal y es construida la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la
representacin grfica de esta jerarqua (es decir del proceso de agrupamiento). El
agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones
individuales son agrupadas en grupos de primera clase o unidades: estas son, a su vez,
agrupadas en grupos mas grandes, o unidades, etc. hasta que toda la organizacin est
contenida en el grupo final.
21
Combinando este proceso con aquellos descriptos anteriormente, el diseo puede
proceder del modo siguiente, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la
organizacin (metas que alcanzar, misiones que cumplir as como un sistema tcnico
para lograrlas) el diseador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es
esencialmente un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a
tareas especficas. El o ella entonces combina estas tareas en posiciones de acuerdo al
grado de especializacin deseado, y determina cuan formalizada debe ser cada una, as
como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo
paso es construir la superestructura, primero determinando que tipos y cuantas
posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipo y
cuantas posiciones deben ser agrupadas en unidades mas extensas, hasta que se
completa la jerarqua. Este ltimo paso es, por supuesto, un procedimiento de abajo
hacia arriba, de tareas especficas a la jerarqua total. Finalmente, la superestructura es
llenada y los poderes de decisin asignados.
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una conveniencia con el
objeto de crear un organigrama, una manera fcil de controlar quien trabaja en la
organizacin. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el
trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos
importantes:
1. El agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre
posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo
individuo responsable de todas sus acciones.
2. El agrupamiento requiere tpicamente que las posiciones y unidades
compartan criterios comunes. Los miembros de una unidad comparten, por
lo menos, un presupuesto comn, y a menudo se espera que compartan
tambin instalaciones y equipo comn.
3. El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo. Los
costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad
pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que compartan
recursos comunes.
4. Finalmente, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir
recursos y para facilitar su supervisin directa, los miembros de una unidad
se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo as
puestos en estrecha proximidad fsica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes
contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin por
ajuste mutuo.
As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes
mecanismos coordinadores (la supervisin directa y el ajuste mutuo) y puede formar la
base de una tercera (la estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas
comunes de desempeo. El agrupamiento de unidades, como resultado, uno de los mas
poderosos parmetros de diseo (una caracterstica importante de los otros dos
mecanismos coordinadores) la estandarizacin de los procesos de trabajo y de destrezas
es que estos proveen a la coordinacin automtica del trabajo de individuos, como
resultado, pueden ser usados independientemente de las maneras en que estn agrupadas
las posiciones.
Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de
una unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades.
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada
vez mas estrechamente en sus propios problemas, separndose mas agudamente de los
22
problemas del resto de la organizacin. El agrupamiento de unidades alienta la
coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO

1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo.
2. Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin.
3. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden tambin formarse de
acuerdo a cuando es hecho el trabajo.
4. Agrupamiento por produccin. Aqu las unidades son formadas sobre la
base de los productos que hacen o los servicios que brindan Agrupamiento
por cliente. Los grupos tambin pueden formarse para tratar con distintos
tipos de cliente (una compaa de seguros puede dividirse entre plizas
individuales y colectivas).
5. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo
con las regiones geogrficas eque opera la organizacin.
CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO

1. Interdependencias de la corriente de trabajo. El agrupamiento de
tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corriente de
trabajo. El agrupamiento sobre la base de las interdependencias de corriente
de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman tarea
psicolgicamente completa. En el agrupamiento basado en el mercado, los
miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos
controlan un proceso organizacional bien definido, la mayora de los
problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos
simplemente a travs del ajuste mutuo y muchos del resto, que deben ser
pensados hacia arriba en la jerarqua, pueden aun ser manejados dentro de la
unidad, por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo.
2. interdependencias del proceso. Las interdependencias de corriente de
trabajo no son, por supuesto, las nicas que deben ser consideradas por el
diseador de la estructura de la organizacin. Una segunda clase importante
de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente del
trabajo.
3. interdependencias de escala. El tercer criterio para agrupamiento se
relaciona con economas de escala. Los grupos pueden tener que ser
formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para
funcionar eficientemente.
4. interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se
relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompaan.
Otros factores sociales pueden entrar en el diseo de unidades. Por ejemplo, los estudios
de Hawthorne sugirieron que cuando el trabajo es aburrido, los trabajadores deben estar
juntos, para facilitar la interaccin social y as evitar el aburrimiento. Las personalidades
tambin entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseo
organizacional.
AGRUPAMIENTO POR FUNCION

El agrupamiento por funcin (por conocimiento, por destreza, proceso de trabajo o
funcin de trabajo) refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias de
proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales),
23
generalmente a expensas de aquellos en la corriente del trabajo. La estructura funcional
tambin alienta la especializacin (por ejemplo estableciendo trayectos de carrera para
especialistas dentro de su propia rea de destreza), al permitrseles ser supervisados por
uno de los suyos y al unirlos para alentar la interaccin social.
Pero estas mismas caractersticas indican la principal debilidad de la estructura
funcional. El nfasis sobre especialidad estrecha disminuye la atencin sobre
produccin ms amplia. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los
fines ms amplios de la organizacin. Ms aun, el desempeo no puede ser medido
fcilmente en la estructura funcional.
En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la
corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado, que contienen las
interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las estructuras
funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la
supervisin directa a nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta,
deben encontrarse medios de coordinacin adicionales.
La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a unidades de
niveles superiores en la jerarqua, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las
diferentes funciones en cuestin.
AGRUPAMIENTO POR MERCADO

El agrupamiento basado en el mercado es usado para establecer unidades relativamente
autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas
unidades contienen todas las interdependencias importantes secuenciales y recprocas,
as que solo quedan las conjuntas: cada unidad extrae sus recursos y tal vez ciertos
servicios de apoyo de la estructura comn y a su vez contribuyen a sta con sus
excedentes o ganancias.
Los mercados, no los procesos, obtienen la atencin completa de los empleados. Y, por
supuesto, con los necesarios ajuste mutuo y supervisin directa contenidos dentro de la
unidad, la organizacin necesaria confiar menos en la formalizacin para coordinacin,
y as tiende a emerger como menos burocrtica.
Pero en el enfoque de la coordinacin a travs de especialidades hay, por supuesto,
menos especializacin de proceso.
En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de
hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar
tareas mas fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son
relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fcilmente nuevas
unidades y suprimirse antiguas.
La estructura de mercado tambin tiene mas desperdicio de recursos que la funcional
(en la unidad de nivel inferior, si no en la jerarqua administrativa) ya que debe duplicar
personal y equipo o si no perder las ventajas de la especializacin.
Mas aun, la estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no
puede sacar ventaja de las economas de escala como puede la estructura funcional.
EL AGRUPAMIENTO EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIN

Una caracterstica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y
miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades
respectivas en primera instancia. Es decir, los operarios tienden a formar unidades con
otros operarios, los analistas con otros analistas y el personal del staff de apoyo con otro
personal de staff de apoyo.
Cuando son formados los grupos de orden superior, tpicamente los diferentes operarios,
analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisin comn.
24
DIMENSON DE LA UNIDAD
Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: Ningn supervisor pude supervisar
directamente el trabajo de 5 o, a lo sumo, 6 subordinados cuyo trabajo interconecta
dijo el coronel Lydal Urwick. Pero la posterior investigacin ha hecho que esta
declaracin parezca algo anticuada. Un estudio (Holden & Asoc.) inform una
extensin promedio de 10 para directores generales de corporaciones, con una amplitud
de 1 a 14.
DIMENSION DE LA UNIDAD EN PARTE DE LA ORGANIZACIN

En el ncleo operativo es donde se esperara encontrar las unidades mayores, ya que
esta parte de la organizacin tiende a apoyarse ms extensamente sobre la
estandarizacin para coordinacin, especialmente la estandarizacin de los procesos de
trabajo.
En cualquier caso, el resultado es el mismo: solo pocas unidades funcionales pueden ser
agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, tpicamente, muchas mas
unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas as, muchas divisiones autnomas
pueden informar a un presidente de empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a
un superintendente; en contraste, el presidente de una firma manufacturera integrada o
el gerente de una estacin de televisin puede supervisar solamente pocos
departamentos funcionales interdependientes. Y como las organizaciones varan las
bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua administrativa, no se
espera que la lnea media de las grandes organizaciones sean uniformemente alta o
chata., sino mas bien que muestre una forma ondulada., chata donde el agrupamiento
est basado en mercado, alta donde est basado en funcin.
Otro factor que confunde la extensin del control para los gerentes de la lnea media es
su relacin con las unidades de staff. La coordinacin de la lnea y de las actividades del
staff tpicamente requiere el ajuste mutuo (es decir, la comunicacin flexible fuera de la
cadena de autoridad. Esto, por supuesto, requiere gran parte del tiempo del gerente de
lnea, dejando menos para la supervisin directa. As, podra esperarse que donde hay
mucha interdependencia lnea/staff, las extensiones del control de la lnea media fuesen
mas estrechas. Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de
staff de apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la lnea media.
CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

El diseo organizativo no est completo cuando las posiciones han sido establecidas y la
superestructura construida. En una poca, la literatura sobre diseo organizativo
terminaba all. Pero la investigacin contempornea ha dejado clara la necesidad de
rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que sin laterales, en
oposicin a los estrictamente horizontales.
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

El propsito de un plan es especificar una produccin deseada (un estndar) en algn
momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si este estndar se ha logrado o
no. As, el agrupamiento y el control van juntos como los proverbiales carruaje y
caballo. No puede haber control sin planeamiento previo y los planes pierden su
influencia sin los controles que los sigan. Los planes y los controles juntos regulan las
producciones e indirectamente tambin el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo y ritmo de las
producciones, as como tambin sus caractersticas especficas (as como dimensin y
color). Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para
25
perodos de tiempo determinados: los programas son planes que establecen marcos de
tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de
produccin para perodos de tiempos dados; los planes operativos son aquellos que
establecen una cantidad una variedad de normas, generalmente las cantidades y costos
de produccin. Tpicamente, los sistemas de planeamiento, como los sistemas de
informacin que alimentan la informacin de control, son diseados en la
tecnoestructura por analistas con ttulos tales como Planificador, Analista de
Presupuesto, Controlador, Analista de Sistema de Informacin Administrativa,
Programador de Produccin y Analista de Control de Calidad.
Pueden distinguirse dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento
y control, uno que se dedica a la regulacin del comportamiento general y el otro que
busca regular acciones especficas. Como el primero se ocupa principalmente de la
supervisin de resultados despus del hecho, se lo llama control de desempeo. El
segundo orientado hacia las actividades especficas que tendrn lugar, es llamado
planeamiento de la accin.
CONTROL DE DESEMPEO
El propsito del control de desempeo es regular los resultados generales de una unidad
dada. Los objetivos, presupuestos, planes operativos y varios otros tipos de normas
generales son establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en
trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el
Sistema de Informacin Administrativa (MIS). Esto sugiere dos puntos importantes.
1. Los sistemas de control de desempeo se plantean sobre las bases para
el agrupamiento en la organizacin. El sistema de planteamiento establece
las normas de produccin para cada unidad, y el sistema de control aprecia
si estas han sido ignoradas o no.
2. El control de desempeo se ocupa de los resultados generales para
perodos de tiempo dados, no de decisiones o de acciones en puntos
especficos del tiempo.
Pero se confa mas en los sistemas de control de desempeo donde las
interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunadas (es decir, donde las
unidades estn agrupadas ante la base de mercado). Aqu, la principal preocupacin es
que la unidad se desempee adecuadamente, que haga una contribucin apropiada a la
organizacin central sin malgastar sus recursos. En otras palabras, a causa de haber poca
interdependencia entre unidades, la coordinacin requiere la regulacin del
comportamiento, no de las acciones. Y esto es facilitado en la estructura basada en
mercado por el hecho de que cada unidad tiene sus propias producciones diferentes. As,
su comportamiento general es regulado por controles de desempeo; de otra forma, es
dejada sola para hacer su propio planeamiento de accin.
En realidad, tales controles de desempeo, son tpicamente cruciales para las unidades
basadas en mercado. A causa de ser autocontenidas, generalmente se les da considerable
libertad de accin.
Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: para medir y para
motivar. Por una parte, pueden ser usados simplemente para sealar cuando el
desempeo de una unidad se ha deteriorado. Pueden entonces intervenir gerentes de
nivel superior y tomar decisiones correctivas. Por otra parte, pueden ser usados para
lograr un desempeo superior. Las normas de desempeo son las zanahorias que la
direccin coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores
resultados. Cada vez que consigue un bocado, la zanahoria es movida un poco ms lejos
y el gerente corre un poco ms rpido. Los sistemas tales como la medicin por
objetivos ( management by objetives, MBO), han sido desarrollados para dar a los
26
gerentes de unidad cabida en el establecimiento de estas normas, as estarn
comprometidos a ellas y por lo tanto, dice la teora, lucharn para lograrlas.
Pero este aspecto de motivacin introduce una variedad de problemas. Por una parte, al
drsele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de desempeo, el
gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas al drsele el derecho
a participar en el establecimiento de las normas de desempeo, el gerente de unidad
tiene un fuerte incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para
asegurarse que puedan ser logradas fcilmente. Y tambin tiene un incentivo para
distorsionar la informacin retroactiva que enva al Sistema de Informacin
Administrativa (MIS) para aparentar que su unidad ha logrado una meta que, de hecho,
no hizo. Segundo est el problema de elegir el perodo de planeamiento. No hay como
se not, ningn enlace directo entre las normas de desempeo y las decisiones
especficas tomadas; solo se espera que el gerente tendr en cuenta las normas cuando
tome decisiones. Los perodos de planeamiento largos aflojan la conexin y los costos
frustran un propsito principal del sistema (dar al gerente libertad de accin). Los
informes relmpago del 10 de cada mes usados por algunas empresas ciertamente
mantienen al gerente activsimo en procura de resultados a corto plazo, pero lo dejan
pensar mas all de 30 das? El tercer problema de la motivacin se origina que no
pueden llevarse a cabo por razones que escapan al control del gerente (digamos la
quiebra de un cliente importante). Debe insistir la organizacin en cumplir el acuerdo
al tipo de la letra y penalizar al gerente, o debe anular el sistema de control de
desempeo en cuyo caso el sistema pierde gran parte de su empuje de motivacin?
PLANEAMIENTO DE LA ACCION
Primero, a diferencia del control de desempeo, el planeamiento de la accin no
necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el
sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren
acciones especficas (comercializar nuevos productos, construir nuevas fbricas, vender
maquinaria antigua). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de
unidades individuales, pero otras pueden atrapar fronteras de unidades.
Por su imposicin de decisiones especficas, el planeamiento de accin resulta ser una
forma menos que pura de estandarizar producciones: mas exactamente, cae entre esta y
la estandarizacin de procesos de trabajo. Este punto puede se expresado en trminos de
continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas:
El control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre un
perodo de tiempo, sin referencias a acciones especficas.
El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser
efectuadas en momentos especficos.
La formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las
decisiones y acciones son efectuadas.
El planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional,
puede ser diseada como un sistema integrado. Todo esto es logrado por adelantado,
sobre el tablero. La formalizacin de comportamiento disea la organizacin como un
sistema integrado tambin, pero solo para sus actividades rutinarias. El planeamiento de
accin es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. Especifica
quien har que, cuando y donde, y as el cambio tendr lugar como se desea.
LA JERARQUIA DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO DE ACCION Y

CONTROL DE DESEMPEO
El sistema de planeamiento de accin es esencialmente de arriba abajo. En teora,
comienza con el planeamiento estratgico, donde la organizacin sistemtica seala sus
27
fuerzas y debilidades en trminos de tendencias en el ambiente, y luego formula su
grupo explcito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas
estrategias son luego desarrolladas en programas, es decir, proyectos especficos
(tales como introducir una nueva lnea de productos, construir una nueva fbrica,
reorganizar la estructura). Estos programas son, a su vez, elaborados y programados, y
eventualmente emergen como un grupo de especificaciones operativas especficas
(llamar a un cliente, vaciar cemento, imprimir un organigrama) que evocan
directamente acciones especficas.
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL POR PARTES DE LA

ORGANIZACIN
Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento como de control de desempeo
en todos los niveles de la jerarqua. En el caso del primero, tenemos el planeamiento
estratgico y el clculo de presupuestos de capital en la cumbre estratgica y niveles
superiores de la lnea media, la programacin y tcnicas de programacin PERT y CPM
(Program Evaluation and Review Technique o Tcnica de Evaluacin y Revisin del
Programa) y Critical Path Method o Mtodo del Camino Crtico en los niveles medios,
y la programacin de produccin en el nivel del ncleo operativo.
Aun cuando la tecnoestructura es en gran parte responsable por el diseo de todos estos
sistemas de planeamiento y control, eso no significa que su propio trabajo es regulado
por ellos. En realidad, debido a la dificultad de estandarizar las producciones del trabajo
analtico (actividad que es generalmente efectuada sobre una base de proyecto ad hoc.
Otra vez las unidades tecnocrticas llevan a cabo una gran parte del planeamiento de
accin pero este paree afectarlas solo marginalmente.
DISPOSITIVOS DE ENLACE
A menudo, ni la supervisin directa ni las tres formas de estandarizacin son suficientes
para lograr la coordinacin que requiere una organizacin. En otras palabras, quedan
importantes interdependencias despus que todas las posiciones individuales han sido
diseadas, la superestructura construida, y los sistemas de planeamiento y control
establecidos en su lugar. La organizacin debe entonces volverse al ajuste mutuo para la
coordinacin. Una queja de un cliente acerca de un pobre servicio puede, por ejemplo,
requerir que los gerentes de ventas y fabricacin se sienten juntos a idear nuevas
disposiciones de entregas.
Hasta hace poco, este tipo de ajuste mutuo se dejaba principalmente al azar; como
mximo, tena lugar informticamente, fuera de la estructura formal de la organizacin.
Pero, en aos recientes, las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden
ser incorporados en la estructura formal. En realidad, estos dispositivos de enlace
representan el desarrollo contemporneo mas significativo en el diseo de
organizaciones (de hecho, el nico diseo serio desde el establecimiento de los sistemas
de planeamiento y control una dcada o dos antes).
GERENTES INTEGRADORES
Cuando se requiere ms coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar
las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la
organizacin puede designar un gerente integrador (en consecuencia, una posicin de
enlace con autoridad formal). Un nuevo individuo, a veces con su propia unidad, es
sobreimpuesto sobre la antigua estructura departamental y con algo de poder otorgado
que antes resida en los departamentos separados. Los gerentes integradores pueden
incluir gerentes de marca en empresas de bienes de consumo, responsables de la
28
produccin y marketing de productos particulares: gerentes de proyectos en agencias
aeroespaciales, responsables de integrar ciertas actividades funcionales: gerentes de
unidad en hospitales, responsables de integrar las actividades de mdicos, enfermeras,
staff de apoyo en salas particulares, etc.
El poder funcional del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los
procesos de decisin que atraviesan los departamentos, pero nunca (por definicin) se
extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento (esto convertira a la
persona en gerente del departamento en vez de gerente integrador). Para controlar su
comportamiento, por lo tanto, el gerente integrador debe usar su autoridad de decisin
y; mas importante, su poder de persuasin y negociacin. Galbarith enumera 3 etapas en
la extensin del poder de decisin del gerente integrador.
1. Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas. Por ejemplo,
para revisar los presupuestos de los departamentos.
2. Puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior. Por
ejemplo, bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos
deben luego aprobar.
3. Se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando l
determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus
recursos.
POSICIONES DE ENLACE
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para coordinar el trabajo de
dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para
encaminar la comunicacin definitivamente, dejando de lado los canales verticales. La
posicin no lleva autoridad formal, pero como la beneficiada sirve en los cruces de los
canales de comunicacin, emerge como un centro nervioso de la organizacin con
considerable poder. Este poder es ms informal, derivado del conocimiento, no del
status. Algunas posiciones de enlace sirven entre diferentes unidades de lnea (por
ejemplo, el hombre enlace en ingeniera es miembro del Dpto. de ingeniera pero est
fsicamente ubicado en la planta, la persona de enlace de ventas que hace de mediador
entre la fuerza del campo de ventas y la fbrica o el ingeniero de compras que est entre
compras e ingeniera). Estos ltimos estn disponibles instantneamente para
suministrar informacin a los ingenieros cuando estos necesitan ayuda para elegir
componentes. Ayudan recibiendo especificaciones (hacindolas de esta forma mas
reales y legibles) y ayudan a apresurar las entregas de suministros de laboratorio y
material para los modelos prototipos. Otras posiciones de enlace unen grupos de lnea y
staff, por ejemplo, los especialistas y contadores de personal aconsejan a los
departamentos de lnea mientras siguen respondiendo a sus hogares tecnocrticos.
FUERZAS DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES

La reunin es el principal vehculo utilizado en la organizacin para facilitar el ajuste
mutuo. Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra con otros en el hall y
deciden tener una reunin. Otras son programadas sobre una base ad hoc, como se
requiere. Cuando la organizacin alcanza el punto de institucionalizar la reunin (es
decir, designando formalmente sus participantes, tal vez tambin programndola en
forma regular, por lo menos por un perodo de tiempo) entre los miembros de varias
unidades para discutir asuntos comunes. Son usados dos importantes dispositivos de
enlace para institucionalizar la reunin. La fuerza de tarea es una comisin formada para
llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comit
permanente es un agrupamiento interdepartamental mas permanente que se rene
regularmente para discutir temas de inters comn. En los niveles medios de la
29
organizacin existen muchos comits permanentes, y otros conformados con la cumbre
estratgica, siendo uno comn el comit ejecutivo.
ESTRUCTURAS MATRICIALES
Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. Las
funcionales presentan problemas de circulacin de trabajo, las basadas en mercado
impiden los contactos entre especialistas, etc. la estandarizacin lograda a travs de la
formalizacin del comportamiento, la capacitacin y el adoctrinamiento, o los sistemas
de planeamiento y control a veces alivian el problema, pero a menudo quedan
interdependencias importantes.
Usando la estructura matricial, la organizacin evita elegir una base de agrupamiento en
vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. En los trminos ms simple, la estructura
matricial representa el esfuerzo, hablando organizacionalmente, de tener su torta y
comerla, tambin. Pero al hacerlo, la organizacin establece una estructura de
autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad
de mando.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una forma permanente, donde
las interdependencias permanecen mas o menos estables y as, como resultado, lo hacen
las unidades y la gente en ellas; y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto,
donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan
frecuentemente.
La estructura matricial cambiante es usada para trabajo de proyecto, donde las
producciones cambian frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los
laboratorios de investigacin y grupos consultores de pensamiento (think tanks). En
estos casos, la organizacin opera como un conjunto de grupos de proyectos (en efecto,
unidades temporarias basadas en mercado), que obtienen sus miembros de los
departamentos funcionales, que sirven varios propsitos de economa domstica.
La estructura matricial tiene su parte de problemas. Aunque parece ser un dispositivo
muy efectivo para desarrollar nuevas actividades y para coordinar mltiples
interdependencias complejas, no es lugar para aquellos que necesitan seguridad y
estabilidad. Dejar de lado el principio de unidad d-e mando crea considerable confusin,
stress, y conflicto, y requiere de sus participantes destrezas interpersonales altamente
desarrolladas y una considerable tolerancia de ambigedad. Existe tambin el problema
de mantener el delicado equilibrio de poder entre los distintos tipos de gerentes. Una
inclinacin hacia una u otra direccin equivale a una revisin de la jerarqua tradicional
de cadena nica, con la prdida resultante de los beneficios de la estructura matricial.
Sin embargo, un equilibrio perfecto sin la cooperacin entre los distintos gerentes puede
conducir a que tantas disputas asciendan por la jerarqua para arbitraje que recarguen a
la direccin superior. Luego existe el problema del costo de direccin y comunicacin
en estas estructuras. El sistema requiere que la gente tenga que pasar mucho mas tiempo
en reuniones, discutiendo mas que trabajando, que en una estructura de autoridad mas
simple. Simplemente hay ms comunicacin que efectuar, ms informacin tiene que
llegar a ms gente.
LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARMETROS DE

DISEO
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo
tiempo:
1. Horizontalmente especializado.
2. Complejo.
3. Altamente interdependiente.
30
Si el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como interdependiente, la
coordinacin estrecha no sera necesaria y no se utilizaran los dispositivos de enlace. Y
si el trabajo no fuese complejo, podra lograrse la coordinacin necesaria en gran parte
por la supervisin directa o la estandarizacin de los procesos de trabajo o productores.
El trabajo completo puede, por supuesto, ser coordinado por la estandarizacin de las
destrezas usadas para efectuarlo (pero si solo las interdependencias no son muy
grandes). Pasando cierto punto de interdependencia entre tareas complejas
especializadas, el ajuste mutuo es obligatorio para la coordinacin, y as los dispositivos
de enlace son llamados para coordinarlos.
LOS DISPISITIVOS DE ENLACE POR PARTES DE LA ORGANIZACIN

Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo
en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de
lnea como a especialistas de staff. Una comisin permanente puede reunirse
semanalmente para reunir al superintendente de planta, al gerente de ventas y al jefe de
compras: un ingeniero puede ser designado a una posicin de enlace entre un grupo de
staff en investigacin y el departamento de lnea de marketing; puede ser creada una
fuerza de tarea, extrayendo miembros del nivel medio de los departamentos de
contabilidad, fabricacin, ingeniera y compras, para investigar la posibilidad de
comprar nuevo equipo. Y la estructura matricial especialmente de tipo permanente, es
comnmente usada donde debe ser equilibrada el poder de los gerentes de lnea media
que representan las dos distintas bases para agrupamiento.
En general, dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios (en gran parte ad hoc
pero en parte sujeto a la estructura) se esperara frecuentemente que el grupo de
dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo muy importante de la lnea media.
Por lo menos, las reuniones abundan en esta parte de la organizacin, muchas de ellas
uniendo a las fuerzas de tarea y comisiones permanentes. En forma similar, dentro de
las unidades de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente
interdependiente (tanto en mucha de la tecnoestructura como en los niveles superiores
del staff de apoyo). Se esperara que el grupo de dispositivos de enlace fuese un
parmetro de diseo importante. La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante
son especialmente adecuadas para el trabajo de proyecto que frecuentemente tiene lugar
en la tecnoestructura.
CAPITULO 5: DESENREDANDO LA
DESCENTRALIZACION
POR QU DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?
La centralizacin es el medio mas cerrado de de coordinar la toma de decisin en la
organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y
luego implementadas a travs de la supervisin directa. Se han dado otras razones para
centralizar las estructuras, pero aparte de la bien conocida ambicin de poder, la
mayora equivale a la necesidad de coordinacin.
Entonces, por qu debe descentralizar una organizacin? Simplemente porque no todas
las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la informacin
necesaria simplemente no puede ser trada a ese centro. Tal vez mucha de ella es dbil,
difcil de ser transmitida Cmo puede el vendedor de Bagdad explicar la naturaleza de
sus clientes al gerente de Birmingham? A veces la informacin puede ser transmitida a
un centro pero no puede ser comprendida all.
31
Tal vez el error mas cometido en el diseo organizativo es la centralizacin de toma de
decisin en vista de tales limitaciones. Los gerentes superiores, con poder para disear
la estructura, van errores cometidos abajo y creen que a ellos lo pueden hacer mejor, o
porque se creen mas listos o porque piensan que ellos pueden coordinar las decisiones
mas fcilmente. Infortunadamente, en situaciones complejas, esto conduce
inevitablemente a un estado conocido como recargo de informacin, cuanta mas
informacin trata de recibir el cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente. La
gente en la parte inferior de la jerarqua con el conocimiento necesario termina teniendo
que ceder ante los gerentes en la cima que estn fuera de contacto con la realidad de la
situacin.
Otra razn relacionada para la descentralizacin es que es un estmulo para la
motivacin. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. La
organizacin puede atraer y retener a tales personas, y utilizar su iniciativa, solo si les
da considerable poder de toma de decisiones. Tal motivacin es crucial en las tareas
profesionales (y como estas son las tareas ms complejas, la organizacin profesional
tiene dos buenas razones para descentralizar). La motivacin es tambin un factor clave
en la mayora de los cargos gerenciales, as que alguna descentralizacin descendiendo
la lnea media est siempre asegurada. Darles poder a los gerentes de lnea media
tambin los capacita para tomar decisiones, para que algn da uno de ellos pueda tomar
el cargo de director general, donde deben tomarse las decisiones mas difciles.
ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN

CENTRALIZACION/DESCENTRALIZACION
TRES USOS DEL TERMINO DESCENTRALIZACION
El trmino descentralizacin parece ser de tres maneras diferentes en la literatura.
1. Primero est la dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de
autoridad. En principio, tal poder es conferido en primera instancia al
director general en la cumbre estratgica. Aqu puede permanecer, o el
director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores de
la jerarqua vertical. La dispersin del poder formal hacia abajo por la
cadena de autoridad de lnea ser llamada descentralizacin vertical.
2. El poder de decisin puede permanecer con los gerentes de lnea media
en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la
estructura de lnea. La descentralizacin horizontal se referir al punto en
que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin.
3. Finalmente, el trmino descentralizacin es usado para referirse a la
disposicin fsica de servicios (Ej. Bibliotecas y copiadoras).
Pero al poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto
da origen a otros dos tipos de descentralizacin. En la descentralizacin selectiva., el
poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin. La
descentralizacin paralela se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de
decisiones al mismo lugar.
Un proceso de decisin es mas descentralizado cuando el que toma la decisin controla
solo el efectuar la eleccin (lo menos que puede seguir haciendo l para seguir
llamndose el que toma las decisiones). En la jerarqua organizacional, el pierde algn
poder hacia las que obtienen la informacin y los consejeros a su lado a los que la
autorizan arriba, a las que la ejecutan abajo.
32
LA DESCENTRALIZACION VERTICAL
La descentralizacin vertical paralela es el nico camino para otorgar a las unidades
basadas en mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi
autnoma.
Con la extensa autonoma de cada unidad basada en el mercado, no hay necesidad de
alentar el ajuste mutuo o el planeamiento de accin para coordinar el trabajo a travs de
ellos. Lo que es importante es asegurarse que la autonoma es bien usada, que cada
unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre
estratgica. As la cumbre estratgica enfrenta la delicada tarea de controlar el
comportamiento de sus mecanismos coordinadores para tal control (la supervisin
directa y la estandarizacin de destrezas y producciones. La estandarizacin de procesos
sera demasiado estricta).
Hay algn lugar para la supervisin directa, especialmente para autorizar los principales
gastos de las unidades y para prevenir cuando su comportamiento las saca de lnea. Pero
demasiada supervisin directa frustra el propsito de la descentralizacin: la cumbre
estratgica llega casi a manejar la unidad en lugar de su propio gerente. La
estandarizacin de destrezas, a travs de la capacitacin y la enseanza, tambin puede
ser usada para controlar el comportamiento del gerente de la unidad de mercado.
La descentralizacin paralela en la dimensin vertical (para unidades basadas en
mercado) es regulada principalmente por los sistemas de control de desempeo. A las
unidades se les da normas de desempeo, y mientras las cumplan, conservan su
autonoma.
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
Suponiendo la presencia de gerentes, staff de apoyo y operadores. Podemos imaginar un
objetivo de cuatro etapas de la descentralizacin horizontal:
1. El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo
que ocupa (Ej. Un gerente).
2. El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de
la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones
de otros.
3. El poder va a los expertos (los especialistas de staff analticos y de
apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus
conocimientos.
4. El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la
organizacin.
PODER A LOS ANALISTAS

Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinacin,
algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas,
tpicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cunto poder, por supuesto, depende
de la extensin y el tipo de estandarizacin. Obviamente, cuanto mas confa la
organizacin en los sistemas de estandarizacin, mayor es el poder de los analistas.
El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralizacin horizontal.
Solo unos pocos no gerentes (estos diseadores de los sistemas tecnocrticos) ganan
cierto poder informal, y eso a expensas de los muchos operadores y otros cuyo
comportamiento y producciones son estandarizados. Este tipo de descentralizacin
horizontal limitada de hecho sirve para centrar la organizacin en la dimensin vertical,
al reducirse el poder de los gerentes con respecto a los de ms arriba.
La supervisin directa puede ser el mecanismo coordinador mas cerrado, y por lo tanto
un estrecho control por parte de los gerentes puede construir la forma mas cerrada de
33
centralizacin horizontal. Cualquier movimiento que hace el individuo puede acarrear
un golpe en los nudillos de parte del jefe: esta no es la forma en que yo esperaba que
Ud. Lo hiciera. Y la estandarizacin de los procesos de trabajo puede suministrar mas
autonoma al empleado, ya que el sabe lo que puede y lo que no puede hacer. Pero eso
no significa que sea un mecanismo de coordinacin fija.
PODER A LOS EXPERTOS

En esta etapa de la descentralizacin horizontal, la organizacin depende del
conocimiento especializado. As debe poner su poder donde est el conocimiento (es
decir, con los expertos, ya sea que stos estn en la tecnoestructura, en el staff de apoyo,
en el ncleo operativo o, por lo dems, en la lnea media).
Cuanto poder pueden acumular los expertos de una organizacin depende de cuanto
dependa sta de ellos y de donde estn situados en su estructura. Pueden identificarse al
menos tres tipos de poder de expertos:
1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de
autoridad. En el tipo menos horizontalmente descentralizado, el sistema de
autoridad formal permanece intacto; es decir, el poder formal permanece en
la jerarqua de los gerentes de lnea. Pero en la medida en que la
organizacin tiene necesidad de conocimiento especializado, especialmente
porque ciertas decisiones son altamente tcnicas, ciertos expertos logran
considerable poder informal.
2. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que
el ser experto se convierte cada vez en algo ms importante para la toma de
decisin, la distincin entre lnea y staff (entre la autoridad formal para
elegir por una parte y el ser experto para aconsejar por otra) se vuelve cada
vez mas artificial. Eventualmente es totalmente eliminada, y los gerentes de
lnea y staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para
compartir el poder de toma de decisin.
3. Poder de experto en los operadores. En este tercero y ms
descentralizado caso de poder de experto, los operadores mismos son los
expertos. Y esto les confiere considerable poder, lo que a su vez
descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder recae en el
ncleo operativo, en lo ms bajo de la jerarqua de los no gerentes. Por
supuesto, los operadores expertos son profesionales, lo que conduce a una
relacin bastante importante, que se fundamenta en la investigacin, cuanto
mas profesional es una organizacin, mas descentralizada es su estructura.
PODER PARA TODOS

La descentralizacin es completa cuando el poder est basado no en posicin o
conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en la toma de
decisin. La organizacin es democrtica.
DESCENTRALIZACION EN CINCO
Tipo A: centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu est
concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea
jerrquica.
Tipo B: descentralizacin horizontal limitada (selectiva). En este tipo se
encuentra la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para
la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas
juegan un papel de liderazgo en esta organizacin al formalizar el
comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios, quienes en
consecuencia, emergen como bastante impotentes. La estandarizacin disminuye
34
la importancia de la supervisin directa como mecanismo coordinador,
reduciendo por lo tanto tambin el poder de los gerentes de lnea media,
particularmente en los niveles inferiores. Como resultado, la estructura es
centralizada en la dimensin vertical, el poder formal est concentrado en la
parte superior de la lnea jerrquica, especialmente en la cumbre estratgica.
Tipo C: descentralizacin vertical limitada (paralela). Aqu se encuentra la
organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos
gerentes est delegado (en paralelo) una gran cantidad de poder informal para
tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este
poder no necesita ser delegado mas abajo por la cadena de autoridad, la
descentralizacin vertical es limitada por naturaleza. De la misma forma, a causa
de que los gerentes de divisin no necesitan necesariamente compartir su poder
con el personal de staff o los operarios, la organizacin puede ser descripta como
centralizada en la dimensin horizontal. Por supuesto, la cumbre estratgica
retiene el poder formal final sobre las divisiones. Y a causa de que coordina su
comportamiento por la estandarizacin de producciones, efectuada por los
sistemas de control de desempeo diseados en la tecnoestructura, algunos
planificadores de alto nivel retienen algn poder tambin.
Tipo D. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva. En la dimensin
vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones
de trabajo en varios lmites de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estas
constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn cuan tcnicas
sean las decisiones que deban tomar.
Tipo E. Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu est
concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo porque sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la
estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en
la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la
jerarqua. Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su
poder descansa en una gran cantidad de no gerentes (es decir, los operarios).
CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEO A LA

SITUACION
Dado un grupo de parmetros de diseo a las rdenes del diseador de la organizacin
Cmo los selecciona? Cmo decide cuando usar una base de mercado y cuando una
funcional para un agrupamiento en la lnea media, cuando formalizar el comportamiento
en el ncleo operativo y cuando confiar en la capacitacin o en el uso de los dispositivos
de enlace para alentar el ajuste mutuo, cuando descentralizar horizontal y cuando
verticalmente?
La mayor parte de la investigacin contempornea sobre estructuracin organizativa se
ha centrado sobre estas preguntas. Esta investigacin ha descubierto un grupo de los
llamados factores situacionales o de contingencia, estados o condiciones organizativas
que estn asociados al uso de ciertos parmetros de diseo.
DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA

Una cantidad de investigadores han estudiado la relacin entre estructura y desempeo,
tpicamente comparado las estructuras de empresas de alto y bajo desempeo. Su
tendencia ha sido atribuir la efectividad al ajuste entre ciertos parmetros de diseo y a
algunos factores situacionales. Un estudio, sin embargo, llevado a cabo por Khandawlla
descubri que la efectividad era dependiente de las interrelaciones entre parmetros de
35
diseo; en otras palabras, del uso de los distintos tipos en una frmula consistente o
integrada.
Estos estudios conducen a dos conclusiones importantes y distintas acerca de la
efectividad estructural. A la primera se la puede rotular hiptesis de congruencia: la
estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los
parmetros de diseo. La organizacin desarrolla una configuracin lgica de los
parmetros de diseo. La organizacin fructfera desarrolla una configuracin lgica de
los parmetros de diseo.
Estas dos hiptesis se contradicen? No necesariamente. No mientras los factores
situacionales de una organizacin importante no requieran parmetros de diseo que
sean mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacin tendr que negociar el
ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo
hacen, la organizacin simplemente seleccionar la configuracin estructural que iguale
mejor su situacin. Por supuesto, esta situacin no es algo que escape al control de la
organizacin. Es decir puede elegir no solo sus parmetros de diseo, sino tambin
ciertos aspectos de su situacin: disea su propio sistema tcnico, decide si crecer o no,
gravita hacia un ambiente que es estable o dinmico, etc. As los factores situacionales
pueden ser agrupados tambin. Esta conclusin permite combinar las dos hiptesis en
una sola hiptesis de configuracin ampliada: la estructuracin efectiva requiere una
consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia.
EDAD Y DIMENSION
Hiptesis 1: cuanto mas antigua la organizacin, mas formalizado su
comportamiento. Aqu se encuentra el sndrome hemos visto todo esto antes,
como en el caso del profesor universitario titular cuyos alumnos siguen su clase
palabra por palabra de los apuntes de un estudiante anterior.
Hiptesis 2: la estructura refleja la antigedad de la fundacin de la
industria. Esta curiosa hiptesis est surgida del trabajo de Arthur Stinchcombe
(1965), quien estudi las organizaciones contemporneas operando en industrias
fundadas en cuatro eras diferentes. El descubri una relacin entre la edad de la
industria y la especificacin de la tarea as como tambin el uso de profesionales
capacitados en posiciones de staff. Por ejemplo, las organizaciones de la era
anterior a la fbrica (granjas, empresas de construccin, comercios minoristas y
similares) tienden a confiar hoy con mas fuerza en el personal familiar,
reteniendo una especie de estructura artesanal, mientras que aquella de
principios de siglo 19 (vestimenta, textiles, etc.) no utilizan trabajadores
familiares no pagos, sino muchos empleados, una seal de burocracia.
Hiptesis 3: cuanto mayor la organizacin, mas elaborada la estructura (es
decir, mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades y mas
desarrollado su componente administrativo). Esta relacin parecera originarse
en la especializacin de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizacin
de dividir su trabajo a medida que aade empleados y aumenta su volumen de
produccin.
Hiptesis 4: cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de
sus unidades. Obviamente, a medida que una organizacin agrega nuevos
empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo
gerente y debe agregar tambin mas gerentes sobre estos gerentes. En otras
palabras, debe elaborar su jerarqua administrativa. A medida que las posiciones
en la organizacin se vuelven ms especializadas y las unidades ms
diferenciadas, cada una se vuelve ms fcil de manejar.
Hiptesis 5: cuanto mayor la organizacin, mas formalizado su
comportamiento. As como la organizacin ms dbil formaliza lo que visto
36
poco, tambin la organizacin mayor formaliza lo que ha visto mas
frecuentemente (Escuche, seor, hoy he odo esa historia por lo menos 5 veces.
Solo llene el formulario como dice). Mas formalmente, cuando la organizacin,
mas se repiten los componentes, como resultado, se vuelven mas predecibles y
as mayor la propensin a formalizarlos. Mas aun, con el aumento de la
dimensin llega una mayor confusin interna y tal vez una moral mas baja
debido al impersonalismo. La administracin debe buscar los medios para hacer
al comportamiento mas predecible y as recurrir a reglas, procedimientos,
descripciones de tareas y similares, todos dispositivos que formalizan el
comportamiento.
ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL

La mayora de estas relaciones implican una especie de continuidad. Pero gran parte de
de otra evidencia aunque en alguna forma compatible con las conclusiones anteriores,
sugiere otra cosa. Los cambios serios en estructura tienden a tener lugar en impulsos.
A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan
a formalizar sus estructuras y eventualmente efectan la transaccin a una nueva etapa,
la de la estructura burocrtica. Las tareas son especializadas, las jerarquas de autoridad
constituidas, y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizacin.
El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alimenta a estas burocracias a
diversificar y entonces, como la ameba es muy crecida, a dividirse en unidades basadas
en mercado, o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales,
llevndolas as a una nueva etapa, de estructura divisional.
Finalmente, alguna evidencia reciente sugiere que puede haber una etapa para algunas
organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa una
revisin parcial a la estructura orgnica.
Por supuesto, no todas las organizaciones necesitan pasar por todas estas etapas. Pero
muchas parecen atravesar una cantidad de ellas en la secuencia presentada, a veces
detenindose en una etapa intermedia.
SISTEMA TECNICO
EL ESTUDIO DE WOODWARD SOBRE PRODUCCION POR UNIDAD, EN
MASA Y POR PROCESO
Woodward se centra en tres sistemas bsicos de produccin: unitaria (esencialmente
segn pedido), en masa (muchos de los tem (estndar) y de proceso (el flujo
intermitente o continuo de fluidos). Estos sistemas tambin se relacionan etapas y eras.
La produccin unitaria es en buena parte anterior a la Revolucin Industrial, a la cual se
asocia mayoritariamente la produccin en masa. En cuanto, la produccin por proceso
es en gran parte un fenmeno del siglo 20. Woodward descubri algunas relaciones
marcadas entre estos tres sistemas de produccin y varios de los parmetros de diseo.
Especficamente al moverse de la produccin unitaria a la produccin en masa, y de sta
a la de proceso:
La extensin del control de los directores generales aument.
La extensin del control de los gerentes medios disminuy.
La proporcin de gerentes a no gerentes aument; tambin sus calificaciones
subieron.
La proporcin del personal de empleados y administrativos a personal de
produccin asalariado indirecto por hora aument.
La cantidad de niveles generales en el departamento de produccin aument.
Mas aun:
37
La extensin del control de los supervisores de contacto era ms alta
en las empresas de produccin en masa.
Las empresas de produccin en masa tenan la menor proporcin de
trabajadores especializados.
Las empresas de produccin en masa eran burocrticas en su
estructura, mientras que las empresas de produccin por proceso y
por unidad tendan a estar estructuradas orgnicamente.
Pero lo que distingue este estudio de los dems no son estas observaciones al azar sino
la forma en que las usa Woodward para pintar un cuadro integrado de tres estructuras
organizativas estructuradas de manera claramente diferentes asociadas con los tres
sistemas tcnicos.
PRODUCCION UNITARIA
Las empresas que fabricaban unidades individuales, prototipos y grandes equipos en
etapas exhiban una cantidad de caractersticas en comn. La ms importante, a causa de
que sus producciones eran ad hoc o no estndar, el trabajo operativo de los
productores unitarios poda similarmente no estar estandarizado o formalizado, y as sus
estructuras eran orgnicas. Cualquier coordinacin que no poda ser manejada por ajuste
mutuo entre los mismos operadores era resuelta por supervisin directa por los gerentes
de contacto. Siendo directamente responsables de la produccin, los gerentes de
contacto trabajaban estrechamente con los operarios, tpicamente en pequeos grupos de
trabajo. Esto dio como resultado una extensin del control estrecha en el primer nivel de
la supervisin.
Woodward caracteriza la produccin unitaria como de naturaleza artesanal, con la
estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el ncleo
operativo.
Estas caractersticas, a su vez, significaban a su vez poca elaboracin de la estructura
administrativa. Siendo la mayora de la coordinacin en las empresas de produccin
unitaria ad hoc por naturaleza, manejadas por ajuste mutuo entre los operarios o
supervisin directa por los gerentes de contacto, haba poca necesidad de una jerarqua
gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. As, de las
tres formas de produccin, la de tipo unitario tena la menor proporcin de gerentes.
PRODUCCION EN MASA
Woodward descubri que las estructuras de las empresas de produccin en masa eran las
ms segmentadas de las tres y las ms cargadas de hostilidad y sospechas. Ella
identifica tres puntos de conflicto importantes:
1. Entre los sistemas tcnico y social del ncleo operativo, lo que origina
un conflicto que Woodward considera fundamentalmente irreconciliable,
aun en la organizacin de produccin en masa bien dirigida.
2. Entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y
los de largo alcance de los gerentes superiores.
3. Entre los grupos de lnea y staff en la estructura administrativa, uno con
autoridad, el otro con expertos.
PRODUCCION DE PROCESO
En las empresas construidas para la produccin continua de sustancias fluidas,
Woodward descubri otra estructura ms Qu causara que estas empresas fuesen
diferentes de las de produccin en masa? Y por que debi Hunt descubrirlas como
solucionadotas de problemas, ocupadas solo de las excepciones?
La produccin en masa es frecuentemente muy mecanizada, pero, si los
descubrimientos de Woodward son una buena gua, pocas veces hasta el punto de la
38
automatizacin. El resultado es el trabajo que est altamente regulado (simple, ordinario
y aburrido) y que requiere un gran contingente de operadores no diestros. Y esto, a su
vez, crea una obsesin de control en la estructura administrativa: al personal superior,
especialmente tecnocrtico, se le pide vigilar y estandarizar el trabajo de operadores no
interesados. Con la automatizacin (que los descubrimientos de Woodward sugieren ser
ms comn en la produccin de proceso) llega a una dramtica reduccin en la cantidad
de operarios calificados ligados directamente al ritmo de produccin.
Con este cambio en la fuerza de trabajo operativa llega un cambio espectacular en la
estructura: el ncleo operativo trasciende un estado de burocracia y la administracin
cambia su orientacin completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora
desarrolladas dentro de mquinas, no de trabajadores. Y las mquinas nunca se vuelven
alienadas, por mas degradante que sea su trabajo. Y as se aleja la necesidad de la
supervisin directa y la estandarizacin tecnocrtica y con ella la obsesin del control. Y
entra un cuerpo de especialistas tcnicos, para disear el sistema tcnico y luego
mantenerlo.
AMBIENTE
El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la organizacin: su tecnologa (la
base de conocimiento que debe extraer); la naturaleza de sus productos, clientes y
competidores; su establecimiento geogrfico, el clima econmico, poltico, y aun
meteorolgico en que debe operar, etc. lo que la literatura si hace es centrarse sobre
ciertas dimensiones de ambientes organizacionales, 4 en particular.
1. Estabilidad: el ambiente de una organizacin vara de estable a
dinmico, desde el tallador de madera cuyos clientes piden siempre las
mismas esculturas de pino dcada tras dcada, al del cuerpo de detectives
que nunca sabe que esperar a continuacin. Una variedad de factores puede
hacer dinmico un ambiente, incluyendo un gobierno inestable, cambios
impredecibles en la economa, cambios inesperados en la demanda del
cliente o en la oferta del competidor, demandas del cliente de creatividad o
frecuentes novedades como en una agencia de publicidad, tecnologas
rpidamente cambiantes como en la fabricacin de electrnica, aun el
tiempo que no puede ser pronosticado.
2. Complejidad: el ambiente de una organizacin (su tecnologa) puede
variar de simple a complejo, desde el fabricante de cajas plegables quien
produce sus simples productos con simple conocimiento, hasta el de la
agencia espacial que debe una hueste de los campos cientficos mas
avanzados para producir producciones extremadamente complejas.
3. Diversidad de mercado: los mercados de una organizacin pueden
variar de integrado a diversificado, desde el de una mina de hierro que
vende su nica materia prima a una sola acera, hasta los de una comisin
comercial que busca promover todos los productos industriales de una
nacin por todo el mundo. La diversidad de mercados puede resultar de una
amplia variedad de clientes, de productos y de servicios o de reas
geogrficas en las que las producciones son comercializadas.
4. Hostilidad: finalmente, el ambiente de una organizacin puede variar
de liberal a hostil, desde el de un cirujano prestigioso que escoge y elige a
sus pacientes, pasando por el de una empresa constructora que debe licitar
todos sus contratos, al de un ejrcito peleando una guerra. La hostilidad es
influida por la competicin, por las relaciones de la organizacin con los
sindicatos, gobierno y otros grupos externos, y por la disponibilidad de
recursos para ella. Por supuesto, los ambientes hostiles son tpicamente los
dinmicos. Pero la extrema hostilidad tiene un efecto especial sobre la
39
estructura que se desea distinguir. La hostilidad afecta a la estructura
especialmente a travs de las variables intermedias de la velocidad de
respuesta necesaria.
Cuanto mas dinmico el ambiente, mas orgnica la estructura.
Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura.
UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS CUATRO

AMBIENTES
ESTABLE DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado Descentralizado
Burocrtico Orgnico
(estandarizacin de (ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE Centralizado Burocrtico
Burocrtico Orgnico
(estandarizacin de (supervisin directa)
procesos de trabajo)
PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones
impersonales (sus edades y dimensiones, los sistemas tcnicos que usan, la estabilidad,
complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes. Una cantidad de factores de
poder tambin entran en el diseo de estructura, especialmente la presencia de control
externo de la organizacin, las necesidades personales de sus variados miembros, y la
moda del da, embebida en la cultura en que se encuentra la organizacin (en efecto, el
poder de las normas sociales).
Cuanto mayor el control extremo de la organizacin, mas centralizada y
formalizada una estructura.
Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
La moda favorece la estructura del da (y de la cultura) a veces aun cuando es
inapropiada.
CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA
La estructura simple se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada).
Tpicamente, tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del
trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades, y una pequea jerarqua
gerencial. Poco de su comportamiento est formalizado, y hace uso mnimo del
planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo, orgnica.
En un sentido, la estructura simple es la no estructura: evita usar todos los dispositivos
formales de la estructura, y minimiza su dependencia de los especialistas de estado
mayor (staff). Estos ltimos son generalmente empleados por contrato cuando se
necesitan, y no se los incluye permanentemente dentro de la organizacin.
La coordinacin en la estructura simple es efectuada en su mayor parte por supervisin
directa. Especficamente, el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar
centralizado en manos del director general. As, la cumbre estratgica emerge como la
parte clave de la estructura; en realidad, la estructura a menudo consiste en poco ms
que una cumbre estratgica de una persona y un ncleo operativo orgnico.
40
El director general tiende a tener una amplia extensin de control: de hecho, no es
inusual que todos le informen a l. El agrupamiento en unidades (si existe) la mayora
de las veces es sobre una base funcional floja, y la coordinacin entre unidades recae
sobre el director general. De la misma forma, la comunicacin fluye informalmente en
su estructura, la mayor parte entre el director general y todos los dems.
La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta
mas rpida. La formulacin de la estrategia es, por supuesto, la nica responsabilidad
del director general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analtico,
prosperando a menudo sobre la incertidumbre y orientado a la bsqueda agresiva de
oportunidades. No sorprende, por lo tanto, que la estructura resultante refleje el punto de
vista implcito del director general de la posicin de la organizacin en su ambiente. De
hecho, esa estrategia es frecuentemente una extrapolacin directa de sus creencias
personales, una extensin de su propia personalidad.
Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son tal vez los aspectos mas
importantes del trabajo del director general. Pero se le da tambin considerable atencin
a la conduccin y a controlar la informacin para mantenerse el mismo bien informado.
En contraste, los aspectos ms formales del trabajo gerencial son de menor importancia,
as como lo son la necesidad de distribuir informacin y de asignar recursos
internamente, ya que el poder y la informacin permanecen en la cumbre estratgica de
la estructura simple.
CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

Por sobre todo, el ambiente de la estructura simple tiende a ser a la vez simple y
dinmico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo, y as
permite que la decisin sea controlada por ese individuo. Un ambiente dinmico
significa una estructura orgnica: a causa de no poder predecirse su estado futuro, la
organizacin no puede efectuar la coordinacin por estandarizacin. Otra condicin
comn a las estructuras simples que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los
sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas, a las que se debe delegar
poder sobre las decisiones tcnicas, y los reguladores requieren la burocratizacin del
ncleo operativo.
Entre las condiciones que originan variantes a la estructura simple, tal vez la ms
importante es la etapa de desarrollo. La organizacin nueva tiende a adoptar la
estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tcnico, porque no ha
tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a confiar en la
direccin para hacer caminar las cosas. As, se puede concluir que la mayora de las
organizaciones pasa por la estructura simple en sus aos formativos.
Muchas organizaciones pequeas, sin embargo, permanecen en la estructura simple ms
all de este perodo. Para ellas, la comunicacin informal es conveniente y efectiva. Ms
aun, su pequea dimensin puede significar menor repeticin de trabajo en el ncleo
operativo, lo que significa menor estandarizacin. Por supuesto, algunas organizaciones
son tan pequeas que pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinacin, casi en
ausencia de supervisin directa de jefes. Constituyen un hbrido que puede llamarse la
estructura mas simple, una estructura simple con los canales laterales de comunicacin
abiertos de la adhocracia.
Otra variante (la organizacin de crisis) aparece cuando fuerzas hostiles externas
obligan a una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La
necesidad de una respuesta rpida y coordinada pone el poder en manos del director
general y sirve tambin para reducir el grado de burocratizacin. Por supuesto, las
organizaciones altamente elaboradas no eliminan sus tecnoestructuras y lneas medias
cuando enfrentan una crisis. Pero pueden temporalmente dejar de lado su poder de
decisin.
41
Las autoridades personales de poder producen otra variante, que se denomina la
organizacin autocrtica. Cuando un director general atesora poder y evita la
formalizacin del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su
voluntad, disear de hecho una estructura simple para su organizacin. El mismo
resultado se produce en la organizacin carismtica, cuando un jefe gana poder no
porque lo atesora sino porque sus seguidores se lo prodigan. La cultura parece influir en
forma prominente en ambos ejemplos de estructura simple.
Otro factor que alienta el uso de la estructura simple es la direccin por el propietario,
ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratizacin. El caso clsico de
la organizacin dirigida por el propietario es, por supuesto, la firma empresarial. De
hecho, la firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple,
que combina casi todas sus caractersticas (tanto estructurales como situacionales) en
una gestalt cerrada. La firma empresarial clsica es agresiva e innovadora,
continuamente en busca de ambientes riesgosos donde las burocracias temen moverse.
Pero tambin busca permanecer en nichos de mercado que el empresario puede
comprender totalmente.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA

SIMPLE
En la estructura simple, las decisiones concernientes a estrategia y operaciones estn
centralizadas juntas en la oficina del director general. La centralizacin tiene la
importante ventaja de asegurar que la respuesta estratgica refleje el total conocimiento
del ncleo operativo. Tambin favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta
estratgica solo una persona necesita actuar. Pero la centralizacin tambin puede causar
confusin entre las cuestiones estratgicas y operativas. El director general puede
quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista las consideraciones
estratgicas que las operaciones mas rutinarias se desvanezcan por falta de atencin y
eventualmente tiren abajo a toda la organizacin. Ambos problemas ocurren
frecuentemente en firmas empresariales.
La estructura simple es tambin la mas riesgosa de las configuraciones ya que pende de
la salud y antojos de un individuo. Un ataque al corazn puede borrar literalmente al
principal mecanismo coordinador de la organizacin.
Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de la misin. Mucha gente
disfruta trabajando en una organizacin pequea e ntima, donde su director (a menudo
carismtico) sabe a donde la est llevando. Como resultado, la organizacin tiende a
crecer rpidamente y el mundo est a sus pies. Los empleados pueden desarrollar una
slida identificacin con una organizacin tal. A causa de que una persona marca todos
los tantos, ellos no se sienten como participantes de un viaje interesante, sino como
ganado conducido al mercado para beneficio de otro.
CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA
Una configuracin clara de los parmetros de diseo se ha mantenido constantemente en
la investigacin: tareas operativas, rutinarias, altamente especializadas, procedimientos
muy formalizados en el ncleo operativo; una proliferacin de reglas, regulaciones y
comunicacin formalizada en toda la organizacin, unidades de gran dimensin en el
nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas;
poder de decisin relativamente centralizado; y una estructura administrativa elaborada
con una aguda distincin entre lnea y staff (estado mayor).
42
EL NUCLEO OPERATIVO
El punto de partida obvio es el ncleo operativo, con su corriente de trabajo altamente
racionalizada. Como resultado de esto, las tareas operativas son simples y repetitivas,
requiriendo generalmente un mnimo de destreza y poca capacitacin. Esto conduce a
una clara divisin de trabajo en el ncleo operativo (a cargos extremadamente definidos,
especializados tanto vertical como horizontalmente) y a un nfasis sobre la
estandarizacin de procesos de trabajo para coordinacin. As, la formalizacin del
comportamiento emerge como el parmetro de diseo clave. A causa de que a los
trabajadores se les deja con poca discrecionalidad en su trabajo, hay poca posibilidad de
ajuste mutuo en el ncleo operativo. El uso de la supervisin directa por los
funcionarios de contacto es limitado porque la estandarizacin maneja la mayor parte de
la coordinacin. As, pueden ser diseadas unidades muy grandes en el ncleo
operativo.
EL COMPONENTE ADMINISTRATIVO
La cerrada regulacin del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa sea
muy elaborada. Primero es la lnea media, que est totalmente desarrollada,
especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y est agudamente diferenciada
en unidades funcionales. Los gerentes de esta lnea media tienen tres tareas principales.
Una es manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente
especializados del ncleo operativo. Aunque la estandarizacin se ocupa de la mayora
de las interdependencias operativas, inevitablemente quedan ambigedades, y estas dan
origen a conflictos.
Una segunda tarea de los gerentes de lnea media, que tambin explica por que estn
agrupados sobre bases funcionales, es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la
tecnoestructura para incorporar sus normas hacia debajo a las unidades operativas. La
tercera tarea es apoyar las corrientes verticales de la estructura (agregar la informacin
retroactiva (feedback) hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que
bajan. Todas estas tareas de los gerentes de lnea media requieren contactos personales
(con sus subordinados, con los analistas y con sus propios superiores) lo que limita la
cantidad de personas que pueden supervisar. Por eso, las unidades del ncleo operativo
tienden a ser de dimensin bastante pequea y la jerarqua administrativa general de
forma bastante alta (muchos niveles).
La tecnoestructura tambin debe ser altamente elaborada.
El poder informal de la tecnoestructura se gana en gran parte a expensas de los
operadores, cuyo trabajo formalizan los analistas en alto grado, y de los gerentes de
contacto, que de otra manera supervisaran directamente a los operadores. Tal
formalizacin institucionaliza el trabajo de esos gerentes, quitando mucho de su poder
para coordinar y colocndolo en los sistemas diseados por los analistas. El cargo del
gerente de contacto puede, de hecho, quedar tan circunscripto que difcilmente pueda
decirse que funcione como un gerente
El nfasis de la estandarizacin se extiende bastante mas all del ncleo operativo de la
burocracia mecnica y, como consecuencia, la influencia del analista.
LA OBSESION POR EL CONTROL

La obsesin por el control refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la mquina
burocracia pueda correr suavemente, sin interrupcin. El ncleo operativo debe
ser separado de la influencia externa para que los productos estndar puedan ser
bombeados por las lneas de montaje sin interrupcin.
43
En virtud de su diseo, las burocracias mecnicas son estructuras cargadas de
conflictos; se requieren sistemas de control para contenerlas. La divisin
magnificada del trabajo, horizontal y vertical, la fuerte diferenciacin
departamental, la rgida distincin entre lnea y staff, los problemas
motivacionales que se originan del trabajo rutinario del ncleo operativo, todo
esto impregna de conflicto la estructura.
De all, el desarrollo de la mentalidad de control ubicua. El problema de la burocracia
mecnica no es desarrollar una atmsfera abierta, donde los individuos puedan discutir
los conflictos, sino imponer una atmsfera cerrada, estrechamente controlada, donde el
trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos.
La obsesin por el control tambin ayuda a explicar la frecuente proliferacin de staff
de apoyo en estas estructuras. Muchos de los servicios staff podran ser adquiridos de
proveedores externos. Pero expondra a la burocracia mecnica a las incertidumbres del
mercado abierto, llevando a interrupciones en los sistemas de flujos que tan
intensamente trata de regular. As que prefiere hacer a comprar. Es decir,
comprende tantos de estos servicios de apoyo como puede dentro de sus propios lmites
para poderlos controlar, todo desde la cafetera, en la fbrica a la oficina legal en la casa
central.
LA CUMBRE ESTRATEGICA
Los gerentes en la cumbre estratgica de estas organizaciones se ocupan en gran parte
de afinar sus mquinas burocrticas.
Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeo. Solamente mantener la
estructura unida frente a sus conflictos tambin consume una gran parte de la energa de
la direccin superior. El conflicto no se resuelve en la burocracia mecnica, ms bien, es
embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. Y como en el caso de la botella, el
sello es aplicado en la carne, a la larga, son los gerentes los que deben frenar los
conflictos a travs de su rol de manejar perturbaciones.
La supervisin directa es otra preocupacin importante de la direccin superior. La
formalizacin solo puede funcionar hasta un cierto punto en los niveles medios, donde
el trabajo es mas complejo e impredecible que en el ncleo operativo. La coordinacin
entre las unidades del nivel medio altamente diferenciadas (entre ingeniera,
comercializacin y fabricacin en las empresas de produccin en masa) frecuentemente
requiere de un mecanismo flexible. La eleccin obvia parecera ser el ajuste mutuo.
Pero su uso est limitado por los variados bloqueos a la comunicacin informal.
Subsiste as la necesidad de una gran cantidad de supervisin directa en el tema.
Especficamente, los gerentes de la cumbre estratgica deben intervenir frecuentemente
en las actividades de la lnea media para efectuar all la coordinacin. Los altos gerentes
son los nicos polifacticos en la estructura, los nicos gerentes con una perspectiva lo
suficientemente amplia para ver todas las funciones (los medios) en trminos de los
fines generales. Todos los otros, en la estructura, son especialistas, preocupados por un
solo eslabn en la cadena de actividades que produce los productos.
ESTRATEGIA
La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratgica, donde la
perspectiva es amplia y est centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia
es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la
accin. En la elaboracin de la estrategia arriba-abajo, toda la informacin relevante es
ostensiblemente enviada a ka cumbre estratgica, donde es formulada en una estrategia
integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su
ejecucin, elaborada primero en programas y luego en planes de accin.
44
Se pretende que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas en un sistema
estrechamente integrado. Las excepciones ascienden por la cadena de autoridad, para
ser manejadas al nivel en el cual su efecto es contenido en una sola unidad, finalmente
en la cumbre estratgica si ellos atraviesan las funciones ms importantes. A su vez, las
decisiones resultantes corren descendiendo la cadena para su ejecucin en contextos
especficos. La estructura que emerge no es tanto de constelaciones de trabajo, donde
los grupos en diferentes niveles toman distintos tipos de decisiones, sino una jerarqua
de fines y medios, donde los gerentes en niveles sucesivamente inferiores toman los
mismos tipos de decisiones pero con diferentes grados de especificacin.
CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA

La burocracia mecnica se encuentra tpicamente en la organizacin madura, lo
suficientemente grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para
su repeticin y estandarizacin, y lo suficientemente antigua como para haber podido
establecer sobre las normas que desea usar.
Las burocracias mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos
reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea formalizado. Estos
sistemas tcnicos varan desde los muy simples hasta los moderadamente sofisticados,
pero no mas all. Los sistemas tcnicos altamente sofisticados requieren delegar
considerable poder a los especialistas staff, resultando en una forma de
descentralizacin incompatible con la estructura burocrtica mecnica. Tampoco puede
el sistema tcnico ser automatizado, porque esto eliminara el trabajo operativo rutinario
y llevara a otra configuracin. As, aunque la organizacin puede hacer gran uso de la
mecanizacin y de computadoras porque su trabajo es estandarizado, sigue siendo una
burocracia mecnica mientras stas no desplacen una fuerza de trabajo dominada por
trabajadores no calificados.
Las empresas de produccin en masa son tal vez las burocracias mecnicas mas
conocidas. Sus corrientes de trabajo operativo forman cadenas integradas, abiertas en un
extremo para aceptar insumos de materias primas, y que luego funcionan como sistemas
cerrados que procesan los insumos a travs de secuencias de operaciones estandarizadas
hasta que emergen productos comerciales por el otro extremo. Estas cadenas operativas
horizontales estn tpicamente segmentadas en eslabones, cada uno de los cuales forma
un departamento funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad.
Aun en algunas empresas de produccin en masa enormemente grandes, las economas
de escala son tales que las estructuras funcionales son mantenidas hasta la misma cima
de la jerarqua. Similarmente, en la produccin por proceso, cuando la empresa no
puede automatizar sus operaciones sino que debe confiar en una gran fuerza de trabajo
para producir sus productos, tiende a adoptar una estructura de burocracia mecnica
funcional.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA

MECANICA
PROBLEMAS DE COORDINACION EN EL CENTRO ADMINISTRATIVO
La estructura administrativa de la burocracia mecnica no es adecuada para el uso del
ajuste mutuo.
El funcionalismo estrecho no solo impide la coordinacin; tambin anima la
construccin de imperios privados. En estructuras tales, es difcil asociar cualquier
funcin en particular con la produccin o el desempeo total. Una burocracia mecnica
libre de las fuerzas de mercado puede convertirse virtualmente en un sistema cerrado,
45
que no es responsable ante nadie ni produce nada, y que hace girar siempre sus ruedas
administrativas en gran ocupacin.
Pero si el ajuste mutuo no funciona (generando mas calor poltico que luz cooperativa)
cmo resuelve la burocracia mecnica sus problemas de coordinacin en la
administracin? Instintivamente, intenta la estandarizacin. Pero la estandarizacin no
es adecuada para manejar los problemas no rutinarios del centro administrativo. En
realidad, solo los empeora, socavando la influencia de los gerentes de lnea y
aumentando el conflicto. As para resolver los problemas de coordinacin que se
originan en su centro administrativo, a la burocracia mecnica le queda solo un
mecanismo coordinador, la supervisin abierta. Los problemas de coordinacin no
rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba por la lnea jerrquica para su
reconciliacin hasta que alcanzan un nivel comn de supervisin. Esto, por supuesto, se
traduce en la centralizacin del poder de decisin en los niveles superiores de la
jerarqua, a la larga en la cumbre estratgica. Y esto, a su vez resulta en una horda de
nuevos problemas. En efecto, aso como los problemas humanos en el ncleo operativo
se vuelven problemas de coordinacin en el centro administrativo se vuelven problemas
de adaptacin en la cumbre estratgica.
PROBLEMAS DE ADAPTACION EN LA CUMBRE ESTRATEGICA

Mientras su ambiente permanezca estable, la burocracia mecnica no enfrenta gran
dificultad de adaptacin. Sus procedimientos estndar manejan los problemas de
coordinacin rutinarios, y no se originan los no rutinarios.
Pero ninguna organizacin puede esperar tanta estabilidad. Los ambientes
inevitablemente cambian y generan nuevos problemas no rutinarios. Cuando stos se
vuelven frecuentes en la burocracia mecnica, los gerentes en la cumbre estratgica se
vuelven rpidamente sobrecargados.
En teora, la burocracia mecnica est diseada para resolver este problema. Tiene un
sistema de informacin administrativa (MIS) que compila informacin subiendo por la
jerarqua, y presenta a la gente en la cima resmenes concisos de lo que sucede abajo (la
solucin perfecta para el sobrecargado director general, salvo que mucha de la
informacin es del tipo errneo.
Una cantidad de problemas se originan en el MIS. Por una parte, en la alta estructura
administrativa de la burocracia mecnica, la informacin debe pasar por muchos niveles
antes de alcanzar la cima. En cada uno hay prdidas. No solo prdidas naturales. El
hecho es que las transferencias son verticales (entre gente en distintos niveles de status
de la jerarqua) significa que tambin ocurren las distorsiones intencionales de
informacin. Las buenas noticias son destacadas y las malas noticias bloqueadas en su
camino hacia arriba. Probablemente un problema mayor es el nfasis del MIS sobre
informacin sumarizada y dura (cuantitativa). Una gran cantidad de evidencia sugiere
que no es ste el tipo de informacin que necesitan los altos gerentes para tomar sus
decisiones estratgicas; ellos requieren informacin blanda y especfica.
Frecuentemente los datos del MIS llegan demasiado tarde. Se necesita tiempo para que
los sucesos sean informados como hechos oficiales, mas tiempo para que sean
acumulados en informes, y mas tiempo aun para que estos suban por la jerarqua hasta
que alcancen el escritorio del director general. En un ambiente perfectamente estable tal
vez pueda esperar; en uno cambiante, no puede.
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CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL
LA ESTRUCTURA BASICA
EL TRABAJO DEL NUCLEO OPERATIVO
La burocracia profesional confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas
y su parmetro de diseo asociad, capacitacin y enseanza. Contrata especialistas
debidamente capacitados y enseados (profesionales) para el ncleo operativo y luego
les da considerable control sobre su propio trabajo. En efecto, el trabajo es altamente
especializado en la dimensin horizontal, pero simplificado en la vertical.
Control sobre su propio trabajo significa que el profesional trabaja relativamente
independiente de sus colegas, pero estrictamente con los clientes a los que atiende.
La mayor parte de la coordinacin necesaria entre los profesionales operativos es
entonces manejada por la estandarizacin de destrezas y conocimiento (en efecto, por lo
que han aprendido a esperar de sus colegas).
La capacitacin y el adoctrinamiento son un asunto complicado en la burocracia
profesional. La capacitacin inicial tiene lugar tpicamente durante un perodo de aos
en una universidad o institucin especial, aqu las destrezas y el conocimiento de la
profesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos
casos, ese es solo el primer paso, aunque el mas importante. All sigue tpicamente un
largo perodo de capacitacin en el cargo, tal como el internado en medicina y el
inventariado en contadura, durante el cual es aplicado el conocimiento formal y
perfeccionada la prctica de las destrezas, bajo la estrecha supervisin profesional de
miembros de la profesin, la capacitacin en el cargo tambin completa el proceso de
enseanza, que comenz durante la enseanza formal. Una vez completado este
proceso, la asociacin profesional tpicamente examina al estudiante para determinar si
tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesin.
Esto no quiere decir, sin embargo, que la persona es examinada por ltima vez en su
vida, y que es declarada totalmente completa, tal que despus de esto, no se le pueden
impartir mas ideas.
LA NATURALEZA BUROCRATICA DE LA ESTRUCTURA

Toda esta capacitacin est dirigida a una meta (la internalizacin de normas que sirven
al cliente y coordinan el trabajo profesional). En otras palabras, la estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrtica, su coordinacin (como la burocracia
mecnica) lograda por diseo, por normas que predeterminan lo que debe hacerse.
Pero dos tipos de burocracias difieren marcadamente en la fuente de sus
estandarizaciones. Mientras que la burocracia mecnica genera sus propias normas (su
tecnoestructura disea las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de lnea
las imponen) las normas de la burocracia profesional se originan generalmente fuera de
su propia estructura, en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus
operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales.
De hecho, en la burocracia profesional, es difcil confiar en las otras formas de
estadarizacin. Los mismos procesos de trabajo son demasiados complejos para los
estandarizados directamente por analistas.
EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO
Para entender como funciona la burocracia profesional en su ncleo operativo, es til
imaginarlo como un repertorio de programas estndar (en efecto, el grupo de destrezas
que el profesional est listo a usar) que son aplicados a situaciones predeterminadas,
llamadas contingencias, tambin estandarizadas.
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El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). En este aspecto,
el profesional sigue dos tareas bsicas:
1) Clasificar la necesidad del cliente en trminos de una contingencia, lo que indica
que programa estndar usar, una tarea conocida como diagnstico.
2) Aplicar, o ejecutar, ese programa. El encasillamiento simplifica enormemente las
cosas.
Este proceso de encasillamiento permite a la burocracia profesional separar sus variadas
tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autnomos.
Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a coordinar su
trabajo con el de sus pares, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir
que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino solo que se
hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los
profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
En este proceso de encasillado se ven diferencias fundamentales entre la burocracia
mecnica, la burocracia profesional y la adhocracia. La burocracia mecnica es una
estructura de un solo propsito; presentndole un estmulo, ejecuta su nica secuencia
estndar de programas. En la burocracia profesional, el diagnstico es una tarea
fundamental, pero est circunscripto. La organizacin busca equiparar una contingencia
predeterminada con un programa estndar. Un diagnstico con extremo totalmente
abierto (aquel que busca una solucin creativa a un problema nico) requiere una
tercera configuracin, lo que se denomina adhocracia. No existen contingencias o
programas estndar en esa configuracin.
Es una caracterstica interesante de la burocracia profesional que su proceso de
encasillamiento crea una equivalencia en su estructura entre las bases de agrupamiento
funcional y divisional. A causa de que sus clientes son categorizados, o se categorizar
ellos mismos en trminos de los especialistas funcionales que los sirven, la estructura de
la burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.
CENTRALIZACION EN EL NUCLEO OPERATIVO

La tecnoestructura y la lnea media de administracin no estn muy elaboradas en la
burocracia profesional. En otras configuraciones (excepto la adhocracia), ellas
coordinan el trabajo del ncleo operativo. Pero en la burocracia profesional pueden
hacer muy poco para coordinar el trabajo operativo. A causa de que la necesidad de
planeamiento y formalizacin del trabajo de los profesionales es muy limitada, hay poca
demanda de una tecnoestructura.
LA DESCENTRALIZACION EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada, tanto en la
dimensin vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo
operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.
Frecuentemente, cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto solo al control
colectivo de sus colegas, que los capacitaron y les ensearon en primer lugar y de all en
adelante se reservan el derecho de censurarlo por prctica impropia.
El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no es solo demasiado complejo
para ser supervisado por gerentes o estandarizado por analistas, sino que sus servicios
tienen tpicamente gran demanda. Esto da movilidad al profesional, lo que le permite
insistir en tener considerable autonoma en su trabajo. Cuando el profesional no logra la
autonoma que el siente que necesita, se ve tentado a recoger su cargamento de
destrezas y seguir adelante.
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LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que tambin buscan control
colectivo de las decisiones administrativas que los afectan.
La estructura administrativa misma confa en gran parte en el ajuste mutuo para
coordinacin. As, los dispositivos de enlace, aunque no son comunes en el ncleo
operativo, son parmetros de diseo importantes en la lnea media. Abundan las fuerzas
de tareas y especialmente las comisiones permanentes.
A causa del poder de sus operadores, las burocracias profesionales son organizaciones
llamadas colegiadas. De hecho, a algunos profesionales les gusta describirse a si
mismos como pirmides invertidas, donde los operadores profesionales ocupan la
cumbre y los gerentes estn muy abajo para servirlos.
Para el staff de apoyo (frecuentemente mucho mayor que el profesional pero encargado
en su mayor parte de ejecutar trabajo no profesional) no existe democracia en la
burocracia profesional, solo la oligarqua de los profesionales. Las unidades de apoyo,
tales como la limpieza o la cocina en el hospital o la imprenta en la universidad lo mas
probable es que sean manejadas firmemente desde lo alto.
Lo que emerge frecuentemente de la burocracia profesional son jerarquas
administrativas paralelas, una democrtica y de abajo arriba para los profesionales y
una segunda burocrtica mecnica y de arriba abajo para el staff de apoyo. En la
jerarqua profesional, el poder reside en la pericia; se tiene influencia en virtud de los
conocimientos y destrezas propios.
LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

Comparados con sus pares en la estructura simple y la burocracia mecnica, los
administradores profesionales carecen ciertamente de una gran cantidad de poder. Pero
eso est lejos de ser la historia completa. El administrador profesional puede no ser
capaz de controlar a los profesionales directamente, pero si desempea una serie de
roles que le dan considerable poder indirecto en la estructura.
Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en
la estructura. El proceso de encasillamiento es, en el mejor de los casos, imperfecto y
conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales entre los profesionales.
Sin embargo, pocas veces puede un administrador de jerarqua imponer una solucin
sobre los profesionales o unidades involucrados en una disputa. Mas bien, los gerentes
de unidades (jefes, decanos o lo que sea) deben sentarse juntos y negociar una solucin
en beneficio de sus representados. Tambin se originan frecuentemente problemas de
coordinacin entre las dos jerarquas paralelas, y frecuentemente el resolverlos recae
sobre los administradores profesionales.
Segundo, los administradores profesionales (especialmente aquellos en los niveles
superiores) sirven roles clave en los lmites de la organizacin, entre los profesionales
de adentro y los pares interesados (gobierno, asociaciones de clientes, etc.) en el
exterior. Por una parte, se espera que los administradores protejan la autonoma de los
profesionales, que los aslen de las presiones externas. Por la otra, se espera que los
administradores introduzcan a estos extraos para que apoyen a la organizacin, tanto
moral como financieramente. As, los roles externos del gerente (mantener contactos de
enlace, actuar como representantes y delegados en un puesto de relaciones pblicas,
negociar con las agencias externas) emergen como los mas importantes en la
administracin profesional.
Irnicamente, el profesional se vuelve independiente del administrador efectivo. El
profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la
administracin, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Pero
esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos,
49
resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraos). Esto deja dos
alternativas al profesional: hacer el trabajo administrativo el mismo, en cuyo caso tiene
menos tiempo para practicar su profesin, o dejarlo a administradores, en cuyo caso
debe ceder algo de su poder de decisin. Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado,
a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la profesin,
probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. Condenado si hace y
condenado si no hace.
El poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar
esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos
que lo hacen bien. Por eso, debe acentuarse, no el poder de dejar hacer; el
administrativo profesional mantiene su poder mientras que los profesionales consideren
que sirve efectivamente a sus intereses. Los gerentes de la burocracia profesional
pueden ser los mas dbiles dentro de las cinco configuraciones, pero estn lejos de ser
impotentes. Individualmente, son en general mas poderosos que los profesionales
individuales (el director general contina siendo el miembro mas poderoso de la
burocracia profesional) aun si este poder puede ser fcilmente sobrepasado por el poder
colectivo de los profesionales.
LA FORMULACION DE ESTRATEGIA EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

La estrategia toma una forma diferente en estos tipos de organizaciones. Como sus
productos son difciles de medir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas.
As la nocin de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la
organizacin) pierde mucho mas de su significado en la burocracia profesional.
Dada la autonoma de cada profesional (su estrecha relacin de trabajo con sus clientes
y la libre relacin con sus colegas) resulta lgico pensar en trminos de una estrategia
personal para cada profesional. En muchos casos, cada uno selecciona sus propios
mtodos de tratar con ellos (en realidad, elige su propia estrategia de producto
mercado). Pero los profesionales no seleccionan sus clientes y mtodos al azar. Los
profesionales estn significativamente restringidos por las normas profesionales y las
destrezas que han aprendido. Es decir, que las asociaciones profesionales y las
instituciones de capacitacin fuera de la organizacin tienen un rol importante en
determinar las estrategias que sigue el profesional. As, en un grado importante, todas
las organizaciones en una profesin exhiben estrategias similares impuestas desde el
exterior. Estas estrategias (que se ocupan de a que clientes servir y como) son
inculcadas en los profesionales durante su capacitacin formal y son modificadas a
medida que emergen nuevas necesidades y a medida que los nuevos mtodos para tratar
con stas ganan aceptacin en las asociaciones profesionales.
Las estrategias de la burocracia profesional son en gran parte de los profesionales
individuales dentro de la organizacin tanto como de las asociaciones profesionales
fuera de ella. En gran parte, pero no completamente. Hay grados de libertad que
permiten que cada organizacin dentro de su organizacin adapte las estrategias bsicas
a sus propias necesidades e intereses.
Pero el poder del administrador efectivo para influir sobre la estrategia va mas all de
ayudar a los profesionales operativos. Todo buen administrador busca cambiar la
organizacin a su manera, alterar sus estrategias, para hacerla mas efectiva. En la
burocracia profesional, esto se traduce en una serie de iniciativas estratgicas que el
administrador mismo quiere poner en prctica. Pero en estas estructuras (en principio,
de abajo arriba) el administrador no puede imponer su voluntad sobre los
profesionales del ncleo operativo. En lugar de eso, debe confiar en su poder informal y
aplicarlo sutilmente. Sabiendo que los profesionales no quieren otra cosa que ser
dejados en paz, el administrador se mueve cuidadosamente (incrementando los pasos,
cada uno difcilmente discernible). De esta forma, puede lograr con el tiempo cambios
50
que los profesionales hubieran rechazado de entrada si se los hubieran propuesto todos a
la vez.
CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Esta tercera configuracin aparece siempre que el ncleo operativo de una organizacin
es dominado por trabajadores diestros (profesionales) que usan procedimientos difciles
de aprender, y sin embargo bien definidos. Esto significa un ambiente que es a la vez
complejo y estable (lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos
difciles que pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitacin formal,
y sin embargo lo suficientemente estable para permitir que estas destrezas se vuelvan
bien definidas) en efecto, estandarizados. A si, el ambiente es el factor situacional
principal en la burocracia profesional.
En contraste, los factores de edad y dimensin son de menor significacin. Las
organizaciones profesionales mayores pueden tender a ser de alguna forma mas
formalizadas y a tener estructuras de staff de apoyo mas completamente desarrolladas.
Pero esto no impide la existencia de pequeas burocracias profesionales, o, por lo
mismo, de mas jvenes tambin. La burocracia mecnica tiene un largo tiempo de
arranque porque sus normas necesitan ser establecidas dentro de la organizacin. As,
pasa a travs de un perodo de estructura simple antes de que sus procedimientos se
vuelvan rutinarios. En contraste, en la burocracia profesional los empleados diestros
traen las normas a la organizacin con ellos cuando se incorporan a sta, y as hay poco
tiempo de arranque.
El sistema tcnico es un factor situacional importante solo por lo que no es en la
burocracia profesional (ni altamente regulador, ni sofisticado ni automatizado). Los
operadores profesionales en esta configuracin requieren considerable libertad en su
trabajo. Son ellos los que sirven a los clientes, generalmente directa y personalmente.
As el sistema tcnico no puede ser altamente regulador y ciertamente no altamente
automatizado. El profesional se resiste a la racionalizacin de destrezas (su divisin en
pasos simplemente ejecutados) porque eso los hace programables por la tecnoestructura,
destruye las bases de su autonoma, y lleva a la estructura a la forma de la burocracia
mecnica.
Tampoco puede ser sofisticado el sistema tcnico.
Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados. Estas
organizaciones frecuentemente unen a grupos de profesionales de diferentes
especialidades que atienden distintos tipos de clientes.
A veces, los mercados de las burocracias profesionales estn diversificados
geogrficamente, llevando a una variante que se llama burocracia profesional dispersa.
Aqu, el problema de mantener la lealtad a la organizacin se magnifica, ya que los
profesionales hacen su trabajo autnomo en lugares remotos, lejos de la estructura
administrativa.
La burocracia profesional se encuentra tambin ocasionalmente como una estructura
hbrida. Otro hbrido (la burocracia profesional simple) ocurre cuando profesionales
altamente capacitados que practican destrezas estndar son, sin embargo, dirigidos por
un lder fuerte, a veces aun autocrtico, como en la estructura simple.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA

PROFESIONAL
La burocracia profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de
las necesidades mas importantes de hombres y mujeres contemporneos. Es
democrtica, difunde su poder directamente a sus trabajadores (por lo menos a los que
son profesionales). Y les suministra extensa autonoma, librndolos hasta de la
51
necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y poltica
que eso implica. As, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos; est ligado a una
organizacin, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido
solo por las normas establecidas de su profesin.
Como resultado, los profesionales tienden a emerger como individuos responsables y
muy motivados, dedicados a su trabajo y a los clientes a los que atienden. A diferencia
de la burocracia mecnica, que pone barreras entre el operador y el cliente, esta
configuracin las quita, permitiendo que se desarrolle una relacin personal. Aqu los
sistemas tcnico y social pueden funcionar en completa armona.
Mas aun, la autonoma permite a los profesionales perfeccionar sus destrezas, libres de
interferencia. Repiten los mismos programas complejos, una y otra vez, reduciendo
siempre la incertidumbre hasta que son casi perfectos, como el que hace la cermica
provenzal que ha pasado su carrera perfeccionando los esmaltes que aplica a cacharros
idnticos. Los procesos de pensamiento del profesional son convergentes.
As el cliente de la burocracia profesional puede estar satisfecho al saber que el
profesional que lo va a atender se basar en varias cantidades de experiencia y destreza,
las aplicar en un procedimiento perfeccionado, no experimental y estar probablemente
muy motivado a desempear el procedimiento.
Pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores
problemas de la burocracia profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo
aparte del de la profesin misma, ningn modo de corregir diferencias que los
profesionales mismos quieran pasar por alto. Lo que quieren pasar por alto son los
problemas importantes de coordinacin, de libertad y de innovacin que surgen en estas
configuraciones.
PROBLEMAS DE COORDINACION
La burocracia profesional puede coordinar efectivamente en su ncleo operativo solo
por la estandarizacin de destrezas. La supervisin directa y el ajuste mutuo son
resistidos como infracciones directas sobre la autonoma del profesional, en un caso por
los administradores, en el otro por los colegas. Y la estandarizacin de procesos de
trabajo y de productos son ineficaces para el trabajo complejo con productos mal
definidos. Pero la estandarizacin de destrezas es, a lo sumo, un mecanismo
coordinador flojo, que no logra contender con muchas de las necesidades que se
originan en la burocracia profesional.
Existe, antes que nada, la necesidad de coordinacin entre los profesionales y el staff de
apoyo. Para el profesional, esto se resuelve simplemente. El da las rdenes. Pero esto
solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en
direcciones opuestas, el poder vertical de la lnea de autoridad por encima de l y el
poder horizontal de la pericia profesional a su lado.
Tal vez mas serios son los problemas de coordinacin entre los profesionales mismos. A
diferencia de las burocracias mecnicas, las burocracias profesionales no son entidades
integradas. Son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de
apoyo comunes pero que por lo dems quieren ser dejados en paz. Mientras el proceso
de encasillamiento funcione, esto es posible. Pero ese proceso nunca puede ser tan
bueno que las necesidades del cliente no caigan en las grietas entre los programas
estndar. El mundo es un sistema continuamente entrelazado. Al ser trozado, aunque sea
necesario para comprenderlo, inevitablemente se distorsiona. Las necesidades que caen
al margen de o que superponen estas dos categoras tienden a ser forzadas
(artificialmente) en una u otra categora.
El proceso de encasillamiento de hecho emerge como la fuente de una gran parte del
coeficiente de la burocracia profesional. Mucha sangre poltica es derramada en la
52
continua reafirmacin de contingencias, imperfectamente concebidas, en trminos de
programas, artificialmente distinguidos.
PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDAD
La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de
sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la
organizacin. Los profesionales de estas estructuras generalmente no se consideran
parte de un grupo. Para muchos, la organizacin es casi incidental, un lugar conveniente
para practicar sus destrezas. Son leales a su profesin, no al lugar donde la llegan a
practicar. Pero la organizacin tiene necesidad de lealtad (para apoyar sus propias
estrategias, para dotar sus comits administrativos, para solucionar conflictos con la
asociacin profesional). La cooperacin es esencial para el funcionamiento de la
estructura administrativa.
PROBLEMAS DE INNOVACION
En estas estructuras, la innovacin importante tambin depende de la cooperacin. Los
programas existentes pueden ser perfeccionados por especialistas individuales. Pero los
nuevos pueden atravesar las especialidades existentes (en esencia, requieren una
reorganizacin de los casilleros) y as piden esfuerzos interdisciplinarios. Como
resultado, el rechazo de los profesionales a trabajar cooperativamente con los otros se
traduce en problemas de innovacin.
Como la burocracia mecnica, la burocracia profesional es una estructura inflexible bien
adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada para adaptarse a la
produccin de nuevas. Todas las burocracias estn montadas para ambientes estables;
son estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programas destinados a
contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolucin de problemas,
diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban
encontrado antes.
Los problemas de innovacin en la burocracia profesional tienen sus races en el
pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la
situacin especfica en trminos del concepto general. En la burocracia profesional; esto
significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.
El hecho es que el gran arte y la solucin de los problemas innovativos requieren
razonamiento inductivo (es decir, la inferencia de nuevos conceptos generales o
programas a partir de experiencias particulares). Ese tipo de pensamiento es divergente
(rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes) y esto va
en contra de todo lo que la burocracia profesional est diseada para hacer.
As que no debe sorprender que las burocracias profesionales y las asociaciones
profesionales que controlan sus procedimientos tiendan a ser cuerpos conservadores
vacilantes en cambiar sus mtodos bien establecidos. Cuando un miembro empresarial
toma la antorcha de la innovacin, inevitablemente surgen grandes choques polticos.
Aun en la burocracia mecnica, una vez que los gerentes de la cumbre estratgica
reconocen finalmente la necesidad del cambio, pueden forzarla hacia abajo por la
jerarqua. En la burocracia profesional, con autonoma de operador y decisin de abajo
arriba, y en la asociacin profesional, con sus procedimientos democrticos propios, el
poder para el cambio estratgico es difuso. Todos, no solo unos pocos gerentes o
representantes profesionales, deben estar de acuerdo con el cambio. As el cambio llega
lenta y penosamente, despus de mucha intriga poltica y maniobras astutas por parte
del profesional y los empresarios administrativos.
Mientras el ambiente permanece estable, la burocracia profesional no encuentra
problemas. Contina perfeccionando sus destrezas y su sistema dado de casilleros que
los absorben. Pero las condiciones dinmicas requieren cambios (nuevas destrezas,
53
nuevas maneras de absorberlas) y esfuerzos creativos y cooperativos de parte de grupos
interdisciplinarios de profesionales. Y eso requiere otra configuracin.
RESPUESTAS DISFUNCIONALES
Quienes no pertenecen a la profesin (clientes, administradores no profesionales,
miembros de la sociedad en general y sus representantes en el gobierno) ven los
problemas como una carencia de control externo del profesional y de su profesin. Y as
hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo con los dems mecanismos coordinadores.
Especficamente, tratan de usar la supervisin directa, la estandarizacin de procesos de
trabajo, a la estandarizacin de productos.
La supervisin directa significa, tpicamente, imponer un nivel intermedio de
supervisin de los conceptos clsicos de autoridad (para vigilar a los profesionales).
Esto puede funcionar en los casos de gran negligencia.
El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a menos
que caiga bajo el control del operador que lo efecta. La sociedad puede tener que
controlar los gastos generales de sus burcratas profesionales (para mantener el control
sobre ellos) y para legislar contra los tipos mas graves de comportamiento profesional.
Pero demasiado control externo del manejo profesional mismo lleva, segn la hiptesis
14, a la centralizacin y formalizacin de la estructura, impulsando en efecto, a la
burocracia profesional hacia la burocracia mecnica. El poder de decisin fluye desde
los operadores a los gerentes, y sigue hasta los analistas de la tecnoestructura. El efecto
de esto es tirar al beb junto al agua del bao. Los controles tecnocrticos no mejoran el
trabajo de tipo profesional, ni pueden distinguir entre comportamiento responsable e
irresponsable (restringen a ambos por igual). Eso puede, por supuesto, ser apropiado
para organizaciones en las que el comportamiento irresponsable es raro. Pero donde no
lo es (presumiblemente en la mayora de los casos) los controles tecnocrticos solo
sirven para desanimar la rectitud profesional.
Los controles tambin alteran la delicada relacin entre el profesional y su cliente, una
relacin basada en el contacto personal sin estorbos entre los dos.
El control financiero de las burocracias profesionales y la legislacin que castiga el
desempeo del profesional irresponsable son obviamente necesarios.
Un cambio en la burocracia profesional no proviene de nuevos administradores que se
hacen cargo para anunciar reformas importantes, ni de los intentos de las
tecnoestructuras gubernamentales de hacer caer a los profesionales bajo su control. Ms
bien, se filtra por el lento proceso de cambiar a los profesionales (cambiando quienes
pueden entrar a la profesin, lo que aprenden en sus escuelas de profesionales, las
normas tanto como las destrezas y conocimientos), y de all en ms en cuan deseosos
estn de aumentar sus destrezas. Cuando estos cambios son resistidos, lo mejor que
puede hacer la sociedad es apelar al sentido de responsabilidad de los profesionales para
servir al pblico o, si esto fracasa, presionar a las asociaciones profesionales ms que a
las burocracias mecnicas.
CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL

Como la burocracia profesional, la forma divisional no es tanto una organizacin
integrada por un grupo de entidades casi autnomas, unidas por una estructura
administrativa central. Pero, mientras en aquellas entidades flojamente unidas de la
burocracia profesional eran individuos (profesionales del ncleo operativo), en la forma
divisional son unidades en la lnea media. Estas unidades se llaman generalmente
divisiones, y la administracin central, el cuartel general. Y aqu el flujo de poder no es
ms de abajo - arriba, sino de arriba abajo.
54
La forma divisional es usada mas ampliamente en el sector privado de la economa
industrializada; la vasta experiencia de las 500 mayores corporaciones norteamericanas,
de la revista Fortune, usan esta estructura o una variante de ella. Pero tambin se
encuentra en otros sectores. La multiversidad usa una variante de esta configuracin,
como lo hace el sistema hospitalario que comprende una cantidad de hospitales
especializados, y la economa socialista, donde las empresas estatales sirven como
divisiones y las agencias econmicas del gobierno central como el cuartel general.
La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones en un aspecto importante.
No constituye un a estructura completa desde la cumbre estratgica hasta el ncleo
operativo, sino mas bien una estructura sobre impuesta a otras. Es decir, cada divisin
tiene su propia estructura.
LA ESTRUCTURA BASICA
LOS PARAMETROS DE DISEO
La forma divisional confa en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la
lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego
se les da control sobre las funciones operativas.
Esta dispersin (y duplicacin) de las funciones operativas minimiza la
interdependencia entre divisiones, as que cada una puede operar como una entidad casi
autnoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite
agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general (en otras palabras, la
extensin del control en la cumbre estratgica de la forma divisional puede ser bastante
amplia).
Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralizacin pronunciada
desde el cuartel general; a cada divisin se le delegan los poderes necesarios para tomar
las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. Pero la descentralizacin
necesaria en la forma divisional est altamente circunscripta (no necesariamente mas
que la delegacin desde los pocos gerentes de la casa central al nmero algo mayor de
gerentes que dirigen las divisiones). En otras palabras, la forma divisional necesita la
descentralizacin de la variedad vertical paralela y limitada. De hecho, las estructuras
divisionales pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada. Los gerentes de
divisin pueden retener la parte del len del poder, impidiendo mas descentralizacin
vertical (descendiendo por la cadena de autoridad) o descentralizacin horizontal (a los
especialistas, staff y operadores).
Por supuesto, en teora, la divisionalizacin no impide que haya mas descentralizacin
de poder dentro de las divisiones, lo que alimenta la descentralizacin a ellas y tambin
permite una fcil identificacin de sus productos, que pueden entonces ser coordinados
por medio de sistemas de control de desempeo.
Pero otros mecanismos coordinadores y parmetros de diseo tienen tambin roles que
desempear en esta configuracin, aunque no son los mas importantes.
La estandarizacin de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general como un
mecanismo coordinador porque eso interferira con la autonoma divisional. Muy poco
del comportamiento de la divisin es formalizado por el cuartel general. De la misma
forma, se evita el planeamiento de la accin porque eso, tambin impondra a las
divisiones decisiones que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste mutuo entre las
divisiones, as como los dispositivos de enlace que lo alientan, estn tambin excluidos
en esta estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.
Existe, sin embargo, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan
(la estandarizacin de destrezas y la supervisin directa). La forma divisional depende
para su xito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado
mucho del poder de decisin. Mientras que los gerentes en la cima de la lnea media en
55
las otras configuraciones tienden a tener orientaciones funcionales y libertad limitada
para actuar independientemente, los de la forma divisional son gerentes mini
generales, que dirigen sus propias operaciones. Por eso es que la lnea media emerge
como la parte clave de esta estructura. Pero esta caracterstica coloca sobre el cuartel
general la responsabilidad de ensear tan bien como pueda a estos gerentes de divisin
(en efecto, de estandarizar sus destrezas gerenciales). De la misma forma, el
adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de divisin persigan las metas
mas amplias del cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones.
Los gerentes divisionales son trados, peridicamente, al cuartel general para
conferencias y reuniones con los administradores centrales, y a veces son rotados entre
las distintas divisiones para desarrollar una amplia perspectiva de la organizacin. La
supervisin directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la forma
divisional. Cuando una divisin tiene problemas, el cuartel general puede tener que
intervenir, tal vez para reemplazar al gerente de divisin. Por eso se requiere algn
conocimiento de las operaciones de la divisin, por lo menos para saber cuando
intervenir y de que manera. Esta necesidad de supervisin directa reduce en algo la
amplitud de control de los gerentes del cuartel general.
LA ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES

En teora, la forma divisional puede superponerse a cualquiera de las otras
configuraciones. Una multivariedad o una firma contable nacional con oficinas
regionales configura un conjunto de burocracias profesionales en la forma divisional,
una cadena de peridicos hace lo mismo con un conjunto de adhocracias. Y un
capitalista con control accionario de empresas puede configurar un conjunto de
estructuras simples en la forma divisional. Las divisiones de cualquier organizacin
pueden tambin exhibir una variedad de estructuras.
Pero la forma divisional funciona mejor con estructuras de burocracia mecnica en sus
divisiones y, mas aun, impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus
inclinaciones naturales, hacia la forma de burocracia mecnica. La explicacin de este
punto importante est en la estandarizacin de productos, la clave para el
funcionamiento de la estructura divisional. La nica forma en que el cuartel general
puede retener el control y a la vez proteger la autonoma misional es por control del
desempeo divisional ex post facto. Esto requiere el establecimiento de normad de
desempeo, claramente definidas, cuya existencia depende de dos supuestos
importantes. Primero, cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con
un nico y consistente conjunto de metas.
Ahora, qu sucede cuando la forma divisional se superpone a una de las otras tres
configuraciones?
El gerente de divisin al que se delega poder desde el cuartel general, debe ser capaz de
imponer las medidas sobre su divisin: en otras palabras, debe tratarla como un sistema
regulado de arriba abajo. Para la burocracia profesional y la adhocracia (en gran parte
de abajo arriba y no reguladas) esto equivale a una presin para centralizar. Mas aun,
cuando la divisin es organizada sobre una base funcional (como lo es tpicamente en la
estructura simple, la burocracia mecnica y la adhocracia) el gerente de divisin es
obligado a usar un sistema de planeamiento de accin para asegurar que el personal de
la divisin busque las metas de desempeo. el planeamiento de accin impone normas
aun mas especficas concernientes a las decisiones y acciones sobre el personal hacia
abajo por la lnea. Eso equivale a presin para formalizar (y burocratizar) la estructura
de la divisin, especialmente la estructura simple y la adhocracia, que son orgnicas
desde el principio. Ase la forma divisional lleva a las divisiones a ser mas centralizadas
y mas formalizadas de lo que seran como organizaciones independientes.
56
Mas aun, hay otra alternativa, mas lgica para la forma divisional: la completa
fragmentacin de la organizacin. Y esa es tambin mas descentralizada. Hay un paso
bastante corto de las divisiones casi autnomas, cada una controlada por su propio
directorio. De hecho, la forma divisional frecuentemente emerge no de la
descentralizacin de la burocracia mecnica operando en muchos mercados, sino de la
centralizacin de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes
mercados. Ellas mismas se consolidan en una sola federacin con una configuracin
de forma divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa
central.
LOS PODERES DE LAS DIVISIONES Y DEL CUARTEL GENERAL

Tanto el flujo de comunicacin como el de decisin de la forma divisional reflejan un
hecho central. Hay una aguda divisin de trabajo entre el cuartel general y las
divisiones. La comunicacin entre las dos es restringida y en gran parte formal, en
buena parte restringida a la transmisin de normas de desempeo hacia abajo a las
divisiones y de resultados de desempeo hacia arriba. Esto est suplementado por
intercambios personales entre los gerentes en los dos niveles, pero eso es
cuidadosamente limitado. Demasiado conocimiento detallado en el nivel del cuartel
general puede invitar a intervenir en las decisiones de las divisiones, frustrando por lo
tanto el propsito mismo de la divisionalizacin (es decir, la autonoma divisional).
En la forma divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos.
Ellas controlan las operaciones y determinan a las estrategias para los mercados que
caen bajo su responsabilidad.
El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Solo existe la unin
compartida entre las divisiones. Es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo sino
que comparten recursos financieros comunes. Es claramente responsabilidad del cuartel
general manejar estos recursos (extraer fondos excesivos de las divisiones que no los
necesitan, juntar fondos disponibles entre las divisiones que los necesitan). El poder del
cuartel general sobre la asignacin de recursos tambin incluye la autorizacin de esos
proyectos de capital divisionales lo suficientemente grandes como para afectar el
presupuesto general de capital de la organizacin. La necesidad de buscar tal
autorizacin puede constituir alguna interferencia con la autonoma de las divisiones,
pero esa es una interferencia necesaria para asegurar la asignacin equilibrada de
fondos. En general, sin embargo, la autorizacin del cuartel general de los proyectos de
capital de las divisiones es de naturaleza puramente financiera (ocupndose solo de las
cuestiones de riesgos y disponibilidad de fondos, no de aquellas de estrategia de
producto mercado).
La clave para el control de las divisiones en esta configuracin es el sistema de control
de desempeo. Por eso, como su tercer poder importante, el cuartel general disea el
sistema de control de desempeo. Los gerentes all, con la ayuda de su propia
tecnoestructura, establecen el sistema. Ellos deciden las medidas de desempeo y los
perodos de informes, establecen formatos para planes y presupuesto, y disean un MIS
para llevar al cuartel general los resultados del desempeo. Luego ellos operan el
sistema, estableciendo metas para cada perodo de informes, tal vez justamente con los
gerentes divisionales, y revisando los resultados del MIS.
Los gerentes en el cuartel general deben decidir primero si el problema est en
condiciones mas all del control de la divisin o en ella. En el primer caso (siendo el
problema un revs econmico, la llegada de nueva competencia o lo que sea.) el cuartel
general tiene bsicamente la eleccin de despojarse de la divisin o de ayudarla
financieramente con el problema.
Pero si se percibe que el problema est en la divisin entonces el cuartel general usa su
cuarto poder importante. El cuartel general remplaza y nombra los gerentes de las
57
divisiones. Este es un poder crucial en la forma divisional, porque la estructura impide
la interferencia directa de los gerentes del cuartel general en los asuntos operativos de
las divisiones; lo mas que pueden hacer es determinar quien dirigir las divisiones. En
un grado importante, por lo tanto, la forma divisional depende de su cuarto poder, de
seleccionar la gente correcta (gerentes generales con la capacidad de dirigir operaciones
casi autnomas efectivamente y sin embargo de acuerdo con las metas generales de la
organizacin.
El sistema de control de desempeo puede sealar un problema en una divisin, pero
ayuda poco en determinar si el problema tiene sus races en condiciones adversas o
manejo incompetente. Mas aun, hay veces en que el sistemas de control de desempeo
no logra cumplir con su tarea correcta de informar los problemas. Al depender de datos
histricos cuantitativos, al MIS tambin puede ser manipulado por el gerente divisional,
como cuando se corta un presupuesto de publicidad o investigacin para mostrar una
mayor ganancia a corto plazo a expensas de una ganancia a largo plazo. As, aunque la
casa central depende del MIS para supervisar el comportamiento divisional, no puede
confiar exclusivamente en este sistema. Esto conduce a la quinta funcin. El cuartel
general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Aqu la
conduccin se revierte paralelamente a la supervisin directa como un suplemento para
la estandarizacin de productos. Los gerentes del cuartel general (llamados a veces
ejecutivos de grupos por estar a cargo de un nmero de divisiones) visitan
peridicamente a las divisiones a fin de mantenerse en contacto y llegar a conocerlas
lo suficientemente bien como para poder prever los problemas. Esto tambin les permite
a los gerentes del cuartel general evaluar los pedidos de las divisiones de grandes gastos
de capital, y conocer a la gente de las divisiones para cuando se deben efectuar
reemplazos.
Como su sexto y ltimo poder, el cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo
comunes a las divisiones. La ubicacin de los servicios de apoyo (su concentracin en el
cuartel general o dispersin en las divisiones) es un tema de diseo importante para la
firma divisional. Los servicios que deben ser dirigidos a las necesidades de divisiones
industriales, aquellos que deben ser ubicados en lugares fsicos convenientes, y aquellos
que son relativamente fciles de duplicar (como en los casos de un grupo de
investigacin de comercializacin, una cafetera y una unidad de relaciones pblicas,
respectivamente) son tpicamente dispersados a las divisiones (y son a veces duplicados
en el cuartel general tambin). Pero los servicios coordinados que deben ser ofrecidos
entre las divisiones, o aquellos que deben ser suministrados en la cumbre estratgica
comn, estn concentrados en unidades individuales en el cuartel general.
De nuevo, sin embargo, cualquier organizacin que desea ser divisionalizada debe
limitar severamente la cantidad de servicios de apoyo que suministra en el cuartel
general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su
autonoma.
CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

DIVERSIDAD DE MERCADO
Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacin a la forma
divisional (la diversidad de mercados). La organizacin enfrentada a un solo mercado
integrado simplemente no puede dividirse en divisiones autnomas; la que tiene
distintos mercados, sin embargo, tiene un incentivo para crear una unidad que trate con
cada uno. Esto permite a la organizacin manejar su cartera centralmente, mientras le
dan a cada componente de esa cartera la atencin indivisa de cada unidad.
58

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APUNTES PARCIAL 07/10/2006 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)

CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI PROF.: PABLO ALBERTTI

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: TECNICAS Y

UNA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

UNA METODOLOGIA DE LA ADMINISTRACION

FOCALIZACION EN LOS OBJETIVOS

ESTRUCTURACION DE LOS SUBSISTEMAS

EVALUACION DEL DESEMPEO

DIRECCION Y DISEO DE SISTEMAS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (CHARLES & PETER

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS

ADAPTABILIDAD DE LOS SISTEMAS

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: SUS POSTULADOS

DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES (HENRY

LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES

CAPITULO 2: DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES

ESPECIALIZACION HORIZONTAL DE TAREA

ESPECIALIZACION VERTICAL DE TAREA

AMPLIACION DE TAREA (JOB ENLARGEMENT)

ESPECIALIZACION DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIN

POR QU FORMALIZAR EL COMPORTAMIENTO?

FORMAS DE ESTRUCTURA BUROCRATICAS Y ORGANICAS

ALGUNAS DISFUNCIONES DE ESTRUCTURAS MUY FORMALIZADAS

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTES DE LA

RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEO DE

CAPITULO 3: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA

BASES PARA EL AGRUPAMIENTO

CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO

AGRUPAMIENTO POR FUNCION

AGRUPAMIENTO POR MERCADO

EL AGRUPAMIENTO EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIN

DIMENSION DE LA UNIDAD EN PARTE DE LA ORGANIZACIN

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

LA JERARQUIA DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO DE ACCION Y

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL POR PARTES DE LA

FUERZAS DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARMETROS DE

LOS DISPISITIVOS DE ENLACE POR PARTES DE LA ORGANIZACIN

ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN

PODER A LOS ANALISTAS

PODER A LOS EXPERTOS

PODER PARA TODOS

CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEO A LA

DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA

ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL

UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS CUATRO

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA

LA OBSESION POR EL CONTROL

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA

PROBLEMAS DE ADAPTACION EN LA CUMBRE ESTRATEGICA

LA NATURALEZA BUROCRATICA DE LA ESTRUCTURA

CENTRALIZACION EN EL NUCLEO OPERATIVO

LA DESCENTRALIZACION EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

LA FORMULACION DE ESTRATEGIA EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA