TITULO : PROYECTO FINAL

ASIGNATURA : FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

NOMBRE DEL ALUMNO: ROSSANA GIL S.

Santiago, agosto 23 de 2016

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 Desarrollo
1. DESARROLLO DEL ANALISIS FODA: El FODA es una herramienta, que permite
conocer la situacin actual de una empresa obteniendo un diagnstico de la
situacin en que se encuentra en relacin al mercado y sus competidores y que es
parte de la planeacin estratgica. En este sentido la planeacin estratgica
requiere de una herramienta poder obtener un diagnostico actual y nos permitir
elaborar una estrategia clave para delinear el curso a seguir y lograr los objetivos
planteados de la mejor forma, conociendo al mximo sus variables y el entorno en
el mercado.

La sigla significa FORTALEZA, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.

Estas se dividen en factores internos y externos, siendo as las FORTALEZAS y las
DEBILIDADES factores internos, esto puede ser controlado por la empresa ya que
estn relacionados directamente con la empresa y las OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS, son factores externos, estos no son del control de la empresa, pero
sin duda, se ve afectada por ellos.

FORTALEZA: Bsicamente se refiere a todas las actividades que la empresa

desarrolla en forma eficiente, en donde tiene ventajas competitivas y
comparativas, lo que la empresa hace bien, los recursos las habilidades, todas las
caractersticas que le van a otorgar ventaja sobre sus competidores, es un factor
interno de la empresa. Para que Nicolas detecte estas fortalezas sera necesario
contestar algunas preguntas claves, como: Cuales son las ventajas competitivas
que posee? Cuenta con recursos claves, para iniciar el negocio? Posee reservas
financieras? Tiene aspectos o caractersticas innovadoras que se destaque de sus
competidores en el negocio que desea implementar? Dnde se ubicar la

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empresa, es la ubicacin geogrfica la indicada para su negocio? Cmo es la
relacin precio calidad- servicio, respecto de su competencia? Esto podra ayudar
a reconocer cuales seran sus FORTALEZAS.
Respecto de lo anterior y basndonos en el caso propuesto podra mencionar que
NICOLS posee como FORTALEZA Capacidades y habilidades en el rubro, pues
posee conocimientos y tuvo la oportunidad de ascender en el cargo como jefe de
proyectos de una compaa a gran escala. La experiencia que posee en el rubro,
conocindolo durante 6 aos es clave, pues conoce el negocio. Posee recursos
financieros que le permitirn partir con una difusin del negocio, utilizando un
medio de difusin como la pgina web (aplicar tecnologa) y una oficina instalada.
Posee una cartera de clientes, pues estos los obtuvo de su trabajo en 6 aos y
estaran dispuesto a recomendarle. Tiene la posibilidad de tener trabajadores
calificados pues parte de su equipo se trasladara con l a su nuevo desafo. Posee
una caracterstica diferenciadora, pues pretende abordar un mercado especfico
de comida sana, enfocndose en un mercado especfico. Clima laboral favorable,
pues al parecer es un buen lder.

DEBILIDADES: Todas aquellas actividades que se realizan de manera poco

eficiente, es un factor interno, lo que la empresa no hace bien o recursos con los
que no cuenta, fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, de procesos claves,
logsticos de ubicacin geogrfica etc... Todas las empresas poseen DEBILIDADES,
pero las FORTALEZAS deben ser capaces de absorber al mximo stas, de lo
contrario no lograra ser competitiva. En este sentido NICOLAS podra poseer
debilidades tales como: Que los recursos provisionados para establecer el
negocio no sea suficiente (pgina web y oficina) y se requiera de mayor inversin
y no tenga suficiente capital para una empresa en crecimiento. Que los procesos
del servicio que pretende implementar no estn estandarizados para un servicio
en un mercado tan acotado y que sin duda debe tener mayor exigencia en relacin
a la preparacin y vida til de los alimentos. Que la ubicacin geogrfica (aun
cuando no se menciona) pueda ser desventajosa. Tambin podra ser una
debilidad que el equipo de trabajo tenga experiencia y conocimiento en servicios
de comida tradicional y poca experiencia en este nuevo desafo que es comida
especfica que pretende implementar. Que no cuente con proveedores
especficos suficientes y pueda tener alternativas de precios y entrega en materias
de comida sana. Que el proceso productivo de la comida sana, sea de mayor costo
por su preparacin ms compleja en cuanto al tiempo de duracin de alimentos y
su cadena de fro.

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 OPORTUNIDADES: Estas son parte del entorno y es un factor externo, estos nos
pueden ayudar a lograr los objetivos, la empresa no tiene control sobre esto pero
puede empujar al xito dependiendo del sector o la industria en donde se
desarrolla la actividad y las oportunidades que se presenten en l. Estas pueden
representar ventajas. Las oportunidades que se pueden presentar para la
iniciativa de NICOLAS y su emprendimiento, podran ser: Industria en donde
existan pocos competidores en materias de servicios de banquetera de comida
sana. Que se presenten campaas gubernamentales fomentando la comida sana.
Cambio en el gusto de los clientes, optando por una mejor calidad de vida. Polticas
pbicas que apoyen con recursos a las pequeas empresa que se est iniciando
(capital semilla).

AMENAZAS: Factor externo, es el entorno, aqu no posee control la empresa. Esto

podra poner en riesgo el desarrollo y crecimiento de la empresa. Nicolas podra
tener amenazas tales como: Crisis econmica en el pas en donde las personas ya
no privilegien el realizar actividades que requieran el servicio de banquetera y que
no estn dispuestos a pagar ms por comida sana. La poltica fiscal, con mayores
impuestos. Que la autoridad sanitaria del pas y sus polticas le exijan
condiciones de permisos especficos que deber implementar y significara una
mayor inversin (ejem. NORMA HACCP). GLOBALIZACION, en el sentido que se
abra el mercado a nuevos competidores que ofrezcan productos alternativos que
sean de mejor gusto de los potenciales clientes y un menor costo.

MATRIZ FODA:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

ANLISIS ANLISIS
INTERNO EXTERNO

DEBILIDADES AMENAZAS

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2. LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER: En relacin a esto podemos enunciar que
el estudio del entorno y cmo influye este en la empresa, son las 5 fuerzas
competitivas en la industria. Las 5 FUERZAS ENUNCIADAS POR MICHAEL PORTER
(1980), quien desarroll un modelo estratgico de caracterstica HOLISTICO con
el cual se puede analizar cualquier industria desde su rentabilidad. Finalmente
esta herramienta permite que a travs del anlisis de estas 5 fuerzas se pueda
determinar las consecuencias de un mercado o de un segmento de este. Una
empresa se ve afectada por su entorno y mltiples factores y se desarrollan en un
micro ambiente: aqu los factores inciden directamente y de forma ms prxima,
es altamente competitivo y macro ambiente. En este sentido podemos mencionar
que NICOLAS, debera realizar un anlisis detallado en relacin a las 5 FUERZAS DE
MICHAEL PORTER para determinar lo atractivo de su negocio en el mercado.

Estas 5 fuerzas son 4 principales y unidas forman una quinta fuerza.

1La amenaza de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada de posibles
empresas o productos al mercado. Barreras de entradas a nuevos competidores,
aqu pueden permitir o bloquear la entrada a nuevos competidores y la respuesta
de los competidores ya establecidos. En relacin a esto NICOLAS, debera tratar
de franquear las barreras de entrada al mercado de la banquetera y la comida
sana como empresa nueva que desea ingresar al mercado y podr ver si tiene
ventajas comparativas o bien su negocio no ser atractivo en cuanto a su
rentabilidad.
Las barreras son:
Economas de escala: Las grandes empresas obtienen costos menores
debido a que producen a gran escala. Nicolas debera conocer a sus
competidores ya establecidos y saber si los costos fijos de su empresa
afectaran en el precio final de su producto o servicio. Debera buscar la
forma de disminuir sus costos y llegar a un precio competitivo. Apuntando
a un nicho especfico y no competir a gran escala.

Diferenciacin del producto: Nicolas deber hacer esfuerzos por posicionar

su producto frente a sus rivales que tengan posicionado en la mente del
consumidor su producto. Esto considerar que utilice los tipos de
posicionamiento esperados, basados en las caractersticas del producto, en
el uso o beneficio (vida sana , orientado al usuario final ( personas para las
que su alergia o enfermedad , realmente sea significativo el
reconocimiento de un producto diferenciador en este sentido)
Fuerte inversin inicial: es posible que la inversin de NICOLAS, ( pgina
web y oficina no sea suficiente, ya que al ser una empresa nueva no lograr
acuerdos con proveedores con apertura de lneas, capital de trabajo etc.,
lo que sin duda har que tenga que enfrentar el inicio solo con sus recursos.

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 Acceso a canales de distribucin: El medio a travs del cual los fabricantes
ponen los productos a disposicin de sus clientes. Las empresas
establecidas ya poseen canales de distribucin ya establecidos. Nicolas
deber establecer nuevas negociaciones con distribuidores para poner su
producto en manos del cliente final. Convenios con empresas, utilizar y
adecuar su oferta a redes sociales y otros (grupon, MasterCard, etc.)
Leyes y polticas estatales. Puede existir en el entorno regulaciones
especficas que prohban o no aprueben nuevos negocios relacionados con
el de NICOLAS, entonces no podr ejercer la actividad, ya sea que en el
lugar geogrfico o por dictamen del EDIL de turno o ser de una forma
horaria que no dar el suficiente retorno esperado. (caso ley de empresas
de recreacin municipalidad de providencia). Impuestos especficos (ejem:
impuesto al cobre) Ley de bebidas y alcoholes etc.
La respuesta de los competidores ya establecidos

Cuan fuerte estn dispuestos a pelear su participacin de mercado.

Se cuenta con los recursos necesarios para asociarse y bloquear el ingreso a nuevos
competidores. En este caso el negocio de Nicolas posee fuertes debilidades pero
tambin posee capacidades, quizs el debera asociarse con otra empresa que
tenga mayores recursos y requiera mayor cuota de mercado, as de esta forma
NICOLAS aportara su experiencia de 6 aos y equipo de trabajo y con ellos podra
optar a una cuota menor del mercado, pero no lo sacara del l.
2Poder de negociacin de los proveedores: Mientras menor cantidad de
proveedores existan mayor ser su capacidad de negociacin. Crece la demanda y
disminuye la oferta, sobre todo en los proveedores claves para una organizacin
(proveedores crticos) En el caso de la minera los generadores y manipuladores de
explosivos son muy pocos y por ende atienden a casi todas las mineras e imponen sus
condiciones pudiendo aumentar fcilmente sus precios. Nicolas debera conocer
muy bien los proveedores crticos para su negocio, ya que es muy probable que la
comida sana tenga algunas materias primas, que por su componente sean escasos.

3Amenaza de nuevos productos sustitutos: Estos son bienes que compiten en el

mismo mercado, estos se denominan sustitos cuando satisfacen la misma
necesidad. En relacin a estos los clientes buscan un mejor precio y a esto
apuntan los sustitos, ya sea entrando con caracterstica tecnolgicas ms
avanzados o pueden entrar a precios ms bajo. Entonces la propensin del cliente
ser de adquirir esto. En este caso NICOLAS, debera consultar cuales seran sus
sustitutos, ejemplo la carne vs el pollo o la carne de cerdo. En este caso las
hamburguesas de lentejas podran ser un sustituto a la comida vegetariana o

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 vegana. Debera tener especial atencin en relacin al servicio que pretende
entregar.

4 El poder de negociacin del cliente: Es la capacidad de negociacin que tienen

los clientes en un determinado sector o mercado. Si estn organizados, o son
pocos mayores sern sus exigencias en relacin a precio, calidad, logstica etc. Los
mayoristas ejercen mayor poder de negociacin frente a los detallistas. Sin duda
esto podra afectar a NICOLAS en su negocio , ya que el volumen de compra ser
sin duda sustancioso en el caso de la gran empresa , al revs el precio para
NICOLAS, ser mucho mayor. Ser importante que considere todos los factores
asociados a esto:
Concentracin de compradores
Grado de dependencia
Posibilidad de negociacin
Volumen del comprador
Costos o facilidades al cambiar de empresa
Disponibilidad de informacin
Existencia de sustitutivos
Capacidad de integrarse.

5 Rivalidad entre competidores: Este es el resultado de la unin de las otras 4

fuerzas. Empresas que compiten en un mismo mercado, ofreciendo un mismo
producto. La rivalidad aumentar si existen mayores competidores, estos vayan
siendo ms homogneos, es decir, se vayan igualando en tamao y calidad, se
disminuya la demanda del producto o se reduzcan los precios. En relacin a esto
NICOLAS, debera conocer perfectamente el mercado al que pretende apuntar
conociendo exactamente la cuota que pretende robar del mercado. En que parte
de la torta pretende establecerse. Debera considerar el nmero, de
competidores, la diversidad de los competidores, las posibilidades de crecimiento
del sector (aumento de nuevas empresas tanto para el caso de clientes como para
el de competidores; sector emergente en cuanto al barrio, aumento de estrategias
empresariales, rentabilidad del sector. Debera considerar el costo de almacenaje,
logstica y distribucin, conocimiento que posee. Las barreras de salida, en cuanto
al negocio de NICOLAS, seran las relaciones laborales en cuanto a sus
compromisos contractuales en el caso de querer salir del negocio.

3. ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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I PLANIFICACIN: Esta es la primera etapa del proceso administrativo. En esta etapa se
determinan los objetivos que darn el curso de accin y los lineamientos a seguir. Es
importante que la iniciativa de NICOLAS, y su equipo, se sienta identificado con los
objetivos que se van a alcanzar, saber aplicar sus herramientas. Cules sern los plazos y
como se lograr el objetivo planteado, como se piensa conseguir. Esto dar origen al plan
estratgico.
a) MISION: Aqu Nicolas deber saber exactamente cul es la razn de existir de su nueva
empresa, a qu obedece el querer materializar su negocio. Definir cul es el proceso de
negocio a que se dedica la empresa, cual es el mercado y la cuota a la que apuntar a estar
inserto y desarrollara su accionar, que necesidades estarn cubiertas con los productos y
servicios que pretende entregar, cul ser su elemento diferenciador en el mercado y por
el cual ser reconocida (perfil pblico) Deber contestar las preguntas Cul es nuestra
razn de existir? Quines son nuestros potenciales clientes? Cules son las necesidades
que queremos satisfacer con su producto o servicio de banquetera y comida sana? Cmo
quiere ser reconocido? Cmo medir el xito o el fracaso de la misin? Para dar curso a
estas actividades NICOLAS como dueo de la empresa y Gerente corresponde a la Alta
Gerencia y debera definir en el inicio de su proyecto de formacin de empresa. Debera
ser genrico, sin tiempos ni plazos asociados, pues esta existe a lo largo del todo el ciclo
de vida de la organizacin.
b) VISION: Aqu NICOLAS, debera considerar lo que se propone a largo plazo, los objetivos
que se ha propuesto y como piensa alcanzarlos. Al realizar la VISIN deber ser capaz de
motivar tanto a sus colaboradores, socios y posibles inversores y lograr a travs de su
misin transmitir esta idea a sus clientes, siempre cuidando que sea del inters de estos.
Para desarrollar su Visin, debera contestar las siguientes preguntas Cul ser el plan
de trabajo para lograr los resultados que se ha propuesto ( independizarse a travs de su
propio negocio de Banquetera y comida sana) Cmo enfrentar el cambio? Est
realmente preparado? Cmo se diferenciar de la competencia? Cul ser su factor
diferenciador? Cul sern nuestros valores? Sern Sin duda muchas de las preguntas
sobresalen a la vista en la presentacin del caso: Elemento diferenciador comida sana a
un pblico especfico para el cual no existen muchas alternativas. NICOLAS est
preparado en el sentido de capacidades y habilidades que le ha dado su experiencia. Estas
son algunas de las respuestas que podran evidenciarse dado el caso.
c) OBJETIVOS: Son los resultados que la empresa se ha planteado logra en un tiempo
determinado, estn asociados a metas. Entregan pautas y los planes para concentrar los
esfuerzos y no diluir en distracciones. Deben ser establecidos en un periodo determinado
de tiempo y estos deben ser claros y concisos. Deben estar expresados de manera
cuantitativa. Deben ser comunicados a toda la organizacin, desde la alta gerencia hasta
el nivel operativo. Preferentemente deben estar por escrito, deben ser motivadores.
Deben ser medibles, especficos, realizables, realistas y limitados en el tiempo.

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d) ETAPA PLAN DE APERTURA DE LA BANQUETERA: Esta es la presentacin del proyecto
a realizar, deber establecer la secuencia de actividades que se deben realizar para el
logro de los objetivos, el tiempo de cada una y los recursos asignados. Para elaborar el
plan deber seguir el siguiente procedimiento:
1.- identificar y definir las actividades a realizar:
Objetivo: Iniciar una empresa dedicada al servicio de la banquetera de comida sana en
el ao 2016.
Actividades:

Investigacin de mercado, con determinacin de proveedores y clientes y

ubicacin geogrfica pertinente y estudio de precios de mercado, competidores,
realizacin de benchmarking.
Flujo de caja inicial para el gasto operacional de instalacin.
Medios de difusin que utilizar. Creando imagen corporativa.
Arriendo de espacio fsico donde realizar sus labores
Definicin de acuerdos y contratos con proveedores crticos y normales.
Confeccin de oferta mediante carta de productos.
Adquisicin de permisos idneos para el negocio de banquetera
Compra de equipos y materiales tanto logsticos como operativos para realizar el
servicio.
Arriendo de bodegas de ser necesario
Contratacin de personal idneo para el negocio
Validacin del presupuesto final: Considerando costos de produccin, estimacin
del volumen de ventas, recursos con los que se cuenta y obtencin de recursos
adicionales de ser necesario.
Puesta en marcha blanca del negocio.

2.-Realizar un orden cronolgico de las actividades: Muchas de estas actividades

pueden ser realizadas en paralelo y otras dependen de la anterior para ser
comenzadas. Realizacin de carta Gantt.
3.- Determinar las interrelaciones existentes as como la interdependencia entre
ellas. Realizacin de diagrama de PERT.
4.-Asignar los recursos y definir el tiempo de cada actividad.
Deber validar en todo momento el estado de avance del proyecto, verificando las
brechas y desviaciones que puedan generarse, controlando los tiempos. Revisin
de los recursos iniciales asignados, fsicos, financieros y humanos. Este plan
deber ser de manera grfica para que sea conocido por todos y consensuado,
tener un plan de accin alternativo por si se producen alteraciones al inicial
planteado.

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II. ORGANIZACIN: Esta es la segunda etapa del proceso administrativo. La division del
trabajo y la estructura necesaria. Los niveles de autoridad y reponsabilidad. La
distribucin de funciones y la depencia dentro de la empresa. Aqu se establecer el
marco de accion de como operar la empresa. Para el negocio de NICOLAS, ser necesario
implentar herrmientas de organizacin tales como:
Orgnigrama : Deber contar con una expresin grfica de la estructura organizacional que
posea su empresa, ya que aqu se definir tanto para el como para su equipo las lineas de
autoridad y responsabilidad, as como los niveles jerarquicos y relaciones de dependencia.
Cuadros ocupacionales y distribucin del trabajo: Esto le permitir tanto a NICOLAS ,
como a su equipo optimizar los recursos, disminuir los tiempos muertos , traslados,
revision, mezcla o disminucin de tareas innecesarias en la actividad de la empresa.
Descripcion de cargo: Ser necesario que cada integrante del equipo sepa exactamente
cual es la descripcin de las funciones que deber realizar en su puesto de trabajo. De
esta forma sabr cual es su responsabilidad en el negocio, cual es su supervisor ms
proximo, y lo ms importante las personas se ajustan y se buscan con el perfil idoneo al
cargo, no al reves, esto permite que los puestos de trabajo sean permanentes en el
tiempo, an cuando las personas que ocupan ese cargo varen.
Manual politica y reglamento: Aqu NICOLAS , deber tener en cuenta que esto concentra
tanto a sus trabajadores como a sus clientes. En este capitulo se determinan las formas
de hacer las cosas como empresa, es una guia que orienta conductas al interior de la
empresa y al exterior de ella hacia sus clientes.
Diagrama de operaciones y procesos: Aqu se deber establecer la forma operacional de
hacer las cosas, y sern representadas por procedimientos, diagramas de flujo
operacional, maestro de documentos, instructivos , etc. En ellos se permitir identificar
el flujo de las tareas de cada operacin , su posibilidad de mejora e identificar los hitos
relevantes en el trabajo, la coordinacin de tareas dentro del proceso.

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b) Confeccion de diagrma para la Banquetera.

contabilidad Gerente Asesor de

externa General difusion y T.I.

Jefe de Jefe de
Marketing y Jefe de RRHH.
produccion
ventas

personal de
Personal de
atencion y
cocina
logistica

En este caso por ser una empresa pequea los servicio de staff sern asesorias externas
tanto para contabildida y para tecnologias de informacin y difusion.
Las finanzas las ver directamente el Gerente General con su asesor contable , por lo que
no se justifica un departamento exclusivo de finanzas.

III.-DIRECCION: Esta es la tercer etapa del proceso administrativo.

a)Dada la buena relacin existente entre NICOLAS y sus colaboradores, ya que estn
dispuestos a seguirle en su nuevo negocio y dejar su actual puesto y eso evidencia que
posee rasgos de lider y de buen lider, le recomendara un estilo de liderazgo democrtico,
ya que este modelo de lder debe tener competencias en el rea de orientacin de su
equipo y de carcter consultivo, las relacin con su equipo debe ser a travs de la
simpata, respeto y trabajo en equipo, la relaciones deben ser francas y cordiales.
b )La comunicacin en este estilo de liderazgo debe ser abierta, clara, franca y muy cordial,
el propsito es definir las lneas de poder y responsabilidad, logrando el compromiso de
cada integrante de su equipo, el que sin duda estar satisfecho con el lder propuesto y
sus capacidades. Deber ser capaz de seducir al equipo, logrando que cada uno entregue
lo mejor de s mismo, sin necesidad de obligacin.
Deber aplicar la orientacin y motivacin de lder, para ayudar en los debates que den
las directrices y haga que se decidan en el grupo.

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VI CONTROL: Esta es la cuarta etapa del proceso administrativo, este facilita la medicin
y evaluacin de los resultados, permitiendo realizar ajuste y mejora y evitando los
reprocesos dentro de la operacin, por ende evitando los costos ocultos que genera el no
controlar a tiempo, en la medida indicada y en el lugar preciso, evitando las fallas.
Controlando las variables crticas.
Para el caso de NICOLAS, le recomendara que realizara auditorias permanentes tanto
internas como externas , utilizando el personal de staff contable, es decir una auditora
contable y una auditoria operacional, al menos cada 3 meses. En el rea operacional,
estas auditoras le permitirn corregir las no conformidades o desviaciones o errores,
tomar acciones correctivas y preventivas.
Sin duda que le recomendara confeccionar una Gantt por cada evento que tenga, para
que pueda ordenar sus actividades, conocer y medir los tiempos, tener una visin global
de todo el proyecto. Medir el avance de estos y los recursos asignados a cada una de las
actividades del evento, asignando responsabilidades y tareas a cada miembro del equipo
y plazos asociados.

TECNICAS DE RUTA CRTICA: Permitiendo controlar la trayectoria de cada evento en el

tiempo. Con su correspondiente maya secuencial y la relacin de las actividades,
asignacin de recursos, tiempos crticos necesario para la siguiente actividad, lo que
controla que si una actividad se retrasa, se retrasar todo el evento desplazando el
proyecto en el tiempo.

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 Bibliogrfia.

IACC. (2014) Fundamentos de la Administracin.

Recursos de Internet.
http://www.5fuerzasdeporter.com/(2016)

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