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Shopfloor Management

Shopfloor Management-
Analyse (Quick Check)

28.-29.06.2016

Ihre Ansprechpartner:
Remco Peters
Tel. 0173-2388541
Inhalt

1 Shopfloor Management (SFM)

2 Ergebnis Ist-Aufnahme SFM

3 Weiteres Vorgehen

SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 2
Der Weg zu einer nachhaltigen Lean Transformation und
Prozessexzellenz fhrt ber die Fhrungsexzellenz

Prozessexzellenz Fhrungsexzellenz

Strungsfreiheit Shopfloor Management


Flu 5 Fhrungsaufgaben
Rhythmus Zielbild fr Fhrungsverhalten
Sog Rolle als Fhrungskraft

+
SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 3
Shopfloor Management-Kreislauf

Regel-
kommunikation /
Teamtafeln

Prozess- Priorisierung
besttigung Top-Probleme

Strukturierte
Go & See
Problemlsung

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Shopfloor Management ermglicht eine schnelle Kaskadierung der
wichtigsten Informationen in einer Organisation

Vorbereitung

Team 1 Team 2 Team 3 Team 4


Ebene 1

S Q A K M S Q A K M S Q A K M S Q A K M
Team

Go & See

Segment 1 S Q A K M S Q A K M Segment 2
Segment
Ebene 2

Go & See
Ebene 3

S Q A K M
Werk

Werk
Informations- & Eskalationflu

Rckmeldung

Go & See

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Der Quick-Check ist gem den 5 Fhrungsaufgaben im
Shopfloor Management strukturiert

0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal

Bewertung

0 1 2 3

SFM-Regelkommunikation durchfhren

Mitarbeiter entwickeln

Prozesse vor Ort besttigen

Strukturiertes Lsen von Problemen

KVP aktiv vorantreiben

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Die Kommunikation ist eindeutig und durchgngig und die
Besprechungen werden effizient abgehalten

Ziele
Durchgngige und eindeutige Kommunikation
auf und zwischen allen Hierarchieebenen
alle Ebenen vollstndig ber die aktuelle
Bereichsleistung informieren
Effektive und effiziente Besprechungen

Beschreibung
Im Sinne eines effizienten
Besprechungsmanagements heit das:
(a) kurz, auf den Punkt (b) im vereinbarten
Zeitrahmen (c) Probleme und Aktivitten
priorisieren (d) Manahmen und Aktivitten
gemeinsam verabschieden

Dazu ist eine gute Vorbereitung aller


Beteiligten notwendig. Aufgabe der
Fhrungskraft ist es in der SFM-
Regelkommunikation dies sicher zu stellen
und die Teilnehmer durch Fragen
herauszufordern
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Die Mitarbeiterentwicklung, und somit das Schaffen von
Lernsituationen, ist Hauptaufgabe der Fhrungskraft

Ziele
Kontinuierliche Entwicklung und Befhigung der
eigenen Mitarbeiter durch die Fhrungskraft
persnlich
? ? ?

Mentor
Mentee
Beschreibung
Um die Mitarbeiter weiter zu entwickeln sollte
die Fhrungskraft eine Umgebung schaffen, in
Zeit der alle Mitarbeiter das Gefhl haben, dass
ihre Ideen und aufgetretene Schwierigkeiten
angehrt werden und sie die Mglichkeit
bekommen, an diesen Themen zu arbeiten
Die Fhrungskraft stellt individuell und situativ
Herausforderungen, wobei Sie die Mitarbeiter
bei der berwindung von Schwierigkeiten
begleitet und untersttzt
Der Mitarbeiter behlt dabei seine eigene
Verantwortung und setzt nicht nur Vorgaben
um
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Bei der Prozessbesttigung wird die Einhaltung von Standards beobachtet, um
mit dem Mitarbeiter Untersttzungsbedarf und Verbesserungsideen abzuleiten

Ziele
Einhaltung von Standardarbeitsablufen und
Arbeits(platz)standards sichern
Gemeinsame Ableitung von Verbesserungen
und Aktivitten bei Nicht-Einhaltung
Besttigung der Umsetzung und der
Wirksamkeit von Manahmen

Beschreibung
Bei der Prozessbesttigung wird die Einhaltung
von vorab erlernten Standards beobachtet
indem die Arbeit oder der Arbeitsplatz eines
Mitarbeiters vor Ort betrachtet und mit dem
Standard verglichen wird.
Bei Nichteinhaltung wird gemeinsam festgelegt,
welche Aktivitten notwendig sind damit in
Zukunft die Einhaltung des Standards gesichert
werden kann und welche Verbesserungen am
Standard vorgenommen werden knnen
Anders als bei einer Kontrolle geht die
Fhrungskraft davon aus, dass alles wie
vereinbart vorgefunden wird.
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Bei der strukturierten Problemlsung leitet die Fhrungskraft den
Mitarbeiter im Mentor-Mentee-Dialog durch den Prozess

Ziele
nachhaltige Lsung von Problemen, die das
Erreichen von Unternehmenszielen verhindern,
Erste Wahrnehmung
des Problems durch Erkennen und Beseitigung der
Kernursache
Klarheit ber das Erweiterung der zur Problemlsung bentigten
Problem verschaffen methodischen, fachlichen und sozialen
Die Situation
Identifizierung des verstehen Kompetenzen des Mitarbeiters
Tatschlichen Problems

Point of cause Beschreibung


Ursachen-Wirkungs-
zusammenhang Im Rahmen des Problemlsungsprozesses
verbindet die Fhrungskraft das Lsen von
Direct Cause
Ursachenermittlung Problemen mit der Weiterentwicklung der
Ursachen-
Mitarbeiter. Im Mentor-Mentee-Dialog leitet sie
ermittlung
den Mitarbeiter durch den
Problemlsungsprozess und entwickelt seine
Kernursache Fhigkeiten in der Ursachenforschung weiter.
Gleichzeitig sorgt sie dabei fr die Einhaltung
der Problemlsungsstruktur, um so eine
nachhaltige Problemlsung zu untersttzen
Dieser Prozess hilft auch der Fhrungskraft
sich durch Erfahrungen weiter zu entwickeln
und z.B. ihre Fhigkeiten im aktiven Zuhren
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Die Entwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
wird durch die Fhrungskraft aktiv gefrdert und untersttzt
KVP- Ziele
Level
Zeit Zu Verbesserungsideen ermutigen und die
daraus resultierende Vernderungsenergie (und
KVP
Leistung
+ deren Umsetzung) auf allen
Unternehmensebenen geregelt kanalisieren
Aufbau einer Arbeitskultur, die aus einer
positiven Unzufriedenheit heraus eine
Verlauf mit
Zusammenarbeit frdert, um das PDCA-Rad
Fhrung
drehen zu lassen
Beschreibung
Fhrungskrfte suchen proaktiv nach Ideen,
um ein Bereich, die Prozesse und Strukturen
Verlauf ohne laufend in kleinen Schritten zu verbessern
Fhrung Basis fr KVP sind Standards, die regelmig
vor Ort betrachtet werden
In Workshops wird die Umsetzung von
Optimierungen gemeinsam (Mitarbeiter und
Fhrungskrfte) erlebt. Die Fhrungskraft ist
dabei Teil des Teams und befhigt wenn
Zeit
erforderlich als Mentor die Mitarbeiter

SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 12
Inhalt

1 Shopfloor Management (SFM)

2 Ergebnis Ist-Aufnahme SFM

3 Weiteres Vorgehen

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Agenda fr SFM-Analyse
Dienstag 28. Juni Mittwoch 29. Juni
Tag 1
Uhrzeit Thema Teilnehmer STAUFEN.
08:45 - 09.15 SFM in Kst 264-Rasthebel Hr.Litzenberg/Hr.Mack
09:35 - 10:00 SFM in Segment SFZ Hr.Litzenberg/ Hr.Stern
10:15 - 10:45 SFM in Kst 231-Stanzerei Hr.Litzenberg/Hr.Moosmann
Sichten und besprechen
Organisationsaspekten
- Fhrungsstruktur, Fhrungsspanne
- Anzahl MA pro Bereich, Anzahl Anlagen
Kommunikation Hr.Litzenberg
10:45 - 12:30
- Bestehende Besprechungslandschaft, Hr.Klingenberg
Regelkommunikation
Kennzahlen
- Sichten der vorhandenen Kennzahlen und ggf.
Visualisierungen am Shopfloor
Remco Peters
12:30 - 13:00 Mittagspause
SFM-Analyse in Kst 264-Rasthebel
13:00 - 14:00 Hr.Mack
(Interview und Go & See)
SFM-Analyse in Kst Stanzerei 231
14:00 - 15:00 Hr.Moosmann
(Interview und Go & See)
15:00 - 16:30 Zusammenfahren der ersten Eindrcke/Ergebnisse STAUFEN
SFM-Analyse im Segment SFZ
16:30 - 17:30 Hr.Sterrn
(Interview und Go & See)
17:30 18:30 Austausch Hr.Litzenberg / Hr.Klingenberg

18:30 Ende Tag 1

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Agenda fr SFM-Analyse
Dienstag 28. Juni Mittwoch 29. Juni
Tag 2
Uhrzeit Thema Teilnehmer STAUFEN.

08:45 09:00 SFM in Kst 220 Hr.Fehrenbacher

09:35 - 10:00 SFM in Kst 247 Hr.Rosenfelder

SFM-Analyse in Kst 220


10:30 11:30 Hr.Fehrenbacher
(Interview und Go & See)
SFM-Analyse in Kst 247
11:30 - 12:30 Hr.Rosenfelder
(Interview und Go & See)
Remco Peters
12:30 - 13:00 Mittagspause

13:00 - 16:00 Zusammenfahren der Ergebnisse STAUFEN

16:00 18:30 Austausch Hr.Litzenberg / Hr.Klingenberg

18:30 Ende

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Ziel ist es, das bestehende Shopfloor Management zu ergnzen, um
damit ein durchgngiges Fhrungssystem zu entwickeln

Einige Puzzle-Stcke von Shopfloor Managements sind


bereits vorhanden:

- Visualisierungstafeln - tgliche Kommunikation -


Kennzahlen - Manahmenlisten -

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Fazit aus dem Quick-Check: Shopfloor Management wird aktuell je
Bereich und Fhrungskraft sehr unterschiedlich interpretiert und gelebt

Wichtigste Storichtungen fr die Weiterentwicklung von


Shopfloor Management am Standort Schramberg

Kaskade vervollstndigen auf 3 Ebenen (Insel - Segment - Werk) und


strkere Einbindung der Mitarbeiter

Standardisieren der Shopfloor Tafeln und Kennzahlen unter


Bercksichtigung der bereichsspezifischen Anforderungen

Fokus auf Kennzahlen, Abweichungen vom Zielwerten und das Ableiten


von Sofort- und Abstellmanahmen intensivieren

Gemeinsames Zielbild entwickeln ber exzellente Fhrung am


Shopfloor als Leitplanke fr Coaching und Feedback

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Die 5 Fhrungsaufgaben werden aktuell nicht durchgngig und
systematisch gelebt

Bewertung

0 1 2 3

SFM-Regelkommunikation durchfhren

Mitarbeiter entwickeln

Prozesse vor Ort besttigen

Strukturiertes Lsen von Problemen

KVP aktiv vorantreiben

0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal


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Eine tgliche operative Regelkommunikation ist etabliert. Eine kurzzyklische
Informations- und Eskalationskaskade ber alle Hierarchieebenen fehlt. (1/3)

Beobachtungen
Allgemeine Beobachtungen:
Bewertung Visualisierung und Kennzahlen an den Tafeln sind sehr
unterschiedlich gestaltet
0 1 2 3
Teilnehmer der jeweiligen SFM-Regelkommunikationen
variieren stark
SFM-Regelkommunikation
durchfhren Generell, stehen die Tafel eher im Hintergrund und werden
nicht aktiv benutzt als feste Agenda/Ablauf
Keine Visualisierung von Eskalation, Rckmeldungen, Top-
Mitarbeiter entwickeln Themen, Prioritten an den Tafeln
Tafel mit Mitarbeiterfotos/Leistungs- und Produktivitts-
Prozesse vor Ort kennzahlen sind getrennt von SFM-Tafeln
besttigen Arbeitssicherheit nicht visualisiert in Geschftsbereiche S/T
Go&See keine feste Routine im Anschlu (15min/15min)
Strukturiertes Lsen von
Keine Durchgngige Kaskade zur Eskalation
Problemen
Keine Verdichtung auf Werksebene
Wo knnen Schnittstellen-Themen adressiert werden?
KVP aktiv vorantreiben z.B. Anlieferqualitt Stanzerei oder
Instandhaltungsthemen

0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal


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Eine tgliche operative Regelkommunikation ist etabliert. Eine kurzzyklische
Informations- und Eskalationskaskade ber alle Hierarchieebenen fehlt. (2/3)

Beobachtungen
Segment SFZ / Kst. 264 (Herr Stern / Herr Mack)
Eigenstndiges SFM auf Fertigungskoordinator-Ebene mit Planer
Bewertung Tafel auf Segment-Ebene (09:35) bildet nicht den
Gesprchsablauf ab. Visualisiert sind Schichtplne/ Urlaubsplne.
0 1 2 3 Besprochen werden Kennzahlen die nicht visualisiert sind,
sondern auf Protokollblatt stehen
Dadurch kein Soll-Ist-Delta sowie keine KPI-Trends erkennbar
SFM-Regelkommunikation Berichtscharakter fehlt. Es wird frei erzhlt. Vorgesetzter schreibt
durchfhren Segment SFS / Kst. 231 (Herr Gnter / Herr Trapp)
Umgebungslrm verhindert eine konzentrierte Kommunikation
Segmentleiter nimmt am SFM des Fertigungskoordinators teil
Mitarbeiter entwickeln Viele Kennzahlen ausgedruckt und nicht handschriftlich
Abweichungen werden vor allem durch Strungsaufschriebe und
nicht durch Kennzahlen erkannt (z.B. Stanzerei)
Groe Anzahl an offenen Manahmen werden durchgelesen
Prozesse vor Ort Monatliche Kennzahlen wie OEE, Produktivitt ohne operativen
besttigen Mehrwert (z.B. Stanzerei)
Plantafel vorhanden; tglicher Plan-Ist Abgleich fehlt noch
Inzwischen SFM bei den Schichtfhrern gestartet
Strukturiertes Lsen von Segment TAR (Herr Fehrenbacher)
Problemen Kein eigenstndiges SFM auf Fertigungskoordinator-Ebene
1. Stufe: Mitarbeiter berichten rckblickend die Stckzahlen der
vergangenen Schichten (Abgleich mit Soll von 10.000 Stck)
2.Stufe: Segmentleiter, Koordinator und Planer besprechen
KVP aktiv vorantreiben weitere Details
Abgeleitete Manahmen werden verbal angesprochen; nicht in
eine Manahmenliste auf der Tafel gefhrt
Segment TP (Herr Rosenfelder)
Kein eigenstndiges SFM auf Fertigungskoordinator-Ebene
Segmentleiter bespricht mit Koordinator Stanzerei und
0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal
Werkzeugbau eine tgliche Liste mit Werkzeugnummern
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Eine tgliche operative Regelkommunikation ist etabliert. Eine kurzzyklische
Informations- und Eskalationskaskade ber alle Hierarchieebenen fehlt. (3/3)

Verbesserungsvorschlge
Angleichen und Professionalisieren Board-Struktur,
Bewertung Visualisierungsstandards, Kennzahlen-Darstellungen, etc.
Board-Struktur (z.B. Information, Mitarbeiter,
0 1 2 3 Kennzahlen, Manahmen, Problemlsung und
Prozessbesttigung)
SFM-Regelkommunikation Magnettafeln nutzen
durchfhren Visualisierungspfeile fr Eskalation, Rckmeldungen,
und Top-Themen an den Tafeln
Rot-Grn Ampeln um Abweichungen zu verdeutlichen
Mitarbeiter entwickeln etc.
Tgliche 3-stufige SFM-Kommunikationskaskade
Fertigungskoordinator + Schichtfhrer + Mitarbeiter
Prozesse vor Ort Segmentleiter + Fertigungskoordinatoren +
besttigen Werkleiter + Segmentleiter +
Definition Produktionstagebuch und Besprechungsfreie Zeit
Go&see als feste Routine etablieren
Strukturiertes Lsen von Definition von Eskalationskriterien
Problemen Schichtstart und bergabe zwischen Schichtfhrern +
Mitarbeiter an SFM Tafeln statt finden lassen

KVP aktiv vorantreiben

0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal


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Der heutige Fokus auf Mitarbeiterentbindung sowie Fhrungskrfte-
entwicklung muss gestrkt werden.

Beobachtungen
Fertigungskoordinatoren haben bereits Fhrungskrfte-
Bewertung Trainings durchlaufen
Qualifikations-Matrix fr Mitarbeiter sind vorhanden
0 1 2 3 Einarbeitung luft ber erfahrene Mitarbeiter
Mitarbeiter-Einbindung im Shopfloor Management nicht
durchgngig erkennbar
SFM-Regelkommunikation
Ausnahme Kst. 220
durchfhren
In Kst. 264 ist die Einbindung der Mitarbeiter geplant
Schichtfhrer haben kein klar definiertes Aufgabenpaket; sind
nicht zustzlich geschult
Mitarbeiter entwickeln
Die Rolle der Fhrungskraft als Mentor nicht erlebbar (offene
Fragen stellen, gemeinsame Go&See, ). Tendenziell wird
gefhrt durch Lsungsvorgabe
Prozesse vor Ort
besttigen Verbesserungsvorschlge
Strukturiertes Lsen von Rollenverstndnis und Verantwortung der Fertigungs-
Problemen koordinatoren (u. Schichtfhrer) durch tgliches Shopfloor
Management strken. :
Eigenverantwortung gem Aufgabenbeschreibung
KVP aktiv vorantreiben Fhrung vor Ort; aktive Einbindung der Mitarbeiter
Bericht der Kennzahlen auf Segmentebene
Gezielte Eskalation, wenn Untersttzung ntig ist
Tgliche Fhrungsaufgaben visualisieren und im Tagesablauf
0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal verankern integrieren (z.B. durch T-Cards)
SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 22
Aktuell fehlen Standards und Arbeitsanweisungen als Basis fr eine
routinierte Prozessbesttigung.

Beobachtungen
Vor Ort Prsenz mit Fokus auf Strungsbehebung
Bewertung Aktuell ist die Prozessbesttigung noch keine
Fhrungsaufgabe der Fertigungskoordinatoren und
0 1 2 3 Schichtfhrer, um regelmig im Laufe des Tages Standards
zu besttigen
SFM-Regelkommunikation
durchfhren

Mitarbeiter entwickeln

Prozesse vor Ort Verbesserungsvorschlge


besttigen
Strukturierte Statusrundgnge im Tagesverlauf (5S, 7V,
Strukturiertes Lsen von Arbeitssicherheit, Standards, stndliche Stckzahlerfassung,
Problemen Wirksamkeit von Manahmen, ) durch
Fertigungskoordinatoren und ggf. Schichtfhrer
Visualisierung dieser Rundgnge durch ein T-Card-System
KVP aktiv vorantreiben Arbeitsanweisungen und Standards konsequent erarbeiten
und als Basis fr die Prozessbesttigung und KVP nehmen
Gemeinsame Prozessbesttigung zwischen
Fertigungskoordinatoren und Segmentleiter (sehen lernen)
0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal
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Aktuell ist kein strukturierter Problemlsungsprozess und entsprechende
Methodik erkennbar.

Beobachtungen
Manahmenblatt wird genutzt
Bewertung Geschwindigkeit der Abarbeitung nicht immer gegeben (z.T.
Langlufer seit 2015, z.B. Kst. 231)
0 1 2 3
Fokus eher auf Sofort-Manahmen, weniger auf die
Ursachenanalyse und Abstellmanahmen
SFM-Regelkommunikation
durchfhren Keine Methodik fr eine systematische Ursachenanalyse- und
Problemlseprozess erkennbar

Mitarbeiter entwickeln

Verbesserungsvorschlge
Prozesse vor Ort
Getrennte Visualisierung von Sofort- und Abstellmanahmen
besttigen
ggf. Trennung zwischen neue Projektthemen/
Laufende Projekte (Segment SFS)
Strukturiertes Lsen von
Visualisierung der Abstellmanahmen anhand PDCA-
Problemen
Problemlsekarten; das erleichtert die Wirksamkeits-
besttigung bei langfristigen Themen
Zeit fr Problemlsungen muss im Tagesplan verankert sein.
KVP aktiv vorantreiben
Zeitliche Freirume schaffen, z.B. fr Fertigungskoordinatoren
und ggf. Schichtfhrer
Trainings zu Problemlsemethoden und Praxisbegleitung

0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal


SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 24
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess als Teil des Shopfloor
Managements ist nicht erkennbar.

Beobachtungen
Fhrungskrfte arbeiten aktiv an Verbesserungsmanahmen
Bewertung (Rstoptimierung, Werkzeugoptimierung, Bestands-
optimierung, Produktivittssteigerung, neue Layouts, )
0 1 2 3 Verbesserungsmanahmen werden z.T. visualisiert
5S Aktivitten (Kst. 213)
SFM-Regelkommunikation Werkzeugoptimierungen (Kst.247)
durchfhren Anlagenoptimierungen (Kst. 220)
Arbeitsstandards und Standardisierung als Basis fr KVP und
Mitarbeiter entwickeln zum Anlernen neuer Mitarbeiter fehlen

Verbesserungsvorschlge
Prozesse vor Ort
Roadmap je Bereich erarbeiten
besttigen
KVP als tgliche Fhrungsaufgabe etablieren
Durch Mitarbeiter-Einbindung im Shopfloor Management auch
Strukturiertes Lsen von
deren Ideen aufgreifen
Problemen
Laufende Verbesserungsmanahmen und Projekte mehr ins
Rampenlicht rcken im Rahmen von SFM (z.B. 1 x
wchentlich)
KVP aktiv vorantreiben
PDCA-Struktur nutzen zur systematischen Abarbeitung

0 nicht vorhanden 1 vorhanden 2 gut entwickelt 3 ideal


SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 25
Zusammenfassung der Verbesserungsvorschlge


Arbeits-
sicherheit
Mitarbeiter-
belegung
Produktions-
standsinfo
Qualitt
Etablierung einer tglichen SFM-Kaskade und
Regelkommunikation Problem-
lsungs-
Prozess
Kennzahlen TIP
Regelkommunikation auf 3 Ebenen inkl.
(A3-Report)

Go&See
Schritt 1

Mitarbeiter befhigen
Fhrungsaufgaben und -verstndnis gem
Zielbild strken


Fhrungsaufgaben wie Statusrundgnge und Schritt 2
Prozessbesttigung Besttigung von Standards werden durch T-
Cards visualisiert


Erste Wahrnehmung
des Problems

Klarheit ber das


Problem verschaffen
Identifizierung des
Tatschlichen Problems
Die Situation
verstehen
Trainings zur Erweiterung der
Problemlsung Point of cause
Ursachen-Wirkungs-
zusammenhang Problemlsungskompetenz und Visualisierung Schritt 3
Direct Cause
Ursachenermittlung

mit PDCA-Logik
Ursachen-
ermittlung

Kernursache


Strkung aller Fhrungskrfte in ihrer Rolle als
KVP betreiben KVP-Treiber und Visualisierung auf deren Schritt 4
SFM-Tafel

SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 26
Inhalt

1 Shopfloor Management (SFM)

2 Ergebnis Ist-Aufnahme SFM

3 Weiteres Vorgehen

SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 27
Projektphasen

Phasenmodell zur Einfhrung 7 Roll-out


von Shopfloor Management

6 Stabilisierung
Performance

Betrachtungs-
3 Train the Trainer umfang

Implementierung im
5
1 Analyse Pilotbereich

Projektvorbereitung
4
und Konzept
Fhrungskrfte
2
Sensibilisierung

Zeit

SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 28
Projektplan zur Weiterentwicklung von Shopfloor Management am
Standort Schramberg (ENTWURF)

Jahr 2016
Monat Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Phase 1: Analyse
SFM Quick Check, Roadmap
18.7.16
Auswahl Pilot-Bereich
Phase 2: Fhrungskrfte Sensibilisierung
BestPractice Besuch mit Pilotteam
Phase 3: Train-the-trainer
Coaching-Training Hr.Klingenberg und Team
Training On-the-job
Phase 4: Konzept
Konzepterarbeitung
Schulung Fhrungskrfte Leuchtturmbereich
Zielbild Fhrung, SFM-Standards, Kennzahlen, TIP
Aufbau Hardware
Phase 5: Implementierung im Pilotbereich
Start SFM-Regelkommunikation
Coaching Fhrungskrfte
Mastercoaching (WL, SL)
Workshop Prozessbesttigung / T-Cards
Schulungen und Begleitung A3 Report
Lenkungsausschuss und Lessons Learned
Phase 6: Stabilisierung
Review und Sparring
Phase 7: Roll-out
Roll-out weitere Segmente
SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 36
Kaskade im Pilot-Projekt (am Beispiel SFZ)

Werk
Moderator:
Hr.Litzenberg
Tglich
Werk

Teilnehmer:
Segmentleiter (Hr.Stern)
weitere Teilnehmer tbd.

Segment
Moderator:
Segment

Hr. Stern
Bereich

Tglich

Teilnehmer:
5 Fertigungskoordinatoren
weitere Teilnehmer tbd.

Moderator: Insel 1 Moderator: Insel 2 Moderator: Insel 3 Moderator: Insel 4 Moderator: Insel 5
Fert.Koord. Fert.Koord. Fert.Koord. Fert.Koord. Fert.Koord.
Tglich
Insel

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Remco Peters STAUFEN.AG
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