FACULDADE TECOMA

Bacharel em Administrao

Elcimara Silveira Barbosa

ORAMENTO FINANCEIRO: UMA FERRAMENTA

PARA GESTO E CONTROLE DOS CUSTOS

Paracatu
2012
 Elcimara Silveira Barbosa

ORAMENTO FINANCEIRO: UMA FERRAMENTA

PARA GESTO E CONTROLE DOS CUSTOS

Monografia apresentada a disciplina de

Estgio Supervisionado II, sob orientao do
professor Geraldo B. B. de Oliveira, como
requisito parcial para obteno do titulo de
Bacharel em Administrao, pela Faculdade
Tecsoma.

Orientador: Fernando Antunes

Paracatu
2012
 Barbosa, Elcimara Silveira
Oramento financeiro: Uma ferramenta para gesto e controle dos custos. Elcimara
Silveira Barbosa. Paracatu, 2012.
118 f.

Orientador: Fernando Antonio Antunes.

Monografia (Graduao) Faculdade Tecsoma Programa de Graduao em
Administrao.

1. Princpios da Administrao Financeira. 2. Definio de Administrao Financeira. 3.

Oramento Financeiro. 4. Controle e Gesto e custo. I. Antunes, Fernando Antonio. II. Faculdade
Tecsoma de Paracatu.III. Ttulo.

CDU 658.15
 Elcimara Silveira Barbosa

ORAMENTO FINANCEIRO: UMA FERRAMENTA

PARA GESTO E CONTROLE DOS CUSTOS

Monografia apresentada ao curso de

Administrao da Faculdade Tecsoma, como
requisito parcial para obteno do titulo de
Bacharel em Administrao.

Fernando Antonio Antunes

Orientador Terico e Coordenador do Curso TECSOMA

Geraldo B.B. de Oliveira

Orientador Metodolgico TECSOMA

Professor Membro da Banca TECSOMA

Paracatu, _____ de Julho de 2012

Dedico este trabalho a Deus por me dar foras e
ajudar na superao de todos os desafios
enfrentados neste tempo. A todas as pessoas que
me ajudaram durante estes quatro anos de
muitas lutas e conquistas, de sorrisos, mas
tambm de lgrimas, a conquistar meu objetivo
profissional, tornando-me uma Administradora.
 AGRADECIMENTO

Agradeo primeiramente a Deus que todos os dias me proporcionada tantas

bnos para que eu possa continuar minha caminha na busca da realizao de meus
sonhos.
Aos meus pais, Elsi e Sudrio, que tanto me apoiam para que este meu sonho se
concretize. As minhas Irms Elciane e Ildiane, que com pequenos gestos me ajudaram
na minha caminhada durantes esses anos. Aos meus Tios Orlando e Patrcia e as
pequenas Palloma, Eduarda e Helena, que sempre estiveram comigo, torcendo pelo meu
sucesso.
Ao meu namorado Wallyson Jos, que vem me acompanhando. Obrigada pelo
carinho, compreenso, apoio e a confiana a mim depositada, acreditando sempre no
meu sucesso.
Aos meus amigos, em especial aos grandes amigos Ana Lcia, Dbora, Rangel,
Cleber, Sandoval e todos aqueles que torcem todos os dias pelas minhas conquistas. Por
todos os meus familiares, que acompanham essa minha caminhada, mesmo que um
pouco distantes, mas nunca deixaram de apoiar e ajudar no que precisei e estiveram
rezando por mim continuamente.
Ao professor, coordenador e orientador Fernando Antunes, que com sua
pacincia e dedicao, me ajudou no que precisei para a concluso de mais este
trabalho.
A todos, meus sinceros agradecimentos.
O Planejamento uma importante ferramenta para o sucesso de uma
empresa. (SANVICENTE E SANTOS, 2002, p. 16).
 RESUMO

A Administrao financeira um importante estudo para todas as empresas, seja est de

pequeno ou grande porte. Sendo considerado sua importncia, o presente estudo tem
como seu principal foco mostrar a importncia de se ter uma boa administrao
financeiras nas empresas, tomando como exemplo o estudo de caso da empresa
FERGASAN e atravs dos resultados apresentados, mostrar os problemas que foram
gerados devido a falta de uma boa administrao financeira. Para a realizao do estudo,
fez-se necessrio a pesquisa bibliogrfica sendo esta uma forma de explicar na teoria, os
motivos que levaram a empresa a chegar na situao atual. Aps os estudos
relacionados com a rea financeira, foi feito a coleta de dados da empresa para entender
na prtica quais as causas que levaram a empresa aos problemas que foram
identificados. Com a aplicao da pesquisa, pode-se concluir que na FERGASAN
precisa se implantado o planejamento financeiro, programao de manutenes
preventivas e controle de custos para que a mesma consiga alcanar implantar uma
gesto financeira eficaz e capaz de reverter a situao que a empresa se encontra.

PALAVRAS-CHAVES: Administrao financeira, planejamento financeiro,

programao de manuteno, manuteno preventiva, controle de custos, gesto
financeira.
 ABSTRACT

The Financial Management is an important study for all businesses, whether is small or
large. Being considered its importance, this study has as its main focus to show the
importance of having a good financial management in business, taking as example the
case study company FERGASAN and through the results, we show the problems that
were generated due to lack of good financial management. For the study, it was
necessary to literature and this is one way to explain the theory, the reasons that led the
company to reach the current situation. After the studies related to the financial district,
was made to collect data from company to understand in practice what are the causes
that led the company to the problems that were identified. With the application of
research, one can conclude that the need to deploy FERGASAN financial planning,
scheduling, preventive maintenance and cost control so that it can deploy to achieve
effective financial management and able to reverse the situation that the company is .

KEYWORDS: Financial management, financial planning, maintenance scheduling,

preventive maintenance, cost control, financial management.
 LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Organograma da Empresa .................................................................... 18

FIGURA 2 Uma apresentao esquemtica do oramento de vendas .................... 61
FIGURA 3 Grfico de Custos Versus Nvel de Manuteno ................................. 73
FIGURA 4 Grfico Lucro Versus Disponibilidade ................................................ 73
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Cronograma de atividades ...................................................................... 22

TABELA 2 Recursos Materiais e Financeiros .......................................................... 24
TABELA 3 Principais instituies Financeiras ......................................................... 34
TABELA 4 reas de responsabilidade de uma empresa ........................................... 49
TABELA 5 Resultados peridicos de uma centro de investimento .......................... 50
TABELA 6 Plano de Contas de despesa por natureza ............................................... 51
TABELA 7 Empresa ABC: Plano de contas de despesas por centros de
responsabilidade ........................................................................................................ 52
TABELA 8 Dados necessrios para a projeo do balano e fontes das estimativas
correspondentes ......................................................................................................... 60
 LISTA DE SIGLAS

FERGASAN Ferreira, Gama e Santiago

MAMT Mean Active Maintenence Time
HH Horas Extras
ONU Organizao das Naes Unidas
LTDA - Limitada
EFD Estoque Final Desejado
VO Vendas Oradas
EID Estoque Inicial Desejado
PO Produo Orada
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
NBR Norma Brasileira
 SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................... 15

2 PROJETO DE ESTGIO ................................................................................... 17

2.1 Dados da empresa ............................................................................................. 17
2.1.1 Razo Social .................................................................................................... 17
2.1.2 Nome Fantasia ................................................................................................ 17
2.1.3 Endereo .......................................................................................................... 17
2.1.4 CNPJ ................................................................................................................ 17
2.1.5 Inscrio Estadual .......................................................................................... 17
2.1.6 Quadro Societrio ........................................................................................... 17
2.1.7 Capital Social .................................................................................................. 17
2.1.8 Organograma .................................................................................................. 18
2.2 Ttulo........................................................................................................... 18
2.2.1 Tema ................................................................................................................ 18
2.3 Justificativa ................................................................................................ 19
2.4 Problematizao ....................................................................................... 19
2.5 Hiptese .............................................................................................................. 20
2.6 Objetivos ............................................................................................................ 20
2.6.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 20
2.6.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 20
2.7 Metodologia do Trabalho ................................................................................. 20
2.8 Resultados Esperados ....................................................................................... 21
2.9 Pblico alvo ........................................................................................................ 22
2.10 Cronograma de atividades ............................................................................. 22
2.11 Recursos ........................................................................................................... 23
2.11.1 Recursos Humanos ....................................................................................... 23
2.11.2 Recursos Materiais e Financeiros ................................................................ 24
2.12 Referencial Terico ......................................................................................... 24

3 ADMINISTRAO FINANCEIRA .................................................................. 28

3.1 Administrao Financeira e sua Evoluo ...................................................... 28
3.1.1 Principais Conceitos de Finanas e sua importncia .................................... 30
3.1.2 Servios financeiros ........................................................................................ 31
3.1.3 A administrao financeira nas empresas ..................................................... 31
3.1.4 O estudo da administrao financeira ........................................................... 32
3.2 Ambiente Operacional ...................................................................................... 33
3.2.1 Instituies financeiras ................................................................................... 33
3.2.2 Mercados financeiros ...................................................................................... 35
3.2.3 Relacionamento entre instituies e mercados .............................................. 36
3.2.4 Mercado Monetrio ......................................................................................... 36
3.2.4.1 Funcionamento do mercado monetrio .................................................... 37

4 ORAMENTO FINANCEIRO .......................................................................... 38

4.1 Oramento e Controle ...................................................................................... 41
4.1.1 Vantagens e limitaes do oramento ......................................................... 42
4.2 Implantao e utilizao do sistema Oramentrio .... 44
4.2.1 Princpios da boa utilizao de oramento .................................................. 44
4.2.2 Necessidade de criao de nova mentalidade .............................................. 46
4.3 Adequao do sistema Oramentrio Estrutura Organizacional da
empresa .................................................................................................................... 47
4.3.1 Planos de contas por centro de responsabilidade ........................................ 50
4.4 Problema comportamentais encontrados na utilizao de um sistema de
oramentos ............................................................................................................... 52
4.5 Preparao para o Oramento Anual ............................................................. 55
4.5.1 Enquadramento do plano oramentrio anual em um esquema de
planejamento a longo prazo ................................................................................... 55
4.5.2 O oramento anual como componente do plano de longo prazo ............... 57

5 MANUTENO .................................................................................................. 63
5.1 Conceitos iniciais sobre manuteno ............................................................... 63
5.1.1 O que a gerncia de manuteno na empresa ............................................. 65
5.1.2 A finalidade da gerncia de Manuteno ...................................................... 65
5.1.3 Conceituao de Mantenabilidade ................................................................. 66
5.1.4 Os tipos de Manuteno .................................................................................. 69
5.2 Custos de Manuteno em Geral ..................................................................... 69
5.2.1 O censo de 1968 dos Estados Unidos ............................................................. 70
5.2.2 Fatores adversos no custo e na eficincia da manuteno ........................... 71
5.3 Custos da falta de Manuteno ........................................................................ 72

6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 75

6.1 Descrio da empresa ....................................................................................... 75
6.1.1 Produto que oferece ....................................................................................... 76
6.1.2 Mercado em que atua e Concorrentes ............................................................ 76
6.1.3 Logstica e Transporte ..................................................................................... 77
6.2 Falta da Administrao Financeira ................................................................. 78
6.3 A viso da empresa relacionado com finanas: no-necessidade de
Administrao financeira ..................................................................................... 79
6.4 A Concorrncia ................................................................................................. 79
6.5 A falta de Planejamento ................................................................................... 80
6.6 A falta de oramentos ....................................................................................... 81
6.7 Controle de custos e atividades ........................................................................ 81
6.8 Dificuldade de implantao do oramento ..................................................... 82
6.9 A viso da empresa relacionado com Oramento e Controle ....................... 83
6.10 No realizao de anlises e comparativos de custos de equipamentos ..... 84
6.11 Inexistncia do Plano de contas da empresa ................................................. 85
6.12 Falta de Planejamento par alongo prazo ...................................................... 86
6.13 Tipos de manuteno dentro da empresa ..................................................... 86

7 HIPOTESES E OBJETIVOS PROPOSTOS .................................................... 89

7.1 Apresentao das Hipteses ............................................................................. 89
7.2 Apresentao dos Objetivos ............................................................................. 90

8 METODOLOGIA ................................................................................................ 92
9 ANLISE DE DADOS ........................................................................................ 94
9.1 Entrevista ........................................................................................................... 94
9.2 Objetivo do Estudo ............................................................................................ 96
9.3 Metodologia aplicada para soluo do problema ........................................... 96
9.4 Limitaes .......................................................................................................... 96
9.5 Discutindo resultados obtidos .......................................................................... 97
9.5.1 Entrevista aos gestores .................................................................................... 97
9.5.2 Fase de coleta de Dados .................................................................................. 98
9.5.3 Lanamentos das informaes ....................................................................... 99
9.5.3.1 Planilha de lanamentos dos valores realizados de Julho de 2012
junho de 2012 ........................................................................................................... 100
9.5.4Viabilidade Econmica da empresa ................................................................ 101
9.5.4.1VPL ................................................................................................................ 102
9.5.4.2 Payback......................................................................................................... 103
9.5.4.3 TIR ................................................................................................................ 103
9.5.5 Projees financeiras ...................................................................................... 104
9.5.6 Redues de custos das contas crticas ........................................................... 104
9.6 Concluses Finais .............................................................................................. 107
9.6.1 Concluses Operacionais ................................................................................ 108
9.6.2 Concluses Financeiras .................................................................................. 108

CONCLUSO ......................................................................................................... 110

SUGESTES E PROPOSTAS .............................................................................. 111

REFERNCIA BIBLIOGRFICAS .................................................................... 112

APNDICE .............................................................................................................. 114

 15

1 INTRODUO

O presente trabalho relaciona-se com a Administrao Financeiras nas

organizaes, mostrando deste seu surgimento, bem como os principais pontos que
devem ser considerados. Para este estudo, ser tratado o caso da empresa FERGASAN,
que passa por problemas financeiros na empresa em geral.
A administrao financeira surgiu por volta do ano de 1900, tendo como seu
principal foco orientar as empresas que j existiam no mercado, bem como promover a
legalizao das mesmas, surgindo assim o primeiro objetivo que consistiu em levantar
capital atravs da emisso de ttulos. A empresa FERGASAN ser estudada focando a
sua rea financeira e os principais itens que contriburam para que a mesma chegasse na
atual situao financeira.
Dentro dos estudos da administrao Financeira existem vrias fases que devem
ser bem estudadas e ento implantadas nas organizaes. O planejamento umas dessas
fases que se torna uma importante ferramenta para que uma empresa alcance o seu
sucesso. E na FERGASAN pode-se identificar que no existe nenhum tipo de
planejamento ou controle dos custos da empresa, bem como desconhecido o objetivo
de se ter um planejamento como uma forma de reduo e controle dos custos da
empresa. Conforme mencionado por Sanvicente e Santos (2008, p. 16) Planejar
estabelecer com tendncias as aes a ser executadas, estimar os recursos a serem
empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a
um perodo futuro determinando. Este mtodo uma forma de alcanar os objetivos
que so propostos pelas empresas.
Para que o planejamento financeiro tenha um resultado positivo dentro das
empresas, importe a utilizao de uma ferramenta muito importante que a
implantao do oramento financeiro que uma forma de planejar e controlar as
atividades da empresa. Devido ausncia dessa ferramenta de controle dentro da
empresa FERGSAN, o estudo ter como seu principal assunto a ser abordado, a
implantao de um oramento anual na empresa, para que este seja uma forma para que
ela possa controlar seus custos, verificar onde est sendo seus maiores gastos e tomar as
devidas aes para que estes sejam reduzidos.
A manuteno ser tambm um tema abordado, dento em vista que os seus
custos teve grande impacto no resultado que a FERGASAN apresenta no momento.
Conforme mencionado por Filho (2008), as mquinas que so utilizadas pelas
 16

empresas, com o passar dos anos, precisam sofrer manutenes para garantir a sua
disponibilidade na empresa, bem como a produtividade das mesmas, de forma que a
empresa consiga alcanar suas metas. Hoje, a empresa passa praticamente por
manutenes corretivas, que acabam gerando grandes custos para a empresa. Com o
desenvolvimento deste a ideia que seja implantado uma programao de manuteno
preventivas como uma forma de controle de custos e disponibilidade de operaes de
suas mquinas.
 17

2. PROJETO DE ESTGIO

2.1 Dados da empresa

2.1.1 Razo Social

FERGASAN TRANSPORTES E SERVIOS LTDA

2.1.2 Nome Fantasia

FERGASAN

2.1.3 Endereo

RUA JOO PINHO COSTA N 110 SALA 02 CENTRO PARACATU - MG

2.1.4 CNPJ

05.743.038/0001-78

2.1.5 Inscrio Estadual

Isento

2.1.6 Quadro Societrio

NILTON GERALDO REGINALDO GAMA E ELI FERREIRA BARBOSA

2.1.7 Capital Social

R$200.000,00
 18

2.1.8 Organograma

Figura 1: Organograma da Empresa

Socio Diretor Geral

Socio Diretor -
Operacional

Analista Administrativo Motorista

Estagirio Ajudante

Fonte: Elaborada pela autora.

2.2 Ttulo

Oramento Financeiro: Uma ferramenta para gesto e controle de Custos

2.2.1 Tema

Oramento Financeiro
 19

2.3 Justificativa

A Empresa FERGASAN enfrente grandes problema em relao aos seus custos

devidos o planejamento financeiro no ser alinhado com as suas atividades dirias que a
empresa exerce em relao as manutenes em suas mquinas. Para que a empresa
tenha uma estabilidade financeira e consiga executar todas as suas atividades e atender
os clientes, muito importante que o planejamento financeiro seja feito para coordenar
e controlar as aes propostas pela empresa.

O planejamento financeiro um dos aspectos importantes para

funcionamento e sustentao de uma empresa, pois fornece roteiros para
dirigir, coordenar e controlar suas aes na consecuo de seus objetivos.
Dois aspectos-chave do planejamento financeiro so o planejamento de caixa
e de lucros. O primeiro envolve o planejamento do oramento de caixa da
empresa; por sua vez, o planejamento de lucros normalmente realizado por
meio de demonstrativos financeiros projetados, os quais so teis para fins de
planejamento financeiro interno, como tambm comumente exigido pelos
credores atuais e futuros. (GITMAN, 1997, p. 588).

O planejamento financeiro ir definir quais so as estratgias que sero

utilizadas pela empresa para conseguir seguir o oramento feito para cada uma de suas
atividades de manuteno. Conseqentemente, conseguindo seguir suas metas traadas
no planejamento, ela conseguir alcanar os seus lucros esperados e este, tambm deve
ser feito um planejamento dos seus lucros, para melhor administrar seus ganhos, saber
qual a melhor forma de aplicar estes e conseguindo assim, atender seus clientes dentro
do prazo esperado por cada um e manter-se em dia com seus fornecedores, para uma
boa pareceria com os mesmos e credibilidade para ambas as partes.

2.4 Problematizao

A empresa FERGASAN passa por muitos problemas financeiros devido as

frequentes manutenes corretivas que ocorrem de sem a devida programao tanto do
tempo como dos custos com cada uma.
Esse problema vem gerando despesas altas e acima do que esperado para o
ms, pois tais manutenes corretivas geram gastos acima do mercado, pois no tem a
possibilidade de fazer as devidas cotaes e obrigando seus patres a pagarem o que o
mercado est pedindo, umas vez que suas mquinas precisam sempre estar em operao.
 20

2.5 Hiptese

Para solucionar o problema da FERGASAN, precisa ser feito um estudo da

mesma e entender como so suas atividades e como torn-las mais rpidas e com o
menor custo.
A criao de um planejamento financeiro e oramentrio ir proporcionar uma
rotina de manutenes preventivas nas mquinas sendo uma forma de facilitar as
atividades de controle dos custos. Estas intervenes sero feitas em todos os
equipamentos com antecedncia, prevenindo os mesmos de manutenes corretivas,
gerando gastos mais altos e o no cumprimento de suas obrigaes com seus
associados.

2.6 Objetivos

2.6.1 Objetivo Geral

a) Propor criao de oramento financeiro para melhor controle dos custos da

empresa.

2.6.2 Objetivos Especficos

a) Verificar quais os maiores gastos com manutenes em mquinas;

b) Orar as manutenes preventivas programadas de cada um dos
equipamentos;
c) Controlar diariamente os gastos da empresa, justificando cada um para que
se tenha um relatrio mensal;
d) Criar atravs dos relatrios, um memorial de calculo para fazer melhor os
oramentos nos prximos anos.

2.7 Metodologia do trabalho

A metodologia para a elaborao do projeto ser iniciada com um estudo da

atual situao financeira em que a empresa se encontra, buscando informaes nos
 21

documentos da empresa, tais como balano patrimonial e a demonstrao de resultados,

que ir indicar a situao atual da mesma.
A partir destes dados coletados, ser feito uma entrevista com os gestores da
empresa para verificar quais os mtodos que hoje so utilizados para a gesto de custos,
com a finalidade de avaliar cada parte do processo e verificar as possibilidades de
melhoria e mudanas na atual gesto.
Aps a coleta dos dados e do resultado da pesquisa, ser iniciada a pesquisa
bibliogrfica referente o assunto, buscando na teoria as respostas e tambm meios para a
melhoria da gesto financeira da empresa. Verificar os principais conceitos da gesto
financeira, levantando dados gerais e especficos relacionados ao assunto.
Para a realizao desta etapa do projeto dar-se a busca de informaes manuais
em livros, revistas, jornais disponveis na faculdade e nos livros particulares adquiridos
relacionados ao assunto e tambm por consulta em meios eletrnicos, consultas em
artigos e nas pginas de acesso relacionada ao assunto. Nessa fase, se far as leituras
relacionadas ao tema escolhido, juntamente com anotaes de todas as pesquisas e
leituras feitas. Anotaes estas que sero arquivadas em pastas manuais e eletrnicas,
onde posteriormente, dar o incio na elaborao da monografia.
Aps coletadas todos os dados da empresa e tambm dados tericos, ser feito
uma pesquisa eletrnica para verificar quais as principais causas da m gesto
financeiras das empresas, fazendo um comparativo com a empresa FERGASAN, para
assim, saber qual a melhor estratgia que ser feita no projeto, onde ir melhorar a
gesto financeira da empresa.
Ao final ser mostrando a importncia da boa gesto financeira na empresa
FERGASAN e os benefcios que sero percebidos com a implantao do mesmo.

2.8 Resultados esperados

O projeto visa a melhor gesto da empresa FERGASAN, tendo como objetivo,

alcanar os seguintes resultados:
a) Ter total controle financeiro de todas as despesas e receitas da empresa, de
forma que obtenha relatrios dirios, semanais e mensais para controle de
tudo;
b) Ter um planejamento eficaz das manutenes feitas em toda a frota de
caminhes;
 22

c) Controlar as despesas da empresa para que todas as contas sejam pagas em

dia e evitar custos desnecessrios (multas);
d) Reduzir os gastos com manuteno nos equipamentos;
e) Funcionrios capacitados para o trabalho;
f) Ter uma gesto eficaz do planejamento da empresa, para que a mesma
consiga ter eficincia no seu resultado final.

2.9 Pblico alvo

Com a execuo do projeto, pretende-se atingir primeiramente todos os

envolvidos da empresa, mostrando os benefcios que o mesmo trar para a empresa e
posteriormente, atingir tambm seus parceiros (fornecedores).

2.10 Cronograma de atividades

Tabela 1: Cronograma de atividades

(continua)
Atividades 2011 - elaborao do 8/11 9/11 10/11 11/11 12/11 1/12 2/12
projeto
Elaborao e formulao do tema, X
objetivos gerais e especficos.
Verificar o real problema da X
empresa.
Levantamentos de dados X X X X X
bibliogrficos, resumos e anotaes
para consultas futuras.
Coleta dos dados e informaes X X
gerais da empresa.
Levantar possveis hipteses para o X
problema e justificativas para a
elaborao do projeto.
Verificar os resultados esperados X
com a implantao do projeto.
Elaborar a metodologia do projeto e X
o cronograma das atividades.
Elaborao do projeto. X X
Redao final do projeto com as X
principais informaes
adquiridas/coletadas.
Orientao final terica e X
metodologica e correes
necessrias.
 23

(concluso)
Atividades 2011 - elaborao do 8/11 9/11 10/11 11/11 12/11 1/12 2/12
projeto
Apresentao do Projeto. X
Atividades 2012 - execuo do 1/12 2/12 3/12 4/12 5/12 6/12 7/12
projeto
Pesquisas bibliogrficas, anotaes X X X X
e consultas as anotaes feitas.
Verificar na empresa os dados X
especficos em relao ao assunto.
Entrevista com os gestores da X
empresa para a coleta de
informaes referente a atual gesto
financeira.
Desenvolvimento do projeto com X X X X
orientao terica e metodolgica.
Estudo de caso da empresa X X
FERGASAN e finalizao do
projeto.
Reviso gramatical e terica. X
Correo e finalizao do projeto. X
Entrega final e apresentao. X
Fonte: Elaborada pela autora.

2.11 Recursos

Para que seja possvel a realizao do projeto, faz-se necessrios alguns recursos
que deveram compor junto com os envolvidos no processo, para que este seja bem
elaborado e seja alcanado os objetivos propostos.

2.11.1 Recursos humanos

Para a Elaborao do projeto sero necessrios os recursos humanos que so

todas as pessoas que estaro apoiando na elaborao do mesmo. So elas:
a) Scio Diretor Geral da Empresa;
b) Scio Diretor Operacional da empresa;
c) Assistente Administrativo;
d) Estagirio;
e) Orientador Terico;
f) Orientador Metodolgico.
 24

2.11.2 Recursos materiais e financeiros

Tabela 2: Recursos Materiais e Financeiros

Descrio Atividade Quantidade Valor Valor
Unitrio Total
Recarga Cartucho Impresso de relatrios 4 R$10,00 R$40,00
e documentos diversos
necessrios
Combustvel Locomoo durante as 10 R$2,95 R$29,50
etapas de elaborao
do Projeto
Computador novo Melhor Eficincia do 1 R$2.000,00 R$2.000,00
Controle de Custos
(Sistemas e planilhas)
Papel 4 Impresso de 2 R$14,50 R$29,00
documentos
necessrios
Canetas Uso Geral 3 R$0,45 R$1,35
Borracha Lpis Uso Geral 8 R$0,25 R$2,00
Calculadora Uso nas analises 1 R$280,00 R$280,00
Financeira HP12C financeiras (clculos)
TOTAL: R$2.381,85
Fonte: Elaborada pela autora.

2.12 Referencial Terico

De acordo com Hoji (2009), dentro dos estudos de administrao financeira,

trata-se o objetivo das empresas sendo a maximizao do seu valor no mercado, forma
pela qual estar aumentando as riquezas dos proprietrios. Estes esperam que todos os
seus investimentos produzam um retorno que seja compatvel com o risco que elas
assumem, por meio de geraes de resultados financeiros e econmicos (caixa e lucro)
que so adequados por longo prazo ou indefinidamente, isso porque o investimento
feito em carter permanente.
O lucro importante tanto para as empresas privadas como para as empresas
pblicas. Nas empresas pblicas o lucro ser reinvestido para executar planos de
melhoria para a comunidade.
A gerao permanente de lucro para a empresa muito importante, pois o bom
investimento destes far com ela cumpra suas obrigaes financeiras e tenha valor para
investir na prpria empresa, conforme descrito pelo autor Hoji (2009, p. 03):
 25

A gerao permanente de lucro e caixa contribui para que uma empresa

moderna cumpra suas funes sociais por meio de gerao e pagamento de
impostos, treinamento e remunerao e pagamento adequada dos empregados
investimentos em melhoria ambiental.

Uma empresa pode ser visualizada como um sistema que gera lucro e faz com
que ela aumente os recursos investidos. A empresa representada pelos seus gestores e
funcionrios, e a interao destes com os agentes econmicos onde ela esta inserida
que far com que a mesma gere resultados financeiros e econmicos, capazes de
remunerar os empregados com salrio justos e tambm seus acionistas/gestores, sendo
ainda possvel realizar investimentos para o crescimento da empresa.
Para que as empresas tenham um bom desenvolvimento financeiro, importante
o conhecimento do planejamento financeiro, quais so suas diretrizes de mudana nas
empresas e os benefcios que o bom planejamento traz para as organizaes.
Dentre as diretrizes do planejamento devem incluir uma identificao das metas
financeiras das empresas, uma anlise das diferenas entre tais metas e a interao
financeira corrente da empresa e um pronunciamento quanto s providencias necessrias
para que a empresa atinja suas metas financeiras. Ou seja, o planejamento financeiro e
um processo que ajuda a empresa a evitar tropear no futuro caminhando para traz.
Para Ross Westerfield, dentro da poltica do planejamento financeiro, existem
elementos bsicos importantes para as empresas. So eles, as oportunidades de
investimento que a empresa decide aproveitar, o grau de endividamento que a empresa
decide adotar e o montante de dinheiro que a empresa julga ser necessrio e apropriado
distribuir aos acionistas. Essas polticas que as empresas precisam escolher, visando o
seu crescimento prprio e a rentabilidade da empresa.
Quando fala se em planejamento financeiro, vemos que este estabelece o mtodo
pelos quais as empresas eram conseguir atingir seus objetivos financeiros. Estes
mtodos possuem duas dimenses: prazo e nvel de agregao. Como todo objetivo ou
estratgia que as empresas utilizam, o planejamento financeiro uma demonstrao do
que ser feito num perodo futuro. Este plano pode ser feito a curto e longo prazo,
dependendo do ramo de negcio que a empresa ir seguir, pois assim como diz Ross
Westerfiela, quase todas as decises envolvem perodos longos de implantao (2010,
p. 589). Quando a empresa deseja algo a ser realizado dentro dos primeiros 12 meses,
um planejamento financeiro a curto prazo e de 2 5 anos, planejamento a longo prazo.
 26

Como base para a elaborao dos planos financeiros, deve ser feito uma anlise
de oramento de capital de cada um dos projetos da empresa. Conforme citado por Ross
Westerfield, todas as propostas de investimentos da parte operacional das empresas so
tratadas e somadas como um grande projeto, processo pelo qual o autor denomina como
agregao.
Conforme mencionado por Ross Westerfield, todo planejamento financeiro deve
envolver um conjunto de alternativas para os prximos 3 anos, em relao a possvel
situao que a empresa estaria no decorrer do perodo. Isso feito atravs de uma
diviso que devem preparar trs planos de negcios alternativos: para o pior cenrio da
empresa, para o cenrio normal ou melhor cenrio, ou seja, deve-se criar nos planos
alternativos que possivelmente sero adotadas nos prximos trs anos. No primeiro
cenrio, so alternativas para retirar a empresa de uma possvel condio que est
passando; na segunda so alternativas que visam manter um bom cenrio que a empresa
est vivendo; e no terceiro so alternativas com base em hipteses otimistas que a
empresa possa viver, resultados acima do esperado, hipteses estas visando manter ou
melhorar ainda mais os resultados.
Mas para que as empresas consigam atingir seus objetivos e fazer os melhores
planejamentos financeiros, preciso ter um administrador financeiro que ir focar todo
seu trabalho na elaborao e acompanhamento dos projetos da empresa na qual ele
trabalha.
Segundo Hoji (2009, p. 07), a funo do administrador financeiro exercida por
pessoas ou at mesmo por um grupo de pessoas que podem ter diferentes
denominaes:

A administrao financeira de uma empresa exercida por pessoas de grupos

de pessoas que podem ter diferentes denominaes, como: vice-presidente de
finanas, diretor financeiro, controller e gerente financeiro. (HOJI, 2009, p.
07).

Na sua bibliografia, o autor denomina o administrador financeiro como

administrador financeiro.
Ao contrrio que se possa imaginar, as atividades de operaes das empresas
existem em funo do negcio da empresa e no da competncia do administrador
financeiro determinar como esta devem ser conduzidas. O que acontece que este,
atravs de seus conhecimentos tcnicos e de sua viso global em relao ao negcio da
 27

empresa, ele pode contribuir decisivamente quanto a melhor forma de conduzir as

atividades operacionais.
O foco de toda empresa a ateno de lucros, com isso todas as suas atividades
devem ser conduzidas para este fim. Para isso, existem as funes tpicas do
administrador financeiro das empresas: anlise, planejamento e controle financeiro;
tomadas de decises de investimentos; e tomadas de decises de financiamentos. E para
que este administrador consiga exercer corretamente e com eficincia, ele deve receber
o apoio tcnico de profissionais especializados em Tesouraria e controladoria. Estes
daro ao administrador financeiro, todo apoio para que todas as decises a serem
tomadas sejam eficazes e favorveis para a empresa. Consequentemente com tal apoio,
o planejamento financeiro ser mais eficaz e favorvel para a empresa.
muito importante que todas as empresas conheam quais so os objetivos que
so adquiridos quando implantado uma ma boa administrao financeira na empresa,
porem sabendo exatamente quais so estes objetivos que elas devem focar. E para que
esse planejamento seja bem feito, deve ter um bom administrador financeiro que ir
tomar conta dessa parte, tendo esta atividade como seu foco principal.
 28

3 ADMINISTRAO FINANCEIRA

Quando se trata da parte de Administrao Financeira dentro da Administrao,

trata-se de uma rea muito ampla conforme e vrias oportunidades de carreira, explica
Gitman. Esta afeta a vida de todas as pessoas e organizaes sejam elas com fins
lucrativos ou no, privadas ou pblicas, financeiras ou no financeiras.
Gitman define finanas como (...) a arte e a cincia de administrar fundos
(GITMAN, 2002, p. 4), isso porque qualquer individuo ou organizao que obtm
atravs de seus suas atividades profissionais qualquer tipo de receita que sero
utilizados para suprir as necessidades de si prprio ou ainda investir para que possa
aumentar esta receita. A rea de finanas pode ser visualizada por reviso das
oportunidade de carreira nesse campo, estas podem ser divididas em dois grandes
grupos para melhor serem entendidos: primeiro a parte de servios financeiros e depois
a Administrao Financeira.

3.1 A administrao financeira e sua evoluo

De acordo com Brigham citado por Menon e Ianesko (2007), o primeiro

momento que surgiu a administrao financeira foi por volta do ano de 1.900. O incio
destes estudos comeou com o foco de orientas as empresas que j iniciaram suas
atividades no mercado, porm no conseguiram legalizar as mesmas. Com isso, surgiu
um dos seus primeiros objetivos, levantar capital atravs da emisso de vrios destes
ttulos.

A administrao financeira como um campo separado surgiu por volta de

1.900, seu estudo baseou-se em orientar e legalizar empresas que estavam
iniciando no mercado, com o objetivo de levantar capital atravs da emisso
de ttulos de vrios tipos. (BRIGHAM Apud MENON; IANESKO, 2007,
p.1).

Nos anos 30, devido a depresso, a administrao financeira voltou para a

reorganizao, liquidez das empresas e para a regulamentao dos mercados e ttulos. J
nas dcadas de 40 e 50, o este estudo ainda continuou a ser ensinado, como uma
matrias descritiva, mas somente para os estudantes da poca e no para a os altos
administradores, que seriam de fato, os que mais precisavam da Administrao
Financeira, porm no tinham como ter contato com a mesma.
 29

Esse critrio comeou a ser mudado ainda na dcada de 50, onde a maioria das
empresa j comearam em querer sempre mais aumentar seus lucros, escolher quais os
tipos de clientes cada um queria atingir com a incluso de seus produtos no mercado, e
ainda aprender qual a melhor forma de utilizar o seu capital de giro de forma que no se
perca nada do mesmo, pelo contrrio, para aumentar suas receitas.
Nesta etapa, pode se dizer que foi o momento em que comearam a surgir
grandes oportunidades para as empresas, onde foi considerada uma era de tomada de
decises, sobre, financiamentos, emprstimos e at mesmo investimentos. Esse conceito
foi se mantendo constante no decorrer dos anos. na dcada de 90, o objetivo principal
das empresas e organizaes no geral, passou a ser ento a maximizao de suas
receitas, ou seja, aumentar cada vez mais seus lucros, de forma a reduzir ento suas
despesas de operao.
Com esse critrio, observou que era necessrio uma remunerao (bnus) maior
aos gestores (gerentes) das empresas para que cada um destes, independente da rea ou
departamento que atuam, trabalhassem da melhor forma em favor da empresa, para que
este possa trazer resultados positivos para as empresas, ou seja, os lucros que so
esperados pelos empresrios, donos de seu prprio negcio. Todo esse processo, foi
uma forma muito nova que foi criada, com certeza para trazer melhorias para as
empresas. Porm foi necessrio mudar a viso dos acionistas em relao a nova forma
de administrar; e ainda provocou o aumento de gestores de carteiras de fundos de
penso e fundos mtuos. Esses gestores, propuseram compra de uma quantidade de
aes de grandes empresas. Estes pressionaram essas aes para beneficiarem os
acionistas. Todas essas negociaes tinham um objetivo em comum: a melhoria
contnua nos ganhos da empresa.
Essa definio de que os administradores financeiros e a alta administrao.
Tinham como o principal objetivo o lucro, foi at a dcada de 90. Pode-se afirmar que
at hoje, este conceito ainda muito importante e indispensvel, porm existe outros
pontos que tem a mesma importncia, como a maximizao da riqueza da empresa e,
consequentemente, de seus proprietrios, visando um controle de caixa, estabilidade
para investimentos futuros.
Para que esses objetivos sejam alcanados nas organizaes, devem-se se tomar
algumas medidas de mudana. Isso pode em um primeiro momento, reduzir os lucros
das empresas, porm vo aprimorar seus conhecimentos e as tomadas de decises sero
votadas as melhorias tecnolgicas e nos processos produtivos, o que futuramente trar o
 30

retorno perdido, caso este seja o caso (queda nos lucros devido as mudanas no
processos). Para que essa nova viso seja bem sucedida, muitos administradores
financeiros esto contratando profissionais em estudos de produo, que tenham uma
viso empreendedora de negcios, especialistas em custos de oportunidade (ou seja,
custos que hoje so alocados como despesas, mas que futuramente ser revertido e
lucros ainda maiores que o que foi investido para a empresa). Outro ponto importante
que est sendo bem valorizado a parte de informao, que um dos itens importantes
para que as empresas possam estar sempre acompanhando as mudanas no mercado e
ainda de certa forma, ficar focado no que os clientes esto em busca.

3.1.1 Principais conceitos de finanas e sua importncia

De acordo com Brigham sendo citado por Menon e Ianesko (2007), pode-se
definir que a finana dentro da empresas, interessa-se pela aquisio e uso eficiente dos
fundos que so exigidos por essas. Tambm se cita a administrao do dinheiro bem
como das revindicaes monetrias. Ou seja, isso torna a sua finalidade como sendo
administrar e dirigir os itens que so estudados para algum objetivo a favor da empresa,
como sendo um campo de aplicao prtica na empresa.
Existem algumas funes principais e indispensveis da administrao
financeira dentro das empresas, que so:
a) Aquisio de itens que so essenciais para que a empresa consiga operar;
b) A boa distribuio de cada um dos itens adquiridos dentro da empresa, de forma
a atender cada uma das demandas dentro da empresa;
c) Verificar se h fundos suficientes que estejam disponveis dentro da empresa e
que estes estejam liberados para que possam ser empregados em projetos na
organizao, que tem como principal objeito o lucro para a mesma.
indiscutvel que a rea de finanas indispensvel dentro de uma organizao,
pois esta nica rea que ir mostrar qual a real situao da empresa, ou seja, este
conceito que quando aplicado nas empresas, ajudar as mesmas no seu sucesso e ou
tambm no seu fracasso. A administrao financeira no utilizada e recomendada
somente em empresas ou organizao, tambm muito utilizada por pessoas,
profissionais dessas mesmas empresa onde utilizada, seja em suas vidas profissionais
bem como em suas vidas particulares (familiar).
 31

Brigham sendo citado por Menon e Ianesko (2007), menciona que as funes
relacionadas com a administrao financeira que so desempenhadas nas empresas, tem
como principal objetivo, a riqueza, ou seja, o aumento contnuo de seus lucros,
exercendo de certa uma funo muito importante dentro das organizaes. Utiliza-se
destes estudos para se tomar vrias decises com o intuito de trazer cada vez resultados
satisfatrios para as organizaes.

3.1.2 Servios financeiros

Esta rea est voltada para a concepo e prestao de servios de acessria,

como tambm a entrega de produtos financeiros quanto para indivduos, como para
empresa e governo. Gitman (2002) enxerga vrias oportunidades relacionadas com esta
rea:

Isso envolve uma amplitude de interessantes oportunidades de carreira na

rea de bancos e instituies correlatadas, de planejamento de finanas
pessoais, de investimentos, de bens de imveis e de seguros (GITMAN,
2002, p. 4).

Dessa forma, o autor enxerga uma amplitude de oportunidades quando se trata

de servios financeiros, uma vez que toda a rea de finanas envolve atividades que so
executadas por bancos e grandes instituies financeiras, como na rea de planejamento,
que uma das mais importantes nas organizaes.

3.1.3 A administrao financeira nas empresas

Quando se trata de Administrao de empresas, trata-se de todas as

responsabilidades financeiras que um administrador ter dentro de uma empresa,
independente se esta com ou sem fins lucrativos, de pequeno ou grande porte, ou seja,
trata-se das pessoas que estaro trabalhando diretamente com todas as questes
financeiras dentro da empresa de forma ativa. Os administradores financeiros
desempenham vrias tarefas que iro contribuir para que o financeiro da empresa seja o
esperado e planejado. Gitman afirma que algumas dessas atividades devem ser bem
executadas pelo Administrador, evitando assim problemas futuros da empresa. So elas:
oramentos, previses financeiras, administrao de caixa, administrao do crdito,
 32

anlise de investimentos e capacitao de fundos. Nos ltimos anos, com todos os

avanos e leis que devem ser cumpridas, elevam a complexibilidade e importncia das
responsabilidades do administrador financeiro. Isso porque as empresas vm crescendo
cada vs mais e estes profissionais capacidatados, devem ficar atentos nestes pontos
dentro da organizao, citando o ainda que muitos dos bons resultados de
administradores em grandes empresas provm de altos executivos e do governo.
A globalizao tambm considerada uma grande tendncia para que muitas
empresas adotem a figura do administrador financeiro. Este capaz de administrar fluxo
de caixa nomeado em vrios tipos de moedas, protege de certa forma as empresas dos
riscos polticos e cambial e apesar dessas necessidades tornarem as funes do
administrador mais exigente e complexa, estas podem propiciar carreiras
recompensadoras e interessantes. Para comprovar, Gitmam (1997) cita exemplos de
empresas norte-americanas que aumentaram suas vendas e investimentos em outros
pases, enquanto empresas estrangeiras tm aumentado tambm suas vendas e
investimentos diretos dos Estados Unidos.

3.1.4 O estudo da administrao financeira

Gitmam (1997), ressalva que por mais que muitos estudos mostrem e foquem em
empresas com fins lucrativos, o estudo da Administrao Financeira pode e dever ser
aplicado em empresas sem fins lucrativos e ainda na vida pessoal. As vrias reas em
que as pessoas podem se especializar, todas podem servir de base para novos desafios e
aprendizados a respeito de finanas. Cada empresa, mesmo que j existam outras do
mesmo ramo de atividade, h alguns pontos que diferem a mesma de outras no que diz
respeito a administrao financeira da empresa. Existem algumas atividades que exigem
constantes inovaes que precisam de investimentos financeiros, ou seja, precisam de
verbas para serem executadas. E para isso a empresa precisa se preparar para tais gastos.
J Sanvicente e Santos (2008, p. 16) mencionada em sua obra Oramento na
Administrao de Empresas, que alm de todas as fases do no estudo da administrao
financeira, o Planejamento uma importante ferramenta para o sucesso de uma
empresa. Diz ainda:
 33

Planejar estabelecer com tendncias as aes a serem executadas, estimar

os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de
responsabilidades em relao a um perodo futuro determinando, para que
sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma
empresa e suas diversas unidades. (SANVICENTE E SANTOS, 2008, p.
16).

Com isso o autor vem mostrar que as aes que sero executadas nas empresas,
estas devem ter inicialmente um planejamento de como ser feito todo o processo, bem
como estimar todos os gastos e os recursos que sero necessrio para que a mesma seja
executada dentro o perodo que pr determinando. O planejamento bem feito estar
ajudando a empresa a alcanar satisfatoriamente os objetivos que foram propostos por
uma empresa em qualquer de suas unidades.

3.2 Ambiente operacional

Para iniciar este tpico, Gitmam (1997, p. 30), apresenta trs formas para as
empresas que necessitam de fundos de fontes externas possam obt-los:

A primeira PE atravs de instituies financeiras que captam poupanas e as

transferem para que para aqueles que precisam de fundos. Outra atravs de
mercados financeiros, foros organizados onde fornecedores e tomadores de
vrios tipos de fundos podem realizar transaes. E uma terceira atravs da
colocao privada. Devido natureza no estruturada das colocaes
privadas.

Com essa afirmao, o autor da nfase primeiramente as instituies financeiras,

devido natureza no estruturada das colocaes privadas.

3.2.1 Instituies financeiras

Iniciando o estudo dessas instituies, primeiro Gitmam (1997, p. 30) define que
As instituies financeiras so intermedirios que canalizam as poupanas de
indivduos, empresas e governos para emprstimos ou investimentos. Com isso, muitas
instituies financeiras, direta ou indiretamente, juros sobre os fundos depositados, j
outras prestam servios que so cobrados de seus depositantes, como exemplo cita-se a
taxa de servios incidentes sobre contas correntes. Ainda assim, algumas instituies
financeiras captam poupanas e empresas esses fundos aos seus clientes e outras, por
sua vez, investem as poupanas de seus clientes em ativos rentveis, tais como bens
 34

imveis ou aes e ttulos de dvida. Tambm, existem outras que tanto emprestam
fundos quanto investem as poupanas. O governo querer que as instituies financeiras
operem dentro de determinadas diretrizes regulamentares.
Para exemplificar, em sua obra, Gitmam (1997) cita as principais intituies
financeiras na economia americana que so os bancos comerciais, os bancos de
poupana, as associaes de poupana e emprstimos, as cooperativas de crdito,
companhias de seguro de vida, fundos de pensai e fundos mtuos. Essas, atraem fundos
dos indivduos, empresas e governos, combinam-nos e prestam determinados servios
de forma a tornar atraentes os emprstimos colocados a disposio de indivduos e
empresas. Estas, tambm podem dispor de parte desses fundos para atender a vrias
demandas governamentais. A tabela 3 mostra uma breve descrio sobre as principais
instituies financeiras citadas.

Tabela 3 - Principais instituies financeiras

(continua)
Instituies Descrio
Aceita tanto depsito vista (conta corrente) como depsito a prazo
(poupana). Tambm oferece contas com pedido de resgate negociveis
(NOW), que so contas de poupana que rendem juros e sobre as quais se
Banco Comercial pode emitir cheques. Alm disso, oferece contas de depsito no mercado
monetrio, o qual paga juros a taxas competitivas em relao aos demais
instrumentos de investimento a curto prazo. Concede emprstimos
diretamente aos tomadores de fundos ou atravs dos mercados
financeiros.
Similar aos bancos comerciais, exceto que eles no mantm depsitos
vista (conta corrente). Capta fundos de poupanas, de contas NOW e das
Banco de Poupana: contas de depsito do mercado monetrio. Geralmente, empresta ou
investe fundos atravs dos mercados financeiros, apesar de alguns
emprstimos imobilirios serem feitos a indivduos. Os bancos de
poupana esto localizados principalmente nos Estados de Nova Iorque,
Nova Jersy e Nova Inglaterra.
Associao de Similar ao banco de poupana, no sentido de oferecer depsitos de
poupana, contas NOW e contas de depsito do mercado monetrio.
poupana e Alm disso, obtm capital atravs da venda de ttulos nos mercados
financeiros. Empresta fundos, principalmente a indivduos e empresas, na
emprstimo forma de emprstimos hipotecrios de bens e imveis. Alguns fundos so
canalizados para investimentos nos mercados financeiros.
Intermedirio financeiro que lida basicamente com as transferncias de
fundos entre os consumidores. Para associar-se cooperativa de crdito
necessrio, geralmente, um vnculo comum, tal como trabalhar para
determinado empregador. A cooperativa de crdito aceita, de seus
Cooperativa de associados, depsitos de poupana, contas NOW e contas de depsito do
mercado monetrio e empresta a maioria desses fundos a outros
crdito associados, tipicamente para financiar compras de automvel,
eletrodomsticos ou benfeitorias de imveis .
Companhia de o maior tipo de intermedirio financeiro que lida com poupanas de
indivduos. Recebe pagamentos de prmios que so destinados a
seguros de vida emprstimos ou investimentos, acumulando fundos para, no futuro,
cobrir os pagamentos de benefcios.
 35

(concluso)
Instituies Descrio
Um tipo de intermedirio financeiro que rene fundos dos poupadores e
os torna disponveis s empresas e governo que os demandam. Obtm
fundos atravs da venda de quotas e usa esses recursos para adquirir
ttulos de dvida e aes emitidas por vrias empresas e unidades de
governo. Cria uma carteira diversificada de ttulos e a administra
profissionalmente, com vistas a atingir um objetivo de investimento
Fundo mtuo especfico, tal como liquidez com alto retorno. Existem centenas de
fundos, com uma variedade de objetivos de investimento. Os fundos
mtuos do mercado monetrio, que provem retornos competitivos e
elevada liquidez, so bastante populares, especialmente quando as taxas
de juros de curto prazo esto altas.
Fonte: Adaptado de Gitman (1997, p. 32)

3.2.2 Mercados financeiros

Os mercados financeiros fornecem um foro no qual fornecedores de fundos, tomadores

de emprstimos e investidores podem negociar diretamente. Enquanto os emprstimos e
os investimentos das instituies so feitos sem o conhecimento direto de fornecedores
dos fundos (poupadores), no mercado financeiro os fornecedores sabem onde seus
fundos esto sendo emprestados ou investidos. Os dois mercados financeiros bsicos
so: o mercado monetrio e o mercado de capitais. As transaes com instrumento de
divida de curto prazo ou com valores mobilirios negociveis realizam-se no mercado
monetrio. Os ttulos de longo prazo so negociados no mercado de capitais.

Todos os ttulos, seja no mercado monetrio ou no mercado de capitais, so

inicialmente emitidos no mercado primrio. Este o nico mercado no qual o
emissor as sociedades annimas ou o governo diretamente envolvido na
transao e recebe os benefcios diretos dessa emisso ou seja, a empresa
efetivamente recebe pela venda de ttulos. Quando os ttulos comeam a ser
negociados entre indivduos, empresas, governos ou instituies financeiras,
poupadores e investidores, tornam-se parte do mercado secundrio. O
mercado primrio aquele no qual os novos ttulos so vendidos; o
mercado secundrio pode ser visto como um mercado de ttulos usados ou
possudos anteriormente. (GITMAN, 2002, p. 33).

Uma palavra chave, citada pelo autor, mostra que no mercado monetrio ou no
mercado de capitais, o emissor diretamente envolvido na transao, consequentemente
recebe os benefcios diretos desse emisso: mercado primrio.
 36

3.2.3 Relacionamento entre instituies e mercados

Gitmam (1997) afirma que as instituies financeiras participam ativamente do

mercado monetrio e do mercado de capitais, tanto como fornecedoras quanto como
tomadoras de fundos. Os indivduos, empresas e governos que fornecem e demandam
fundos podem ser nacionais ou estrangeiros. Em alguns casos, poder haver restries
legais s operaes de certas instituies no mercado financeiro. Encerramos esta seo
com uma breve descrio do mercado monetrio, incluindo seu equivalente
internacional o mercado euromoeda. A seo seguinte dirigida discusso do
mercado de capitais, devido sua grande importncia para as empresas.

3.2.4 Mercado Monetrio

Gitman (2002), ressalta que o Marcado Monetrio origina-se do relacionamento

financeiro entre fornecedores e tomadores de fundos de curto prazo, os quais tm
vencimentos de um ano ou menos. O mercado monetrio no uma organizao real
instalada em algum ponto central, embora a maioria das transaes realizadas nesse
mercado ocorra nas grandes cidades, como Nova Iorque. A maioria das transaes do
mercado monetrio feita com valores mobilirios negociveis que so instrumentos
de dvida de curto prazo tais como Letras do Tesouro, Commercial Paper e certificados
de depsito negociveis emitidos pelo governo, empresas e instituies financeiras,
respectivamente.

O mercado monetrio existe porque certos indivduos, empresas, governos e

instituies financeiras possuem, temporariamente, fundos ociosos que
desejam aplicar em algum tipo de ativo lquido ou de curto prazo que renda
juros. Por outro lado, outros indivduos, empresas, governos e instituies
financeiras encontram-se em situaes em que precisam de financiamento
sazonal ou temporrio. (Gitmam, 1997, p. 34).

Desse modo, o mercado monetrio possibilita o encontro entre fornecedores e

tomadores de fundos lquidos de curto prazo.
 37

3.2.4.1 Funcionamento do mercado monetrio

Para iniciar o estudo de como o funcionamento do mercado monetrio,

Gitmam (1997, p. 34), inicia este estudo com uma pergunta importante que deve ser
considerada: Como os fornecedores e os tomadores de fundos de curto prazo
estabelecem contato no mercado monetrio? Para explicar , ele menciona que
geralmente, eles entram em contato atravs de grande bancos, por intermedirio dos
dealers de ttulos governamentais ou do Federal Reserve. O Federal Reserve envolve-se
somente em emprstimos de um banco comercial a outro; esses emprstimos so
conhecidos por transaes em fundos federais. Inmeras corretoras de valores adquirem
vrios instrumentos do mercado monetrio para revenda aos clientes. Se uma corretora
no dispuser de um instrumento solicitado pelo cliente, ela tentar adquiri-lo.
Adicionalmente, instituies financeiras, tais como bancos e fundos mtuos, compram
instrumentos de mercado monetrio para suas carteiras a fim de proporcionar retornos
atraentes aos seus depositantes e cotistas.
A maioria das operaes no mercado monetrio realizada por telefone. Um
empresa que deseja comprar um determinado valor mobilirio negocivel pode ligar
para seu banco e este tentar comprar o ttulo contactando um banco conhecido por
manter ofertas firmes de compra e venda, ou procurar negociar o ttulo em questo.
O banco ou a empresa poder tambm acessar diretamente um dealer de ttulos
governamentais, ou seja, uma instituio que compra vrios ttulos governamentais e
outros instrumentos do mercado monetrio para revenda.

No importa se uma empresa ou governo est emitindo um instrumento de

mercado monetrio (demandando fundos de curto prazo) ou adquirindo um
instrumento de mercado monetrio (fornecendo fundos de curto prazo); uma
das partes interessadas deve procurar diretamente a outra ou usar um
intermedirio, tal como um banco comercial, um dealer de ttulos
governamentais, ou uma empresa corretora, para fazer a transao.
(GITMAM, 1997, p. 34).

Os indivduos que desejam comprar valores mobilirios negociveis, geralmente

devem faz-lo atravs de uma empresa dealer. O mercado secundrio (ou de revenda)
para valores mobilirios negociveis no difere do mercado primrio (ou de emisso
inicial), no que se refere s transaes bsicas realizadas.
 38

4 ORAMENTO FINANCEIRO

Para iniciar os estudos sobre oramento financeiro, Sanvicente e Santos (2008),

ressalta a importncia do oramento financeiro dentro das grandes empresas. Oramento
deve ser utilizado como instrumento de planejamento e controle das atividades de uma
empresa. Porm, o autor, deixa esclarecido que para que o oramento seja bem feito
deve se levar em contas dois determinados itens que so de muita relevncia para o
sucesso do mesmo: planejamento e controle.
De uma forma, as empresas planejam e controlam todas as suas atividades, com
a finalidade de seguir uma linha que far com que a mesma tenha sucesso nas suas
atividades. A implantao de um oramento nas empresas faz com que essas tarefas
sejam formalizadas e sistematizadas. Essa implantao sem dvidas, tem muitas
vantagens tanto para seus gestores como cada um de seus funcionrios, pois ir
melhorar todos os controles da empresa.
Citados por Menon e Ianesko (2006), Figueiredo e Caggiano, diz que o
oramento um instrumento que ir dar a direo a empresas para que as mesmas
possam alcanar os objetivos propostos no planejamento. Ou seja, considera-se que no
oramento constam os planos especficos, isto relacionado nos itens como datas, custos,
planejamento, visando orientar a administrao das mesmas para que se atinja seus
objetivos empresariais.
Sanvicente e Santos (2008, p. 16), explica tambm, com clareza, o conceito:

Na verdade a formalizao e a sistematizao do planejamento e do controle

administrativos atravs de oramentos criam condies para que se progrida
no sentido da otimizao da ao administrativa, documentando-se planos e
programas e permitindo uma aferio mais objetiva do desempenho dos
diversos setores da empresa.

Em sua obraOramento na Administrao de Empresas Sanvicente e Santos

(2008) ressaltam que na implantao de oramento nas organizaes, a primeira reao
das equipes que os gestores possam estar tentando controlar as atividades que esto
sendo desempenhadas por cada colaborador dentro da empresa, porm o mesmo traz
uma nova viso a respeito do assunto: (...) ele um instrumento de participao no
planejamento das atividades da empresa, especialmente daquelas atividades pelas quais
cada funcionrios responsvel.
 39

Tambm com o mesmo pensamento, Bressan (2006, p. 102) enfatiza a

importncia da implantao da sistematizao do oramento dentro das empresas,
passando de um capricho, mas sim, uma necessidade das grandes organizaes em
manter um controle que consiga controlar todas as atividades da empresa atravs do
oramento:

A utilizao de sistemas informatizados para o gerenciamento financeiro

uma necessidade recorrente nas empresas modernas, envolvendo desde
sistemas simples, baseados em planilhas eletrnicas, a sistemas especialistas,
configurados para necessidades especficas de processos de tomada de
deciso. (BRESSAN, 2006, p. 102).

Com o objetivo de trazer uma viso mais ampla relacionada ao oramento nas
empresas Frezatti (2005), em seu artigo Inovao ou resgate de antigos conceitos de
administrao empresarial, cita que existem pensamentos diferentes sobre este
assuntos, mas que fazem com que cada uma deles se fundamente com o objetivo geral
que a empresa deseja alcanar. De acordo com Frezatti (2005) na respectiva obra,
analisam o oramento do ponto de vista da pesquisa, onde percebeu que as tendncias
do oramento pode ser agrupadas em abordagens mutuamente excludentes, ou seja,
vrios itens que so implantados dentro da empresa podem ser agrupados dentro de um
mesmo sistema para melhor gerir cada um deles.
Em seu artigo, Frezatti (2005, p. 4), mostra duas abordagens relacionadas ao
oramento:

A primeira abordagem est relacionada ao grupo que defende a melhoria do

processo oramentrio. Esse grupo considera que o activitybased budgeting
deve ser a ferramenta que pode proporcionar esse benefcio necessrio para
revitalizar o processo, a partir de foco no plano operacional. A segunda
abordagem est relacionada ao grupo que defende o abandono do oramento
e, como seqncia, que seja desenvolvida uma radical descentralizao da
entidade. A abordagem desse grupo ficou conhecida como beyond budgeting.

No sentido de melhorar os processos dentro das organizaes recomenda-se que

seja feito revises de seus oramento para que possam gerir melhor seus objetivos,
focando tais itens nos custos variveis e no nos fixos, pois so eles que podero se
tornar imprevisveis e causar danos as empresas. A sugesto que seja utilizado
inclusive utilizando o rolling-budgeting, incentivos utilizao do activity-based
budgeting.
 40

Conforme citado por Frezatti (2005) deve reconhecer que o oramento quando
instalados nas organizaes tem grande impacto sobre o desenvolvimento da carreira,
tanto nas premiaes como nas promoes dos executivos. Dessa maneira, o oramento
pode ter pontos positivos e pontos negativos:
a) Pode-se consider-los como positivos, quando os interesses dos
colaboradores esto alinhados com os objetivos que as empresas esperam de
seus funcionrios, ou seja, com o objetivo que a empresa deseja chegar com
o trabalho de cada colaborador dentro da organizao.
b) Ao contrrio, negativamente, quando h certa divergncia entre os objetivos
estipulados pela empresa com os do colaborador, o que denominado
congruncia de objetivos. Quando o oramento mal administrado, essas
reaes ocorrem das mais variadas formas, o que ir resultar em
comportamento disfuncional, pois a empresa no consegue se adequar com
as ideias do colaborador e vice-versa.
Ainda relacionado ao ponto negativo, Frezatti (2005, p.4) diz:

Os problemas mais crticos so as definies de metas muito altas ou muito

baixas. Metas desafiadoras mas exeqveis so um desafio permanente e
saudvel para os gestores. Outra dificuldade superestimar custos ou
subestimar receitas, criando reservas no oramento, o que torna a exigncia
por desempenho menos objetiva. Ainda temos o problema de uma
pseudoparticipao, caracterizada pela superficialidade, e que objetiva apenas
ter a adeso formal dos subordinados s metas. Ademais, podemos encontrar
aes que reduzem ou minimizam tais disfunes, como realimentao sobre
o desempenho, incentivos monetrios e no monetrios, participao, padres
realsticos, controlabilidade de custos e mltiplas medidas de desempenho.

De acordo com o que foi citado por Frezatti (2005), mesmo com as vantagens
que o oramento tradicional proporciona, este ainda possui algumas imperfeies que
podem causar problemas para a organizao. Dentre essas imperfeies, existe uma que
tem grande potencial: o foco na reduo de custos e no na criao de valor, onde a
maioria das empresas procuram primeiramente a redues dos custos a que preo for,
porm repassa que a empresa deve sim pensar na reduo de seus custos, pois os
mesmos devem ser controlados, porm deve-se se focar na melhoria contnua do seu
produto, para fazer com que o mesmo consiga o valor necessrio no mercado para a
venda do seu produto.
Ainda assim, Frezatti afirma que existe perda de tempo nas empresas pelos fatos
das mesmas perderem tempo se preocupando com as coisas que esto no passado: (...)
 41

os pontos frgeis do processo tradicional podem ser descritos como perda de tempo, j
que as pessoas gastam tempo no acompanhamento oramentrio falando sobre o
passado (FISCHER, 2002 apud FREZATTI 2005), ou seja, muitas vezes as empresas
se preocupam com o que aconteceu comparando-se com o que foi planejado para
determinada atividade, sendo um dos pontos mais importantes, a discusso para o
futuro, pois na mesma ser discutido o que ser feito para melhorar cada um dos itens
que foram levantados pela empresa. Evidentemente o autor desconsidera que o processo
de acompanhamento oramentrio pretende exatamente o compromisso quanto ao
futuro.
O que deve deixar claro que o processo oramentrio no encoraja as pessoas
ao desempenho, mas ao desempenho do oramento, e, finalmente, a reviso do
oramento demorada e as empresas no conseguem faz-lo rapidamente.

4.1 Oramento e Controle

Se tratando de oramento existem vrios pontos que devem ser abordados e

levados em conta para que este seja bem feito. A implantao e utilizao do oramento,
uma ferramenta importante dentro do processo administrativo para que o mesmo se
torne mais amplo e deve ser usado como instrumento de controle, conforme citado por
Sanvicente e Santos (2008, p.22). Esse controle deve ser entendido e executado durante
a execuo do projeto, pois ele que ir mostrar em qualquer momento do projeto como
est o andamento do mesmo, quando relacionado ao planejamento e tambm no que
esteja relacionado com os custos que esto sendo empregados para que o projeto seja
bem sucedido. Assim ele ainda ressalva:

Evidentemente, a funo de controle no se esgota no acompanhamento puro

e simples, como tambm envolve a gerao informao para a tomada de
decises de avaliao e eventual correo do desempenho alcanado,
proporcionalmente ao seu afastamento em relao ao tido como desejvel.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p.22).

O oramento ir predeterminar as unidades que sero responsveis por cada

parte do processo dentro da empresa, como receitas, despesas, volumes de atividades,
qualidade de atuao e tudo isso dentro do perodo que pr-estabelecido no projeto.
Porm de nada adiante voc planejar todo o projeto atravz do oramento e no
controlar o mesmo, mas saber como est o andamento das atividades que foram
 42

estipuladas no planejamento, ou seja, precisa ser verificado sempre se as

responsabilidades que foram designadas a cada um esto sendo cumpridas conforme o
que foi planejado.

4.1.1 Vantagens e limitaes do oramento

Nos oramento tambm temos algumas vantagens e limitaes que devem ser
consideradas, conforme menciona Sanvicente e Santos (2008; p. 23):

A utilizao de um sistema oramentrio, entendido como um plano

abrangendo todo o conjunto das operaes anuais de uma empresa, atravs da
formalizao do desempenho dessas importantes funes administrativas
gerais, oferece inmeras vantagens que decorrem diretamente dessa
formalizao.

Dentre as principais vantagens existem algumas que so citadas por Sanvicente e

Santos (2008), que pode-se mencionar para que se esclarea essa questo. Dentre elas
cita-se:
a) A existncia e a utilizao do sistema exige que sejam concretamente fixados
objetivos e polticas para a empresa e suas unidades. Atravs da
sistematizao dos processos de planejamento e controle atravs da criao
dos oramentos, faz com que as empresas faam um exame prvio e
cuidadoso de todos os itens que esto relacionados ao oramento da empresa,
antes da tomada de deciso importantes dentro da organizao. Esse controle
ainda obriga a administrao das empresas a dar a devida ateno adequada e
oportuna aos efeitos que podem surgir devidos as novas condies externas
que eventualmente surgem durante o processo.
b) A segunda est relacionada com a integrao de uma rea da empresa com as
demais inclusive com as filiais, ou seja, um oramento global que far com
que os demais membros da administrao, participem e conheam as demais
reas do oramento. A participao de todos de suma importante para que
uns consigam entender como o processo em demais reas e o que ele pdoe
fazer para ajudar a empresa a atingir seus objetivos.
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem todas as atividades
pelas quais sero responsveis, ao invs de limitarem a compromissos com
metas e alvos vagos e imprecisos.
 43

d) Atravs da delegao de poderes e de autoridades, que se refletem de certa

forma nos oramentos da empresa, reduz o envolvimento dos altos
administradores nas reas operacionais da empresa.
e) Identifica os pontos eficientes e os pontos ineficientes no desempenho das
unidades da empresa, permitindo assim acompanhar como esto cada um dos
processos, se esto sendo executados conforme o que foi planejado.
f) Por fim, a preparao de todo o oramento anual que feito na maioria das
empresa, ajuda a melhorar a utilizao de todos os recursos que foram
levantados no momento da elaborao do projeto, mantendo sempre um
controle sobre cada um dos itens para assim, ter eficincia.
Alm das mais variadas vantagens e contribuies que o sistema de
planejamento controle pode proporcionar aos administradores e todos os envolvidos,
Sanvicente e Santos (2008, p. 24) que essas no so as respostas para todos os males
que podem surgir na empresa: (...) ele no a resposta para todos os males, pois para
ser bem aplicado numa empresa, requer atitudes apropriadas e o conhecimentos da
tcnica envolvida na sua utilizao.
Saindo da regra, a utilidade deste sistema esbarra com os seguintes obstculos
que podem ser entendidas como limitaes:
a) Os dados contidos no oramento so estimativas que podem estar sujeitas a
erros tanto para mais quanto para menos, dependendo da sofisticao do
processo em que o mesmo estar fazendo parte. A finalidade planejar, com
isso fica impossvel eliminar todas as possibilidades de erros dentro do
processo. Sanvicente e Santos (2008, p.24) ainda afirma que melhor
planejar com a conscincia do erro que possa estar sendo cometido, do que
simplesmente admitir o futuro como inserto demais.
b) O Custo do sistema um item que tambm deve ser avaliado. Muitas
empresas ainda de pequeno porte, no tem a capacidade de contratar pessoas
especializadas capazes de implantar e supervisionar em suas respectivas
empresas o sistema de oramento, bem como fica invivel liberar
colaboradores de suas reas para se dedicarem inteiramente na implantao
do sistema de oramento.
 44

Entretanto os benefcios j foram mencionados e parecem claros. Tudo

dependeria da comparao dos benefcios do planejamento e do controle
formais a esses custos. Por outro lado h variaes de complexidade no
sistema oramentrio empregado, o que leva a nveis distintos de custo.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 24).

c) O uso do sistema de oramento recomendvel para determinados estilos de

administrao que talvez no seja aceitvel em determinadas empresas.
Aquelas que so mais autoritrias, so mais difceis de aceitar devido a
responsabilidade e controle que j existem nas mesmas. Planejar e controlar
sempre bom, mas sem a delegao de responsabilidade para que uma
colaborador da empresa fique responsvel pelo sistema, esta pratica nas
empresas se tornar um exerccio dispendioso do que em uma forma de
administrar mais racionalmente os recursos da empresa. desejvel que toda
empresa faa uma avaliao relacionado a este ponto antes que o sistema
seja instalado na mesma, para que assim ele possa contribuir para o
crescimento da empresa.

4.2 Implantao e utilizao do sistema oramentrio

Para iniciar este estudo, Sanvicente e Santos (2008) ressalta que para a
implantao e utilizao do sistema oramentrio dentro de uma organizao preciso
que as partes interessadas da empresa estejam sempre atentas ao que pretendem atingir
mantendo-se em operao, de forma que suas reas possam seguir o que foi estabelecido
no sistema oramentrio.

4.2.1 Princpios da boa utilizao de oramento

Tanto na introduo de um sistema oramentrio em uma empresa que at ento

no o utilizava quanto a sua utilizao regular durante anos seguidos requerem, para um
aproveitamento adequado das vantagens existentes bem como para a superao das
limitaes que foram citadas anteriormente.
Para que a utilizao do oramento seja eficaz, Sanvicente e Santos (2008, p.
26), cita alguns princpios que ele menciona como Condies Fundamentais para que
este seja bem sucedido dentro das empresas, conforme abaixo:
 45

a) Inicialmente indispensvel que se aprove a implantao do sistema

oramentrio na mesma, principalmente a alta cpula administrativa da
empresa, em seus vrios aspectos. Desse modo, espera-se que a alta
administrao entenda a natureza e os elementos bsicos da elaborao de
oramento, esteja convencida de sua utilidade para a empresa, pois trata-se
da formalizao dos procedimentos de planejamento e controle das
operaes anuais da empresa, mostrando-se disposta a empregar toda a sua
ateno e os recursos da empresa para o bom andamento de suas tarefas
relacionadas ao Oramento financeiro da empresa.
b) Para o processo de implantao do oramento financeiro, preciso que o
sistema preveja, atravs de um calendrio (roteiro) apropriado para a mesma,
o envolvimento deliberado dos administradores do processo de
planejamento. Isso comea pela sua ateno ao fornecimento de dados para a
montagem dos diversos oramentos parciais, dados esses que devem refletir
os seus conhecimentos e estudos apropriados dos segmentos das operaes
pelas quais so responsveis. Essa participao que se espera dos indivduos
que so afetados no processo de elaborao do oramento, visa diminuir o
impacto negativo arbitrrias de cima para baixo, bem como aumentar o
interesse e o envolvimento de cada administrador na conduo das atividades
de cuja superviso est encarregado.
c) Por ultimo, indispensvel que o sistema, particularmente ma sai fase de
acompanhamento e controle, gere informaes que deem destaque apenas s
diferenas significativas entre o desempenho planejado e o desempenho
afetivo, como elemento para decises posteriores pelos destinatrios das
informaes. Se isso no for feito, boa parte das vantagens das informaes
inerentes ao uso de oramentos estaro perdidas, pois os executivos que
receberem todas as informaes de controle no podero diminuir o seu
envolvimento com as decises do dia-a-dia, e o seu tempo no estar
empregado a medida do seus custo para a empresa.
Citado na obra de Sanvicente e Santos (2008), Welsch denomina este princpio
como Administrao por exceo, insistindo que preciso fazer com que os
executivos se ocupem com os aspectos incomuns da comparao entre realizado e
planejado.
 46

Para confirmar, ainda assim afim que o incomum significativo ou relevante, ou

seja, para que uma obedincia correta a este princpio tambm necessrio haver
critrios para que se possa dier quando uma variao ou diferen entre o realizado e o
planejado digna de maior ateno e de medidas subsequentes.
Para exemplificar, Sanvicente e Santos (2008, p. 27) cita-se:

Em uma empresa, 10% de diferena entre o realizado e o planejado podem

ser significativos e em outra no. Isto depender, principalmente, do grau da
incerteza com que a empresa faz suas estimativas oramentrias, o que por
sua vez est relacionado a dois aspectos: (1) a satisfao ou refinamento dos
procedimentos de estimao e (2) a instabilidade do ambiente externo
empresa.

Dessa forma melhor que uma porcentagem, em lugar de valores absolutos,

para medir essas diferenas, e calcul-las atravs de um confronto entre realizado e o
que foi planejado par ao mesmo perodo, do que entre o realizado no perodo em estudo
e o realizado em outro perodo, como exemplo o ano anterior, pois o comportamento
efetivo em dois perodos distintos pode estar sujeito a influncias externas diferentes,
alm de se perder de vista a noo fundamental do que seria tido eficiente ou desejvel,
sem falar em ajustes em consequncias de inflao ocorrida entre as duas datas.

4.2.2 Necessidade de criao de nova mentalidade

Para que o oramento tenha sucesso dentro de uma organizao, preciso que a
mesma, ou seja, seus gestores passem por um processo de educao oramentria, ou de
criao, dentro da empresa, de uma atitude apropriada ao aproveitamento das vantagens
do sistema, como afirma Sanvicente e Santos (2008).
Pode-se entender por Educao Oramentria, um programa de comunicao
aos administradores j envolvidos ou eu viro a se envolver com o uso do sistema
oramentrio, de seus benefcios, tanto para a empresa como para o melhor desempenho
de suas tarefas especficas na organizao. Ainda sendo citado por Sanvicente e Santos
(2008), Welsch chama tal programa como trabalho de relaes pblicas e indica que
o melhor procedimento consistiria em fazer com que o pessoal de superviso tomasse
parte ativa no grupo encarregado por elaborar Oramentos.
J Tung citado tambm por Sanvicente e Santos (2008), identifica dois grupos
diferentes de utilizao: os entusiastas e os indiferentes, e at contrrios a qualquer tipo
 47

de alterao do sistema de trabalho que j lhes familiar. recomendado que seja feito
com o segundo grupo um treinamento, cuja principal preocupao seja mostrar o
trabalho a ser feito e os benefcios que dele adviro. A percepo desses benefcios
vista como a fonte de motivao desses executivos, e disso decorre maior aceitao para
o sistema.
Por fim, nesse processo de mudana na mentalidade dois pontos tticos so
importantes para melhorar a disposio apresentada pelos administradores para usar o
sistema oramentrio: no primeiro trata-se da fase de implantao onde aconselhvel
iniciar pelas reas em que estejam concentrados os entusiastas, para que os resultados
satisfatrios facilitem a aceitao pelas demais. Em segundo ponto, interessante que
seja programado contato direto com os administradores de linha e o gerente de
oramento, para que este compreenda melhor as realidades operacionais da empresa e
no acabe projetando um sistema oramentrio que no condiga com a situao em que
a empresa atua, alm de poder cercear a liberdade de ao dos administradores, ou seja,
a empresa acabar sendo muito bem controlada que ficar afogada em relatrios,
podendo assim at mesmo vir a perder oportunidades legtimas de lucro.

4.3 Adequao do sistema de oramentos estrutura organizacional da empresa

Neste estudo, duas palavras importantes so citadas, estas que so duas

referncias que devem ser bem definidas e seguidas para que o processo de adequao
do oramento nas empresas: o Planejamento e Controle. Sanvicente e Santos (2008, p.
28) ainda mencionam:

Planejamento e controle, as atividades administrativas particularmente

favorecidas pelo uso de um sistema oramentrio, pressupem tambm a
designao de nveis de autoridade, e de responsabilidade pelas decises,
alm de medidas necessrias para que sejam alcanadas os objetivos da
empresa.

Qualquer que seja o critrio adotado para a designao de autoridade e

responsabilidade dentro das organizaes, chamado de estrutura Organizacional da
empresa, o que ir definir as pessoas chaves e suas respectivas atividades que cada uma
responsvel. O oramento bem elaborado dentro de uma organizao, aps ser feito o
planejamento, este servir melhor como um instrumento de administrao se for
 48

elaborado segundo as linhas dessa estrutura, visualmente, o oramento global das

empresa estar estruturado com o organograma da mesma.
O oramento ideal deve ser preparado para os diversos nveis e unidades da
organizao. Estes oramentos devem indicar o mximo de informaes para que o
mesmo seja uma ferramenta que ajudar a empresa a alcanar devidamente todos os
objetivos propostos pela mesma. Tais informaes devem conter: o que deve ser feito,
como e quando, e tambm identificar indivduos especficos que possam posteriormente
ser responsabilizados ou que prestem contas de desempenhos efetivos considerados
satisfatrios ou no.
Para finalizar, Sanvicente e Santos (2008), refora que a elaborao do
oramento por unidade de negcio, ou seja, por rea de atuao, contribui para a
formalizao do processo:

necessrio dizer que, assim como a montagem de uma estrutura de

autoridade e de responsabilidade visa estabelecer um arcabouo para permitir
a execuo de operaes correntes com um mnimo de direo superior, a
elaborao de oramentos por unidade de responsabilidade tambm contribui
para formalizar o processo esperando de consecuo dos objetivos numricos
da empresa durante o perodo em questo. (SANVICENTE E SANTOS,
2008, p. 28).

Quando mencionado a tarefa de controle, para execuo desta, muito

importante que tenha linhas definidas de responsabilidade, onde cada um sabe qual o
seu papel na empresa. Para isso, precisa-se de uma fonte de dados para o controle, est
a contabilidade. Mas neste caso, trata-se de uma contabilidade por responsabilidade, ou
seja, cada rea dentro da empresa dever fazer seus controles de forma que o oramento
se torne a ferramentas de controle eficaz para a organizao. Com outras palavras,
Sanvicente e Santos (2008, p. 29) ressalva:

O plano de contas adotado para a funo de controle dever ser capaz de

permitir que os dados reais para o necessrio acompanhamento e a avaliao
do desempenho sigam as linhas da elaborao do oramento, o que, segundo
o que propomos, deve ser feito por reais de autoridades e responsabilidade
sobre partes das operaes da empresa.

Para isso, pode-se definir trs reas de responsabilidade dentro da empresa,

sendo eles:
a) Centros de resultados;
b) Centro de Custos;
 49

c) Centros de investimentos.
Estes trs tipos podem ser bem definidos conforme mostra o quadro abaixo:

Tabela 4: reas de responsabilidade de uma empresa

Permite que o desempenho do Administrador de um segmento operacional
de uma empresa seja aferido com base na maneira pela qual o resultado
CENTRO DE planejado atingido (ficou acima ou abaixo do que foi planejado). de
uso mais apropriado em uma situao de divises de produtos ou servios,
RESULTADOS ou seja, em caso em que esse segmento de operaes possui
responsabilidade diretas pela gerao de receitas externas. Seria o exemplo
de uma empresa descentralizada, ou poderia ser perfeitamente aplicado a
empresas do tipo holding, tornando cada uma das subsidirias industriais
ou comerciais em um centro de resultado do grupo. O mesmo conceito
tambm aplicado em situaes em que no existe uma transferncia
externa que gere receitas, mas sim, interna; nesse caso, preciso atribuir
um valor produo transferida a outros ponto da mesma empresa. Isto se
faz atravs da fixao de preos de transferncia , o que sempre envolve
alguns problemas inerentes a determinao de valores mais ou menos
arbitrrios.
CENTRO DE Na situao em que o administrador de um segmento operacional no pode
exercer controle sobre o investimento ou a receita (e o resultado, portanto),
CUSTO mas pode controlar com afetividade o volume de despesas na realizao de
nveis de produo, o centro de custo ser o conceito mais apropriado para
a avaliao do seu desempenho frente desse segmento. Esta alternativa
parecer ser a mais apropriada para uma situao em que se pretende reduzir
os custos atravs do controle mais rgido, acoplado a um sistema de
avaliao de desempenho e eficincia de diversos nveis administrativos,
sem que hajas condies para uma descentralizao como a que estaria
associada capacidade de gerar receita ou exercer controle sobre seus
nveis de recursos (investimentos) usados pela unidade.
CENTRO DE Consiste na mesma subdiviso da empresa em que unidades geradoras de
resultado, acrescentando-se uma medida do ativo, ou patrimnio a elas
INVESTIMENTO disponveis para gerar este resultado. Neste caso, o desempenho mdico
com bases na taxas de retorno (resultado/investimento), mas o aspecto de
fixao arbitrria de valores se acentua, j que alm do preo de
transferncia interna, preciso fazer uma atribuio da parcela do
investimento total da empresa colocada a disposio de cada centro. Como
ratear, por exemplo, os montantes gastos em pesquisias, aperfeioamento
de produtos, recrutamento e remunerao dos altos administradores da
unidade central? Umas das maneiras de contornar tal problema, consiste
em levar em conta apenas o investimento diretamente resultante da
implantao e do funcionamento do centro, considerando ainda uma
parcela, no propriamente de resultado, mas sim de excedente lquido
como contribuio para cobrir os custos indiretos da empresa. Um relatrio
de resultado peridico de um centro de investimentos poderia ter a forma
apresentada na tabela 1.
Fonte: Adaptado de SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 30)
 50

Tabela 5: Resultados peridicos de um centro de investimento

MS DE ABRIL DE 1977
Centro de investimento Escritrio Belo Horizonte
Valores mensais Valores acumulados
Reais Planejados Reais Planejados
Receitas de vendas $97.964 $91.400 $387.441 $391.000
- Vendas canceladas 1.821 2.700 9.155 6.700
Receitas lquidas 96.146 89.700 378.286 384.300
Custo dos produto vencidos 44.644 43.600 181.884 190.200

Lucro Bruto 51.499 46.100 196.402 194.100

Publicidade 2.788 2.690 10.816 11.000
Des com pessoal 9.445 8.200 37.913 31.900
Ocupao 12.817 11.700 46.448 49.100
Utilidades 8.475 7.950 35.745 33.000
Despesas Gerais 8.871 7.100 28.692 29.200

Custos do centro de investimento 42.396 37.640 159.614 170.200

Resultado lquido 9.103 8.460 36.788 39.900
Despesas administrativas 3.897 3.660 15.498 15.600

Excedente 5.206 4.800 21.290 24.300

Ativos do Centro (A) 112.000 100.000 105.350 100.000
Taxa de retorno (L/A) 4,65% 4,80% 20,21 24,30%
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 31)

4.3.1 Planos de contas por centro de responsabilidade

De acordo com Sanvicente e Santos (2008), o perfeito e desejado

relacionamento entre planejamento e controle atravs de oramentos, trata-se de
informaes a respeito da execuo dos planos, de modo a permitir a comparao entre
os valores planejados e valores efetivos. Com isso muito importante que tanto os
planos que so elaborados como os relatrios de controle devem estar sempre
obedecendo a um mesmo critrio de gerao e apresentao das informaes, o que
feito principalmente pela rea de contabilidade. Aps serem definidos os responsveis
os centros de responsabilidade e autoridade, devem se implantar, mas acima de tudo,
utilizar um plano de contas que atenda satisfatoriamente as necessidades de informaes
para fins de planejamento e controle.
Neste sentido sabemos que h despesas e atividades que sua natureza ir
verificar nos mais diferentes pontos da empresa. Como exemplo, citado gastos de luz
e fora. Este tipo de despesa utilizado em vrias reas dentro da empresa, tanto na rea
administrativa como na ara operacional da empresa. Porm caso o plano de contas
 51

apresente apenas a expresso Luz e fora fica complicado de se definir qual a rea
que responsvel pelo gasto.

Ora, isso ser impossvel se o plano de contas apenas apresentar um item com
o ttulo Luz e fora, Seria recomendvel que essa conta definida pela
natureza do gasto, pudesse ser complementada com dados sobre centro de
responsabilidade correspondente: Administrao Geral, Departamento de
Manuteno, Seo de Laminao, Grupo de mquinas n 10, etc.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 31).

Para melhor apresentar o que pretende-se dizer em relao s deficincias de

planos de contas por natureza e s vantagens dos planos por responsabilidade, veja a
tabela 6.

Tabela 6 - Plano de contas de despesa por natureza

Cdigo Despesas
00301 Luz e fora
00302 gua
00303 Telefone, Telex e telegrama
00304 Correio e malotes
00305 Transporte do pessoal
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 31)

Com esse modelo, caso estes gastos sejam efetuados por vrios departamentos
dentro das empresas, ou seja, caso este valha por toda a empresa, fica difcil identificar
qual foi o setor que responsvel pelos gastos, o que diminui muito a possibilidade de
qualquer tipo de controle sobre tais despesas. Ou seja, dessa forma fica invivel que os
gastos efetuados pela empresa seja controlados por planejamento e oramentos, a no
ser que este controle seja para a empresa como um todo. Dessa forma apenas um
exerccio para a alta administrao no sentido, j que de tal forma no a possibilidade
de submeter aos nveis hierrquicos inferiores as medidas necessrias para a consecuo
de objetivos que nem mesmo conheceriam. No mbito dos respectivos setores.
Dessa forma, Sanvicente e Santos (2008), afirma que seria imprescindvel
segregar os setores da empresa em reas de responsabilidade, mesmo que as despesas
tivessem a mesma natureza. A tabela 7 mostra essa distribuio de centros de custos de
forma a definir os gastos de cada departamento.
 52

Tabela 7 - Empresa ABC: Plano de contas de Despesas por Centro de

responsabilidade
Cdigo Despesas
00301 Luz e fora Total
0030101 Luz e fora Departamento de Produo
0030102 Luz e fora Departamento de Manuteno

: :

etc etc

: :

0030109 Luz e fora departamento de Transporte

00302 gua Total
0030202 gua Departamento de Produo
0030202 gua - Departamento de Manuteno

: :

etc etc

: :

0030209 gua - Departamento de Transporte

Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 32)

Com este modelo, ainda pode ser mais detalhado para os subsetores de cada
departamento com a simples adio dos algarismos necessrios direita dos cdigos. E
dessa forma possvel que cada rea dentro da empresa planeje seus prprios gastos a
partir do planejamento e ainda controlem cada um desses gastos de acordo com tais
dados que foram planejados: atravs de um esquema de ordem que a contabilidade
pode funcionar mais adequadamente como fonte de informaes para o sistema de
planejamento e controle oramentrio. (SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 32).

4.4 Problemas comportamentais encontrados na utilizao de um sistema de

oramentos

Conforme citado por Sanvicente e Santos (2008), dentre as vrias vantagens do

sistema oramentrio que foram citadas, est o maior envolvimento ou
comprometimento dos colaboradores da empresa com o bom andamento das operaes
da empresa. A participao desses indivduos dentro do processo de elaborao do
oramento e um pr-requisito muito importante para o xito na sua utilizao.
 53

Nas organizaes em o esprito com o qual a alta administrao dirige as suas

atividades o da delegao de poderes e autoridade a nveis inferiores, e os
componentes desses nveis esto preparados para tomas as iniciativas da resultantes, a
utilizao de um sistema oramentrio tender a elevar esse sentido de participao, de
colaborao e de domnio do prprio destino de cada um, sendo assim uma forma de
aumentar a satisfao dos colaboradores pelo seu trabalho. Isso porque, uma vez que os
colaboradores da empresa so chamados a participar de um processo novo para a bisca
de melhores resultados, para cada um destes trabalhadores, a participao uma forma
de aprender coisas novas dentro da empresa e ainda entender como funciona cada
processo dentro da empresa, acompanhando assim, o objetivo geral que a empresa
deseja alcanar com cada um de seus sistemas.
Porm existe o outro lado, dentro do processo de implantao do sistema
oramentrio, conforme menciona Sanvicente e Santos (2008).

Por outro lado, devido ao alcance que se deseja dar ao acompanhamento das
atividades da empresa por meio de um sistema oramentrio global,
atribuindo-se ainda a um setor administrativo da empresa e responsabilidade
de fazer funcionar esse sistema (o departamento de controle, oramentos,
etc., na administrao financeira), existem possibilidades de atrito entre esse
setor e os demais, porque o primeiro, principalmente na etapa de controle, at
certo ponto dever justificar sua existncia na razo direta da identificao de
falhas cometidas nos outros setores da empresa.

Isso significa que mesmo que o sistema oramentrio no alcance das pessoas
seja um ponto positivo, este pode vir a ter alguns atritos entre os demais departamentos
por o primeiro dever justificar sua existncia em relao as falhas ocorridas antes da
implantao do oramento, fazendo com que os demais departamentos da empresas que
esto participando do processo, possam questionar algo mesmo que no interessantes no
momento, causando assim, problemas para que se cheguem ao comum acordo.
O setor de controle oramentrio surge como um agente de normas que ir de
certa forma investigar como est sendo o comprometimento de todos em relao a
criao e implantao do sistema oramentrio.
Sanvicente e Santos (2008, p.33), mencionam que qualquer que seja o ttulo
dado ao supervisor do processo, este recomendvel dentro do processo para que possa
avaliar o andamento do processo. Nesse sentido, so desejveis as seguintes atitudes por
parte de todos os envolvidos:
 54

a) Fazer do sistema oramentrio um meio de fixar padres de desempenho,

medindo resultados reais e orientando toda a administrao para uma atuao
satisfatria. Sendo que no deve recorrer ao oramento como um
instrumento de presso sobre as pessoas em buscar de maior esforo.
b) Substituir planos por oramentos no poder acontecer, j que estes so
apenas representaes numricas dos planos da empresa. A elaborao de
oramento deve ser apoiada numa clara e inequvoca aceitao do valor do
planejamento formal para o xito da empresa.
c) Com a participao dos diferentes administradores na elaborao de
oramento, bem como nas discusses dos valores orados com os nveis
superiores da administrao, fazer com que cada indivduo acabe utilizando
o oramento como instrumento de auto controle das tarefas de que se deve
desincumbir no seu setor.
d) Insistir em uma definio clara da estrutura organizacional ( de linhas e
nveis de autoridade e responsabilidade). Ela indispensvel para vrios
aspectos da administrao da empresa, inclusive para que a eficcia do
instrumento oramentrio seja plenamente atingida, pois permite saber
claramente quem deve atingir que nveis de desempenho, e a quem deve
prestar contas disso.
e) Os formulrios e relatrios do sistema devem basear-se mais nos aspectos
operacionais da empresa do que no procedimento de escriturao dos livros
contbeis. Este aspecto importante at mesmo para o esclarecimento dos
inevitveis conflitos a respeito da incluso de itens no controlveis por um
setor ou centro de responsabilidade sob a jurisdio desse mesmo setor,
acabando assim por ser avaliado com base em algo que no pode influenciar.
f) A tarefa da controladoria implantar, manter e coordenar o funcionamento
de um sistema oramentrio, no emitir ordens aos setores operacionais
diretos. A equipe exclusivamente de assessoria, eo seu supervisor manter
a confiana dos demais setores da empresa medida que evitar a tomada de
decises operacionais.
 55

4.5 Preparao para o oramento anual

Conforme mencionado por Sanvicente e Santos (2008), para que o oramento

anual seja bem elaborado, dever antes, fazer uma preparao, de modo que se entenda
quais so as suas principais atribuies e como ele deve ser realizado, de forma a trazer
os benefcios que a empresa espera.

4.5.1 Enquadramento do plano oramentrio anual em um esquema de planejamento

a longo prazo

A sequncia de atividades atravs das quais a administrao de uma empresa

executa a tarefa de elaborao do oramento para todo perodo anual no passa de uma
parte do esforo permanente pelo qual os dirigentes dessa empresa estabelecem
diretrizes ara aquilo que a organizao deve fazer e certo nmero de anos, conforme
mencionado por Sanvicente e Santos (2008). Mais especfico, o oramento aquela
parte de um plano de longo prazo que mais detalhamento referente a um determinado
perodo.
O planejamento de longo prazo pode no existir formalmente, embora a
concluso normativa lgica de nossas recomendaes quanto a um plano de um ano seja
no sentindo dessa formalizao. Mesmo que este seja inexistente, a administrao das
empresas nunca deixa de ter implcitas suas atitudes e determinaes, nem que seja
apenas uma ideia quanto ao caminho desejvel da empresa para um perodo superior a
ao plano oramentrio de apenas um ano.
Para os fins de planejamento oramentrio, esse ideia de oramento anual
fornecer as orientaes bsicas para se dar inicio ao planejamento para os prximos
doze meses seguintes. Essas premissas decorrem de um acompanhamento, seja este
formalizado ou no, das condies externas mais relevantes s operaes da empresa,
no sentindo de dar viabilidade a algum plano mais especifico, bem como os objetivos a
longo prazo e anuais estabelecidos como ndices desejveis de desempenho pela
empresa como um todo e por seus diversos setores. Sanvicente e Santos (2008, p. 28),
ressaltam:
 56

Em sntese, o inicio do processo de preparao do oramento anual o

resultado da conjugao de uma anlise dessas condies (oportunidades,
recursos e ameaa em potencial ou reias para a empresa) com os objetivos
explcitos da administrao da empresa.

Dessa forma, para que seja dado o incio no processo de preparao para a
elaborao do oramento anual, preciso que os diversos executivos funcionais, todos
os responsveis por cada departamento da empresa (chefes de departamento) recebam
da alta administrao, um documento com instrues para o inicio efetivo da elaborao
do plano, enumerando as linhas gerais dos resultados que se consideram desejveis,
para o ano, nas reas de mercado, produtos, pessoal, relaes publicas, finanas,
produo, e assim por diante, refletidos por sua vez em valores ou intervalos de valores
numricos em termos de taxas de retornos, taxas de crescimento, participao no
mercado, ou mesmo lucro total em valor absoluto.
Da mesma forma, Vatter citado por Sanvicente e Santos (2008, p. 38), sob o
ttulo O manifesto do oramento explica muito bem resumido o que foi mencionado
anteriormente:

A necessidade de compreender as metas e a posio da empresa

frequentemente satisfeita quando se inicia o processo oramentrio com um
manifesto geral do presidente a seus subordinados. Este manifesto baseia-se
em um exame completo das perspectivas para a economia nacional e a
indstria, desenvolvimentos e situaes polticas, tendncias a atividades
sociais, tudo em relao aos objetivos e diretrizes da empresa. O manifesto
pode indicar que, por resultado deste exame, o executivo principal acredita
que est na poca de expandir, de desenvolver novos produtos, de acrescentar
novos cais de distribuio, ou prosseguir em programas de expanso ou
diversificao. Ou, sob outras circunstncias, pode indicar a necessidade de
economizar, de haver tratamento mais cuidadoso dos recursos, de seguir
menos rigorosamente novas maneiras de expandir as operaes. A finalidade
do manifesto criar o tom e a amplitude geral do programa da empresa...
essas propostas so distribudas aos nveis organizacionais mais baixos,
tornando-se mais pormenorizadas e especificas a cada novo degrau. Este
fluxo de informao e debate serve para relacionar o ponto de vista global da
empresa ps operaes das vrias divises, departamento e outras as
unidades. Cada administrador deve iniciar seu prprio planejamento com
uma ideia do programa global do qual seu plano ser parte.

A expresso em destaque uma expresso muito feliz da maneira pela qual o

oramento j se mostra como um instrumento de coordenao, mesma que seja na fase
inicial do oramento.
 57

4.5.2 O oramento anual como componente do plano de longo prazo

Ainda em sua obra oramento na administrao de empresas, Sanvicente e

Santos (2008), a elaborao de um oramento empresarial a cada perodo de doze meses
ou outro perodo de tempo pr-determinado pela mesma, o detalhamento das polticas,
metas e condies esperadas de atividades neste perodo de doze meses, nos seus
aspectos de operaes e movimento de caixa, alm da parcela correspondente dos
projetos de investimento ou abono de ativos imobilizados.
Quando o oramento for feito acompanhando o ano civil, ou seja, o prazo pelo
qual feito todo o oramento vai de 1 de Janeiro at 31 de Dezembro do ano
determinado, muito importante que todo o oramento seja elaborado com prazo de
antecedncia ao perodo em que o mesmo servir de base, prazo este que varia de trs a
quatro meses antes, ou seja, para o ano civil a elaborao do oramento deve iniciar em
setembro ou outubro. Quanto mais tempo para que o mesmo seja elaborado, melhor ser
feito o trabalho, pois cada detalhe ser bem trabalhado e analisado para que o oramento
seja o mais preciso possvel.
Para melhor elaborao do oramento anual, existem oito pontos importantes a
serem seguidos, conforme mencionado por Sanvicente e santos (2008), que levaro a
empresa a terem sucesso no seu oramento.
a) Inicialmente deve ser feito uma previso de venda, j que os nveis de
estoque e de produo (e os seus custos, por conseguinte), em geral esto
ligados ao volume fsico de vendas. Alternativamente, quando a capacidade
de produo a restrio principal, e no a absoro do volume de produo
pelo mercado (ou seja, a procura), o programa de produo que dever ser
o ponto de partida.
b) A seguir dispondo de informaes sobre o que estava a vender, dadas as
perspectivas do mercado (procura total e a parcela a ser atendida pelos
produtos e servios da empresa), elabora-se o oramento de produo, que
uma programao das atividades exigidas para a gerao das unidades fsicas
a serem vendidas ou estocadas, para a ampliao do inventrio ou reposio
de unidades vendidas previamente.
Assim pode se definir que a produo orada ser dada por:
EFD + VO EID = PO
 58

Como pode-se observar as vendas oradas e a produo programada no

precisam oscilar exatamente da mesma forma durante o ano, pois as diferenas
eventuais entre elas ou no absorvidas ou se refletem em variaes de estoque.
Portanto o estoque serve de elo de coordenao entre a produo e vendas,
funcionando como um amortecedor que atende as necessidades de produtos da rea
comercial quando a procura extraordinariamente intensa, e tambm atende as
exigncias da produo, no sentido da utilizao regular de operrios, mquinas a
instalaes.
a) Consequentemente, no como terceira etapa, mas como complemento da
coordenao entre oramento de vendas e oramento de produo, teremos a
confeco de previses de estoques de produtos acabados.
b) A concluso do oramento de produo ter assim estabelecido as condies
para que, por sua vez, sejam elaboradas as seguintes previses:
Consumo de matrias prima e compras; o primeiro depende da produo
fsica programada (item 2), e o segundo est relacionado tambm ao que
deseja manter em termos de estoque de matria prima e produtos de
elaborao (h aqui o mesmo elo de coordenao entre compras e
produtos que apontamos para vendas, estoque de produtos acabados de
produo);
Utilizao de mo-de-obra direta produtiva e custos correspondentes,
taxa prevista de remunerao para cada categoria de operrio;
Custos indiretos ou de produo, envolvendo gastos necessrios para a
realizao da produo, mas no diretamente incorporados ao produto ou
servio final, como acontece com a materia-prima. Esto aqui includos
itens tais como: luz e fora, manuteno, depreciao de mquinas e
equipamentos, salrios de superviso da produo, seguros e alugueis de
mquinas, ferramentas e instaoes, alm de outros gastos indiretos.
Os elementos que esto contidos nos itens a, b e c, devem em seguida, ser
acumulados, correspondendo em valor monetrio total, ao custo de produtos vendidos,
que deduzido das receitas de vendas oradas nos dar o resultado bruto conseguido pela
empresa em suas operaes.
c) Finalmente conclui-se o processo de elaborao de uma projeo da
demonstrao do resultado do exerccio com provises a respeito das
despesas administrativas e de vendas da empresa como um todo. A diferena
 59

entre o resultado bruto e o total destas despesas ser o resultado operacional

revisto arqa a empresa no perodo seguinte.
Assim sendo, a conjugao de todas as previses feitas at este ponto, alm de
ter gerado os quadros de estoques projetados de matria-prima e produtos acabados, ter
proporcionado, no processo de planejamento, uma previso do resultado liquido a ser
conseguido nas operaes da empresa. Tera-se assim concludo a preparao do
rolamento de desempenho da empresa, esquematizado conforme pode observar na
ilustrao 2.
a) Dando sequencia no processo, seria iniciado a confeco do oramento de
recursos, cujo final de refletiria num balano projetado para cada subperodo
do plano, bem como para a data de seu encerramento. O primeiro ingrediente
j resultou das projees de estoques (item 3); acrescentam aqui as projees
de saldos de contas a receber, que decorrem das vendas oradas e da poltica
de credito e cobrana adotada pela empresa. A concluso deste oramento de
recursos ocorrer com a elaborao do oramento de caixa e das previses de
financiamento.
b) Antes dos dois ltimos, porm ainda complementando o conjunto de
aplicaes de numerrio da empresa, ser preciso elaborar o oramento de
gastos com ativos imobilizados, ou seja, incluir a parcela anual de projetos
de expanso fsica ou novas incorporaes de mquinas, equipamentos e
veculos que venham a ocorrer durante o ano. Essas operaes envolvem
pagamentos ou at recebimentos em caso de liquidao ou venda de ativos
imobilizados pertencentes empresa.
c) Quanto tiverem sido efetuadas todas as projees relacionadas aplicao de
numerrio pela empresa e esta tiver em mos os dados relativos aos
recebimentos de vendas efetuadas, ser possvel elaborar o oramento de
caixa, que no passa de um reflexo, em termos de saldos de caixa e depsitos
bancrio vista, dos nveis de operaes fixados ou programados em todos
os oramentos anteriores.
Para melhor apresentar este conceito, a tabela 4 esquematiza tal afirmao.
 60

Tabela 8 - Dados necessrios para a projeo do balano e fontes das estimativas

correspondentes.
CONTAS DADOS NECESSRIOS FONTES (ITENS)
Caixa, depsitos bancrios Saldo inicial, entradas e sadas, Item 8
vista,
Aplicao de liquidez imediata, Excedentes temporrios de caixa Item 8
Contas a receber, Vendas e poltica de crdito, Item 1 e 6
Estoques, Produo, vendas e compras Item 1, 2 e 4a
Ativo imobilizado, Aquisio, liquidaes e depreciao Itens 7 e 4c
Passivo exigvel, Entradas, sadas e saldos de caixa e
(circulante e a longo prazo), poltica relativa estrutura de capital Itens 8, 4a, 4b e 4c
Patrimnio lquido
(Capital + reservas) Poltica relativa estrutura de capital Item 8
Lucro acumulado
Poltica de dividendos e resultado do Item 5
exerccio,
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 42)
 61

Ilustrao 2 - Uma representao esquemtica do oramento de vendas

ORAMENTO DE DESEMPENHO

especificando

Objetivo de resultado

Oramentos de Oramentos de
vendas (por outras receitas
regio, produto, MAIS (juros, ganhos
servio, perodo eventuais, etc.)
ou cliente)

MENOS custos e despesas, detalhados em:

Oramento
de produo
(unidade)

Resultado em:

Oramento
de consumo
de matria
prima

MAIS
Oramento
de mo-de-
obra direta

MAIS
Oramento Oramento de Oramentos de Oramento de outras
de custos despesas de despesas despesas (juros,
indiretos de
vendas administrativas perdas eventuais etc.)
produo

Resultado em:

Projeo da Demonstrao do resultado do Exerccio

Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 41)

 62

Ainda sob o conceito de oramento definido por Sanvicente e Santos (2008),

conforme mencionado pelos autores, o oramento de caixa um instrumento til dentro
das organizaes para que se possa evitar todos os gastos desnecessrios e elevados
quanto identificar os momentos em que um financiamento adicional ou tambm outra
medida financeira vivel e dever ser feito para eliminar uma situao de insuficincia
numrica, ou seja, problemas financeiros que a empresa esteja enfrentando.
Sanvicente e Santos (2008, p. 42) menciona alguns itens que contm no
oramento de caixa:

1. O saldo inicial no perodo;

2. As entradas previstas, por natureza;
3. As sadas de caixas previstas, por natureza;
4. Um resultado intermedirio, igual a (1) + (2) (3), que indicar a
necessidade de um financiamento temporrio, caso seja resultado seja
negativo ou interferir a um nvel mnimo considerado desejvel, ou a
existncia de excedentes desnecessrios e aplicveis de algum outro
modo rentvel que no as operaes bsicas da empresa.
5. As previses de cobertura dos difceis ou de aplicao dos excedentes; e
6. O saldo final de caixa.

Dessa maneira, como o objetivo do oramento de recursos era chegar projeo

do balano da empresa, j teremos todos os elementos necessrios, que tero sido
obtidos na realizao das estimativas contidas nos diferentes oramentos at agora
mencionados.
 63

5 MANUTENO

Dentro de qualquer empresa que trabalha com as mais diversas mquinas.

Conforme mencionado por Filho (2008), estas com o passar dos anos precisam passar
por manuteno para garantir a produtividade da mquina. Para que seja implantado a
manuteno das mquinas nas prprias empresas, necessrio primeiro entender os
conceitos, quais os tipos e os benefcios que estas podem trazer para a empresa.

5.1 Conceitos iniciais sobre manuteno

De acordo com os conceitos apresentados por Filho (2008), inicia-se um estudo

dobre os diversos tipos de organizaes de manuteno, levando-se em considerao do
ponto de vista administrativo e fsico. Como no mundo atual, tudo giram em torno das
finanas de uma empresa, trata-se ainda neste captulo sobre os custos da manuteno
das mais diversas formas que variam de acordo com as empresas e com o ramo em que
as mesmas atuam no mercado.
Filho (2008) menciona que com o passar dos anos as empresas crescem muito
em um espao de tempo pequeno, possibilitando uma atuao emprica reduzida. Ou
seja, essas grandes mudanas que ocorrem nas empresas reduz a quantidade de pessoas
que acreditam que o conhecimento vem da experincia e da observao, o
conhecimento sendo originado pelo conhecimento. Para que a manuteno ocorra de
forma favorvel dentro da empresa, de muita importncia que nos diversos escales da
empresa existam pessoas com conhecimentos para prever, organizar, planejar,
estabelecer prioridades, reunir os recursos necessrios no momento oportuno e na
quantidade adequada e medir os diversos custos resultantes dos diversos fatores e
decidir pelo melhor.
Dentro desta observao, Filho (2008, p. 3), menciona algo importante sobre o
planejamento dentro da manuteno: planejar com uma viso total uma tarefa da qual
depende a produtividade da empresa como um todo, e a manuteno uma das
responsveis na obteno deste objetivo. Significa dizer que a produo no geral
responsvel pelo bom desempenho do planejamento para a mesma e a manuteno
uma etapa muito importante para que todo o processo de produo seja eficaz. Isso
porque para que as empresas possam produzir, elas precisam que todos os seus
equipamentos e mquinas estejam em condies de operaes e com isso, ela faz com
 64

que as empresas mantenham seus objetivos sempre a frente de forma a alcanar todos os
que foram propostos dentro do planejamento da mesma.
Filho (2008, p. 3) ainda cita os vrios tipos de pessoas que se encontra nas
empresas que se posicionam das mais variadas formas dentro das organizaes, no que
se diz respeito ao assunto Manuteno:

O homem de manuteno prudente antev as dificuldades e se prepara para

elas; o simplrio vai ao encontro delas cegamente e a empresa sofre as
consequncias. O homem sbio v longe. O tolo tenta enganar a si prprio,
no enfrenta a realidade.

Dentro da manuteno, existem vrios desafios que devem ser enfrentados e

consequentemente decises a serem tomadas para minorar as consequncias do
inevitvel, isto , o desgaste dos equipamentos e falhas que podem acontecer no
decorrer das atividades. Este desafios mencionados para que minimizar o mximo
possvel estas falhas e com a finalidade de aumentar cada vez mais a produtividade das
empresas.
Pode-se dizer que a manuteno existe porque todos os equipamentos e
mquinas de uma empresa devem ser reparados, ou seja, deve existir os servios de
manuteno para todos os equipamentos existente dentro das empresas. Tais servios
devem ser eficaz, produtivo, eficiente e ordenada. Filho (2008), quando mencionada que
a manuteno deve ser ordenada, explica que a forma ordenada para garantir que os
prestadores dos servios de manuteno saibam onde eles iro realizar a manuteno,
em qual equipamento ou mquinas ir realizar a atividade, saber o que a esperar da
equipe e o que, por sua vez, a equipe espera. Ordenada de forma que a equipe de
operao saiba o que esperar das mquinas, saiba quando as mquinas iro para para
manuteno e quando retornaro disponveis para operao e como as mesma iro
retornar para as atividades.
Porm, para que isso acontea, necessrio uma equipe capacitada, tanto
relacionada a treinamentos quanto no que se diz respeito a ferramental adequado para
que possa executar todas as atividades da melhor forma possvel, com planejamento,
controle e participao de todos os envolvidos no processo.
A Manuteno deve prestar seus servios com qualidade. Um ponto importante
a anlise que deve ser feito previamente, redigidas, aprovados para ento ser seguidas,
 65

isto , serem executadas da melhor forma pela equipe da manuteno, de forma a

garantir.

5.1.1 O que a gerncia de manuteno na empresa

A gerncia de Manuteno uma parte integrada da empresa, que atua na

mesma com a finalidade de gerir a manuteno no sentindo mais amplo possvel da
palavra.
Mencionado por Filho (2008), Aurlio define a palavra Gerenciar como sendo o
ato de gerir, e gerir por sua vez o ato de dirigir, de administrar e governar. Ou se seja,
a forma que os administradores e gestores da empresa utilizam para dirigir as suas
respectivas organizaes de forma a junto com a empresa, alcanar os objetivos
traados, as metas.
Com tudo, a Gerncia de Manuteno pode se dizer que nada mais , um
conjunto de normas, atos e procedimentos pertinentes a um sistema de manuteno, que
d o objetivo para a equipe de Manuteno como um todo e para as organizaes que
ele serve.

5.1.2 A finalidade da gerncia de Manuteno

Filho (2008, p.3), explica que a gerncia de manuteno tem sua finalidade
dentro das empresas, assim como cada departamento da mesma tem sua finalidade,
neste caso, define-se a finalidade da Gerencia da Manuteno: definir as metas e
normas de procedimento e de trabalho para que se obtenha um melhor aproveitamento
de pessoal e mquinas.
O autor citado acima, ainda afirma que so raras as empresas que conseguem
manter suas atividades em operao fora dos pontos timos nos dias de hoje, isso
porque a maioria das empresas para se manter no mercado, precisam estar acima de
tudo na melhor faze, no conseguem passar por momentos no to bons como as que
elas desejam. Isso faz com que muitas empresas no tenham sucesso em suas operaes,
devido nas primeiras dificuldades, preferem fechar seus negcios e seguir outra
atividade. E para que as metas das empresas sejam alcanadas e muito importantes que
todos os pontos mencionados sejam bem definidos entre toda a organizao, sendo
indispensvel a existncia de uma estrutura adequada, e que exista uma equipe com
 66

alguns requisitos adequados, requisitos estes que so das mais diversas formas, porm
com um mesmo propsito, alcanar junto com a empresas os desafios e metas que
forma propostos.
Para finalizar o que realmente se espera que a Gerncia de Manuteno faa
dentro das empresa, Filho (2008, p. 4), define:

Compete a Gerncia de Manuteno: definir suas estratgias (como

resolvemos os problemas de Manuteno); compete a ela, Gerncia de
Manuteno, definir as compertncias mnimas de seus colaboradores bem
como a quantidade e especialidades; definir o treinamento e o retreinamentos
de seus colaboradores; definir as necessidades materiais e financeiras para
suas tarefas, definir o que ser controlado e como ser controlado; compete a
Gerncia definir quem dever agir e quando, sempre que os resultados no
foram adequados ao momento da empresa.

Ainda dentro do assunto e conceito de manuteno, Lafraia (2001) afirma que a

maioria dos sistema de uma empresa sofre algum tipo de manuteno, seja este sistema
fsico ou eletrnico. Isto siginifica que todos os equipamentos e sistema de uma
empresa so reparados quando falham, alpemd e sofrer outras atividades para mant-los
operando. A facilidade com que se efetuam reparos e outras atividades de manuteno
determina a MANTENABILIDADE de um sistema ou equipamento.

5.1.3 Conceituao de Mantenabilidade

Lafraia (2001), em sua obra Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e

Disponibilidade, define do ponto de vista matemtico tem-se MANTENABILIDADE
a probabilidade di equipamento ser recolocado em condies de operao dentro de
um perodo de tempo quando a ao de manuteno executada de acordo com os
procedimentos prescritos.
Mencionada por Lafraia (2001, p. 161), a NBR 5462 que trata da Terminologia
para a Confiabilidade (Termilogia), d a seguinte definio:

Facilidade de um item de ser mantindo ou recolocado no estado no qual pode

executar suas funes requeridas, sob condies de uso especificadas, quando
a manuteno executada sob condies determinadas e mediante
procedimentos e mediante procedimentos a meios prescritos.

Isso significa que a Mantenabilidade capacidade que um item tem de se manter

operando no estado em que o mesmo possa executar suas funes, sob boas condies
 67

de uso para que seja garantido a boa funcionalidade de todos os itens e processos dentro
da empresa.
Lafraia (2001) ainda ressalva que para outros, mantenabilidade a
caracterstica de projeto de u item que expresso pela probabilidade de que o tempo de
Manuteno no ultrapassar um dado valor, quando o item operado e mantido por
pessoas e procedimentos prescritos.
O que importante e lembrado pelo autor acima, no confundir
mantenabilidade com manuteno. O mesmo ainda cita:

O termo Manuteno pode ser definido como: Conjunto das aes

destinadas a manter ou recolocar um item num estado no qual pode executar
sua funo requerida. A Mantenabilidade uma caracterstica de projeto que
define a facilidade de manuteno, e tempo de manuteno, os custos e as
funes que o item executa. (LAFRAIA, 2001, p. 161).

Lafraia (2001) cita os inicialmente os dois tipos de manuteno, a corretia e a

preditiva, onde ressalva que o tempo de manuteno corretiva (reparo) encerra diversas
atividades, geralmente, divididas em dois grupos:
a) Tempo de Manuteno: isolar a falha, realizao efetiva da manuteno,
testar;
b) Tempo administrativo: Planejar a interveno, localizar pessoal,
deslocamento, obteno do ferramental e equipamentos testes, etc.
Esses dois tipos de tempo dentro da manuteno iro definir a melhor forma de
atuar sempre quando houver falhar inesperadas dentro do processo. O primeiro ir
contar deste o momento de identificao da falha que resultar no isolamento do
equipamento e a realizao efetiva da manuteno indo at o momento de testar o
mesmo, aps a finalizao das atividades de manuteno. O segundo tempo ir contar
desde o planejamento para a interveno das equipes de manuteno, localizando todo o
pessoal treinado e capacitado para a execuo da atividade, descolamento dos mesmos
(muitas vezes os colaboradores da empresa nem esto na empresa), busca de todo o
ferramental que ser utilizado para corrigir a falha, bem como os equipamentos que
sero utilizados para testes.
O tempo de Manuteno ativa, conforme explica Lafraia (2001), incluiu o tempo
de estudos de diagramas de manuteno, etc.; antes de realizar a tarefa propriamente
dita, bem como o tempo de verificao da realizao do trabalho. Pode incluir tambm,
o tempo necessrio para a documentao, ps-execuo, da tarefa, quando isto deve ser
 68

completado ates do equipamento se tornar disponvel, como em aeronaves. A

Mantenabilidade frequentemente especificada atravs do tempo mdio de manuteno
ativa (MAMT Mean Active Maintenence Time), pois este tempo que o projetista do
equipamento pode influenciar durante a fase do projeto.
Ainda definindo conceitos de Mantenabilidade Lafraia (2001, p. 162), cita o
escopo de Mantenabilidade que se resume em:
a) Tempo mdio entre manuteno;
b) Tempo mdio entre substituies;
c) Tempo para manuteno;
d) HH de manuteno/horas de operao;
e) Custos de manuteno/hora de operaes.
Com este escopo o autor ainda define os itens que esto inclusos nos objetivos
da mantenabilidade:
a) Otimizao dos tempos e custos de manuteno j no projeto;
b) Estimar os tempos para manuteno em funo da disponibilidade requerida
se necessrio; acrescentar redundncia;
c) Estimar a dispobilidade;
d) Estimar os recursos requeridos para a execuo da manuteno.
Aps os objetivos serem traados na mantenabilidade, citado por Lafraia (2001,
p. 162), existem etapas de um programa de mantenabilidade, geralmente, incluir as
seguintes etapas ou atividades:
a) Plano do Programa de Mantenabilidade;
b) Monitorar/Controlar Fornecedores/Contratos;
c) Reviso do programa;
d) Coleta de dados, anlise e aes Corretivas;
e) Modelagem de Mantenabilidade;
f) Alocao da Mantenabilidade;
g) Previso da Mantenabilidade;
h) FMEA para Mantenabilidade;
i) Anlise da Mantenabilidade;
j) Critrio do projeto de Mantenabilidade;
k) Plano de Manuteno e Anlise de Logstica;
l) Demonstrao de Mantenabilidade.
 69

5.1.4 Os tipos de Manuteno

Lafraia (2001), explica que a manuteno pode ser classificada basicamente em

dois tipos: Corretiva e preventiva. Para melhor explorar o assunto ele menciona que a
manuteno corretiva incluir todas as aes que so tomadas para retornar um sistema
do estado falho para o estado operacional ou disponvel, ou seja, o mesmo que dizer
que e fazer com que um equipamento parou suas atividades devido a falhas
apresentadas que no permitem a continuidade de suas operaes. Aps verificadas as
falhas e a correo das mesmas, o equipamento deve estar em boas condies de iniciar
novamente as suas atividades. A frequncia de manuteno corretiva determinada ela
confiabilidade do equipamento. A ao da manuteno corretiva, no pode ser
planejada, ela normalmente ocorre quando no se deseja.
J a manuteno preventiva procurar reter o sistema em estado operacional ou
disponvel atravs da preveno de ocorrncia de falhas. Isto pode ser efetuado por meio
de inspeo, controles e servios como: limpeza, lubrificao, calibrao, deteco de
defeitos (falhas incipientes), etc...
Lafraia (2001, p. 174), explica que:

Se a manuteno executada antes da falha de um equipamento mas somente

quando suas condies, determinadas atravs de um monitoramento contnuo,
indiquem que a falha iminente, tem-se ento a chamada manuteno
preventiva-preditiva ou simplesmente manuteno preditiva ou sob
condies.

Isso significa que a manuteno deve ocorrer antes que a falha acontea, de
forma para programar a parada do equipamento para a realizao da manuteno
preventiva, com isso os custos sero reduzidos e o tempo tambm ser reduzido, uma
vez que a manuteno no ser realizada devido a falhas, mas sim, atravs de dados e
levantamentos feitos, por exemplo, com relatrios de inspeo feitas nos mesmos.

5.2 Custos de Manuteno em Geral

Filho (2008) menciona a formao da empresa como um importante conceito

relacionado aos custos de manuteno.
 70

Uma empresa para ser formada precisa de capital (dinheiro) para se instalar,
para adquiri mquinas, e uma rea fsica. Tudo que gastos nas instalaes
de uma fbrica divide-se basicamente em trs, parcelas: as despesas de
instalao, o equipamento instalado e a tecnologia ou o conhecimento
adequado para fazer o equipamento operar de modo correto. (FILHO, 2001,
p. 17).

Todo empreendedor, administrador que for abrir um negcio ele precisa de ter
um capital inicial para ser investido na sua empresa, tanto nas mquinas e instalaes,
bem como principalmente uma instalao fsica adequada que possa ser capaz de
suportar todos os equipamentos que sero necessrios para a execuo das atividades da
empresa.
Aps estes itens terem cido tratados, existem outros itens, to importe quanto,
que no podem ficar de forma alguma de fora do planejamento e do projeto da abertura
da empresa. So eles: os funcionrios capacitados e treinados para as atividades e a
matria-prima que ser utilizada no processo. Mas para a empresa permanecer em
funcionamento ela precisar de mais matria-prima e de mquinas funcionando, e para
isso, tem-se a manuteno.
Nesta etapa, Filho (2008), trata de custo de manuteno, ou seja, quanto uma
manuteno pode onerar uma empresa ou ser um fator de melhoria de produo, de
reduo de despesas, de perda de matria-prima como rejeito (refugo ou sucata). Para
isso ele utiliza de vrias pesquisas feitas pelo mundo que mostram na prtica os custos
de manuteno.

5.2.1 O censo de 1968 dos Estados Unidos

Filho (2008), cita que o censo de 1968 nos Estados Unidos fez um estudo em 20
grandes grupos industriais e encontrou que o valor mdio, gastos em manuteno era
cerca de 8% do valor contbil do ativo fixo.
Ainda com o mesmo estudo foi possvel verificar que a distribuio era bem
concentrada emtorno deste valor, ou seja:
a) 16 entre os vinte grupos estavam entre 6% e 10%;
b) 12 entre os vinte grupos estavam entre 7% e 9%.
Para explicar ainda estes nmeros, Filho (2008, p. 18), ressalva que a relao
entre as despesas com o pessoal de manuteno e o material gasto em manuteno era
 71

da ordem de 53% em mo-de-obra e de 47% em material. E para se tratar dobre dados

do Brasil, ressalva:

Os dados do Brasil so de 50% para a mo-de-obra e 50% para material,

conforme o Documento Nacional editado bienalmente pela Abraman,
chegando, em alguns casos, ais 70% de mo de ora e 30% de material. (
FILHO, 2008, P. 18).

J na Inglaterra conforme mencionado por Filho (2008), a ONU e alguns outros

livros a partir daquela publicao, as despesas em manuteno em milhes de libras por
ano, foram conforme mencionado abaixo:

Custos de engenharia de Manuteno em todas as indstrias britnicas

.................................................................................................................. 1.100
Custo de tida a Manuteno em todas as industrias Britnicas
.................................................................................................................. 4.000
Economias estimadas em custos diretos de manuteno (mo-de-obra e
material) que seriam possveis, se um planejamento e um controle adequado
de manuteno fossem introduzidos, sem perda ou prejuzos de produo
............................................................................................................200 a 250
Economias possveis em custos indiretos, como perda de produo, etc
........................................................................................................... 200 a 300
Melhorias possveis em produtividade dos departamentos de Manuteno,
liberando pessoas para trabalhos de produo, ou para projetos de capital
.................................................................................................................... 60%

5.2.2 Fatores adversos no custo e na eficincia da manuteno

Filho (2008, p. 19), ainda usando dados fornecidos pelo documento da ONU que
relaciona sete fatores que influenciam negativamente na eficincia e nos custos da
Manuteno. So eles:
a) Pesquisa inadequada na confiabilidade e no equipamento vida do durante a
fase da instalao, ou de aquisio de novos equipamentos;
b) Procura da proposta mais barata, na aquisio, sem dar nfase aos custos de
manuteno durante a vida do equipamento;
c) Procura sem detalhamento das esoecifica~ies e sem reforar a necessidade
de suporte adequado manuteno como manuais, Lisats de sobressalentes,
desenhos, auxilio em treinamento, programas de Manuteno sugeridas pelo
fabricante, Orientao em como melhorar instalar o equipamento, etc.;
 72

d) Deficincias Gerncias na avaliao correta do trabalho da manuteno e de

sua importncia no futuro das instalaes;
e) Treinamento inadequado para o pessoal de manuteno, que deve ser
fornecido em complemento s habilidades bsicas;
f) Treinamentos insuficientes para o gerente de Manuteno.

5.3 Custos da falta de Manuteno

Conforme mencionado por Marcorin e Lima (2003), Mirshawa & Olmedo

mencionam que os custos gerados pela funo manuteno so apenas o incio, apenas
aquilo que pode ser visvel, comparando como a ponta de um iceberg. Essa ponta que
visvel corresponde aos custos que pode-se observar j no primeiro instante e
identifica-se como: mo-de-obra, ferramentas e instrumentos, material aplicado nos
reparos, custo com subcontratao e outros referentes instalao ocupada pela equipe
de manuteno. Abaixo dessa parte visvel do iceberg, esto os maiores custos,
invisveis, que so os decorrentes da indisponibilidade do equipamento, ou seja, so
aqueles gastos que s sero possveis ser percebidos quando iniciar de fato a
manuteno, pois no momento da realizao da atividade e da anlise do que deve ser
feito que ser possvel definir o que ser necessrio para que a manuteno acontea
de forma eficaz e com a qualidade esperada.
Ainda sendo mencionados por Marcorin e Lima (2003), Mirshawa & Olmedo
ressalvam que o custo da indisponibilidade concentra-se naqueles decorrentes da perda
de produo, da no-qualidade dos produtos, da recomposio da produo e das
penalidades comerciais, com possveis consequncias sobre a imagem da empresa.
Complementando o que foi expresso acima, Cattini citado tambm por Marcorin e Lima
(2203), aponta que os custos so ligados indisponibilidade e deteriorao dos
equipamentos como consequncia da falta de manuteno, pois quando no h a
manuteno adequada o equipamento e com qualidade, o mesmo vai desgastando mais
rpido. Mostra-se que nem sempre manter um equipamento operando para garantir
disponibilidade uma atitude vivel.
Para Marcorin e Lima (2003), partindo do principio da manuteno como
premissa para a reduo dos custos da produo, deve-se definir a melhor poltica ou
forma que dever ser adotada pela empresa para a otimizao dos custos. Assim, para
melhor ilustrar a afirmao, esta anlise pode ser observada no grfico clssico,
 73

mostrado na figura 3 criado por Mirshawa e Olmedo sendo citado por Marcorin e Lima
(2003), que ilustra a relao entre o custo com manuteno preventiva e o custo da
falha. Defini-se que entre os custos decorrentes da falha esto, basicamente, as peas e a
mo-de-obra necessria ao reparo e bem como o custo da indisponibilidade do
equipamento.

Figura 3: Grfico de Custos Versus Nvel de Manuteno

Fonte: MARCORIN E LIMA (2003, p. 38)

J um outro exemplo ainda sendo citado por Marcorin e Lima (2003) e

formulado por Marty e naikan, mostra que a busca por falha zero (100% de
disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manuteno, o que acarreta uma
conseqente reduo do lucro da operao.

Figura 4: Grfico Lucro Versus Disponibilidade

Fonte: MARCORIN E LIMA (2003, p. 38)

 74

importante encontrar o melhor ponto de disponibilidade, em que o custo da

manuteno proporciona um nvel de disponibilidade capaz de gerar mximo lucro
operao, o grande desafio na gesto da manuteno. Cabrita sendo citada por
Marcorin e Lima (2003), explica que a manuteno deve garantir a produtividade e o
lucro dos negcios da empresa com o menor custo possvel. muito importante
observar que a poltica de manuteno a ser adotada deve levar em considerao alguns
aspectos:

muito importante observar, na busca do ponto timo, que a poltica de

manuteno a ser adotada deve levar em considerao aspectos como a
importncia do equipamento para o processo, o custo do equipamento e de
sua reposio, as consequncias da falha do equipamento no processo, o
ritmo de produo e outros fatores que indicam que a poltica de manuteno
no pode ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada
para cada um deles, na busca do ponto timo entre disponibilidade e custo.
MARCORIN E LIMA (2002, p. 38).

Estes aspectos mostram que cada equipamento deve ter seu prprio
planejamento para que seja feito as manutenes, de forma que este atenda todas as
expectativas relacionadas com o custos das manutenes e a disponibilidade das
mquinas.
 75

6 ESTUDO DE CASO

Inicia-se aqui a fase de estudo caso da empresa FERGASAN Transportes e

Servios LTDA nos itens que esto ligados a Administrao financeira da empresa, bem
como qual a real situao da mesma, tomando como base os dados realizados nos
ltimos 12 meses.

6.1 Descrio da empresa

A empresa FERGASAN e hoje uma das mais antigas empresas credenciadas da

cidade no transporte de leite das fazendas da regio para a Cooperativa agropecuria de
Paracatu Coopervap. Alm do transporte de leite, a mesma ainda conta com mquina
que fica locada para a Prefeitura Municipal de Vazante.
A ideia de abrir o negcio partiu dos trs scios que tiveram no ano de 2005, a
vontade de abrir a empresa de transporte de leite. Devido cada um deles em sua fase
inicial conhecer as dificuldades que os fazendeiros da regio tinham em fazer o
transporte de leite, os mesmos resolveram concorrer a licitao que foi proposta pela
Coopervap de Paracatu, onde a mesma apresentou propostas viveis para a cooperativa,
ganhando a mesma a licitao para o transporte de leite, das fazendas para a
cooperativa.
Inicialmente os scios compraram uma linha de caminhes que foram adequados
conforme a norma imposta pela Coopervap. Uma grande vantagem da parceria que foi
considerada antes de entrar na licitao est relacionada com os tanques que deveriam
ser adaptados em cada equipamento. Porm estes ficam por conta do cliente, ou seja, da
empresa que ir receber (Coopervap).
Inicialmente, foi necessrio disponibilizar um escritrio central para que fosse
feito todo o processo de contratao de funcionrios, pagamentos, atendimentos a novos
clientes, bem como toda a parte burocrtica da empresa, para que a mesma pudesse
iniciar suas atividades.
Aps aproximadamente trs anos aps inciar suas atividades, um dos scios
resolveu vender sua parte aos demais scios. Hoje a empresa conta com apenas estes
dois scios que continuam administrando a empresa. O Scio Sr. Nilton Geraldo
Reginaldo Gama atua como Gestor Administrativo da empresa, onde sua
responsabilidade tem foco maior no que se relaciona a parte administrativa, como
 76

pagamentos, recebimentos, documentaes, etc. O Scio Sr. Eli Ferreira Barbosa atua
como Gestor Operacional, onde o mesmo responsvel por toda a parte de
funcionamento dos equipamentos, auxiliar os motoristas em eventuais problemas com
as mquinas, cobrir ausncias de funcionrios, testes com novos funcionrios, etc.
Hoje a empresa fica situada Rua Joo Pinho Costa n 110 sala 02 Centro
Paracatu MG. Conta com quatro mquinas principais para o transporte de leite,
juntamente com uma nica mquina que est sendo locada para a Prefeitura Municipal
de Vazante, onde seu principal objetivo o auxlio nas estradas da cidade e zona rural.
O seu principal cliente ainda fica sendo a Coopervap em Paracatu, porm a ideia
dos gestores e que possam ampliar a mesma e investir em mquinas que geram um lucro
maior e com menos problemas relacionados com a manuteno dos mesmos, devido as
melhores condies de operaes destas.

6.1.1 Produto que oferece

A empresa FERGASAN tem hoje como sua principal atividade no mercado o

servio de transporte de leite em tanques especficos e a locao de mquinas pesadas
para determinados tipos de atividades

6.1.2 Mercado em que atua e Concorrentes

O mercado que a empresa atua hoje praticamente voltada para apenas um

cliente: a Coopervap, cooperativa dos produtores de Paracatu. O mercado ficou mais
fcil pela facilidade de abrir uma empresa hoje. Com isso, surgiu vrios concorrentes
que propunham preos e condies melhores para ganhar as licitaes. Porm, para que
uma empresa seja credenciada, alm das questes relacionadas com os preos, existem
vrias outras questes relacionadas, por exemplo, com o segurana no transporte,
qualificao nos motoristas, qualidade do leite, que so todas consideradas na hora da
licitao.
Devido forma de classificao das empresas, a FERGASAN vem mantendo
seu lugar. Porm devido a reduo de seus equipamentos e o cliente precisar dos
servios, a Coopervap precisou contratar mais caminhes, o que acabou abrindo lugar
para os concorrentes.
 77

6.1.3 Logstica e Transporte

A empresa FERGASAN atua no transporte de leite das fazendas da regio de

Paracatu. Tais pecuaristas so credenciados na cooperativa da cidade, onde os
caminhes da empresa so direcionados a buscar o leite e entregar na sede da empresa
na cidade.
Os motoristas so revezados, onde cada um trabalha um dia e folga o outro
(sendo um dia sim e outro no). Eles so direcionados para as empresas de acordo com
as linhas que so passadas pela prpria cooperativa de forma que o leite no perca
qualidade devido o prazo de entrega do mesmo na cooperativa.
Como exemplo, cita-se a linha que abrange as fazendas pertencentes ao
municpio de Vazante, para estas direcionado um caminho que far todo o trajeto da
linha, passando em todas as fazendas em horrio acordados com os pecuaristas, para
que os mesmos cheguem no local e todo o leite j esteja nos tanques para serem
analisados e aps aprovados no teste inicial, transferidos para o caminho para serem
trazidos para a cooperativa.
Esse transporte no pode sofrer nenhum tipo de alterao no percurso, para que
no corra o risco de perder todo o produto e garantir que todo o produto que o
pecuarista retirou na sua propriedade ser validado, dando o retorno que ele espera.
A empresa FERGASAN, tambm avaliada mensalmente de acordo com a
qualidade dos servios prestados. Ou seja, quanto melhor for o produto que ela entregar
na cooperativa, maior ser seu premio de qualidade que pago mensalmente como um
incentivo da prpria cooperativa para as empresas que fazem todo o transporte de leite
para a sua fabrica, tendo em vista que a mesma reconhece que toda qualidade de seus
produtos dependem da qualidade da matria prima que chega na mesma. Se o leite, que
a sua principal matria prima, no chega com a qualidade que a mesma espera nos
seus produtos, consequentemente, fazendo com que seus clientes tenham um produto de
qualidade e que atenda as suas necessidades.
Para a FERGASAN, muito importante que a mesma consiga fazer todo o
transporte do leite de qualidade, pois a garantia da mesma de que as linhas a elas
destinadas sero mantidas para os prximos anos e com certeza, alm da mesma ter que
atender a cooperativa, os pecuarista tambm so seus clientes e os mesmos tambm
devem ser tratados de forma que seus produtos sejam valorizados pelos clientes finais.
 78

6.2 Falta da Administrao Financeira

A empresa FERGASAN atua a mais de 8 anos na cidade de Paracatu em Minas

Gerais. No ramo de transporte de leite e aluguel de mquinas pesadas, seu principal
cliente atualmente a empresa Coopervap, situada tambm em Paracatu, onde a mesma
responsvel pelo recolhimento de leite das fazendas do municpio e regio.
Atualmente a empresa conta com cinco mquinas no seu total, sendo uma delas locada
para a Prefeitura Municipal de Vazante. Mesmo com alguns anos de experincia, a
mesma ainda encontra falhas no que se relaciona com as questes de administrao
financeira. Conforme mencionado por Brigham apud Menon e Ianesko (2006), a
administrao financeira surgiu a anos, como sendo um forma de orientas as empresas
para que as mesmas possam fornecer duas atividades dentro do que exige a lei.

A administrao financeira como um campo separado surgiu por volta de

1.900, seu estudo baseou-se em orientar e legalizar empresas que estavam
iniciando no mercado, com o objetivo de levantar capital atravs da emisso
de ttulos de vrios tipos. (BRIGHAM Apud MENON; IANESKO, 2006,
p.1).

A FERGASAN classificada como uma empresa de pequeno porte, onde na

mesma identifica-se como o principal problema, os itens em que se referem a
Administrao Financeira. Conforme mencionado por Brigham quando citado por
Menon e Ianesko (2007), a parte de finanas na empresa a que ir se interessar pela
aquisio de bens bem como o uso eficiente dos bens que a mesma possui. Esta tambm
ir administrar o dinheiro da empresa, de forma que a mesma possa aumentas suas
receitas e diminuir suas despesas. Concluindo, sua finalidade de resume em administrar
e dirigir todos os itens que so estudados e administrados para que seja alcanado algum
dos objetivos da empresa.
Devido falta de uma boa administrao financeira dentro da empresa, a mesma
possui vrios indcios de desorganizao relacionados aos dados financeiros, fazendo
com que no seja possvel identificar qual a sua real situao financeira.
De acordo Gitmam (1997), a rea de finanas dentro das empresas, independente
se a mesma de grande, mdio ou pequeno porte, sendo indispensvel este rea dentro
de qualquer tipo de organizao. a rea de finanas que ir mostrar, atravs de
nmeros, qual a situao em que a empresa se encontra. Sendo assim, os estudo e
 79

aplicao de finanas na empresa, ir mostrar se a mesma esta obtendo sucesso com

suas atividades ou se a mesma est tendo prejuzos.

6.3 A viso da empresa relacionado com finanas: no-necessidade de

Administrao financeira

A FERGASAN acredita que por ser uma empresa de pequeno porte, a mesma
no precisa ter uma gesto financeira, ou seja, usar das ferramentas de controle
financeiro para que a mesma possa obter sucesso. Diferente do pensamento que
apresentado por Gitmam (1997), onde o mesmo cita que a administrao financeira no
utilizada e recomendada somente em empresas ou organizao, tambm muito
utilizada por pessoas, profissionais dessas mesmas empresas onde utilizada, seja em
suas vidas profissionais bem como em suas vidas particulares (familiar). Sendo assim, a
empresa, por menor que seja, importante que ela tenha uma boa administrao
financeira, pois desta forma ela ir mostrar qual o momento certo de investir, como
investir, de forma que a mesma aumente sua receita e consiga ganhar o mercado onde
atua, sem que a mesma tenha aumento das despesas, bem como despesas no esperadas.
Ainda relacionado com o problema mencionado acima, Gitmam (1997), mostra
que em muitas casos, encontram-se estudos que mostram e focam somente o estudo da
administrao financeira em empresa cujo o principal foco de suas atividades a
gerao de lucros (empresas com fins lucrativos), mostrando que o estudo da
Administrao financeira pode, e deve ser aplicado tambm em empresas que o foco
no a gerao de lucro, exemplificando mais uma vez, que este estudo deve ser
aplicado tambm na vida pessoal. Existem dentro do estudo de finanas vrias reas em
que as pessoas possam se especializar, reas estas que servem como base para novos
desafios e aprendizados diferentes.

6.4 A Concorrncia

Na cidade onde a FERGASAN atua, existe concorrentes que atuam no mesmo

ramo de atividade, porm nenhuma empresa igual outra. Conforme ainda
mencionado por Gitmam (1997), existe pontos importantes que as diferenciam uma das
outras, no que diz respeito administrao financeira de empresas.
 80

A FERGASAN passa por licitaes que acontecem nas empresas que contratam
seus servios, onde nestas, ela precisa apresentar toda a sua empresa, desde a forma que
a mesma pretende trabalhar, bem como o valor que ser cobrado pela prestao de seus
servios. Para isso, Gitmam (1997), ainda contribuiu mencionado que, devido a grandes
inovaes que acontecem no mercado, as empresa devem e precisam tambm inovar.
Para que seja possvel realizar investimentos e inovar, preciso de investimentos
financeiros, ou seja, precisa-se de um capital para investir. Porm importante que as
empresas estejam preparadas para tais gastos, caso o contrrio, a tentativa de crescer e
investir, trar ao invs do crescimento desejado, maiores problemas financeiros,
prejudicando ainda mais a situao da empresa.

6.5 A falta de Planejamento

SANVICENTE E SANTOS (2008) tambm mencionada que alm de todas as

fases do no estudo da administrao financeira existe outra rea importante e que deve
estar sempre em comunho com a rea de finanas: o Planejamento, ferramenta esta que
fundamental para o sucesso das organizaes, independente da posio que a mesma
representa (levando-se em conta o seu capital social).

Planejar estabelecer com tendncias as aes a serem executadas, estimar

os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de
responsabilidades em relao a um perodo futuro determinando, para que
sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma
empresa e suas diversas unidades. (SANVICENTE E SANTOS, 2002, p. 16).

A FERGASAN trabalha todos os dias da semana, onde necessita que toda a sua
frota de caminhes e mquinas, esteja sempre em condies de operao, pois os seus
clientes os produtores rurais - dependem do servio da empresa para que seu produto
chegue na Coopervap com a qualidade esperada e dentro do prazo, para que os produtos
que sero fabricados a partir deste produto esteja dentro dos padres de sade
estabelecidos. A falta de planejamento em relacionado com as atividades de manuteno
na empresa, faz com que muitas mquinas gerem problemas que impossibilitam a
operao das mesmas, trazendo assim, prejuzos tanto para os produtores como tambm
para a prpria empresa, que tambm cobrada pelos produtores e pelo seu cliente, por
no conseguir entregar seu produto.
 81

6.6 A falta de oramentos

Devido essa necessidade de operao das maquinas na empresa, a mesma no

faz nenhum tipo de oramento para que seja feito as manutenes preventivas nas
mquinas, de forma a manter cada uma delas em boas condies de operao. Conforme
pensamento exposto por Sanvicente e Santos (2008), o oramento financeiro muito
importante dentro das empresas. Este pode e deve ser utilizado, como um instrumento
de planejamento e controle das atividades de uma empresa. Porm, o autor deixa muito
bem esclarecido que, para que o oramento seja bem feito, deve se levar em conta dois
determinados itens que so de muita relevncia para o sucesso do mesmo:
planejamento e controle.

6.7 Controle de custos e atividades

Hoje a empresa FERGASAN no tem nenhum tipo de planejamento e controle

de suas atividades, bem como o controle do que pode ser gastos (controle de custos)
com cada um de seus equipamentos, no possuindo assim, um controle que poder
ajudar a empresa a identificar em qual momento que determinado equipamento dever
passar por uma manuteno, seja esta uma pequena reviso ou uma manuteno em
determinada pea do equipamento. De uma forma, Sanvicente e Santos (2008)
menciona que as empresas devem planejar e controlar todas as suas atividades, com a
finalidade de seguir uma linha que far com que a mesma tenha sucesso nas suas
atividades. A implantao de um oramento nas empresas faz com que essas tarefas
sejam formalizadas e sistematizadas, ou seja, far com que a empresa tenha um
planejamento de como dever se programar para que seus equipamentos tenham a
devida condio de operao, porm com o mnimo de gastos possvel, sendo este,
sempre dentro do valor que a empresa planeja gastar com a manuteno em cada
equipamento.
A implantao deste mtodo, para Sanvicente e Santos (2008), sem dvidas, tem
muitas vantagens tanto para seus gestores como cada um de seus funcionrios, pois ir
melhorar todos os controles da empresa.
Com isso, os funcionrios da empresa sabero quando ser feito a manuteno
no equipamento que o mesmo trabalha, podendo observar durantes as atividades, os
principais problemas existente na mquina, passando as informaes para os gestores
 82

para que os mesmos possam programar o dia da manuteno (caso o problema possa ser
resolvido aps o planejamento), orando cada pea que ser gasta no mesmo.

Na verdade a formalizao e a sistematizao do planejamento e do controle

administrativos atravs de oramentos criam condies para que se progrida
no sentido da otimizao da ao administrativa, documentando-se planos e
programas e permitindo uma aferio mais objetiva do desempenho dos
diversos setores da empresa. (SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 16).

Devido essa falta de programao na empresa, sempre que tem a necessidade de

uma manuteno em suas mquinas, devido mesma estar operando e o problema
impossibilitar que a mesma continue suas atividades. Como manter a mquina parada,
alm de prejuzo para a empresa, ainda acarreta prejuzos aos fornecedores devido as
condies, por exemplo, do armazenamento do leite nas fazendas que na maioria delas,
no consegue guardar uma quantidade muita acima do que produzido no ms, ela
precisa comprar as peas e contratar os servios imediato, impossibilitando a empresa
de fazer mais de um oramento, podendo ela pagar mais caro tanto pelas peas quanto
pelos servios de manuteno. Isso acontece devido muitas vezes, por exemplo, os
problemas ocorrerem de madrugada ou em finais de semana, onde os custos so maiores
por causa do horrio de atendimento e formas de pagamento que so de imediato.
Citados por Menon e Ianesko (2006), Figueiredo e Caggiano, enfatizam mais
ainda que o oramento um instrumento que ir dar a direo a empresas para que as
mesmas possam alcanar os objetivos propostos no planejamento. Ou seja, considera-se
que no oramento constam os planos especficos, isto relacionado nos itens como datas,
custos, planejamento, visando orientar a administrao das mesmas para que se atinja
seus objetivos empresariais.

6.8 Dificuldade de implantao do oramento

Nenhum destes itens utilizado hoje pela FERGASAN. O grande ndice de

problemas nas maquinas que podem ser identificados e a necessidade de manter a
mesma em operao, muitas vezes faz com que os servios e equipamentos que so
utilizados na manuteno das maquinas no sejam de qualidade, aumentando ainda mais
as chances dos problemas voltarem a acontecer e ainda com maiores prejuzos.
Na empresa, um dos motivos que a mesma no obteve sucesso na implantao
do oramento, quando o mesmo foi iniciado, porm sem sucesso, a dificuldade e
 83

aceitao dos funcionrios. Muitos acreditam que fazer oramento do que sero gastos
em um determinado perodo de tempo, uma desconfiana apresentada perante aos
demais funcionrios da mesma. Esse problema, bem mencionado por Sanvicente e
Santos (2008) onde os mesmos ressaltam que, na implantao de oramento nas
organizaes, tem como a primeira reao das equipes (funcionrios operacionais e de
outros setores da empresa) o pensamento de que os gestores possam estar tentando
controlar as atividades que esto sendo desempenhadas por cada colaborador dentro da
empresa, porm o mesmo apresenta uma nova viso a respeito do assunto, onde o
oramento um instrumento de participao no planejamento das atividades da
empresa, especialmente daquelas atividades pelas quais todos os funcionrios so
responsveis.
Isso deve ser apresentado de uma forma com que os funcionrios da empresa
possam se sentir tambm responsveis pela empresa, pois da mesma quem vem
remunerao de cada um. A viso que deve ser apresentada uma forma de mostrar aos
funcionrios, que eles so peas importantes dentro do planejamento de atividades na
empresa. Isso porque, como cada um trabalha em um determinado equipamento, ele tem
a viso dos problemas mais frequentes que a mesma apresenta, bem como poder
identificar o que melhor pode ser feito para que estes sejam resolvidos. Por parte dos
funcionrios podem surgir muitas ideias que podero ainda ajudar a empresa alm de
diminuir os problemas nas mquinas, consequentemente ir ajudar a empresa a reduzir
os custos de manuteno, resultando assim, no aumento de suas receitas.

6.9 A viso da empresa relacionado com Oramento e Controle

Devido empresa no trabalhar com nenhum tipo de oramento e planejamento

de suas atividades, muitos itens que podem ajudar a empresa a diminuir os seus custos
ficam deixados de lado. A mesma acredita que o controle de custos e a gesto
Financeira, apenas uma forma de colocar no papel tudo que entre e que sai da
empresa, no que se diz respeito a dinheiro propriamente dito, no sendo assim,
necessrio qualquer tipo de planejamento, oramento ou controle antecipado do que
poder ser gastos. Contradizendo a ideia da empresa, Sanvicente e Santos (2008),
menciona que quando se tratado de oramento, existem vrios outros pontos que devem
ser bem abordados, para que a implantao do oramento seja bem feito e traga os
resultados esperados por ela.
 84

A implantao e utilizao do oramento uma ferramenta importante dentro do

processo administrativo e financeiro da empresa, para que o mesmo se torne mais
amplo, este deve ser usado como instrumento de controle, conforme citado por
Sanvicente e Santos (2008), pois desta forma a mesma saber onde est sendo gasto
cada uma de suas despesas. Esse controle deve ser entendido e executado durante toda a
existncia da empresa, pois ele que ir mostrar em qualquer momento do projeto como
est o andamento da empresa, quando relacionado ao planejamento e execuo de suas
atividades e tambm no que esteja relacionado com os custos que esto sendo
empregados para que sua atividade no mercado seja bem sucedida.

Evidentemente, a funo de controle no se esgota no acompanhamento puro

e simples, como tambm envolve a gerao informao para a tomada de
decises de avaliao e eventual correo do desempenho alcanado,
proporcionalmente ao seu afastamento em relao ao tido como desejvel.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p.22).

Ao contrrio do que apresentado e defendido pela empresa, de que a forma de

controlar os gastos fazer um simples acompanhamento do que esta sendo gastos.
Conforme citado por Sanvicente e Santos (2008), este item apenas o incio do
processo, pois existem outros itens que so de grande importncia, como as tomadas de
decises.

6.10 No realizao de anlises e comparativos de custos de equipamentos

Hoje, dentro da FERGASAN possvel identificar em qual rea e equipamento

foi gasto um determinado material ou servio na empresa, pois todo o material que
consumido inserido em uma pequena planilha do equipamento no ms. No feito um
comparativo do que vem sendo gasto em cada um destes equipamentos,
impossibilitando uma visualizao rpida do que mais est sendo gastos em cada
equipamento. Conforme o que mencionado por Sanvicente e Santos (2008), essas
informaes trata-se de informaes a respeito do que est sendo feito pela empresa,
servindo como forma de comparar os valores que so planejados com o que est sendo
executado. Porm, devido tambm a falta de oramento impossibilita essa comparao.
Outro fator que impossibilita esta comparao na empresa a falta de um responsvel
especifico e definido como responsvel por determinada rea, que ter a misso de
verificar tudo o que esta sendo gasto na empresa.
 85

Conforme ainda mencionado por Sanvicente e Santos (2008), muito importante

que a empresa tanto nos planos que so elaborados como os relatrios de controle
devem estar sempre obedecendo a um mesmo critrio de gerao e apresentao das
informaes, o que feito principalmente pela rea de contabilidade.

Portanto, tantos os planos elaborados quanto os relatrios de controle devem

obedecer a um mesmo esquema de gerao e apresentao de informaes, o
que faz principalmente atravs da contabilidade. (SANVICENTE E
SANTOS, 2008, p. 31).

Aps serem definidos os responsveis por cada rea, deve-se implantar os

centros de responsabilidade e autoridade, mas acima de tudo, utilizar um plano de
contas que atenda satisfatoriamente as necessidades de informaes para fins de
planejamento e controle.

6.11 Inexistncia do Plano de contas da empresa

Hoje a empresa no utiliza um plano de contas para controle, o que dificulta

ainda mais qualquer tipo de organizao financeiro e comparao entre gastos de
equipamentos, gastos mensais e atual situao da empresa. No efeito na empresa
nenhuma previso de reviso mensal ou anual em seus equipamentos, bem como em
novas instalaes de suas mquinas, melhorias. Neste contexto, conforme mencionado
por Sanvicente e Santos (2008), a sequncia de atividades atravs das quais a
administrao de uma empresa executa a tarefa de elaborao do oramento para todo
perodo anual, no passa de uma parte do esforo permanente pelo qual os dirigentes
dessa empresa estabelecem diretrizes para aquilo que a organizao deve fazer em certo
nmero de anos.

A sequncia de atividades atravs das quais a administrao de uma empresa

executa a tarefa de elaborao do oramento para dado perodo anual, no
passa de maneira formal ou informal, de uma parte do esforo permanente
pelo qual os dirigentes dessa empresa estabelecem diretrizes para aquilo que
a organizao deve fazer em certo nmero de anos. (SANVICENTE E
SANTOS, 2008, p. 37).

Mais especfico, o oramento aquela parte de um plano de longo prazo que

mais detalhamento referente a um determinado perodo.
 86

6.12 Falta de Planejamento par alongo prazo

Ainda mencionado Sanvicente e Santos (2008), o planejamento de longo prazo

pode no existir formalmente, embora a concluso normativa lgica de nossas
recomendaes quanto a um plano de um ano seja no sentindo dessa formalizao.
Mesmo que este seja inexistente, a administrao das empresas nunca deixa de ter
implcitas suas atitudes e determinaes, nem que seja apenas uma ideia quanto ao
desejo e objetivos da empresa.

Mesmo inexistindo um plano de longo alcance, contudo a administrao no

deixa jamais de ter, implcitas em suas atitudes e determinaes, pelo menos
alguma ideia quanto ao caminho desejvel da empresa para um perodo
superior ao do plano oramentrio de um ano apenas. (SANVICENTE E
SANTOS 2008, p. 37).

Indo contra o que citado acima pelos autores, a FERGASAN no procura fazer
planejamentos de seus custos em um determinado prazo de tempo, podendo ser
considerado um oramento longo prazo. Deste forma, na empresa no feito nenhum
tipo de planejamento a longo prazo, como sendo um projeto de crescimento e melhoria
para a empresa.

6.13 Tipos de manuteno dentro da empresa

A FERGASAN precisa frequentemente, executar manutenes em suas

mquinas para que estas sejam capazes de operar conforma a demanda da empresa.
Quando a manuteno bem feita, a empresa tem uma disponibilidade maior da
mquina conseguindo atender da melhor forma possvel.
Neste assunto, Lafraia (2001), bem mostrar que a manuteno tem sua definio,
esta quando elaborada da melhor maneira, consegue ter uma matenabilidade. Porm
so dois itens diferentes e que devem ser bem definidos.

O termo Manuteno pode ser definido como: Conjunto das aes

destinadas a manter ou recolocar um item num estado no qual pode executar
sua funo requerida. A Mantenabilidade uma caracterstica de projeto que
define a facilidade de manuteno, e tempo de manuteno, os custos e as
funes que o item executa. (LAFRAIA, 2001, p. 161).
 87

possvel identificar na empresa que a mesma apenas atua em manutenes

corretivas, ou seja, ela apenas executa a manuteno quando ocorre falha que
impossibilita a operao do equipamento. Muitas vezes o equipamento ainda consegue
operar porm apresentando falhas, mas devido a necessidade de operao dos mesmos,
a empresa para o equipamento apenas em corretiva.
Conforme mencionado por Lafraia (2001), existem dois tipos de manuteno: a
corretiva e a preditiva, onde a manuteno corretiva a que feita sem nenhum tipo de
programao, planejamento e oramento, sendo esta a formo inadequada, pois gera
prejuzos por equipamento parado e a falta de oramento, eleva os custos com a
manuteno. J no caso da manuteno corretiva, esta feita de maneira programada,
com um planejamento prvio de como ser feito e qual o custo com a manuteno,
sendo muitas vezes uma forma de diminuir os nmeros de paradas do equipamento por
qualquer tipo de falha.
Para melhor explorar o assunto o autor menciona que a manuteno corretiva
incluir todas as aes que so tomadas para retornar um sistema do estado falho para o
estado operacional ou disponvel, ou seja, o mesmo que dizer que e fazer com que um
equipamento parou suas atividades devido a falhas apresentadas que no permitem a
continuidade de suas operaes. Aps verificadas as falhas e a correo das mesmas, o
equipamento deve estar em boas condies de iniciar novamente as suas atividades. A
frequncia de manuteno corretiva determinada ela confiabilidade do equipamento.
A ao da manuteno corretiva, no pode ser planejada, ela normalmente ocorre
quando no se deseja.
J a manuteno preventiva procurar reter o sistema em estado operacional ou
disponvel atravs da preveno de ocorrncia de falhas. Isto pode ser efetuado por meio
de inspeo, controles e servios como: limpeza, lubrificao, calibrao, deteco de
defeitos (falhas incipientes), etc...
Ainda assim, ressalva Lafraia (2001) que o tempo de manuteno corretiva
(reparo) encerra diversas atividades, geralmente, divididas em dois grupos: Tempo de
Manuteno: isolar a falha, realizao efetiva da manuteno, testar; Tempo
administrativo: Planejar a interveno, localizar pessoal, deslocamento, obteno do
ferramental e equipamentos testes, etc.
So esses dois tipos de tempo dentro da manuteno iro definir a melhor forma
de atuar sempre quando houver falhas inesperadas dentro do processo. O primeiro ir
contar deste o momento de identificao da falha que resultar no isolamento do
 88

equipamento e a realizao efetiva da manuteno indo at o momento de testar o

mesmo, aps a finalizao das atividades de manuteno. O segundo tempo ir contar
desde o planejamento para a interveno das equipes de manuteno, localizando todo o
pessoal treinado e capacitado para a execuo da atividade, descolamento dos mesmos
(muitas vezes os colaboradores da empresa nem esto na empresa), busca de todo o
ferramental que ser utilizado para corrigir a falha, bem como os equipamentos que
sero utilizados para testes.
Porm, conforme mencionado por Lafraia (2001), o ideal que as
manutenes sejam feitas preventivamente, ou seja, antes da falha acontecer.

Se a manuteno executada antes da falha de um equipamento mas somente

quando suas condies, determinadas atravs de um monitoramento contnuo,
indiquem que a falha iminente, tem-se ento a chamada manuteno
preventiva-preditiva ou simplesmente manuteno preditiva ou sob
condies. (LAFRAIA, 2001, p. 174).

E para que isso seja feito de forma eficaz, quando houver a necessidade de parar
um equipamento, a empresa precisa ter pessoas direcionadas para que possam
programar e planejar todas as atividades.
Pode-se evidenciar na empresa que os dois gestores tem tarefas distintas
(administrativo e operacional), porem ambos no tem nenhum tipo de planejamento
relacionado com a manuteno nos equipamentos, no possuindo assim, qualquer tipo
de controle sobre tais manutenes e custos das mesmas.
Ainda sendo mencionado por Lafraia (2001), o mesmo aborda que sempre deve
ser feito anlises das falhas nos equipamentos, principalmente quando os mesmos
comeam apresentar consequentes problemas em uma mesma pea. Para isso, o mesmo
apresenta um escopo de Mantenabilidade, onde o mesmo se resume: tempo mdio entre
manuteno, tempo mdio entre substituio, tempo gasto para ser feito a manuteno,
horas homem necessrias para a execuo das atividades e os custos de manuteno.
Na empresa FERGASAN este escopo no apresentado, fazendo com que no
se tenha um histrico numrico das falhas que vem constantemente impossibilitando a
operaes das mquinas da empresa.
 89

7 HIPOTESES E OBJETIVOS PROPOSTOS

Inicialmente foram feitos algumas hipteses que seriam possveis para melhor
entender o que se passa na empresa, bem como ajudar na descoberta dos objetivos
propostos para serem implantados na empresa.

7.1 Apresentao das hipteses

A partir dos problemas que foram possveis ser identificados na fase de estgio
dentro da empresa FERGASA, o primeiro passo que se pode destacar o estudo da
empresa, sendo est a forma utilizada para entender como funciona atualmente cada
departamento dentro da empresa, descobrir como feito cada etapa do processo. Este
estudo tem como finalidade, verificar o que pode ser feito na empresa para que esta
possa fazer suas atividades de manuteno nas mquinas com o menor tempo possvel,
evitando que a mesma fique por muito tempo parada para tais manutenes. Com isso,
ser possvel tambm identificar os pontos onde poder trabalhar na reduo dos custos.
Para que esse controle, tanto das manutenes como em relao aos custos da
empresa, o ideal seria a criao do planejamento financeiro, com a finalidade de criar
uma rotina de manutenes para toda a linha de caminhes da empresa, ou seja, criar
uma escala de manutenes preventivas nas mquinas, pois desta maneira ser possvel
prever o que dever ser feito no equipamento, cotar a pea e/ou o servio a ser
executado, podendo assim, ter descontos considerveis em relao aos gastos com estas
atividades.
Com a elaborao do planejamento financeiro, ser possvel informar aos seus
clientes previamente o dia e por quanto tempo a mquina ficar parada, sendo
impossvel o atendimento. Porm, o seu principal cliente, a Coopervap, ir providenciar
a liberao para que seja contratada uma linha extra para cobrir essas faltas das
mquinas. Mesmo dessa maneira, ir diminuir consideravelmente o tempo de parada
dos equipamentos, uma vez que sendo feitas as manutenes previamente, os possveis
problemas que podero ser apresentados, j sero tratados, dando pelas condies das
mquinas operarem com boas condies, satisfazendo as necessidades de seus
associados.
 90

A aplicao dessa processo, resultar na reduo dos custos gerais da empresa,

conseguindo assim, fazer com que a empresa apresente resultados positivos
financeiramente.

7.2 Apresentao dos objetivos

O objetivo geral apresentado para a empresa, propor para a mesma a criao do

oramento financeiro, tendo em vista que este ir trazer vrios benefcios, sendo esta
uma das melhores formas de fazer realmente a gesto dos custos dentro da empresa e
no ser uma forma de acompanhamento das despesas, como feito hoje dentro da
organizao.
Com a criao do oramento, ser possvel identificar quais so os maiores
gastos que a empresa tem hoje, gastos estes sendo consideradas todas aquelas atividades
que de qualquer forma, geram custos para a empresa.
Para que esse oramento seja eficiente, este precisa ser trabalhando junto com o
planejamento das manutenes preventivas, que tambm e proposto dentro do projeto.
preciso saber qual a forma que ser utilizada para a realizao destas manutenes, bem
como o que ser necessrios quais os recursos, para que o oramento seja baseado
conforme as manutenes.
Aps a elaborao tanto do planejamento de Manuteno como do Oramento
financeiro, precisa ser feito um controle dirio dos dois itens, com o foco principal em
verificar o que est sendo cumprido e o que no est, quais as dificuldades que esto
sendo verificadas, de forma a resolver todos os problemas para que estes no atrapalhem
no andamento do processo.
Em relao aos gastos dirios que surge na empresa, a proposta que estes
precisam ser todos justificados, como uma forma de buscar formar para reduzir ou ainda
melhor, eliminar o gasto que foi apresentado. Isso em forma de relatrios que iro servir
como uma base de calculo para a elaborao dos prximos planejamentos de
manuteno bem como para o oramento financeiro dos prximos anos.
Estes relatrios sero sempre revisados, a medida que os problemas forem
acontecendo e assim, estes devero ser avaliados para que seja tomada medidas
preventivas para que estes itens no sejam frequentes. Porm, existem os custos fixos
que devero ser trabalhos de formar a minimizar, porem, sabe-se que no tem como a
 91

empresa sobreviver sem estes, como por exemplo, os salrios dos funcionrios,
combustvel, lubrificantes, etc.
Desde maneira, ser possvel atingir o objetivo geral que se espera com a
execuo do projeto dentro da empresa, ou seja, reduzir os custos a partir da criao do
planejamento e oramento financeiro da empresa.
 92

8 METODOLOGIA

Inicialmente foi necessrio, conhecer a empresa de forma a entender tudo o que

se passa na mesma, e qual a forma de trabalho e postura dos gestores. Dentro da
FERGASAN, mesmo com as evidncias de seus problemas, observou-se que muitas
informaes estavam arquivadas e precisavam ser esclarecidas para o melhor
entendimento do que fazer para a resoluo do problema.
Na FERGASAN, conforme identificado, observa-se que a empresa passa por
problemas financeiros. falta de oramento est gerando autos custos com as
manutenes corretivas, concluindo que realmente a mesma passa por problemas
relacionados com a administrao financeira no geral. falta do oramento para a
realizao das atividades na empresa, faz com que a mesma gaste muito em
consequncia dos grandes problemas corretivos que ocorrem em suas mquinas.
Para que seja feito um completo entendimento da empresa, foi necessria uma
entrevista bem elaborada, com a finalidade de obter informaes importantes, que no
foram possveis de identificar apenas com o acompanhamento das atividades na
empresa.
Conforme Citado por Gil (1996), para que se possam levantar dados que so
importantes dentro do processo de pesquisa, precisa utilizar dos mtodos voltados para a
interrogao e a partir destas que surgiro as respostas que iro mostrar a natureza do
problema. Dentre elas, o autor cita como tcnicas para essa metodologia a aplicao a
entrevistas com perguntas voltadas para as questes relacionadas com a empresa.
Porm, o autor ainda refora que a pessoa que est na elaborao do projeto, deve
conhecer do assunto, de forma a mostrar as formas de melhoria para a empresa.
Desde forma, dentro da pesquisa realizada na empresa FERGASAN optou-se
pela fonte de coleta de dados a partir de uma entrevista feita com os gestores da
empresa, nos quais estes so os maiores responsveis pelas atividades da empresa. Essa
modalidade foi selecionada devido a sua flexibilidade, sendo que pode ser aplicada de
diversas formas dentro da empresa, com a finalidade de colher os dados mais
importantes e necessrios para a resoluo do problema.
A entrevista foi realizada separadamente com cada um dos gestores da
FERGASAN, tendo um resultado positivo em relao ao que se esperava, uma vez que
a entrevista feita seguiu o principal assunto a ser abordado no projeto, relacionado com
a administrao financeira e falta de oramentos da empresa.
 93

Para a realizao da entrevista foi necessrio primeiramente definir quais os

dados que se pretendia obter com a mesma e a partir dessas informaes, elaborar da
melhor maneira as perguntas a serem feitas aos gestores. Essa forma fundamenta-se no
pensamento de Gil (1996, p. 93), quando menciona que a estratgia para a realizao
de entrevistas em levantamentos deve considerar duas etapas fundamentais: a
especificao dos dados que se pretende obter e a escolha e formulao das perguntas.
A entrevista seguiu o modelo padronizado, conforme define Marconi e Lakatos
(2005): aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido,
onde foram feitas perguntas direcionadas aos problemas financeiros e suas principais
causas. Tais perguntas seguiram um roteiro previamente definido, direcionadas somente
para os gestores da empresa. O objetivo a ser alcanado com a entrevista, foi obteno
de informaes relacionadas com a administrao financeira e a atual forma de trabalho
da empresa em relao aos mtodos utilizados para os controles de custos, e a falta deste
roteiro pr-definido, poderia sair do que se espera com a entrevista.
A entrevista foi realizada separadamente com cada um dos gestores da empresa,
para que as respostas pudessem ser conforme o pensando de cada um deles e ao final,
comparar as informaes que foram passadas pelos mesmos, para que pudesse enxergar
com est a maior causa do problema encontrado.
De acordo com a necessidade da rea e as fontes de pesquisas disponveis, foi
realizada a pesquisa qualitativa, com a finalidade de descrever os fenmenos que
ocorrem na empresa, que geram problemas encontrados para a mesma. Conforme
mencionado por Neves sendo mencionado por Gil (1996), a pesquisa qualitativa
compreende um conjunto de diferentes tcnicas interpretativas que visam a descrever e
a decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. Dessa forma,
foi utilizado a prpria empresa FERGASAN como a principal fonte de dados para a
obteno de informaes importantes para a realizao da pesquisa, sendo o autor da
pesquisa, o principal instrumento para a elaborao da mesma. A mesma foi feita
conforme a entrevista realizada, sendo sua principal caracterstica, a forma descritiva,
devido toda a parte de obteno de informaes terem sido elaboradas atravs dos
estgios presenciais, das consultas aos funcionrios e entrevista feira com os gestores da
empresa. Para essa metodologia adota de pesquisa qualitativa, foi necessrio um tempo
maior a ser dedicado na empresa, com o intuito de adquirir o maior numero de
informaes possveis, para chegar as principais causas dos problemas encontrados na
empresa.
 94

9 ANLISE DE DADOS

Nessa fase, ser feito a anlise dos resultados que foram obtidos com o estudo
em questo, de forma a verificar se ser vivel ou no para a FERGASAN a
implantao do oramento anual na empresa.

9.1 Entrevista

A partir das informaes que foram possveis de analisar com a entrevista, fica
evidente que a empresa FERGASAN Transportes e Servios no feito o a gesto ou
controle de custos na empresa. O que pode ser verificado que a mesma apenas faz um
acompanhamento de todas as receitas e despesas da empresa, justificando cada uma de
suas despesas, separando por cada uma de suas frotas. Justificando os gestores, que
devido as constantes atividades da empresa e sendo apenas os dois gestores os
responsveis por todos os setores da empresa, nunca foi observado que a mesma
precisaria de uma gesto financeiro, ainda mencionado que devido empresa ser de
pequeno porte no tem a necessidade de fazer qualquer tipo de plano de contas, DRE,
etc. Apenas no final do ano, feito um pequeno relatrio (no sendo exatamente um
balano), de forma a verificar como foi o ano da empresa.
Sendo questionados sobre o tipo de manuteno que hoje realizado na
empresa, os mesmos mencionaram que devido as suas frotas no poderem parar para
fazer manuteno, estas hoje so feitas apenas em corretivas, ou seja, quando a mquina
fica sem condies de rodar, eles levam a mesma para a manuteno que muitas das
vezes so feitas por pessoas terceiras da empresa, gerando um custo muito alto, uma vez
que muitas desses problemas que so apresentados acontecem a noite, finais de semana,
etc. Devido a necessidade de colocar novamente a mquina em operao, a mesma no
tem a possibilidade de fazer uma cotao de preos bem feita de forma a pagar o melhor
preo com qualidade. Com isso, verifica-se que a participao dos funcionrios no
momento de decidir se o equipamento vai parar para manuteno ou no, basicamente
quando os mesmos percebem que os equipamentos podem trazer riscos para os mesmos,
pois estas informaes geralmente so passadas quando o problema j est
impossibilitando a mesma de operar.
Porm, justificado que em alguns desses casos que as mquinas quebram ou
apresentam qualquer tipo de falha, devido as estradas com ms condies de trafego e
 95

as chuvas que provocam atolamento das maquinas, principalmente quando esto

carregadas.
Estes custos que so gerados aps estas manutenes, so passadas para os
funcionrios apenas quando so os prprios funcionrios precisam levar as mquinas
para manuteno. Isso ocorre geralmente quando as mquinas apresentam problemas
fora da cidade de Paracatu e os prprios motoristas precisam procurar ajuda nas cidades
mais prximas do local onde houve o problema ou ainda quando os gestores da
FERGASAN no esto na cidade e as mquinas precisam fazer manuteno, uma vez
que nessas condies geralmente so os prprios funcionrios que assinam as notas de
entrega dos servios.
Sendo questionados os gestores da FERGASAN sobre a realizao de um
planejamento financeiro a longo prazo, os mesmos mencionaram que essa ideia foi
levantada no primeiro ano da empresa, porm no foi possvel a realizao devido as
atividades da empresa e os prprio gestores trabalharem em outras empresas. Na viso
dos mesmos, a ideia da implantao do planejamento financeiro sim uma forma mais
eficaz de controlar os custos da empresa, mas acreditam que esse processo, caso seja
implantado na empresa, pode inicialmente gerar mais custos para a empresa, e no
momento eles sabem que no podem ter gastos extras, porm sabem que no futuro os
benefcios podem ser maiores que os custos iniciais.
Os gestores da empresa mostraram que a maior dificuldade que os mesmos
encontram em implantar o planejamento financeiro a questo dos custos, mencionada
acima que pode gerar e que inicialmente teria que ser feito uma dedicao maior dos
dois gestores para que este fosse bem elaborado, e os mesmo no mostram confiana em
deixar a parte operao (gesto das manutenes parte operacional) para um de seus
funcionrios, uma vez que isso se faria necessrio para que os dois pudessem dedicar na
elaborao do planejamento financeiro. A parte administrativa ainda poderia ser feito
pelos mesmos, uma vez que eles estariam trabalhando apenas com essa parte.
Com essa falta de planejamento e controle financeiro que no feito na empresa,
eles observam que no seria possvel de imediato mostrar no papel qual a real situao
da empresa, no podendo ainda ser avaliado uma forma de investimento para a empresa.
Apenas eles mencionam que verificado mensal o lucro de cada frota e o lucro ou
prejuzo de cada uma.
 96

9.2 Objetivo do Estudo

O estudo em questo tem como seu principal objetivo analisar qual a situao da
FERGASAN bem como propor a elaborao do oramento financeiro para que a mesma
possa controlar realmente seus custos, com a finalidade de aumentar sua receita.

9.3 Metodologia aplicada para soluo do problema

O Trabalho foi desenvolvido dentro da empresa FERGASAN junto com o

analista administrativo da empresa e com os gestores da empresa. O mesmo iniciou-se
em fevereiro de 2012 a junho do mesmo ano, onde pode se identificado trs fases
distintas que colaboraram para que fosse possvel a realizao do mesmo. No primeiro
momento pode-se destacar a fase da observao e entrevista, onde a mesma consistiu na
observao de todo o ambiente administrativo da empresa, bem como entrevistas que
foram realizadas com os gestores da empresa, com a finalidade de entender os
procedimentos hoje utilizados na empresa e que levaram a empresa a chegar na atual
situao em que a mesma se encontra. Em seguida, a fase de coleta de dados, onde foi
solicitado aos gestores da empresa que fornecesse os dados financeiros para que fosse
possvel realizar a anlise de todas as informaes. Informaes solicitadas: fluxo de
caixa, plano de contas, DRE, etc. Por fim, com posse das informaes que foram
passadas pelos gestores da empresa, inicia a fase de lanamento de informaes que
neste caso foi feito um relatrio do que foi possvel verificar com a entrevista feita com
os gestores e os valores, foram lanados em uma planilha eletrnica para que fosse
possvel fazer uma anlise com a finalidade de verificar qual a real situao da empresa.

9.4 Limitaes

Para que o projeto pudesse ser elaborado de maneira a alcanar o seu objetivo,
seria necessrio fazer uma anlise financeira da empresa, tomando como base
informaes que constam geralmente em documentos contbeis. Porm na
FERGASAN, a parte contbil da empresa feita pelo gestor Administrativo da
empresa. Dessa forma, foi possvel identificar a ausncia de informaes importantes.
Conforme citado anteriormente, a empresa no possui plano de contas e DRE.
 97

Outro item que foi encontrado que dificulta muito as anlises est relacionado
com as sadas de caixas mencionadas nos custos realizados da empresa, onde pode-se
verificar que o valor alto, para que ela no consiga justificar onde foram gastos tais
valores. E ainda, leva-se em considerao que os gestores da empresa, todo ms, contam
com o valor estipulado no Pr-labore.

9.5 Discutindo resultados obtidos

Aps a realizao das trs fases mencionadas acima, precisa ser verificado os
resultados que foram obtidos em cada fase.

9.5.1 Entrevista aos gestores

Com a entrevista pode se constatado que a empresa, realmente, passa por

problemas financeiros, devido falta de planejamento da mesma, bem como falhas dos
prprios gestores da empresa, que afirmam no fazer nenhum tipo de mtodo para
controle dos custos, bem como fazer um planejamento financeiro dos possveis gastos
da empresa, para entender e agir nos itens mais crticos, ou seja, nos itens que geram
mais gastos para a empresa. Observa-se que os gestores esto disposio para novas
ideias que foram dadas para a melhoria da empresa.
A entrevista mostrou alguns pontos importantes de falhas da empresa, que de
certo modo, contriburam para que a empresa chegasse na situao atual:
a) Falta de comprometimento dos gestores da empresa: isso porque pode ser
observado que a empresa procura sempre manter suas mquinas em
operao, porm no focam e se no se comprometem em dar melhores
condies para que os funcionrios possam trabalhar com segurana e
qualidade. Os mesmos no se mostraram comprometidos com a sua prpria
empresa, no que se relaciona com a parte financeira da empresa. Pode ser
observado que o foco dos gestores a operao de suas mquinas,
esquecendo os mesmos que um bom planejamento financeiro e de
manuteno iro melhorar os controles de custos da empresa (que hoje no
possuem na empresa.
b) Falta de consulta nos nmeros da empresa: a empresa FERGASAN, no
faz nenhum tipo de consulta financeira no momento em que precisa ser
 98

comprada uma pea, ferramenta, equipamento para a empresa. Isso faz com
que a empresa fique totalmente fora do que ela possui para gastar e onde
esto os maiores gastos da empresa. Isso gerou a falta de controle dos custos
da empresa, fazendo com que a mesma no consiga atacar nos pontos fortes
onde mais esto sendo os gastos.
c) Falta de programao de manuteno e planejamento financeiro: devido a
necessidade de operao das mquinas, a empresa precisa sempre mant-las
em condies de operar. Porm ela no trabalha com uma programao de
manutenes preventivas, como uma forma de evitar com que esses
problemas frequentes que vem acontecendo com as mquinas na empresa
sejam eliminados. Essa falta de programao tambm impede que a mesma
faa um planejamento financeiro para um determinado perodo, de forma a
prever os possveis gastos da empresa, bem como uma forma de fazer com
que a empresa tenha uma mantenabilidade maior de suas mquinas, para que
assim consiga tambm aumentar suas receitas. Para isso, ela precisa manter
suas mquinas em operao e em boas condies para transportar o leite. A
mesma medida pela qualidade dos servios prestados.

9.5.2 Fase de coleta de Dados

A Fase de coleta de dados a fase mais importante dentro do processo e essa

importncia foi reforada com os gestores da empresa para que os mesmos pudessem
fornecer todos os dados necessrios para o estudo, bem como entender qual a
necessidade de tais dados para o projeto.
Inicialmente foi solicitado as documentaes bsicas da empresa e de todos os
contratos que ela tem para saber quais os custos que a mesma tem a longo prazo. Alm
desses, foram solicitados os seguintes documentos:
a) Plano de contas Gerencial da empresa;
b) Balano patrimonial e DRE dos ltimos trs anos;
c) Relao do faturamento da empresa nos ltimos 12 meses;
d) Relao de financiamentos em andamento da empresa;
e) Relao de contas a pagar da empresa;
f) Relao de contas a receber da empresa;
g) Valores gastos com manuteno nas maquinas;
 99

h) Relao de empresas que prestam servios de manuteno para a empresa.

Dentre os dados que foram solicitados para os gestores da empresa, a maioria
deles a mesma no conseguiu apresentar para que estes fosse inseridos nas anlise de
dados. Um dos pontos mais graves que pode ser verificado, est relacionada coma falta
do plano de contas da empresa e a DRE, umas vez que a empresa j atua a muito tempo
no mercado e nunca teve a preocupao de fazer um plano de contas, para que este se
fosse uma forma de controlar os seus custos.

9.5.3 Lanamentos das informaes

O lanamento das informaes foi feito em duas fazes pr-determinadas:

a) Na primeira fase foi feito um relatrio com as informaes que foram
possveis de identificar atravs da entrevista feita com os gestores da
empresa. Neste processo foi relatado as ideias de cada um dos gestores que
foram passadas atravs de um escopo de entrevista que foi pr-definido antes
da mesma acontecer, sendo uma forma de focar a conversa nos assuntos
relacionados com a situao financeira da empresa no momento, bem como a
percepo de cada um dos gestores quando relacionado com os
conhecimentos da administrao financeira e sua importncia em qualquer
que seja o ramo e tamanho da empresa. Com a entrevista foi possvel
identificar causas que levaram a empresa a chegar na situao em que as
mesmas se encontram.
b) Na segunda etapa, foi elaborado a planilha com os dados numricos que
foram possveis levantar na fase de coleta de dados da empresa. Sendo
destacado que a maioria dos relatrios que foi solicitado aos gestores da
empresa, estes no foram apresentados, justificando os mesmos que a
empresa por ser de pequeno porte, no precisa de plano de contas, DRE e
relatrios financeiros, geralmente utilizados em qualquer empresa. Foi feito
trs planilhas (conforme anexo) de forma a identificar na mesma os itens que
seriam necessrios: a) Os primeiros dados que foram necessrios serem
levantados e que seriam a base para o projeto, foram os valores realizados da
empresa nos ltimos 12 meses, onde com os valores encontrados, foi
possvel fazer uma mdia de gastos mensal de cada item, bem como um
levantamento geral de todos os custos da empresa, e a mesma mdia mensal
 100

de gastos da empresa. Esses dados foram utilizados para a elaborao da

planilha de Projeo, ou seja, esta foi utilizada como um memorial de
calculo que foi utilizado para a elaborao do oramento anual que foi
proposto para os prximos 12 meses; b) Foi elaborado uma planilha de
anlise dos fatores financeiros e com estes lanamentos foi possvel verificar
a viabilidade econmica da empresa atualmente e na projeo feita para o
prximo ano, sendo considerado o perodo de Julho de 2012 a Junho de
2013; c) Por fim foi elaborada uma planilha compondo a projeo de caixa
da empresa para o perodo mencionado acima, considerando a correo de
valores que foram considerados inadequados ou exorbitantes comparando-se
com o tamanho da empresa.

9.5.3.1 Planilha de lanamentos dos valores realizados de Julho de 2012 junho de

2012

Nessa etapa de elaborao da planilha de custos realizados da empresa, foi

possvel identificar algumas contas com nmeros preocupantes que impactaram
negativamente na empresa, fazendo com que a empresa tivesse alm de um resultado
final negativo, a mdia mensal tambm ficou negativa. Dentre estas contas, pode-se
destacar:
a) Impostos de veculos;
b) Salrios;
c) Combustvel;
d) Lubrificantes e filtros;
e) Manuteno (servios e materiais);
f) Fornecedores;
g) Seguros;
h) Carto de Crdito;
i) Retiradas extras.
Pode ser verificado na planilha que o perodo em que a empresa ficou com seu
saldo negativo, foi no ms de novembro, onde pode ser destacado que tambm o inicio
do perodo chuvoso e nesta poca do ano, ainda mais necessrios que as mquinas
estejam em bodas condies de operao, uma vez que boa parte das estradas so de
terra, o que dificulta ainda mais o transporte.
 101

Neste perodo, acontece vrios problemas com as maquinas devido a falta da

programao preventiva nas mquinas, o que acaba gerando problemas nas mquinas
que as impossibilita de operar. Quando estes problemas acontece nas estradas, o socorro
ainda fica mais complicado e mais critico, dependendo do local. Com isso, os
funcionrios atrasam a sua entrega, gera muitas horas extras, que consequentemente
gera um custo maior para empresa, umas vez que tais horas extras so mais caras que as
horas normais.
Outra conta muito preocupante esta relacionado com as retiradas de caixas que
tem um valor considervel, quando mencionado que estes valores esto descriminados
nesta conta devido no terem qualquer tipo de comprovante ou relao de onde foram
aplicados. S identificado os gastos quando os gestores da empresa, fazem o relatrio
constando o lucro gerado pela mquina, menos as despesas que foram necessrias com
cada uma delas. A diferena de valor que no identificado onde foi gasto lanado
neste conta. Dessa forma, dificulta ainda mais o controle dos custos da empresa, pois
entende-se que est sendo feito retiradas da empresa para custear possveis custos
particulares dos gestores da empresa.

9.5.4Viabilidade Econmica da empresa

A partir dos estudos realizados na empresa, foi possvel identificar junto com os
gestores que seria possvel reduzir 10% das despesas da empresa e aumentar a receita
em 10%. O aumento seria focado na operao das mquinas, ou seja, fazer com que as
mquinas operem com qualidade dentro do prezo, sem problemas de forma a reduzir
nos custos com manuteno. Porm deixando esclarecido para que esse processo fosse
realizado, preciso seguir a programao de manutenes preventivas nas maquinas, o
que ir diminuir as manutenes corretivas, consequentemente uma reduo no tempo
de parada da mesma, onde esta ter boas condies de se manter em operao, os
funcionrios cumpriro sua jornada de trabalho sem a necessidade de horas extras,
diminuindo assim, os custos de salrios.
Em relao a reduo do custo de manuteno, estas teria seus custos reduzidos
tanto no que diz respeito com materiais de reposio das mquinas, bem como na
prestao de servios de terceiros para executar a manuteno.
A reduo nos materiais teria seu foco principal na cotao de preos com
fornecedores para identificar aquele que possui o melhor preo, pea de qualidade,
 102

prazo de pagamento, tempo de entrega da pea, dentre outros itens. Quando feito a
cotao de preos possvel identificar aquele que melhor atender a demanda da
empresa e com qualidade. Quando ocorre a manuteno corretiva e necessrio a
compra de uma pea, devido a mesma no poder ficar sem operar, o primeiro
fornecedor em que encontrado a pea aquele em que a empresa compra, pois no
tem a disponibilidade de ficar procurando o melhor preo.
O mesmo acontece com a prestao de servios. Alguns problemas so
identificados pelos prprios funcionrios e pelo gestor operacional da empresa, porm
este deve ser tratado antes que o equipamento pare corretivamente. Nestes casos em que
a mquina parou porque problema impede que a mesma continue com suas atividades,
na maioria dos casos os funcionrios j no mais conseguem efetuar a manuteno.
Com isso necessrio levar o caminho em oficinas ou ainda contratar o servios de
mecnicos para fazer. Estes imprevistos no tem horrio de acontecerem e quanto mais
fora do horrio comercial, maior o valor cobrado e na empresa. Praticamente os
problemas so todos foram do horrio comercial, o que gera um custo muito alto na
prestao de servios que pode ser reduzido com a programao das manutenes
preventivas na empresa.

9.5.4.1VPL

O valor presente lquido tem como sua principal funo trazer para os valores
presentes os valores que foram investidos na empresa, ou seja, apresentar as previses
de resultados financeiros da empresa um determinado espao de tempo. O ndice dever
ficar acima de zero, o que ir significar que o negcio pode ser vivel.
Seguindo este conceito foi feito duas anlises para a FERGASAN, uma
compreendendo o valor realizado de Julho de 2011 at junho de 2012 e outra no perodo
de Junho de 2012 at junho de 2013, com uma previso de aumento no faturamento de
10% devido s redues que foram feitas nos custos e a melhor qualidade de operao
das mquinas que gera uma qualidade melhor nos servios prestados pela empresa. Nos
dois perodos que foram analisadas, os resultados obtidos foram favorveis para a
empresa. Considerando os valores realizados pela empresa, o VPL teve o resultado de
R$9.879, 07 e considerando os valores projetados o VPL foi de R$9.456,65.
 103

9.5.4.2 Payback

O Payback calculado de forma a apresentar o prazo de retorno do

investimento, ou seja, em quanto tempo o valor que foi investido na empresa ser pago
e a empresa comear a dar lucros. Para a obteno deste resultado foi considerada a
mdia de faturamento ms dos valores realizados e projetados.
Tomando com base os resultados apresentados no perodo que foi realizado, o
valor no foi bom, onde o mesmo apresentou 160 meses (pouco mais de 13 anos), para
que a empresa tenha o retorno do capital que foi investido. Este resultado justifica-se
devido aos grandes nmeros negativos que a empresa realizou no perodo de Julho de
2011 Junho de 2012. Caso no seja tomada uma deciso no sentido de reverter a
situao da empresa, esta poder perder mais ainda e at mesmo fechar.
Porm, pode-se observar que possvel reverter a situao da empresa,
considerando o crescimento de 10% devido a redues das despesas, no primeiro ano.
Considerando a mesma forma de calcular o payback para o perodo projetado de Junho
de 2012 at Junho de 2013, o indicado caiu para apenas 2 meses, o que mostra uma
reduo considervel e muito favorvel para a empresa.
Considerando as anlises feitas, conclui-se que o cliente dever ser rigoroso no
cumprimento dos ndices projetados, para que a mesma consiga reverter a sua situao
negativa.

9.5.4.3 TIR

A taxa interna de retorno mede o valor da remunerao bsica do capital

investido no negcio, tendo referncia para serem utilizadas para clculos, os valores
investidos na abertura do negcio e as projees e realizaes financeiras da empresa
em um perodo.
Sendo analisados os valores realizados pela empresa no perodo de Junho de
2011 at Junho de 2012, sendo considerado o valor total de investimento R$280.000,00
a TIR no pode ser calculada, devido os seus consecutivos nmeros negativos. J
considerando o perodo de Julho de 2012 at Junho de 2013, onde todos os seus valores
foram positivos, a TIR foi de 38,69%, concluindo assim que somente com um programa
reestrutura financeira da empresa que ser possvel reverter a situao da empresa,
 104

sendo assim, o capital investido no negcio um retorno atrativo para os scios da

empresa.

9.5.5 Projees financeiras

Analisando os dados da realizados da empresa no perodo de Junho de 2012

junho de 2012, observa-se a necessidade de reduo de custo que dever ser feita para
que a empresa consiga alcanar seus objetivos. Para isso, algumas medidas devem ser
tomadas para que a FERGASAN consiga alcanar saldo positivo mensal, sem que
prejudique a qualidade dos seus servios.
Inicialmente foi considerado um aumento aproximado de 10% das receitas da
empresa, que seriam geradas devido as boas condies das mquinas da empresa,
ficando maior tempo disponvel para a prestao dos servios. Esses valores que podem
ser observados na planilha, tiveram como base os valores que foram realizados pela
empresa nos ltimos 12 meses.
Essas mdias tambm foram estudadas com a finalidade de se entender quais das
despesas poderiam sofrer reduo, sem que prejudique a qualidade dos servios, para se
conseguir um resultado positivo na projeo para os prximos 12 meses.
Aps ser apresentada a projeo, pode ser observado que os prprios gestores da
empresa, acreditam que a empresa tem um grande potencial para continuar suas
atividades por um perodo ainda maior de tempo. Com os dados apresentados e sendo
mostrados de forma clara e com nmeros, os gestores puderam entender que para
empresa ter reduo dos custos, o primeiro passo dever partir dos prprios gestores da
empresa, uma vez que eles so os responsveis pelo sucesso ou fracasso da empresa.

9.5.6 Redues de custos das contas crticas

Aps a coleta dos dados realizados do perodo de Julho de 2012 a junho de

2012, verificou-se que as contas citadas acima como as mais criticas deveriam ser o
foco para a reduo dos custos. Tendo em vista que muitas delas tem custos
desnecessrios e custos que no conseguem identificar onde foram gastos, estes
somente so identificados, quando feito o levantamento das receitas e das despesas, e
percebe-se que esto faltando valores. Alguns aes foram propostas para que as
redues fosse possveis.
 105

a) Impostos de Veculos: neste campo pode ser verificado que os valores altos
so devidos os impostos dos veculos que so pagos em atrasos, e acabam
gerando multas. Fazer com que a empresa quite todas as despesas com os
veculos dentro do prazo para evitar que se paguem multas.
b) Salrios: a reduo nas contas de salrio dar-se devido as mquinas estarem
em boas condies de operao, os motoristas iro cumprir suas rotas com
dentro do horrio previstos, no gerando assim horas extras. Devido a estes
grandes problemas com as mquinas e muitos dos motoristas dobrarem, o
motorista que hoje contratado para ajudar, poder ser dispensado,
reduzindo os custos com salrios e encargos trabalhistas.
c) Combustvel: este um dos itens mais complicados que foram identificados
para ser reduzido. Todos os caminhes precisam estar abastecidos para que
no fiquem parados nas estradas por falta de combustvel. A reduo neste
caso dar-se na mudana do local credenciado pela empresa para efetuar o
abastecimento. Desde o incio das operaes da empresa, ele abastece no
mesmo estabelecimento, isso faz com que o fornecedor no se importante e
proporcionar benefcios para a empresa, por serem a tanto tempo clientes da
empresa. Foi verificado que outros estabelecimentos possuem condies
mais favorveis, com a mesma qualidade e que trar uma reduo nos custos
desta conta.
d) Lubrificantes e filtros: com as manutenes preventivas que sero feitas nas
mquinas, os desgastes dos filtros e lubrificantes, iro atender o que
proposto pelo fabricante, ter a durao que realmente eles suportam e ainda a
mudana para outro fornecedor melhores preos.
e) Manuteno (gastos com materiais e servios): este um dos itens que
geram mais desgastes na empresa. Devido as manutenes acontecerem
somente em corretivas, as peas tem um desgaste muito grande e precisam
ser trocadas imediatamente. Com isso no tem a possibilidade de se fazer as
cotaes de preos. Com as manuteno preventivas, essas peas iro poder
ser compradas antecipadas, aps uma inspeo feita antecipada. Isso
acontece tambm com a questo da prestao de servios que feito nas
manutenes. A antecipao dos servios, ir gerar um custo menor, pois o
problema est mais simples de ser resolvido.
 106

f) Fornecedores: A consequncia dos itens levantados acima que ir

proporcionar um custo menor com os fornecedores, pois as cotaes sero
fechadas com aqueles que possuem os menores preos. Outro item que foi
identificado, foi o pagamento em atraso de alguns boletos de fornecedores
que geram altos custos com os juros. Estas devem ser negociadas os prazos
para que a empresa consiga cumprir com suas obrigaes e no peguem
multas por atrasos.
g) Seguros: os seguros devero ser revisados, pois existem outras seguradores
que possuem melhores preos e so focadas no ramo de mquinas da
FERGASAN. Hoje a atual seguradora tem como seu principal foco, os carros
de empresas utilizados no dia-a-dia. Isso faz com que ela no oferece tantos
benefcios com as seguradores do ramos de mquinas como as que compe a
empresa em questo.
h) Retiradas Extras: Foi identificado um grande custos que foi alocado na conta
de retiradas extras devido estes no terem seu destino justificado, ou seja,
so custos retirados do caixa da empresa que no so possveis de identificar
seu destino. Dentro de uma empresa, isso no pode acontecer, pois gera a
dvida em qual local foi gasto determinado valor. Com isso, foi mencionado
no oramento que a empresa no ter nenhum gasto extra que no seja
possvel identificar a sua natureza. Desta forma, ser possvel identificar com
preciso qual a conta que est tendo o maior gasto e como pode ser
trabalhado para que estes custos sejam reduzidos.
i) Tarifas de Carto: Foi identificado que muitos itens so adquiridos em duas
forma, sendo alocados em duas contas. Um exemplo o caso de
combustvel, que foi identificado que o mesmo feito no fornecedor
credenciado e tambm so abastecido em outros postos e foram pagos as
despesas no carto. Com isso, faz com que no seja preciso o valor da conta
de combustvel. Os cartes devem ser utilizados para a compra de pequenos
itens que no so viveis ser pagos com um prazo maior ou ainda compras
que oferecem descontos em compras parceladas no carto. Seja qual for o
valor, as boletas devero ser pagas at o vencimento, para que no seja
gerado os juros que atualmente a empresa vem pagando devido aos atrasos
de pagamento das boletas.
 107

j) Contas de telefone: mesmo no sendo um valor que impacta tanto, foi

identificado que os valores que atualmente pagos esto altos. A proposta e a
firmao de um plano que inclua os gastos de Telefone Fixo, internet e
celular, que oferecem descontos com uma franquia que consiga atender a
demanda que a empresa precisa. Deste forma, os funcionrios tero maiores
condies de ter um produto de qualidade, que atende e gera apenas uma
boleta para pagamento. Outro ponto importante a questo do uso os
telefones da empresa para fins particulares. Isso, gera um certo
constrangimento aos demais funcionrios, pois uns utilizam grande valor
com ligaes particulares e outros no tem o direito de fazer uso de ligaes,
muitas vezes para questes de trabalho.

9.6 Concluses Finais

Dentro da empresa FERGASAN, pode-se verificar que a mesma possui duas

reas definidas que devem manter um contato maior: rea operacional e administrativa
financeira, que geram alguns aspectos importantes que deve ser observado.
O foco principal a reduo dos custos da empresa. Conseguindo fazer uma
reduo dos custos da empresa, verifica-se que esta poder aumentar sua receita, isso
devido implantao das manutenes preventivas nas mquinas, elas no tero que
parar por problemas (manuteno corretiva), assim conseguiro atender dentro dos
prazos a rotas. Quanto mais eficiente e qualidade dos servios prestados pela empresa,
maior ser a participao da mesma no item de Prmio de Qualidade, aumentando
assim a receita da empresa.
Dever ser feito uma mudana em todo o processo financeiro da empresa para
que esta consiga cumprir o que foi proposto no oramento anual elaborado. A
FERGASAN precisa cumprir todas as manutenes preventivas nas mquinas para que
estas possam operar com eficincia e atender a demanda de seus clientes. As
manutenes preventivas uma forma que a empresa ter para manter suas mquinas
em boas condies de operar e ainda uma forma de reduzir os custos das peas e
servios prestados, pois a empresa teria condies de fazer cotaes e pesquisar o
melhor preo oferecido e com a qualidade que a empresa precisa.
 108

9.6.1 Concluses Operacionais

Nessa etapa do processo, observa-se alguns itens que so identificados como

possveis causas para que a empresa chegasse na condio financeira atual.
A falta de programao de manuteno preventivas nos equipamentos, pode ser
mencionada com uma das causas principais para a empresa chegar a situao financeira
em que ela se encontra. Devido a ausncia das mesmas, as manutenes corretivas,
acontecem diariamente prejudicando os trabalhos dos funcionrios da empresa, bem
como impactando nos custos, pois gera autos valores gastos com manuteno e ainda
prestao de servios de terceiros nas maquinas, porque devido falta de programao,
os fornecedores cobram mais caro da empresa, por ela necessitar que o servio seja
executado da melhor maneira, porm com agilidade pois suas mquinas no podem
ficar parada esperando fazer cotaes de preos, compra de peas mais baratas,
prestadores de servios com disponibilidade e preo baixo.
Observa-se tambm certa correria no dia-a-dia dos gestores da empresa, tendo
em vista que um deles fica por conta da parte operacional sozinho e o outro alm de
tomar conta de toda a parte administrativa da empresa, este ainda tem trabalho fixo em
outra entidade, no sendo possvel uma total doao para a empresa FERGASA.
Devido a esse problema, a empresa nunca conseguiu implantar um sistema que
pudesse apresentar sempre que necessrio, a situao da empresa atravs de nmeros.
Isso evidenciado pela falta do plano de contas, DRE, fluxo de caixa, etc. Dessa forma,
dever ser feito pela gerncia da empresa, um sistema informatizado que seja confivel
e que possa ser consultado todas as vezes que for decidir qualquer item relacionado a
finanas, como por exemplo: compras.

9.6.2 Concluses Financeiras

A partir da anlise dos valores que foram apurados e lanados na planilha de

anlise financeira, possvel identificar que a empresa se encontra em situao de
comprometimento de liquidez. Ou seja, pode-se se afirmar que caso no seja tomado
providencias para a correo dos valores, a mesma pode encaminhar para a falncia,
pois de acordo com os valores apurados, a tendncia que esses nmeros aumentem
negativamente.
 109

Pode se afirmar a informao acima tomando com base os valores que foram
apresentados no lanamento do realizado da empresa, que fez com que a empresa
obtivesse consecutivos resultados negativos no perodo de 12 meses que foi considerado
os valores realizados (Julho de 2011 Junho de 2012). Outro fator importante foram os
ndices financeiros que foram apresentados, onde a TIR neste perodo foi nula, devido
aos valores negativos que a empresa apresentou, em determinados meses do ano; o
payback apurado foi muito perigoso, tendo em vista que o resultado foi de 160 meses, o
que conclui-se e torna o investimento invivel.
Quando feito a anlise considerando o aumento da receita de 10% gerado atravs
das redues de custos realizadas pela empresa considerados e projetados no para o
perodo de Julho de 2012 at Junho de 2012, os resultados apresentados foram mais
precisos e favorveis para a empresa, sendo a TIR de 38,69% e o payback de apenas 2
meses.
Com esses resultados apresentados, acredita-se que as projees que foram
apresentadas a empresa so realizveis, uma vez que em valores reais, pede-se um
aumento anual de venda de R$112.339,07, o que representa um valor de R$9.361,59,
sendo considerado apenas o aumento que a empresa ter nas suas receitas, no levando
em considerao os valores obtidos com a reduo das despesas.
Porm, para que estes resultados sejam favorveis para a empresa, precisa de um
esforo considervel por partes dos gestores da empresa, para que os mtodos
apresentados para a reduo dos custos seja realmente aplicados dentro da empresa e
esta consiga reduzir os custos e o mais importante, que ela consiga controlar realmente
todas as suas receitas e despesas, de modo a fazer com que a empresa alcance o
resultado esperado.
 110

CONCLUSO

Conclui-se que as empresas, independente do seu tamanho, precisam da

administrao financeira para conseguir controlar toda as suas receitas e despesas.
Empresa ainda que trabalham com mquinas e precisam que estas estejam sempre em
operao, precisam realizar manutenes preventivas para garantir a operao das
mesmas.
Para que essa manuteno preventiva seja eficaz, preciso que seja implantado o
a programao de manuteno e o planejamento financeiro, que tem o oramento como
seu maior aliado. Isso foi proposto na empresa FERGASAN.
Na mesma foi identificada os problemas financeiros que na sua maioria, foram
gerados devido as manutenes corretivas que no acontecem na empresa, bem como a
inexistncia da Administrao financeira (ausncia de plano de contas, DRE). O
planejamento financeiro proposto, ir fazer com que a empresa trabalhe com foco na
gesto de custo, procurando sempre seguir o que foi proposto no seu oramento de
forma a garantir a qualidade na prestao de seus servios.
Um fator muito importante a gesto e controle eficaz dos custos, pois essa
reduo de custos, far com que a empresa trabalhe com qualidade, aumentando assim
sua receita, no item relacionada na qualidade dos servios.
A gerncia da empresa a maior responsvel pelos resultados da empresa, sejam
estes negativos ou positivos, pois so os gestores da empresa que a compem e devem
gerenciar a empresa de forma que a mesma alcance os objetivos esperados.
Para a empresa FERGASAN, um dos itens importantes e que a gesto da
empresa dever sempre buscar e a mantenabilidade, que ir medir a disponibilidade de
operao das mquinas aps feita uma manuteno. Isso significa que a empresa passar
por uma manuteno preventiva, seguindo o que foi proposto no oramento e de forma
que a mquina consiga se manter em operao durante todo a sua rota, sem que ocorra
prejuzos para ambas as partes.
 111

SUGESTES E PROPOSTAS

A partir dos resultados apresentados na anlise de dados realizados e dados

projetados da empresa FERGASAN, podemos citar algumas propostas de melhoria que,
aps implantadas na empresa, tero grande participao no sucesso da mesma. So elas:
a) Implantar o oramento financeiro, de forma a prever os possveis gastos da
empresa relacionados com suas atividades de modo geral;
b) O ideal que o oramento seja feito detalhadamente em um perodo anual, de
forma que seja mais preciso todos os valores que sero orado para cada
atividade;
c) Implantar sistema para gesto e controle de custos na empresa de forma que a
mesma consiga seguir totalmente o que foi programado no oramento, evitando
assim surpresas desagradveis, como os custos acima do esperado pela empresa;
d) Ter um memorial de caulo que seja capaz de dar uma direo para que a cada
ano os oramentos sejam os mais eficazes possveis, de forma a apresentar
resultados positivos para a empresa;
e) A sugesto para a criao de programao de manuteno nas mquinas, far
com que a empresa tenha um caminho que ela dever percorrer para fechar o seu
oramento anual, conforme proposto.
 112

REFERNCIA BIBLIOGRFICAS

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SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento da Administrao de

Empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
 114

APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM GESTORES

1. J foi realizado na empresa um planejamento a longo prazo?

2. Qual a sua ideia em relao ao Planejamento Financeiro?

3. Hoje feito e gesto de custos na empresa? Se no, por qu?

4. Como feito a escala de manuteno nos equipamentos operacionais?

5. Os funcionrios da empresa tem conhecimento dos custos da empresa?

6. Qual a participao dos funcionrios na programao das atividades a serem

executadas?

7. feito um balano mensal da empresa?

8. possvel fazer hoje uma anlise financeira da empresa? De que forma?

9. Qual a dificuldade existente para realizar o planejamento financeiro?

 115

APNDICE B CUSTOS REALIZADOS

(continua)
Receitas jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12
Saldo Anterior - 7.676,15 17.164,47 23.282,84 23.936,92 19.302,40 (10.445,49) (21.061,08)
Caminhoes Leite 78.285,00 79.345,58 73.478,30 69.804,39 63.314,17 60.998,46 55.848,54 56.856,11
Reto-escavadeira 16.000,00 16.000,00 16.000,00 16.000,00 16.000,00 16.000,00 17.600,00 17.600,00
Aluguel/Frete Extra 9.428,50 9.334,56 8.947,83 8.580,44 7.931,42 7.699,85 7.344,85 7.445,61
Premio Qualidade 1.565,70 1.546,91 1.469,57 1.396,09 1.266,28 1.219,97 1.116,97 1.137,12
Sub-Total 01 105.279,20 113.903,20 117.060,17 119.063,76 112.448,79 105.220,67 71.464,87 61.977,76

Custos Fixos jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12
Agua 78,43 94,76 98,68 103,42 108,35 113,52 118,94 124,62
Energia 198,00 149,70 152,69 155,75 158,86 162,04 155,28 168,58
Telefone Fixo 342,21 353,62 365,40 377,58 390,17 403,17 446,61 330,50
Celular 797,00 626,90 757,79 589,72 722,71 556,80 546,02 564,22
Aluguel 550,00 568,33 550,00 550,00 550,00 550,00 650,00 650,00
Internet 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90
Materiais de Consumo 98,90 102,20 112,42 73,65 136,02 49,62 82,17 56,52
Impostos/Seguros Veculos 1.056,00 1.176,00 1.296,00 1.416,00 1.536,00 1.656,00 1.776,00 1.696,00
Salrios 18.980,00 19.612,67 20.004,92 20.405,02 20.813,12 42.458,76 21.653,97 22.087,05
Pro-Labore 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00
Encargos Trabalhistas 1.518,40 1.569,01 1.600,39 1.632,40 1.665,05 1.698,35 1.732,32 1.766,96
Sub-Total 02 26.283,84 26.918,09 27.603,20 27.968,44 28.745,19 50.313,17 29.826,20 30.109,35

Custos Variveis jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12
Combustivel 23.834,05 22.524,04 21.247,84 26.035,45 21.893,67 16.129,49 18.430,02 19.762,52
Frete 1.058,50 1.138,47 765,31 969,10 1.771,12 1.862,20 3.865,85 2.148,47
Lubrificantes / Filtros 9.515,24 8.422,93 8.001,79 7.601,70 6.894,91 6.642,73 6.081,91 6.191,63
Manuteno (Material) 5.883,41 8.552,40 2.424,78 6.303,54 9.089,36 8.012,94 8.843,09 8.876,29
Manuteno (Servios) 1.441,70 2.276,20 1.212,39 2.151,77 2.044,68 3.006,47 5.921,55 4.438,14
Fornecedores 4.914,25 5.867,28 5.673,92 3.490,22 4.965,71 4.949,92 3.792,43 2.842,81
Correios 144,17 127,62 121,24 115,18 204,47 300,65 292,15 243,81
Uniformes 1.350,00 1.530,00
Financiamentos 7.800,00 7.800,00
Seguros 5.479,95 5.414,19 5.143,48 4.886,31 4.431,99 4.269,89 3.909,40 3.979,93
Assistncia Mdica 475,00 475,00 475,00 475,00 475,00 475,00 522,50 522,50
Despesas Viagens 259,51 229,72 218,23 207,32 188,04 181,17 165,87 168,86
Sub-Total 03 54.096,26 54.798,14 52.865,74 52.028,26 51.770,92 53.449,30 53.188,89 49.006,09

Despesas jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12

Tarifas Bancrias 63,17 62,54 59,94 57,47 53,11 51,55 49,15 49,82
Tarifas de Carto 2.105,58 2.084,54 1.997,91 1.915,62 1.770,24 1.718,37 1.638,21 1.660,78
Despesas de Cartrio 106,29 109,83 112,03 614,27 116,55 118,88 121,26 123,69
Despesas de Escritrio 216,26 191,43 181,86 172,77 306,70 450,97 438,23 365,72
Material de Limpeza 72,09 63,81 60,62 57,59 102,23 150,32 146,08 121,91
Brindes e Doaes 2.000,00 1.500,00 600,00
Manuteno e Conservao 1.319,99 1.306,84 1.252,70 1.201,26 1.110,40 1.077,98 1.028,28 1.042,39
Multas 1.162,53 1.148,58 1.091,15 2.036,60 940,22 1.905,83 829,35 844,31
Retiradas Extras 10.177,05 10.054,93 8.552,18 9.074,57 8.230,84 4.929,80 5.260,31 4.391,29
Despesas com Funcionrios 610,62 603,30 573,13 544,47 493,85 475,79 435,62 443,48
Sub-Total 04 17.222,95 15.022,49 13.308,39 15.130,14 12.630,29 11.903,70 9.510,86 9.199,91

Total Receitas 105.279,20 113.903,20 117.060,17 119.063,76 112.448,79 105.220,67 71.464,87 61.977,76
Total de Custos Variveis 54.096,26 54.798,14 52.865,74 52.028,26 51.770,92 53.449,30 53.188,89 49.006,09
Margem de Contribuio 51.182,94 59.105,05 64.194,43 67.035,50 60.677,87 51.771,38 18.275,99 12.971,67
Total de Custos Fixos 26.283,84 26.918,09 27.603,20 27.968,44 28.745,19 50.313,17 29.826,20 30.109,35
Despesas Gerais 17.222,95 15.022,49 13.308,39 15.130,14 12.630,29 11.903,70 9.510,86 9.199,91
SALDO TOTAL 7.676,15 17.164,47 23.282,84 23.936,92 19.302,40 (10.445,49) (21.061,08) (26.337,59)
PONTO DE EQUILBRIO 54.063,75 51.874,69 50.335,13 49.675,58 53.270,85 102.256,99 116.629,87 143.860,46
%MC 48,62% 51,89% 54,84% 56,30% 53,96% 49,20% 25,57% 20,93%
Fonte: Elaborada pela Autora.
 116

(concluso)
Receitas mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MDIAS
Saldo Anterior (26.337,59) (21.425,96) (17.473,32) (13.883,88) (19.264,54) (1.605,38)
Caminhoes Leite 69.013,30 69.312,63 63.747,00 66.309,65 806.313,12 67.192,76
Anlise
Reto-escavadeira 17.600,00 17.600,00 17.600,00 17.600,00 201.600,00 16.800,00
Vertical
Aluguel/Frete Extra 8.161,33 8.691,26 8.134,70 7.890,97 99.591,31 8.299,28
Premio Qualidade 1.280,27 1.386,25 1.274,94 1.226,19 15.886,26 1.323,86
Sub-Total 01 69.717,31 75.564,19 73.283,32 79.142,92 1.104.126,15 92.010,51

Custos Fixos mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MDIAS

Agua 130,57 121,87 109,30 98,90 1.301,37 108,45 0,12%
Energia 171,90 175,39 178,99 152,48 1.979,66 164,97 0,18%
Telefone Fixo 434,85 429,68 453,98 390,83 4.718,60 393,22 0,43%
Celular 583,02 602,46 622,54 643,29 7.612,45 634,37 0,69%
Aluguel 650,00 650,00 650,00 650,00 7.218,33 601,53 0,65%
Internet 164,90 164,90 164,90 164,90 1.978,80 164,90 0,18%
Materiais de Consumo 53,20 82,08 92,72 75,20 1.014,70 84,56 0,09%
Impostos/Seguros Veculos 1.416,00 1.936,00 1.256,00 1.376,00 17.592,00 1.466,00 1,59%
Salrios 19.169,80 19.808,79 20.204,97 20.609,07 265.808,13 22.150,68 24,07%
Pro-Labore 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 30.000,00 2.500,00 2,72%
Encargos Trabalhistas 1.533,58 1.584,70 1.616,40 1.648,73 19.566,30 1.630,53 1,77%
Sub-Total 02 26.807,82 28.055,87 27.849,79 28.309,39 358.790,34 29.899,19

Custos Variveis mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MDIAS

Combustivel 19.124,39 23.873,17 25.036,51 20.232,18 258.123,33 21.510,28 23,38%
Frete 1.352,40 780,61 540,35 649,80 16.902,17 1.408,51 1,53%
Lubrificantes / Filtros 6.971,05 7.548,15 6.942,05 6.676,62 87.490,70 7.290,89 7,92%
Manuteno (Material) 5.112,44 6.287,32 4.103,65 3.023,22 76.512,44 6.376,04 6,93%
Manuteno (Servios) 3.056,21 1.943,65 2.051,82 4.011,60 33.556,18 2.796,35 3,04%
Fornecedores 3.200,67 5.465,63 3.187,35 3.065,48 51.415,66 4.284,64 4,66%
Correios 105,62 114,37 105,18 101,16 1.975,62 164,64 0,18%
Uniformes 2.880,00 240,00 0,26%
Financiamentos 7.800,00 7.800,00 31.200,00 2.600,00 2,83%
Seguros 4.480,93 4.851,88 4.462,29 4.291,68 55.601,92 4.633,49 5,04%
Assistncia Mdica 522,50 522,50 522,50 522,50 5.985,00 498,75 0,54%
Despesas Viagens 190,12 205,86 189,33 182,09 5.985,00 498,75 0,54%
Sub-Total 03 51.726,21 51.387,27 46.951,70 50.374,24 621.643,02 51.803,59

Despesas mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MDIAS

Tarifas Bancrias 54,63 58,19 54,45 52,82 666,83 55,57 0,06%
Tarifas de Carto 1.821,10 1.939,80 1.815,13 1.760,54 22.227,81 1.852,32 2,01%
Despesas de Cartrio 107,35 110,93 113,15 115,41 1.869,64 155,80 0,17%
Despesas de Escritrio 158,43 171,55 157,77 151,74 2.963,43 246,95 0,27%
Material de Limpeza 52,81 57,18 52,59 50,58 987,81 82,32 0,09%
Brindes e Doaes 1.800,00 5.900,00 491,67 0,53%
Manuteno e Conservao 1.142,59 1.216,78 1.138,86 1.104,74 13.942,78 1.161,90 1,26%
Multas 950,60 1.029,29 746,64 910,45 13.595,55 1.132,96 1,23%
Retiradas Extras 8.321,73 9.010,64 8.287,11 7.970,25 94.260,71 7.855,06 8,54%
Despesas com Funcionrios 499,30 540,64 497,23 478,22 6.195,64 516,30 0,56%
Sub-Total 04 12.609,24 13.594,37 12.365,71 13.916,52 156.414,57 13.034,55

Total Receitas 69.717,31 75.564,19 73.283,32 79.142,92 1.104.126,15 92.010,51

Total de Custos Variveis 51.726,21 51.387,27 46.951,70 50.374,24 621.643,02 51.803,59
Margem de Contribuio 17.991,10 24.176,92 26.331,62 28.768,68 482.483,13 40.206,93
Total de Custos Fixos 26.807,82 28.055,87 27.849,79 28.309,39 358.790,34 29.899,19
Despesas Gerais 12.609,24 13.594,37 12.365,71 13.916,52 156.414,57 13.034,55
SALDO TOTAL (21.425,96) (17.473,32) (13.883,88) (13.457,24) (32.721,78) (2.726,81)
PONTO DE EQUILBRIO 103.882,97 87.687,74 77.508,53 77.879,42 821.064,55 68.422,05
%MC 25,81% 32,00% 35,93% 36,35% 43,70% 43,70%
Fonte: Elaborada pela Autora.
 117

APNDICE C CUSTOS PROJETADOS

(continua)
Receitas jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Saldo Anterior 36.749,80 68.701,94 101.746,56 130.030,88 150.274,78
Sub-Total 01 110.543,16 148.288,21 173.592,42 202.316,51 222.968,34 240.488,97
110.543,16 111.538,40 104.890,48 100.569,96 92.937,46 90.214,19
Custos Fixos jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Agua 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00
Energia 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00
Telefone Fixo 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00
Celular 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Aluguel 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00
Internet 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90
Materiais de Consumo 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00
Impostos
Salrios 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00
Pro-Labore 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Encargos Trabalhistas 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Sub-Total 02 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90

Custos Variveis jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12

Combustivel 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 19.500,00 19.500,00
Frete 650,00 650,00 650,00 650,00 1.000,00 1.000,00
Lubrificantes / Filtros 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 6.500,00 6.500,00
Manuteno (Material) 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 4.000,00 4.000,00
Manuteno (Servios) 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.500,00 1.500,00
Fornecedores 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Correios 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Uniformes 950,00
Financiamento 6.000,00 13.800,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00
Seguros
Assistncia Mdica 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00
Despesas Viagens 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Sub-Total 03 44.730,00 51.580,00 43.780,00 43.780,00 44.130,00 44.130,00

Despesas jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12

Tarifas Bancrias 63,17 62,54 59,94 57,47 53,11 51,55
Tarifas de Carto 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.500,00 1.500,00
Despesas de Cartrio 106,29 109,83 112,03 614,27 116,55 118,88
Despesas de Escritrio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Material de Limpeza 60,00 60,00 60,00
Brindes e Doaes 1.000,00 1.500,00
Manuteno e Conservao 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Multas - - - - - -
Retiradas Extras - - - - - -
Despesas com Funcionrios 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00
Sub-Total 04 3.979,46 2.922,37 2.981,96 3.421,74 3.479,66 4.920,44

Total Receitas 110.543,16 148.288,21 173.592,42 202.316,51 222.968,34 240.488,97

Total de Custos Variveis 44.730,00 51.580,00 43.780,00 43.780,00 44.130,00 44.130,00
Margem de Contribuio 65.813,16 96.708,21 129.812,42 158.536,51 178.838,34 196.358,97
Total de Custos Fixos 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90
Despesas Gerais 3.979,46 2.922,37 2.981,96 3.421,74 3.479,66 4.920,44
SALDO TOTAL 36.749,80 68.701,94 101.746,56 130.030,88 150.274,78 166.354,63
PONTO DE EQUILBRIO 42.132,21 38.462,57 33.543,59 32.010,84 31.273,58 30.721,29
Fonte: Elaborada pela Autora.
 118

(concluso)
Receitas jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 TOTAL
Saldo Anterior 195.435,28 179.574,54 177.062,02 190.668,70 225.539,84 253.495,64 1.785.833,23
Sub-Total 01 285.536,68 270.917,26 282.722,41 297.357,86 325.372,14 355.825,13 3.021.562,99
90.101,40 91.342,73 105.660,39 106.689,16 99.832,30 102.329,49 1.235.729,76
Custos Fixos jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13
Agua 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 600,00
Energia 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 1.560,00
Telefone Fixo 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00 1.908,00
Celular 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Aluguel 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00 6.600,00
Internet 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90 658,80
Materiais de Consumo 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 480,00
Impostos 12.000,00 12.000,00
Salrios 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 234.000,00
Pro-Labore 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 36.000,00
Encargos Trabalhistas 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 16.800,00
Sub-Total 02 37.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 313.006,80

Custos Variveis jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13

Combustivel 19.500,00 19.500,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 254.000,00
Frete 1.000,00 1.000,00 650,00 650,00 650,00 650,00 9.200,00
Lubrificantes / Filtros 6.500,00 6.500,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 66.000,00
Manuteno (Material) 4.000,00 4.000,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 44.000,00
Manuteno (Servios) 1.500,00 1.500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 14.000,00
Fornecedores 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 60.000,00
Correios 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 1.020,00
Uniformes 1.050,00 2.000,00
Financiamento 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 79.800,00
Seguros 20.182,83 20.182,83 20.182,83 60.548,49
Assistncia Mdica 460,00 460,00 460,00 460,00 460,00 460,00 5.310,00
Despesas Viagens 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 1.440,00
Sub-Total 03 65.397,83 64.347,83 63.997,83 43.815,00 43.815,00 43.815,00 597.318,49

Despesas jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13

Tarifas Bancrias 49,15 49,82 54,63 58,19 54,45 52,82 666,83
Tarifas de Carto 1.500,00 1.500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 14.000,00
Despesas de Cartrio 121,26 123,69 107,35 110,93 113,15 115,41 1.869,64
Despesas de Escritrio 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 1.800,00
Material de Limpeza 60,00 60,00 60,00 360,00
Brindes e Doaes 1.000,00 3.500,00
Manuteno e Conservao 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 14.400,00
Multas - - - - - - -
Retiradas Extras - - - - - - -
Despesas com Funcionrios 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 4.800,00
Sub-Total 04 3.480,41 4.423,51 2.971,98 2.919,12 2.977,60 2.918,23 41.396,47

Total Receitas 285.536,68 270.917,26 282.722,41 297.357,86 325.372,14 355.825,13 3.021.562,99

Total de Custos Variveis 65.397,83 64.347,83 63.997,83 43.815,00 43.815,00 43.815,00 597.318,49
Margem de Contribuio 220.138,85 206.569,43 218.724,58 253.542,86 281.557,14 312.010,13 2.424.244,50
Total de Custos Fixos 37.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 313.006,80
Despesas Gerais 3.480,41 4.423,51 2.971,98 2.919,12 2.977,60 2.918,23 41.396,47
SALDO TOTAL 179.574,54 177.062,02 190.668,70 225.539,84 253.495,64 284.008,00 2.069.841,23
PONTO DE EQUILBRIO 48.100,61 32.897,71 32.423,34 29.418,67 28.987,37 28.606,39 390.129,69
Fonte: Elaborada pela Autora.
 119

APNDICE D - GRFICOS

Receitas Realizadas x Oradas

R$ 140.000,00

R$ 120.000,00

R$ 100.000,00

R$ 80.000,00
Realizado
R$ 60.000,00 Orado

R$ 40.000,00

R$ 20.000,00

R$ -
jul-12 ago-12 set-12 out-12 nov-12 dez-12 jan-13 fev-13 mar-13 abr-13 mai-13 jun-13

Fonte: Elaborada pela Autora.

Custos Realizados x Orados

R$ 120.000,00

R$ 100.000,00

R$ 80.000,00

Realizado
R$ 60.000,00
Orado

R$ 40.000,00

R$ 20.000,00

R$ -
jul-12 set-12 nov-12 jan-13 mar-13 mai-13

Fonte: Elaborada pela Autora.

 120

APNDICE D CUSTOS PROJETADOS

Mdia de Faturamento
Invest. Inicial R$ (280.000,00) R$ (280.000,00)
Mdia de Venda Saldo Final Proj. Faturamento Saldo Final Proj.
jul/10 R$ 105.279,20 9,37% - R$ 115.807,12 42.013,76
ago/10 R$ 106.227,05 9,46% 7.676,15 R$ 116.849,75 79.277,25
set/10 R$ 99.895,70 8,89% 17.164,47 R$ 109.885,27 117.316,65
out/10 R$ 95.780,91 8,53% 23.282,84 R$ 105.359,00 150.390,02
nov/10 R$ 88.511,87 7,88% 23.936,92 R$ 97.363,05 175.059,52
dez/10 R$ 85.918,27 7,65% 19.302,40 R$ 94.510,10 195.435,28
jan/11 R$ 81.910,36 7,29% (10.445,49) R$ 90.101,40 179.574,54
fev/11 R$ 83.038,84 7,39% (21.061,08) R$ 91.342,73 177.062,02
mar/11 R$ 96.054,90 8,55% (26.337,59) R$ 105.660,39 190.668,70
abr/11 R$ 96.990,15 8,63% (21.425,96) R$ 106.689,16 225.539,84
mai/11 R$ 90.756,64 8,08% (17.473,32) R$ 99.832,30 253.495,64
jun/11 R$ 93.026,81 8,28% (13.883,88) R$ 102.329,49 284.008,00
R$ 1.123.390,69 100% R$ 1.235.729,76
Mdia Fatur. R$ 93.615,89
Mdia de saldo (1.751,32) 172.486,77
Crescimento
em 10% R$ 1.235.729,76
Equivale a R$ 112.339,07 no ano
R$ 9.361,59 ao ms

Situao Atual * Situao Projetada **

VPL R$9.879,07 R$9.456,65
TIR #NM! 38,69%
PAYBACK 160 (2)

* taxa mdia de juros em 2011 segundo BC (12,5%)

** taxa mdia de juros em 30/05/2012 segundo BC (9,0%)
Fonte: Elaborada pela Autora.
121