Trabajo Final - Sistemas de Gestión de Calidad

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO
APLICACIN DE LAS MEJORES

PRCTICAS A LA EMPRESA
RUNNA S.A.C.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
2017 1
GESTION TOTAL DE LA CALIDAD
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
PRESENTADO POR:
BERNAL HAYA, GLEYSBY
MACHACA ESCOBAR, JUDITH
RIOS COAGUILA, MICHEL LORENA
TITO CHURATA, DAMARIS GERALDINNE
DOCENTE:
Ing. ERNESTO SUI CHAVEZ
Grupo: A Arequipa - 2017

2
Contenido
INTRODUCCION ............................................................................................................................6
CAPITULO I: ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA .....................................................................7

1.1 Descripcin de la empresa............................................................................................................. 7
1.1.1 Generalidades ......................................................................................................................... 7
1.1.2 Datos Generales...................................................................................................................... 7
1.1.3 Historia de la Empresa ............................................................................................................ 7
1.1.4 Alcances del Mercado ............................................................................................................. 8
1.1.5 Visin ...................................................................................................................................... 8
1.1.6 Misin ..................................................................................................................................... 8
1.1.7 Valores .................................................................................................................................... 9
1.1.8 Anlisis FODA en relacin a las Operaciones .......................................................................... 9
1.1.9 Poltica de la Empresa........................................................................................................... 10
1.1.10 Propsito Comercial, Prioridades Competitivas y Estrategia ............................................. 10
1.1.11 Cadena de Valor del Proceso .............................................................................................. 12
1.1.12 Proveedores ........................................................................................................................ 13
1.1.13 Estructura Organizacional .................................................................................................. 14
1.2 Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 14

1.2.1. Contextualizacin ................................................................................................................ 14
1.3 Delimitacin del Problema .......................................................................................................... 15

1.4 Justificacin ................................................................................................................................. 15
1.5 Objetivos ...................................................................................................................................... 16
1.5.1 Objetivo General................................................................................................................... 16
1.5.2 Objetivos Especficos ............................................................................................................ 16
CAPITULO II: MARCO TEORICO .................................................................................................... 17

2.1 Cambio organizacional................................................................................................................. 17
2.1.1 Grados del Cambio ............................................................................................................... 17
2.1.2 Etapas del Cambio ................................................................................................................ 18
3
2.1.3 Tipos de Cambio Organizacional .......................................................................................... 18

2.1.4 Fuerzas Externas e Internas .................................................................................................. 19
2.1.5 Planeacin del Cambio Organizacional................................................................................. 19
2.1.6 Instrumentacin del Cambio ................................................................................................ 20
2.2 Resistencia al Cambio .................................................................................................................. 21
2.3 Marco de referencia para la gestin del cambio ................................................................... 24
2.4 Costos y Beneficios del cambio ............................................................................................. 26
2.5 Agentes de Cambio ................................................................................................................ 27
2.6 Crear capacidad de liderazgo y apoyo: ........................................................................................ 28
2.7 Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales: ......................................................... 29
2.8 Trabajo en equipo:....................................................................................................................... 29
2.8.1 Principios bsicos .................................................................................................................. 29
2.8.2 Ventajas: ............................................................................................................................... 30
2.8.3 Liderazgo ............................................................................................................................... 30
2.8.4 Comunicacin ....................................................................................................................... 30
2.8.5 Motivacin ............................................................................................................................ 31
2.9 Performance Management ......................................................................................................... 31
2.9.1 Componentes: ...................................................................................................................... 31
2.9.2 Ciclo de vida planteado ........................................................................................................ 31
2.9.3 Qu organizacin especial se aplica para gestionar la performance?................................ 31
CAPITULO III: MEJORAS APLICADAS A LA EMPRESA ...................................................................... 32
PRACTICA N1 EVALUAR LA DISPOSICIN DEL CAMBIO DE LA ORGANIZACIN ............................... 32

1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................................... 32
1.2 LA DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA .................................................................................. 32
1.2.1 Factores a medir.................................................................................................................. 32
1.2.2 Comunicacin a los trabajadores sobre la encuesta Flash: ............................................. 33
1.2.3 Encuesta Flash de Clima Organizacional: ........................................................................ 33
1.3.- ANLISIS DE RESULTADOS ..................................................................................................... 35
1.4. PROPUESTA:............................................................................................................................ 38
PRCTICA N2: ARTICULAR UNA CLARA VISIN DEL CAMBIO .......................................................... 38
4
2.1. PASOS EN EL PROCESO DE FOCUS GROUP ............................................................................. 38
PRCTICA N.3. CONSTRUIR UNA ARQUITECTURA DE CAMBIO APROPIADA ................................... 40
PRCTICA N.4. IMPLEMENTAR UN PLAN DE COMUNICACIN ........................................................ 46

4.1.- Estrategia 1: Potenciacin del uso de los canales de comunicacin ..................................... 47
4.2.- Estrategia 2: Implementacin de nuevos canales de comunicacin..................................... 49
4.3.- Estrategia 3: Espacios de integracin y desarrollo profesional ............................................. 50
4.4.- Estrategia 4: Fomento de la cultura organizacional .............................................................. 51
PRACTICA N5. CREAR CAPACIDAD DE LIDERAZGO Y APOYO EN LA EMPRESA RUNA S.A.C. ............ 51
PRACTICA N6. GENERAR CAPACIDADES DE CAMBIO INDIVIDUAL Y POR EQUIPOS DE TRABAJO.... 57
PRCTICA N7. GENERAR CAPACIDADES DE CAMBIO INDIVIDUAL Y POR EQUIPOS DE TRABAJO.... 58
7.1 APLICACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA RUNNA: .......................................... 58
PRACTICA N8. ARTICULAR LOS SISTEMAS DE PERFORMANCE MANAGEMENT ............................... 60

8.1 Nuevo Anlisis FODA: .............................................................................................................. 61
8.2 Generacin de una nueva Visin: ............................................................................................ 62
8.3 Generacin de una nueva misin ......................................................................................... 62
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE CAMBIO .......................................................... 64

4.1. Tema ........................................................................................................................................... 64
4.2. Datos Informativos de la Propuesta ........................................................................................... 64
4.3. Mapa de Procesos ...................................................................................................................... 64
4.4. Interrelacin de Procesos ........................................................................................................... 65
4.5. Diagramas de Flujo de Procesos ................................................................................................. 66
4.6. Manual por procesos .................................................................................................................. 66
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 68
5
INTRODUCCION
El cambio es un patrn aceptado y normal en la sociedad actual, aunque puede ser que sus
efectos sean o no reconocidos o experimentados inmediatamente. Sin embargo se puede
decir que el cambio de la ndole que sea afecta a cada individuo ya sea directa o
indirectamente. Bsicamente nuestros patrones de cambio y respuestas al mismo (si es que
existen) estn influidos por nuestra cultura individual, de grupo y de forma organizacional
y colectiva que se desarrollan durante nuestra vida y desarrollo personal y profesional.
El cambio implica evaluar el presente y determinar un futuro que sea relevante y satisfaga
los objetivos planteados presentes, por lo que se puede decir que el mismo implica una
visin, ya que si en una organizacin no se establece una visin se ira sin un rumbo fijo,
se estara a la deriva y eso podra llevar implicara a la no supervivencia de la misma.
Todo cambio es dinmico, no es esttico, se tiene que establecer una gestin del cambio
que lleve una planificacin de estrategias motivados por diversos factores lo que garantice
un resultado positivo de acuerdo con los objetivos establecidos para la organizacin, grupo
o individuo que haga frente a los requerimientos del cambio. ste mismo que puede ser
impuesto o voluntario implica una acentuacin personalizada y subjetiva que involucra
individuos y la sociedad en general incluyendo tambin a cualquier organizacin pero ste
puede llevarse mucho tiempo en establecerse.
6
CAPITULO I: ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

1.1 Descripcin de la empresa
1.1.1 Generalidades
Razn Social Nombre de la empresa: INDUSTRIAL TEXTIL RUNA
S.A.C.
RUC: 20456185011
Ubicacin o domicilio: Beaterio Nro. 265 Antiquilla Yanahuara Arequipa
- Per.
Gerente General: Lecaros Huanqui Cesar Augusto

Apoderado: Lecaros Oviedo Felipe Andres
1.1.2 Datos Generales

Sector al que pertenece: Sector Manufactura Industria Textil.
Productos que fbrica: Ropa Industrial, polos, casaca, gorras, etc.
N de trabajadores: Diecisiete trabajadores.
1.1.3 Historia de la Empresa

Nacimos con una herencia que proviene de los orgenes de la modernidad industrial y
a la vez evoca remotas tradiciones de un pueblo que visti finos hilos regalados por los
dioses.
7
Es quiz 1979, luego de 20 aos de fructfera experiencia en la produccin de hilados y

en actividades de comercio exterior, que RUNA SAC decidi incursionar en la
elaboracin de telas prendas SPORT de punto en general, actividades que
desembocaron en una fusin evolutiva el ao 2007 con el nacimiento de RUNA S.A.C.
Hemos tejido un camino de continuo crecimiento a travs de un trabajo sinfnico
conformado por nuestros empleados, tecnologa y creatividad, pueblos de los andes y
entorno natural con respeto, responsabilidad y sincero esfuerzo posicionando
exitosamente nuestras cinco lneas de produccin: Telas, Tejidos de punto, Accesorios,
Confecciones en Tejido Plano y la Lnea de Casa en el mercado LOCAL bajo los
nombres de prestigiosas casas de moda y con especial acento en nuestras marcas.
Textiles TEX-MODA cuenta actualmente con 17 empleados distribuidos de la
siguiente manera:
Tabla 1. Nmero de Empleados
DEPARTAMENT No. DE
O
Administrativo EMPLEADOS
5
Comercializacin 2
Produccin 11
Total 17
Fuente: Industria Textil RUNA
1.1.4 Alcances del Mercado

Nacional:
Tacna
Ilo
Arequipa
Puno
Regional:
Municipalidades de Arequipa
Colegio de Policas
Entidades del Estado
Empresas Privadas
Mineras
1.1.5 Visin
Vestir al mundo con lo nuestro.
1.1.6 Misin
Somos un equipo socialmente responsable, especializado en transformar las fibras nobles de
los andes, que con creatividad y calidad reconocidas abrigamos a nuestros clientes
8
1.1.7 Valores
Integridad: Actuamos con transparencia, honradez y veracidad.
Responsabilidad: Asumimos y cumplimos nuestros compromisos.
Respeto: Valoramos y damos buen trato a las personas, sociedad y medio ambiente.
Equipo: Trabajamos unidos para alcanzar un objetivo.
Creatividad: Trabajamos con inspiracin e ingenio.
Entusiasmo: Tenemos buena actitud y nimo para lograr los objetivos.
Esfuerzo: Damos ms de lo que se espera de nosotros.
1.1.8 Anlisis FODA en relacin a las Operaciones

En la reunin de planeamiento estratgico de la empresa RUNA S.A.C. la alta direccin de la
empresa identific las siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en relacin
a las operaciones.
Como se aprecia en el anlisis FODA, la alta direccin especfica como Amenaza los costos
menores y precios ms competentes del mercado asitico y como debilidad el incremento de
los reclamos de los clientes.
Se debe prestar atencin a los reclamos de los clientes ya que una de las principales Fortalezas
del producto de Textil S.A.C. es la calidad superior de las telas.
Por otro lado, se menciona como una Debilidad que la mayora de los lotes se controlan al
final del proceso; esta debilidad se podra mejorar bajo el esquema de una gestin por procesos
en la que todas las reas se involucren en garantizar la entrega de un producto de calidad
superior.
9
1.1.9 Poltica de la Empresa

La poltica de la empresa se basa en tres pilares:
Flexibilidad
RUNA S.A.C. destaca en el mercado por su flexibilidad en los pedidos por lotes
combinados, a diferencia de los competidores. La diversidad de los equipos permite ofrecer
variedad de telas de alta calidad en tiempos reducidos a clientes del sector internacional
que estn dispuestos a pagar un poco ms por la calidad y la flexibilidad.
Orientacin al cliente
RUNA S.A.C. capacita a los asesores para elaborar el producto que requiere el cliente,
brindndoles la posibilidad de alcanzar nuevos estilos. Apunta a innovar da a da,
adaptndose rpidamente a las tendencias. De esta manera son capaces de satisfacer
mercados exigentes de forma exclusiva y hacer frente a los cambios constantes que requiere
la industria textil
Calidad Total
RUNA S.A.C. opera en valor en base a la calidad superior y entrega oportuna de
los productos, en base a parmetros de error y seguimiento de los pedidos. Para ello
promueve el desarrollo y compromiso de los trabajadores, as como el cuidado y
respeto el medio ambiente con el uso productos qumicos ecolgicos.
Resalta en la visin, misin y poltica de la empresa el enfoque en la entrega
oportuna, calidad e innovacin. Ya que el pblico objetivo de la empresa busca en
ella dichas cualidades difcilmente adquiridas en proveedores de Asia. La
propuesta de integracin procesos en RUNA S.A.C. favorecer al cumplimiento de
la poltica de la empresa.
1.1.10 Propsito Comercial, Prioridades Competitivas y Estrategia

A. Propsito Comercial
La poltica de flexibilidad en pedidos por lotes combinados, permite ofrecer
variedad de telas de alta calidad en tiempos reducidos a clientes del sector
internacional que estn dispuestos a pagar un poco ms por la calidad superior y
flexibilidad.
Capacitar a los asesores para elaborar el producto que requiere el cliente,
brindndoles la posibilidad de alcanzar nuevos estilos. RUNA S.A.C. apunta a
innovar da a da, adaptndose rpidamente a las tendencias. De esta manera son
capaces de satisfacer mercados exigentes de forma exclusiva y hacer frente a los
cambios constantes que requiere la industria textil.
RUNA S.A.C. opera en valor en base a la calidad superior y entrega oportuna de
los productos, promoviendo el desarrollo y compromiso de los trabajadores, as
como el cuidado y respeto al medio ambiente ya que utiliza productos qumicos
ecolgicos.
10
B. Estrategia Operativa
De acuerdo a lo planteado, el rea de operaciones tiene entonces la responsabilidad
de maximizar el esfuerzo en el enfoque de la calidad superior y la flexibilidad como
ventajas competitivas.
La primera implica costos elevados y precios superiores, la segunda personalizacin
o singularizacin de la oferta a travs de variedad y un respaldo tecnolgico de la
produccin.
Para cumplir con los objetivos estratgicos el rea de operaciones deber entre otras
actividades:
Reducir las mermas de produccin y re procesos de telas para mantenerse
en la tolerancia de 10% sobre la produccin mensual.
Reducir el re procesos para mantenerse en la tolerancia establecida por la
direccin de la empresa de 5.5 %.
Reducir las mermas de produccin para mantenerse en la tolerancia
establecida por la direccin de la empresa de 4.5 %.
Afinar la gestin de mantenimiento de maquinaria con el fin de reducir los
tiempos de parada de mquinas en 15%.
Integrar los procesos con los proveedores externos e internos a fin de mejorar
la atencin y el producto entregado al cliente.
C. Prioridad Competitiva
La prioridad competitiva de la empresa est enfocada en la calidad superior y en la
flexibilidad esto debido a que el cliente objetivo son los confeccionistas de prendas
exclusivas.
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D. Objetivos Estratgicos
En funcin a las prioridades competitivas los objetivos estratgicos son:
Incrementar las ventas de la compaa en un 10% anual para los clientes
extranjeros en pedidos exclusivos.
Incrementar las ventas de la compaa en un 5% anual para los clientes
nacionales.
Desarrollar sistemas de optimizacin de procesos para incrementar el
margen operacional en un 6% anual.
Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes respecto a la calidad de los
productos de 80% a 90% en los pedidos atendidos en el ao.
1.1.11 Cadena de Valor del Proceso

Como se puede visualizar todos los procesos de la empresa deben estar orientados a la
satisfaccin del cliente. La propuesta de gestin por procesos en la empresa debe incluir
a los proveedores ya que son parte de la cadena de valor para garantizar que RUNA
S.A.C. entregue a sus clientes telas de calidad superior.
Productos
INDUSTRIA TEXTIL RUNA ofrece sus productos de calidad de manera directa a los
clientes por medio de cartillas y su pgina virtual en internet, la misma que se actualiza
constantemente.
Tabla 1. Productos
TELA UTILIDAD
Jersey Camisetas e interiores
Interloc Buzos, suteres
k
Picket Camisetas
Ribb Cuellos y puos
BVD Camisetas tipo BVD
Fuente: RUNA SAC
12
1.1.12 Proveedores
RUNA SAC trabaja conjuntamente con proveedores que ofertan un servicio de
excelencia e insumos garantizados, los recursos requeridos por la entidad productiva
permiten obtener el producto textil de calidad para el mercado, a continuacin, exhibe
a las principales empresas que dotan de materia prima necesarias para la produccin:
13
RUNA SAC no cuenta con la maquinaria necesaria (rama) para proporcionar

el servicio de acabado de termo-fijacin para su producto de tela lycra, razn
por la cual subcontrata la asistencia requerida por el rea de tinturado; para el
servicio solicitado la entidad textil contrata a la Empresa Textil ANDELAS
para culminar el proceso.
La representacin grfica de la estructura organizacional de la Empresa Textil,
a continuacin del esquema grafico se describe las funciones o multifunciones
designadas a cada trabajador que conforman la entidad productiva.
La denominacin de varias funciones a realizar por parte de los empleados
causa confusin al momento de analizarlas y estudiarlas.
1.1.13 Estructura Organizacional
1.2 Planteamiento del Problema

1.2.1. Contextualizacin
Actualmente el modelo de gestin clsico funcional basa su ejecucin en la
pirmide corporativa, el mismo que no responde a la satisfaccin al cliente por
la alta competencia de un entorno dinmico altamente cambiante que exige
flexibilidad, rapidez e innovacin, ya que su funcionamiento est orientada al
ganar dinero.
Dentro del anlisis a nivel nacional, la falta de innovacin, tecnologa y

mentalidad tradicionalista impide que se gestione, desarrolle e implemente el
trabajo por procesos, generando organizaciones lentas y dispersas; impidiendo
que las empresas tengan una flexibilidad al cambio laboral y a la integracin
entre la calidad total y la reingeniera de procesos, ya que actualmente el temor
a cambiar su manera de trabajo implica inversin econmica alta.
14
La empresa Runa S.A.C en sus trece aos de existencia elabora una diversidad
de productos textiles de buena calidad, que sirven como insumo para la
elaboracin de prendas de vestir como son ropa interior de dama, caballero,
pijamas, camisetas polo, BVD, ternos para nio, licras, en fin otros productos
que el confeccionista tenga gusto por confeccionar, el mismo que es aceptado
por los clientes; las reas importantes son 25 bodega de materia prima, tejido,
tinturado, calandrado, bodega de producto terminado y ventas, pero por la
durabilidad del estudio a realizarse se tomar como referencia de anlisis el rea
productiva de la empresa.
1.3 Delimitacin del Problema

rea: Industrial
Lnea: Industrial y Manufactura
Sub-lnea: Gestin de sistemas de planeacin y control de la produccin de
bienes industriales.
1.4 Justificacin
El cambio que se plantea en la empresa es realizar un anlisis basado en procesos,
el cual permitir una secuencia lgica y ordenada de las actividades del ciclo
productivo, reduciendo as tiempos improductivos y desecho de material, la
importancia de la investigacin radica en gestionar el rea productiva textil en base
a procesos, controlando todos los aspectos de produccin, adems de generar un
conocimiento sobre la gestin por procesos.
El presente proyecto es factible realizarlo porque existe la apertura de la empresa,

asimismo, las fuentes de informacin para la ejecucin del proyecto se encuentran
al alcance del investigador las mismas que servirn para brindar soluciones en
beneficio de la entidad productiva en estudio, adems su factibilidad se sustenta
en los conocimientos suficientes del investigador para llevar a cabo el estudio.
La investigacin contribuir con el mejoramiento de la misin y el cumplimiento

a largo plazo de la visin de la empresa, en donde se destaca su produccin textil
de calidad y cumplimiento de objetivos de la organizacin. El inters de realizar
el tema de investigacin es por la innovacin que este presenta, adems de ser una
herramienta de mejora en la administracin de los procesos productivos puesto
que nos brinda soluciones en beneficio de la empresa.
15
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Definir las mejores prcticas para el cambio en la Empresa Textil RUNA
S.A.C. El cambio que se propone es desarrollar una gestin por procesos
en la empresa.
1.5.2 Objetivos Especficos
Analizar las actividades de las diversas reas de la Empresa Textil

RUNA S.A.C
Determinar los subprocesos en el rea de produccin de la Empresa
Textil RUNA S.A.C.
Dar a conocer las deficiencias con las que cuenta la empresa RUNA
S.A.C
Proponer algunas mejores prcticas en la organizacin de la empresa
RUNA S.A.C.
16
CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Cambio organizacional
Un cambio Organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento
de una organizacin. (Hellriegel y otros, 2002:316)
Un cambio es toda modificacin que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera

en que deben actuar los empleados. (Davis y otros,2002: 395)
Los cambios pueden ser no planeados, drsticos o graduales, positivos o negativos,

fuertes o dbiles, lentos o rpidos y estimulados interna o externamente. Lo importante
es que los cambios pueden tener efectos profundos en quienes lo sufren.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso financieramente hablando,
en este proceso de transformacin en un principio, las fuerzas deben quebrar con el
equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar
un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas
2.1.1 Grados del Cambio

Tal como lo seala Hellriegel (2002), las grandes modificaciones en las
organizaciones suelen ocurrir slo en ocasiones, el cambio suele darse en pequeas
etapas. El deseo de implantar mejoras continuas en el desempeo y tener una
ventaja respecto a los competidores es una de las razones para realizar pequeos
cambios en las organizaciones. Las organizaciones exitosas son expertas en
efectuar cambios radicales y graduales.
Cambio radical. Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que se realizan los negocios. Ejemplos de
cambios radicales suelen ser, adoptar una nueva estructura
organizacional, fusionarse con otra empresa, o dejar de ser una
compaa de operacin privada para convertirse en una de operacin
pblica. Este tipo de transformaciones son muy poco frecuentes,
17
concretarlas exige mucho tiempo y las motivan cambios en el entorno,

disminuciones persistentes en el desempeo, modificaciones
significativas en la constitucin del personal o una combinacin de
estos factores.
Cambio gradual. Es un proceso de evolucin temporal en curso,
durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Los cambios
parece slo un aspecto normal que se percibe como revisin y
mejoramiento de la fuerza en que se lleva a cabo el trabajo.
2.1.2 Etapas del Cambio

Davis (2002), nos seala que la conciencia en la administracin del cambio se
facilita si lo vemos como un proceso que conlleva tres etapas:
Descongelamiento: significa que deben hacerse a un lado las ideas y

prcticas antiguas para aprender de otras nuevas. Es fcil pasar por alto lo
antiguo y prestar atencin al cambio propuesto, sin embargo no deshacerse
de las ideas antiguas puede originar resistencia al cambio.
El cambio propiamente dicho: es el paso en el que se aprenden las nuevas
ideas y prcticas. Supone apoyar a los trabajadores para que piensen,
razonen y desempeen en relacin a los nuevos conceptos. Puede ser una
etapa de confusin, desorientacin, sobrecarga y desprecio, aunque
tambin puede estar acompaada de esperanza, descubrimiento e inters.
El recongelamiento: significa que lo aprendido se integre con la prctica
cotidiana. Adems de tener una aceptacin a nivel intelectual, las nuevas
prcticas deben adoptarse emocionalmente, para pasar a formar parte de lo
habitual del empleado. La prctica exitosa en el trabajo debe ser el objetivo
final del paso de recongelamiento.
2.1.3 Tipos de Cambio Organizacional

A continuacin se detalla los tipos de cambio segn Hellriegel (2002).
Cambio reactivo. Se da cuando una organizacin se ve obligada a

transformarse en respuesta a algn suceso de entorno externo o interno.
Suelen ser razones comunes los nuevos movimientos estratgicos de los
competidores y los nuevos descubrimientos cientficos y tecnolgicos. El
cambio reactivo puede ser gradual o radical. Si una organizacin readapta
a la alteracin en el entorno sin sufrir una reorientacin sustancial en su
estrategia y valores, el cambio es reactivo y gradual. En ocasiones, el
cambio reactivo adquiere la forma de un nuevo diseo organizacional, en
respuesta a una crisis los ejecutivos tal vez revalen su modelo y decidan
realizar transformaciones de base.
Cambio anticipatorio. ste ocurre cuando los gerentes efectan
modificaciones organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las
primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia. Con frecuencia el cambio
anticipatorio es gradual y se da como producto de ajustes y mejoras
18
constantes. Los lderes visionarios en la organizacin se convencen de hay

que realizar modificaciones fundamentales, an cuando no haya una crisis
evidente; y como no la hay, el cambio puede planearse con todo cuidado e
instrumentarse en forma gradual.
2.1.4 Fuerzas Externas e Internas

Hay factores externos e internos que ejercen presin para actuar, responder y hacer
frente sobre las amenazas de los competidores. A continuacin se detalla los
conceptos tal como lo seala Ivancevich (1996).
Las fuerzas internas del cambio, son presiones que provienen

directamente de un empleado, un grupo o un departamento. Son fuerzas
tendentes al cambio que se producen dentro de la organizacin como
problemas de comunicacin, de moral y fallos en la toma de decisiones.
Algunas veces no suele ser fcil identificar las fuerzas que tienen su origen
en lo interno de la organizacin, muchas veces conocer en dnde radica la
baja moral de los trabajadores, puede tener muchas respuestas, puede ser
un problema cultural, la estructura organizativa o la gestin de la
organizacin, o puede radicar tambin en el trabajador con sus problemas
personales.
Las fuerzas externas a la organizacin pueden indicarnos que hay
necesidad de cambio. Estas pueden estar dadas por la presin de los
competidores, las regulaciones gubernamentales, las subidas vertiginosas
en los costos, la manera en que los competidores retribuyen a sus
empleados, distribuyen sus productos, prestan servicio a sus clientes o
conciertan alianzas con socios extranjeros. La diversidad cultural
constituye una poderosa fuerza externa que da lugar a notables cambios, la
integracin y la utilizacin de las capacidades que existen en una fuerza
laboral muy diversificada, retribuir con eficacia a esta fuerza laboral,
apoyar las interacciones personales.
2.1.5 Planeacin del Cambio Organizacional

Segn Hellriegel, Jackson, Slocum (2002), el proceso de planeacin puede ayudar
a descongelar a la organizacin si se logra convencer a la gente de la necesidad
que hay de cambio y hacerla partcipe de decisiones relacionadas con las
modificaciones. Las etapas asociadas a la planeacin del cambio organizacional
son:
Evaluar el entorno. Tanto el grado como la velocidad del cambio en el

entorno tiene repercusiones en las organizaciones. Los cuatro factores que
estimulan el cambio organizacional son los clientes, la tecnologa, los
competidores y la fuerza laboral. Otros factores pueden ser la
globalizacin, los avances tecnolgicos y las acciones de los participantes
19
importantes (accionistas, regulaciones gubernamentales, sindicatos y

grupos de accin poltica).
Determinar la brecha en el desempeo. Es la diferencia entre lo que la
organizacin desea hacer y lo que en realidad hace.
Diagnosticar los problemas organizacionales. Consiste en identificar la
naturaleza y la magnitud de los problemas antes de adoptar las acciones.
Al realizar el diagnstico, los gerentes entienden las razones que hay tras
las brechas en el desempeo. A menudo los gerentes orientados a los
resultados, comienzan a cambiar antes de tiempo los procesos y suelen
presionar para que haya soluciones antes de esclarecer la ndole del
problema. Los consultores externos quiz tengan ms posibilidades de
realizar entrevistas e interpretar los datos, pues carecen de sesgos de los
empleados internos.
Articular y comunicar una visin. Si los lderes no formularan una visin
ntida y persuadieran a los dems para que pusieran toda su dedicacin en
la consecucin de la visin, no podran generar el entusiasmo y los recursos
necesarios para producir un cambio a gran escala. Para comunicar su visin,
el lder debe enviar mensajes de manera congruente y continua a travs de
diversos canales organizacionales por fuentes crebles.
Desarrollar un plan estratgico. Un plan estratgico de cambio debe ser
un programa de accin. En los esfuerzos de cambios importantes, el plan
estratgico de una organizacin puede ser muy complejo, inclusive pudiera
no quedar muy claro para la fuerza laboral, pues tal vez incluya propuestas
para todos los niveles y todas las unidades asociadas con el esfuerzo de
cambio. En un plan estratgico de cambio se articulan objetivos de cambio
y se describen las medidas especficas que deben utilizarse para dar
seguimiento y evaluar los progresos que vayan dndose en funcin de tales
objetivos.
2.1.6 Instrumentacin del Cambio

Una vez que los gerentes han decido que es necesario el cambio, hay que evaluar
los mtodos para implementarlo. A continuacin se analizan los cuatro mtodos
para implementarlo, tal como lo indica Hellriegel.
Mtodo basado en la tecnologa. Cuando una organizacin elige este

mtodo concentra la atencin en los flujos de trabajo, los mtodos de
produccin, los materiales y los sistemas de informacin. En la actualidad
las organizaciones emplean la tecnologa de informacin para lograr un
cambio, sta comprende redes complejas de computadoras, sistemas de
telecomunicaciones y dispositivos controlados a distancia.
20
Mtodo de rediseo organizacional. Destaca los cambios estructurales

internos: redisear departamentos, reasignar la toma de decisiones y
fusionar o reorganizar a los departamentos.
Rediseo estructural: la reestructuracin consiste en reconfigurar
la distribucin de la autoridad, la responsabilidad y el control de la
organizacin. La reduccin de personal es otra aproximacin
comn al rediseo estructural, por lo general trata de dar respuesta
reactiva a un mal desempeo organizacional.
Rediseo de procesos: llamado tambin reingeniera, se centra en
crear nuevas formas de realizar el trabajo. Suele comprender la
reconstitucin de procesos relacionados con la logstica, la
manufactura y la distribucin.
Mtodos basados en las tareas. Se concentra en modificar las

responsabilidades y tareas laborales del empleado. Siempre que cambia un
puesto, se transforman las tareas. Dos formas de modificar las tareas son la
simplificacin de puestos y el enriquecimiento del puesto.
Simplificacin de puestos. Comprende el anlisis cientfico de las

tareas desempeadas por los empleados y busca descubrir
procedimientos que generen la mxima produccin con la cantidad
mnima de insumos.
Enriquecimiento del puesto. Se refiere a modificar las
especificaciones del puesto para ampliar y aumentar el inters en las
tareas necesarias y elevar con ello la productividad.
Mtodo orientado a las personas. Incluye una amplia gama de actividades
ideales para mejorar las competencias, actitudes y nivel de desempeo
individuales. Los modelos orientados a las personas se utilizan para crear
un cambio organizacional, concentrndose en modificar las percepciones,
actitudes, competencias y expectativas de los empleados. Muchos de los
mtodos orientados en las personas que se utilizan para transformar
organizaciones suelen agruparse en la clasificacin general del desarrollo
organizacional, la cual segn Hellriegel y otros, es una estrategia planeada
a largo plazo que se deriva de la ciencia conductual y sirve para entender,
modificar y desarrollar la fuerza laboral de una organizacin con el fin de
mejorar su eficiencia.
2.2 Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio se conforma de todos los comportamientos de los empleados
encaminados a desacreditar, postergar o impedir la implantacin de cambios en el
trabajo. (Davis y otros, 2002:401).
21
Tal como comenta Achilles (1989), la resistencia al cambio en las organizaciones son un
fenmeno social que tiene por base el fenmeno psicolgico de las resistencias de los
individuos.
Los trabajadores en ocasiones se resisten al cambio porque ponen en riesgo sus
necesidades de seguridad, interaccin social, estatus, competencia o autoestima. Sin
importar la naturaleza del cambio, algunos empleados intentan protegerse contra sus
efectos. Las acciones de estas personas pueden abarcar desde quejas, dar largas al asunto
y mostrar resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y desaceleracin del trabajo.
Son las personas y no las entidades u organizaciones sociales las que responden a estas
fuerzas internas o externas del cambio. A veces, se producen concentraciones de esta
resistencia crendose la masa crtica suficiente para impedir cualquier intento de llevar a
cabo un cambio. Segn Ivancevich (1996), esta resistencia puede derivarse de:
Inters propio: algunas personas se resisten al cambio porque la manera como se

estn haciendo las cosas afectan a sus propios intereses. Se hallan a gusto con su
posicin o su tipo de trabajo y perciben en el cambio una amenaza.
Costumbre: la comodidad que supone trabajar da tras da del mismo modo suele
resultar atractivo para el personal. La gente llega a acostumbrarse a una misma
cosa, adquiere la costumbre de hacer siempre las cosas de una misma manera
determinada, y si tienen que hacerlo de otro modo, sienten desasosiego, incluso
dolor. Los cambios en el personal, en los flujos de trabajo, en la estructura o la
tecnologa amenazan la continuidad de una pauta de vida o de un conjunto de
hbitos.
Temor: el cambio induce incertidumbre y un cierto grado de temor. Las personas
temen tener que aprender una nueva manera de hacer las cosas o tener que
acostumbrarse a un nuevo jefe, ante la posibilidad de no lograrlo. A veces la
empresa ofrece nuevos puestos de trabajo al empleado, inclusivo con mejor
remuneracin, pero los trabajadores pueden tener miedo a fracasar en esta nueva
funcin.
Presin de sus iguales: los mismos compaeros pueden ejercer presin para resistir
el cambio, en ocasiones se genera resistencia a la automatizacin por suponer que
se necesitan menos trabajadores para realizar el trabajo, lo cual a veces suele ser
acertado.
Inercia burocrtica: las grandes entidades pblicas, las instituciones educacionales
y las organizaciones comerciales llevan ya incorporada la resistencia al cambio
debido al apego que se produce a las normas, polticas y procedimientos
tradicionales. Las normas, procedimientos y polticas inflexibles impiden la
realizacin de cambios adaptativos en cualquier organizacin. La burocracia, el
papeleo y las maneras tradicionales de hacer las cosas son difciles de superar.
La inseguridad y el cambio pueden traer consigo efectos de reaccin en cadena, en el
comportamiento organizacional. Dicho efecto es una situacin en que un cambio o
cualquier otro factor que afecte directamente a unas cuantas personas puede originar una
22
reaccin directa o indirecta en muchas ms, incluso cientos o miles, a causa del inters
mutuo que todos tienen en el asunto. (Davis, y otros 2002:401).
Davis (2002) sealan que existen tres tipos de resistencia al cambio:
Resistencia lgica: se trata de estar en desacuerdo con los hechos, el

razonamiento, la lgica y la ciencia. Surge del tiempo y esfuerzo necesario para
ajustarse al cambio, lo que incluye nuevas tareas en el trabajo que deben
aprenderse.
Resistencia psicolgica: se basa en emociones, sentimientos y actitudes. Suele ser
internamente lgica desde la perspectiva de las actitudes y los sentimientos de los
empleados hacia el cambio
Resistencia sociolgica: tambin es lgica, si se considera que resulta de algo que
pone en tela de juicio los intereses, las normas y los valores del grupo.
23
Tal como lo seala Ivancevich (1996), para que puedan producirse cambios en las
organizaciones, antes es preciso superar o disminuir la resistencia y fomentar y crear
apoyos para el cambio. Algunas de estas opciones son:
Educacin y comunicacin: cuando la resistencia al cambio tiene su origen en la

falta de informacin, puede ser de gran ayuda explicar en reuniones, memorando
y boletines, las razones que avalan los cambios. La comunicacin abierta ayuda
al personal a tomar conciencia y a prepararse para el cambio, adems que muestra
la lgica del proceso de cambio. Esta opcin reduce la resistencia al cambio, sin
embargo, suele demandar tiempo.
Participacin y compromiso: si se logra reunir a las personas que se vern
afectadas por el cambio para que ayuden a disearlo y a ponerlo en prctica, es
probable que se consiga intensificar su compromiso. Si los trabajadores perciben
que sus ideas y actitudes se tienen en cuenta al momento de emprender el proceso
de cambio, tendern a mostrar menos resistencia y ms reciprocidad, sin embargo,
puede ocurrir que sus ideas no sean las ms apropiadas.
Facilitacin y apoyo: la direccin debe prestar su apoyo al realizar el cambio. Los
gestores deben de tomar partido abriendo oportunidades de capacitacin y
ayudando a facilitar el cambio cuando el temor y la ansiedad estn generando
resistencia. Este enfoque puede ser costoso en cuanto a tiempo y dinero y en
ocasiones inclusive podra ser un fracaso.
Negociacin y acuerdo: la resistencia puede superarse o disminuir, recorriendo a
la negociacin. La discusin y el anlisis pueden ayudar a los gestores a identificar
los puntos que pueden servir de base para la negociacin y el acuerdo. El acuerdo
negociado supone que se concede algo a la otra parte para vencer la resistencia.
Sin embargo, una vez alcanzado el acuerdo mediante la negociacin, se puede
esperar que la direccin le otorgue concesiones similares en el futuro.
Manipulacin y cooptacin: implica el uso de tcticas complicadas para
convencer a otros que el cambio es algo que les interesa. Retener informacin,
provocar enfrentamientos entre personas o suministrar informacin sesgada son
ejemplos de manipulacin. Cooptacin implica adjudicarle al individuo un rol
principal en el diseo o puesta en marcha del cambio.
Coaccin explcita o implcita: cuando se acta bajo una coaccin explcita o
implcita los directores adoptan una conducta de amenaza. Atemorizan a los
empleados con posibles prdidas de empleo, con disminucin de oportunidades
de ascenso, con la asignacin de puestos poco atractivos y la prdida de
privilegios. Este tipo de coaccin suele estar dirigida a reducir la resistencia al
cambio de una persona.
2.3 Marco de referencia para la gestin del cambio

Ivancevich (1996) nos presenta un modelo con orientacin hacia los procesos para la
gestin del cambio, en el que se especifican seis etapas distintas en las que los gestores
deben adoptar decisiones.
24
La etapa 1, se refiere a las fuerzas del cambio. La etapa de desbloqueo se designa como
la etapa 2, en la cual los gestores han de reconocer la necesidad de cambio o la
inadecuacin del estado actual. En la etapa 3 la atencin recae en el diagnstico, un
diagnstico acertado puede aportar informacin muy valiosa que ayude al desbloqueo
una vez identificados los problemas. El diagnstico puede aclarar tambin el problema y
sugerir los cambios requeridos para su solucin. Una vez recolectados los datos que se
precisan e identificadas las posibles soluciones para los problemas detectados, se inicia la
etapa 4. Una vez evaluadas las ventajas e inconvenientes de las diversas tcnicas para
realizar la intervencin del cambio, debera elegirse una alternativa, o una combinacin
de ellas, para poner en prctica la etapa 5. Los tres problemas que se presentan al realizar
el cambio son la resistencia, el control y el poder. La etapa 6 est dirigida a la evaluacin
y al reinicio del proceso. En este sentido, los gestores quieren saber si se han producido
cambios, y de ser as, qu es lo que se ha logrado.
25
Las mediciones deberan realizarse durante un tiempo determinado.

Inmediatamente despus de producirse el cambio, es posible que los participantes
se sientan estimulados e interesados por habrseles pedido respuesta. Efectuando
las mediciones durante un cierto plazo de tiempo se identificarn los retrasos, los
efectos de la extincin y los resultados obtenidos a largo plazo.
Hay que comparar los grupos que han experimentado el cambio con otros grupos
que han permanecido ajenos al cambio. Las comparaciones representan una
manera de marcar puntos de referencia internos
No hay que confiar exclusivamente en mediciones cuantitativas tales como costos,
beneficios, unidades producidas o unidades defectuosas.
2.4 Costos y Beneficios del cambio

Es probable que todos los cambios tengan costos, no necesariamente son costos
econmicos solamente, sino tambin costos psicolgicos y sociales. En virtud de los
costos relacionados con el cambio, las propuestas de cambio no siempre son deseables,
requieren un anlisis profundo para determinar su utilidad. Siempre el objetivo
26
organizacional debe ser que los beneficios sean mayores que los costos. Es intil examinar
slo los beneficios y costos econmicos, ya que incluso en presencia de beneficios
econmicos netos los costos sociales o psicolgicos tal vez resultan excesivos.
El conocimiento de las diferencias individuales ayuda a percibir que las personas

reaccionan al cambio de manera distinta y que vara mucho de una persona a otra. En
algunos casos, los costos psquicos del cambio pueden ser tan grandes que pueden afectar
la salud psicolgica e incluso la salud fsica de los empleados. El nivel de tolerancia al
cambio puede variar desde relativamente alta en una persona hasta relativamente baja en
otra persona.
Tal como nos comenta Davis (2002), el carcter real del cambio no suele generar un
beneficio al 100% a todas las partes afectadas, en este sentido es necesario analizar el
conjunto de costos y beneficios por separado, los cuales deben considerarse de manera
individual. Los modelos de apoyo del comportamiento organizacional implican que los
ejecutivos deben considerar cada cambio de importancia, tratar de ayudar a que todos los
empleados lo entiendan y buscar que cada persona obtenga ganancias de l.
2.5 Agentes de Cambio
Un agente de cambio es una persona o un equipo de personas que tienen la

responsabilidad de poner en prctica las etapas del cambio. Por regla general, una persona
independiente (un consultor), o alguien perteneciente a la organizacin, dirige el proceso
de cambio. (Ivancevich y otros, 1996: 653). No se sabe con certeza si es mejor un
consultor externo, o una persona enterada de la organizacin para manejar el cambio,
esto depender de cada situacin especfica.
Ivancevich (1996) nos seala que existen cuatro (4) tipos de agentes de cambio:
Presin externa (PE): es una persona o un grupo que usualmente no trabaja

dentro de la compaa, pero que suele ejercer presin para que la empresa cambie.
Un ejemplo de presin externa puede ser un grupo ecologista u otro grupo del
entorno de la organizacin que no le agrade las actividades que sta realiza.
Personas-Cambio-Tecnologa (PCT): pretende impulsar el cambio mediante
tcnicas orientadas conductualmente. Los agentes de PCT dar por sentado que los
empleados pueden modificar su conducta y mejorar su rendimiento.
Anlisis para la cpula (APC): hace nfasis en el cambio en la estructura
organizativa o en la tecnologa de manera que se pueda cambiar el rendimiento
de manera global. Se conocen como tcnicas comunes en los agentes de APC el
rediseo, la remodelacin de la estructura, la delegacin de autoridad y el rediseo
e ingeniera de las operaciones de trabajo.
Desarrollo Organizacional (DO): centra su atencin en el cambio a ms largo
plazo, lo cual causa un impacto en la cultura de la organizacin.
27
2.6 Crear capacidad de liderazgo y apoyo:

Los problemas complejos que tenemos en las empresas requerirn de muchas personas
que deseen y estn dispuestas a prestar una mano activa y a trabajar juntos para
resolverlos. Estas personas son los lderes dentro de una empresa. Por lo que al igual que
con cualquier otro esfuerzo, un plan de liderazgo llevar a la empresa hasta dnde desea
llegar. No tiene que ser complicado o tcnico.
Para ello se tiene que visualizar al equipo de trabajo de liderazgo. Visualizar a la

organizacin con el equipo de liderazgo que se quiere y respondiendo a las siguientes
preguntas:
Cuntos lderes quiere en su empresa?

Qu habilidades tendrn ellos?
Su equipo de lderes, reflejar a la comunidad de trabajadores a la que la empresa
sirve o en la cual trabaja?
Cmo el equipo de lderes brindar apoyo mutuo?
Cmo los lderes se comprometern con las metas de la empresa?
Luego de aplicar el plan de liderazgo, se elige que mtodo se implantar en la
organizacin para conseguir a los lderes que se desea tener, explorando sus habilidades,
capacidades. Entre ellas tenemos al Coaching y el Mentoring, la diferencia principal entre
ambos modelos es la respuesta a corto y largo plazo desde la implementacin de estos
modelos.
El Mentoring significa apoyar y retar a los directivos para que gestionen su propio
aprendizaje con el objetivo de maximizar su potencial, desarrollar sus competencias,
mejorar su rendimiento y progresar en su carrera profesional, motivndoles y
potencindoles para que identifiquen sus objetivos, y ayudndoles en encontrar los
caminos para conseguirlos.
El Coaching es uno de los medios ms rpidos de crecimiento y desarrollo de las

personas. Ya que como resultado de este proceso se obtienen mejoras significativas en el
rendimiento y la productividad del equipo humano.
A la hora de plantear la adopcin de un proceso de Coaching en el entorno de nuestro

restaurante, deberamos reflexionar sobre los siguientes aspectos:
o Definir que queremos alcanzar con la aplicacin del proceso de Coaching.

Beneficios. Por qu ser beneficioso para nuestro negocio? Qu mejoras en el
mbito de la cultura y el liderazgo de empresa nos aportar?
o Redactar el programa de Coaching y su estructura: Cmo se llevar a cabo el
proceso? Nmero de personas que participarn en el proceso. Dnde se llevar a
cabo. En cuntas sesiones.
o Definir los recursos necesarios. Tiempos, coste de la inversin en el proceso de
Coaching. Herramientas, etc.
28
o Cmo mediremos el xito del programa de Coaching. Los indicadores de

medicin que aplicaremos durante el proceso de Coaching.
2.7 Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales:

Esta prctica analiza los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los
factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn general del
cambio o tambin los puntos crticos dentro de una empresa que no facilitan la
implementacin del cambio, por ello es muy importante analizar los estos puntos de
conflicto que generan malestar en la ejecucin del plan de cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e
internalizacin del cambio.
o Los cambios dentro de las organizaciones son necesarios, ya que garantizan su

supervivencia. Sin embargo, puede darse una serie de temores entre los
empleados.
o Lo ms importante que debe hacer ante la presencia de cambios inquietantes es
reconocerlo.
o Saber cmo actuar ante situaciones incmodas le permitir dejar de lado la
angustia emocional.
o La preocupacin interfiere con la productividad, el estado de nimo y la moral,
as que no deje que ello le afecte durante la jornada de trabajo.
o El trabajador debe ser flexible y debe intentar estar disponible para asumir
cualquier nueva tarea que pueda acompaar el cambio, abordando las transiciones
con una actitud abierta al aprendizaje.
2.8 Trabajo en equipo:

En la actualidad los equipos se enfocan en mejorar la eficiencia y efectividad en una
organizacin, siendo una tcnica que se est introduciendo ampliamente en todos los
sectores. Un equipo es un grupo bien integrado que trabaja con el propsito de lograr un
objetivo bien definido. (Gilmore,C. & Moraes, 2002). Fritz (S.F.) afirma que las
organizaciones estn compuestas por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en
pro de un objetivo final previamente planificado.
Por lo tanto, El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr
un solo resultado general". En los equipos de trabajo, establecen una serie de reglas que
permiten tener claros los comportamientos y roles de los miembros, estas permiten a cada
individuo integrarse con los dems y responder apropiadamente causando una fuerza que
integra al grupo y su cohesin se traduce en la colaboracin y el sentido de pertenencia
al interior y exterior del mismo compartiendo valores, actitudes y normas de conducta
2.8.1 Principios bsicos

1. Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos El trabajo en equipo es
la habilidad de trabajar juntos hacia una visin comn. Es el combustible que
le permite a la gente comn obtener resultados poco comunes.-Andrew
Carnegie.(2001)
29
2. Todo integrante del equipo debe tener claro cul es su responsabilidad y el

trabajo que le fue asignado.
3. Todos deben cooperar. Cada miembro del equipo debe estar comprometido
con lo que se est haciendo en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, es
compartido.
4. Un equipo debe tener buena comunicacin interna.
5. Informacin compartida, los miembros de los equipos deben conocer las
actividades que desarrollan cada uno de ellos.
6. Brindar estmulos en el equipo, no dedicarse a castigar las debilidades.
2.8.2 Ventajas:
La Integracin: es de suma importancia para que se puedan cumplir los
objetivos y las metas establecidas.
Motivacin, es poder considerar al trabajador como parte importante del
equipo tomando en cuenta sus ideas.
Compromiso y Responsabilidad, es poder ser entregado en las actividades que
se les encomienda y dirigindose siempre con mucha responsabilidad hacia las
tareas asignadas.
Claridad, tener claro las ideas, las propuestas pero sobre todo lo que se
pretende conllevara hacia un resultado exitoso.
2.8.3 Liderazgo
Segn Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos
enfoques sobre el liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y
flexibilidad en la organizacin. Abandonando las teoras del sper hombre y su
fuente de influencia, se centra ms en dar significado a la tarea. De este modo,
la visin, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones tericas ms
esenciales. Los verdaderos lderes se identifican por motivar a sus equipos de
trabajo en forma constante adems de transmitir su entusiasmo al equipo en pro
a la consecucin de los objetivos organizacionales buscando incentivar la
creatividad, innovacin en la labor que desempean tendientes a generar de
forma personal y grupal un valor agregado
2.8.4 Comunicacin
Segn Arias (1978) La comunicacin tiene muchos aspectos. Para comprender
su importancia y mejorar la habilidad de comunicar en cualquier clase de actividad
que desempeemos, debemos comprender el proceso, los factores que determinan
la comunicacin y los efectos que produce. Estos planteamientos permiten inferir
la importancia de establecer unos adecuados canales de comunicacin que
redunde en tener relaciones comunicacionales de doble va.
30
2.8.5 Motivacin
Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr
de satisfacer una necesidad insatisfecha, que impulsa a una persona a actuar de
una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Ese impulso 17 a actuar puede provenir del ambiente
(estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del
individuo
2.9 Performance Management

Performance Management es un enfoque conceptual, una metodologa detallada y un
conjunto de herramientas para gestionar en forma continua el valor y los resultados de
negocios de una organizacin mediante Modelos de Performance: un conjunto de
indicadores de negocios, asociados a objetivos estratgicos, y planes de accin para
alcanzarlos.Incluye el alineamiento estratgico, para gestionar la performance de la
organizacin en su operacin contina y tambin interacta con los componentes del
Business Process Transformation Model: gestin de valor, gestin de procesos, gestin
de personas y gestin de tecnologa. Operar la empresa bajo tecnologa de informacin
actualizada no garantiza que se obtenga un nivel de performance de la organizacin
planificado. An gestionar los procesos de negocios con un enfoque de mejora continua
no asegura tampoco que se afecten los indicadores de negocios apropiados para obtener
los niveles de performance planificados y alineados con la estrategia del negocio.
2.9.1 Componentes:
Modelos analticos que miden los resultados del negocio
Relacin entre los componentes del modelo analtico y indicadores claves de
procesos de negocios
Modelos que relacionan los indicadores con el diseo de procesos, desde alto
nivel hasta los procedimientos detallados
Planes de ejecucin, mejora y responsables por la gestin de cada proceso
2.9.2 Ciclo de vida planteado

Alineamiento estratgico
Diseo del Modelo de Performance
Roadmap de implementacin
Implementacin y despliegue del Modelo de Performance
Ciclo continuo de Gestin
Revisin estratgica cclica o ad-hoc
2.9.3 Qu organizacin especial se aplica para gestionar la

performance?
Los programas de Performance Management se pueden gestionar mediante una
estructura organizacional especializada, la Business Performance Management
Office (BPMO). La BPMO puede ser una entidad independiente o interactuar
31
dentro de una Oficina de Transformacin (Business Process Transformation

Office BPTO). Puede implementarse dentro de un proyecto o programa de
transformacin, o como una entidad continua para gestionar y evolucionar
permanentemente la performance de negocios de la organizacin.
CAPITULO III: MEJORAS APLICADAS A LA EMPRESA

PRACTICA N1 EVALUAR LA DISPOSICIN DEL CAMBIO DE LA
ORGANIZACIN
1.1 OBJETIVOS
Determinar cmo perciben el cambio los trabajadores de RUNA, utilizando como insumo
los resultados de Clima Organizacional.
1.2 LA DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA

La encuesta se realiz a travs de un Cuestionario
Diez preguntas cerradas.
Una pregunta abierta solicitando sugerencias.
Impreso
Annimo (slo se identific la categora profesional y el departamento)
Dirigido a todos los trabajadores (fijos, temporales, aprendices y pasantes)
La encuesta fue para todo el personal, con expectativas de que respondiera el 10%
de la poblacin.
1.2.1 Factores a medir

Integracin
o Existe colaboracin entre las unidades de trabajo
Comunicacin
o Usted tiene acceso a la informacin que necesita para hacer su trabajo
o La alta gerencia transmite informacin de qu es lo que est pasando
dentro de la compaa, de una manera adecuada y con suficiente
frecuencia
Supervisin
o Su supervisor le brinda apoyo para superar los obstculos que se le
presentan
o Su supervisor le expresa reconocimiento por sus logros
o Su supervisor le informa con claridad y de manera oportuna sobre las
oportunidades de mejora que tiene su desempeo
o Su supervisor es especfico en cuanto a la calidad esperada y los
tiempos en los que debe desempear sus tareas
Ambiente interno
o Usted est satisfecho con el ambiente de la empresa
32
1.2.2 Comunicacin a los trabajadores sobre la encuesta Flash:

A continuacin se detalla la comunicacin que se envi a los trabajadores sobre la
encuesta flash de clima organizacional.
Desde el 19 y hasta 21 de julio, si deseas participar, tienes oportunidad de

expresarte a travs de la Encuesta Flash.
Para RUNA S.A.C, saber cmo se sienten sus trabajadores es de inmensa

importancia, es por ello que implementamos una nueva manera para saberlo: la
Encuesta Flash de Clima Organizacional. Esta nueva modalidad es rpida y
permitir conocer las percepciones sobre el ambiente de trabajo que tenemos en la
empresa en un momento dado.
El punto de partida de esta actividad es tu opinin, por eso contamos contigo. Tu

participacin contribuir a mejorar el ambiente laboral en el que te desenvuelves,
es tu oportunidad para expresarte y te invitamos a aprovecharla.
1.2.3 Encuesta Flash de Clima Organizacional:

A continuacin se presenta la encuesta que se pas a los trabajadores durante el
mes de julio. La presente encuesta contiene afirmaciones para evaluar algunos
aspectos de Clima Organizacional. Est diseado manteniendo la misma escala
de valoracin, datos demogrficos y categora profesional del Estudio de Clima
Organizacional para efectos comparativos. El anlisis de las respuestas recibidas
se har de manera colectiva. El foco de este estudio es conocer tendencias sin
identificar individuos.
ENCUESTA:
Por favor seleccione entre las opciones que se le presentan a continuacin, la que
corresponda, marcando con una equis (x).
1.- Departamento al que perteneces
a) Administrativo
b) Comercializacin
c) Produccin
d) Recursos Humanos
2.- Categora Profesional
a) Gerencia (Presidente, Vicepresidentes y Gerentes)

b) Coordinadores, Supervisores y Jefes de Tienda
c) Operarios
d) Apoyo
33
Nota: Apoyo est conformado por Secretarias, Asistentes, Analistas,

Recepcionistas, Cajeros, Atencin al Cliente, Mensajeros, Almacenistas,
Conductores
3.- Lea cuidadosamente cada una de las afirmaciones que se le presentan y

responda, marcando con una equis (x) en los espacios ubicados a la derecha de
cada afirmacin, la opcin que representa su nivel segn la escala a
continuacin:
a) En nada
b) Poco
c) En cierto grado
d) Bastante
e) En alto grado
f) En muy alto grado
Asegrese de responder a todas las situaciones que se le presentan sin dejar
ninguna en blanco
En que medida a b c d e f
Su supervisor le brinda apoyo para superar los obstculos
que se le presentan
Su supervisor le informa con claridad y de manera
oportuna sobre las oportunidades de mejora que tiene su
Su supervisor le expresa reconocimiento por sus logros
desempeo
Su supervisor es especfico en cuanto a la calidad esperada
y los tiempos en los que debe desempear las tareas
Existe colaboracin entre las reas de su departamento
Existe colaboracin entre los diferentes
departamentos de la empresa
La alta gerencia transmite informacin de qu es lo que est
pasando dentro de la compaa, de una manera adecuada
y con suficiente frecuencia
4.- Ha notado cambios dentro de su ambiente laboral? SI ( ) NO ( )
5.- Si tiene alguna sugerencia que le gustara compartir, utilice este espacio para
exponerla.
34
1.3.- ANLISIS DE RESULTADOS

Una vez aplicada la encuesta a la poblacin, conoceremos en detalle cmo fue la
participacin tanto por reas de la organizacin como por categora de cargos.
PREGUNTA 1: A QUE DEPARTAMENTO PERTENECES?
Codigo Personas Porcentaje

a Administrativo 2 17%
b Comercializacion 4 33%
c Produccion 6 50%
d RRHH 0 0%
Total 12 100%
En cuanto a la participacin por

departamentos podemos observar
que la mayor participacin se
obtuvo de Dpto. de Produccin
con un 50%, es importante destacar
que esta rea es la que cuenta con
una mayor numero de personal. El
segundo departamento con mayor
participacin es el de
comercializacin (33%) seguido
por el departamento administrativo
(17%).
2: CATEGORIA PROFESIONAL AL QUE PERTENECES

a Gerencia 1 8%
b Coordinadores 2 17%
c Apoyo 4 33%
d Operarios 5 42%
Total 12 100%
35
En cuanto a la categora de cargos

observamos que la mayor
participacin est en el cargo de
operarios (42%) lo cual es de
esperarse ya que cuenta con la
mayor cantidad de personal. El
siguiente cargo fue el de apoyo con
un 33% los cuales estn
conformados por las secretarias,
por el rea de atencin al cliente
.Los coordinadores tuvieron una
participacin de 17%, lo cual es
alta, ya que no lo componen un
grupo numeroso.
3. VARIAS PREGUNTAS
Supervisor brinda Supervisor informa Supervisor le Supervisor es

Existe colaboracion La gerencia transmite
apoyo para superar las oportunidades de expresa especifico en cuanto informacion de la situacion
Codigo CALIFICACION entre departamentos de la empresa
obstaculos mejora reconocimiento a la calidad esperada
Personas Porcentaje Personas Porcentaje Personas Porcentaje Personas Porcentaje Personas Porcentaje Personas Porcentaje
a En nada 2 17% 2 17% 1 50% 0 0% 2 17% 2 17%
b Poco 2 17% 3 25% 1 50% 1 8% 6 50% 3 25%
c En cierto grado 3 25% 2 17% 0 0% 5 42% 4 33% 6 50%
d Bastante 3 25% 1 8% 0 0% 3 25% 0 0% 1 8%
e En alto grado 2 17% 3 25% 0 0% 3 25% 0 0% 0 0%
f En muy alto grado 0 0% 1 8% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Total 12 100% 12 92% 2 100% 12 100% 12 100% 12 100%
En trminos de porcentajes se encontr que del total de las personas que llenaron la
encuesta se tiene:
Un 34% piensa que sus supervisores les brinda poco o nada de apoyo para superar
obstculos, mientras que la 66% cree que en cierta medida sienten que si tiene apoyo
de sus supervisores.
El 59% de los encuestados opina que los supervisores en poca medida les informa que
las oportunidades que mejoras que tiene.
El 100% de los encuestados opinan que no reciben reconocimientos de sus
supervisores o en muy pocas ocasiones.
Un 92% de los trabajadores piensa que sus supervisores son bien exigentes en cuanto
a la calidad de los productos, les informa los estndares de manera concisa.
El 67% siente que no hay mucha colaboracin entre los diferentes departamentos, ya
que cada uno tiene una visin diferente y siempre estn en competencia.
Del total de encuestados un 92% opina que los gerentes no les informan de cmo va
la empresa y si sus esfuerzos de los trabajadores estn dado resultados.

36
4. HA NOTADO CAMBIOS DENTRO DE SU AMBIENTE LABORAL?

a SI 5 42%
b NO 7 58%
Total 12 100%
Se observa que de los 12 trabajadores

encuestados el 58% dicen no haber notado
cambios dentro del ambiente laboral
,mientras que por el contrario un 42% si
noto cambios.
5. SUGERENCIAS
AGRUPACION POR SIMILITUD DE IDEAS

PREMISA GENERAL Personas Pocentaje
1 Flata de planes de carrera 1 8%
2 Comunicacion en cascada 2 17%
3 Manejo del cambio de informacion 4 33%
4 mejoras de salario 5 42%
12 100%
o Mejoras de salario: en este sentido podemos concluir que los trabajadores tienen la
percepcin que la remuneracin es baja, de alguna manera tienen la expectativa que
con la nueva administracin sus salarios van ser mejorados para pasar a ser ms
competitivos ante el mercado externo.
o Informacin en cuanto al manejo del cambio: los trabajadores necesitan estar

constantemente informados sobre los diferentes cambios que ha habido en la
compaa y que an pudieran seguir efectundose. El sentirse desinformados genera
una sensacin de incertidumbre.
o Comunicacin en cascada: se percibe que la alta gerencia maneja un nivel de

informacin que es estratgica para los trabajadores, pero que no se transmite a los
niveles jerrquicos ms bajos. Los trabajadores desconocen lineamientos
organizativos que son importantes para la ejecucin de sus tareas.
o Falta de planes de carrera: los trabajadores tienen la percepcin de que no hay planes
de carrera, consideran que estn estancados es sus funciones y que los movimientos
verticales u horizontales son poco probables.
37
1.4. PROPUESTA:
Realizar un nuevo organigrama que sea ms horizontal y no est muy
jerarquizado.
Crear un sentimiento de amor a la empresa, mejorndoles los salarios, dndoles
bonos por sus esfuerzos, ponerles metas.
Realizar un liderazgo participativo para que los trabajadores sientan que son parte
de una organizacin.
PRCTICA N2: ARTICULAR UNA CLARA VISIN DEL CAMBIO

o Los focus group por departamentos son muy tiles para detallar y reforzar la
misin, visin y valores. En las reuniones de trabajo se debe reforzar lo que la
empresa espera de cada empleado. Este ejercicio da a todos los empleados un
entendimiento comn de la cultura deseada, de forma que encaminen sus
acciones.
o Se debe mantener informados a todos los empleados sobre el proceso de cambio
de la cultura organizacional. Decirles a los empleados lo que se espera de ellos es
fundamental para un cambio efectivo cultura organizacional, pues asegura el
compromiso.
2.1. PASOS EN EL PROCESO DE FOCUS GROUP
38
Paso 1: El reclutamiento
El reclutamiento de los participantes debe cuidar especialmente los criterios de
inclusin y exclusin del estudio, as como tambin una distribucin equitativa
intra-grupo para cada Focus Group. Si no existe un adecuado reclutamiento
(e incluso si no existe una necesaria comunicacin entre la instancia
reclutadora y el moderador) se corre el peligro de grupos demasiado
homogneos o heterogneos; que no permitan una obtencin medianamente
confiable de datos y el establecimiento de ciertas tendencias y reacciones
generalizables a la poblacin en estudio.
Paso 2: La moderacin
o Consiste en la moderacin, es decir, el Focus Group propiamente
dicho. Para ello, el contexto espacial de la actividad es sumamente
importante. Usualmente se buscan salas amplias, con una gran mesa
en torno a la cual grupos de seis a doce participantes se sientan,
ocupando el moderador la cabecera.
o Es habitual, que los Focus Group se registren en audio y video para el
posterior anlisis.
o Los momentos iniciales de la moderacin se centran en la bienvenida a
los participantes y la explicacin de la tarea, en los trminos ms
amigables y claros posibles Por una parte, la destreza del moderador
radica en lograr que todos los participantes brinden su opinin a los
temas tratados, y que esta opinin no est influida por los dems.
o En forma simultnea a lo anteriormente sealado, el moderador deber
identificar aquellos roles que van tomando los participantes (por
ejemplo, el lder, el discutidor, el influenciable) y capitalizarlos para la
dinmica del grupo.
Paso 3: La confeccin del informe

o La confeccin del informe debe responder a cuestiones previamente
establecidas y que generalmente son el motivo de la realizacin del
Focus Group.
o La confeccin del informe es altamente compleja porque busca integrar
numerosas variables en forma muy sinttica, generalmente empleando
la modalidad de presentaciones visuales Deber ser breve, pero
exhaustivo; deber tomar las tendencias generales observadas; pero a su
vez las opiniones aisladas y minoritarias. El informe resulta del
complejo cruce entre los temas de indagacin, los atributos de la
poblacin elegida y la comparacin entre diversos sub-grupos incluidos
en los Focus Group.
39
o El papel del moderador tambin implica la interpretacin cualitativa de

esa masa de datos. Datos que van ms all de las respuestas concretas
de los participantes e incluyen sobre todo la interaccin grupal que los
temas fueron desatando. De all surgirn las hiptesis ms finas sobre
los niveles de aceptacin y rechazo que motivaron las preguntas, y la
percepcin global del moderador de lo que fue la administracin de la
tcnica.
o Planteado el informe diagnstico, realizado el anlisis del clima laboral,
y asumida la importancia que representa para las organizaciones
conocer y comprender las percepciones y actitudes de sus empleados, el
paso siguiente es disear instrumentos que permitan medir exactamente
estas percepciones y actitudes.
Una medicin correcta, con instrumentos que garanticen validez y confiabilidad, nos
conducir a detectar cabalmente cules son las verdaderas necesidades de los empleados,
adems de ayudarnos a determinar y evaluar sus expectativas futuras, y los planes a llevar
adelante.
PRCTICA N.3. CONSTRUIR UNA ARQUITECTURA DE CAMBIO

APROPIADA
La prctica n 3 consiste en construir una estructura bsica de trabajo para implementar

el cambio en la organizacin (desarrollar una gestin por procesos).
40
ESTRUCTURA BSICA para llevar a cabo el cambio: lograr una

gestin por procesos
A DEFINICIN DEL TEMA Gestin por Procesos para el rea de Produccin de una empresa textil.
PLANTEAR EL PROBLEMA
En esta etapa ha de determinarse especficamente la problemtica de la empresa:
B La contextualizacin, formulacin, delimitacin, justifiacin del problema y los
objetivos que se deseen lograr al final de la implantacin de una gestin por
procesos en la empresa textil.
DEFINIR LAS TCNICAS E INSTRUMENTOS A USAR
Tcnicas: Recoleccin de informacin mediante entrevistas y observacin
C Instrumentos: Modelos de clasificacin de procesos y Diagramacin y sntesis de
los procedimientos de trabajo
DEFINIR Y DIFUNDIR LA METODOLOGA A USAR
Definir la forma en que se desarrollar el cambio propuesto (llevar a cabo una
D gestin por procesos en la empresa) forma parte de la estructuracin del trabajo,
y comprende la definicin de cmo se lograr la recoleccin de informacin, el
procesamiento y anlisis de la informacin y el desarrollo del proyecto.
E COMUNICAR a todo el personal sobre las acciones a realizar
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
En esta etapa se pasa a realizar el levantamiento de procesos, que ya ha sido
F previamente definido, se hace uso de herramientas para lograr la gestin por
procesos; adems, se formula el organigrama con sus respectivar
responsabilidades y competencias que desempea el personal de la empresa.
ANLISIS DE RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN
G Etapa final que se realiza con base al estudio que ha de realizarse.
Entonces, como parte de la estructura bsica de trabajo para el cambio en la empresa

textil, se debe definir:
La tcnica de anlisis
Los instrumentos empleados para evaluar la situacin tanto de la industria, como
de la empresa estudiada.
3.1. TCNICAS a utilizar

La recoleccin de informacin: De la planta textil, es necesario extraer informacin
sobre:
La estructura
El nmero de operarios y empleados
Salarios anuales
Nivel de preparacin
41
Competencias tcnicas y directivas.

Toda esta informacin debe ser ingresada a una hoja de clculo para cuantificar la
situacin inicial. Una vez implementado este proyecto de mejora se debe medir
nuevamente los puntos mencionados para determinar la diferencia entre ambos y
demostrar la mejora del proceso.
La recoleccin de informacin se debe realizar mediante la tcnica de: observacin y

entrevista informal, las mismas que permiten establecer la manera de realizar el
trabajo productivo.
El levantamiento de los procesos se debe realizar de manera directa; el investigador

debe entrar en contacto con los actores del proceso permitiendo conocer la forma en
la cual se lleva a cabo cada actividad y tarea, qu recursos demanda y qu se espera
como resultado, este estrecho contacto con el personal permitir recabar informacin
invaluable.
Con el levantamiento de los procesos se puede observar lo que se hace y cmo se hace,
utilizando y aplicando sobre esta informacin el anlisis, los cambios y rediseos
orientados a mejorar los resultados.
3.2.- INSTRUMENTOS de Aplicacin

Los instrumentos empleados son:
3.2.1.- Modelos de clasificacin de procesos

La clasificacin de los procesos de la empresa textil es necesaria para determinar
las acciones para el cambio ms convenientes. Para ello, la matriz del proceso de
transformacin ser una buena herramienta, esta matriz clasifica a una empresa o
industria segn el tipo de operaciones que desarrollan, que se basan segn su
tecnologa productiva (volumen), y en la repetitividad del proceso (frecuencia)
para cada corrida de produccin.
42
3.2.2.- Diagramacin y sntesis de los procedimientos de trabajo
Para realizar la diagramacin y sntesis de los procedimientos de trabajo de la

empresa textil, una herramienta a utilizar sera la frugalizacin de los procesos. La
frugalizacin de los procesos es un procedimiento mediante el cual se observa a
toda la organizacin como un gran proceso, a partir del cual se divide en procesos
cada vez ms pequeos con el fin de facilitarla administracin de cada uno de
stos. Esto permite una mejor visin de las actividades dentro de la empresa,
asignar mejor los presupuestos de cada rea, o ms precisamente de cada proceso.
La frugalizacin de los procesos puede aplicarse a la produccin de bienes o los
servicios, y es una herramienta prctica pero til para detectar el proceso que
genera el problema.
43
Construir una arquitectura de cambio adecuada incluye explicar de manera lgica y

consecuente los pasos para la reestructuracin del rea de produccin textil, es decir, para
la 3ra prctica para el cambio es necesario describir de antemano, la metodologa que se
llevar a cabo para la realizacin del cambio:
44
METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO

Desarrollo de una gestin por procesos para el rea de produccin de una empresa textil
1 CONOCER EL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIN
1.1 Reconocer necesidades de Informacin
Entorno fsico de produccin en la empresa
Requerimientos presentados por el personal operativo y administrativo
2 INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA
Debido a que un sustento conceptual confiabl es necesario para una correcta
implementacin del cambio que se propone, es necesario conocer, comparar, ampliar
profundizar y deducir diferentes teoras, conceptualizaciones y criterios de diversos autores,
basndose en documentos y libros.
3 RECOLECCIN DE INFORMACIN
Tecnicas a Observacin Este estrecho contacto con el personal permitir recabar
utilizar Entrevista Informal informacin invaluable.
A realizarse de manera directa
Entrar en contacto con los actores del proceso permitir conocer:
La forma en la cual se lleva a cabo cada actividad y tarea
Levantamiento Que recursos demanda
de los Procesos Qu se espera como resultado
Con el levantamiento de los procesos se puede obserservar lo que se hace
y cmo se hace, utilizando y aplicando sobre esta informacin el anlisis,
los cambios y rediseos orientados a mejorar los resultados.
3.1 Poblacin y Muestra
Consiste en el nmero de empleados administrativos y obreros de la
Poblacin
empresa textil
Debido a que la poblacin es pequea, toda la poblacin pasa a constituir
Muestra
parte de la muestra de investigacin
4 PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS

La informacin obtenida de la investigacin de campo ser previamente depurada por
medio de herramientas que permitirn realizar el anlisis de grficas, elaboracin de
diagramas y posteriormente toma de decisiones para mejorar los procesos de la empresa.
4.1 Organizacin de Datos
4.2 Elaboracin de diagramas
5 DEFINCIN DE ACTIVIDADES
5.1 Establecimiento de activ idades
5.2 Establecimiento de tiempos
6 DEFINICIN DE LOS PROCESOS adecuados para ejecutar la produccin
6.1 Anlisis de hojas de registro de produccin
6.2 Definicin de atributos, funciones y responsabilidades
7 DOCUMENTAR LA GESTIN POR PROCESOS
La metodologa que se va a emplear est fundamentada en la realizacin de un diagnstico en

dnde se identifiquen todos los aspectos en los cuales se est fallando, esto ser posible por medio
de la informacin proporcionada por los dueos y empleados de la empresa as como por la
recopilacin de la informacin que ha de realizarse, posteriormente se realizar un anlisis de
fortalezas y debilidades, y por ltimo se sugiere un proceso de reestructuracin con el cual se
solucionarn los problemas encontrados en la fase de recoleccin de informacin.
45
La reestructuracin que se plantea es de gran valor, pues se pretende mejorar las

condiciones actuales en las que est trabajando en la empresa textil, proporcionndole
una ventaja competitiva que le permita incrementar su rentabilidad y poseer un desarrollo
sostenible en el largo plazo.
PRCTICA N.4. IMPLEMENTAR UN PLAN DE COMUNICACIN

Un plan de comunicacin consiste en la planificacin de una serie de acciones o
estrategias diseadas para asistir al proceso de cambio, el proceso productivo y las
relaciones de la empresa, por ello se debe desarrollar el plan de comunicacin que se
llevar a cabo durante el desarrollo del cambio, se plantean cuatro estrategias puntuales:
46
PLAN DE COMUNICACIN
OBJETIVOS
Establecer estrategias de comunicacin interna para fortalecer la cultura
OBJETIVO
GENERAL
organizacional y promover un adecuado desarrollo del cambio a una
gestin por procesos en el rea de produccin de una empresa textil.
Implementar canales y herramientas de comunicacin interna eficientes
que faciliten los flujos de informacin organizacional
OBJETIVOS Informar acerca de las actividades y funciones de la comunicacin
ESPECFICOS interna de la organizacin
Fomentar la cultura organizacional entre el personal
Promover la participacin de los colaboradores de la institucin.
ESTRATEGIAS
POTENCIACIN DEL USO DE LOS CANALES DE COMUNICACIN
Objetivo Optimizar los medios de comunicacin interna
ESTRATEGIA Cartelera
1 Intranet
Actividades
Fondos de Pantalla
Reuniones
IMPLEMENTACIN DE NUEVOS CANALES DE COMUNICACIN
Incluir medios de comunicacin idneos a la realidad de la
Objetivo
ESTRATEGIA organizacin para facilitar los flujos de la informacin.
2 Creacin de una revista electrnica
Actividades Pantallas
Chat institucional
ESPACIOS DE INTEGRACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Promover el sentido de pertenencia en los funcionarios
Objetivo
mediante su participacin en actividades representativas.
ESTRATEGIA
Capacitaciones
3
Induccin al personal
Actividades
Charlas motivacionales
Planificacin de eventos
FOMENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Consolidar la identidad de la organizacin y el sentido de
ESTRATEGIA Objetivo
pertenencia
4
Difusin permanente de la cultura organizacional
Actividades
Campaa de comunicacin
4.1.- Estrategia 1: Potenciacin del uso de los canales de comunicacin

Objetivo: Optimizar los medios de comunicacin interna existentes en el INEC
Actividades:
47
1. Cartelera: Se Implementar carteleras en espacios de concentracin, as como en los

diferentes pisos de la institucin de modo que todo el personal pueda tener acceso fcil a esta
herramienta. Las carteleras estarn compuestas por elementos comunicacionales atrayentes,
se remplazar los textos largos por mensajes puntuales, relevantes y de ser posible se
implementarn imgenes que sean llamativas y que tengan coherencia con la informacin
que se desea emitir. Las carteleras estarn sometidas a una actualizacin constante, de ser
posible semanalmente.
2. Intranet: En la intranet se crear un espacio destinado especficamente para colocar

informacin de comunicacin interna en donde los colaboradores podrn enterarse de
noticias, avisos, acontecimientos, alcances o reconocimientos que ha obtenido la institucin.
3. Fondos de pantalla: Esta es una herramienta estratgica debido a su ubicacin, cada uno
de los empleados de la empresa que posee una PC o una laptop y lo primero observan al
iniciar la jornada de trabajo es el fondo de pantalla. Este medio deber ser modificado y/o
48
actualizado con la informacin y los temas relevantes del mes; del mismo modo, debern
presentar diseos o imgenes acorde a lo que se desea emitir.
4. Reuniones: Se programarn reuniones las cuales debern ser convocadas y agendadas

previamente va correo electrnico, en est se detallar el da, la hora, el lugar y el orden del
da, de modo que los funcionarios convocados puedan conocer los temas que se discutirn y
anticiparse para aportar con sus ideas. En la reunin deber haber un moderador o una
persona que dirija los temas de conversacin, adems deber controlar los tiempos de
intervencin de cada persona para aprovechar el tiempo al mximo. Adems el moderador
deber de incitar a los colaboradores a aportar con soluciones eficaces.
4.2.- Estrategia 2: Implementacin de nuevos canales de comunicacin

Objetivo: Incluir medios de comunicacin idneos a la realidad de la organizacin para
facilitar los flujos de la informacin.
Actividades:
1. Creacin de una revista electrnica: La revista es un instrumento en el cual se plasmar

informacin importante acerca de los acontecimientos mensuales de la institucin. Adems
constituye una forma interactiva de mostrarles a los usuarios internos los avances, noticias,
eventos, publicaciones, capacitaciones, cursos, logros y actividades extraordinarias de su
organizacin.
49
2. Pantallas: Se llevar a cabo la instalacin de

pantallas en sectores que presentan mayor
recurrencia en el local de la empresa textil; en
estas se reproducirn videos con informacin
acerca de la filosofa institucional, nuevas
polticas, reglamentos, campaas vigentes,
avisos, cambios, entre otra informacin que el
departamento de comunicacin interna considere
importante para conocimiento del personal en
general. Adems se promocionar a la direccin
de comunicacin mediante la emisin de
mensajes acerca de las actividades que esta rea realiza.
3. Chat institucional: Se llevar a cabo la instalacin de

un chat en todas las PCs y laptops con los correos de
todos los miembros de la organizacin; este tendr un
funcionamiento similar al de un MSN, de modo que se
podrn enviar mensajes cortos directamente a las
personas con las que se necesita mantener contacto.
4.3.- Estrategia 3: Espacios de integracin y desarrollo profesional

Objetivo: Promover el sentido de pertenencia en los funcionarios mediante su participacin
en actividades representativas.
Actividades:
1. Capacitaciones: Invitar a profesionales tanto nacionales como internacionales para

brindar capacitaciones y conferencias acerca de temas de inters del personal de la institucin.
Al final de los cursos se entregarn los respectivos certificados sealando los temas de
aprendizaje y su duracin. Estas actividades se llevarn a cabo tres veces por semestre.
2. Induccin al personal: Crear un manual o video de induccin en el que el personal nuevo

pueda tener un primer acercamiento con la institucin y su cultura corporativa.
3. Charlas motivacionales: Se organizarn reuniones mensuales en las que los directores de

cada rea prepararn palabras para motivar a su equipo de trabajo; adems se abrir un
espacio en la que los colaboradores podrn expresar sus opiniones acerca de sus labores
diarias y los inconvenientes que se hayan presentado durante el mes. El objetivo es mejorar
el clima laboral y promover un mejor trabajo en equipo.
4. Planificacin de eventos: Se llevar a cabo la planificacin de eventos como: jornadas de

integracin deportivas, salidas de campo, cenas, semana santa, navidad, fiestas de Quito;
adems se elaborar un registro en el cual conste la fecha de nacimiento de cada uno de los
50
colaboradores para festejar y organizar un pequeo homenaje. El rea de comunicacin

interna ser la encargada de publicitar todos los eventos que se organicen.
4.4.- Estrategia 4: Fomento de la cultura organizacional

Objetivo: Consolidar la identidad de la institucin entre los colaboradores del INEC y el
sentido de pertenencia
Actividades:
1. Difusin permanente de la cultura organizacional: Se enviar constantemente

recordatorios acerca de la misin, visin, valores y objetivos a travs de los distintos canales
de comunicacin interna desarrollados y la creacin tanto de material impreso como digital,
de modo que el pblico interno se mantenga todo el tiempo apegado y alineado a la razn de
ser de la institucin y pueda desempear su cargo de una mejor manera.
2. Campaa de comunicacin: Se llevar a cabo una serie de actividades que promuevan la

cultura organizacional y que permitan a sus pblicos internos crear un mayor sentido de
pertenencia con la institucin.
PRACTICA N5. CREAR CAPACIDAD DE LIDERAZGO Y APOYO EN LA

EMPRESA RUNA S.A.C.
El liderazgo es el principal recurso para mejorar la empresa, ya que, el lder es aquel que
hace que las cosas sucedan, quien tiene la visin, influye en las personas, hace las
propuestas, resuelven los problemas, hace seguimientos, y sobre todo asumen la
responsabilidad.
En un proceso de cambio, los lderes deben ser innovadores y crean un ambiente de

estmulo a la innovacin y a la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las
contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar formas
nuevas de enfocar el futuro.
Es por ello que se propone estructurar un plan para construir liderazgo dentro de la
empresa RUNA SAC basndonos en modelos de Coaching y/o Mentoring que est al
servicio del liderazgo de esta empresa, los cuales son efectivos por lo que se debe aplicar
para el fortalecimiento de las competencias directivas de sus lderes, buscando que el
51
personal alcance un nivel de confianza y motivacin, mejor nivel de conocimiento propio

y liderazgo para llegar hasta dnde se desea llegar.
El Coaching es uno de los medios ms rpidos de crecimiento y desarrollo de las personas.

Ya que como resultado de este proceso se obtienen mejoras significativas en el
rendimiento y la productividad del equipo humano.
El Mentoring significa apoyar y retar a los directivos para que gestionen su propio
aprendizaje con el objetivo de maximizar su potencial, desarrollar sus competencias,
mejorar su rendimiento y progresar en su carrera profesional, motivndoles y
potencindoles para que identifiquen sus objetivos, y ayudndoles en encontrar los
caminos para conseguirlos.
Para este caso, se ve por conveniente que se podra aplicar el modelo del Coaching, ya
que si el objetivo es tener resultados dentro de la empresa a corto plazo esta sera la mejor
opcin, por lo que se presenta el siguiente Programa de Coaching que se ver ms
adelante.
PROPUESTA DE PROGRAMA DE IMPLEMENTACIN DE COACHING EN

LA EMPRESA RUNA S.A.C.
PROPSITO E IMPORTANCIA DEL PROGRAMA
El programa de implementacin del Coaching en la Empresa RUNA SAC ser de gran

beneficio ya que se puede garantizar que la aplicacin no slo mejorar la productividad
de RUNA SAC, sino que tambin influir positivamente en los siguientes puntos:
Confianza y motivacin del equipo humano hacia la consecucin de los objetivos

de mejora, generando confianza en los propios individuos.
Cambio de comportamiento que ayudan a la mejora del desempeo profesional y
personal.
Unificacin de la cultura empresarial y el liderazgo alineando los criterios y
sincronizando los valores de la empresa con los de los individuos.
52
SITUACIN ACTUAL:
Probablemente, en un principio las sesiones de Coaching sern difciles para RUNA

SAC ya que considera que es, en medida del tiempo, una prdida.
Sin embargo, con el tiempo y los resultados, ver que es una excelente decisin el
iniciar con las sesiones de Coaching en la empresa RUNA S.A.C.
Verificacin de la necesidad de Lderes en RUNA S.A.C.:
Lista de verificacin para el Gerente
EMPRESA : RUNA S.A.C.
__Usted ha identificado la cantidad y los tipos de lderes que necesita para su

empresa.
__Usted ha identificado las habilidades deseadas.
___ El equipo de liderazgo sabe apoyarse entre ellos y a ti.
___ Los lderes estn comprometidos con los objetivos de la organizacin.
__Usted ha identificado las fortalezas del grupo.
___ Usted ha identificado las dificultades del grupo.
__Usted ha identificado las reas para las que su grupo, como un todo, puede
utilizar la formacin en liderazgo.
__Usted ha identificado las habilidades adicionales que harn que su

organizacin avance ms rpidamente.
Lista de verificacin para el Gerente
EMPRESA : RUNA S.A.C.
53
___Usted ha identificado las habilidades que todava no estn presentes en su

organizacin.
___ Usted ha identificado a los individuos que estn listos para aprender las
habilidades necesarias para el liderazgo.
__Usted ha identificado a los individuos interesados en aprender las habilidades

necesarias para el liderazgo.
___ Usted ha escogido los mtodos apropiados para desarrollar el liderazgo.
__Usted ha decidido quin ser el responsable del entrenamiento.
___ Usted ha escogido una fecha en la que cada objetivo ser logrado.
___ Usted ha decidido cuanto se tardar en alcanzar cada objetivo del desarrollo
del liderazgo.
__Usted se ha asegurado que su organizacin tiene los recursos para alcanzar

estos objetivos.
___ Usted se ha asegurado de que los plazos de tiempo son realistas.
PLAN DE LIDERAZGO:
54
Este plan consiste en los lderes ideales que desea tener la empresa RUNA S.A.C.,
identificando las diferentes habilidades, capacidades que deberan tener estos dentro
de la empresa.
Reuniones semanales para mantenerse actualizados, incluyendo

un tiempo para informar para cada uno de los miembros del
Cmo se apoyarn los lderes entrePLAN DE LIDERAZGO
equipo de liderazgo. El lder general evaluar formalmente a los
ellos y a la empresa?
EMPRESA: RUNA SAC dems cada seis meses al ao. Por ltimo, trataremos de
reunirnos de forma casual al menos una vez al mes.
PREGUNTAS
Cada uno de los
Se requieren lderes de
alrededor debe tener
cinco una firme
lideres. creencia
Un lder en la uno
en general,
importancia
encargado dede la fomentar
produccion unauno
cultura de liderzago
encargado entre los con
de las relaciones
Cuntos lderes quiere en su equipo? demas trabajadores,
los trabajadores en elas como
area un sentido de
de produccion, comunidad
alguien entrede la
encargado
Cmo se comprometern los lderes
todos. Juntos, definiran
programacin las metas
de producccion en trminos
, alguien encargadoconcretos, y
de reclutar,
con los objetivos de la organizacin?
entrenar y de supervisar al personal y a los voluntarios.
formularan un plan de accin detallando como cada uno de los
lideres conjuntamente con los trabajadores pueden trabajar para
Gran capacidad
lograr esas metasde liderazgo,deorganizativa,
y objetivos buenas habilidades
la organizacin.
Cules son las habilidades que
de comunicacin, conocimientos de informtica, slido
tendrn?
conocimiento y apreciacin de la capacidad de liderar.
Runa tiene la comunidad de trabajadores que ser capcitados

El equipo de lderes trabajar con la
para de acuerdo al liderazgo para obtener conjuntamente los
comunidad de trabajadores en la cual
objetivos de la organizacin logrando una bunea relacion entre
la organizacin trabaja o sirve?
todos ellos.
OBJETIVOS:
55
Se definirn los objetivos personalizados de este proceso de Coaching.

EMPRESA : RUNA SAC
OBJETIVOS Actividades para el Desarrollo del Liderazgo
El pesonal de la Empresa Runa SAC
deben aprender habilidades para Entrenamiento impartido por: Empresa Seed
estimular al personal a que realicen Amrica - Arequipa con el encargado de
cambios, logrando de esta manera la operaciones
mejora de los procesos.
Lograr que los trabajadores de la
Empresa Runa SAC establezcan un Entrenamiento impartido por: Empresa Seed
sistema de mejora continua Amrica - Arequipa con la directora del Programa
de los productos.
Mejorar la habilidad para trabajar como Hacer calendario de las reuniones del grupo de
equipo de liderazgo. planificacin.
Aumentar el conocimiento sobre la Programa actual de concientizacin sobre la

diversidad en todos los liderazgo de diversidad, llevado por un facilitador o capacitador
programa y persona externo.
Establecer metas dentro de la empresa,

Diririgido por el Gerente de la Empresa RUNA
comprometiendo el esfuerzo del
S.A.C.
personal de la empresa.
PROGRAMA DE COACHING
Participantes del proceso:

Proveedores
Ingeniero de Produccin
Clientes principales
Empresa de Coaching Seed Amrica - Arequipa
Este grupo de opinin y retroalimentacin es de gran importancia, ya que darn
informacin desinteresada a RUNA S.A.C. respecto al progreso de su empresa; este
grupo reconocera los grandes cambios que se daran a raz del proceso de Coaching en
la empresa:
1. Mejora en el clima organizacional

2. Inters de los miembros del equipo por las metas de la organizacin.
3. Obtencin de resultados muy puntuales
4. Productividad sorprendente en cada uno de los miembros del equipo
5. Mejor entendimiento de la cadena de valor (cliente planta- proveedor).
El proceso completo de Coaching estara encargada por la Empresa Seed Amrica.
56
PRACTICA N6. GENERAR CAPACIDADES DE CAMBIO INDIVIDUAL Y

POR EQUIPOS DE TRABAJO
Puntos de conflicto
o Los hbitos de los trabajadores pueden influenciar en el cambio que se desea

implementar dentro de la empresa, de tal manera que puede paralizar cualquier
comienzo de implementacin de cambio.
o El tener un enfoque limitado del cambio es un punto de conflicto por que restringe
las posibilidades de mejora dentro de la empresa, limita a un corto plazo sin estar
preparada situaciones a largo plazo.
o El resentimiento por parte de los trabajadores al aceptar ayuda de la empresa, al
creerse suficientes con su vasto conocimiento, experiencia, etc.
o El no querer cambiar la estructura organizacional de RUNA S.A.C. limita a
realizar cambios, por lo que se implementa en primer lugar, una concientizacin
previa sobre los beneficios que se obtiene al aplicar cambio que se desea realizar.
o El miedo que tiene los trabajadores a no estar a la altura de los nuevos
requerimientos de la empresa, a lo desconocido, a los efectos de aplicar cambios
dentro de RUNA S.A.C.
Valores de la organizacin
Los valores esenciales que se declarara por RUNA S.A.C. seran los siguientes:
Orientacin al cliente: El cliente es lo principal y su satisfaccin un valor

fundamental. Escuchar a los clientes para anticipar y responder sus necesidades.
Integracin: Cooperar y actuar en conjunto para minimizar los conflictos y
maximizar el intercambio de informacin. Promoviendo y aprovechando la
contribucin de todos, para el logro de un resultado comn.
Proactividad: Anticipar e influenciar positivamente los eventos. Captar y
desarrollar las oportunidades que se les presente.
Transparencia: Actuar de manera transparente y tica, para fortalecer las
relaciones con las audiencias. Las relaciones estn basadas en la lealtad y el
intercambio de informacin.
Innovacin: Desarrollar soluciones innovadoras, promoviendo los caminos para
mejorar procesos y sistemas de produccin.
Excelencia profesional: Desarrollar las competencias requeridas, de liderazgo
dentro de la empresa, transmitiendo seguridad y credibilidad.
Espritu emprendedor: Son responsables directos del alcance de resultados
concretos, asumiendo los desafos y riesgos como una oportunidad de
crecimiento.
RUNA S.A.C. debe incluir en su lista de valores tantos aquellos de carcter moral como
los de carcter instrumental, apoyando la misin y visin de la empresa. En ese sentido,
se aprecia que la transparencia seria incluido como un valor moral junto con valores
instrumental como innovacin, orientacin al cliente e integridad.
57
PRCTICA N7. GENERAR CAPACIDADES DE CAMBIO INDIVIDUAL Y

POR EQUIPOS DE TRABAJO
Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, cunto tardaran dos? La respuesta
matemtica sera: 30 minutos. Pero cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los
miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de accin y aumentando la eficacia de
los resultados.
7.1 APLICACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA RUNNA:

1. Construir confianza.
La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsa un ambiente
donde todos los participantes conozcan las habilidades de los dems, entiendan
sus roles y sepan cmo ayudarse mutuamente para generar confianza entre los
trabajadores de la empresa runa implementaramos las salidas de campo o
campeonatos en la cual los trabajadores interactuaran unos con otros y se
conoceran mejor, tambin debemos eliminar las relaciones de jerarqua debido
a que los trabajadores podrn establecer ms fcilmente la confianza que se busca,
otra forma de implementar confianza seria reconociendo el trabajo que se realiza
es decir reconocer en los trabajadores sus fortalezas para que estos se sientan
seguros de estas.
La confianza es muy importante para que los miembros del grupo asuman riesgos,
para que se comuniquen de forma eficaz, y sobre todo, para que cooperen en la
forma en la que es necesario para convertirse en un equipo de alto rendimiento.
La confianza, ms que una tcnica, es el resultado de nuestra actitud, de cmo
somos, cmo pensamos y cmo nos comportamos.
2. Establece objetivos comunes y compartidos.

Para implementar esto debemos tener en cuenta dos cosas:
Organizacin: Si cada uno trabaja por su cuenta, el grupo de trabajadores

no es un equipo, aunque est trabajando en la misma rea. Lo que une el
trabajo de equipo es la gua de un coordinador, dentro de la empresa seran
los supervisores de cada rea estos van a tener la responsabilidad de ser la
gua de todos los trabajadores de una rea determinada
58
Un objetivo comn: tener un mismo objetivo es lo que cohesiona y

proporciona un rumbo al equipo. Lograr una meta determinada es el motor
que le da actividad al grupo. El objetivo comn es el elemento que integra
todo el trabajo. Todos los miembros deben tener muy claro cul es el
objetivo que se quiere lograr, compartirlo y sentirse partcipes del proceso.
El desarrollo de una visin de equipo, construida por todos los miembros,
permite que todos se sientan partcipes, que se involucren y se inspiren. Por
eso, independientemente del tamao, se debe definir claramente la visin
de la empresa:
Una visin debe:

Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.
Generar entusiasmo acerca de esa direccin que lleva al futuro.
Generar confianza en el liderazgo.
Ofrecer criterios claros para el xito.
3. Involucra a tu gente en las decisiones.

Nada afecta ms un trabajo en equipo que el hecho de que las decisiones sean
tomadas por un lder autcrata. Para evitarlo debemos impulsar la generacin de
ideas, abrir la mente y motiva a cada empleado a compartir su opinin. Si
tenemos esta retroalimentacin, ser ms fcil implementar cualquier cambio o
estrategia para implementar esto haramos reuniones peridicas para hablar de
asuntos de la empresa con todos los miembros del personal y as fomentar la
participacin de todos.
4. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo.

Cuando una persona es parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son
responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No debemos fomentar la
mentalidad de ste no es mi problema; debemos hacer que los problemas y los
aciertos sean compartidos, la implementacin en la empresa runa seria darles
incentivos a nuestros trabajadores es decir darles un bono extra si el pedido que
se hizo se realiz en el periodo adecuado y si tuvo un acabado de calidad excelente
59
esto fomentara que los empleados tengan un mejor desempeo y sean ms

responsables.
5. Celebra los xitos grupales.

Aunque es importante tambin reconocer el trabajo individual, es clave que las
recompensas se den por resultados en equipo. Para implementar esto cuando algo
sale bien, tendramos que reunir a todos los implicados y agradceles su trabajo,
es decir reconocer y felicitar el buen trabajo equipo que estn haciendo en la
empresa.
6. Crear lderes
Todo equipo de trabajo necesita un lder que gue y rena los esfuerzos
individuales. Como lder tendrn que llegar a consensos y tomar decisiones, con
base en las ideas y opiniones del equipo. Una forma de implementar el liderazgo
seria con capacitaciones y charlas sobre el liderazgo estas se haran a los
supervisores de cada rea.
PRACTICA N8. ARTICULAR LOS SISTEMAS DE PERFORMANCE

MANAGEMENT
Para implementar un sistema de performance management en la empresa runa o tenemos

que seguir los siguientes pasos:
60
APLICACIN DEL ANALISIS ESTRATEGICO:
El anlisis estratgico puede ser algo tan elemental como aplicar el famoso mtodo
FODA, denominado as ya que consiste en enumerar las principales Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las primeras dos son, evidentemente, las cosas
positivas en las que el negocio se sustenta para posicionarse en el mercado con cierta
ventaja estratgica. Las ltimas dos, por el contrario, son los aspectos negativos que
debemos enfrentar o solucionar para estar mejor posicionados.
8.1 Nuevo Anlisis FODA:

Procederemos a elaborar el analisis foda de la empresa RUNA mas profundo y
detallado que el inicialmente elaborado por la prpia empresa para poder definir
despues los objetivos y metas a alcanzar en un futuro.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Se enfoca en actividades de atencin al Existencia de un mercado laboral con

cliente tejido, teido, confecciones y experiencia y una tradicin textil
exportaciones. El mercado est creciendo
Aplicacin de herramientas de nacionalmente
productividad y calidad como: Hay una gran aceptacin del producto
aprendizaje organizacional, mejora Hay demanda de los departamentos a
continua, mantenimiento productivo los que exporta
total, etc. Materia prima a bajos precios
utilizacin de tecnologa avanzada de Se contribuye a la mejora continua de
manufactura en los diferentes procesos los procesos.
de transformacin e la produccin textil.
AMENAZAS
DEBILIDADES
Consumidores son mucho ms exigentes
Falta de insumos en el mercado local. en cuanto a calidad
Falta de diversificacin en el mercado. Aumento de costo de materia prima
Falta de tecnologa Competencia con amplia experiencia en
Prdida de tiempo en la creacin de el mercado
diseos Productos similares de materiales
El producto no tiene presentaciones alternativos
formales Falta de personal especializado en el
Falta de promociones. rubro textil
No est pendiente de nuevas tendencias
Contrabando
PLANIFICACIN
Una vez que se ha analizado la situacin de partida, y se conocen las principales

variables tanto internas como externas, se procede a establecer un plan destinado
a alcanzar una mejor posicin de aquella con la que se parte.
61
8.2 Generacin de una nueva Visin:

Se debe establecer cul es el principal concepto motivador que da vida a la
empresa u organizacin y es muy importante que esa visin sea comunicada
efectivamente a toda la comunidad para hacerlos parte de ese verdadero
sueo despierto en el que toda buena visin debe consistir.
Visin actual
Vestir al mundo con lo nuestro.
Visin propuesta
Ser la empresa peruana lder en la industria textil, tanto en la fabricacin como
en la comercializacin prendas de vestir para el mercado local y extranjero, ser
una empresa reconocida en el mercado nacional e internacional por su calidad,
buen servicio y atencin personalizada a nuestros clientes.
8.3 Generacin de una nueva misin
Misin actual:
Somos un equipo socialmente responsable, especializado en transformar las
fibras nobles de los andes, que con creatividad y calidad reconocidas
abrigamos a nuestros clientes
Misin Propuesta:
Somos una empresa textil con lneas de negocio diversificadas y verticalmente
integrada. Trabajamos para satisfacer los estndares de calidad de nuestros
clientes, basados en capacidad innovadora, flexibilidad y vocacin de servicio,
a travs de productos diferenciados.
Contamos con un equipo humano especializado, identificado y
comprometido con la empresa, promoviendo el desarrollo de sus competencias.
Orientamos nuestras operaciones a lograr una rentabilidad que permita un
crecimiento sostenido.
El periodo que estableceremos para ver los resultados en la empresa despus de

aplicar las mejoras ser de un ao estableciendo controles intermedios
mensualmente que nos permitirn monitorear como marcha el rendimiento de
nuestra empresa.
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
62
Se debe ser capaz de corregir el rumbo, de resolver los problemas una vez que son
detectados y ello, generalmente, implica tener habilidades de liderazgo que
permitan a los equipos de trabajo enfrentar situaciones inesperadas y salir airosos.
Sin duda el soporte tecnolgico, aquello que se denomina una solucin de
Business Intelligence, puede ser til a este propsito; no obstante, el
conocimiento y la inteligencia radican en las personas y no en el software ni
mucho menos en el hardware. Un software de business intelligence puede ser una
herramienta til para potenciar habilidades humanas.
En la empresa tendramos que implementar talento humano especializado en el
manejo de software para poder ayudar a resolver fallas que entorpezcan la visin
propuesta.
63
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE

CAMBIO
4.1. Tema
GESTIN POR PROCESOS PARA EL REA DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA TEXTIL RUNA
4.2. Datos Informativos de la Propuesta
Institucin
ejecutora UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
Ingeniera de Produccin y Servicios
Facultad
Escuela Ingeniera Industrial
rea Gestin por procesos
Institucin Empresa Textil Runa S.A.C
Ruc 20456185011
Telfono 256494
BEATERIO NRO. 265 ANTIQUILLA AREQUIPA -
Ubicacin AREQUIPA - AREQUIPA
Financiamiento Autofinanciado
Tiempo estimado Inicia el 11 de julio del 2017 y culmina el 17 de Julio
Elaboracin por: Elaboracin
de ejecucin propia julio del 2014
4.3. Mapa de Procesos
La organizacin muestra poca efectividad al ser incapaz de lograr la satisfaccin en

las necesidades y expectativas del cliente, esta gestin por funciones, evita que
la organizacin muestre el flujo de actividades.
Por medio del anlisis, se trata de cambiar la visin de la gestin empresarial, es

decir, presentar un enfoque que facilita mejorar la eficiencia y la eficacia de la entidad
textil, la nueva filosofa conlleva un cambio en la forma de gestionar la empresa.
A diferencia del enfoque funcional, la gestin por procesos se realiza de forma

horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes
departamentos interrelacionndose entre s constantemente.
64
Esta gestin se da a partir de indicadores, de tal modo que se est en sintona con lo
que necesita el cliente, ya sea ste interno (otros procesos o reas de la empresa) o
externo.
Una vez establecido la manera de cmo mejorar la manera de gestionar el proceso

productivo se presenta el mapa de procesos de la situacin actual de la empresa y la
interrelacin de los procesos entre s.
4.4. Interrelacin de Procesos
65
4.5. Diagramas de Flujo de Procesos
Textiles Runa S.A.C realiza su trabajo de manera tradicional, es decir, que el proceso
productivo se lleva a cabo por el conocimiento adquirido, por lo que, la documentacin de
dichos procesos no es necesario segn su forma de fabricacin.
Para comprender y relacionar adecuadamente la secuencia de actividades que se generan

en cada proceso de produccin se utiliza los diagramas de flujo, ya que, son herramientas
graficas de fcil comprensin.
Para identificar de mejor manera cada proceso se maneja una hoja anlisis que registra
cada componente que el proceso define acorde a su ejecucin, adems, la herramienta
considera dentro del proceso aspectos relevantes para implementarse.
Los diagramas de flujo son fundamentales en la elaboracin de las hojas de procedimientos

que detallaran cada actividad dentro del proceso, estableciendo as, las tareas que se
ejecutan en la produccin textil.
La visualizacin grafica de los procesos da a conocer los pormenores de cada rea en estudio,
as como, los problemas y oportunidades de mejora que se puedan implementar.
En cada diagrama de flujo se expresa el tiempo de ejecucin promedio de cada actividad

especificada, adems de registrar el tiempo total de operacin del proceso.
4.6. Manual por procesos
Para el desarrollo de una gestin por procesos en la empresa textil, es necesario implementar un
Manual por Procesos, siguiendo el siguiente esquema:
66
67
ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO
CONCLUSIONES
Es necesario analizar la misin y visin de la empresa esto se har mediante un

nuevo anlisis FODA en donde detallaremos cada fortaleza, debilidad, oportunidad
y amenaza que tenga la empresa esto ser implementado por el performance
management mediante el cual despus se har una planificacin para tener un
determinado tiempo de cumplimiento.
El trabajo en equipo es una herramienta donde se puede llegar a conocer las

capacidades, limitaciones, formas de pensar y de enfrentar diferentes situaciones,
por cada uno de los que integran el equipo de trabajo y este se basa en la tolerancia
por la diferencia, el respeto, convivencia, permitiendo sacar un provecho de una
forma ms eficiente a cada una de las ideas que individualmente no tendran
impacto en las empresa.
El liderazgo en la empresa es el principal recurso para mejorarla y el lder crea un

ambiente de estmulo a la innovacin y a la mejora, aprovechando las
oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, por ello se debe
estimular la formacin de lderes.
Recomendaramos a la empresa la aplicacin de la practica 7 esto lo podramos

hacer mediante capacitacin de su superiores de planta, tambin generar un clima
de confianza para que los empleados puedan acudir a los dems para solucionar
problemas, adems se recomienda que cuando se cumpla un pedido de manera
satisfactoria se demuestre al personal la aprobacin que tiene la empresa con ellos.
Se recomienda estructurar un plan para construir liderazgo dentro de la empresa

RUNA SAC basndose en modelos de Coaching y/o Mentoring que est al servicio
del liderazgo dentro de la empresa, los cuales son efectivos por lo que se debe aplicar
para el fortalecimiento de las competencias directivas de sus lderes.
68

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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO

APLICACIN DE LAS MEJORES

MACHACA ESCOBAR, JUDITH

RIOS COAGUILA, MICHEL LORENA

TITO CHURATA, DAMARIS GERALDINNE

Grupo: A Arequipa - 2017

CAPITULO I: ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA .....................................................................7

1.2 Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 14

1.3 Delimitacin del Problema .......................................................................................................... 15

CAPITULO II: MARCO TEORICO .................................................................................................... 17

2.1.3 Tipos de Cambio Organizacional .......................................................................................... 18

CAPITULO III: MEJORAS APLICADAS A LA EMPRESA ...................................................................... 32

PRACTICA N1 EVALUAR LA DISPOSICIN DEL CAMBIO DE LA ORGANIZACIN ............................... 32

PRCTICA N2: ARTICULAR UNA CLARA VISIN DEL CAMBIO .......................................................... 38

2.1. PASOS EN EL PROCESO DE FOCUS GROUP ............................................................................. 38

PRCTICA N.3. CONSTRUIR UNA ARQUITECTURA DE CAMBIO APROPIADA ................................... 40

PRCTICA N.4. IMPLEMENTAR UN PLAN DE COMUNICACIN ........................................................ 46

PRACTICA N8. ARTICULAR LOS SISTEMAS DE PERFORMANCE MANAGEMENT ............................... 60

CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE CAMBIO .......................................................... 64

CAPITULO I: ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Gerente General: Lecaros Huanqui Cesar Augusto

1.1.2 Datos Generales

1.1.3 Historia de la Empresa

Es quiz 1979, luego de 20 aos de fructfera experiencia en la produccin de hilados y

1.1.4 Alcances del Mercado

1.1.8 Anlisis FODA en relacin a las Operaciones

1.1.9 Poltica de la Empresa

1.1.10 Propsito Comercial, Prioridades Competitivas y Estrategia

1.1.11 Cadena de Valor del Proceso

RUNA SAC no cuenta con la maquinaria necesaria (rama) para proporcionar

1.1.13 Estructura Organizacional

1.2 Planteamiento del Problema

Dentro del anlisis a nivel nacional, la falta de innovacin, tecnologa y

1.3 Delimitacin del Problema

El presente proyecto es factible realizarlo porque existe la apertura de la empresa,

La investigacin contribuir con el mejoramiento de la misin y el cumplimiento

1.5.2 Objetivos Especficos

Analizar las actividades de las diversas reas de la Empresa Textil

CAPITULO II: MARCO TEORICO

Un cambio es toda modificacin que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera

Los cambios pueden ser no planeados, drsticos o graduales, positivos o negativos,

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

2.1.1 Grados del Cambio

Cambio radical. Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

concretarlas exige mucho tiempo y las motivan cambios en el entorno,

2.1.2 Etapas del Cambio

Descongelamiento: significa que deben hacerse a un lado las ideas y

2.1.3 Tipos de Cambio Organizacional

Cambio reactivo. Se da cuando una organizacin se ve obligada a

constantes. Los lderes visionarios en la organizacin se convencen de hay

2.1.4 Fuerzas Externas e Internas

Las fuerzas internas del cambio, son presiones que provienen

2.1.5 Planeacin del Cambio Organizacional

Evaluar el entorno. Tanto el grado como la velocidad del cambio en el

importantes (accionistas, regulaciones gubernamentales, sindicatos y

2.1.6 Instrumentacin del Cambio

Mtodo basado en la tecnologa. Cuando una organizacin elige este

Mtodo de rediseo organizacional. Destaca los cambios estructurales

Mtodos basados en las tareas. Se concentra en modificar las

Simplificacin de puestos. Comprende el anlisis cientfico de las

2.2 Resistencia al Cambio

Inters propio: algunas personas se resisten al cambio porque la manera como se