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FORMACIN

y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO


Unidad 3: Formacin y desarrollo de equipos de trabajo (Teambuilding)


Qu es Team building?
Las organizaciones basadas en equipos de trabajo
Qu es un equipo de trabajo
Diferencias entre Equipo de trabajo y grupo de trabajo
La Misin de un equipo de trabajo
Tipos de equipos de trabajo
Equipos de alto rendimiento
El rol de lder del equipo
Desarrollo de los equipos de trabajo

Qu es Team Building?

Un evento de Team Building comprende actividades


que permiten a los miembros de un grupo encontrarse
fuera del mbito laboral, para as poder definirse como
equipo. De esta manera se puede determinar su misin,
entender su objetivo comn y conocer ms acerca de
cada uno de los integrantes.

Para trabajar efectivamente en equipo y tener xito, el primer paso es definir el tipo de
grupo al que pertenecemos. Todos los integrantes deben tener en claro cules son las
metas, qu roles cumple cada uno, quin debe trabajar con quin y cul es la estrategia a
seguir.

Para qu sirve?

Sirve para trabajar con las personas que integran una organizacin, sobre las
caractersticas que hacen al liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipo y otros
aspectos tanto relacionales como personales que complementan a los conocimientos
profesionales.

A quien est orientado?

Est orientado a las empresas que valoran el crecimiento personal y profesional de sus
empleados y que consideran el aprendizaje como una experiencia potenciadora de
resultados positivos para la organizacin en general.

En cuanto a los empleados puntualmente, el mismo se dirige a personas que trabajan en


diversas organizaciones, que requieren de un nuevo tipo de aprendizaje, el Aprendizaje
Experiencial, que los llevar a entender desde otro punto de vista aspectos de la
realidad, profundizar el conocimiento sobre manejo de equipos de trabajo y
especialmente ampliar las capacidades en el uso de herramientas de comunicacin
personal e interpersonal. De esta manera podrn alcanzar los objetivos empresariales,
profesionales y personales deseados.

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[Unidad 3]

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Las organizaciones basadas en equipos de trabajo

Los autores ms diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que las


modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso.
Este proceso no slo se centra en las empresas sino en todo tipo de organizacin
gubernamental o no gubernamental (sin fines de lucro).

Estos comentarios se exponen tambin en los medios masivos de comunicacin, en


cursos y conferencias y en todo tipo de institucin.

Asimismo se reconoce cada da ms (y no solo en mbitos especializados) el carcter


turbulento de la sociedad global, el nivel complejo e interactivo de las organizaciones
que la conforman.

Las configuraciones estructurales tradicionales no dan cuenta del vertiginoso proceso de


cambio y plantean un desafo de las ms diversas especialidades: este desafo se
constituye hoy sin duda en un espacio "inter": inter organizacional, o sea, entre
organizaciones pblicas y/o privadas, con o sin fines de lucro, de formacin y/o
investigacin, grandes y/o pequeas, tendientes a disear estrategias adaptativas a las
caractersticas dinmico/sociales del medio, o a disear e instrumentar nuevas formas
organizativas y asociativas que las coloquen como pioneras en el rubro de las
organizaciones con iniciativa.

De esta manera, lo inter disciplinario se constituye en otra dimensin de anlisis de este


fenmeno que se acelera en los finales de la dcada del 90. Se hace necesario generar
modelos de gestin que atraviesen el espacio organizacional y que encuentren reas de
conocimiento complementarias y suplementarias para su mejor comprensin.

Los avances logrados en reas industriales (robtica, multiproduccin diversificada y


automatizada) con nfasis en sistemas de calidad, el desarrollo de normas cada vez mas
sofisticadas en distintas disciplinas productivas o de servicios, la bsqueda permanente
de mejorar los estndares de calidad de vida; y el desarrollo de tecnologa de
procesamiento de datos y comunicaciones, para hacer ms fcil y a la vez ms completo
el acceso y la utilizacin de herramientas computarizadas asociadas a
telecomunicaciones, determinan una mayor relacin entre el hombre y la mquina.

Esta situacin, que es caracterstica del desarrollo social de fines del siglo 20, provoca a
la vez innumerables asimetras sociales. Es causante de que la relacin entre los
hombres inaugure nuevas formas de vnculo, que en muchos mbitos es percibida bajo
la forma de un deterioro progresivo, convirtindose en un proceso de centrifugacin
personal, una cultura ms light y un criterio eficientista de relacin.

Esta situacin ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores de las


ciencias humanas desde las pocas de Elton Mayo y Kurt Lewin.
Las profundas mutaciones sociales de fines de la dcada del 80 y que continan hacia en
nuestros das nos proponen pensar nuevas forma de configuraciones estructurales en el
plano mundial.

En el mbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los


tiempos en que estamos viviendo desarrollando nuevos modelos culturales, con
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[Unidad 3]

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anticipacin, innovacin y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones


en general).

El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas en la gestin de las


organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. As como es moda, es de difcil
implementacin.

En la experiencia de Amrica Latina en las ltimas dcadas, tanta historia de


autoritarismo en conjunto con el albor democrtico y una visin actual excesivamente
material en las organizaciones, deviene en un capitalismo que dificulta que el trabajo en
equipo sea algo ms que una moda.

El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la administracin, y en el


mapa de muchas organizaciones. Los ndices de desempleo, las organizaciones del
"tercer sector", etc. dan cuenta acabada de las dificultades de sobrevivir (y adems
crecer y desarrollarse) en un mundo "excesivamente competitivo" econmica y
socialmente.

Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestin organizacional requiere


conviccin, fijacin de polticas y actitudes proactivas por parte de las personas que
trabajan en la organizacin.

Como veremos ms adelante, es condicin indispensable que se predique y se ponga en


acto desde los escalones ms altos de la pirmide organizacional, como un requisito
inicial para hacer el trnsito de la moda al modo. Este trnsito de la moda al modo se
inscribe en el intento de articular las teoras que se predican (moda) y las que se
practican (modo), siguiendo los conceptos enunciados por Chris Argyris.

RECOMENDAMOS LA LECTURA DEL LIBRO PERSONALIDAD Y ORGANIZACIN,


DE CHRIS ARGYRIS.

Muchos fracasos de gestin, y en particular en los procesos de desarrollo de programas


de calidad, grupos de calidad o mejora continua, son atribuidos por los propios
responsables, a falencias en tecnologa gerencial para desarrollar y potenciar equipos de
trabajo en sus organizaciones.

Ahora bien Cmo instalar una cultura de trabajo en equipo, en organizaciones


entrenadas en modelos de autoridad sumamente piramidales, sin que sea una moda, sino
un modo de gestin?

Este interrogante nos abre las puertas para indagar el sentido y las condiciones para
desarrollar un trabajo de equipo en el marco de las organizaciones.

REFLEXIN
REFLEXIONE SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. QU ORGANIZACIONES BASADAS EN EQUIPOS DE TRABAJO CONOCE?


2. QU VENTAJAS LE ATRIBUYE A LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN EQUIPOS DE TRABAJO?

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[Unidad 3]

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Primeros acercamientos al concepto de equipo de trabajo

El tema de los grupos en las organizaciones (siempre relacionado


con el incremento de la productividad) viene desarrollndose tcnica
y tericamente en Administracin desde las pocas de Elton Mayo.

En otras disciplinas sociales surge con vigor tambin en las primeras


dcadas del siglo XX. El concepto de equipo (team) tiene su origen
en la versin deportiva del tema.

Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al mbito organizacional a


mediados de siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una diferencia
sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al
principio centrndose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding,
teamwork, teamleadership, etc.)

Ahora bien, una primera aproximacin al concepto de equipo, aclarando que es un tema
relativamente nuevo, en estudio y que est en permanente investigacin y cambio,
podra ser la siguiente: "Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea
para alcanzar resultados".

El punto de partida para definir y diferenciar los equipos es la nocin de personas


articulada con conjunto. En numerosas experiencias en que se han realizado un
brainstorming (torbellino de ideas) para definir el concepto de equipo, se encuentran un
sinnmero de palabras para acercarse al tema.

En los ltimos tiempos encontramos cada vez ms en primer trmino la palabra


objetivos, que se reitera recurrentemente en casi todas las personas y subgrupos. O sea
que la versin teleolgica est cada vez ms arraigada y esto surge en todo tipo de
organizacin, no slo en las empresas.

Las personas, curiosamente (o no tanto), aparecen en otro "puesto", secundarizadas,


incluidas dentro de los recursos como un recurso ms, o no aparecen. Por eso, resulta
necesario hacer nfasis en la inclusin de las personas en primer lugar. No son una
obviedad sino la esencia de la concepcin del equipo. Sin personas no hay nocin de
equipo.

Estas personas no estn desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de


interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mandos
organizacional, el contexto, la historia individual, etc. Esta trama organizacional est
hilvanada por la funcin y el rol de cada integrante.

En el concepto de equipos se entrelaza la concepcin de tarea (tomada desde la


perspectiva que desarrolla Pichn Rivire). La tarea constituye al grupo, organiza su
proceso, es una tarea explcita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez, es una tarea
implcita, de elaboracin de aquellos obstculos que impiden realizar la tarea explcita
(si los hubiera). Queremos referir en esta apretada sntesis, a aquellos aspectos
fundamentalmente vinculares y de relacin con la organizacin que traban la
productividad del equipo y son necesarios destrabar para que el equipo produzca mejor.

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[Unidad 3]

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La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos lmites, est


ntimamente ligada con la nocin de resultados. En el equipo est fuertemente enraizada
la nocin de resultados. El resultado es una funcin de los objetivos determinados
previamente. Es el propsito realizado. En la esencia del equipo est la bsqueda de
resultados. Las personas se juntan, participan, compiten, etc. para obtener resultados. Y
estos deben ser mensurables.

Variables a considerar para definir objetivos en trminos de resultados


mensurables

Esta medicin (en el momento de planeamiento) tiene que tener en cuenta cuatro
variables:

Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) expresado en
forma verbal en infinitivo.

La unidad de medida: producto, servicio, clientes, etc.

La cantidad. Responde a la pregunta cunto? Medido numricamente o en


porcentajes.

El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta cundo?. Medido en fechas


concretas, o das, semanas, meses, etc.

En este sentido, el modelo deportivo del equipo es determinante. Si bien en las


organizaciones los grupos que se forman son continentes y contenedores de la angustia
individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de llegar a resultados.

El equipo es, desde esta perspectiva, una instancia diferente del grupo.
En este sentido podemos decir que el trmino "grupo" no da cuenta de ciertos aspectos
complejos y especializados y que la nocin de equipo puede tener en trminos de
significados, mejores posibilidades de abarcarlos. Por ello, se puede decir que trabajar
en equipo implica, una variacin cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la produccin del
grupo, que pasa a constituirse como equipo al dejar de ser la mera agregacin de las
producciones individuales del equipo.

PUEDE ANALIZAR LA DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO A TRAVS DEL SIGUIENTE LINK:
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO

Qu es un equipo de trabajo?

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.


Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en


equipo.
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[Unidad 3]

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El equipo de trabajo es el conjunto de


personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias
especficas, para cumplir una determinada
meta bajo la conduccin de un coordinador

El trabajo en equipo se refiere a la serie de


estrategias, procedimientos y metodologas
que utiliza un grupo humano para lograr
las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las
siguientes:

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,


comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comn y con responsabilidad mutua compartida".

Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados".

Fainstein Hctor.

REFLEXIN
CUL ES SU EXPERIENCIA EN TRABAJO EN EQUIPO?
DISCUTA SU REFLEXIN CON SUS COMPAEROS Y/O COLEGAS DE TRABAJO.

Caractersticas del trabajo en equipo

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por


diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por


sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo


comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico
de su labor.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una


visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder
para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son
esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y
promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

REFLEXIN
EST DE ACUERDO EN LOS ASPECTOS NECESARIOS PARA TRABAJAR ADECUADAMENTE EN
EQUIPO? CREE QUE HAY ALGUNOS MS DE LOS SEALADOS AQU?

Cinco son las cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en


prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo,
para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo.

El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo


grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow
considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala
que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un
mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que
comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:

Cohesin.
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.

REFLEXIN
HA EXPERIMENTADO O EXPERIMENTA ACTUALMENTE
LAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO?

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[Unidad 3]

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La cohesin

Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos
tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo
y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una
tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin
para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que
ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en
que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo
ptimo.

Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o


juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos
ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del equipo, compartir
informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las
caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas,
resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus
respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignacin de roles y normas

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas
que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.

Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las
normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede
resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes.

En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas
o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que
los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante una tarea y
se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicacin

Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de


tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que
obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos
estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

La definicin de objetivos

Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en
relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son
sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la
tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos
compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las


personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio
aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan
unos a otros y cada participante aprende de los dems compaeros con los que
interacta da a da.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms
que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes


del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

A continuacin intentaremos desarrollar algunas de las diferencias entre los conceptos


de equipo y grupo, teniendo presente que hay muchas variaciones segn el autor y la
lnea terica o tcnica que sigue y que adems se excluyen aquellos puntos en que
ambos conceptos convergen.

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Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez. Hay quienes
entienden de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de
personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo, se trata de conceptos diferentes

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el


Diccionario:

Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a


organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a
ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto,
considerndolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una
serie de requisitos imprescindibles:

Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin, es


importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y
que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar
a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y
le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el
que le va a permitir identificarse como equipo.

Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber


una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por
medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del
equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos
llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le
complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.

Estos vnculos pueden ser observados e identificados en el siguiente grfico:

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[Unidad 3]

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De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo:
unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para
la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, y que como
consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para lograr los
objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las
otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo.
Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusin de que el trabajo en equipo es una filosofa inherente a la
empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo
en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la
organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha
cultura.

Grupo Equipo

La comunicacin no tiene que La direccionalidad en la


tener necesariamente una comunicacin es una de las
direccionalidad caractersticas ms relevantes en la
mayor cantidad de interacciones

La comunicacin no Salvo en casos muy puntuales, la


necesariamente se orienta a comunicacin est orientada a
establecer un dilogo en bsqueda dilogos en bsqueda del consenso
del consenso

Su constitucin no se orienta al Se constituye para el logro de


logro de resultados mensurables. resultados mensurables.

La sensacin de pertenencia (con Segn la posibilidad que tiene el


referencia a s mismos y a otros tipo de equipo en anlisis, de ser
grupos) puede ser muy baja o alta. posible se estimula la sensacin de
pertenencia. Favorece la
integracin y la orientacin a
resultados.

La pertinencia en relacin con la La pertinencia en relacin con la


tarea puede ser baja. El estilo de tarea tiene que ser elevada. El
intervencin del coordinador equipo se constituye y tiene su
puede favorecer su desarrollo o no. sentido por y en la tarea.

La especializacin individual no es La especializacin individual y la


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[Unidad 3]

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un factor determinante para la co-especializacin en equipos es


tarea del grupo. En determinados un factor clave para realizar la
casos la heterogeneidad de los tarea y elevar la productividad del
integrantes se estimula. equipo. En algunos casos tienen un
coordinador. Salvo en el caso de la
gestin de equipos denominados
autodirigidos, estos tienen alguien
que los conduce o dirige: gerente,
director tcnico, etc.

Salvo la funcin del coordinador, Aunque sean polifuncionales o


en los integrantes, generalmente, interdisciplinarios, una clara
no hay funciones definidas definicin de funciones, es
diferenciadas. caracterstico de la operacin de
los equipos.

Desarrolla estrategias, tcticas y Desarrolla estrategias, tcticas y


tcnicas en forma explcita tcnicas explcitamente para
ocasionalmente. realizar la tarea y lograr resultados.

Los roles varan en los integrantes Estmulo al rol de liderazgo.


en el devenir grupal. En ciertos Fomento del desarrollo de lderes
grupos se favorece la rotacin de en los equipos.
roles.

El protagonismo es un resultado de El protagonismo es resultado de la


un complejo proceso "de asuncin produccin del equipo. El equipo
y adjudicacin de roles busca asimismo el protagonismo
del equipo.

La competencia se advierte en La competencia es fomentada en el


muchas oportunidades como desarrollo del potencial del equipo.
perjudicial para la operatoria del Esta se entiende como "ser
grupo. competente" y aprendizaje para
competir. Entrenarse para ganar y
perder.

Existe un proceso de reflexin En algunos casos existe un proceso


sobre el acontecer y los vnculos de reflexin sobre el acontecer y
en el grupo. los vnculos en el equipo.

Si bien esta es una perspectiva simplificada, nos interesa aclarar algunos conceptos que
se vinculan con el trabajo en equipo. Para Eduardo Surdo (La magia de trabajar en
equipo, S & A, Madrid, 1997, Pg. 28) las unidades tradicionales en la organizacin son

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

cuando "...la tarea est desmenuzada y las personas slo se responsabilizan de la parte
que les atae. Las personas slo se consideran un grupo para fines administrativos", en
tanto que en los equipos "...Las personas reconocen su interdependencia para alcanzar
las metas que previamente han establecido. Ellas asumen una responsabilidad como
individuos y como parte del colectivo que integran..."

Dice que en las unidades tradicionales "... la comunicacin es pobre, estereotipada. Se


inhiben los sentimientos y desacuerdos. En los equipos "es abierta comprometida y
honesta. All se discute y se negocia.

La comunicacin es el proceso que facilita la articulacin del equipo. Conviven en el


sistema comunicacional la llamada comunicacin horizontal, vertical y transversal. A la
vez, influyen en la comunicacin intra-equipo (entre los integrantes del equipo), las
modalidades instituidas en la organizacin y los mensajes que se transmiten hacia y
desde el equipo (u organizacin) al y del exterior de la misma.

En la comunicacin entre equipos (inter-equipos) muchas veces no se advierte que hay


que "negociar" formas de comunicacin que son diferentes que las que el equipo tiene
instituidas. Este ruido, conflicto, fomenta la competencia perniciosa entre equipos.

La bsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicacin, es uno de los pilares


del sostn del trabajo en equipo, y a la vez uno de los valores ms difciles de lograr y
mantener. El consenso es aquel aspecto del desarrollo de los equipos vinculado a cierto
mtodo, cierto proceso de toma de decisiones.

El mtodo del consenso es obviamente diferente de otros tipos de mtodos de toma de


decisiones.

Otro tipo de decisiones seran:

las decisiones individuales


las decisiones en que se vota, se deciden por mayora.

Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales
por el carcter de su funcin, as tambin tienen que quedar delegadas ciertas decisiones
en determinados individuos, la mejor forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la
situacin lo permiten) es el consenso.

En el proceso y en el acto de toma de decisiones mediante el consenso los integrantes


del equipo sienten:

Que sus opiniones son tenidas en cuenta.

Que son protagonistas de su propia tarea.

Que pueden participar ms abiertamente en los canales de comunicacin.

Mayor compromiso para cumplir con lo decidido. Motivacin para la gestin.

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FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Que de la diversidad de opiniones se puede aprender. Aprender la riqueza de la


diversidad. Aprender las dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender
a defender las opiniones propias, etc.

Mayor identificacin con los propsitos organizacionales.

Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votacin no hay


ganadores ni perdedores.

Fortalecida la sensacin de pertenencia.

Entre las limitaciones a la utilizacin del consenso como mtodo de toma de


decisiones en la gestin de equipos, se encuentran:

En el mbito organizacional, diferencias culturales en cuanto a mtodos de toma


de decisiones. Es frecuente advertir conflictos por diferentes estilos de gestin
en los equipos.

Requiere un esfuerzo del conductor y de los integrantes por lograr la


participacin de los silenciosos, que suelen ser en muchas oportunidades,
portadores de ideas que rompen el statu quo del equipo.

Uno de los riesgos de este tipo de toma de decisiones es lo que se denomina


tensin de uniformidad. Algunos integrantes del equipo "presuponen" o
prejuzgan que la opinin de otros es ms reconocida por los otros integrantes por
lo que adhieren a la opinin de estos o repiten, en sus propias palabras, estas
opiniones.

El temor a la exclusin o a expresar las diferencias motoriza aspectos individuales en


estas circunstancias, que en el entusiasmo por haber logrado el consenso, envuelven en
oportunidades al equipo en decisiones que los integrantes no hubieran tomado
individualmente, es ms, la rechazaban o no la preferan.

La sensacin de pertenencia es, en muchos casos, una ilusin, pero favorece netamente
a la productividad del equipo. En el fomento de la sensacin de pertenencia debe tenerse
en cuenta el delgado lmite que separa la operatoria de la manipulacin.

La pertenencia, que difiere segn el momento de desarrollo del equipo, es variable en


cada uno de los integrantes, en funcin de mltiples y complejos elementos que se
articulan.

La pertenencia, si bien es un vector de evaluacin de los equipos de trabajo, es


estrictamente individual. No hay parmetros de medida posibles, no hay posibilidad de
definir un valor del equipo en cuanto a pertinencia.

En la pertinencia de los integrantes del equipo, ligada a la realizacin de la tarea que los
convoca, se integra una de las funciones de los integrantes del equipo, que es la
profesionalizacin. Esta debe ser comprendida, fundamentalmente, como una forma de
especializacin en la funcin y a la vez la co-especializacin en trabajar en equipo.
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FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los procesos de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la innovacin


tecnolgica como forma de revisin permanente de la productividad; las nuevas
concepciones de abordar en forma ms prctica y efectiva el trabajo, son variables
incidentes en la pertinencia del equipo.

EJERCICIO
A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES ESTABLEZCA CULES SON,
PARA USTED, LAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO.

Funcin y rol

En todo equipo, an en los multifuncionales, la especializacin individual liga a los


individuos a una funcin principal. La funcin describe las responsabilidades
principales de la persona en el puesto que ocupa. En la descripcin de la funcin (que es
asignada "oficialmente" por la organizacin) se incluye a quien reporta la persona,
quienes dependen de ella, y cuales son las responsabilidades en trminos especficos,
que se espera de ella, etc.

En este sentido, se busca la concordancia entre la persona, la funcin, la tarea y los


resultados.

Pichon Riviere: Una vez me llamaron de una empresa que fabricaba alfombras
dicindome que queran analizar por qu la parte de cobro no funcionaba bien.
Propuse hacer una reunin integrando a todos los actores que tomaban decisiones, y
ah me enter de que el padre le haba dejado la fbrica al hijo, pero que segua
trabajando en ella y que era quien estaba a cargo de cobranzas. Moraleja: como no
estaba de acuerdo con los cambios que impulsaba su hijo, los ignoraba.

En el desarrollo de la funcin priman (desde la perspectiva del que ocupa la funcin):

Los conocimientos de la persona.


La experiencia

En la gestin de la funcin, en el ejercicio prctico, en la realizacin concreta de la tarea


cotidiana, la funcin enunciada se convierte en rol. El rol es la modalidad singular que
le da cada persona a la funcin que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona
desempea su funcin.

El rol no est predeterminado. Depende de las caractersticas situacionales de la persona


(donde se conjugan historia personal, conocimientos, experiencias y actitudes) y de los
roles que desempeen otros integrantes del equipo. Los roles, as percibidos, son
situacionales, contingentes.

Segn Enrique Pichn Riviere el rol es el resultado de un complejo proceso de asuncin


y adjudicacin de diferentes papeles.

15
[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los roles pueden clasificarse en:

Relacin con la tarea


Relacin con la dinmica del grupo

Algunos de los roles observados son:

Lder
Chivo emisario
Iniciador
Conciliador
Obstructor
Sintetizador
Buscador de Opiniones
Afectivo
Funcin y rol: el liderazgo

Alrededor de la definicin y concepto de liderazgo se desarrollan numerosas teoras e


investigaciones asociadas. Siguiendo la lnea de pensamiento de E. Pichn Riviere, el
liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol, y por lo tanto es situacional y contingente.

Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero para la operatividad y la


productividad del equipo. En este sentido, es preferible que sea rotativo y se estimule en
el equipo el desarrollo de distintos liderazgos (empowerment).

La denominacin "Lder de proyecto", por ejemplo, en un rectngulo del organigrama,


es engaosa, ya que alude a una funcin y no a un rol. La conduccin y el liderazgo
pueden ser convergentes o no. Entindase que cuando se habla de conduccin se refiere
a una funcin (gerente, jefe, etc.); y cuando se habla de liderazgo se hace referencia al
desempeo de un rol.

Muchos autores sugieren las bondades de esta convergencia, aunque simultneamente


propongan el desarrollo de nuevos lderes como estrategia para el desarrollo
organizacional.

Una de las preguntas ms habituales en conferencias y talleres de capacitacin de


dirigentes, es cmo lograr la participacin de los integrantes del equipo.

En otros trminos, esta pregunta revela, entre otras posibles alternativas:

Una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales.

Un problema de conduccin para lograr que los integrantes del equipo


desempeen satisfactoria y productivamente sus funciones y roles, potenciando
sinrgicamente los resultados que obtendran individualmente.

Necesidad de capacitacin para la incorporacin de conocimientos y tcnicas


para ser integrante de equipos, liderarlos y/o conducirlos.
16
[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Resultados y competencia

Si la bsqueda de resultados es un factor significativo en los equipos, ste se asienta,


entre otros, en la competencia. Como dijimos, la competencia se asienta sobre dos ejes:
la competencia como ser competente y competencia como factor de estmulo para
mejorar la performance (el desempeo).

Es as como la competencia "juega en dos frentes": un frente individual en cuanto al


perfeccionamiento permanente y un frente del equipo, en cuanto a la mejora en sus
mtodos y en la motivacin de los asistentes.

Para la competencia, se estimula la cooperacin y el protagonismo, individual y del


equipo. La cooperacin es vista en cuanto a la potenciacin de las individualidades y en
cuanto al desafo para superar los rendimientos anteriores. Se trata de un aspecto
vincular, pero a la vez profesional y de desafo para los integrantes.

Aprendizaje en equipo. Aprendizaje del equipo.

Algunas corrientes modernas en Administracin enuncian y postulan el aprendizaje del


equipo. El equipo en s mismo no aprende. Los que aprenden son los integrantes, con
sus tiempos, sus ritmos y sus posibilidades.

Cada integrante aprende de los otros integrantes en forma individual y de la operatoria


del conjunto. Este aprendizaje es "en equipo" y no del equipo.
As como no es la organizacin que aprende sino sus integrantes, los equipos no
aprenden sino sus integrantes.

Este aprendizaje es continuo y se perfecciona si los integrantes del equipo indagan


acerca de cmo aprenden. Este aprendizaje resulta ser de circuito doble: est orientado a
reflexionar sobre qu se aprende y tambin sobre cmo se aprende (el mtodo que cada
uno tiene para aprender).

Etapas del proceso de los equipos

Los avances y retrocesos en el devenir de los equipos estn determinados por la


singularidad de cada equipo, pero an siendo as, es factible determinar algunas etapas
de su proceso, sin que necesariamente se cumplan todas, o que se cumplan en forma
secuencial o simultnea.

Etapa de creacin o formacin y etapa de tormenta o conflicto

En la etapa de formacin del equipo se produce, en el mbito individual, una suerte de


desorientacin que se podra sintetizar en las preguntas:

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Por qu estoy aqu? Quines son los otros? Quin soy yo? Y a la vez: Cules son
los objetivos? Cules son los mtodos? Cules son los procedimientos?

En la etapa de formacin se intenta fundamentalmente el desarrollo de la confianza, en


tanto confianza hacia cada uno de los otros, como tambin fomentar la autoconfianza.
Aqu juegan un rol fundamental las dos fases que enuncia Pichn Riviere que son la
afiliacin y posteriormente la pertenencia.

El integrante del equipo ya est afiliado. Ahora bien: Cmo lograr la pertenencia?
Cmo transitar del yo al nosotros? En el momento de "tormenta" los integrantes
comienzan a expresar sus afectos aunque todava no se perciben como parte del equipo.

La pertenencia se produce con el conocimiento de cada uno de los otros, de s y de sus


afectos (mutua representacin interna) y se produce, evolutivamente, lo que Sartre
denomina el juramento del equipo, que puede ser explcito o implcito.

Mediante el juramento, el equipo se diferencia de los otros equipos y se reconoce como


tal. La mutua representacin interna se ve fortalecida y el conocimiento del otro permite
predecir conductas y situaciones.

Para el establecimiento de la confianza el equipo trabaja (trabajndose), se prepara, y en


este juego, cada integrante conoce y pone a prueba al otro, en la construccin de ste
vnculo, detecta sus fortalezas y debilidades, compara, fija prioridades y ligazones,
desarrolla la comunicacin, la cooperacin y expresa los afectos.

En esta etapa el nivel de comunicacin que prima es el de las relaciones interpersonales.


Se trata de la construccin de mltiples vnculos y del comienzo de una tarea.

Ahora bien, en el equipo tambin puede haber fuertes montos de desconfianza. La tarea
de constitucin del equipo es la de facilitar las relaciones interpersonales y la
elaboracin de los conflictos (que siempre derivarn, en el devenir del equipo en nuevas
modalidades de conflicto). En esta fase ms que el desarrollo de la tarea explcita est
presente la bsqueda, el conocimiento, la confianza en el otro, en los otros, en construir
el trnsito del yo al nosotros.

En la formacin los individuos estn ms aislados, en la tormenta (conflicto) emergen


aspectos emocionales respecto a la forma de vincularse, de abordar la tarea.

Etapa de normalizacin

En esta etapa se definen o redefinen la visin del equipo, su misin (en el mbito de
planeamiento estratgico), los objetivos, las funciones de cada integrante. Asimismo se
definen los mtodos principales, los de alternativa, se va construyendo un estilo a partir
de las normas, de los procedimientos. La informacin comienza a fluir ms libremente,
ms orientada a tomar decisiones sobre las normas.

La interaccin de los integrantes del equipo, todava desorganizada en la primer fase, se


organiza, se definen con ms precisin los objetivos, se asignan las funciones, se

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

elabora una estrategia, tctica y tcnica, los mtodos de trabajo y se aborda la co-
especializacin en equipos.

En la etapa de normalizacin (en tanto establecimiento de normas) se fortalece la


valoracin de los otros. Las personas, los integrantes, los "miembros" (cada uno con su
modalidad) se sienten parte del equipo y pueden advertir que con la normalizacin el
equipo puede ganar productividad y lograr mejores resultados.

En esta etapa el equipo define su modalidad de gestin (conductor jerrquico o equipo


autodirigido, autogestionado). Se formaliza la tarea.

La norma, determina un trnsito posible de la individualidad al aporte de las personas


para el crecimiento del equipo organizado. La organizacin da mayor cohesin. Crece la
participacin, el protagonismo, la cooperacin, la competencia.

En el momento de la normalizacin, la pregunta pasa de ser quin eres t? a ser Qu


estamos haciendo? y tambin Cmo lo hacemos? Cmo lo haremos?
Para el momento de la implementacin de lo desarrollado en la etapa de la
normalizacin, las preguntas complementarias son Quin hace qu?, Cundo?
Dnde?

Etapa de fijacin del desempeo, de madurez, de mantenimiento y de alto


desempeo

La organizacin fija lmites y a la vez es instancia de lucha contra el caos (entropa). La


forma de trabajo del equipo es flexible dentro de las normas. La confianza en el otro se
fortalece y se advierte la diferencia entre la produccin individual y la del equipo. Es
funcin de esta etapa analizar los problemas de la gestin e instalar mecanismos de
ajuste de la planificacin y de las funciones.

En la gestin del equipo se mantiene, en forma visible y a la vez, diluida, la jerarqua


(no estamos tomando los equipos autodirigidos). Los equipos maduros mantienen
relativamente estables ciertos criterios de coherencia sobre los valores que han
establecido; la pertinencia est cargada de compromiso individual compartido;
mantienen una actitud positiva para afrontar los obstculos que son siempre distintos y
desafiantes.

Funciones y roles se comienzan a articular en la prctica concreta del equipo, orientados


a lograr y mejorar los resultados. Hay equipo en el momento en que todos realizan la
gestin. En la tarea, el equipo se centra en la produccin y la resolucin de problemas,
para alcanzar los objetivos y evaluar los resultados. Se establecen fuertes lazos de
interdependencia cooperativa.

Durante esta fase los equipos pueden vivir situaciones "tormentosas" o de


cuestionamiento de la "normalizacin". Buena parte de las oportunidades de
supervivencia y crecimiento tienen que ver con la forma en que resuelven estos
problemas sin disolverse, sin disgregarse, aprovechndolo como una nueva oportunidad
para mejorar el desempeo.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Otro riesgo de esta fase es el denominado "dormirse en los laureles".


Cuando los equipos alcanzan satisfactoriamente los objetivos previstos puede suceder
un adormecimiento, una suerte de conformismo que, si se mantiene en el tiempo
afectar el rendimiento y los vnculos entre los miembros del equipo.
El logro de los desafos que el equipo se plante promueve una nueva situacin de crisis
en el proceso. Esta crisis, en tanto oportunidad de aprendizaje, puede devenir en la
disolucin del equipo (porque ya logr el objetivo previsto y no existen nuevos
objetivos para s, como por ejemplo cierto tipo de equipos de ciruga) o en una instancia
para revisar sus mtodos, y siguiendo el proceso de mejora continua, elabore nuevas
estrategias, mtodos, etc. para logra un alto rendimiento.

La misin de un equipo de trabajo

Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas ms
comunes de equipo en una organizacin son los equipos de solucin de problemas, los
equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:

Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas,


los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar
los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la
autoridad para poner en prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones
sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solucin de problemas son los crculos
de calidad.

Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15)


quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo
general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos
evalen el desempeo de cada uno.

Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del


mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para
llevar a cabo una tarea. Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, solucionar problemas, as
como tambin coordinar proyectos complejos entre la gente de diversas reas
dentro de una organizacin o incluso entre organizaciones.

Tipos de equipos de trabajo

Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de equipos que


conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren
notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificacin de los mismos. Las ms habituales son:

Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan


de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin.
La permanencia temporal de estos equipos no impide que haya cambios en su
composicin.

Equipos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas,


proyectos o actividades de carcter transitorio. El equipo tiene una duracin
limitada, disolvindose una vez concluida su funcin.

Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los equipos.

Equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtencin


de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros
criterios, comparten un carcter formal.

Equipos informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros


de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales
y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad
o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica.

Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los equipos.

Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado


trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organizacin.

Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia


empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o equipos para el estudio de
proyectos.

Resolucin de conflictos: orientados para afrontar situaciones de


enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el
exterior. Se trata fundamentalmente de equipos de negociacin.

Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes equipos y tcnicas


grupales. Entre otros, equipos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos
de sensibilizacin.

Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura


organizacional.

Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la
alta direccin, pasando por los equipos directivos intermedios hasta equipos no
directivos.

Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos equipos


funcionales, que proporcionan servicios especializados basados en competencias
particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones,
principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos de alto rendimiento

Como ya dijimos, un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de


facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo
es: Nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas
con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del
cual todas ellas son mutuamente responsables.

Existen diferentes tipos de equipos. La funcin de algunos de ellos es hacer propuestas,


otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la
direccin de las operaciones. La razn de la existencia de ciertos equipos es la solucin
de problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El
resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de
aquellas contribuciones individuales.

La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones incrementar
el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una
organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones.

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de 10 a 12


miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo.

Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades.


Primero, necesita gente con la experiencia tcnica. Segundo, necesita gente con las
habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser
capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir
opciones competentes. Finalmente, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que
ofrezca retroalimentacin, que busque la solucin de conflictos y posea otras
habilidades interpersonales.

Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada para
formar parte de un equipo en base a la personalidad y las preferencias de cada uno. Los
equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles.
Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo:

Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin.

Conector: Coordina e integra.

Creador: Inicia las ideas creativas.

Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones.

Organizador: Proporciona estructura.

Productor: Proporciona direccin y seguimiento.


Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.

Defensor: Pelea las batallas externas.

Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y
esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando es
aceptado por el equipo proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo de
condiciones.

Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas, mensurables y


realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto
desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y
la direccin.

Ahora bien, veamos doce caractersticas tpicas de un equipo de alto rendimiento:

1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber
exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al
logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un


intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn
oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del
equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica.


Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de
aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino,
existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no
necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas
especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los
problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener


una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto
genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente
a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

23
[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo


referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro


factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se
alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el
celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste
sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son
tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma
especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar


un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos
que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo.
Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando


el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo,
finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe er
abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas
funcionales.

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un


equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los
problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de
innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un


proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y
queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad
innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un


compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus
compaeros.

El rol de lder del equipo

El lder es el que moldea o da forma a la


estructura de cada grupo. Con su conduccin
el lder puede o no formar grupos de personas
que funcionen como un equipo de trabajo.
El lder basado en el lema divide y reinars,
gobierna con xito el grupo de trabajo pero no
produce equipos, slo agrupa personas para
realizar una tarea.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla


adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina la


eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y


aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un equipo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y sus seguidores.

En este sentido: Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una
empresa eficiente?

Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores,


con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos empresarios.

Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "el que elija la gente".

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe
por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia


servicios personales con los miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los


intereses del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una


atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve el ajuste individual al
grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y


las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en


accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: el lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y


muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de


los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los


miembros en cuanto a su rendimiento.

En definitiva, el lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada


dimensin de su actividad.

EJERCICIO:
RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

TIENE EXPERIENCIA EN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO?


QU OPINA DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO?
CULES SERAN SUS VENTAJAS?
ENCUENTRA DIFICULTADES O PROBLEMAS EN ELLOS?

Desarrollo de los equipos de trabajo

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento


para desarrollar equipos es empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los
que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en
particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser
convencida para participar.

Un problema comn en equipos tcnicos es la arrogancia de las personas (ya sean


jvenes o adultos mayores), que piensan que l o ella es la persona mas inteligente en el
grupo. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor
forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indican algunos coordinadores
en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel
autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto.

Para mover a un equipo, se debera impulsar a que los participantes documenten sus
ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reunir a todos para discutir sus
ideas y llegar a un plan comn.

Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un
continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas pueden ser usadas para
mantener al equipo.

Tcnicas de trabajo en equipo

Algunas tcnicas que fundamentan y condicionan el desarrollo y funcionamiento de los


equipos pueden ser las siguientes:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las


soluciones, optimizar la mejor de stas y decidir cul es la ms adecuada.
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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la
ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar


las actividades del equipo.
Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la
interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos
propuestos.

Las ventajas del trabajo en equipo

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de
pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren
personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
ms creativas.

Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto


diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas hacia la
consecucin de un mismo objetivo.

No hay lugar para el intolerante.

REFLEXIN
EST DE ACUERDO CON ESTAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO? CONSIDERA QUE EXISTEN
OTRAS VENTAJAS? SI AS LO PIENSA, CULES SERAN?

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione

Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin


hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

En lo fsico es importante que el lugar en donde se trabaje sea relativamente cmodo,


sin interferencias, y que cuente con elementos para la labor. Como lo usual es que los
equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular,
de esa manera, la discusin grupal.

En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal -es


decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de
reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los
avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los
plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales
reuniones.

REFLEXIN
EST DE ACUERDO CON LA IMPLEMENTACIN DE ESTAS ESTRATEGIAS PARA FOMENTAR EL
TRABAJO EN EQUIPO? CONSIDERA QUE EXISTEN OTRAS ESTRATEGIAS? SI AS LO PIENSA,
CULES SERAN?

Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin,


surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

Para ello resulta imprescindible asegurar y plantear las siguientes cuestiones:

Buenas comunicaciones interpersonales

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el


cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los
desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real
comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca
la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.

Definir la organizacin del equipo

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de
funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un
calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno
de los miembros.
28
[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a


trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos
y con metas alcanzables.

Inters por alcanzar el objetivo

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste,
considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima democrtico

Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda


expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser
del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de


informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que
con votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el


desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los
otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los
dems tambin lo aprendan.

REFLEXIN
EST DE ACUERDO CON ESTOS REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO? CONSIDERA QUE
EXISTEN OTROS REQUISITOS? SI AS LO PIENSA, CULES SERAN?

Por qu fallan los equipos de trabajo?

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales fueron:

Metas difusas

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el
objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas
cumplen una funcin adicional.

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un


equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan
y no se incrementa el desempeo del equipo.

Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los


equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas reas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de


trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn
convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar
dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el
xito solo dependa de ellos.

En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser
directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar
al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si,
exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder
tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e


individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos


concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en
competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por
la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo
de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

El management del tiempo en el trabajo en equipo

A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al


tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que
uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso
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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en
parte lo est, pero el resto en gran medida se haya bajo nuestro gobierno. Ningn
problema se puede resolver sino est bien definido.

Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til.
Nos ayudar a ver en cmo y en qu gastar el tiempo total que se dispone, a comprobar
si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a
cada cual y como armonizar las acciones del equipo.

REFLEXIN
A PARTIR DE SU EXPERIENCIA LABORAL Y PROFESIONAL:
POR QU FALLAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO?

Anlisis de tiempo y tareas del equipo

Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes
se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si
se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en
seis etapas.

1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?
Qu es lo importante y que es lo secundario?
De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo?
Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?
Qu se puede simplificar o racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se


avanzar a ciegas.

2. Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman
parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar
que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que
faltaba.

3. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas:
esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno. Luego es recomendable
mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y
eliminar de esta forma todo lo que no sea til.

4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista
anteriormente mencionada. De esta forma se crear una matriz de registros de
tiempo. En este sentido, llevar la lista de registros semanales requiere la
cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente si el lder participa
activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar
problemas, no encontrar culpables.
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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

5. Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para


el equipo completo.

6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedir
que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias
sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que
se hace, dnde, cundo y cmo se hace, quin lo hace, cunto tiempo exige y
cul es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis.

El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se


practica como corresponde, ya que habitualmente seala posibles vas para mejorar. Es
un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo
participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los
cambios sobre los que hubo acuerdo.

El trabajo en equipo en las organizaciones actuales

En el marco de un contexto cambiante que exige da a da una capacidad adaptativa


imprescindible para gestionar y desarrollar las organizaciones, las mismas deben
cumplir con algunos de estos requisitos para hacer frente a esta situacin:

1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras


demandas

3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes

4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo

5. Direccin eficaz de equipos de trabajo

6. Modalidades de equipos de trabajo

7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo

1. La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo


en grupo ("groupware")

2. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones


mltiples (teleconferencia y videoconferencia)

3. El trabajo en red ("networking")

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

4. Aplicaciones de las nuevas tecnologas


5. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

REFLEXIN
CONOCE ESTAS NUEVAS TECNOLOGAS QUE SE PUEDEN APLICAR AL TRABAJO EN EQUIPO?
CULES UTILIZA? CULES SON LAS MS EFECTIVAS? CONOCE OTRAS?

Conclusiones

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo;
alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y
resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

HASTA AQU, HEMOS VISTO LOS PRINCIPALES CONCEPTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Y LA
RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN EL EQUIPO.

EN EL SIGUIENTE VIDEO, VEREMOS REFLEFAODS DE MANERA DIVERTIDA LOS CONFLICTOS EN


LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

EQUIPOS DE TRABAJO: CONFLICTOS


HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=DHVV88Z7SAM

REFLEXIONE: QU TIPOLOGA DE MIEMBRO DEL EQUIPO LO REPRESENTA MS?


CMO MANEJA UD. LOS CONFLICTOS CON SU EQUIPO DE TRABAJO?

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[Unidad 3]

FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

En esta tercer Unidad, desarrollamos los principales conceptos relacionados con la


formacin y desarrollo de equipos de trabajo, la diferencia entre grupos y equipos de
trabajo, y la formacin de equipos de alto desempeo.
En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos, que
profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:
Anexo: La formacin experiencial.

Anexo: Saber delegar.

Anexo: Equipos de alto desempeo.

Anexo: Los llamados equipos de alto rendimiento.


En la ltima Unidad de nuestro curso veremos la motivacin, evaluacin y control de
los equipos de trabajo y la importancia del empowerment.

Bibliografa

Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas


ODEXXIC
La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati
No los despida, Motivelos Frank Pacetta
La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz
Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R.
Motivacin Gustavo Lopez Espinosa
1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson
Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson
Artculos: www.bumeran.com.ar.

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[Unidad 3]