ONS n tes , PS aye lel ete ces? (o gsEn la larga historia de la humanidad (y del reino animal), aquellos que aprenden a colaborar y a improvisar de la manera mis eficaz. son los que han prevalecido. CHARLES DaRWIN Thomas Edison ha pasado a la historia como el inventor mas importante de América, en parte porque fue un gran colaborador que abanderé y estimuld a un grupo con talento que produjo una enorme serie de inventos e innovaciones. De forma similar, cuan- do Inglaterra se vio ante la necesidad de descifrar la maquina ale- mana de cédigos, Enigma, durante la Segunda Guerra Mundial, reunié a un grupo diverso de cientificos, matematicos e ingenie- ros en Bletchley Park con el fin de crear un equipo de asesores que resolviese el mayor reto de inteligencia de la guerra. ¢Qué es un colaborador? Todos lo sabemos. Los colaborado- res fomentan la accién, y juntan a las personas para que hagan cosas. Son proactivos y polivalentes; se muestran dispuestos y son capaces de saltar los limites organizativos para convencer- nos de que salgamos de nuestras burbujas y trabajemos juntos en un esfuerzo multidisciplinar. Inventan grupos de trabajo multilaterales y hacen que funcionen. En los equipos, general- mente, dirigen desde el centro. Utilizan sus habilidades diplo- miticas para mantener al grupo unido cuando amenaza con de- sintegrarse. Y si la energia o el entusiasmo flaquean, son los mejores animadores. IDEO se formé a través de una colaboracién inusual. Cuan- do me unj a la empresa se Ilamaba David Kelley Design y era142 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION una pequefia empresa de ingenierfa fundada por mi hermano, David. Realmente queriamos cambiar el mundo (0 al menos un poco), y mi hermano decidié que tendriamos muchas mas opor- tunidades de conseguir nuestros suefios si nuestra actividad era multidisciplinar. Corrfa el afio 1990. En 1991 organizamos una colaboraci6n a tres bandas entre la empresa de Bill Moggridge, ID Two (en San Francisco y Londres), y Matrix Product Design, de Mike Nuttall. En conjunto, nuestras empresas han colabora- do en mas de sesenta proyectos. El hecho de unir esas empresas complementarias (y en ocasiones competidoras) era una idea bastante radical, pero la nueva colaboracién fue bien desde el principio. El espiritu de colaboracién, construido a través de los numerosos proyectos en los que hemos trabajado juntos, allané el terreno para una transici6n sin problemas. En la tiltima década y media, la caracterfstica que ha dife- renciado a IDEO tal vez haya sido nuestra capacidad y nuestro afan de colaborar con una mezcla cada vez mas amplia de em- presas y organizaciones. Hemos ayudado a hospitales a mejorar Ja atencidn de los pacientes; hemos mejorado el disefio de avio- hes, trenes y automéviles; hemos ayudado a universidades pun- teras a innovar en el proceso educativo, ¢ incluso hemos dado ideas al Departamento de Hacienda de Estados Unidos. Uno de nuestros clientes favoritos lo expresé6 muy amablemente: «Lo que mejor sabe hacer IDEO es colaborar». Sin embargo, hubo un tiempo en el que IDEO habria consi- derado ese comentario una ofensa y no un cumplido. Cuando éramos principalmente una empresa de disefio de producto, a veces pensdbamos que nuestro papel consistfa en encontrar las soluciones adecuadas y comunicarselas al cliente. En la actua- lidad nos vemos trabajando con un cliente, influyendo en su cultura, cambiando sus patrones de innovacién y dotandole de herramientas nuevas para que contintie avanzando. Sé que la respuesta «correcta» no sirve para nada rechazada por los anticuerpos organizativos de la empresa cliente antes de que empiece su aplicacién. Sabemos que vamos por el buen camino cuando se hace dificil distinguir nuestra contribucién de la de nuestros clientes. En los tiltimos aiios se ha estable- cido una nueva cota de referencia para los equipos de proyec- tos de IDEO: la prueba definitiva de nuestro éxito tiene lugarEL COLABORADOR 143 cuando nuestros homélogos de la compaiifa cliente son as- cendidos. Por tanto, gquién es un colaborador? ¢Qué papel desempe- fa? Es esa persona fuera de lo comtin que realmente valora al equipo por encima del individuo y los logros del proyecto mas alla de los personales. Es la persona dispuesta a dejar a un lado su propio trabajo temporalmente para ayudarnos a cumplir con una fecha tope muy justa, alguien con quien se puede contar cuando y donde mas se necesita. Los colaboradores pueden ser la mejor defensa de una com- pafia contra los escépticos de la propia empresa. Un enfoque de arriba abajo sucle despertar la resistencia de los miembros mas incrédulos del personal. En cambio, un colaborador sabio es capaz de llevar a cabo una sutil forma de jiu jitsu de empre- say convertir el impetu de cualquier oposicién inicial en un im- pulso positivo. Lo hemos visto en multitud de proyectos. Uno o dos miembros de un equipo que trabaja en un proyecto conjun- to anuncian que el proyecto es una pérdida de tiempo. Si un co- laborador es capaz de convencer a esos escépticos, éstos pue- den convertirse en nuestros mejores aliados. Con el entusiasmo propio de los conversos, pasan a defender el proceso tanto como el proyecto. Ocurre mas a menudo de lo que cabria esperar, y resulta muy gratificante. Los colaboradores saben que la carrera se gana en equipo, por eso destacan en los traspasos entre distintos departamentos y sus miembros. En ocasiones es facil distinguir a primera vis- taa un colaborador, Es el caso de Maya Powch, una de nuestras empleadas mas jévenes. A mitad de su entrevista de trabajo nos dimos — Un colaborador sabio es cuenta de que tenfamos un proyec- capaz de llevar a cabo una toen el que Maya podia empezar a util forma de jiu jitsu de trabajar aquella misma tarde. El proyecto, de dos meses, consistia en. crear estrategias de nuevos produc- tos a través del estudio de los habi- tos alimenticios en América Latina. _ impulso positivo. Al tratarse de una nueva empleada, Maya no se sorprendio de que sus responsabilidades incluyesen tareas bdsicas, como por ejemplo recibir los suministros para empresa y convertir el impetu de cualquier oposicién inicial en un144 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION crear prototipos y montar maquetas sencillas. Pero descubrid, ademas, que formaba parte integrante del equipo de disefo. Cuando necesitaron una persona extra de factores humanos para llevar a cabo observaciones en México, Maya se ofrecié vo- luntaria. Y cuando el director del proyecto dejé el equipo para fundar su propia empresa, ella dio la cara y realizé la presenta- cién final al cliente en México. Incluso refresc6 sus conoci- mientos de espafiol, que habia estudiado en el instituto, para asegurarse de pronunciar correctamente todos los nombres. Fue un gran éxito. Los colaboradores hablan el lenguaje del equipo y cobran identidad en el grupo. COMPANEROS INSOLITOS Sobre todo si vive en Silicon Valley, las grandes empresas y las cadenas de alimentacién no seran los primeros grupos que se le ocurran cuando piense en colaboraciones empresariales innovadoras. Sin embargo, son capaces de protagonizar inno- vaciones radicales (ya hemos sido testigos de algunas) cuando acuden a las reuniones con un espiritu de colaboracién. No hace mucho, Kraft Foods y Safeway Stores mantuvieron la tipica relaci6n entre proveedor y detallista. Eso significa que habia muchas posibilidades de introducir mejoras. Ron Volpe, director del canal de distribucién de Kraft, pens6 que podria cambiar las cosas si conseguia explotar los conocimientos co- lectivos y las energias de ambas compafifas. Su reto era similar al que se enfrentan innumerables direc- tores de canales de distribucién en todo el mundo. El tiempo de Volpe se iba en pequefias disputas y en encontrar soluciones in- mediatas a problemas tdcticos urgentes: un camién que no lle- gaba a tiempo, una confusién en un envio o un desacuerdo so- bre precios. Sdlo el bombardeo diario de Ilamadas telefénicas tensas y de correos electrénicos era una lucha continua. Volpe disponia de poco tiempo y recursos para desarrollar nuevas es- trategias a largo plazo. Y ¢qué hizo? Crear una oportunidad de innovacion. Contact6 con Linda Norgren, su homéloga en Safeway, y le pregunt6 si estaba dispuesta a unirse a ellos en un proyecto deEL COLABORADOR 145 innovaci6n. «¢Por qué no derribar los muros y las barreras, em- pezar juntos con una hoja de papel en blanco, y ver como po- driamos mejorar?», fue el planteamiento de Volpe. Norgren se interesé por la idea, pero el proyecto estuvo a punto de no arrancar. Varios vendedores de Volpe no querfan comprometer- se con él, Una reunidn se pospuso en dos ocasiones porque va- rias personas de las dos empresas se echaron atras. Después de varios meses haciendo malabares con el progra- ma, los equipos de Kraft y Safeway por fin se reunieron en IDEO, en Palo Alto, con mis colegas Peter Coughlan ¢ Ilya Pro- kopoff, de nuestro grupo de transformacién. La colaboracién de aquel dfa estaba pensada para encontrar el modo de que Kraft mejorase su sistema de gestion del inventario de ventas con Sa- feway. En esencia, este sistema permite que los proveedores es- peciales, como Kraft, gestionen el inventario y el pedido de sus productos enviados a los centros de distribucién de Safeway. Cuando funciona bien, se produce un equilibrio perfecto (ni exceso ni falta de productos). Sin embargo, a medida que la co- laboracién avanzaba, las dos empresas decidieron ampliar el debate. Habian visto potencial para hacer mas cosas. Antes de que surgieran las nuevas ideas, ambos equipos em- pezaron a trabajar para conocerse (una tarea nada desdefiable en estos tiempos de tanta tecnologia). Volpe sdlo conocia los nombres de la mitad de los miembros de Safeway y sospechaba que los minoristas todavia conocfan menos a sus empleados. Organizaron un brainstorming y se dividieron en grupos para investigar diferentes temas. Se volvieron un poco locos. Mas de uno, preso del entusiasmo, garabate6 pots-its que arrojaron luz sobre sus respectivas burocracias. Dibujaron con galletas Oreo graficos circulares organizativos y se lanzaron uno de nuestros juguetes —el Finger Blaster— para desahogarse. Antes de ter- minar la jornada habfan generado alrededor de ciento treinta y tres ideas. Asignaron los grupos de trabajo Kraft/Safeway a cua- tro grandes temas. Decidieron establecer objetivos comunes y plantearon un esfuerzo conjunto para colaborar en estrategia, promociones, logistica y datos en tiempo real. La idea era que los equipos desarrollasen rapidamente varios prototipos. El proceso que se dio fue el siguiente: una sesién de apertura prometedora, y, después, un lento deterioro a medida146 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION que los equipos volvian a sus respectivas empresas y a sus ma- neras tradicionales de hacer las cosas. Sin embargo, Volpe hizo algo sencillo y poderoso: consiguié permiso para recopilar las direcciones de correo electrénico de todos. El mérito es de Safe- way: muchas empresas no habrfan permitido esa comunicacién cruzada no controlada. Mucho después de que el entusiasmo del principio se atenuase, una serie de correos de recordatorio ayu- daron a Volpe a seguir animando a los grupos de trabajo para que continuasen dedicandose a los temas principales, y les pi- dieron actualizaciones semanales. Algunos equipos flaquearon, pero otros se mantuvieron en el buen camino. Mientras tanto, IDEO llev6 a cabo una auditoria del proceso en Kraft y Safeway para obtener una visién sincera del entorno operativo. Surgié una propuesta critica para modernizar el suministro a través de lo que se conoce en la industria como cross-docking. Si antes la mayoria de los articulos se transportaban a un almacén central de Safeway y, después, se enviaban a los establecimientos en funcion de sus necesidades, Kraft y Safeway desarrollaron una estrategia para transferir los productos de la primera directa- mente del muelle de carga a un cami6n de Safeway. El cross-doc- king puede reducir los costes de manipulacién, permite contro- lar mejor la cadena de suministro y facilita la actualizacién del inventario. El enfoque mejorado permitié ahorrar dinero en mano de obra y en costes de transporte a las dos empresas. Para lograr que la nueva tactica de distribucién funcionase, Kraft cambié el modo de colocar los productos en los palés. Los nuevos palés no requerfan ni almacenamiento ni estantes, y es- taban disponibles para la venta de forma inmediata. Kraft y Sa- feway eligieron Capri Sun como el primer producto con el que utilizar su nuevo proceso. En unas semanas, la bebida empez a volar de los palés. Lograron el cien por cien de cross-docking y los ingresos se dispararon (aumentaron un 167%). Fue, con diferencia, la mejor promocién de Capri Sun que Safeway ha- bia realizado hasta la fecha. Ambas compajfifas se mostraron muy satisfechas con los resultados. Preguntandose si seria un éxito aislado, repitieron el proceso con una promocién de pro- ductos estrella de Kraft. Los resultados volvieron a ser excelen- tes. Mientras tanto, Kraft iba camino de convertirse en un ven- dedor muy popular de Safeway.EL COLABORADOR 147 Gracias a las consultas mutuas, las dos compaiifas crearon un sistema funcional, al tiempo que redujeron la necesidad de manipulacion. Las buenas ventas dieron pie a una energia po- sitiva. De pronto, ambas empresas estaban entusiasmadas con la idea de la colaboraci6n. El éxito condujo al deseo comin de saber hasta qué punto lo estaban haciendo bien. Querfan valo- rar el sistema de una manera mas precisa. Al final del primer afio estudiaron la posibilidad de crear un sistema de baremo conjunto que permitiese al minorista evaluar el rendimiento de Kraft. El grupo de Volpe contribuy6 a crear el primer prototipo, un correo electrénico diario rapido y transitorio. En un par de meses, Kraft y Safeway acordaron dieciséis medidas para inte- grar una hoja de cdlculo. Kraft encabezé la tarea inicial y Safe- way pulié y formalizé la herramienta. El sistema de baremo resultante (supply chain scorecard) brind6 a Safeway un potente medio para calcular el rendimien- to de Kraft. Safeway qued6 tan impresionada por el sistema que expandié la herramienta para evaluar a sus veinticinco me- jores proveedores. Kraft recibié la designacién de «vendedor de oro», pero lo mas importante es que la empresa demostré que era una auténtica colaboradora. Safeway y Kraft celebraron los esfuerzos conjuntos en publicaciones internas, y Grocery Ma- nufacturers of America otorg6 a Kraft su premio CPG, que re- conoce la innovacién de producto y la colaboracién industrial. Desde entonces, las empresas han continuado trabajando para simplificar los pedidos y la facturacién, ademas de estandarizar la terminologfa que utilizan en los informes. En la actualidad trabajan juntas en varios frentes. El objetivo de una de sus grandes iniciativas consiste en seguir evitando que se agoten las existencias de productos de Kraft, un area en la que unas mejo- ras minimas suponen unas ganancias multimillonarias. En mi opinién, esta historia demuestra que una colabora- cién absoluta puede eliminar las barreras tradicionales entre los proveedores y sus empresas clientes. Se trata de un enfoque potencialmente fructifero para todo tipo de relaciones empre- sariales, incluso las que, en ocasiones, parecen enfrentadas Por tanto, derribar algunos de los muros que separan a equi- pos distintos de una misma empresa puede suponer una enor- me diferencia.148 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION GRUPOS DE NO OPINION Grupos de opinion. Esta expresién era casi sinénimo de marketing en la segunda mitad del siglo xx. Los grupos de opi- nién retinen a clientes tipicos para aportar a las empresas un feedback verbal. Pueden resultar titiles en la fase de validacién, pero nosotros no creemos en ellos si lo que se busca es inspi- rar una innovacion revolucionaria. Pensamos que no se puede aprender gran cosa de los «sospechosos habituales» cuando se intenta crear algo nuevo. Nosotros organizamos grupos de o opinién. Invitamos a personas muy diferentes, apasionadas por los productos 0 los servicios que intentamos desarrollar. Los grupos de no opinién ofrecen inspiracién sobre temas y conceptos innovadores rela- cionados con el disefio y aportan una base humana para los di- sefiadores y los jefes de proyecto. Ademas, demuestran de ma- nera fisica y tangible qué es lo que interesa y mueve realmente a las personas. En IDEO hemos recurrido a grupos de no opinién en cam- pos tan diversos como los zapatos, la banca, los electrodomésticos y los automéviles. Dorinda von Stroheim es nuestra directora de casting. Posee una sorprenden- Pensamos que no se puede te facilidad para encontrar parti- aprender gran cosa de los cipantes fascinantes, alegres, lo- sospechosos habituales cuaces y poco convencionales. Me 5 gustaria destacar el reparto de un cuando se intenta crear algo ee grupo de no opinion reciente so- NUEVO bre zapatos, por su excentricidad: inclufa a un cantante de lounge ataviado con un sombrero de fieltro y devocién por los moca- sines brillantes, una madre con unas botas de cuero hasta los muslos y un hombre que camina, literalmente, sobre el fuego y al que le encantan sus sandalias. ¢C6mo sabemos qué tipo de calzado utilizan? Dorinda pidié a cada uno de los ocho par- ticipantes que llevase dos pares de zapatos. Suzanne Gibbs, que dirigié este y otros grupos de no opinién en IDEO, lo de- nomina «hacer los deberes» (tareas para realizar en casa): los asistentes tienen que hacer algo como preparacién de la sesion.EL COLABORADOR 149 Suzanne empezé la consulta a las 17.30 en nuestra oficina de San Francisco. Después de unos breves ejercicios iniciales de creatividad, los participantes mostraron los zapatos que habian levado y explicaron qué les transmitian. Por ejemplo, una ar- tista que trabajaba de choferesa de limusinas hablé sobre su uniforme y explicé que expresaba su personalidad con sus cari- simos zapatos de tacén (una parte de ella que los pasajeros sdlo veian cuando se bajaba del coche), y quien caminaba sobre el fuego habl6 de su aficién por las sandalias. A continuacién, Su- zanne presenté algunos temas de disefio que IDEO habia desa- rrollado a través de su trabajo en el proyecto Relajacion, secre- tos e invisibilidad. Formé6 varios grupos con los participantes y les pidio que creasen un prototipo de un zapato que represen- tase uno de esos temas. Esa podria ser la mayor diferencia entre los grupos de no opinion y el enfoque tradicional. Pedimos a personas extrema- das y excepcionales que aplicaran sus pasiones y sus intereses a la creacién de prototipos. En aquel proyecto, unos exploraron la salud y el bienestar, desarrollaron zapatos que acentuaban el aspecto saludable del interior del calzado: el talén, la puntera y el soporte del arco; otros crearon piezas extravagantes y ligeras, 0 que exploraban la discrecién y la intimidad; incluso un grupo desarrollé un prototipo de zapato bajo con un cajon secreto en el tacén. Los prototipos nos dieron una idea mas clara de algu- nas de las cualidades que la gente busca en el calzado. La suma de esos prototipos y de las ideas del grupo supuso una buena materia prima para nuestra disefiadora. Joanne Oliver, miem- bro de IDEO y natural de Nueva Zelanda, cre6 algunos concep- tos para una sandalia que acentuaban con elegancia su forma y su funci6n. Nuestro cliente disefié un nuevo calzado innovador que amplié el sentido de moda de una marca que, originalmen- te, sdlo tenfa como objetivo el espfritu practico. Los grupos de no opinion dan cuerpo a las cuestiones de di- seo y de inspiracion. Mezclan elementos de la observacion, de Ja elaboracién de prototipos y del brainstorming. Ademas, ofre- cen una especie de representacidén en miniatura. En otro pro- yecto, por ejemplo, en lugar de pedir a los miembros del grupo que describiesen c6mo compartian la comida en diferentes con- textos sociales, les invitamos a crear prototipos de embalajes de150 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION alimentos. Cuando exploramos el mundo de la banca les dij mos que trajesen algo que representase su enfoque personal sobre la economia (desde carpetas perfectamente ordenadas hasta cajas de zapatos repletas de recibos). En el caso de un fa- bricante de coches interesado en vehiculos para el mercado jo- ven, invitamos a un variopinto grupo a que nos ensefiase sus coches (desde maquinas trucadas hasta modelos extranjeros exéticos y un SUV gigante que el propietario empleaba para transportar su parapente). Aparcaron una noche en nuestro al- macén, en la bahia de San Francisco, y encendimos los focos para que pudiesen abrir el capo y revisar los motores. En un proyecto para desarrollar productos de aseo para perros, invi- tamos a los propietarios de dichas mascotas a que acudiesen acompaiiados de ellas... y vimos de todo: una pelea canina, pe- rros orinando en nuestro suelo, y una pareja sentada en nuestro sofa/puesto de observacién mostrando los productos en cues- tién mientras un chucho enorme se paseaba por sus respectivos regazos. Atfpicos, divertidos y casi siempre sorprendentes, los grupos de no opinién aportan a las empresas la oportunidad de ver a personas reales interactuando y experimentando con productos y cosas que les importan. Suzanne lo ve como un modo ma: auténtico de comprometerse con los clientes. Pruebe la proxi ma vez que quiera comprobar algunos objetivos de disefio nue- vos 0 bien para hacerse una idea tangible de lo que puede inte- resar a los consumidores. Recuerde la conveniencia de que en el grupo haya todo tipo de personajes, gente apasionada y con intereses realmente peculiares. Es muy probable que se sienta mas cerca de los individuos que componen su base de clientes. Los grupos de no opinién ponen rostros y emociones a los fun- damentos mas profundos de los productos y los servicios. Afia- den un nivel mds humano al proceso de innovacién. FORMACION EN DIFERENTES TAREAS Miles de colaboraciones con una amplia variedad de em- presas nos han aportado muchos puntos de vista sobre el fun- cionamiento interno de los equipos corporativos. Habitual-EL COLABORADOR 151 mente, las empresas cuentan con departamentos que destacan en sus respectivas competencias (por ejemplo, marketing, fi- nanzas, ingenierfa y fabricaci6n). Muchas organizaciones grandes se estructuran en torno a funciones discretas y sepa- radas o en oficinas distanciadas geograficamente. Nosotros he- mos descubierto que intentar encajar un proyecto de innova- cién prometedor en esos silos de management existentes puede ser como pretender dividir una visién de trescientos sesenta grados en una serie de encuadres pequefios. Nunca se captara la perspectiva completa. En algunas empresas muy brillantes, lo mejor que se puede esperar es una serie de transferencias que no estropeen la buena marcha. Si esta disfrutando de un éxito anterior, podra mantenerlo a flote durante un tiempo. Sin embargo, el management construido sobre dogmas también puede verse sometido a dificultades si cambia el clima empre- sarial. No se puede construir la sensibilidad de una empresa de manera mecdnica. Y tampoco la innovaci6én. Por ejemplo, las compaiifas de la industria sanitaria se ven obligadas a cambiar y a adaptarse constantemente en respuesta a las presiones pro- vocadas por las nuevas regulaciones y a los competidores que van surgiendo. Lo mismo podemos decir sobre industrias tan dispares como los minoristas de moda o los servicios de for- maci6n continuada. Para las organizaciones divididas en silos, ese modelo supone una rigida barrera contra la innovacion ra- dical que exige el mercado. Para ilustrar el hecho de que esto ocurre con mucha fre- cuencia, permitame que le explique lo que sucedié un dia que visité una gran empresa de articulos de papeleria y escritorio. Durante el recorrido por las oficinas nos asomama la dedicada integramente a catalogar los productos de la compe- tencia. En estanterfas que ocupaban desde el techo hasta el sue- lo habia cientos, si no miles, de muestras de material fabricado por los competidores. Yo soy un enamorado de este tipo de co- lecciones: nos recuerdan la diversidad de soluciones innovado- ras que ocurren fuera de nuestra organizacién y evitan que nos confiemos en que acaparamos el mercado de las buenas ideas. En nuestra oficina de San Francisco, por ejemplo, tenemos nuestro Pabellén de la Fama de los Embalajes: una pared llena de estanterfas con cientos de botes de champt, latas de refres-152 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION co, cajas de aperitivos, etc., de todos los rincones del mundo y a cual mds extravagante y fascinante. Mientras observaba aquella ingente cantidad de productos de la competencia, le dije a la encargada de la coleccién que ha- bia notado una ausencia significativa. No habia nada de Japon. He estado en Tokio mas de veinte veces y siempre he visitado un par de papelerias porque me parece que sus productos son muy creativos y de gran calidad. «Es una gran idea —apunté la encargada—. ¢Qué me aconseja?» «Bueno, yo llamaria a alguno de mis amigos de Tokio y le ofreceria unos délares para que me comprase los articulos mas novedosos de Tokyu Hands, en el distrito de Shibuya, o de Itoya, en Ginza; me los enviaria por FedEx y yo tendria un montén de piezas nuevas en cuestidn de dias.» A la encargada le gusté la idea y me insinué si yo podria hacerle ese favor. Sin embargo, mientras segufamos con la visita, mi anfitri6n y guia me susurré: «Tom, la verdad es que tenemos una gran sucursal en Japén». Me quedé perplejo. La empresa tenfa varios cientos de tra- bajadores en Japon, pero la encargada de la coleccién no sabia ea uy a ae ee) Teenie (etc otc Cet ew Geet Cou c uneEL COLABORADOR 153 a quién lamar. Es un ejemplo de como los silos pueden dificul- tar los avances. Disponian de numerosos recursos en Jap6n, pero no los aprovechaban. Por supuesto, en muchas ocasiones hemos desempefiado el papel de enlaces, ayudando a poner en contacto una parte de una empresa cliente con otra. En un mundo perfecto, las empresas no necesitarian dicha ayuda. Sin embargo, creo que hay que optar por aquello que funciona. En ocasiones, las empresas necesitan un mediador que facilite la colaboracién entre departamentos. ¢Cémo combatimos esa visidén tradicional de los silos cuan- do colaboramos? Nosotros creamos un equipo formado en di- ferentes 4reas. Consiste en algo mas que invitar a diversos miembros de los distintos departamentos a que vean la trans- formacién de un concepto en un nuevo producto o servicio. Los equipos interdisciplinares pueden orquestar sesiones improvi- sadas entre departamentos que normalmente no se comunican. Yo soy el primero en admitir que puede resultar complicado. Hay egos y territorios implicados. Sin embargo, creo que es uno de los elementos imprescindibles para que una colaboracién corporativa tenga éxito. En IDEO somos disefiadores, por su- puesto, pero también nos consideramos consejeros y guias en este viaje. Estamos en la sala y alrededor de la mesa. Trabaja- mos para lograr un equipo unificado y no sélo una coleccién de representantes de equipos separados. Ultimamente se habla mucho de la importancia de los equi- pos multidisciplinares. Sin embargo, no basta con incluir a una persona de cada equipo. Se necesita algtin tipo de cohesién. Un colaborador. Alguien que saque a la gente de sus silos y de sus pa- trones mentales para abarcar territorios inexplorados y promete- dores. No es un objetivo facil, pero merece la pena. Y el esfuerzo del colaborador para hacerlo posible estara bien empleado. Todos los equipos necesitan, al menos, un colaborador. Lo ideal es que sean muchos. COLABORACION A TRAVES DE LA CONVIVENCIA <¢Por qué son importantes las colaboraciones? ¢Dénde esta la prueba de que vale la pena asociarse, agruparse, trabajar con-154 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION juntamente? A lo largo de los afios hemos trabajado con mu- chas empresas en grandes proyectos de cooperacién que han salido bien. En nuestros estudios de Londres acogimos durante varias semanas a disefiadores japoneses de Matsushita. Un equipo de IDEO trabajé en el centro de investigacién de BMW en Minich durante un afio. Hemos ayudado a empresas como. Kodak y Procter & Gamble a establecer centros de innovacién para activar nuevas ideas. Una de nuestras colaboraciones me- nos celebradas, sin embargo, podria ser la mas ilustrativa sobre el poder del trabajo en equipo. Hace mas de diez afios, Samsung acudi6 a nosotros con un plan audaz. Por entonces estaba considerada una empresa de electrodomésticos de segunda fila; disponia de medios de fabri- cacion eficaces, pero no era especialmente conocida por su buen disefio. Por iniciativa propia, la empresa envié a un grupoEL COLABORADOR 155 rotativo de disefiadores desde Corea para trabajar y convivir con nuestros disefiadores de California durante casi tres afios. Juntos disefiamos veintisiete productos nuevos (desde ordena- dores hasta televisores). Samsung trabajé en su capacidad de disefio a ambos lados del Pacifico. Sus nuevos disefios no tardaron mucho en ocupar la portada de BusinessWeek, Las ventas fueron excelentes. La empresa, que pasaba desapercibida entre los gigantes coreanos, es hoy la lider indiscutible, por delante de compajfifas como Hyundai y Lucky Goldstar. El estudio anual de Interbrand so- bre las mejores marcas de empresa cité recientemente a Sam- sung como una de las marcas con un crecimiento mas rapido del mundo. Por supuesto, IDEO sélo desempeiié un pequefiisimo papel en la transformacién que provocé ese éxito tan arrollador. Samsung ha continuado invirtiendo en I+D y mejorando sus técnicas de fa- bricacién y de marketing. Creo que es justo decir que nuestra co- laboracién supuso un catalizador para consolidar el compromiso de Samsung con el poder del disefio. Y, como ocurre con las me- jores colaboraciones, no ha terminado. Mientras escribo estas li- eas, un disefiador de Samsung convive con nosotros. EL TRIATLON ES EL. NUEVO GOLF El golf siempre se ha considerado el juego mas orientado a los negocios, ya que brinda numerosas oportunidades de hablar de trabajo en el campo y fuera de él (por ejemplo, tomando una copa después). Sin embargo, creemos que para crear un nexo real conviene ir un poco mas alla. Si esta buscando una opor- tunidad diferente para compartir tiempo de calidad con los miembros de su equipo, hay muchas posibilidades. Hilary Hoe- ber, de IDEO, cree que preparar comidas en grupo (y después degustarlas, claro esta) es una excelente manera de estrechar la- zos en el equipo. Mi amigo John Berger, de G2 Market, dice que le gusta IHevarse a sus colegas a bucear porque asi se fomenta la confianza mutua y comparten una experiencia. Neil Grimmer y Chris Waugh, de IDEO, podrian haber en- contrado la solucion definitiva en el mundo de la colaboracién.156 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION absoluta: organizan triatlones con sus clientes favoritos. Neil puso en marcha la idea cuando descubrié que uno de nuestros clientes de Mercedes también s Podrian haber encontrado la__ dedicaba a correr de manera profe- soluci6n definitiva en el sional. Lo siguiente que supimos es mundo de la colaboracién que Mercedes ibaa patrocinarles absoluta: organizan para un triatlén en Alemania y que ; ‘ Neil corrfa cada mafiana con Man- triatlones con sus clientes = f-.4 Dorn, un directive de Merce- favoritos. des, antes de las reuniones de equi- po. Mercedes incluso programé la presentacién final de manera que tuviese lugar dos dias des- pués del triatl6n, para que ambas empresas pudiesen celebrar el evento. Ahora esa idea tiene vida propia. Neil y Chris compiten cada afio en el Life Time Fitness Triathlon de Minneapolis (patroci- nado por Cargill, que es cliente nuestro), y entre prueba y prue- ba trabajan en proyectos de Cargill. Mas de cien empleados de esta empresa asistieron al evento del afio pasado (aunque no to- dos participaron en la prueba). El esfuerzo conjunto ha creado unas buenfsimas relaciones entre nuestras empresas. Por tanto, aunque no esté preparado (como es mi caso) para practicar submarinismo o participar en un triatlén con el equi- po, busque nuevas oportunidades creativas que le permitan fo- mentar el compafierismo mas alla del ambiente laboral. . COMPENSAR EL ESFUERZO Thomas Edison pronuncié en una ocasi6n la famosa frase: «El genio es un | % de inspiracién y un 99% de transpiracién». Sin embargo, a menudo ocurre que el paso mas importante en una colaboraci6n absoluta consiste, simplemente, en encontrar el modo de trabajar juntos. Demasiadas empresas dejan pasar buenas oportunidades de asociarse porque a primera vista parece que no ofrecen sufi- cientes incentivos. Del mismo modo que hay que ser creativos en el trabajo, necesitamos estar abiertos a las maneras de fo- mentar la colaboracién.EL COLABORADOR 157 Cuando la Boston Beer Company acudié a nosotros, hace unos afios, para remodelar el asa de la espita, pensamos que nuestra tarifa podria suponer un problema para una empresa pequefia que pretendfa actualizar una pieza que, en realidad, regalan a los clientes. Sin embargo, estabamos tan motivados para colaborar con el fabricante de la Sam Adams Boston Lager que ideamos una solucién inusual. Lo ha adivinado: una parte del pago fue en cerveza. Cada vez que el afable equipo de Sam Adams acudia a nuestra oficina de Boston, lo hacia acompajfia- do de varias cajas de cervezas. En todas las fiestas en IDEO Bos- ton de los dos afios posteriores se bebié Sam Adams, y mas de una botella de su potente /ager fue a parar a las casas de varios miembros del equipo. Tal vez no haya sido nuestro encargo més rentable, pero no cabe duda de que fue divertido. No tuvimos ningtin problema para encontrar personal para el proyecto entre el joven equipo de disefio de IDEO. Y sospecho que fuimos mas diligentes de lo habitual en nuestra investigacién de campo. Exploramos el eae Cerecre Cee ae ence Pera watt Ua con los miembros de Sete