La respuesta, en apariencia, es sencilla. Las
empresas se organizan para innovar, al permitir que
fluya la creatividad. En segundo lugar, gestionan la
innovacién, al transformar su creatividad en ideas
y luego en productos, servicios y conceptos de negocio que
generen riqueza para sus empresas. Ellas hacen de la innovacién
una disciplina.
4 Organizarse
. para innovar
Como hemos visto, un producto o respuesta puede ser
considerado creativo si propone una manera diferente de
hacer las cosas, pero, para ser innovador, debe generar valor.
La creatividad es necesaria para la innovacién, pero no es
suficiente. Pensemos en IKEA, en The Body Shop, en Starbucks
y en los vuelos de la aerolinea Virgin en contraste con los vuelos
tradicionales. A los pasajeros de la aerolinea Virgin se les ofrecen
manicures, masajes y se les recoge de sus domicilios en limusina.JACQUELINE SAETTONE
Las organizaciones innovadoras tienen ciertos atributos que
les permiten innovar a sus empleados. Existen caracteristicas
organizacionales que conducen a la innovacién, asi como
caracteristicas y formas de organizarse que pueden bloquear la
innovacion.
Acontinuacion, presentamos un test llamado «Cuan innovadora
es su organizacién?», que le permitira determinar cual es su punto
de partida. Este test le ayudara a realizar algunas inferencias con
respecto al camino que debe trazar para su organizaci6n, si su
objetivo es crear una organizacién innovadora.
TEST: gCUAN innovadora
ES SU adora....
DE ACUERDO EN DESACUERDO
PREGUNTA: Fuertemente Moderadamente Fuertemente Moderadamente
PUNTAJE, 1 2 3 4
1. Todos entienden los objetivos
generales y la orientacion
de la organizacién.
2. Se estimulan y prueban las
uevas ideas.
3. Con frecuencia se conducen
sesiones de lluvias de ideas
otfos talleres creativos.
Se capacita a la gente en
Creatividad e innovacién,
5. Se felcita y recompensa
a la gente por ser creative.
90 Sloane, 2006.
124EL GRAN SALTO
DE ACUERDO ‘EH DESACUERDO
PR
a Fuertemente Moderadamente J Fuertenente Moderadamente
PUNTNE 1 2 3 4
Deliveraclamente se copian y
adaotan buenas ideas de fuera
de nuestro campo.
Se designan equipos de
diferentes éreas para resolver
problemas especticos
8. Cuando intentan resolver un
problema generan varias ideas
antes de escoger una 0 dos
para probar.
9. Con frecuencia se construyen
protatios o pilotes para probar
una nueva idea rapidamente,
antes de selecclonar una para
‘ser enviada a produccién.
10. Para resolver un problema
en tn departamento, se
piden ideas de los demas
depertamentos.
14. Seidentifican productos
¥ procesos actuales que
deberian de ser retirados 0
reenpiazados.
12. Se razan metas de innovacion
‘que incluyen la introduccion de
nuevos productos y procesos.
13. No somos abiertos a ideas que
Drovienen de fuera,
44, La gente tiene miedo de tomar
demasiados riesgos por temor
al fracaso.
415. Las ideas del jefe son las que
tienen mayor peso.
16. Estamos demasiado ocupados
pensando en los problemas de
hoy, para pasar mucho tiempo
pensando acerca del futuro.
17. Las nuevas ideas tienen pocas
posiilidades de ser implantadas
singestin en el presupuesto
125JACQUELINE SAETTONE
Las primeras doce preguntas tienen puntajes positivos y las
ultimas cinco, negativos. Por lo tanto, lo que debe hacer es sumar
sus puntajes para las preguntas de la uno a la doce y restar sus
puntajes de la trece a la diecisiete. Su puntaje total es su indice
de innovacién. Veamos cémo le fue.
Por encima de 33: Esta trabajando en una organizacién muy
iluminada, en la que los niveles de innovacién y comunicacién son
muy altos.
De 25 a 32: Existe un buen ambiente para la innovacién y las
nuevas ideas son bienvenidas, pero atin hay lugar para mejorar.
¢ De 18 a 24: Esta un poco mejor que el promedio, pero atin
hay un largo camino que recorrer para alcanzar los niveles de
innovacion de las mejores organizaciones.
* De 11 a 17: Esta por debajo del promedio. Necesita trabajar
para mejorar el clima de innovacion y resolver problemas de
manera creativa.
* De 5 a 10: Existen barreras importantes en su organizacion para
enfrentar el cambio o para adaptarse a nuevas condiciones. Ello
podria ser peligroso. Es necesario realizar un gran programa para
resolver esta situacion.
* 40 menos: Existe una resistencia profunda al cambio. Las
nuevas ideas no son ni estimuladas ni recompensadas. La cultura
de su organizacién requiere de un programa importante de largo
plazo para cambiar, si es que va a sobrevivir.
~éCémo puede hacer usted para
fomentar la creatividad
en su organizacién?
La doctora Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de
Harvard, ha documentado el impacto de los factores sociales en la
capacidad de innovar de personas altamente creativas, como Albert
Einstein, Woody Allen o la poeta americana Sylvia Plath.
Seguin su investigacién, Albert Einstein estudié en una Escuela Militar en
Alemania, donde la presién en época de examenes lo abrumé tanto, que
126EL GRAN SALTO
Perdlié temporalmente el gran interés que tenia en las ciencias. A los quince
afios se fue a Zuirich, pues queria escapar del sistema regimentado que
imperaba en su escuela, Tenia la esperanza de ser admitido en el Instituto
Politécnico. Para su sorpresa, no ingresd y tuvo que ir a una escuela en
Suiza para remediar sus deficiencias. El enfoque humanista de esta escuela
resultd ideal para el estilo independiente de pensamiento y de trabajo de
Einstein. Alli'no se enfatizaba la memorizaci6n y las investigaciones se
realizaban por iniciativa del alumno. Ademés, habia mucho trabajo de
laboratorio. Fue aqui que Einstein desarrollé el primer experimento que
lo llevaria a desanoliar la teoria de la relatividad, Al final de su vida, Albert
Einstein recordaba a esta escuela con carifio”.
Lo que nos dice Albert Einstein en su autobiografia deberia
darnos luces acerca de lo que no debemos hacer en nuestras
organizaciones si queremos innovar, ya que alude a algunos de
los factores que pueden hacer que la creatividad en nuestras
organizaciones se desvanezca®:
«No es nada menos que un milagro que los
métodos modernos de instruccién no hayan
aun estrangulado por completo la sagrada
curiosidad del ser inquisitivo, dado que para
esta delicada pequefia planta, aparte de
estimulacion, es necesaria la libertad; sin
esto se estropea y arruina, sin falta. Es un
error muy grave pensar que el placer de ver
y de buscar puede promoverse mediante la
coercién y el sentido del deber».
‘También las experiencias de Woody Allen revelan que é! necesitaba
libertad para crear, seguin el estudio de Amabile. Su estudio concluyé
que Allen luché por escaparse de la evaluacién externa, pues preferia
aquellos trabajos en los que era mas libre, como los de comediante
oO escritor, que los de produccién o direccién de cine. Los trabajos de
91 Amabile, 1996.
92 Amabile, 1996.
127JACQUELINE SAETTONE
produccién y direccién implican trabajar con equipos de personas.
Son menos libres que los otros y se tiene un menor control sobre
los resultados, comparados a los trabajos de comediante 0 escritor.
Otro factor que refleja la busqueda de libertad de Allen es que
solia escaparse de la universidad para ir a las tiendas de magia, al
cine o a observar a la gente en Nueva York. Después de su primer
semestre, la Universidad de Nueva York le pidié a Allen que se retirara.
Curiosamente, entre los cursos que no aprobd estuvo el de produccién
de cine. Woody Allen buscé escapar de la evaluacion externa y fue
autodidacta en muchas materias de su interés. Cuando gand el Oscar
por Annie Hall, continu haciendo lo que siempre hacia los lunes por la
noche: tocar en su grupo de jazz. Poco le importo la evaluacion externa
simbolizada en un premio tan importante como el Oscar.
Ala poeta estadounidense Sylvia Plath le sucedié lo contrario, aunque
‘su caso también demuestra lo importante que es crear por placer y no
para recibir algtin tipo de recompensa extema. En sus primeros afios
se le hacia muy facil escribir. El éxito le lleg6 sencillamente. Cuando
se gradud de la universidad, ya habia ganado muchos premios por
escribir, publicado en revistas, habia sido editora invitada de la revista
Mademoiselle y recibido la Beca Fulbright. Mas tarde, ese mismo éxito
le cred bloqueos creativos, porque al intentar escribir pensaba en la
evaluacién extema. Se habia vuelto adicta a ella. Pensaba demasiado
en la fama, en ganar el aprecio del publico y en que sus trabajos fuesen
publicados. Competia y se comparaba con otras poetas de talento similar
al suyo y se enfurecia si consideraba que alguien la superaba. Ella misma
decia: «Si, yo quiero los halagos, el dinero y el amor del mundo, y me
pongo furiosa con cualquiera que se me adelante, especialmente con
cualquiera que yo conozca o que tenga una destreza parecida».
El enfocarse en la evaluacion externa, el esperar ser recompensada
por cada minuto de escritura y el compararse con otros bloqueaba
su creatividad. Impedia que ella pudiera dar lo mejor de si, porque no
llegaba a sentir que escribir era una recompensa en si misma’.
93 Amabile, 1996.
128EL GRAN SALTO
La motivacion intrinseca —es decir, aquella que proviene de uno mismo
y no de un factor externo— conduce ala creatividad. Un artista como
Picasso jamas hubiese desarollado los diversos estilos de pintura con
los que experiment6 si ello no hubiese partido de su propia pasién. Es
dificil imaginar que lo hubiese hecho con e! objeto de recibir un bono
por rendimiento. Una recompensa externa puede incluso limitar nuestra
creatividad. Por ello, es importante para los emprendedores analizar
cuidadosamente las condiciones bajo las que estan trabajando ellos
y Sus empleados, ya que pueden alterar significativamente el nivel de
creatividad de sus organizaciones. Gran parte de las recompensas que
las corporaciones otorgan para gestionar el dia a dia no son éptimas
para fomentar la creatividad.
Los emprendedores que quieran crear organizaciones innovadoras
deberian empezar por preguntarse como lograr que sus empleados
estén tan comprometidos con su organizacién que se apasionen con
‘sus proyectos. {Quieren producir los buenos soldados corporativos que
funcionan tan bien para el paradigma de la eficiencia, a fin de continuar
haciendo bien lo que saben que hacen bien? 40 es importante
que también busquen atraer y crear ambientes propicios para el
florecimiento de artistas corporativos, capaces de crear el futuro de sus
organizaciones y de sus industrias? Ambos son necesarios.
DE ARTISTAS Y SOLDADOS
corporativos«
+ Silas organizaciones puibicas manera distinta con respecto
y privadas pudieran aprender anuestros colaboradores. Los
algo acerca del mundo del arte, __ departamentos de recursos
serian capaces de recrearse a si humanos, por ejemplo, en
mismas para servir mejor a sus lugar de cumplir una funci6n
ptblicos de interés. Para crear. meramente administrativa
organizaciones innovadoras, deberian funcionar como uno
debemos pensar de una de los brazos fuertes de la
94 Saettone, «De artistas y soldados corporativoss, 2009.
129JACQUELINE SAETTONE
ejecucion de la estrategia de
la empresa. En este sentido, si
las empresas tienen por objetivo
desarrollar ciertas ventajas
competitivas a cinco y diez afios,
para lograrlo necesitaran tener
un departamento de recursos
humanos que sea capaz de
desarrollar aquellas capacidades
en sus colaboradores que les
permitan alcanzar las ventajas
competitivas a las que aspiran.
Para lograrlo, las organizaciones
necesitaran empleados
comprometides. Con ello no nos.
referimos al tipo de compromiso
que tiene un buen soldado
corporativo, sino a un grado
de compromiso mas profundo.
Uno que nazca del hecho de
que la organizacién haya sido
capaz de encender su pasion
y de convertirio en un buen
artista corporativo, en un creador
capaz de encauzar esta energia
creativa hacia la reinvencion
permanente de la organizacion.
Ello requiere un enfoque
diferente. Requiere que las
areas de recursos humanos
pasen de administrar planillas
a entrevistar a cada uno de los
colaboradores de la empresa,
para entender cudles son sus
suefios y qué es lo que los
mueve, para luego darles los
espacios y tiempos necesarios
para crear libremente. La
empresa 3M, por éjemplo, le
permite a su gente dedicarle
1 15 por ciento de su tiempo
a explorar cualquier proyecto
que pueda interesar a sus
colaboradores. Otras empresas
crean espacios ltidicos con
juegos y juguetes, que sus
colaboradores pueden usar para
pensar e inventar.
Quiz4 no sea facil compatiblizar
lo que las organizaciones deben
hacer para manejar el dia a dia
con lo que se debe hacer para
innovar. Pero lo que si queda
claro es que, si no lo hacen,
corren el riesgo de volverse
obsoletas.
1.1. Competir hoy y mafiana
Cuando utilizamos el conocimiento, los procesos, métodos o
practicas que funcionaron en el pasado, nuestro objetivo es no
desviarnos de la forma en que hemos venido haciendo las cosas.
En cambio, cuando buscamos nuevas formas de hacer las cosas
y experimentamos, debemos forzosamente romper con la forma
en que nos hemos acostumbrado a hacer las cosas. El primero
refleja cémo organizamos el trabajo del dia a dia. El segundo,
cémo creamos el futuro. Las mejores empresas hacen ambas.
190Seguin Bob Sutton®, James March® expresa con gran claridad la
diferencia entre organizar el trabajo de rutina y el de la innovacion.
Mientras que la innovacién requiere explorar nuevas maneras
de hacer las cosas, al generar el dinero de «mafiana», el trabajo
rutinario de las empresas se sustenta en explotar maneras de
hacer las cosas que han funcionado en el pasado, al generar
el dinero de hoy’”. Y es ldgico que asi sea. Si un restaurante
produce una butifarra que gusta, debe repetir la receta; no tiene
sentido alterarla. Si uno maneja un microbus, debe cefiirse a las
reglas del transito y del buen manejo, ya que, de lo contrario,
podria generar un accidente. En este caso, desviarse de las
normas y crear un grado mayor de varianza no representa una
innovacién, sino una gran imprudencia.
El caso Walt Disney
Disney organiza de manera diferente el trabajo de los personajes
de sus parques de diversiones (a quienes llamaremos los
«actores»), de aquel del personal de | & D (a quienes llamaremos
los «imaginadores», a veces llamados «imagingenieros»).
En los parques tematicos, los «actores» siguen guiones bien
definidos, ya sea que estén representando a Cenicienta, a
Tribilin o al ratén Mickey. Aunque nos parezca muy imaginativo o
artistico, es el trabajo de rutina de Disney. Los «imaginadores», en
cambio, suefian con ideas locas acerca de nuevas experiencias
que quieren ofrecerles a los huéspedes de los parques tematicos.
Su rol es expandir las posibilidades.
Fue el propio Walt Disney quien, en diciembre de 1952, junté a
sus artistas, animadores y disefadores mas respetados y los
llam6 «imaginadores». Los guié a través de la mision de reinventar
el parque de diversiones tradiciunal y creo Disneylandia. Hoy, la
misi6n de los «imaginadores» continua siendo expandir la visién
de Walt Disney y lograr que la organizacién se mantenga al dia
con todos los cambios tecnoldgicos y culturales, sin perder
‘95 Sutton, 2002. 96 March, 1991. 97 Sutton, 2002.
131JACQUELINE SAETTONE
de vista el concepto central de Disney. De este modo, Disney
reinventa nuevas maneras de expresar su concepto central,
que es brindar entretenimiento sano para las familias**. Los
«imaginadores» o «imagingenieros» tienen un mandato distinto
al que tienen los actores de los parques tematicos. Estos tltimos
siguen un guion preestablecido. Para los «imaginadores», el
objetivo es la creatividad. Ellos operan bajo supuestos distintos.
Su trabajo parte de explorar nuevas ideas. En las palabras de los
propios «imaginadores»:
«El temor, entonces, es el peor enemigo de
la creatividad. Por ello, cuando tenemos
una sesion de Iluvia de ideas «cielo azul» en
imaginingieneria, lo hacemos entendiendo
que no existe tal cosa como una mala idea.
No importa cuan tonta pueda parecer una
idea, eliminamos todos aquellos «gQué pasa
si...2». Arrojamos al miedo por la puerta y
abrimos la ventana de oportunidad de par
en par, para obtener la mejor vista de cada
posibilidad. Nunca protegemos nuestros ojos
de Ia brillantez de la chispa creativa, porque
consideramos que, cuando miramos a través
de los ojos de la imaginacién, cualquier
cosa puede suceder. Nunca sabes lo que
eres capaz de hacer, hasta que comienzas a
sofiarlo y a hacerlo. Inténtalo»®.
Los «imaginadores» deben contar con una mente abierta, dispuesta
a explorar todo tipo de nuevas ideas, por locas o tontas que puedan
parecer. Deben estar dispuestos a asumir riesgos —e incluso a ser
osados— y dejar volar su imaginacién. A los «imaginadores» se les
estimula a pensar en muchas ideas locas. La mayoria de ellas no se
llegan a ejecutar. Obviamente, si el objetivo es producir un resultado
diferente, ello no va a lograrse haciendo lo que siempre se ha venido
‘98 Imagineers, 2005. 99 Imagineers, 2005,
432EL GRAN SALTO
haciendo. Las reglas que rigen el dia a dia de las organizaciones son
distintas a las que rigen un ambiente en que se cultivan la creatividad
y la innovacién. Para crear condiciones propicias a la innovacion, es
importante establecer practicas gerenciales que, precisamente, sean
propicias para la innovacién.
Bob Sutton, el brillante profesor de la Universidad de Stanford,
creo una lista de «11% practicas gerenciales» para innovar,
contraponiendo los principios de explotacion y exploracion
esbozados por March’:
Explotando las formas antiguas:
ideas convencionales que funcionan
1. Contrate a gente que aprenda répido el
ccédigo de la empresa.
72, Contrate a gente que lo(a) haga sentir
ccémodofa), a gente que le guste
Contrate a gente que (probablemente)
nevesite.
3 Use las entrevistas de trabajo para evaluar,
¥, especialmente, para contratar nuevos
empleados.
4, Esiimule a su gente a prestarle atencién a
sus jefes y colegas
5. Encuentre a algunas personas felices y
asegurese de que ni peleen.
6. Recompense el éxito, castigue el fracaso y a
inaccin
7. Decida hacer algo que probablemente tenga
éxito. Luego, convénzase a s{ mismo y a los
demas de que el éxito es certero
8, Piense en cosas sensatas y précticas que
hacer y planee hacerlas.
9. Busque y esté atento a personas que
‘evaluardn y aprobaran su trabajo.
10, Aprenida todo lo que pueda de las personas
‘que ya resolvieron los problemas que usted
enfrenta
11.Recuerde y replique ios éxitos pasados de
su empresa
En resumen: La eficiencia indica efectividad en la
implantacién y al uso de ideas comprobadas.
100 Sutton, 2002.
Explorando nuevas formas:
ideas extrafias que funcionan
4. Contrate a gente que aprenda lentamente el
‘igo de a empresa,
12, Contrate a gente que le incomode e
incluso a gente que le disgust.
2. Contrate a gente que (probablemente) no
necesite
3. Use las entrevistas de trabajo para obtener
ideas, no para evaluar a candidates.
4, Estimule a su gente a ignorary a desafar a
sus supericres y colegas,
5. Encuentre a gente feliz y estimalelos a que
peleen
6. Recompense el éxito y el fracaso, castigue la
inaccién,
7. Devida hacer algo que probablemente
fracase. Lu2g0, convénzase a si mismo ya
los demés de que el éito es certera
8. Pense en agunas ideas rdioulas 0 imprécticas
(que hacer y luego planee hacertas.
9. Evie, disraiga y abura asus cents, crions
¥ a cuniquera que solo quira habar de dinero
10..No intente aprender nada dela gente que
dice haber ‘esueto los problemas que usted
enfrenta
14 .Olvide pesado, especialmente los éxtos
de su empresa
En resumen: Las empresas y los equipas
Creativos son lugares ineficientes (y a menudo
molestos) para trabajar.
133JACQUELINE SAETTONE
4.1.2. Recomendaciones para
emprendedores y empresarios:
a. Haga cosas osadas
Recuerde a los hermanos Wright.
b. Crea en su idea y no permita que nada lo detenga
Los lideres empresariales innovadores creen en lo que hacen. Son
apasionados y, a veces, hasta obsesivos. Anita Roddick habla de la
obsesion que impulsa a los lideres empresariales. Howard Schultz, de
la linea fina que separa a los empresarios de éxito, de los que no lo
son, en el sentido de que a veces solo se necesita un empujon final,
para alcanzar el éxito. Se dice que Steve Jobs hechizaba a todos
para motivarlos a hacer algo osado y los convencia de que el éxito
estaba asegurado. Los hermanos Wright estaban convencidos de
que podrian fabricar el primer vehiculo para que el hombre volara. Los
llamaban «maniaticos suicidas», pero ello no impidid que siguieran con
‘su ambicioso plan. Al final, tuvieron éxito. A Galileo lo encarcelaron y lo
llamaron hereje cuando dijo que la Tierra era redonda. Pero tenia razon.
c. Olvide sus éxitos anteriores
No se enamore de su idea. Mantenga una mente abierta y una
actitud de desprendimiento. Disfrute del cambio, porque todo,
necesariamente, cambiara. Aléjese de «la trampa del éxito».
Puede convertirse en «la trampa del fracaso» en el futuro. g,C6mo
hacerlo? Disney separa sus operaciones del dia a dia, de las que
crean las experiencias futuras de sus huéspedes. Estan en lugares
diferentes, operando bajo reglas diferentes. General Motors hizo
lo mismo cuando lanzé la linea de automoviles Saturn. Monto su
fabrica en otro lugar, con una cultura corporativa muy distinta.
Si quiere innovar, no consulte a los expertos. Branson escucha
a estudiantes recién graduados de las mejores universidades de
Inglaterra, como Oxford y Cambridge. Jane Goodall, la antropdloga
quien fue fundamental para explicar el comportamiento de los
chimpanoés, fue contratada sin tener experiencia en ello. Ella piensaFL GRAN SALTO
que, si hubiese conocido la teoria, no habria podido explicar el
comportamiento de los chimpancés. Nguyen Chavez no sabia nada
acerca de restaurantes cuando fundé Pescados Capitales.
d. Cree un ambiente fisico y cultural propicio para innovar
Es importante que las personas trabajen a gusto. Que puedan
reirse y divertirse mientras trabajan. Que trabajen en un lugar
en el que puedan expresar sus gustos e inclinaciones, en el
que puedan ser ellos mismos y expresar su individualidad. Los
innovadores son artistas empresariales y, por lo tanto, necesitan
sentirse libres. Las empresas deben darles las condiciones
necesarias para que maximicen su rendimiento. Sin embargo,
para que esto rinda frutos, es importante contratar a personas
altamente automotivadas y responsables.
e. Si su empresa es pequefia, e incluso si usted es el (la)
Unico(a) empleado(a) de su empresa y esta buscando una
idea creativa, invite a personas brillantes de diferentes
disciplinas a realizar una Iluvia de ideas
Intente conformar un equipo interdisciplinario compuesto por
personas que puedan aportar a la solucién del problema que
usted busca resolver, mirandolo desde varios angulos. Recuerde
el caso de Leonardo da Vinci, quien decia, al analizar un
problema, que si no lo podia ver desde al menos tres angulos
distintos, entonces no lo comprendia en absoluto.
f. Escuche todas las ideas sin juzgar, aunque le parezcan extrafias
No se olvide de las palabras de Michael Eisner, ex-CEO de Walt
Disney Company:
«Cualquier cosa puede mover una empresa.
Lo que cuenta es la calidad de la idea. Me
ha sorprendido cuantas veces, a lo largo de
los afios, pequefias ideas creativas se han
convertido en algo grande»™,
104 Imagineers, 2005.JACQUELINE SAETTONE
g. Tolere el fracaso y aprenda de él
Tenga paciencia. Genere muchas ideas y prototipos para
resolver los retos que enfrenta. Resuélvalos probando una y otra
vez, aprendiendo y reintentando, hasta llegar a una solucion
satisfactoria. No castigue el fracaso, castigue la inaccion'”,
porque su gente ira aprendiendo con cada iteracion. Cada vez
que fracase, estaré mas cerca del éxito. Dave Kelley, fundador de
IDEO, le dice a sus empleados: «jOh! jHemos fracasado! [Estamos
mas cerca del éxito!». Es muy dificil crear algo novedoso que sea
exactamente lo que buscamos en el primer intento.
h. Contrate a gente que sea diferente a usted
Contrate a gente que sea distinta a usted. A gente que, incluso,
le llegue a incomodar"™. Con frecuencia, los jefes contratan
asus clones. A gente que se parece a ellos. En el paradigma
de la eficiencia, ello funciona muy bien, porque, en esencia,
estamos repitiendo una formula que ha funcionado en el pasado.
Minimizamos el riesgo y aumentamos la probabilidad de repetir
nuestros éxitos. Sin embargo, para innovar, necesitamos poder darle
una mirada diferente a las cosas y ello no se conseguira contratando
aun grupo de gente homogénea 0 parecida a nosotros mismos.
Debemos contratar a gente que traiga otra dptica.
4 2 Gesti6n .
fu de la innovacion
4.2.1. El rol del liderazgo en la innovaci6én
Liderar para la innovacién significa, como punto de partida, tener
la capacidad de ver las oportunidades donde nadie mas las ve.
Ademéas, quienes lideran para innovar deben saber comunicar
(a través del ejemplo y de las decisiones que se tomen) que
en su empresa no solo se acepta que los empleados asuman
riesgos inteligentes, experimenten y aprendan, sino que se quiere
que busquen activamente hacerlo. Los mejores lideres hablan
abiertamente de sus fracasos y de lo que aprendieron de ellos.
102 Sutton, 2002. 103 Sutton, 2002.
136EL GRAN SALTO
Emprender es arriesgar. Innovar también es arriesgar, y liderar
para la innovacion implica, ademas, crear un habitat en el que los
innovadores puedan florecer. En el que los fracasos sean vistos
como parte del proceso que nos conducira a la innovacion.
Liderar para la innovacién implica navegar hacia lo desconocido.
en un mar de incertidumbre. Es posible crear lo que uno imagina,
pero para tener éxito es importante cerrar la brecha que existe
entre la imaginacién y la realidad. Conforme aprendemos, debemos
reformular lo imaginado e implementar otra vez. Es un proceso de
retroalimentacion que requiere de visién, perseverancia, coraje, y
de creer en usted mismo y en su proyecto. Requiere del uso de
diversos tipos de talentos y experiencias, y de saberlos orientar
hacia un mismo objetivo. El rol del lider es inspirar, orientar y apoyar
al equipo para que alcance la visién que tiene del futuro. En estos
aspectos, el rol del lider de la innovacién no varia segun el tamafio
de la empresa. Es igual para el empresario de la microempresa,
pequefia, mediana o gran empresa. La diferencia puede residir en
la cantidad de recursos de los que dispone una empresa grande,
de la complejidad del reto o de la dimensién del proyecto, pero los
lideres de empresas de cualquier tamafio pueden liderar para la
innovacién.
Si su objetivo es innovar, entonces debe convertirse en una
especie de coach de sus empleados. Transmitirles confianza,
impulsarlos a experimentar, retroalimentarlos de manera racional
acerca de sus proyectos. Infundir una cultura de toma de riesgos
inteligente en ellos, de manera que planifiquen adecuadamente
‘su trabajo y se atrevan a experimentar sin que ello implique
ningun tipo de negligencia o descuido en el trabajo. Aunque le
parezca extrafio, lo que usted debe hacer es fomentar el fracaso,
pero el fracaso inteligente. Aquel tipo de fracaso que implica
que el nuevo experimento no funciond incluso cuando reflejo
la asimilacién cabal de lo aprendido anteriormente. Aquel que
nos conduce a un nuevo aprendizaje y al disefio de un nuevo.
experimento, que nos acerca mas al éxito.
137JACQUELINE SAETTONE
Con frecuencia gestionamos todos los recursos tangibles de
la empresa. Sin embargo, para innovar, debemos gestionar
activamente otros activos importantes de la empresa, que son
intangibles. Me refiero a las formas de organizarse para el trabajo,
al tener un sistema de selecci6n que le permita atraer al mejor
talento, a la experiencia, al conocimiento de los empleados y a ser
capaces de disefiar un ambiente en el que los empleados tengan
la libertad y la motivacion necesarias para crear. Un ambiente en
el que puedan crecer, progresar y aprender continuamente.
Organizarse de manera que se fomente la colaboracién es
clave para innovar. Nuestros conocimientos e ideas colectivas
necesariamente tendran un alcance mucho mayor que nuestros
conocimientos e ideas individuales. Como lider innovador,
usted deberia promover el abandono de los esquemas y de las
formas de trabajo excesivamente rigidas 0 jerérquicas. Su rol es
manejar una estructura plana, en la que usted asume un rol de
apoyo. En la que le brinda a sus equipos los recursos como el
tiempo y el dinero, las oportunidades para usar sus experiencias
y conocimientos creativamente, y, por supuesto, como se
mencioné anteriormente, un ambiente de trabajo que permita a
sus empleados desatar su pasion.
Veamos algunos ejemplos acerca de como algunos lideres han
guiado a sus equipos para orientarlos a innovar.
a. Michael Dell, Dell Computer
Cuenta Michael Dell, Fundador de Dell Computer de Austin,
Texas, que aunque hoy la empresa que fund6 es conocida por
el manejo de inventarios, la logistica y la administracién de la
cadena de provisiones como tal, ese no fue siempre el caso.
En 1989 ocurrié un desastre para la empresa: aparecid un nuevo
chip de memorias en el mercado y ellos tenian demasiados chips
en stock hechos con la tecnologia anterior. Para sobrellevar esta
situaci6n de crisis, tuvieron que aprender de esta experiencia
tan velozmente como pudieron. Les tom6 un afio recuperarse,
198EL GRAN SALTO
pero aprendieron mucho. Reconocer el error y aprender de él
rapidamente los llev6 a desarrollar un nuevo método de manejo
de inventarios y a construir el liderazgo en su industria.
Michael Dell afirma que «la innovacién quiere decir tomar
riesgos y aprender del fracaso». Nos recomienda crear una
cultura en la que la gente no tema fallar. Ademas, piensa que se
debe evitar la complacencia, ya que es importante fomentar la
innovacién cuando a la empresa le esté yendo bien. El considera
que lo Ultimo que se quiere cuando se es el lider es volverse
complaciente™.
b, Dave Falvey, British Geological Survey
Dave Falvey tuvo el dificil reto de dirigir una tradicional institucion
britanica llamada las British Geological Survey, siendo él
australiano. Cuando inicié su labor como director ejecutivo en
1998, encontré una institucion jerarquica, que se encontraba
organizada en torno a las disciplinas y subdisciplinas de la
geologia. Cada area era una especie de feudo con imperios que
competian entre si.
Para enfrentar esta dificil situacién, Falvey creé una estructura
y un clima laboral orientados a terminar con las lealtades hacia
las divisiones que dividian al equipo. Lo consiguié creando una
organizacién matricial. Ademas, establecié la norma de que un
gerente debia trabajar con distintos proyectos. De este modo, los
gerentes ya no eran los duefios de un solo proyecto. Parte del rol
de los gerentes se transformé, entonces, en competir por atraer
a la mejor gente para que trabajaran con ellos. Asi, al crear un
mercado de competencia interna para atraer al talento, logré que
la lealtad de la gente fuera con la misién de la organizacién y no
con una de sus divisiones'™.
Como el personal ya no se sentia parte de ninguna division, se sintio
libre de hacer sugerencias que beneficiaran a toda la organizacion.
104 Review, 2002, 105 Review, 2002.
139JACQUELINE SAETTONE
El resultado de sus iniciativas fue lograr que el equipo ya no
estuviera fragmentado en feudos y, de este modo, aumentara el
enfoque competitivo externo. Ello result6 en mas innovacion. En
2001, el British Geological Survey fue nombrada como una de las
organizaciones mas innovadoras de Gran Bretafia.
c. Ed Catmull, Pixar
Pixar, creadora de peliculas como Toy Story, es un ejemplo muy
cercano a mi corazén. En 2008, gracias a la Beca Eisenhower, tuve la
oportunidad de visitarla en San Francisco poco antes de que se lanzara
la pelicula Wall-E. En esa oportunidad, hice un tour de la empresa y
tuve la oportunidad de conversar con su directora artistica, Tia Kratter.
Producir peliculas de cine digital requiere tanto del talento tecnolégico
como del artistico. Dos tipos de talentos muy diferentes, que podriamos
considerar de dificil coexistencia. Sin embargo, para producir cine
digital de la calidad de Pixar, es muy importante establecer una cultura
de colaboracién entre ambos grupos de empleados. ,Como hacer,
entonces, para lograr que los artistas colaboren con los tecnolégicos y
que los tecnolégicos colaboren con los artistas?
Pixar ha buscado activamente unir a ambas culturas. Ellos
trabajan fuertemente estos temas y buscan cerrar las brechas que
puedan existir entre ellas, para lograr que los empleados trabajen
como compafieros. Uno de sus cofundadores, Ed Catmull,
considera que: «Cuando la tecnologia es fuerte, inspira a los
artistas» y «Cuando los artistas son fuertes, retan a la tecnologia».
En Pixar, tanto los artistas como los técnicos aprecian los talentos
de los unos y los otros. gCémo lo han logrado?
Primero, los salarios, bonos y estructuras accionarias son iguales
para ambos. Segundo, crearon Pixar University, que puede ser
considerada una de las claves de su éxito. Alli, los empleados de la
empresa reciben diez semanas de clase, en las que aprenden a usar las
herramientas de Pixar y reciben entrenamiento cruzado. Es decir, tanto
los empleados tecnolégicos como los artistas llevan los mismos cursos.
140EL GRAN SALTO
Los tecnolégicos toman clases, por ejemplo, de escultura, de como
crear peliculas desde el punto de vista artistico, de dibujo y de pintura,
mientras que los empleados artisticos toman clases de computacién.
El efecto en la cultura de la empresa es que ambos aprecian tanto la
dificuttad de hacer el trabajo del otro, como el talento que se requiere
para un buen desempefio en su area de trabajo. El mismo Ed Catmull
toma todas las clases. Ello facilita el que todos estén mas dispuestos a
que su trabajo sea revisado publicamente"™.
La creacion de una pelicula de cine digital requiere de un trabajo
muy minucioso, que puede tomar de cuatro a cinco afios. En
muchos casos, primero se disefian los personajes de la pelicula
en arcilla, luego se dibujan todos los elementos del ambiente en
el que se desarrolla la pelicula: las hojas, las flores, los animales.
Y cuando se inicia la etapa de produccién, el proceso se asemeja
a pelar una cebolla por capas. Crear una pelicula de cine digital
es complejo, y contar con un equipo de tecnécratas y artistas que
colaboren para reinventarse y sobrepasar las expectativas del
publico es definitivamente una de las claves de su éxito.
4 La innovacién
= como proceso
Si lo que desea es innovar, la inspiracién debe encontrarlo(a)
inmerso(a) en el trabajo. En este sentido, es acertado seguir el
consejo de Peter Drucker y hacer de la innovaci6n una disciplina.
Exploremos algunos procesos de innovacién, ya que ellos le
podran servir de inspiracién para establecer el suyo.
a. Procter & Gamble, A. G. Lafley
y su proceso de «conectar y desarrollar
La empresa de productos de consumo Procter & Gamble (P&G)
ha creado un modelo de innovacién abierta. En lugar de realizar
su propia innovaci6n y desarrollo, se ha organizado de acuerdo
con un modelo propio denominado «conectar y desarrollar»””,
mediante el cual usa sus redes de contactos para identificar inventos
106 Catmull, 2008. 107 Huston, 2006.JACQUELINE SAETTONE
co innovaciones que pueda licenciar, con el objeto de desarrollar
productos que pueda llevar al mercado. Es decir, que, en lugar de
que P&G desarrolle sus innovaciones, identifica innovaciones que
le puedan ser utiles y a las que pueda afadirles valor a través de su
propio know-how. Con ello, ha reducido enormemente el tiempo
necesario para llevar sus productos al mercado. Un porcentaje
mayor al 35 por ciento de los nuevos productos que P&G lleva al
mercado tiene elementos que se originaron fuera de esta empresa.
Un ejemplo muy interesante de la aplicacion de este método se origina
en Bolonia, Italia, donde la empresa identificd a un profesor que invento
una impresora para pasteles y galletas. Al usar sus propias redes
globales, tanto de individuos como de instituciones, hizo circular los
resumenes —o briefs— de lo que buscaba. Su objetivo era identificar
los inventos de otras personas e instituciones de su red, que se ajustaran
alos criterios esbozados en esos resuimenes. En lugar de invertir
recursos para realizar las innovaciones por si misma, rompid con la
manera tradicional de hacer investigacion y desarrollo. Este invento fue
utilizado por la marca Pringles, que lo adapto a fin de hacer posible la
impresién de chistes, de datos de animales y figuras en sus papas fritas.
Los beneficios que obtuvo fueron importantes. Normalmente le
hubiese tomado dos ajfios salir al mercado con esta innovacién
y hubiera tenido que asumir todo el costo. De este modo, lo hizo
en menos de un ajio y a una fraccién del costo. El liderazgo de
quien en ese entonces era su CEO, A. G. Lafley, fue sumamente
importante, ya que, ademas de implantar este método, les puso
asus empleados la meta de lograr que el 50 por ciento de las
innovaciones vinieran de fuera de la empresa. Para tal fin, se apoyd
en los siete mil quinientos investigadores con los que ya contaba.
Este método le permite a P&G identificar, a través de sus redes,
productos, tecnologia y empaques que luego mejora, adapta
y lleva al mercado. Busca ideas que ya han tenido algun grado
de éxito y que se beneficiarian de la tecnologia, mercadeo,
distribucién u otras capacidades de P&G. Ademas, se enfoca
142EL GRAN SALTO
‘en las diez necesidades que ha identificado como las mas
importantes de sus clientes para cada negocio.
b. El proceso de innovacién de elBulli
En ningun ambito es mas evidente que la manera de generar
valor es tomar los recursos naturales, reorganizarlos mediante
formulas, métodos, know-how y recetas, que en el de la
gastronomia. Aunque por lo general asociamos la innovacién
con otros rubros, especialmente con aquellos vinculados a las
ciencias y a la tecnologia, en la gastronomia también existen
procesos de innovacién. Hay empresas gastronémicas, como
elBulli, que establecen procesos disciplinados de innovacién.
elBulli fue un restaurante en Esparia que puede ser descrito
camo un laboratorio gastrondmico. Es un ejemplo de cémo se
ha generado mayor valor mediante la reorganizacién de frutas,
vegetales, especies y otros elementos culinarios, gracias a un
método de innovacién que ellos mismos han desarrollado. Seguin
decia hace algunos afios su fundador, el chef Ferran Adria:
«Tenemos el mejor equipo del mundo, y eso
deberia ser suficiente para determinar qué
es lo que tiene sentido. Me importa poco
si a la gente le gusta lo que hacemos. Me
complace que les guste, pero elBulli no es
una operaci6n de servicio. Es un foro en el
cual se explora la frontera de la cocina, y seria
aburrido no compartir nuestros hallazgos
con nuestros comensales. No descarto la
posibilidad de que este lugar se dedique algun
dia solo a la investigacién, donde cada tanto
un grupo de amigos se siente a compartir
platos en la mesa de fa cocina. La creatividad
viene primero. Luego viene el cliente».
108 Norton, 2008, 9. 8.JACQUELINE SAETTONE
Inicialmente, Adria copiaba. Hasta que escuché al chef Jacques
Maximin cuando le preguntaron: «4 Qué es la creatividad?», y su
respuesta fue: «No copia. Fue una revelacién para Adria’.
Adria es un gran innovador que buscé que su restaurante fuera una
especie de laboratorio sensorial. A través de él, cred experiencias que
buscaron despertar las emociones y hasta el sexto sentido de sus
comensales. elBulli recibia de uno a dos millones de intentos de reserva
Por afio y solo atendia a ocho mil personas. Abria solo seis meses al
afio, luego de lo cual se iniciaba su periodo de innovacién y desarrollo.
Entonces, creaba los platos que generaban las experiencias sensoriales-
emocionales que buscaba suscitar en sus clientes. Cada afio, todo volvia
aero, ya que se reinventaban los platos para el afio siguiente.
Durante los meses en los que el restaurante estaba abierto, Adria
recibia a los comensales y los guiaba para probar todas las comidas.
El personal los llevaba a la cocina para que vieran los equipos
inusuales que usaban y sus técnicas innovadoras de cocina. En la
terraza los recibian diversos camareros, quienes les ofrecian cécteles
y les preparaban aperitivos. Una vez en el comedor, aparecian
treinta platos distintos servidos en una secuencia fija. Los camareros
hacian que los clientes se sintieran realmente especiales, ya que los
atendian como si no hubiera nadie mas en el lugar. En elBulli, todo
funcionaba como un reloj, porque contaban con setenta personas,
incluyendo a cuarenta cocineros, para crear las experiencias de
cincuenta clientes. Todos ellos sabfan exactamente lo que tenian
que hacer, desde comprar los ingredientes mas frescos, a cocinar y
limpiar para poder abrir a las siete y media de la noche.
Adria supo cémo orientar a todos a recrear la experiencia de elBulli cada
dia, y a reinventarlo para cada nueva temporada.
Fiel a su busqueda de reinventarse continuamente, en julio de
2011, Adria cerré las puertas de elBulli para transformario en elBulli
Foundation, un laboratorio gastronémico que estard abierto al ptiblico.
Un centro de investigacién culinario, que, ademas, tiene previsto
109 Norton, p. 5,
144EL GRAN SALTO
organizar cenas benéficas para ONG e instituciones caritativas una vez
que reabra sus puertas.
Esta nueva transformacién es un paso natural en el camino que Adria
establecié en elBulli, al instaurar un proceso creativo sui géneris er el
mundo de la gastronomia. Este proceso partia de El Taller, su centro
de investigacion y desarrollo ubicado en los alrededores de Barcelona,
cerca del prestigioso mercado de productos frescos La Boqueria.
Un aspecto crucial para su proceso creativo era que las recetas
debian ser creadas, utilizadas por una temporada y luego descartadas
definitivamente. Contaban con un equipo creativo de ocho o nueve
personas, que se ocupaba de recrear sus recetas.
Durante el periodo de investigacion y desarrollo, e! equipo creativo
seguia un calendario de innovacién que iba de octubre a marzo. A
principios de octubre, elBulli cerraba sus puertas para reabrirse en
marzo del afio siguiente. Aproximadamente una semana después del
Cierre, se reunia el equipo y empezaba a trabajar. Entre noviembre del
afio en curso y febrero del afio siguiente, se dedicaban a investigar.
Asistian a cursos especializados, a buscar nuevos alimentos y equipos
alrededor del mundo. Ademés, viajaban a Estados Unidos, Japdn ya
otros paises, e incluso visitaban a disefiadores de otras industrias.
Una vez concluidas las investigaciones, se reunfan para explicar lo que
habian investigado y para establecer prioridades de acuerdo con certas
restricciones. Una de ellas era que las recetas pudieran ser preparadas
para cuarenta o cincuenta comensales por dia. Sin embargo, las recetas
‘siempre se terminaban de perfeccionar el mismo dia en el que se
servian. Buscaban crear conceptos que fueran realmente novedosos
y —como parte del proceso— averiguaban si alguien habia tenido
alguna experiencia previa para aprender de él. Si decidian continuar con
un concepto, le afiadian mas creatividad. Buscaban, en primer lugar,
sorprender al cliente. Se preguntaban cosas como: «Cudl seria la forma
mas sorprendente y satisfactoria de ofrecer caviar y tuétano al paladar
mental?»"° 0 «,Qué equipos y procesos de cocina deben utilizarse?».
110 Norton, 2008, p. 7.JACQUELINE SAETTONE
Asimismo, creaban prototipos al experimentar con diversos platos,
técnicas y salsas. Por supuesto, como en todo, perfeccionaban los
prototipos a través de muchas iteraciones, hasta llegar a la receta
deseada. Finalmente, realizaban mejoras incrementales de manera
continua en el restaurante. Ademas, las recetas se redisefiaban segtin
la informacién que los camareros recogian de los clientes.
elBulli utilizaba ciertos conceptos y técnicas para generar ideas
y estimular la creatividad de su equipo durante su proceso de
innovacidén. Algunos de ellos eran: «El sexto sentido», definido como «la
introduccién en su cocina de emociones como la ironia, la provocacién,
el sentido del humor y los recuerdos de la infancia». Buscaban
introducir en la gastronomia otros elementos de juicio, mas alla de los
sensoriales. Por ejemplo, a través de la llamada «Deconstruccion»,
disgregaban cada uno de los elementos de un plato y los sometian a
modificaciones de textura y temperatura. En sus palabras: «El resultado
puede llegar a ser bastante irreconocible, aunque conserve el genoma
original». Otro de sus conceptos creativos era el de la «Adaptacién»,
que consistia en tomar recetas de cocina tradicionales y adecuarlas
auna nueva filosofia, de modo que el resultado nos recordara a la
receta original, pero fuera diferente. También aplicaban el concepto
del «Minimalismo», un método que los llevaba a crear recetas con un
minimo de elementos, en un intento por ofrecer un maximo de magia.
También se buscaba incorporar la influencia de otras cocinas, utilizar
productos comerciales que normalmente no se usaban en la alta
cocina, asi como otras técnicas que incluso comprendian la forma en
que se servia la comida (cajfiitas, bolsas, platos, vasos, vajillas creadas
y otros). Es decir, modificaban el modo de servir un plato. Ademas, se
buscaba la sinergia entre todas las técnicas utilizadas.
El proceso de innovacién de elBulli utilizaba el talento y los
conocimientos de su equipo creativo, pero buscaba recrear los platos
desde cero, para desarrollar algo verdaderamente novedoso. Podia
nutrirse de platos tradicionales o de elementos usados en otras cocinas,
como el alga oriental agar-agar, para inventar platos nuevos. El resultado
‘siempre era algo nuevo y diferente, que sorprendia a sus comensales.
146EL GRAN SALTO
De acuerdo con uno de los chefs mas reconccidos del mundo,
René Redzepi: «El espiritu de este lugar siempre fue su libertad»'"’.
La Fundacion elBulli es una expresion mas del viaje creativo de
Adria y se propone mantener el espiritu de libertad que caracterizé
a elBulli. Hoy, Ferran Adria y el equipo de elBulli buscan compartir el
‘suefio de la libertad y la creatividad a través de elBulli Foundation.
Alli, trabajaran con equipos multidisciplinarios provenientes del
mundo del disefio, del arte, de la comunicacion creativa, entre
otras disciplinas, y buscaran trascender: «Perseguimos feedback,
interrelacion y proyeccién mas allé del mundo de la gastronomia»"”.
Del mismo modo que el equipo creativo de Adria se inspira en otras
industrias, los emprendedores que busquen hacer de la innovacién
una disciplina pueden encontrar inspiracién en disefiadores como José
Miguel Valdivia y en su «caja magica».
* Fuente Michael Norton 2008, excepto donde se indique.
La caja magica”
JACQUELINE SAETTONE
habia mantas de colores fuertes
que no fueran de acrlico. Por ello,
tifd las fibras de alpaca en colores
poco tradiconales, como fucsia
uenta el disefiador de
modas José Miguel
Valdivia que, cuando
vivia en Paris, un
amigo le regalé un libro de Yves
Saint Laurent en el que habia
un abrigo de piel de zorro verde
limén. Ello le causé una fuerte
impresion, ya que rompia con la
idea de que los abrigos de piel
debian ser de tonos naturales
como gris, negro o marrén
Al volver al Pert, observe que no
111 Giles, 2011
142 wwvelbulifoundation.org
113 Saettone, La caja magica», 2011
y verde limén. Ademas, conocid
a.una persona del Ministerio
de Turismo y Comercio que
trabajaba en la Direccién Nacional
de Artesanias, y descubrié los
Cites Huancavelica y Sicuani. Vio
que ellos trabajaban objetos de
piel como llamitas y alfombras.
Entonces pansé que si el
147JACQUELINE SAETTONE
cashmere se vendia en todos los
colores, .por qué no podria tefiirla
piel de alpaca si ya habia logrado
teflir sus hilos? Elo lo inspiré a
hacer estolas y sacos de alpaca
de colores alegres.
£1 Pert ha sido una fuente de
inspiracién para sus creaciones.
«1 Peni es color —dice—. Esa
sensacion de colores brilantes es
el color del Pert. Pero no es solo.
e880, sino que es el contraste de lo
cescuro con lo claro. Levante el saco
‘oscuro de un sefior y encontraré un
‘haleco colorido. Observe la pollera
negra de una sefiora y verd que por
debgijo se reviste de color.
Valdivia cuenta para su proceso
creativo con una «caja magica»,
en la que va depositando
objetos de cualquier tipo que
representan, para él, ideas,
texturas y sensaciones, que
luego utiliza para sentir aquello
que él denomina «!'air du
temps». Es decir, la tendencia
mundial, el saber intuir o sentir
el momento. Saca los objetos,
los observa y busca intuir la
tendencia, Cuando él se puso
a tefiir la alpaca, la tendencia
mundial ya era el color.
‘Ademas de usar la caja magica
como fuente de inspracion para
definir su vision creativa, su siguiente
paso es buscar la colaboracion, ya
que la considera clave para realizar
los proyectos. Valdivia, por ejemplo,
‘compra mantas en los mercados y
les comunica a los artesanos que
148.
es0 es lo que quiere. Sin embargo,
10 les indica que las copien, sino
que les da ciertas pautas de diseno
y les pide que ellos desarrollen y
iensen segiin su propio crterio. Es
cir, usa la creatividad y el talento
de los artesanos en el proceso
creativo. Al terminey, le dicen: «Ya
esté tu chal, y él les responde:
«No es mi chal, es nuestro chal,
De esta manera, los convierte en
cooreadores, los compromete con
@! proceso y los motiva a crear.
En el taller, arman y desarman
‘sus creaciones, y todo va siendo
guiadlo por el ojo experto de
Valdivia. Para él, la clave esta en
la limpieza del corte. Deben pasar
por muchas iteraciones para
perfeocionar una nueva pieza. De
esta manera, crea diversas piezas
—como los chales, por ejemplo—
y consiruye sus colecciones. Utiliza
las piezas como si fueran legos.
Del mismo modo que un dia hace
con los legos una torre y otro dia
un edificio, Valdivia construye sus
colecciones con unas cincuenta
piezas, todas intercambiables entre
si. Sialguien compra seis piezas
intercambiables, ya tiene todo un
guardarropa.
El proceso creativo de Valdivia
brinda algunas pautas interesantes
para manejar este proceso en
‘cualquier tipo de empresa: (1) El
reto de Valdivia es crear moda.
Cada empresa tiene sus propios
retos. Piense en algunos retos que
sean importantes para usted. (2)Sea muy observador en su dia
a da. Capte ideas del ambiente.
Coleccione objetos que le
parezcan interesantes y guarcelos
en una caja especial. (3) Acuda
a.elos cuando quiera inspirarse
para buscar soluciones a los retos
que enfrenta. (4) Sintonicese con
las tendencias, con el momento,
cor lo que Valdivia llama e/‘air du
temps» y desarrolle una vision
para su disefio, que le permita
dar pautas generales de lo que
quiere. (5) Cree una cultura de
colaboracion que le permita usar
las ideas, talentos y creatividad
de los demas, como Valdivia
lo hace con los artesanos. (6)
Considere que debera pasar
Por varias iteraciones a través
de las cuales ira aprendiendo,
ELGRAN SALTO
hasta perfeccionar su prototino
osoluci6n. (7) Silo que vaa
introducir es totalmente nuevo,
no le pregunte a sus clientes qué
les parece su idea. Si usted ha
‘sabido leer bien «’air du temps»
0, dicho en otros términos, si
ha sido capaz de identificar
las necesidades latentes de
sus clientes antes de que ellos
mismos las hayan podido articular,
la opinion de sus clientes no
sera relevante. Recuerde que
cuando Chester Carlson, inventor
de xerograffa (a tecnologia que
hizo posible la existencia de la
fotocopiadora), les consult a
sus clientes potenciales si era
algo que les interesaria user, le
respondieron: «Para qué? |Hay
abundante papel carbon
c. El proceso creativo de Pescados Capitales
Con elboom gastronémico, los chefs se convirtieron en dioses. Pescados
Capitales — una pyme— fue contra la coriente también en esta
oportunidad, ya que aprovechd para desmitificar la imagen del chef.
Willy Castillo se presenté al puesto de trabajo de chef de Pescados
Capitales por un aviso en el periddico. Antes de trabajar en ese
restaurante, se habia acostumbrado a que lo sacaran del trabajo
cada vez que el hijo del duefio se convertia en chef. No lo habian
tratado bien. Acepté ganar poco, a pesar de que tenia un excelente
curriculum. Aposto por Pescados Capitales porque le dijeron que alli
la historia ya no se repetiria. Y asi ha sido. Willy Castillo sigue siendo
el chef de Pescados Capitales, pero también hay otros treinta. «Los
nuevos chefs llegan programados para someterse a un chef, pero aca
se les pide que creen lo que quieran, bajo el ojo de Willy, quien es el
149JACQUELINE SAETTONE
maestro. Ponemos los nombres de los creadores en los platos. Ello
ha permitido mantener el estimulo de crear en ellos», sefiala Nguyen
Chavez, cofundador de la empresa.
Gracias al equipo creativo, hoy la carta del restaurante cuenta con mds de
cincuenta platos y han creado unas dos mil quinientas recetas. Todos los
lunes salen dos entradas, dos fondos, un postre y una bebida alcohdlica
nuevos. Los nuevos platos se prueban los jueves. Tuve la oportunidad
de sentarme con el equipo para degustarlos. Los inventan, los prueban,
realizan ajustes y, luego, al inicio de cada semana, se les ofrecen los
platos elegidos a los comensales. Los mas exitosos quedan en la carta.
Ademas de brindarle a sus chefs la libertad y los recursos para ser
creativos, la formacion antropolégica de Nguyen lo ha llevado a
abordar la creacion de la cultura de Pescados Capitales como si
fuera una religién, inspirado en los evangelistas. A continuacion, los
«diez mandamientos» de Pescados Capitales.
LOS «DIEZ MANDAMIENTOS»
del equipo de Pescados Capitales
1. Cualidad camaleonica. Es decir, cultivar la habilidad de
adaptarse a cualquier situacion y a cualquier tipo de cliente.
2. «Efecto lenguado». Desarrollar facilidad de palabra.
3. «Memoria Capital». Recordar absolutamente todo: rostros,
nombres y hechos, entre otros.
4. Spondylus. Nace de un cuento cuya moraleja es que, si uno
trata bien a otra persona, lo mas probable es que esa persona
lo trate bien a uno.
5. Envbase Capital. La presencia de la V y la B en simultaneo
se refiere a las palabras envase y en base. Envase, en este
contexto, se refiere a nuestra envoltura. Debemos vernos.
bien por fuera, limpios, bien aseados, bien presentados. Sin
embargo, nuestro atractivo se construye «en base» a nuestra
filosofia, a nuestra mistica interna.
6. RPK. Es la red privada de capital. El flujo correcto y oportuno
de informacién. Nada de «teléfonos malogrados».EL GRAN SALTO
7. Cultura gourmet. Trabajamos en un restaurante y tenemos
el deber de saber acerca de insumos, sabores y técnicas.
Un mozo no esta obligado a saber cocinar, pero debe contar
con la suficiente cultura gourmet como para asesorar a los
comensales.
8, Escamas bien puestas. Tener la camiseta puesta, sentir amor
por nuestro trabajo.
9, Efecto anguila. Estar siempre «enchufados», concentrados.
10. Efecto humildachi. Se basa en una historia que habla sobre
mantener la humildad.
Los «diez mandamientos» no solo guian el comportamiento de
los mozos, sino que sirven de base para realizar innovaciones
incrementales, mejoras continuas en el proceso de brindar el servicio
a través de La Escuelita. En ella, el equipo se reuine a discutir qué
funciond, qué fallé, cudles fueron las causas y establecen mejoras
continuas en sus operaciones. De esta manera, practican el tercero
de los cinco escalones hacia el éxito que ellos mismos han definido.
Ademias de haber creado los «diez mandamientos» para guiar el
comportamiento de los empleados, Pescados Capitales ha creado
algo que ha denominado los «cinco escalones» hacia el éxito de
cualquier restaurante, el mismo que compartimos a continuacién.
=o LOS «CINCO ESCALONES»
(o el camino al éxito para cualquier restaurante)
segun Pescados Capitales
Cada escal6n es visto desde el punto de vista del usuario o comensal:
1, «Me dan buena comida».
2. «Me atienden bien». Al cliente no le basta con comer bien, debe
ser bien atendido. Es importante brindarle un servicio con valor
agregado.
3. «Me siento bien», Ello aplica a los empleados y a los clientes.
Es importante brindar al cliente un espacio en el cual no solo
su paladar, sino todos sus sentidos, se sientan bien.JAGOQUELINE SAETTONE
4. «Me sorprenden», Creatividad constante: sea un ser vivo, en
movimiento.
5. «Se protege el medio ambiente». Cada vez hay mas
problemas con los pescados. Hay mucha presién sobre el
consumo del pulpo y el lenguado, por ejemplo. El reto es
inventar platos con insumos que sean inusuales en nuestra
cocina, a fin de poder convivir adecuadamente con el medio
ambiente, al disminuir la presion sobre los insumos que se
encuentran en mayor demanda. En este sentido, es importante
respetar las vedas y fomentar la acuicultura, entre otros
comportamientos semejantes. Aunque los clientes aun no lo
demandan, Nguyen piensa que pronto lo haran.
{Qué planes futuros tiene Pescados Capitales? Ahora que han
perfeccionado el modelo de su primer local, ya han abierto el
segundo. Luego, por supuesto, vendra la incursion en provincias y
la internacionalizacion. Sin duda, lo haran con la misma paciencia y
profundidad oriental que los ha caracterizado hasta hoy, inmersos
en el perfecto balance de los opuestos complementarios, y, por
supuesto, fieles a su religion y a sus sagradas escrituras.
d. IDEO y la innovacién a través de la empatia
IDEO es una empresa consultora especializada en temas de
innovacién, con base en Palo Alto, California. Ha desarrollado un
proceso de innovacién muy poderoso, que ahora no sdlo es aplicado
en el plano empresarial sino en el plano social.
Su método de innovacién se basa en una profunda comprensién de
lo que la gente quiere y necesita en su vida, por via de la observacion
directa. De lo que le gusta y disgusta de la forma en que los
productos se hacen, mercadean, empacan, venden o de cémo se
brinda el servicio.
Este método es colaborativo. Se basa en el «borrén y cuenta
114 Brown, 2008.
152