Neuroliderazgo: aprovecha el

potencial de tu cerebro
Conoce mejor cmo piensas y por qu para poder
aplicarlo de forma consciente a tu labor como lder
ndice

1. Neuroliderazgo: la ciencia aplicada a la gestin empresarial 3

1.1. Neurociencia y liderazgo: concepto y orgenes 3
1.2. Importancia del neuroliderazgo en el management 4

2. En la mente del directivo 5

2.1. Los elementos neuroqumicos que moldean nuestra conducta 5
2.2. Siete hbitos para cuidar el cerebro 6

3. Declogo para trabajar mejor en la oficina 7

4. Cmo aplicar el neuroliderazgo a equipos de alto rendimiento 9

4.1. Por qu debemos apostar por el trabajo grupal? 9
4.2. Seis pautas para potenciar al mximo el trabajo en equipo 10

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Neurociencia y liderazgo: concepto y orgenes

Si bien la primera referencia al trmino neuroliderazgo fue
realizada por Bennis and OToole en una publicacin de
Harvard Business Review de 2005 sobre las limitaciones
de los programas de MBA, fue el historiador afincado en
Nueva York David Rock, en colaboracin con el neuro-
cientfico Jeffrey Schwartz, quien desarroll una ao des-
pus el concepto de este nuevo campo de investigacin
que aplica el conocimiento de la neurociencia al desarrollo
del management empresarial.
Segn numerosas investigaciones, ms del 90% de las de-
cisiones que adoptamos las personas las realizamos de
forma inconsciente. Es ms, nuestro cerebro es capaz de
procesar 400.000 millones de bits de informacin por se-
gundo, pero solo 2.000 son decodificados de forma cons-
ciente. Es en los 398.000 millones restantes en donde se
centra el neuroliderazgo.

Los grandes avances conseguidos en las ltimas dcadas en 1.2.- Importancia del
el estudio del cerebro humano, sumados al mayor inters de neuroliderazgo en el
las empresas, las universidades y las escuelas de negocios
por capacitar de forma ms eficaz a sus lderes, han provo- management
cado que esta nueva rama cientfica haya recibido un gran
impulso en el siglo XXI, recibiendo un mayor esfuerzo in- En los Estados Unidos, el 65% de los trabajadores prefe-

vestigador por parte de los centros e institutos cientficos. riran tener un nuevo jefe antes que beneficiarse de un
aumento de sueldo, segn pone de relieve el Instituto de

Neurobiologa, neuropsicologa o neurociencia cognitiva Neuroliderazgo.

son algunas de las ramas que integran el neuroliderazgo,

especialmente enfocado al estudio emprico de las soft Esto es consecuencia de una mala concepcin del mana-

skills o habilidades sociales, ignoradas por los programas gement en las empresas, ajena a la importancia de las ha-

de formacin y desarrollo profesional tradicionales, ms bilidades sociales de los directivos.

interesados en las capacidades tcnicas.

Vigila las reacciones

causadas por tus
palabras, ya que
stas no retornarn al
mismo punto sin haber
causado su efecto.
- Florence Scovel

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Sin embargo, el neuroliderazgo aporta un cambio de pers-
pectiva, convirtiendo las relaciones interpersonales y las
emociones en el vehculo hacia el xito de las compaas y
aportando a los gerentes y directivos las herramientas nece-
sarias para impulsar y motivar a sus equipos. La nueva gene-
racin de lderes debemos asumir que las personas somos
seres sociales y que, sin equipo, no puede haber cambio.
El objetivo de esta nueva rea de investigacin consiste en
conocer a travs de una metodologa cientfica cmo
funciona la mente de los directivos -los mecanismos neu-
rocognitivos que subyacen al comportamiento de las perso-
nas- para, as, poder comprender el proceso neuronal que
interviene en las acciones de los lderes y desarrollar una me-
todologa prctica con las conclusiones conseguidas.
Segn explican David Rock y el doctor Al H. Ringleb en su
investigacin The emerging field of NeuroLeadership, son
cuatro los mbitos en los que se centran los estudios de
neuroliderazgo:
Toma de decisiones y resolucin de problemas.
El neuroliderazgo estudia cmo acta el crtex
Por ende, la aplicacin del neuroliderazgo a la gestin em-
presarial conlleva, entre otros, los siguientes beneficios:
prefrontal durante estas situaciones, aportando
datos que permiten cambiar de forma consciente las
respuestas de los lderes.
Control emocional ante situaciones de estrs.
Gracias a la neurociencia hoy sabemos que son las
emociones, ms que las capacidad intelectual, lo
que determina el comportamiento de un lder en
condiciones crticas, facilitando herramientas para
minimizar los riesgos y maximizar las repercusiones
positivas bajo estas circunstancias.
Colaboracin y trabajo en equipo. Las personas
interactan entre s a travs de respuestas involuntarias
y automticas. El neuroliderazgo investiga, en este
aspecto, el papel de las llamadas neuronas espejo,
permitindonos conocer cmo el comportamiento de
los dems influye en el de los directivos y aplicar esta
informacin en las relaciones laborales.
Adaptacin al cambio. Las personas tendemos a ser
reticentes a los cambios, por lo que la neurociencia
aplicada al liderazgo trata de desvelar la relacin entre
el control de la mente y la atencin cognitiva creada
en el sistema lmbico para conseguir herramientas ms
eficaces en la adaptacin a nuevos escenarios.
Mayor eficacia en la toma de decisiones.
Reduccin del riesgo a adoptar medidas errneas.
Potenciacin de la autoconfianza de los directivos y
del respeto de los trabajadores hacia el lder.
Impulso de un clima laboral ms positivo y
participativo.
Mejora de la coordinacin de los equipos de trabajo.
Crecimiento de la capacidad creativa de los
profesionales.
Aumento de la flexibilidad y adaptacin al cambio
de los equipos.
Mayor implicacin de los empleados y mejora,
como consecuencia, de la rentabilidad de las
organizaciones.
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2. En la mente del directivo
2.1- Los elementos
neuroqumicos que moldean
nuestra conducta
Qu hormonas influyen en nuestras acciones a nivel neu-
rolgico? Existen numerosas sustancias que el organismo
segrega para equilibrar nuestro estado fsico y mental y
poner en marcha mecanismos de respuesta ante determi-
nadas circunstancias.
No obstante, gracias a los estudios de neuroliderazgo, actual-
mente sabemos cules son los compuestos qumicos que
juegan un papel crucial durante los procesos de management:
Endorfina: es considerada un opiceo natural, ya
que su funcin es generar placer. Lo curioso de estas
hormonas es que se liberan con la risa, pero tambin en
situaciones de estrs o miedo para enmascarar el dolor
y poder superar la crisis. Nunca han tenido un ataque
de risa nerviosa antes de una charla importante?
Dopamina: es la generadora del sentimiento de
satisfaccin cuando concluimos con xito una misin,
por lo que favorece el progreso. El cuerpo las libera de
forma gradual, para que consigamos seguir avanzando.
Por el contrario, el estrs reduce su presencia,
provocando dficit de atencin.
Serotonina: es la responsable de que sintamos orgullo
cuando contamos con la aprobacin y el respeto
del resto de nuestro entorno, aumentando nuestra
fortaleza y autoconfianza. Tambin es la causante de
inhibir la ira, el mal humor, el sueo o el apetito.
Oxitocina: el agradable estado de nimo que
conseguimos cuando estamos con amigos, realizamos
algn acto altruista o interactuamos positivamente
con los dems es producido por la oxitocina, autora
de los sentimientos de amor, amistad y confianza. A
diferencia de la dopamina, que ofrece una recompensa
instantnea, la oxitocina tiene efectos ms duraderos.
Cortisol: nuestro organismo la produce en situaciones
de emergencia para ayudarnos a resolver los
problemas, aunque niveles elevados de este elemento
ocasionan irritabilidad, cansancio, palpitaciones,
ansiedad o falta de apetito.
El emprendedor
siempre busca el
cambio, responde a
l y lo utiliza como
oportunidad.
- Peter F. Drucker
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 Adrenalina o epinefrina: acelera la respuesta de
nuestro cuerpo ante amenazas, emociones intensas,
ruidos inesperados o temperaturas altas. La diferencia esencial
Testosterona: se asocia con el comportamiento
competitivo y la consecucin del xito.
entre emocin y razn,
Ahora bien, existe un perfil biolgico tipo del gran lder? En
es que la emocin incita
este sentido, la investigacin An ideal hormone profile for a la accin, mientras
leadership: Can you help yourself be a better leader?, de Josh
Davis y Pranjal H. Mehta, publicada en el NeuroLeadership que la razn slo a
Journal en 2015, ha estudiado los niveles hormonales de
un grupo de gerentes durante procesos de resolucin de conclusiones.
problemas.
- Donald Caine
La conclusin de este ensayo es que los lderes ms eficaces
-aquellos que resistieron ms de cara al fracaso y se
adaptaron a situaciones de alto estrs- presentaban altos
niveles de testosterona y bajos de cortisol. Por un lado,
la primera hormona reduce el miedo al riesgo y mejora las
Para David Rock, los gerentes o responsables de una em-
ganas de superacin del sujeto, mientras que la segunda
presa debemos practicar los siguientes siete hbitos a dia-
sustancia disminuye la ansiedad, provocando que el lder se
rio si queremos convertirnos en lderes extraordinarios:
comporte con seguridad y sin perder el control.

Centrarnos con profundidad en un proyecto.

2.2. Siete hbitos para cuidar Cuando nos concentramos en la solucin de un

problema complejo tendemos a involucrarnos ms en
el cerebro l, iniciando un proceso mental que facilita el xito.

Conectar con otras personas. Es fundamental

Aunque nunca est de ms ampliar nuestros conocimientos
sobre neurociencia, cmo podemos aplicarlos a la vida
real como directivos? Si bien es cierto que no podemos
controlar demasiado la segregacin de hormonas, existen
algunas actividades que nos van a ayudar a potenciar nues-
tra respuesta qumica ante diferentes situaciones.
De hecho, la ingesta de determinados alimentos eleva los
niveles hormonales (comer marisco o aguacate incremen-
ta la testosterona, mientras que los huevos, la leche y los
cereales potencian la liberacin de serotonina); tomar el
sol o asistir a espectculos de msica y danza aumenta
la segregacin de endorfinas; y nuestro lenguaje corporal
tambin puede influir en los procesos neuroqumicos de
nuestro cerebro.
relacionarnos con el resto de miembros de la
compaa. Permanecer aislados socialmente puede
resultar fatal para nuestro liderazgo, adems de
influir negativamente en nuestra salud, bienestar y
rendimiento mental.
Disfrutar de periodos de tiempo de inactividad.
Puede resultar contradictorio, pero lo cierto es que
actividades triviales o cotidianas, que no tengan un
objetivo hacia la empresa, como lavar el coche, leer un
libro o simplemente descansar en el sof, tienen un gran
impacto en el desarrollo profesional, ya que permiten a
nuestro cerebro recuperarse tras periodos de esfuerzo
y posibilitan que las conexiones inconscientes afloren
a la superficie.

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 Reflexionar. Ya sea en solitario o compartiendo
sentimientos con otra persona, podemos conectar
diferentes reas de nuestra mente a travs de la
meditacin y nuestros pensamientos y conductas.
Divertirnos. Pasar ratos agradables con nuestros
amigos, asistir a un espectculo o jugar con nuestros
hijos va a contribuir a la mejora de nuestro estado
de nimo, situndonos en un punto de partida ms
propicio para afrontar nuevos desafos en la oficina.
Hacer ejercicio fsico. Todos somos conscientes de los
beneficios que origina la prctica deportiva en nuestro
3. Declogo para trabajar mejor en la oficina
Hacemos deporte casi a diario, dormimos siete horas y dis-
frutamos de nuestro tiempo libre, pero cuando llegamos
al trabajo con la mente totalmente preparada para llevar a
cabo nuestros objetivos, el entorno de trabajo comienza
a sabotear nuestros planes, con infinidad de correos, lla-
madas constantes, reuniones imprevistas y nuevas crisis a
las que hacer frente.
Cmo afrontamos los imprevistos que marcan una tpica
jornada laboral sin que ello nos aleje de la consecucin de
nuestras metas?
estado fsico y mental, puesto que al realizar ejercicio
oxigenamos el cerebro y eliminamos toxinas, entre otros
beneficios. De hecho, los trabajadores rinden un 23%
ms los das en los que han practicado algn deporte.
Dormir. Nuestro cerebro aprovecha las horas de
sueo para reorganizarse, como si del reseteo de un
ordenador se tratara, fortaleciendo y estructurando las
conexiones originadas en las horas anteriores.
Todos los errores
humanos son fruto
de la impaciencia,
interrupcin prematura
de un proceso ordenado,
obstculo artificial
levantado alrededor de
una realidad artificial.
- Franz Kafka
En Your brain at work: strategies for overcoming distraction,
regaining focus and working smarter all day long, el CEO del
Instituto de Neuroliderazgo, nos ofrece un declogo para
rendir ms dentro de la oficina:
No chequear el correo electrnico en primer
lugar. Lo habitual cuando llegamos a nuestro puesto
de trabajo es encender el ordenador y revisar los
emails entrantes. Sin embargo, es en estos primeros
momentos de la jornada laboral cuando tenemos
el cerebro a pleno rendimiento, por lo que es ms
7
 recomendable que aprovechemos este estado para
tomar decisiones importantes, en lugar de saturarnos
con la cantidad de informacin recibida va email. Salvo
que ese sea nuestro trabajo o se trate de situaciones de
emergencia, lo mejor es chequear la bandeja de entrada
a primera hora de la tarde. Rock tambin advierte de la
importancia de usar esta herramienta para organizar
la agenda o compartir informacin concisa, pero no
debemos emplearla en explicaciones sobre asuntos
complejos. En este caso, ser ms productivo y rpido
realizar una llamada para zanjar el tema.
Marcar los tres objetivos prioritarios. Tanto si es en
un periodo anual, trimestral o diario, fijar las tres metas
ms importantes de nuestro trabajo nos permite
centrarnos en ellas y poder analizar las amenazas y
oportunidades que giran en torno a las mismas.
Centrar los esfuerzos en las tareas que queremos
y podemos hacer. Se trata de no malgastar energa
en solucionar asuntos que no estn dentro de nuestra
lista de prioridades o dedicar tiempo a temas que,
por otros motivos, no podemos poner en marcha.
Por ejemplo, para qu vamos a estudiar alternativas
referentes a una nueva iniciativa si an no sabemos
qu presupuesto tiene asignado o si goza del visto
bueno de la Direccin?
Reservar tiempo de aislamiento. Para ser lderes
inteligentes, capaces de resolver problemas y
desarrollar nuestra creatividad, necesitamos encontrar
huecos en nuestra agenda en los que nos dediquemos
exclusivamente a meditar sobre estos temas. Lo
ms apropiado es a primera hora de la maana y a
principios de la semana, pero ser nuestra agenda la
que determine cundo podemos tener esos momentos
de reflexin, sin interferencias de ningn tipo.
Concertar las reuniones en los momentos de baja
energa. Salvo que se trata de un encuentro en el
que juguemos un papel esencial respecto al resto,
la mejor opcin para organizar las reuniones con el
equipo u otros stakeholders es en aquellas partes de la
jornada laboral en las que nuestra energa desciende,
ya que al intervenir ms personas el esfuerzo mental
se distribuye. Si nuestra actividad neuronal est ms
activa a primera hora, justo antes de la hora de comer o
a ltima hora de la tarde -cuando los niveles de azcar
caen y el cansancio se deja notar- es un buen momento
para concertar citas.
Concentrar el trabajo en una nica tarea. Para
abordar asuntos de gran envergadura, lo mejor es
descomponerlos en partes. Esta tcnica es aplicable a
nuestro da a da, ya que es preferible hacer frente al
8
 trabajo tarea a tarea, terminando una para comenzar
la siguiente. De este modo, evitaremos perder la
concentracin que conlleva saltar de una misin a
otra. No debemos olvidar que el ser humano, de forma
consciente, slo es capaz de llevar a cabo una sola
accin a la vez.
Celebrar los pequeos logros. Con el vertiginoso
ritmo de trabajo actual nos olvidamos de dar el trato
que merecen nuestros esfuerzos. Has terminado el
informe? Celbralo! No es que tengamos que dar una
fiesta por ello, sino de ser conscientes de nuestro xito,
por pequeo que sea, mejorando nuestra satisfaccin
y estado anmico.
Analizar qu queremos alcanzar tras cada reunin.
A casi todos nos ha pasado que entramos en un
encuentro y, tras divagar durante horas, salimos del
mismo sin una conclusin clara. Para ser efectivos, nos
resultar muy til dedicar un par de minutos a definir
qu es lo que queremos obtener de la reunin y cmo
podemos llegar a dicho objetivo.
Mantener una mentalidad positiva. Los estudios
neurocientficos demuestran que mantener una
actitud positiva aumenta la creatividad y reduce el
estrs, permitindonos obtener mejores resultados.
Una tcnica para conseguirlo es identificar y dar
nombre a nuestras propias emociones y tratar de ver
las amenazas como oportunidades.
Dejar descansar al cerebro. Nuestra atencin es
limitada. Por ello, es crucial que a lo largo de la jornada
laboral realicemos pausas en las que dejemos a nuestra
mente recuperarse. Y descansar no significa tomarnos
un caf mientras respondemos emails o llamadas de
trabajo; durante esos pequeos espacios de tiempo
hay que desconectar al 100%.

4. Cmo aplicar el neuroliderazgo a equipos de

alto rendimiento

4.1. Por qu debemos apostar

por el trabajo grupal?
Hemos hablado de los aportes del neuroliderazgo a nivel
individual, pero cmo influye la neurociencia en el tra-
bajo en equipo?

Este campo del conocimiento pone de relieve que las or-

ganizaciones que obtienen mejores resultados son, senci-
llamente, una suma de equipos de alto rendimiento y la
forma ms efectiva para lograr el cambio es mediante
la comprensin por parte de los lderes de la compleja
estructura del comportamiento humano, segn recoge
el informe Leading the way with neurointelligence, de Neu-
roPower Group.

9
Gracias a los avances de los estudios neurocientficos, po-
demos conocer cmo interactan a nivel inconsciente los
miembros de un grupo, cules son los procesos qumicos
que se desarrollan durante una crisis, qu hormonas in-
tervienen en las relaciones personales o qu cambios ce-
rebrales se producen durante una reunin.
Conociendo los verdaderos elementos en los que se basa
la motivacin de los empleados y entendiendo cmo fun-
ciona el cerebro humano podremos conseguir grupos de
trabajo cohesionados, implicados y eficaces, lo que apor-
tar a la compaa los siguientes beneficios:
Motivacin de los empleados en la consecucin de
sus tareas diarias.
Mayor creatividad por parte de los equipos
Capacidad de decisin por los individuos.
Resultados de mayor calidad.
Aumento de la implicacin y compromiso de los
trabajadores en el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
Creacin de entornos de trabajo ms positivos.
Refuerzo de las fortalezas de los colaboradores.
Generacin de lazos interpersonales slidos.
Resistencia al estrs y situaciones de crisis.
Comunicacin ms fluida en el equipo y a nivel
interdepartamental.
4.2. Seis pautas para
potenciar al mximo el
trabajo en equipo
Cmo conseguimos transformar los grupos de traba-
jo en equipos de alto rendimiento? Para NeuroPower
Group, esta conversin parte de un acercamiento inicial a
las necesidades del cerebro humano, basado en seis pun-
tos principales:
Relaciones. Cuando un individuo es excluido
socialmente, el cerebro activa las mismas regiones que
en caso de dolor fsico o sensacin de peligro. Por eso,
el primer paso de un lder para crear equipos de alto
rendimiento es crear comunidad entre los integrantes
del grupo, conseguir que sientan parte de un todo.
Expresin. Somos emociones y son nuestros
sentimientos los que pueden determinar nuestra forma
de actuar. Por ejemplo, cuando sufrimos ansiedad
tendemos a ver de forma negativa el futuro, mientras
que si sentimos ira obtenemos una visin ms positiva,
ya que esta sensacin reduce nuestra percepcin del
riesgo. Habilitar los cauces oportunos dentro de los
equipos para que los trabajadores puedan expresar
sus estados de nimo nos ayudar a potenciar el
rendimiento del grupo.
Liderazgo. Ancestralmente, aquellos que estaban en la
cima jerrquica de las tribus eran los que optaban a
los mejores alimentos, mujeres o utensilios, de modo
que el resto se senta incentivado para ascender.
Actualmente, este reconocimiento sigue latente en los
procesos neurolgicos de los individuos, hasta el punto
de que el reconocimiento o agradecimiento por un
buen trabajo activa las mismas reas de la mente que
las recompensas econmicas. De ah la importancia
de que los directivos seamos capaces de reconocer el
esfuerzo del equipo, aumentando su motivacin.
Identificacin. Gracias a la neurociencia, hoy
sabemos que nuestro cerebro cuenta con las llamadas
neuronas espejo, capaces de hacernos comprender los
sentimientos de otra persona a travs de un complejo
10
 mecanismo que activa la segregacin de oxitocina. La
clave para contar con equipos de alto rendimiento es
desarrollar un liderazgo basado en la empata, donde
se primen las fortalezas frente a las debilidades.

Simplificacin. Est demostrado que las personas

comprendemos en un tercio ms aquello que vemos
que si solo lo escuchramos. Por tanto, para conseguir
el mayor potencial de nuestro equipo debemos
simplificar los procesos, de modo que los miembros
El alto rendimiento no
puedan analizar y entender la situacin y aportar
nuevas perspectivas a la estrategia.
es hacer ms, es hacer
Esperanza. Nuestro cerebro acta como una cadena mejor.
de produccin. Solo cuando hayamos satisfecho las
anteriores necesidades cognitivas de nuestro equipo - frica Martn
completaremos la transformacin del grupo hacia el
rendimiento ptimo, con esperanza y visin de futuro.

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www.grupo-pya.com

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