Administ

racion I

Trabajo
final de
Sntesis
1
 Trabajo de Sntesis

Profesora: Maria Angelica Fuentealba

Integrantes: Juan Basoalto

Alejandro Cisternas

Diego Jara

Javier Pea

Seccin: CAD 121

2
 ndice

Introduccin.pag.4

Objetivos acadmicos..pag.5

Marco terico.pag.6

Aplicacin.pag.72

Anlisis....pag.78

Conclusin.pag.79

Bibliografa..pag.80

Anexospag.81

3
 Introduccin

Objetivos generales:

A) Lograr una entrevista en una empresa con una larga trayectoria

B) Que sea una empresa de servicios
C) Todo aquel que lea este trabajo pueda dilucidar las materias que tratamos

Objetivos especficos:

A) Dar un ejemplo a travs de una entrevista y un posterior anlisis de lo que

contribuye la administracin en el mejor desempeo de los grupos humanos
B) Entrevistar en lo posible a un profesional que aplique las funciones
gerenciales.

Nuestra metodologa consiste en presentar un marco terico de los captulos I,

IV ,V ;VII , VIII , IX, XIV, XV, XVII , XVIII y XIX.

Para despus disear una entrevista en base a las materias ms importantes a

discrecin nuestra.

Contactaremos a la empresa elegida, para ver si pueden concedernos una

entrevista personal.

Despus de realizada la entrevista vamos a analizar las respuestas dadas y las

contrastaremos con el marco terico.

4
 Objetivos acadmicos

Nos planteamos como grupo dar a conocer la aplicacin de las funciones

gerenciales, para eso elegimos una empresa con una larga trayectoria en el
campo de la seguridad informtica a travs de esta buscamos distinguir todos los
pasos de las funciones gerenciales y de quizs ver ideas innovadoras que
cambien la forma de como vemos la administracin.

Tambin buscamos descubrir como a travs de la administracin se puede lograr

un mejor desempeo con respecto a los trabajadores y ver como se les motiva y
direcciona para cumplir con los objetivos.

Al final de este trabajo esperamos cumplir nuestras metas generales y especficas.

5
 Marco terico

Cap. I

Definicin de la administracin: su naturaleza y propsito

La administracin es el proceso mediante el cual se disea y mantiene un

ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas especficas
de manera eficaz. Esta definicin se ampla en:

a) Los gerentes deben realizar las tareas de planear, organizar, integrar

personal, dirigir y controlar.
b) La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin
c) Tambin se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
d) La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
e) La administracin se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y
eficiencia, y la suma de las dos para lograr la eficacia.

Se define organizacin como un grupo de personas que trabajan en conjunto para

crear valor agregado, en organizaciones lucrativas dicho valor agregado es la
utilidad y en organizaciones no lucrativas puede ser la satisfaccin de necesidades

Funciones de la administracin

La administracin se desglosa en 5 funciones gerenciales: planear, organizar,

integrar personal, dirigir y controlar. Estas funciones se encuentran en un marco
que toma factores externos (factores tecnolgicos, sociales, ecolgicos, etc.)

El termino empresa se ocupa tanto para organizaciones lucrativas y no lucrativas.

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

Los gerentes de alto nivel ocupan ms las funciones de planear y organizar que
los de menor nivel, por otra parte los de bajo nivel ocupan ms la funcin de dirigir

6
Habilidades gerenciales y jerarqua organizacional

Robert L. Katz. Identifica tres tipos de habilidades de los administradores, se

agrega una cuarta: la de disear soluciones.

La importancia de estas habilidades se puede ver en diferentes niveles de la

jerarqua organizacional.

Las habilidades tcnicas son de importancia para los supervisores

Las habilidades conceptuales, de diseo y humanas son de importancia para la

alta gerencia

La meta de todos los gerentes

La meta de todos los gerentes independiente si la organizacin es lucrativa o no

es crear valor agregado. Creando un ambiente donde las personas puedan lograr
las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr cuanto sea posible de una meta
deseada con los recursos disponibles.

Una empresa una vez que lograr el xito debe entender que es solo transitorio y
exige un trabajo duro y constante para adaptarse principalmente a los cambios en
el ambiente.

Adaptacin a los cambios

Las compaas para adaptarse a los cambios en el siglo xxi deben aprovechar la
nueva tecnologa de informacin (internet), la globalizacin y el espritu
emprendedor.

La tecnologa en especial la de la informacin (internet), tiene un efecto penetrante

en las organizaciones y los individuos. Posibilitando comunicaciones y comercio
de manera rpida y eficiente entre personas de todo el mundo.

La globalizacin ha creado un nuevo grupo de corporaciones multinacionales

competitivas que llevan los beneficios de la innovacin a los pases en los que
operan y practicas innovadoras de regreso a sus pases de origen. Siendo
evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional.

El espritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la nocin de

identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas para construir
soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes.

7
Productividad, eficacia, efectividad y eficiencia

Las compaas exitosas crean su valor agregado mediante operaciones

productivas.

La productividad es: produccin (dentro de un periodo, considerando la calidad)

partido por insumos.

La productividad segn la formula anterior se entiende que mejora si se aumenta

la produccin con los mismos insumos, reduciendo los insumos manteniendo la
misma produccin y aumentar la produccin reduciendo los insumos.

Segn Peter Drucker La mxima oportunidad que se da para aumentar la

productividad se da en el conocimiento de la administracin.

La productividad supone efectividad y eficiencia. La efectividad es el logro de los

objetivos y la eficiencia es alcanzar los fines con el mnimo de recursos.
Entendindose que se necesitan las dos, cuando se tienen las dos (efectividad y
eficiencia) se entiende que se es eficaz.

Administrar es una ciencia o arte?

La administracin como practica es un arte, el conocimiento organizado

subyaciente a la prctica es una ciencia. La ciencia y arte no son excluyentes
entre s, sino ms bien complementarios

La evolucin del pensamiento administrativo

En el pensamiento administrativo destacan la administracin cientfica de

Frederick Taylor, la teora de la administracin operacional moderna, de Henri
Fayol y los estudios Hawthorne de Elton Mato y F.J. Roethlisberger

8
Frederick Taylor y la administracin cientfica

A Frederick Taylor se le reconoce como el padre de la administracin cientfica por

su gran efecto temprano en la administracin.

Sus principios fundamentales son los siguientes:

a) Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado)

b) Lograr armona, ms que discordia, en la accin de grupo.
c) Lograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el individualismo
catico.
d) Trabajar para obtener la produccin mxima, ms que una produccin
restringida.
e) Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia
prosperidad y la de la compaa.

Henri Fayol y la administracin moderna

Henri Fayol se le llama el verdadero padre de la administracin moderna por su

identificacin de principios y enseanzas administrativas. Identifico 14 principios a
los cuales califico de flexibles, no absolutos y tiles sin importar las condiciones
cambiantes.

Sus principios ms importantes son:

a) Autoridad y responsabilidad: La autoridad y la responsabilidad estn

relacionadas y que la segunda es consecuencia de la primera. La autoridad
es una combinacin de factores derivados del puesto gerencial y factores
personales compuestos de inteligencia, experiencia, valor moral, etc.
b) Unidad de Mando: los empleados deben recibir rdenes de un nico
superior.
c) Cadena de escala: Es una cadena de superiores desde los puestos ms
altos hasta los ms bajos
d) Espirit de corps: ste es el principio de la unin hace la fuerza y de una
extensin del principio de unidad de mando, destaca la necesidad del
trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo.

Elton Mayo y F.J.R. y los estudios Hawthorne

9
Elton Mayo y F.J Roethlisberger realizaron experimentos en la planta Hawthorne
con el fin de determinar el efecto de la iluminacin y otras condiciones sobre los
trabajadores y su productividad.

Elton Mayo se dio cuenta que cuando se cambiaba la iluminacin para el grupo de
prueba, se modificaban los periodos de descanso y se recortaban los das de
trabajo no se lograron explicar los cambios en la productividad llegando a la
conclusin que existan otros factores.

Estos factores eran de ndole social como la moral, un sentido de pertenencia en

la empresa y una administracin efectiva, esto es una administracin que
consideraba el comportamiento humano, en especial el comportamiento de grupo,
y lo atenda mediante habilidades interpersonales como motivacin,
asesoramiento, direccin y comunicacin. Este fenmeno se llama el efecto
Hawthorne.

La jungla de teoras administrativas

Existen una amplia variedad de enfoques en el anlisis de la administracin, la

gran cantidad de investigacin y el gran nmero de puntos de vista divergentes
han generado mucha confusin en cuanto a qu es la administracin. Esta
situacin se llama la jungla de la teora de la administracin, cada vez existen
nuevos enfoques y se modifican viejos conceptos agregando nuevos significados,
teniendo el desarrollo de la ciencia y la teora de la administracin las mismas
caractersticas de jungla.

El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional

El enfoque en el proceso administrativo de la teora y ciencia administrativas

conjunta el conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con el
puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como otras ciencias operacionales,
trata de integrar los conceptos, los principios y las tcnicas que subyacen a la
labor administrativa sirvindose de otras reas de conocimientos organizados.

As la administracin bsica es en parte una ciencia y en parte una teora eclctica

(est compuesto de diversas ideas)

10
Enfoque sistemtico del proceso administrativo

Una empresa depende del ambiente externo: es parte de sistemas mayores, como
la industria a la que pertenece, del sistema econmico y de la sociedad. La
industria constantemente interacta con su ambiente externo.

Insumos, solicitantes y su proceso de transformacin administrativa

Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades
gerenciales, conocimientos y habilidades tcnicas. El gerente tiene un grado de
negociacin con los diversos solicitantes externos.

Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados, de manera

efectiva y eficiente. El enfoque ms amplio sobre el anlisis de la tarea
administrativa es utilizar las tareas gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.

Sistema de comunicacin

La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos
motivos:

a) Integra las funciones gerenciales, posibilitando la administracin

b) El sistema de comunicacin enlaza la empresa con el ambiente externo,
donde estn muchos de los solicitantes

Funciones de los gerentes

Las funciones gerenciales proporcionan una estructura til para organizar el

conocimiento administrativo, como ya se vio antes todas las nuevas ideas, nuevos
descubrimientos de investigacin, etc. Se pueden colocar fcilmente en las
funciones de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

Planear

Planear es elegir las misiones y objetivos, y las acciones para lograrlo, requiriendo
decidir, hay varios tipos de planes que van desde los propsitos y objetivos
generales hasta las acciones ms detalladas a seguir.

Un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisin, se comprometen los
recursos humanos o materiales

11
Organizar

Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener
funciones que desempear para asegurarse de que contribuyan de manera
especfica al esfuerzo del grupo.

Organizar es esa parte de la administracin que supone el establecimiento de una

estructura intencional de funciones que las personas desempeen en una
organizacin, es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas
necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de los casos, a las
personas ms aptas para realizarlas, siendo el propsito de una estructura
organizacional crear un ambiente para el desarrollo humano.

Integrar el personal

Integrar el personal es cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura

organizacional. Identificando los requisitos de fuerza de trabajo, inventariar a las
personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear
sus carreras.

Dirigir

Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales
y de grupo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar.
Se coincide que la mayora los problemas surgen de las personas, sus deseos y
actitudes, as como de su comportamiento individual y en grupo, y en que los
gerentes efectivos tambin requieren ser lderes efectivos.

Controlar

Controlar es medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

asegurar que los hechos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeo
respecto de las metas y los planes, mostrar donde existen desviaciones de los
estndares y ayudar a corregir las desviaciones. El control facilita el cumplimiento
de los planes. Aun cuando planear debe preceder al control, los planes no se
logran solos, sino que guan a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar
metas especficas, examinando las actividades para determinar si se conforman a
los planes

Funciones de la administracin

12
Planeacin: Es la seleccin de misiones, objetivos y de las acciones para llegar a
dicha meta, para esto se deben proponer ideas y elegir la mejor.

Beneficios: Aminora riesgos, produce economas, mantiene un control sobre la

marcha de la empresa, facilita la coordinacin.

Condiciones: Debe ser flexible, comprometedora, pero lo ms importante es que

debe basarse en datos reales. No es adivinar es predecir.

Misiones o propsitos: Es la funcin o tarea bsica de una empresa, dependencia

o de cualquiera de sus partes.

Declaracin de una misin:

Implica el pasado y presente de una empresa

Contribucin de la empresa con el futuro

Consenso de las necesidades entre administradores y dueos de la empresa

Compromete valores, filosofa, mbito geogrfico

Discusin de la misin por grupos de inters

Comunicar la misin a todos

Objetivos o metas: punto final al cual aspira llegar la organizacin.

Estrategias: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo en una empresa;

Definiendo los cursos de accin y asignando los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos

Polticas: declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones

para la toma de decisiones. Ejemplo; empresa solo contrata a profesionales
egresados de ciertas universidades especficas.

Procedimientos: son planes que establecen un mtodo de accin necesario para

soportar actividades futuras, son secuencias cronolgicas de acciones requeridas,
lineamientos para pensar menos y actuar ms.

Reglas: Establecen las acciones o prohibiciones especficas necesarias para evitar

ciertos errores que perjudiquen el objetivo de la empresa o alguna accin que
afecte a cualquier trabajador.

Reglamento: conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de

tareas, pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios para
realizar un curso de accin determinado.
13
Presupuesto: informe de resultados esperados que se expresan en trminos
numricos.

Pasos de la planeacin:

1.- Estar atentos a las oportunidades: Mercado, competencia, necesidades de los

clientes, FODA.

2.- Establecer objetivos: Para toda la empresa y luego por reas, para corto y
largo plazo, siempre de lo general a lo especfico

3.- Desarrollar premisas: Supuesto sobre el ambiente en el que se desarrolla el

plan.

4.- Determinar cursos de accin: Siempre tener en mente un plan B.

5.- Evaluar cursos alternativos: Analizar costos y beneficios, variables y

limitaciones

6.- Seleccionar un curso: Punto de decisin, se puede elegir uno o ms de uno.

7.- Formular planes derivados: Para fortalecer el plan elegido o crear planes de
apoyo.

8.- Cuantificar los planes mediante presupuestos: Despus de haber tomado y

establecido los planes, el paso final es darles significado, esto es cuantificarlos y
convertirlos en presupuestos

Los objetivos de la planeacin establecen un nivel de jerarqua o prioridad de las

necesidades al interior de la organizacin y su resolucin debe ser propuesta por
el gerente general.

14
Existen dos tipos de objetivos: verificables (obtener un 5% de utilidades por sobre
el ao anterior) y no verificables (obtener utilidades)

Pauta para establecer objetivos:

-No deben ser demasiados

-Deben ser verificables

-Equilibrio calidad-costo

-Deben plantear retos

-Cumplir orden de prioridad

-Enfocarse en el crecimiento y desarrollo

APO (Administracin Por Objetivos): Es un amplio sistema administrativo que de

manera sistemtica integra muchas actividades gerenciales claves y esta
conscientemente dirigido hacia el logro efectivo, eficiente y, en consecuencia,
eficaz de objetivos organizacionales e individuales , para que el APO sea efectiva
debe considerarse una forma de dirigir.

Fortalezas APO:

a) Se perfecciona la administracin mediante la planeacin orientada a

resultados.
b) Establece las funciones y estructuras de una empresa, tambin establece la
autoridad pertinente a cada persona.
c) Fomenta el compromiso con las metas personales y las de la organizacin
d) Crea controles efectivos que miden los resultados y conducen a acciones
correctivas.

Debilidades APO:

a) El fracaso en la enseanza del APO es una gran dificultad , ya que los

gerentes tienen que explicar a sus subordinados cmo funciona el sistema
b) No contiene las importantes premisas de la planeacin , dificultando el
trabajo del gerente de cules son sus metas y como sus actividades se
relacionan con ellas.
c) La dificultad de establecer metas verificables con el grado correcto de
flexibilidad, dando ms importancia a las metas de corto plazo, esto daa la
salud de la empresa a largo plazo
d) El uso excesivo de metas cuantitativas y la tentativa de usar cifras en reas
en las que no son aplicables, menospreciando metas que no son

15
 cuantitativas (por ejemplo: Una buena imagen corporativa) pero son
importantes.

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Planeacin estratgica: Analizar la situacin actual y la que se espera a futuro,

determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para llevar a cabo la
misin.

Estrategia: consiste en determinar una misin y los objetivos bsicos a largo plazo,
seguido de su curso de accin y la asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar las metas. (Direccin que debe seguir la empresa).

Poltica: declaraciones o interpretaciones generales que orientan la reflexin de los

gerentes para la toma de decisiones. (Criterio).

Insumos de la organizacin

Insumos: humanos, de capital, administrativos, tecnolgicos, etc.

Insumos meta: empleados, consumidores, proveedores, acreedores, accionistas,

gobierno, comunidad, otros.

Anlisis de la industria (factores): ambiente externo, competencia, entrada de

nuevas empresas, productos o servicios sustitutos, clientes.

Perfil de la empresa: determina donde se encuentra la empresa, y hacia donde

debe ir, para ello la gerencia debe definir: misin, orientacin geogrfica y posicin
competitiva.

La orientacin, valores, y visin ejecutiva de una empresa establecen el clima

organizacional y determina lo que quiere llegar a ser una empresa.

El propsito de una empresa hace referencia a cul es su misin.

La intencin estratgica establece el compromiso de GANAR.

El ambiente externo est conformado por amenazas y oportunidades, adems de

situaciones competitivas como el desarrollo tecnolgico, productos y servicios en
el mercado y factores econmicos, polticos, sociales y legales.

El ambiente interno debe ser evaluado segn reas de trabajo (investigacin y

desarrollo, produccin, operacin, marketing, compras).

Estrategias alternativas:
16
-especializarse diversificarse expansin internacional inversiones conjuntas
alianzas estratgicas liquidacin.

Para evaluar o elegir una estrategia es fundamental analizar los riesgos y el

momento indicado.

La matriz FODA

Es una herramienta que se ocupa para identificar las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de una compaa. Esta matriz es capaz de analizar la
situacin competitiva de una compaa, esta inicia con la evaluacin de las
amenazas, porque en muchas situaciones una compaa emprende la planeacin
estratgica por una crisis, problema o amenaza percibidos.

Las cuatro estrategias se pueden ver en ambiente interno (debilidades y

fortalezas) y externo (amenazas y oportunidades)

a) Estrategia FO: Esta estrategia ocupa las fortalezas de la empresa para

aprovechar las oportunidades, esta estrategia es la ms deseada (MAXI-
MAXI)
b) Estrategia FA: utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las
amenazas en el ambiente, ms adelante vamos a ver que esta es la
estrategia de ocano rojo. (MAXI-MINI)
c) Estrategia DO: minimiza las debilidades y maximiza las oportunidades, una
empresa puede desarrollar alguna de sus debilidades con el fin de
aprovechar las oportunidades en el ambiente externo (MINI-MAXI)
d) Estrategia DA: minimiza las debilidades y las amenazas, para realizar esta
estrategia la empresa puede reducirse hasta liquidarse. (MINI-MINI)

La estrategia de ocano azul: Esta estrategia se centra en la bsqueda de aguas

sin oposicin (oportunidades) enfocndose en una mercado sin oposicin donde
pueden aplicar sus fortalezas, enfocndose en la diferenciacin y bajo costo de
sus productos, esto se llama innovacin con valor.

Una compaa que aspira a una estrategia de ocano azul debe cumplir con
ciertos requisitos:

17
 a) Identificar y eliminar los factores que no tengan importancia para el
comprador
b) Si la eliminacin no es opcin, reducir los factores.
c) Elevar o fortalecer los factores que son nicos.
d) Crear factores nuevos y nicos para que los compradores deseen
adquirirlos y los competidores ignoren.

Estrategia ocano rojo: las empresas se enfrascan en una lucha sangrienta

donde el que vende a menor costo un producto similar gana, esta estrategia se
dirige a derrotar directamente a la competencia en un mercado ya existente.

La matriz de portafolio

Esta matriz muestra la relacin entre la tasa de crecimiento de la empresa y su

posicin competitiva (su participacin de mercado)

Existen cuatro cuadrantes:

a) Las interrogantes: Son empresas con alto crecimiento pero con poca
participacin de mercado
b) Las estrellas: Son empresas cuya posicin es muy competitiva y de alto
crecimiento
c) Las vacas de liquidez: tienen una fuerte posicin competitiva pero una baja
tasa de crecimiento, estn bien establecidas en el mercado.
d) Los perros: son empresas con baja tasa de crecimiento y poca posicin de
mercado, casi nunca son rentables.

Jerarqua de las estrategias:

Nivel corporativo: estrategia general y decisiones relacionadas con la industria.

Negocios: desarrollada por el gerente general.

18
Funcionales o polticas: desarrolladas por los departamentos especializados.

Las cinco fuerzas de Porter:

1.- la competencia entre compaas.

2.- la amenaza de nuevas compaas que entran al mercado.

3.- la posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.

4.- el poder de negociacin de los proveedores.

5.- el poder de negociacin de los compradores o clientes.

Estrategia general de liderazgos en costo

-reduccin de costos

- vigilancia de costos de operacin, investigacin y desarrollo, ventas y servicios.

Estrategia de diferenciacin: consiste en lograr ofrecer un servicio o producto

nico.

Estrategia enfocada: se concentra en un grupo especial de clientes.

Cap 7

Para que una funcin organizacional exista y sea significativa para las personas
debe incorporar:

a) Objetivos verificables

19
 b) Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas
c) Un criterio claro de la funcin o una autoridad para que la persona que la
desempea sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.

Para que una funcin opere con efectividad deben tomarse las medidas que
proporcionen la informacin y las herramientas necesarias para su desempeo,
Organizar se define como:

a) Identificar y clasificar las actividades necesarias

b) Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
c) Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegacin) necesaria
para supervisarlo.
d) Proveer de la coordinacin horizontal (al mismo nivel organizacional o uno
similar) y vertical en la estructura organizacional.

Para eliminar la confusin e incertidumbre de las asignaciones se debe disear

una estructura organizacional que especifique quin hace qu tareas y quin es
responsable de qu resultados, proporcionando redes para la toma de decisiones
y la comunicacin para que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.

Para la mayora de los gerentes en funciones, organizacin supone una estructura

intencional y formal de funciones o puestos. Esto significa que las personas que
trabajan juntas deben desempear ciertas funciones y los papeles a realizar se
deben disear intencionalmente para garantizar que quienes los desempeen
realicen las actividades requeridas. Estos se coordinan entre s para garantizar
que quienes los hagan puedan trabajar en grupo con armona, eficiencia,
efectividad y eficacia

Organizacin formal e informal

Una organizacin formal es la estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada, esta no necesariamente tiene que ser inflexible. Para
que un gerente pueda organizar adecuadamente una estructura debe aportar un
ambiente en el que el desempeo individual contribuya de la manera ms efectiva
a las metas del grupo.

20
Las organizaciones informales son una red de relaciones interpersonales que
surgen cuando los individuos se asocian entre s. ej: taller de metalmecnica,
conserjes de un teatro, etc.

El departamento

El termino departamento designa un rea, una divisin o una unidad especfica de

una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
las actividades establecidas. La terminologa departamental se utiliza con libertad
por cada empresa.

Niveles organizacionales y la gestin administrativa

Existen niveles en la organizacin porque hay un lmite a la cantidad de personas

que un gerente puede supervisar con efectividad.

Existen los niveles organizacionales de mbito estrecho y amplio.

Las organizaciones de mbito estrecho tienen como ventajas:

a) Una supervisin estrecha

b) Control estricto
c) Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.

Y desventajas:

21
 a) Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los
subordinados
b) Muchos niveles de administracin
c) Altos costos por los numerosos niveles
d) Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto.

Las organizaciones de mbito amplios tienen como ventajas:

a) Los supervisores estn obligados a delegar

b) Deben establecerse polticas claras
c) Es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado

Y desventajas:

a) Tendencia de que los superiores sobrecargados de trabajo se conviertan en

cuellos de botella que impidan la toma de decisiones
b) Riesgo de que el superior pierda el control
c) Se requiere de administradores de calidad excepcional.

Problemas con los niveles organizacionales

La divisin de actividades en departamentos y la creacin de mltiples niveles en

s no es del todo deseable porque:

a) Los niveles son costosos: Conformen aumentan deben asignarse ms

esfuerzos y dinero para administrarlos. Los contadores llamamos a estos
costos gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos.
b) Los niveles complican la comunicacin: Una empresa con muchos niveles
tiene ms dificultad para comunicar sus objetivos, planes y polticas hacia
abajo que una horizontal donde el gerente principal se comunica con sus
empleados de manera directa: conforme la informacin fluye hacia abajo
ocurren omisiones e interpretaciones errneas, se dice que los niveles son
filtros de informacin.

22
 c) Muchos departamentos y niveles complican la planeacin y control: un plan
que puede definirse y estar completo al ms alto nivel pierde coordinacin y
claridad al ser subdividido en niveles inferiores. El control se vuelve ms
difcil conforme se agregan niveles y gerentes

El principio del mbito de la administracin establece que existe un lmite a la

cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad y ese
lmite de subordinados depende de cada situacin, examinando qu es lo que
consume ms tiempo a los gerentes en el manejo de las relaciones con sus
subordinados y superiores, como establecer los dispositivos que puedan utilizarse
para reducir estas presiones de tiempo.

Existe una necesidad de equilibrio porque los gerentes como ya vimos antes
pueden llegar a tener ms subordinados de los que pueden administrar con
efectividad, segn una empresa crece las limitaciones del mbito de la
administracin la obligan a aumentar la cantidad de niveles. Se busca un equilibrio
entre costos, estados de nimo, desarrollo personal y el efecto de conseguir los
objetivos de la empresa.

Ambiente organizacional para el espritu emprendedor e intraemprendedor y

la innovacin.

A veces se requieren hacer ajustes organizacionales adentro de una empresa para

promover y utilizar el espritu emprendedor, Segn Peter Drucker se debera
buscar un compromiso con la innovacin sistemtica, una actividad especfica de
los emprendedores, la esencia del espritu emprendedor est en la creacin, la
orientacin a las oportunidades y la innovacin. Los gerentes emprendedores
dentro de las organizaciones identifican nuevas oportunidades de mercado para
sus compaas y desarrollan productos nuevos o mejores para aprovechar las
oportunidades.

23
Gifford Pinchot distingue el intraemprendedor y el emprendedor

Un intraemprendedor opera dentro del ambiente organizacional, se enfoca en la

innovacin, la creatividad y transforma una idea en un proyecto rentable, a esta
nocin se le conoce como proyecto corporativo. Los emprendedores lo hacen
afuera del mbito organizacional, ven las oportunidades, obtienen el capital , la
mano de obra y dems insumos necesarios para unirlos en una operacin exitosa.

El termino emprendedor en general se designa a una persona creativa e

innovadora que puede trabajar tanto dentro como fuera de una organizacin.

A veces los emprendedores por su carcter riesgo, tienen a menudo ideas

contrarias a la prudencia, por lo que son propicias a crear conflicto con sus
compaeros.

La innovacin segn Peter Drucker, solo se aplica a compaas de alta tecnologa

sino tambin a las de baja tecnologa.

La innovacin no solo se da por azar, tambin requiere en primer lugar un trabajo

sistemtico y racional bien organizado.

En resumen el espritu emprendedor se da cuando la insatisfaccin sobre cmo se

hacen las cosas y la percepcin de la necesidad de cambiar la manera de llevarlas
a cabo. Esta se produce en las siguientes situaciones:

a) Un suceso, un fracaso o un xito inesperado

b) Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.
c) Un proceso o tarea que necesita mejorarse.
d) Cambios en la estructura del mercado o la industria
e) Cambios en la demografa
f) Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas.
g) Conocimientos recin adquiridos.

24
Reingeniera de la organizacin

Hammer y Champy definen la reingeniera como repetir el pensamiento

fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para obtener
mejoras importantes en medidas decisivas de desempeo contemporneas, como
costo, calidad, servicio y rapidez.

Aspectos claves de la reingeniera

a) Se deben repensar los fundamentos de lo que la organizacin hace y por

qu. Ej.: en un anlisis desde un sistema externo hacia la empresa se
puede revelar muchas ineficiencias.
b) Se debe hacer un rediseo radical de los procesos de la empresa, no una
modificacin sino una reinvencin. Reducir el tamao o asignar el tamao
correcto no es el propsito principal de la reingeniera, otro resultado del
rediseo radical es que genera un sistema empresarial basado sobre todo
en el modelo de ingeniera, sin considerar lo suficiente al sistema humano.
Si bien el rediseo radical con una reduccin en el tamao puede brindar
ahorros de costos a corto plazo.
c) Se requieren resultados importantes. A menudo se presentan casos que
apoyan este aspecto de la definicin de reingeniera que requiere mejoras
vitales.
d) Un aspecto clave en la reingeniera son los procesos. La necesidad de
cuestionar los procesos de la empresa es importante, el anlisis de los
procesos debe ir ms all de las operaciones e incluir el anlisis y la
integracin de los sistemas tcnicos y humanos, as como el proceso
administrativo total, sin olvidar el vnculo de la empresa con el ambiente
externo. Para que sean en verdad efectivos, los diversos subsistemas
deben integrarse en un sistema total. El modelo indica que el proceso de
transformar los insumos en bienes o servicios debe ir ms all del sistema
de procesos del negocio.

La estructura y el proceso de organizar

Organizar requiere que se consideren varios elementos fundamentales en su

estructura organizacional.

1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades

25
 2. La autoridad disponible para la administracin de la empresa
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser
econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas. Una estructura
organizacional efectiva nunca puede ser esttica y tampoco hay una que
funcione mejor en todo tipo de situaciones, sino que depende de la
situacin.
4. Como la organizacin est dotada de personal, la agrupacin de las
actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas

Existe una lgica de organizar, consistiendo de seis pasos.

1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar
esos objetivos
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales
disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempear
las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de
autoridad y flujos de informacin.

Organizar no supone especializacin de actividades o tareas. Decir que las

actividades y funciones deben ser especficas no significa que sean limitadas o
mecnicas. Cabe recordar que no existe la mejor forma de organizar y que la
aplicacin de la teora estructura organizacional debe considerar cada situacin.

Cap.8

26
La limitacin en la cantidad de subordinados que es posible supervisar
directamente restringira el tamao de las empresas de no ser por la
departamentalizacin. Agrupar actividades y personas en departamentos permite
que la organizacin se extienda. No existe una nica y mejor forma de crear
departamentos, lo cual es aplicable a todas las organizaciones o situaciones, el
modelo utilizado depender de cada situacin y de que los gerentes consideren
que les dar los mejores resultados.

Departamentalizacin por funciones de la empresa

Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa

(departamentalizacin por funciones de la empresa o funcional) muestra lo que
tpicamente se hace, las empresas crean un productos til y deseado por sus
clientes, as que sus funciones bsicas son producir, vender y financiar. Por lo
tanto es lgico que esas actividades se agrupen en departamentos como el de
ingeniera, produccin, ventas y finanzas.

A menudo estas reas funcionales no aparecen en el organigrama. Porque no

existe una terminologa generalmente aceptada o sea no todas las empresas
tienen las mismas reas funcionales. Los trminos varan porque a menudo las
actividades bsicas difieren en importancia, lo que significa que dichas actividades
no se realicen sino que no estn especializadas o tambin que se integra con
otras actividades.

Tambin existe otro motivo por el cual no aparezcan departamentos en muchas

organizaciones, en la mayora de los casos es porque se organizan sobre la base
de productos, clientes, territorios o canales de marketing.

La coordinacin de actividades entre departamentos puede lograrse mediante

reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin (como metas y
presupuestos), la jerarqua organizacional, las relaciones interpersonales y
departamentos de enlace.

27
Sus ventajas son:

a) Es un reflejo lgico de las funciones

b) Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones
principales.
c) Se sigue el principio de la especializacin profesional
d) Se simplifica la capacitacin
e) Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

Sus desventajas son:

a) Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa

b) El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita
c) Se reduce la coordinacin entre funciones.
d) La responsabilidades de las utilidades se concentra en la cima
e) Hay lenta adaptacin a los cambios.
f) Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin por territorio o geogrfica

28
La departamentalizacin por territorio es comn en empresas que operan en reas
geogrficas amplias, en este caso es importante que las actividades de un rea o
territorio determinado se agrupen y se asignen a un gerente. Esta
departamentalizacin es en especial atractiva para las empresas de gran escala u
otras compaas cuyas actividades se dispersan fsica o geogrficamente, las
empresas recurren a este mtodo cuando se emprenden operaciones similares en
reas geogrficas distintas.

Muchas organizaciones gubernamentales adoptan esta forma organizacional en

su esfuerzo por proporcionar servicios similares de manera simultnea en todo el
territorio nacional. La departamentalizacin por territorio se utiliza a menudo en
ventas y produccin y es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se
concentra en las oficinas centrales.

Sus ventajas son:

a) colocar la responsabilidad en un nivel inferior

b) Da importancia a mercados y problemas locales
c) Mejora la coordinacin de una regin.
d) Aprovecha las economas de las operaciones locales
e) Mejora la comunicacin directa con los interesados en la localidad.
f) Proporciona una capacitacin firme y perceptible para los gerentes
generales.

Sus desventajas son:

a) Requiere de ms personas capacitadas en la gerencia general.

29
 b) Tiende a hacer difcil la conversacin de los principales servicios financieros
y puede requerir de otros servicios, como personal o compras, en la regin
c) Dificulta el control a la alta gerencia.

Departamentalizacin por grupo de clientes

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un inters
primordial en los clientes, dando a cada grupo de clientes un gerente de
departamento, los propietarios de la empresa y sus gerentes a menudo conforman
sus actividades de esta manera a fin de entender los requisitos de grupos de
clientes bien definidos.

Sus ventajas son:

a) Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes

b) Da a los clientes la sensacin de que tienen un proveedor comprensivo(el
banquero)
c) Desarrolla experiencias en las reas de sus clientes.

Sus desventajas son:

a) Puede ser difcil coordinar las operaciones entre las demandas de

competitividad de los clientes.
b) Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los
clientes.
c) Es posible que los grupos de clientes no siempre estn bien definidos

Departamentalizacin por producto

30
Esta departamentalizacin es para empresas con lneas de produccin mltiples y
a gran escala, la agrupacin de sus actividades con base en productos o lneas de
productos. Se puede considerar una evolucin de la departamentalizacin por
funciones porque las empresas que tienen departamentalizacin por productos en
su momento lo ms probable que fueron por funciones que no pudieron con el
crecimiento de sus gerentes de produccin, ventas y servicio. Esta estructura
permite a la alta gerencia tanto delegar a un ejecutivo de divisin una amplia
autoridad como exigir a cada uno de sus gerentes un grado considerable de
responsabilidad sobre las utilidades.

Sus ventajas son:

a) Dirige la atencin y los esfuerzos a la lnea de productos.

b) Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los
conocimientos especializados.
c) Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios
d) Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.
e) Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel nacional
f) Proporciona una capacitacin firme y perceptible para los gerentes
generales.

Sus desventajas son:

a) Requiere de ms personas con capacidades en la gerencia general.

b) Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
c) Presenta un problema creciente de supervisin desde la alta gerencia

Puede suceder que los gerentes de las lneas de productos se abrumen por los
elevados costos indirectos asignados al gasto operativo de las oficinas centrales

31
Organizacin matricial

La esencia de la organizacin matricial es la combinacin de modelos de

departamentalizacin funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura
organizacional. Hay gerentes funcionales a cargo de las funciones de ingeniera y
una superposicin de gerentes de proyecto responsable del producto final. Esta
organizacin es tpica de la construccin en la industria aeroespacial y en
marketing.

Sus ventajas son:

a) Orientada a resultados finales

b) Se conserva la especialidad profesional.
c) Indica la responsabilidad producto-utilidad

Sus desventajas son:

a) Hay conflicto en la autoridad organizacional.

b) Posibilidad de desunin entre quienes estn al mando.
c) Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.

Unidades estratgicas de negocio

Se ocupa una modalidad organizacional que por lo regular se conoce como unidad
estratgica de negocio, son empresas bien diferenciadas y establecidas como
unidades en una compaa ms grande con el fin de asegurar que ciertos

32
productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa
independiente.

En general para considerarse unidad estratgica de negocio una compaa debe

cumplir ciertos criterios especficos: Tener su propia misin, distinta de las otras
unidades de este tipo: tener grupos de competidores definidos, preparar sus
propios planes, administrar sus propios recursos en reas clave y tener un tamao
apropiado: ni demasiado grande ni demasiado pequeo.

Para cada una hay un gerente responsable de dirigir y promover el producto desde
el laboratorio de investigacin a travs de la ingeniera del producto, la
investigacin de mercado, la produccin y hasta el empaque y marketing, quien es
el responsable final de la rentabilidad. As como una unidad estratgica recibe su
propia misin y sus metas, tambin un gerente, con la asistencia personal de la
empresa, desarrollar e instrumentar planes estratgicos y operativos para el
producto.

El principal beneficio de ocupar una empresa de este tipo es asegurarse de que el

producto no se perder entre otros en una compaa grande. Conserva la
atencin y energa de un gerente y de su personal cuya tarea es dirigir y
promover un producto o lnea de productos. Es una tcnica organizacional para
conservar la atencin y el impulso emprendedor.

Las desventajas de las unidades estratgicas de negocio que encuentran los

profesores C.K Prahalad y Gary Hamel son: La asignacin de recursos a una
unidad estratgica de negocio individual puede conducir a la baja inversin en el
enfoque de negocio central que benefician a toda la organizacin o puede que los
gerentes de algunas unidades estratgicas no estn dispuestas a compartir
personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con otras.

Estructuras organizacionales para el ambiente global

Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado en el caso de las

empresas que operan en un ambiente global. Este tipo de estructura depende de
una variedad de factores. Una compaa puede internacionalizar su operacin con

33
slo crear un departamento internacional en sus oficinas centrales. Dividiendo en
grupos de pases como la unin europea, los no pertenecientes a ella y los de
Europa oriental.

La organizacin virtual

Es un concepto que designa a un grupo de empresas o personas independientes

vinculadas, casi siempre, mediante tecnologas de la informacin. Su objetivo es
tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr flexibilidad,
reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado, las
organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado, donde
cada parte vende sus productos y servicios. Las organizaciones virtuales pueden
no tener un organigrama ni un edificio de oficinas generales. Solo necesita una
base de datos, una computadora, un modem y clave de acceso.

Eleccin del modelo de departamentalizacin

No existe un modelo nico de departamentalizacin aplicable a todas las

organizaciones y todas las situaciones. Es tarea de los gerentes establecer cul es
el mejor al examinar la situacin que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en
que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnologa
utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales
internos y externos de la situacin.

La departamentalizacin no es un fin en s, sino solo un mtodo para asignar

actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos y como cada mtodo tiene sus
ventajas y desventajas, el proceso de seleccin supone considerar las ventajas de
cada modelo en cada nivel de la estructura organizacional. El anlisis general que
cada uno genera ciertas ganancias y supone ciertos costos.

Cap.9

Autoridad de lnea, personal de staff, delegacin de poder de decisin y

descentralizacin.

34
Autoridad y poder

El poder es un concepto mucho ms amplio que la autoridad y consiste en la

capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias
o acciones de otras personas.

Autoridad es el derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la

toma de decisiones que afectan a otros. Por supuesto que es un tipo de poder
pero en el mbito organizacional, es el poder legtimo que confiere un cargo en
una organizacin.

Existen muchos fundamentos del poder para analizar pero se le dar nfasis al
poder legtimo.

Poder legtimo. El poder surge de la posicin y se deriva de nuestro sistema

cultural de derechos, obligaciones y deberes.

Segn Jeffrey Pfeffer sobre liderazgo, recursos humanos y poder en las

organizaciones, para tener poder se necesitan cubrir tres aspectos:

1. La voluntad o el inters de ejercer poder.

2. La habilidad para hacerlo.
3. Un cargo en la estructura que lo otorgue.

Pfeffer menciona seis caractersticas personales que son fuentes de poder:

1. Energa, resistencia y fuerza fsica.

2. Enfoque en el objetivo.
3. Sensibilidad hacia los otros.
4. Flexibilidad.
5. Tolerancia al conflicto.
6. Afabilidad y buena predisposicin.

Sostiene que un lder debe ser consciente de sus fuentes de poder as conseguir
que las cosas se hagan y lograra un cambio estratgico. Debe saber usarlas para
influir en los dems e identificar a los miembros de su equipo. Un lder debe
conocer y saber usar los recursos que le permita evaluar los cambios.

Poder del conocimiento, cuando el poder emana de la experiencia de una

persona o grupo, se est frente al.

Poder de referencia, es decir, la influencia que personas o grupos pueden ejercer

en otros porque los dems creen en sus ideas.

Poder de recompensa, pueden conceder o no calificaciones altas.

35
Poder coercitivo es un poder muy relacionado con el de recompensa aunque casi
siempre emana del poder legtimo. Es el derecho de castigar a un subordinado
con el despido o la retencin de un aumento de sueldo por falta de mritos.

La autoridad organizacional es el poder de ejercer la discrecionalidad en la toma

de decisiones. Cuando en el contexto administrativo se habla de autoridad, se
hace referencia al poder del cargo. Otros factores que se relacionan con el
liderazgo son la personalidad, y el estilo para tratar a las personas.

Delegacin del poder de decisin.

Que los empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin

reciban el poder de decidir sin solicitar autorizacin de sus superiores. La idea
subyacente al empowerment es que los que estn ms prximos a la tarea son
ms capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades
necesarias.

Tanto la delegacin de autoridad como el poder de decisin son cuestiones de

grado y requieren que los empleados y el equipo acepten la responsabilidad de
sus acciones y funciones.

Esto se puede ilustrar as.

El poder debe ser igual a la responsabilidad (como decan los principios de

Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad)
Si el poder es mayor que la responsabilidad podra ocasionar un
comportamiento autocrtico del superior que no es responsable de sus
acciones.
Si la responsabilidad es mayor al poder podra ocasionar frustracin, por
que la persona no tiene el poder necesario para poder realizar la tarea de la
que es responsable.

El creciente inters en la delegacin del poder se debe al surgimiento de la

competitividad global, la necesidad de satisfacer con mayor rapidez las demandas
y expectativas de los clientes y una fuerza de trabajo con ms conocimiento que
exige mayor autonoma. Facultar a los subordinados a la toma de decisiones
significa que los superiores deben compartir la autoridad y el poder.

La administracin efectiva requiere que la delegacin del poder de decisin sea

sincera, se basa en la confianza mutua y se acompae de informacin relevante
para que los empleados puedan realizar sus funciones.

Conceptos de autoridad de lnea, personal de staff y autoridad funcional.

36
La autoridad de lnea da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. De ah surge el principio de escalonamiento cuanto ms clara sea la
lnea de autoridad del mximo cargo gerencial en una empresa para cada cargo
subordinado ms clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms
efectiva la comunicacin organizacional.

Se hace evidente que la autoridad de lnea es la relacin en la que un superior

supervisa directamente a un subordinado.

Personal de staff su origen es de asesor. La funcin de quienes tiene una

capacidad puramente de personal de staff es la de investigar, buscar y dar
asesora a los gerentes de lnea.

Autoridad funcional es el derecho que se le delega a un individuo o

departamento para controlar procesos, prcticas, polticas especficas u otros
asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros
departamentos.

Descentralizacin de la autoridad.

La descentralizacin es el grado en que se distribuye la autoridad para la toma de

decisiones en una estructura organizada, es un aspecto fundamental de la
delegacin, al grado de que la autoridad que se delega se descentraliza. La
centralizacin y la descentralizacin son graduales.

Ventajas y desventajas de la descentralizacin:

Ventajas

1. Libera a la alta gerencia de parte de la carga. Obliga a los gerentes a soltar

las riendas.
2. Promueve la toma de decisiones.
3. Da a los gerentes ms libertad e independencia en la toma de decisiones.
4. Promueve el establecimiento y utilizacin de amplios controles.
5. Hacer posible la comparacin de desempeo.
6. Establecimiento de centros de utilidades.
7. Facilita la diversificacin de productos.
8. Promueve el desarrollo de gerentes generales.
9. Adaptacin a ambientes que estn en cambios continuos.

Desventajas

1. Dificulta el tener polticas claras.

2. Aumenta la complejidad de la coordinacin de las unidades
organizacionales.
3. Puede ocasionar la perdida de cierto control a los gerentes de alto nivel.

37
 4. Puede verse limitada por tcnicas de control.
5. Puede quedar restringida por sistemas de planeacin y control.
6. Limitacin por falta de gerentes calificados.
7. Gastos considerables para la capacitacin de gerentes.
8. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos, controles
gubernamentales, polticas fiscales)
9. Puede no ser favorecida por las economas de escala de ciertas
operaciones.

Tipos de centralizacin.

Centralizacin de desempeo se refiere a la concentracin geogrfica

(opera en una sola ubicacin).
Centralizacin departamental concentracin de actividades especializadas.
Centralizacin de la administraciones la tendencia a restringir la delegacin
de la toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarqua
organizacional o cerca de ella, conserva un alto grado de autoridad.

La descentralizacin implica algo ms que delegar requiere de una seleccin

cuidadosa de que decisiones impulsar hacia abajo en la estructura de la
organizacin y cules conservar cerca de la cima. La elaboracin de polticas
especficas para orientar la toma de decisiones la seleccin y la capacitacin
apropiadas del personal y los controles adecuado. Una poltica de
descentralizacin afecta a todas las reas de la administracin y puede
considerarse como un elemento esencial del sistema gerencias.

Delegacin de autoridad.

Se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome

decisiones.

El proceso de delegacin implica:

1. Determinar los resultados esperados del cargo.

2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de
las actividades.

La mayor parte de los fracasos en la delegacin efectiva ocurre no porque los

gerentes no entiendan su naturaleza y los principios, sino porque son incapaces o
no estn dispuestos a aplicarlos. Hacerlo mal o de forma inepta es una de las
causas de los fracasos gerenciales y el motivo es sobre todo la actitud personal
hacia la delegacin.

38
Actitudes para delegar.

Receptividad: un atributo que subyace a los gerentes que delegan autoridad

en su disposicin de dar oportunidad a las ideas de los dems. Ser capaz
de no solo recibir bien las ideas de otros sino ayudarlos a presentar ideas y
felicitarlos por su ingenio.
Disposicin a conceder: un gerente que delega autoridad de forma efectiva
debe estar dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar
decisiones.
Disposicin a permitir errores de los subordinados: la verificacin continua
de los errores para asegurarse de que no comentan ms estos hace
imposible la verdadera delegacin. Debe permitirse que un subordinado
tenga algunos y su costo debe considerarse como una inversin en el
desarrollo personal.
Disposicin a confiar en los subordinados: los superiores no tienen otra
alternativa que confiar en sus subordinados, ya que la delegacin supone
una actitud de confianza entre ambos.
Disposicin a establecer y utilizar controles amplios: como los superiores no
pueden delegar la responsabilidad por el desempeo, no deben delegar
autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar medios para la
realimentacin. Asegurarse de que la autoridad se utilizara para apoyar
metas y los planes de la empresa o el departamento.

Superar una delegacin dbil.

Defina las asignaciones y delegue la autoridad segn los resultados

esperados.
Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar.
Mantenga las lneas de comunicacin abiertas.
Establezca los controles apropiados.
Premie a la delegacin efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad.

La direccin y liderazgo

A menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que un gerente ms efectivo

casi siempre ser tambin un lder efectivo, hay ms que administrar que slo
dirigir. Incluye una planeacin cuidadosa, establecer una estructura organizacional
que ayude a las personas a alcanzar metas e integrar personal lo ms competente
posible en esa estructura. Todas esas funciones gerenciales lograrn poco si los
gerentes no saben cmo dirigir a las personas o no comprenden los factores
humanos.

39
La funcin gerencias de dirigir se define como el proceso de influir en las personas
para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.

Administrar requiere la creacin y el mantenimiento de un ambiente donde los

individuos trabajen en grupos hacia la consecucin de objetivos integrados.
Resaltar la importancia de conocer y aprovechar los factores humanos y de
motivacin, su labor no es la de manipular a las personas, sino la de identificar
qu les motiva.

Factores humanos en la administracin

Los gerentes les ayudan a constatar que puedan satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial a la vez que contribuyan con las metas de una
empresa.

Multiplicidad de funciones.

Los individuos son mucho ms que un factor productivo, son miembros de

sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y
servicios e influyen de manera vital en la demanda, y son miembros de familias,
escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos polticos.

Los gerentes y aquellos que dirigen son miembros que interactan en un amplio
sistema social.

No existen las personas promedio.

Las personas actan en diferentes funciones, pero tambin son diferentes entre
ellas: no existen las personas promedio. Las empresas desarrollan reglas,
procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripcin de
puestos, todos bajo el supuesto de que, en esencias todas las personas son
iguales. Igualmente importante es reconocer que los individuos son nicos y tienen
diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad,
potencial y niveles de conocimientos y habilidades.

Si los gerentes no comprenden la complejidad e individualidad de las personas, no

pueden aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la motivacin,
liderazgo y la comunicacin.

En una empresa no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse.

Pero los gerentes tienen un amplio margen para hacer acuerdos individuales.

La importancia de la dignidad personal.

40
Administrar supone alcanzar los objetivos de la empresa. Pero los medios nunca
deben violar la dignidad de las personas. El supervisor de primera lnea y el
trabajador contribuyen a las metas de la empresa; cada uno es nico, con
diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen
que se les trate como tales.

Consideracin de la persona como un todo.

No podemos hablar de la naturaleza de las personas a menos que se considere

como un todo y no solo como un conjunto de caractersticas distintas y separadas:
conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de la personalidad. El ser humano
es una persona total influida por factores externos, las personas no pueden
despojarse de estas fuerzas cuando van al trabajo y los administradores
identifican estos hechos y estar preparados para hacerles frente.

Motivacin.

Los motivos humanos se basan en necesidades. Algunas son primarias como las
fisiolgicas de agua, aire, alimentos, sueo y refugio, otras son consideradas
secundarias como la autoestima, el estatus, la afiliacin con otros, el afecto, el dar,
los logros y la autoafirmacin. Estas necesidades varan en intensidad y con el
tiempo entre los individuos.

Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que
esperan satisfar esos impulsos y deseos, y que los inducirn a actuar de la
manera deseada.

Teora x y teora y de McGregor.

Administrar de be empezar con la pregunta bsica sobre cmo se ven los gerentes
a si mismo respecto de los dems.

Teora X

Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo

y lo evitaran si pueden.
Por esa caracterstica de desagrado por el trabajo, habr que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las personas para
que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
Los seres humanos promedios prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y quieren seguridad
ante todo.

41
Teora Y

el gasto de los esfuerzos fsicos y mental en el trabajo es tan natural como

el de jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos medios
para generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas
se auto dirigirn y auto controlaran de acuerdo con los objetivos con los que
estn comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcionar al tamao de las
recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no
solo a aceptar la responsabilidad, sino buscarla.
La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto de
imaginacin, inventiva y creatividad en la solucin de problemas.
El ser humano promedio solo utiliza parcialmente sus potenciales
intelectuales.

La teora X es pesimista, esttica y rgida; el control es primordialmente externo

impuesto al subordinado por el superior.

La teora Y es optimista, dinmica y flexible, centrada en la autodireccin e

integracin de las necesidades individuales con las demandas organizacionales.

Aclaracin de las teoras.

1. Los supuestos de las teoras X y Y no son prescripciones ni sugerencias

para estrategias gerenciales, sino que deben ser probadas frente a la
realidad. Son deducciones intuitivas y no se basan en investigaciones.
2. No implican una direccin dura o suave, el enfoque duro puede ocasionar
resistencia y antagonismo, el suave, una direccin de laissez-faire (dejar
hacer). El gerente eficaz reconoce la dignidad, las capacidades y las
limitaciones de las personas y ajusta su comportamiento a las exigencias
de la situacin.
3. La teora X y Y no deben ser consideradas en una escala continua. No son
cuestin de grado, sino puntos de vista completamente diferentes.
4. El anlisis de la teora Y no es un ejemplo de direccin ni un argumento en
contra del empleo de la autoridad. La autoridad se considera slo una de
las muchas formas en que un gerente ejerce liderazgo.
5. La variedad de actividades requiere diferentes enfoques directivos en
ocasiones autoridad y estructuras rgidas pueden ser efectivas para ciertas
tareas.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow.

42
Las necesidades humanas tienen un acomodo jerrquico que asciende desde las
inferiores hasta las superiores y concluyo que cuando se satisface una serie de
necesidades, stas dejan de ser un motivador.

La jerarqua de las necesidades.

1. Necesidades fisiolgicas bsicas para sostener la vida humana, como

alimento, agua, calor, abrigo y sueo.
2. Necesidades de seguridad libres de peligros fsicos y del temor de perder el
trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de afiliacin o aceptacin de ser aceptados por otros.
4. Necesidades de estima tiendes a querer ser tenidas en alta estima. Este
tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el
estatus y la autoconfianza.
5. Necesidad de autorrealizacin el deseo de convertirse en lo que uno es
capaz de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.

Cuestionar la jerarqua de las necesidades.

El concepto de Maslow ha sido sometido a considerables investigaciones. Edward

Lawler y J.Lloyd Suttle recopilaron datos y hallaron poca evidencia que apoyara la
teora de Maslow de que las necesidades humanas tienen una jerarqua: sin
embargo notaron que hay dos niveles de necesidades, biolgicas y otras que solo
surgen cuando las biolgicas estn razonablemente satisfecha. Las necesidades
varan segn el sujeto en algunos la necesidad social y en otros las de
autorrealizacin.

La teora EGR de Alderfer.

Es similar a la jerarqua de necesidades de Maslow sin embargo solo tiene tres

categoras:

Necesidad de existencia necesidades bsicas de Maslow.

Necesidades de relacin relacionarse con otros de manera satisfactoria.
Necesidad de crecimiento autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la
competencia.

Las siglas ERG se refieren a esas tres categoras de existencia, relacin y

crecimiento. Las necesidades de varios niveles pueden motivar al mismo tiempo
por ejemplo, ir a trabajar para ganarse la vida y al mismo tiempo sentirse motivado
por las buenas relaciones. Cuando las personas experimentan frustraciones a un
nivel, se enfoca en una categora de necesidades de un nivel inferior.

Teora de la motivacin-higiene de Herzberg.

43
Frederick Herzberg y sus colaboradores modificaron el enfoque de las
necesidades de Maslow. Propone encontrar una teora de dos factores de la
motivacin. Estn las polticas y estilo de direccin de la compaa, la supervisin,
las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la
seguridad en el empleo y la vida personal, donde Herzberg encontr que solo hay
insatisfacciones, es decir, no existen motivadores. Herzberg los llama factores de
mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.

En el segundo grupo estn los satisfactores y por tanto motivadores incluyen el

logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el
trabajo.

El primer el primer grupo de factores (insatisfactores) no motivan a las personas

de una organizacin. Se encontr que el segundo grupo de contenido del trabajo
son los verdaderos motivadores de despertar un sentido de satisfaccin. Si esta
teora de la motivacin es validad, los administradores debe prestar atencin a
elevar el contenido del puesto.

Teora de la expectativa de la motivacin.

Vctor h Vroom sostiene que puede motivarse a las personas a hacer cosas para
alcanzar una meta si estas creen en el valor de la meta y pueden ver que lo
hacen los ayudara a lograrla.

En detalle la teora de las expectativas de Vroom indica que la motivacin de las

personas estar determinada por el valor que dan al resultado de su esfuerzo,
multiplicado por la confianza que tienen en que su esfuerzo ayudara a alcanzar
una meta.

Fuerza=valorXespectativa.

Donde fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la fortaleza

de la preferencia de un individuo por el resultado y expectativa es la probabilidad
de que una accin lleve al resultado deseado. La fuerza ejercida para hacer algo
depender tanto del valor como de la expectativa.

Teora de Vroom y prctica.

Reconoce la importancia de las necesidades y motivaciones del individuo. Parece

ms realista y se ajusta al concepto de armona de objetivos: los individuos tienen
metas personales distintas a las organizaciones, pero estas pueden contagiarse.

La teora de Vroom es muy consiente con el sistema de APO.

La funcin de un gerente es disear un ambiente para el desempeo.

44
Modelo de motivacin de Porter y Lawler.

Obtuvieron un modelo de motivacin sustancialmente ms completo, que se basa

sobre todo en la teora de las expectativas. Aplicaron el modelo primordialmente a
gerentes.

La cantidad de esfuerzo depende del valor de la recompensa ms la cantidad de

energa que una persona cree que se requiere y la probabilidad de recibir dicha
recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de realmente obtener una
recompensa son fluidos por la experiencia del desempeo real.

El esfuerzo realizado es lo que principalmente determina el desempeo real en un

puesto. Pero tambin influye mucho la capacidad del individuo.

Se considera que el desempeo conduce a recompensas intrnsecas sentido de

logro o autorrealizacin y extrnsecas como las condiciones de trabajo y el estatus.
Estas recompensas, aminoradas por lo que el individuo ve como equitativo, llevan
a la satisfaccin, pero el desempeo tambin influye en las recompensas
equitativas percibidas.

Implicaciones en la prctica.

El modelo de Porter y Lawler representa mejor el sistema de motivaciones. Para

el administrador en ejercicio, este modelo significa que la motivacin no es un
simple asunto de causa y efecto, y tambin que las estructuras de recompensas
deben evaluarse con cuidado. A partir de una planeacin cuidadosa, administrar
por objetivos y definir con claridad deberes y responsabilidades.

Teora de la equidad.

Factor importante en la motivacin es que los individuos perciban la recompensa

como justa. La equidad se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo
de la recompensa. Debe haber un equilibrio en el consiente de la relacin
resultados/recursos para una persona en comparacin con el de otra.

Teora del establecimiento de metas de la motivacin.

La investigacin ha demostrado que para ser efectiva, muchas actividades

gerenciales clave deben integrarse a un sistema amplio. Se refiere a los pasos
necesarios para establecer objetivos, acciones de planeacin, instrumentacin y
control, y evaluacin.

45
Para los objetivos sean significativos deben ser claros, alcanzables y verificables.
Las metas claras, si son aceptadas, son motivadoras. Que los objetivos sean
verificables es decir, que al final del periodo se est en posibilidad de medir si los
objetivos se han logrado y hasta qu grado.

Teora del reforzamiento de Skinner.

Reforzamiento positivo o la modificacin del comportamiento sostiene que puede

motivarse a los individuos mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo
y el elogio a su desempeo, mientras que el castigo por un mal desempeo
genera resultados negativos.

Analiza la situacin laboral para determinar que propicia que los trabajadores
acten de la forma en que lo hacen. Inicia cambios para eliminar las reas
problemticas y los obstculos al desempeo. Despus establece metas
especficas con la participacin y asistencia de los trabajadores a disposicin de
retroalimentar y regular, recompensa las mejoras al desempeo.

Los requisitos de la buena administracin: resalta la eliminacin de obstculos al

desempeo, la planeacin y la organizacin, el control mediante la
retroalimentacin y el aumento de la comunicacin.

Teora de las necesidades de la motivacin McClelland.

Su teora de las necesidades y tres tipos de necesidades bsicas motivadoras,

necesidades de poder, afiliacin y logro.

Necesidad de poder.

Encontraron que las personas con una alta necesidad de poder se preocupanb
mucho por ejercer in fluencia y control, esos individuos buscan cargos de liderazgo
y a menudo son buenos conversadores, les gusta imponerse, son muy expresivos,
obstinados y exigentes, y disfrutan ensear y hablar en pblico.

Necesidad de afiliacin.

Por lo comn les gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser
rechazados. Les preocupa tener relaciones sociales placenteras, disfrutar un
sentido de intimidad y comprensin.

Necesidad de logro.

Tienen el intenso deseo del xito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren
ser desafiados y se fijan metan moderadamente difciles. Asumen un enfoque
realista del riesgo. Prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la

46
responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo. Les gusta la
realimentacin pronta y especfica sobre cmo se desempean.

Tcnicas especiales de motivacin.

Si bien la motivacin es tan compleja e individualizada que quiz no haya una

respuesta correcta o mejor, pueden identificarse algunas tcnicas.

Dinero

Nunca puede sobre estimarse el dinero como motivador ya sea en la forma de

salarios, trabajos por pieza o cualquier otro incentivo de pago, bono, opciones de
acciones, seguros pagados por la compaa o cualquier cosa que pueda darse a
las personas por su desempeo, el dinero es importante.

Otras consideraciones sobre la recompensa.

Recompensas intrnsecas o extrnsecas. Las intrnsecas incluyen beneficios,

reconocimiento, smbolos de estatus y, por supuesto dinero. Los planes de
incentivos pueden basarse en trabajo por pieza, comisin por ventas, pago por
mritos, planes de bonos, reparto de utilidades o ganancias y opciones de
acciones.

La paga se basa en el desempeo individual, de grupo y organizacional. Cuando

el pago es solo por el desempeo individual las personas compiten entre ellas, en
cambio si el desempeo del grupo es el nico criterio para el pago por mritos,
algunos individuos pueden no contribuir con su parte justa del esfuerzo.

Participacin.

Creciente percepcin y empleo de una tcnica. Fuerte apoyo de las teoras e

investigacin de la motivacin. Es involucrar a una persona en una cuestin que le
afecta con el fin de que contribuyan con conocimientos valiosos para el xito de la
empresa.

La participacin tambin es un medio de reconocimiento es atractiva para la

necesidad de la afiliacin y aceptacin, da a las personas un sentido de logro.

Calidad de la vida laboral.

No solo es un enfoque muy general en la ampliacin de las responsabilidades

laborales, sino un campo interdisciplinario de consulta y accin que combina la

47
psicologa industrial y organizacional, y la sociologa, la ingeniera industrial, la
teora de la organizacin y el desarrollo, la teora de la motivacin y de liderazgo, y
las relaciones industriales.

La CVL ha recibido un apoyo entusiasta de varias fuentes. los administradores la

consideran un medio prometedor para tratar la productividad estancada, en
especial en estados unidos y Europa. Trabajadores y representantes sindicales
tambin la han visto como un medio para mejorar las condiciones de trabajo y
productividad, y para justificar sueldos ms altos.

Enriquecimiento del puesto.

El enriquecimiento del puesto se relaciona con la teora Herzberg, en la que los

factores como el desafo, el logro, el reconocimiento y la responsabilidad son los
verdaderos motivadores.

El enriquecimiento del puesto intenta hacer un trabajo ms variado al eliminar el

aburrimiento asociado con la ejecucin de operaciones repetitivas, significa hacer
crecer el mbito del puesto al agregar actividades similares sin aumentar la
responsabilidad.

Se trata de desarrollar en los puestos un sentido ms alto al desafo y logro.

Pueden enriquecerse al darles ms variedad, pero tambin mediante:

1. Dar a los trabajadores mayor libertad de decidir

2. Fomentar la participacin.
3. Dar a los trabajadores la sensacin de responsabilidad personal de sus
actividades
4. Que los trabajadores vean como sus actividades contribuyan a un producto
terminado y al bien estar de la empresa.
5. Realimentacin sobre su desempeo del puesto.
6. Involucrar a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos fsicos del
ambiente de trabajo.

Limitaciones del enriquecimiento del puesto.

Una de las limitaciones es la tecnologa: con maquinaria especializada y tcnicas

de lnea de ensamblaje quiz no sea posible hacer a todas las actividades muy
significativas, otra limitacin son los costos.

Tambin existen dudas sobre si los trabajadores en realidad quieren el

enriquecimiento del puesto, en especial el relacionado con un cambio en el
contenido bsico de sus puestos. Varias encuestas han mostrado que un alto
porcentaje de trabajadores no est insatisfecho con sus puestos de trabajo y que

48
pocos quieren trabajos ms interesantes. A los trabajadores les preocupa que el
cambio la naturaleza de las actividades para aumentar la productividad signifique
la prdida de empleos.

Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto.

1. Las organizaciones necesitan comprender mejor lo que las personas

quieren. Los deseos varan con la persona y las situaciones. Los
trabajadores con poca habilidad quieren factores como seguridad en el
empleo, pagos, beneficios, reglas menos restrictivas y supervisores ms
ambles. Conforme las personas ascienden en la escala de una empresa
encuentran que otros factores se vuelven cada vez ms importantes.
2. Si la principal meta de la ampliacin de las responsabilidades laborales es
mejorar la productividad, el programa debe mostrar cmo se beneficiara. En
una compaa con flotillas de camiones de servicios con dos operadores a
los que nadie supervisa, un programa para da a estos empleados 25% de
los ahorros en costos por el aumento de la productividad, que estableci
con claridad que la compaa se beneficiara de sus esfuerzos.
3. A las personas les gusta participar, que se le consulte y se les d la
oportunidad de ofrecer sugerencias, es decir les gusta que las consideren
como personas.
4. A las personas les agrada sentir que a sus gerentes de verdad les preocupa
su bien estar.

Enfoque sistmico y contingente de la motivacin.

La motivacin debe considerarse desde un punto de vista sistmico y contingente.

Existe riesgo de fracaso cuando a cualquier motivador nico, o grupo de
motivadores, se aplica sin tomar en cuenta estas variables.

1.- Definir el liderazgo

El liderazgo tiene diferentes significados segn distinto autores. Por ejemplo el

expresidente estadounidense Harry Truman, deca que el liderazgo era la
capacidad de que tanto hombres como mujeres a cargo hagan gusto lo que no les
gusta.

En ste libro el liderazgo se define como influencia, es decir el proceso de influir

en las personas para que as participen con disposicin y entusiasmo hacia el
logro de los objetivos del grupo de trabajo. En teora, no slo se debe alentar a las
personas a que desarrollen la disposicin a trabajar, sino tambin que lo hagan
con fervor y confianza. Fervor es energa (entusiasmo en la ejecucin del trabajo).

49
La confianza refleja la experiencia y la capacidad tcnica. Los lderes actan para
ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicacin mxima de
sus capacidades.

No se colocan detrs del grupo para empujar e impulsar, se colocan delante para
as facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales.

Componentes del liderazgo: Cualquier grupo que ste operando a su mxima

capacidad est encabezado por una persona con destrezas en el mbito del
liderazgo. Esta habilidad pareciera ser una combinacin de al menos cuatro
componentes importantes.

1.- La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

2.- La capacidad de entender que los seres humanos tienen distintas fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.

3.- La capacidad de inspirar.

4.- La capacidad para desarrollar un clima propicio, para as despertar

motivaciones.

El primer componente es el poder, el segundo es la compresin bsica de las

personas (conocer la teora de motivacin, los tipos de fuerzas de motivacin y la
naturaleza de un sistema de motivacin y saber aplicarlas). El tercer componente
del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen
todo su potencial. El cuarto componente tiene que ver con el propio estilo del lder
y el clima organizacional que desarrolla.

John Gabarro y John Kotter agregaron otro componente: Los administradores

eficaces desarrollan una relacin saludable con su jefe es decir una relacin
basada en la dependencia mutua. Casi cada funcin en una empresa organizada
es ms satiisfactoria para los participantes y productiva para la empresa s se
puede ayudar a otros a cumplir su deseo (dinero,estatus, poder, etc). El principio
del liderazgo es: Ya que las personas tienden a seguir a los que, desde su punto
de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms
comprendan los gerentes qu motiva a sus subordinados y cmo operan estos
motivadores, y cuanto ms apliquen esta comprensin al realizar sus acciones
gerenciales, es ms probable que sean lderes eficaces.

50
 2.- Enfoques en las caractersticas del liderazgo

La mayora de los estudios de liderazgos previos al ao 1949 se basan en el

intento de identificar las caractersticas que poseen los lderes. Desde la teora del
gran hombre (lideres nacen y no se hacen) una creencia que remonta a los
antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar cuales
son las caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de varios lderes. Teora
que perdi mucha aceptacin con el surgimiento de la escuela psicolgica del
comportamiento.

Ralph M. Stogdill encontr que varios investigadores haban identificado algunas

caractersticas especficas relacionadas con la habilidad de liderazgo: Cinco
fsicas(energa,aspecto y estatura), cuatro de inteligencia y habilidad, 16 de
personalidad(adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en s), seis
relacionadas con las tareas y nueve sociales(habilidades interpersonales).

Hasta el da de hoy el anlisis de las caractersticas contina, y recientemente se

identificaron las siguientes: conduccin, motivacin al liderazgo, honestidad e
integridad, confianza en s , habilidad cognoscitiva y comprensin del negocio.

Aunque en general el estudio de las caractersticas de los lderes no ha sido muy

fructfero para poder explicar el liderazgo, debido a que no todos los lderes
poseen todas las caractersticas y muchos que no son lderes poseen algunas o
todas las caractersticas.

3.- Enfoque en el liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico est estrechamente relacionado con el anlisis anterior.

Robert J. House realiz unos de los primeros estudios sobre las caractersticas
carismticas, en ste indica que los lderes carismticos pueden tener ciertos
rasgos, como confianza en s, convicciones fuertes, capacidad de expresar una
visin e iniciar el cambio y comunicar altas expectativas, necesidad de influir en
los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emocin etc.

Si bien estas caractersticas son admirables, factores como la particularidad de los

seguidores y la situacin pueden influir en la eficacia del liderazgo.

51
Comportamiento y estilos de liderazgo:

A) El liderazgo basado en el uso de la autoridad: Algunas de las primeras

explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en cmo los
lderes emplean su autoridad. Se consideraba que stos aplicaban tres estilos
bsicos: Lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y
positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y
castigos; Lder democrtico, es el que consulta con sus subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. ste tipo de Lder va
desde aquel no emprende una accin sin consultar a sus subordinados, hasta el
que toma decisiones pero consulta a sus subordinados antes de hacerlo. Lder
liberal es aquel que utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen ms de sus
subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas.

52
B) Cuadrcula gerencial: Desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. Con
base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes
se interesan en la produccin y en las personas, Blake y Mouton desarrollaron un
ingenioso dispositivo para representar ste inters.

53
Dimensiones de la cuadrcula: Esta cuadrcula tiene dos dimensiones 1.- Inters
por la gente, 2.- Inters por la produccin. Como Blake y Mouton resaltan, el
empleo de la frase inters por tiene el propsito de transmitir de qu manera los
gerentes se interesan por la produccin o las personas, y no cunta produccin le
interesa obtener de un grupo.

El inters por la produccin incluye: la actitud de un supervisor hacia una amplia

variedad de temas: calidad en las decisiones de poltica, procedimientos y
procesos, calidad de servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la produccin.
En cambio el inters por las personas incluye: El grado de compromiso personal
para la consecucin de metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la provisin de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de
relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatros estilos extremos: Blake y Mouton reconocen cuatro estilos

extremos. En el estilo 1.1 (administracin empobrecida) los gerentes se interesan
muy poco por las personas o la produccin. Al otro extremo estn los gerentes 9.9,
que muestran en sus acciones el mayor inters posible por personas y produccin;
son los gerentes de equipo capaces de combinar las necesidades de produccin
de la empresa con las de los individuos.

54
Estilo 1.9 (club campestre), es el cual los gerentes se interesan poco por la
produccin poniendo nfasis en las personas, promueven un ambiente en el que
todos estn relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un
esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. Al extremo de ste
estn los administradores 9.1 (dspotas del trabajo), que slo se interesan en
desarrollar una produccin eficiente, con poco o ningn inters por las personas. Y
por ltimo est el administrador 5.5 son aquellos que se interesan medianamente
por la produccin y las personas, logran una moral y produccin adecuada, pero
no sobresaliente.

C) Liderazgo como un continuo: Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt,

desarrolladores del concepto del continuo de liderazgo, han caracterizado bien la
adaptacin bien la adaptacin de los estilos de liderazgo a diferentes situaciones.
Ellos consideran al liderazgo como una variedad de estilos que abarcan desde el
que est enfocado en el jefe, hasta el que lo hacen en el subordinado. Los estilos
varan dependiendo del grado de libertad que un lder concede a sus
subordinados. As, en lugar de elegir entre un liderazgo autoritario o democrtico,
este enfoque ofrece un rango de estilos. La teora del continuo reconoce que el
estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin.

Para Tannenbaum y Schmidt los elementos ms importantes que pueden influir en

el estilo de un administrador pueden verse a lo largo de un continuo como:

1.- Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales
incluyen un sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia
los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

2.- Las fuerzas en los subordinados (disposicin a asumir responsabilidades, sus

conocimientos y experiencias, etc) que afectarn el comportamiento del
administrador.

3.- La fuerzas de la situacin, como los valores de las organizaciones y las

tradiciones, la efectividad del trabajo de equipo, la presin del tiempo, etc.

55
 5.- Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo.

Conforme creca la desilusin con los enfoques del gran hombre y las
caractersticas para comprender el liderazgo, la atencin se volvi hacia el estudio
de las situaciones y la creencia en que los lderes son el producto de
determinadas situaciones. ste enfoque en el liderazgo reconoce que existe una
interaccin entre grupo y lder, y apoya la teora del seguidor de que las personas
tienden a seguir a aquellos a quienes perciben que les ofrecen un medio para
realizar sus deseos personales; el lder, entonces es la persona que reconoce
estos deseos y toma medidas o emprende programas, para as satisfacer las
necesidades de sus subordinados.

Enfoque de contingencia para el liderazgo de Fiedler: Fred E. Fiedler y sus

colaboradores desarrollaron una teora de contingencia del liderazgo, la cual
sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por los atributos de
sus personalidades, sino tambin por varios factores situacionales e interacciones
entre ellos y los miembros del grupo.

56
Dimensiones clave de la situacin de liderazgo: Fiedler describe tres
dimensiones clave de la situacin de liderazgo que ayudan a determinar qu estilo
ser ms efectivo: 1.- Posicin de poder, ste es el grado al cual el poder de un
puesto permite a un lder hacer que los miembros del grupo cumplan sus
instrucciones. 2.- Estructura de las tareas: En ste caso Fiedler tiene en mente el
grado al cual pueden establecerse con claridad las tareas y se hace a las
personas responsables de stas. S son claras, la calidad del desempeo puede
controlarse mejor y los miembros del grupo pueden ser ms responsables de l.
3.- Relaciones lder-miembros: Fiedler considera esta dimensin como la ms
importante, ya que el poder del cargo y la estructura de las tareas pueden estar
bajo el control de una empresa; se relaciona con el grado al que los miembros del
grupo estn satisfechos con un lder, tienen confianza en l y estn dispuestos a
seguirlo.

Estilos de liderazgo: Fiedler establecipo dos estilos de liderazgo importantes:

uno de ellos est enfocado primordialmente a las tareas, y el otro est enfocado
en lograr buenas relaciones interpersonales y obtener una posicin de
prominencia personal.

Para medir los estilos de liderazgo y determinar s un lder est orientado

principalmente a las tareas, Fiedler utiliz una tcnica de examen poco comn,
bas sus descubrimientos en dos tipos de fuentes: 1.- Calificaciones en una
escala del compaero de trabajo menos preferido(CTMP): Son calificaciones
hechas por las personas de un grupo respecto a aquel con quien menos les
gustara trabajar. 2.- Calificaciones en una escala sobre la similitud asumida
entre opuestos(SAP): Se basan en el grado al cual los lderes ven a los
miembros del grupo como ellos mismos, en el supuesto de que las personas
sentirn ms agrado y trabajarn mejor con aquellos que consideren ms
parecidos a ellas.

6.- Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo

La teora de la ruta-meta sugiere que la funcin principal del lder es aclarar y

establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para
alcanzarlas y retirar los obstculos. Esta teora propone que deben considerarse
los factores situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos: 1.- Las
caractersticas de los subordinados: Sus necesidades, confianza en si mismos

57
y habilidades. 2.- El ambiente de trabajo, que incluye componentes como: La
tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los compaeros.

Esta teora cataloga el comportamiento del lder en cuatro grupos:

1.- El liderazgo de apoyo: Considera las necesidades de los subordinados, se

preocupan del bienestar y crear un clima organizacional agradable. Este
comportamiento tiene efecto en el desempeo de los subordinados cuando stos
estn frustrados e insatisfechos.

2.- El liderazgo participativo: Permite a los subordinados influir en las decisiones

de los superiores, lo cual puede aumentar la motivacin.

3.- El liderazgo instrumental: Proporciona a los subordinados lineamientos

especficos y aclara lo que el lder espera de ellos.

4.- El liderazgo orientado al logro: supone el establecimiento de metas

desafiantes, busca la mejora del desempeo.

7.- Liderazgo transaccional y transformacional

Los lderes transaccionales: Identifican qu necesitan hacer los subordinados

para alcanzar los objetivos, establecer estructura organizacional, recompensar el
desempeo y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores.

Los lderes transformacionales: Expresan una visin e inspiran a sus

seguidores, tienen la capacidad de motivar, crear un clima favorable para el
cambio organizacional
58
 1.- Propsito de la comunicacin

El propsito de la comunicacin en una empresa es disponer de informacin para

actuar en los procesos de cambio o facilitarlos (influir en la accin para lograr el
bienestar de la empresa). La comunicacin es esencial para el funcionamiento
interno de cualquier empresa, pero es necesaria sobre todo para: 1.- Establecer y
difundir las metas de una empresa. 2.- Desarrollar planes para su logro. 3.-
Organizar los recursos humanos. 4.- Seleccionar, desarrollar y evaluar a los
miembros de la organizacin. 5.- Liderar, dirigir, motivar y crear un grato ambiente
para las personas. 6.- Controlar el desempeo.

El proceso de comunicacin incluye a un emisor, la transmisin de un mensaje

mediante un canal elegido y a un receptor.

59
Emisor: Es el punto de partida donde comienza la comunicacin, es quin tiene
un pensamiento o una idea, que luego se codifica (lenguaje hablado, etc) en orden
de que el emisor y el receptor pueden entender esto.

Canal: Es por donde se transmite el mensaje el cual enlaza al emisor y receptor.

El mensaje puede ser oral o escrito, y la transmisin de ste puede lograrse a
travs de distintos medios, una computadora, un telfono, telegrama, etc. La
televisin en cambio facilita la transmisin de gestos y otras claves visuales.

Receptor: Es quien debe estar dispuesto a la recepcin del mensaje del emisor,
para as poder decodificarlo en un pensamiento. Para la decodificacin de un
mensaje requiere un receptor que pueda decodificarlo por ejemplo: un mensaje en
francs necesita de un receptor que entienda ste idioma. As si el receptor no
tiene la habilidad para decodificar el mensaje la comunicacin est incompleta.

Ruido que entorpece la comunicacin: Es cuando la comunicacin se ve

afectada, ya sea por cualquier cosa, emisor, la transmisin o receptor. Ejemplo: El
ruido ambiental, esttica en canal, falta de atencin, mensaje ambiguo de parte del
emisor, etc.

Realimentacin en la comunicacin: Para verificar la efectividad de la

comunicacin, las personas que participan de esta deben tener realimentacin
mediante la confirmacin de ambas partes.

60
 2.- Comunicacin en la organizacin

Hoy en da la informacin debe fluir lo ms rpido posible, debido a que por

ejemplo en una breve interrupcin en una lnea de produccin puede ser muy
costosa en trminos de prdidas productivas, por lo tanto es necesario comunicar
rpidamente los problemas de produccin para tomar una accin correctiva. Otro
elemento es la cantidad de informacin que fluye dentro de una organizacin, casi
nunca es necesario toda esta informacin, slo se necesita la ms relevante, y es
preciso que el gerente determine cul es la informacin que requiere.

La necesidad de saber de los gerentes: Para que un gerente sea efectivo

necesita la informacin para desempear sus funciones y actividades gerenciales,
sin embargo, a menudo los gerentes carecen de la informacin vital para la toma
de decisiones, o reciben demasiada informacin, lo que ocasiona una sobrecarga.
Para esto, los gerentes tienen que ser selectivos al elegir dicha informacin que
les servir, y una forma sencilla de empezar es preguntarse: qu es lo que
realmente necesito saber para mi trabajo?, o qu sucedera si no recibo esta
informacin con regularidad? Por consecuencia un gerente no necesita el mximo
de informacin, sino que esta sea pertinente.

El flujo de la comunicacin en la organizacin: En una organizacin efectiva la

comunicacin fluye en varias direcciones, hacia abajo, haca arriba y cruzada.
Primordialmente la comunicacin debe ser ascendente es decir, empezar en el
subordinado.

61
Comunicacin descendente: Esta comunicacin fluye desde quienes estn en
los niveles superiores hacia los inferiores en la jerarqua organizacional. ste tipo
de comunicacin existe sobre todo en organizaciones con un atmsfera autoritaria.
Los medios utilizados para la comunicacin oral son: discursos, reuniones,
telfono, altavoces, etc. Ejemplos de comunicacin escrita son: cartas, manuales,
folleros, etc. El problema de ste tipo de comunicacin es que casi siempre la
informacin que fluye, se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de
mando. Para evitar esto se ocupa la realimentacin.

El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin

requiere tiempo, de hecho las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos
gerentes insisten en enviar la informacin directamente a la persona o grupo que
la requiere.

Comunicacin ascendente: Esta comunicacin fluye desde los subordinados

hacia los superiores y sube por la jerarqua organizacional. El problema es que a
menudo los gerente entorpecen ste flujo en la cadena de informacin, debido a
que filtran los mensajes y no transmiten la informacin (informacin desfavorable).
La comunicacin ascendente es sobre todo no directiva y, por lo general, se
encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Algunos
ejemplos de comunicacin ascendentes son: la cadena de mando, sistema de
sugerencias, sistemas de quejas, sesiones de asesora, reuniones de grupo, etc.

Comunicacin cruzada: La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de

informacin, entre personas del mismo nivel organizacional o uno similar, con el
flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte
directa entre ellos. Esta comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de
informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los
objetivos organizacionales.

62
 3.- Comunicacin escrita, oral y no verbal

La comunicacin escrita tiene la ventaja de poder proporcionar registros,

referencias y defensas legales. Se tiene el tiempo para poder as preparar con
cuidado un mensaje y luego dirigirlo a una gran audiencia mediante el correo
masivo. Adems pueden promover la uniformidad en las polticas y los
procedimientos y, en algunos casos, poder reducir costos.

Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear una cantidad enorme
de papeles o perderse en la bandeja de entrada de los correos electrnicos,
aparte no hay realimentacin inmediata. En consecuencia puede tomar mucho
tiempo saber s el mensaje fue recibido y entendido de manera inmediata.

Comunicacin oral su principal ventaja es que posibilita el rpido intercambio de

informacin con realimentacin inmediata. Sin embargo, la comunicacin oral
tambin tiene desventajas por ejemplo no siempre se ahorra tiempo como en las
reuniones que no se logra resultado o acuerdo alguno, y que pueden ser costosas
en trminos de tiempo y dinero

Comunicacin no verbal son las expresiones faciales y los gestos corporales

que acompaan la comunicacin verbal aunque no siempre es as, debido a que
pueden apoyar o contradecir a la comunicacin verbal.

4.- Barreras e interrupciones a la comunicacin

Son uno de los problemas ms grandes dentro de una organizacin, estas

barreras pueden estar en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o
en la realimentacin. Algunos ejemplos de barreras e interrupciones a la
comunicacin son: 1.- Falta de planeacin. 2.- Supuestos no aclarados, 3.-
Distorsin semntica. 4.- Mensajes mal expresados, 5.- Desconfianza, amenaza y
temor, 6.- Sobrecarga de informacin, etc.

63
Pautas para mejorar la comunicacin: La comunicacin efectiva es la
responsabilidad de todas las personas dentro de la organizacin, gerentes y no
gerentes, para trabajar hacia un objetivo comn. Las siguientes pautas son
auxiliares para superar las barreras de la comunicacin. 1.- Aclarar el propsito
del mensaje: Los emisores de los mensajes deben tener claro qu es lo que
quieren comunicar, es decir, aclarar el propsito del mensaje y hacer un plan para
lograr el fin deseado. 2.- Utilizar una codificacin inteligible: Esto quiere decir
que el emisor tiene que hacer que la codificacin y la decodificacin se hagan con
smbolos familiares al para ambas partes. 3.- Consultar los puntos de vista de
los dems: Los gerentes deben consultar a otras personas y alentarlas a
participar; por ejemplo, un gerente le pide ayuda a un colega para que lea un
memo importante antes de distribuirlo en la organizacin. 4.- Considerar las
necesidades de los receptores: Es importante considerar las necesidades de los
receptores de la informacin; cuando sea apropiado, se debe comunicar algo
valioso para ellos. 5.- Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la
credibilidad: Esto quiere decir usar el tono de voz, la eleccin del lenguaje y la
congruencia entre qu se dice y cmo se dice para asegurar la credibilidad del
mensaje que se transmite. 6.- Obtener realimentacin: A travs de preguntas,
solicitar respuesta a una carta y animar a los receptores a presentar sus
reacciones al mensaje. 7.- Considerar las emociones y motivaciones de los
receptores: Esto para crear un ambiente donde se motive a las personas a
trabajar hacia las metas de la empresa. 8.-Escuchar: Esto para que haya una
retroalimentacin.

5.- Medios electrnicos en la comunicacin

Son los dispositivos electrnicos que han adoptado hoy en da las organizaciones
para as poder mejorar la comunicacin, como computadoras
centrales(mainframes), minicomputadoras, laptops y correo electrnico(email), que
conllevan a las telecomunicaciones, teleconferencias y el uso de
computadoras para el manejo de la informacin y el trabajo en redes

64
Sistema y proceso de control

Se define control como la medicin y correccin para garantizar que los objetivos
de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos se logren. Este proceso,
independiente de lo que se controle, consta de 3 pasos:

1.- Establecer estndares: define criterios de desempeo de los trabajadores

para los administradores, los ms tiles son los objetivos verificables.

2.- Medicin de desempeo: requiere que el administrador est atento, ya que

esta medicin debe llevarse a cabo antes de que se generen desviaciones
indeseadas.

3.- Correccin de las desviaciones: si los dos pasos anteriores se desarrollaron

de buena manera ser mucho ms fcil corregir las desviaciones. Existen distintas
posibilidades para solucionar el problema como; modificar planes o metas,
reasignacin de tareas, reajuste de personal, entre otras.

Puesto que es muy difcil para un administrador ejercer un control mediante la

observacin del trabajo, se establecieron ciertos puntos de control clave, estos
son factores decisivos para evaluar el desempeo y lograr un control efectivo.

1.- Estndares fsicos: Son factores no monetarios y comunes a nivel operativo,

como horas de mano de obra por unidad de produccin.

2.- Estndares de costos: Son todas las medidas monetarias, como el costo de
maquinaria por hora.

3.- Estndares de capital: Son medidas monetarias aplicadas a artculos fsicos,

hace referencia al capital invertido en la empresa.

4.- Estndares de ingresos: Es la asignacin de valor monetario a los ingresos

de la empresa.

5.- Estndares de programas: Son planes para llevar a cabo un programa, su

posterior medicin puede ser algo subjetiva al evaluarlo.

6.- Estndares intangibles: No pueden ser expresados en medidas fsicas o

monetarias, por ejemplo determinar la competencia de un agente o director.

7.- Estndares de metas: Deben ser metas cuantitativas para luego poder
medirlas.

65
Se puede lograr un control ms avanzado, si existe un monitoreo sistemtico en
puntos de control estratgicos, esto permitir modificar la estrategia de la
organizacin con base en ese monitoreo.

Los puntos de referencia o benchmarking es el enfoque para establecer metas

y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria,
requiere un procedimiento que comienza con la identificacin de lo que se
comparar y luego se selecciona quien tiene un desempeo superior, se debe
recopilar y analizar datos que se convierten en la base de las metas y medir
peridicamente el desempeo para que de ser necesario se desarrollen medidas
correctivas. Existen 3 tipos:

1.- Benchmarking estratgico, compara varias estrategias y extrae los puntos

clave.

2.- Benchmarking operacional, compara costos relativos o posibilidades de

diferenciacin.

3.- Benchmarking administrativo, se enfoca en funciones de apoyo como la

administracin de recursos humanos.

El control gerencial es simplificado con la realimentacin de la informacin, la

realimentacin muestra las desviaciones de los estndares e inicia los cambios o
accin correctiva para llegar al resultado esperado. Siempre se adapta a las
necesidades especficas de cada empresa.

Uno de los grandes avances de la tecnologa es la posibilidad de contar con

informacin y control en tiempo real, saber lo que ocurre mientras est
ocurriendo, esto es de suma importancia para ciertas actividades, como la venta
de pasajes de avin o la caja de registradora de un supermercado. A pesar de que
se establece un control preciso, no es posible analizarlo en tiempo real ya que
esto conlleva ms tiempo.

Se ha demostrado que para que el control sea afectivo debe enfocarse en el

futuro, ya que esto permitira que se desarrolle una medida de correccin
anticipativa. Esto es en realidad un tipo de sistema de realimentacin donde se
monitorean los insumos de un proceso para cerciorarse de que sean los
planeados y de no ser as, se puedan modificar o agregar insumos o procesos.

Existen ciertos requisitos para el sistema de correccin anticipada:

1.- Analizar los sistemas de planeacin y control e identificar las variables de

insumos ms importantes.

66
2.- Desarrollar un modelo del sistema.

3.- Debe revisarse peridicamente con el fin de mantener el modelo actualizado.

4.- Recopilar datos de las variables de insumos regularmente e introducirlos al

sistema.

5.- Evaluar y comparar los insumos reales con los insumos planeados.

6.- Deben tomarse medidas para solucionar los problemas.

Adems de tcnicas de control parcial deben existir dispositivos de control para

medir el desempeo general de la empresa o seccin a evaluar. La mayora de
estos controles son de tipo financiero, ya que esta es la base de todo negocio, su
control permite medir el xito de los planes o usarse como herramienta
estratgica.

El estado de ingreso de una empresa sirve para importantes objetivos de

control, ya que muestra todos los ingresos y gastos en un periodo determinado,
entregndonos un resumen detallado de los resultados de las operaciones de
negocio. Debido a que este estado es sumamente relevante para la supervivencia
de un negocio, muchas empresas lo aplican para el control divisional. Este tipo de
control puede encarecerse porque crea costos indirectos, quita tiempo y requiere
esfuerzo.

Otro factor fundamental en la empresa es capital, se desarroll una medida de

control contrastando el ndice de las ganancias respecto de la inversin de capital.
El rendimiento de la inversin mide el xito absoluto o relativo de una compaa y
exige que los gerentes utilicen lo mejor posible los activos que le son confiados.

Respecto a la estructura o tipo de control, las empresas u organizaciones

presentan 2 tipos:

- Control burocrtico: Amplio uso de reglas o reglamentos, polticas

procedimientos y autoridad formal.

- Control de clan: Se basa en normas o valores compartidos, comportamientos

esperados y aspectos relacionados con la cultura de la organizacin.

Para que todas estas medidas de control sean efectivas deben variar para cada
plan, adaptarse a los puestos o al administrador. Adems deben adaptarse a las

67
necesidades de eficiencia y efectividad de cada empresa, si se disean para que
indiquen las excepciones o anomalas del desempeo planeado permiten a los
administradores beneficiarse del principio de excepcin y detectar las reas que
requieran su atencin.

Los controles deben ser objetivos para que si un trabajador hace bien su trabajo
no quepa duda de esto y no exista la influencia de un juicio de tercero poco
preciso, deben ser flexibles ya que han de mantenerse a pesar de un fracaso o
un cambio en los planes inesperados, debe ajustarse a la cultura de la
organizacin, debe valer su costo y por ltimo deben conducir a acciones
correctivas.

Tcnicas de control y tecnologas de la informacin

Es importante sealar que toda tcnica de control est estrechamente relacionada

con la funcin de planeacin de la organizacin.

Una de las herramientas ms usadas para el control gerencial es el presupuesto.

La asignacin de presupuesto es una formulacin de planes cuantitativos para un
periodo futuro determinado, son declaraciones anticipadas de resultados tanto
financieros como no financieros. Por desgracia algunos programas de control
presupuestal pueden tornarse demasiado detallados, complejos e indebidamente
costos y puede utilizarse para propsitos errneos.

Un tipo de presupuesto es la asignacin de presupuesto base cero, esta divide

los programas de la empresa en paquetes compuestos de objetivos, actividades y
recursos necesarios, y luego calcula los costos de cada uno partiendo de cero.

Otra tcnica de planeacin y control es el Anlisis de red tiempo-suceso:

Tambin llamada tcnica de evaluacin y revisin de programa (PERT). Es un
sistema de anlisis en el que se identifican los diversos sucesos de un programa o
proyecto, con el tiempo establecido para cada uno, luego se colocan en una red
donde se muestran las relaciones de cada uno con los dems. Se aplic
formalmente por primera vez en 1958 para la planeacin y el control de Armas
Polaris. El programa original estimaba 3 tiempos, Optimista: tiempo estimado si
todo sale bien, Ms probable: tiempo que estima el ingeniero del proyecto y
Pesimista: tiempo en el que existe un supuesto de mala suerte que impide
realizar la tarea con normalidad. Lo siguiente es determinar la ruta crtica que es
la secuencia de sucesos que toma mayor tiempo y tiene cortos o nulos tiempos
muertos.

Las ventajas de las PERT: Obligan a los administradores a planear, cada gerente
subordinado debe planear el suceso que se le asigna, concentra la atencin en

68
elementos decisivos que pueden requerir correccin, conlleva a un control
anticipativo y permite a los administradores dirigir reportes para tomar, en el
momento oportuno, medidas al punto y nivel adecuado.

Entre las desventajas que presenta esta tcnica se puede sealar que no es til
cuando el programa es impreciso y no se le puede aplicar un presupuesto
razonable, adems su enfoque exclusivo en el tiempo y no en los costos la limita
bastante.

A principios del siglo XX, Henry Gantt desarroll una grfica de barras que
muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de
produccin. Lo que Gantt reconoci es que las metas totales del programa deben
considerarse como una serie de planes o sucesos de apoyo interrelacionados que
las personas puedan entender y seguir.

A partir de los estudios de Gantt y gracias a una mejor apreciacin de la

naturaleza en red de los programas, se dise la asignacin de presupuestos
con base en puntos de referencia y la PERT. Se trata de dividir un proyecto en
partes controlables y luego las sigue con cuidado. Los puntos de referencia se
definen como segmentos identificables, y cuando se cumple un segmento
determinado, se pueden determinar sus costos u otros resultados.

El cuadro de mando integral es una herramienta administrativa que intenta

asegurar el alineamiento de los objetivos estratgicos de una compaa con sus
actividades operacionales, por ende es un programa complementario a las
actividades de planeacin estratgica de alto nivel. Ayuda a las organizaciones a
tener una visin profunda y exhaustiva de sus negocios, mediante medidas
cualitativas y cuantitativas, desde una perspectiva interna y externa que proveen
el balance del desempeo y las medidas de administracin y estrategias.

Las tecnologas de la informacin han facilitado mucho el control organizacional

a un bajo costo, el modelo sistmico de administracin seala para realizar las
funciones de toda organizacin y relacionarla con el ambiente externo es
necesaria la comunicacin y el sistema de informacin de gestin (SIG) que en
conjunto hacen posible la administracin.

El sistema de informacin de gestin es un sistema formal para recopilar

procesar y difundir informacin interna y externa a la organizacin de manera
oportuna, efectiva y eficiente con el fin de ayudar y simplificar las funciones de los
gerentes, entre ellos se encuentran los hardware y software.

A partir de las nuevas tecnologas de la informacin, han surgido nuevas

oportunidades y retos:

69
1.- Resistencia al uso de computadoras: un estudio revelo que hombres de 50
aos o ms que han trabajado toda su vida en la misma empresa se ven
sobrepasados por las nuevas tecnologas.

2.- Dispositivos de reconocimiento de voz: evita el uso del teclado.

3.- Teleconmutacin: posibilidad de trabajar en tu casa, en vez de trasladarte a tu

lugar de trabajo.

4.- Redes de computadoras: se logra enlazar las computadoras de todos los

trabajadores para tener toda informacin junta, que sea de fcil acceso y permitir
la comunicacin entre ellos.

5.- Internet: es la mayor red de computadoras y conforma redes de redes.

Actualmente tenemos de acceso a esta red que nos permite bsicamente
comunicarnos, tanto a nivel de las grandes organizaciones o personalmente.

6.- Otros tipos de redes: existen redes como intranet que donde se aplica la
tecnologas de las computadoras y el internet para interconectar una empresa. Y
extranet bsicamente lo mismo pero con el fin de conectar a determinados
usuarios dentro y fuera de la organizacin.

7.- Groupware: software que permite a distintas personas colaborar con un trabajo
desde distintas partes y al mismo tiempo.

8.- Freeware: es un software gratuito pero que puede imponer restricciones al

usuario.

9.- Seguridad de la informacin: no solo los negocios requieren de ciertos niveles

de seguridad, sino tambin cualquier persona que es vulnerable irrupciones en sus
computadoras o alteraciones de las trasmisiones electrnicas de parte de un
hacker. La proteccin de las computadoras se hace mediante codificacin, en
otras palabras el uso de un cdigo secreto para que el mensaje no pueda
decodificarse.

Hoy en da se ha creado un trmino llamado economa digital o e-

commerce definido como cualquier transaccin comercial que se realizar por la
red. La red ha permitido que las relaciones entre proveedores y clientes se
agilicen, expandan.

Los proveedores se benefician de los bajos costos en comparacin a una tienda

fsica y los compradores tienen la posibilidad de cotizar y elegir la mejor opcin
desde su casa.

70
E-commerce plantea un gran desafo para los negocios, los gerentes o
emprendedores necesitan estar sumamente atentos, observar las tendencias y
desarrollar planes para aprovechar al mximo las nuevas tecnologas.

Un resultado de todos estos desafos, es la administracin de las relaciones

con el cliente, se enfoca en promover las interacciones entre cliente y la
compaa, recopilando informacin, para luego analizarla y gestionar un mejor
funcionamiento del sistema.

71
La aplicacin

Nombre empresa: SEnTRA Software House Ltda.

Giro empresa: Asesores y consultores en informtica (SOFTWARE)

Direccin empresa: Monjitas 527 Piso 15

Nombre y cargo persona entrevistada: Susana Soto Macher, Jefe de proyecto de

desarrollo.

Descripcin de la empresa: Es una empresa de tamao medio con ms de 20

aos enfocada al rea bancaria (informtica).

Factores: ambientales:

Esta empresa se encuentra en constante competencia con sus competidores

(IMAGE MAKER,ORAND,Kubos,TINT) la mayora de las veces si la ubicamos en
una estrategia especfica estara en el FA de la matriz FODA o en la estrategia de
ocano rojo a veces ha logrado una estrategia de ocano azul (se ver ms
adelante)

En el mbito de las leyes se encuentra en un marco legal nacional bien difuso que
requiere mucha negociacin con el cliente por el tema de la subcontratacin que
consiste en que el cliente entrega una instalacin para que los empleados de
SEnTRA puedan aplicar lo que necesita el cliente. Esto afecta a SEnTRA siempre
de una forma distinta por la naturaleza cambiante de los contratos.

Desde un punto de vista ambiental la empresa no tiene polticas y reglas claras

sobre el tema y es entendible porque tienen una base de operaciones fija pero la
mayora de las veces sus profesionales trabajan en dependencias de otras
empresas por el tema de la subcontratacin.

SEnTRA como empresa de servicio se encuentra en un mercado informtico que

no tiene desabastecimiento de profesionales incluso para sus puestos ms
especializados (Analistas QA).

SEnTra eso si se encuentra en un ambiente tecnolgico siempre cambiante, muy

competitivo en el sentido que la eficacia en sus proyectos debe ser aceptable.

Se logra distinguir en el mbito poltico que la empresa siente la recesin

econmica en el pas y a pesar de no ser afectada, de vez en cuando practica
medidas de prevencin.

72
La planeacin

1) Segn los tipos de planes descritos en el marco terico Cules eres capaz de
distinguir? Tienen que ser de uso recurrente.

R: La misin o propsito de la empresa es dar servicios de seguridad informtica

Su objetivo es ser un verdadero socio tecnolgico del cliente. Como estrategia la
empresa tiende a mantener un marco operacional base con el fin de contratar
menos, para as obtener ms utilidad cuando se gana un proyecto dado por un
cliente. Como polticas SEnTRA entrega desarrollos (informticos) probados que
garantiza por un periodo de 3 meses y tener un prevencionista de riesgo en cada
planta. El procedimiento que ms se ocupa es el de prestacin de servicio:

a) Se manda una oferta a un potencial cliente

b) Se espera un plazo de 2 semanas la respuesta
c) Si la respuesta es aceptada se fija que servicios se van a hacer o no hacer.
d) Se fija el plan de pagos.

La regla ms recalcada es que todo profesional de SEnTRA no puede ser

contratado por el cliente de turno a menos que el cliente pague por adelantado 6
meses de remuneracin al profesional de SEnTRA seleccionado, pero este sigue
perteneciendo a SEnTRA solamente que es injertado en el grupo de trabajo de la
empresa contratante.

2) Desde su puesto de trabajo como aplica la planeacin?

Primero de nuestro abanico de clientes nos centramos en uno y estudiamos que

capacidades tecnolgicas fallan o necesitan y que nosotros seamos capaces de
solucionar. Segundo establecemos metas a seguir como: lograr puntaje mximo
en la evaluacin de nuestro principal cliente (Banco BCI)

Tercero: Revisamos cuales van a ser los movimientos de nuestros competidores y

como nosotros podemos hacer frente.

Cuarto: Si el servicio entregado es poco satisfactorio para el cliente se pueden

llamar equipos de apoyo que nos pueden asesorar.

Quinto: Pocas veces se necesitan cursos alternativos porque estamos sujetos por
contrato a dar ese servicio.

Sexto: Existen un grupo de especialistas llamados equipos de contratacin

ambiente que fortalecen los puntos flacos de un proyecto.

Sptimo: Se presenta todo lo anteriormente dicho al cliente y se fijan los pagos,

que se puede hacer, que no, etc.

73
3) Aplican la matriz FODA, si no la aplican ocupan otra herramienta similar?

En mi cargo no se ocupa la Matriz FODA, pero lo ms probable es que si la

ocupan, Lo ms probable es que no ocupen otra herramienta.

La organizacin en la empresa

Directores

Recursos humanos

Business Management
Business Management Business Management Business Management
Administracin de
Proceso desarrollo De Testing
ambiente

Jefe de proyecto de
Jefe de proyecto Jefe de proyecto Jefe de proyecto de
Administracin de
Proceso Desarrollo Testing
ambiente

Coordinador de equipo
Coordinador de equipo Coordinador de equipo Coordinador de equipo
de proceso de desarrollo de Administracin de De Testing
ambiente

Departamento de
Ingenieros de Departamento de
Departamento de Departamento de
software Administradores de
Ingenieros de proceso analistas de QA
,programadores y ambiente
servicios

74
Descripcin de funciones:

Directores: Existen un gerente tcnico y un gerente general. El gerente tcnico

posee un poder experto del ms alto nivel en la empresa, es el que vela por la
gestin de los riesgos tcnicos. El gerente general es la mxima autoridad

Recursos Humanos: Es un Staff que trabaja conjuntamente con los directores y se

dedica a seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin.

Los Business Management: Son gerentes especficos de cada rea que realiza la
empresa, en este caso de proceso, desarrollo, administracin de ambiente y de
Testing. Aplican las funciones gerenciales de Direccin, planeacin e integracin
de personal

Jefes de proyecto: Su principal tarea es dirigir el equipo de que dispone para

alcanzar los objetivos del proyecto.

Coordinador de equipos: Son los que ejercen el control.

El rea de proceso: Esta rea busca la eficacia en la creacin del proyecto,

optimizan, disean y buscan errores de optimizacin en la creacin del proyecto

El rea de desarrollo: Es el rea que aplica la fuerza de trabajo al proyecto en este

caso son los ingenieros que disean el software, los servicios tcnicos, los que
programan las ideas.

El rea de administracin de ambiente: En esta rea se ve todo lo que es servidor

y su correcto funcionamiento, tambin se da mantenimiento y se vela que se
cumplan las normas de seguridad en el ambiente de trabajo.

rea de Testing: en esta rea se verifica que lo desarrollado cumpla con los
estndares pertinentes, en resumidas cuentas garantizan y verifican el correcto
desarrollo de los proyectos.

75
Su estructura es de mbito estrecho y esta departamentalizado por funciones.

Se puede ver una centralizacin en la toma de decisiones, porque se fija la toma

de decisiones en la jerarqua ms alta de la empresa

Geogrficamente est centralizada por tener una sola ubicacin (Tema a discutir
en el anlisis)

Cada rea de aplicacin de la empresa est centralizada (Desde el business

management de proceso al ingeniero de proceso, todos realizan la misma rea de
aplicacin)

La direccin de la empresa

1. La empresa sufre problemas de comunicacin con los integrantes en la lnea

de fuego?

R: La comunicacin de esta empresa es descendente. En general la comunicacin

no es un problema, pero suele suceder que los trabajadores de servicios no
entiendan bien las rdenes dadas.

2. Segn tu experiencia en la empresa podras decirme qu tipos de lderes son

mayora en la empresa?

R: Si elegimos entre los Autocrticos, democrticos y liberales. En su mayora hay

democrticos, La mayora de las veces nos piden nuestra opinin pero al final
ellos son los que toman las decisiones.

3. Segn la pirmide de Maslow. Cules crees que son las principales

motivaciones de los trabajadores de la empresa?

R: Pienso que fisiolgica y de seguridad, por el ambiente poltico actual la

economa se ha estancado y muchos compaeros de trabajo quieren aguantar el
chaparron.

4. Cmo se motiva generalmente en la empresa (econmica, pertenencia de la

empresa etc.)?

R: Antes se motivaba con bonos de produccin, pero actualmente solo se motiva

con el sueldo.

76
5. El gerente general de la empresa si le aplicramos la cuadricula de dimensin,
se centra en la produccin o en las personas?

R: Segn la cuadricula es un (5,5) porque igual intenta aplicar eventos a mitad de

ao y hace poco instauro un programa de gimnasia laboral.

El control

Qu estrategias ocupan para el control?

R: Tenemos a los coordinadores de cada rea que supervigilan que todo se est
realizando como se debera realizar.

Cmo miden el desempeo laboral de sus empleados?

R: Se ocupan Cartas Gantt, se ven los cumplimientos y costos en el proyecto,

segn eso se determina el desempeo laboral de los empleados.

Qu pasa si alguien se desempea mal? Cmo se corrige?

R: Se le informa y se realiza la correccin pertinente, Si al cabo del tiempo no se

corrige se desvincula de la empresa.

Qu capacitacin existe para los miembros de la empresa?

R: En general para todos se realizan cursos de idioma y para las gerencias se dan
capacitaciones de administracin y gerenciamiento de proyectos

Cmo se compara el desempeo de los empleados con los empleados de otras

empresas del mercado?

R: Los clientes tienen bases de datos de cules son las empresas que tienen
mejor respuesta, proyectos, tecnologa, etc. En resumen estamos sometidos a
evaluacin de los Clientes por eso el departamento de QA es tan importante y se
revisa por segunda vez el proyecto y su aplicacin.

77
Anlisis

Se puede ver que el ambiente en que se desempea SEnTRA es un bao de

sangre totalmente ocano rojo donde la nica forma de ganarle a sus
competidores es ofreciendo un mejor servicio

En la planeacin preocupa que no se ocupen demasiado herramientas como el

FODA que podran dar otro enfoque a cmo deben enfrentar a la competencia,
Tambin podran aplicar herramientas como la tcnica Delphi que podra predecir
mejor cuales tecnologas de software van a ser necesarias en un futuro y tener
una ventaja considerable frente a la competencia.

En general la planeacin desde el punto de vista del cargo de la persona

entrevistada es acorde a la descripcin del puesto.

Segn el organigrama se puede distinguir que es una empresa de tamao

mediano y de servicios (como se dijo anteriormente).

Al ser una empresa de mbito estrecho goza de varias ventajas y desventajas.

Podemos distinguir la ventaja de control estricto que favorece en el rol que cumple
la empresa que es de prestacin de servicios. Eso si en la entrevista se pudo
distinguir un problema que es intrnseco de las empresas de mbito estrecho y es
la falta de comunicacin entre la jerarqua ms alta hasta la ms baja, lo ms
probable que por lo que suceda esto es que no existe un departamento
especializado 100% a la comunicacin entre departamentos, generando en el
caso del rea de desarrollo una falta de comunicacin en el ltimo departamento.
Es evidente que esta situacin se repite en las dems reas de la empresa.

Al estar departamentalizada por funciones la empresa logra rendir en el mercado

centrndose en una tarea que es dar servicios y asesoramiento informtico
financiero.

Se puede ver que gracias a las capacitaciones la mayora de los lderes son
democrticos y esto est bien mientras no afecte el desarrollo correcto del
proyecto.

Existe un grave problema con las motivaciones adentro de la empresa puede que
exista el supuesto que la situacin econmica del pas no est bien pero no puede
dejar de existir incentivos para que los trabajadores con talento se queden en la
empresa y en general los empleados trabajen mejor.

78
 Conclusin

A travs de la entrevista logramos sintetizar y llevar a la prctica lo que expusimos

en el marco terico queda en evidencia a travs de la entrevista que la realidad de
las empresas no siempre fluye en estricto rigor como vemos en los textos sino que
se puede dar cierto grado de improvisacin pero por eso nosotros estudiamos
administracin para lograr perfeccionar el modo de administrar una empresa, con
los conocimientos ya adquiridos logramos encontrar los puntos fuertes y dbiles
de la empresa analizada.

79
 Bibliografa

Administracin: Una perspectiva Global y Empresarial, 14va Edicin

Harold Koontz, Capitulos I, IV ,V ;VII , VIII , IX, XIV, XV, XVII , XVIII y XIX

Apuntes en clases, Direccin y control

http://www.sentra.cl/

http://www.itmplatform.com/es/blog/factores-ambientales-de-la-empresa-que-
afectan-a-la-gestion-de-proyectos/

http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_12.htm

80
Anexos

81
 2016

82