CAPITULO 15 Comprensin del comportamiento Individual

ENFOQUE y objetivos del comportamiento

organizacional
Comportamiento organizacional, el anlisis de las acciones que realizan las personas en
el mbito laboral es de suma importancia para un gerente, pues de esta manera se
pretende explicar y predecir el comportamiento as como influir en el. Entre los
comportamientos especficos que se pretende influir est: la productividad del
empleado, el ausentismo, la rotacin personal, el comportamiento cvico organizacional
(CCO), la satisfaccin laboral y el mal comportamiento en el lugar de trabajo; todos
estos como medida para maximizar el desempeo de la organizacin y minimizar los
impactos negativos (problemas de funcionamiento y gastos para la organizacin)
Por otra parte, los gerentes tambin deben interesarse en las actitudes de sus empleados
debido ya que stas alertan sobre problemas potenciales e influyen en el
comportamiento y desempeo laboral. Todo lo que hagan los gerentes para mejorar las
actitudes de los empleados probablemente dar como resultado el incremento de la
eficacia de la organizacin. Por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos
tienen tasas ms bajas de rotacin, ausentismo y comportamientos negativos y de la
misma manera se desempean mejor en su trabajo. Dado que los gerentes quieren
mantener un nmero pequeo de renuncias y ausencias, en especial de los empleados
ms productivos querrn hacer cosas que generen actitudes de trabajo positivas. De la
misma manera es importante que los empleados, en particular los de primera lnea, estn
satisfechos para mostrarse ms amigables y dar una mejor atencin al cliente.
De igual forma, es necesario que el gerente sepa promover la participacin laboral y el
compromiso organizacional del empleado, pues sin duda cuando existen altos niveles de
participacin laboral y compromiso organizacional, hay menos ausentismo, las tasas de
renuncia son ms bajas y se da un mayor involucramiento y desempeo del empleado
con su trabajo. Asimismo es de gran relevancia que los gerentes cuenten con empleados
involucrados ya que de este modo el desempeo laboral y la retencin mostraran tasas
mayores.

Por ltimo, tambin es esencial que los gerentes sepan la importancia de que los
empleados reduzcan la disonancia. Para ello, es importante que cuando se presente este
inconveniente, el gerente pueda responsabilizar alguna fuerza externa y justificar el
trabajo o tambin ofrecer recompensas.

Por otro lado, es muy importante que los gerentes manejen estudios de personalidad
para saber contratar y asignar a los empleados de la mejor manera, para as contar con
empleados satisfechos y con alto desempeo. En efecto, segn la teora de Holland, la
satisfaccin alcanza su punto ms alto y la rotacin su nivel mas bajo cuando la
personalidad y la ocupacin son compatibles. Por ejemplo, un consejo excelente sera
buscar empleados con las caractersticas de los Cinco Grandes, en funcin del criterio
que una organizacin considere ms importante. Por supuesto, los directivos necesitan
tomar en cuenta los factores situacionales. Factores como las exigencias del puesto, el
grado de interaccin que se requiere con otros y la cultura de la organizacin, son
ejemplos de variables situacionales que moderan la relacin entre la personalidad y el
desempeo en el trabajo. De modo que para determinar la personalidad con el ajuste
ptimo es necesario evaluar el trabajo, el grupo con que se labora y la organizacin. En
ciertas situaciones tambin son importantes otras caractersticas, como la autoestima o
el narcisismo.
Por ltimo, la metodologa MBTI es utilizado por muchas las organizaciones y puede
brindar gran claridad para comprender la personalidad de los trabajadores. De esta
manera el gerente puede saber por qu un empleado se siente incmodo o toma ciertas
decisiones o cul es su disposicin a asumir responsabilidades o tener locus de control
externo, y as anticiparse y tomar medidas convenientes.

Al mismo tiempo, el gerente tiene que prestar especial atencin en la percepcin, ya que
el comportamiento de los empleados se basa en su percepcin de lo que es la realidad,
(no necesariamente la realidad en s).
Que un gerente planee y organice con xito o no el trabajo de los empleados y en verdad
los ayude a estructurarlo en forma ms eficiente y eficaz es mucho menos importante
que cmo perciban stos los esfuerzos del gerente. De manera similar, los empleados
juzgan de manera muy individual asuntos como el pago justo por el trabajo realizado, la
validez de las evaluaciones del desempeo y lo adecuado de las condiciones de trabajo,
y no puede asegurarse que interpreten de manera favorable las condiciones de su
trabajo. Por tanto, para ser capaces de influir en la productividad, es necesario evaluar
cmo perciben sus trabajos los empleados. El ausentismo, la rotacin y la satisfaccin
en el trabajo tambin son reacciones a las percepciones individuales. La insatisfaccin
con las condiciones de trabajo o la creencia de que faltan oportunidades para ascender
en la organizacin, son juicios que se basan en el intento de dar significado al trabajo
propio. La conclusin que saque el empleado de si su trabajo es bueno o malo es una
interpretacin. Los gerentes deben dedicar tiempo a la forma en que cada individuo
interpreta la realidad y, cuando haya una diferencia significativa entre lo que se ve y lo
que existe, tratar de eliminar las distorsiones.

APRENDIZAJE
El aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que
ocurre como resultado de la experiencia. A los gerentes les interesa saber cmo pueden
ensear a los empleados a comportarse de las formas que sean ms beneficiosas para la
organizacin. Por consiguiente, suelen intentar moldear a los individuos guiando su
aprendizaje paso a paso, a travs de un mtodo conocido como moldeado del
comportamiento. (ms en implicaciones gerenciales)
TEMAS CONTEMPORNEOS relativos al
comportamiento organizacional

Los empleados de la generacin Y tienen mucho que ofrecer a las organizaciones en

trminos de su conocimiento, su pasin y sus habilidades. Es imprescindible, sin
embargo, que los gerentes reconozcan y comprendan los comportamientos propios de
este grupo, a fin de crear un entorno en el cual el trabajo pueda realizarse de forma
eficiente, eficaz y sin conflictos.

Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo

Casi todos los gerentes temen tener que enfrentarse a empleados difciles. Pretender que el
comportamiento negativo no existe, o tratar de ignorar sus manifestaciones, slo provocar que los
empleados se confundan respecto de cul es la conducta que se espera de ellos.

CAPITULO 16 Los gerentes y la comunicacin

LA NATURALEZA y funcin de la comunicacin

Qu es la comunicacin?
La comunicacin es el proceso de transferencia y comprensin de significados. Para que
la comunicacin sea exitosa, es necesario que el significado se transmita y se
comprenda. La comunicacin perfecta, si existe tal cosa, ocurre cuando se transmite un
pensamiento o una idea y el receptor lo capta y lo comprende exactamente como el
emisor espera que lo haga.

Funciones de la comunicacin
La comunicacin acta de varias maneras para controlar el comportamiento de los
miembros. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales
que se exige que los empleados sigan.
La comunicacin impulsa a la motivacin porque aclara a los empleados lo que se hace,
qu tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeo, si ste fuera
insatisfactorio.
Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin social.
La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por
medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin.
La ltima funcin que ejecuta la comunicacin se relaciona con su rol para facilitar la
toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan
para tomar decisiones por medio de la transmisin de datos para identificar y evaluar las
alternativas de seleccin

MTODOS de comunicacin interpersonal

Antes de que la comunicacin tenga lugar se necesita un propsito, expresado con un
mensaje por transmitirse. ste pasa entre un emisor y un receptor. El mensaje est
codificado (convertido a una forma simblica) y se transmite por algn medio (canal) al
receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es la
transferencia de significado de una persona a otra.
Los gerentes pueden evaluar los distintos mtodos de comunicacin segn su nivel de
retroalimentacin, capacidad de complejidad, potencial de difusin, confidencialidad,
facilidad de codificacin, facilidad de decodificacin, restricciones de tiempo y espacio,
costo, calidez interpersonal, formalidad, facilidad de interpretacin y oportunidad.
Algunos mtodos son la comunicacin cara a cara, por telfono, en reuniones grupales,
a travs de presentaciones formales, mediante memorandos, por correo tradicional, fax,
publicaciones de los empleados, tableros de noticias, otras publicaciones de la
compaa, cintas de audio y video, lneas de asistencia telefnica, correo electrnico,
conferencias por computadora, correo de voz, teleconferencias y videoconferencias.

COMUNICACIN interpersonal efectiva

Barreras contra la comunicacin
SOBRECARGA DE INFORMACIN

ACTITUD DEFENSIVA

LENGUAJE

CULTURA NACIONAL

Algunas de las barreras que obstaculizan la comunicacin efectiva son el filtrado, las emociones,
la sobrecarga de informacin, las actitudes defensivas, el idioma y la cultura nacional. Los
gerentes pueden superar estas barreras utilizando retroalimentacin, simplificando el
lenguaje, escuchando de forma activa, conteniendo las emociones, y observando las seales no verbales.

Superacin de las barreras

USO DE LA RETROALIMENTACIN

SIMPLIFICACIN DEL LENGUAJE

ESCUCHA ACTIVA

CONTROL DE LAS EMOCIONES

OBSERVACIN DE LAS SEALES NO VERBALES

COMUNICACIN organizacional
Comunicacin formal e informal
Direccin del flujo de la comunicacin
COMUNICACIN DESCENDENTE

COMUNICACIN ASCENDENTE

COMUNICACIN LATERAL

COMUNICACIN TRANSVERSAL

Redes de comunicacin organizacional

TIPOS DE REDES DE COMUNICACIN

LOS RUMORES

Diseo del lugar de trabajo y comunicacin

La comunicacin formal es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas
laborales prescritos por la organizacin. La comunicacin informal no est definida por
la jerarqua estructural de la organizacin. En una compaa, la comunicacin puede
fluir de manera descendente, ascendente, lateral y transversal. Las tres redes de
comunicacin ms comunes son la red en cadena, donde la comunicacin fluye de
acuerdo con la cadena de mando formal; la red de rueda, donde la comunicacin fluye
entre un lder fuerte y claramente identificable y el resto de los miembros de un equipo;
y la red de todos los canales, donde la comunicacin fluye libremente entre todos los
miembros de un equipo de trabajo. Los gerentes deben manejar los rumores como una
red importante de informacin. Las consecuencias negativas de los rumores podran
minimizarse mediante una comunicacin abierta, plena y honesta con los empleados. El
diseo del lugar de trabajo tambin influye en la comunicacin organizacional. Ese
diseo debera apoyar cuatro tipos de trabajo de los empleados: el trabajo enfocado, la
colaboracin, el aprendizaje y la socializacin. Se debe tomar en cuenta la
comunicacin en cada uno de estos casos.

COMUNICACIN y tecnologas
de la informacin
Cmo se ve afectada la comunicacin gerencial
por la tecnologa
SISTEMAS EN RED

SERVICIOS INALMBRIC

Cmo se ven afectadas las organizaciones

por las tecnologas de la informacin
La tecnologa ha cambiado de manera radical la forma en que se comunican los
miembros de la organizacin, porque aumenta la capacidad del gerente para vigilar el
desempeo; proporciona a los empleados informacin ms completa para tomar
decisiones ms rpidas; ha brindado a los empleados mayores oportunidades para
colaborar y compartir informacin; y ha permitido que se pueda localizar a las personas
en cualquier momento y en cualquier lugar. Las TI afectan a las organizaciones al
influir en la manera en que sus miembros se comunican, comparten informacin y hacen
su trabajo.

TEMAS relativos a la comunicacin

en las organizaciones actuales

Los dos desafos principales por lo que se refiere al manejo de la comunicacin en un

mundo dominado por Internet son los aspectos legales y de seguridad, y la falta de
interaccin personal. Las organizaciones pueden administrar el conocimiento al permitir
que los empleados se comuniquen y compartan sus conocimientos con mayor facilidad,
lo que a su vez ayudar a que aprendan formas de realizar su trabajo con mayor
efectividad y eficacia. Un mecanismo para lograr lo anterior son las bases de datos de
informacin en lnea, y otra es la creacin de comunidades de prctica. La
comunicacin con los clientes es un aspecto gerencial importante, ya que lo que se
comunica y cmo se comunica son aspectos que podran afectar de manera significativa
qu tan satisfecho se siente un cliente con el servicio y qu tan probable es que vuelva a
hacer negocios con la organizacin. Es importante que las organizaciones obtengan las
opiniones de sus empleados. Esta informacin potencialmente valiosa no debe ser
ignorada. Finalmente, las actividades de comunicacin de la compaa deben realizarse
con tica. Una comunicacin tica podra fomentarse por medio de lineamientos claros
y mediante la formulacin de preguntas que obligan al comunicador a analizar
detenidamente sus opciones de comunicacin, as como las consecuencias de esas
alternativas.

Manejo de la comunicacin en un mundo con Internet

PROBLEMAS LEGALES Y DE SEGURIDAD

INTERACCIN PERSONAL

Administracin de los recursos de conocimientos

con que cuenta la organizacin
El papel de la comunicacin en el servicio al cliente
Obtencin de informacinn de los empleados
Comunicacin tica
La comunicacin en las empresas es uno de los puntos ms importantes y crticos,
pues de esta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. Si esta no
es efectiva y no cuenta con los mtodos correctos y eficientes se corre el riesgo de
llegar a puntos crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las
prioridades, rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal
interpretados (yo pens quea m me dijeron queyo no saba que), todo esto
genera un clima organizacional tenso y poco productivo. Uno de los principales
obstculos, es no reconocer que existen barreras. Lo cual va de la mano con la
falta de consciencia con relacin a la complejidad de la comunicacin interpersonal
y organizacional.
La revisin cuidadosa de este captulo encontrara algo comn entre la relacin de la
comunicacin con la satisfaccin del empleado: entre menos incertidumbre haya, mayor
satisfaccin. Las distorsiones, ambigedades e incongruencias en las comunicaciones
incrementan la incertidumbre y, con ello, tienen un efecto negativo en la satisfaccin.55
Entre menos distorsin haya en la comunicacin, los empleados recibirn segn lo que
se pretende ms metas, retroalimentacin y otros mensajes de la gerencia.56 Esto, a su
vez, reducir las ambigedades y aclarar la tarea del grupo. El uso extenso de canales
verticales, laterales e informales incrementar el flujo de la comunicacin, reducir la
incertidumbre y mejorar el desempeo y satisfaccin del grupo. Tambin se debe
esperar que haya incongruencias entre los comunicados verbales y no verbales, lo que
aumenta la incertidumbre y reduce la satisfaccin. Los descubrimientos descritos en este
captulo tambin sugieren que la meta de la comunicacin perfecta es inasequible. No
obstante, hay evidencias que demuestran una relacin positiva entre la comunicacin
eficaz (que incluye factores como la confianza percibida, la exactitud que se percibe, el
deseo de interaccin, la receptividad de la alta direccin y los requerimientos de
informacin hacia arriba) y la productividad del trabajador.57 Por tanto, la eleccin del
canal correcto, ser un escucha eficaz y utilizar la retroalimentacin, hace ms eficaz la
comunicacin. Pero el factor humano genera distorsiones que nunca es posible eliminar
por completo. El proceso de comunicacin representa un intercambio de mensajes, pero
el resultado son significados que pueden acercarse, o no, a los que el emisor pretenda
transmitir. Cualesquiera sean las expectativas del emisor, el mensaje decodificado en la
mente del receptor representa su realidad. Y es esta realidad la que determinar el
desempeo, junto con el nivel de motivacin del individuo y su grado de satisfaccin.
El tema de la motivacin es crtico, por lo que se debe revisar brevemente de qu
manera juega la comunicacin un rol central en la determinacin del grado de
motivacin de un individuo. Poner mucha atencin a la eficacia de la comunicacin es
de lo ms importante, dadas las maneras en que la tecnologa de la comunicacin ha
transformado el lugar de trabajo. A pesar de las grandes ventajas que tienen las formas
de comunicacin electrnica, sus desventajas son numerosas. Como se obtiene tanto
significado del modo en que se comunica un mensaje (tono de voz, expresiones faciales,
lenguaje corporal, etc.), hay muchas posibilidades de comprender mal el significado en
los comunicados electrnicos. El correo electrnico, MI, MT y el software de redes son
aspectos vitales de la comunicacin organizacional, pero necesitamos emplearlos con
sabidura o no seremos los gerentes eficaces que deseamos ser. Por ltimo, hay muchas
barreras para la comunicacin eficaz, como el gnero y la cultura. Al tenerlas presentes
es posible superarlas y aumentar la eficacia de nuestra comunicacin.
Captulo 17 Motivar a los empleados

QU es la motivacin?
La motivacin son los procesos que inciden en la energa, direccin y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. El elemento energa es una
medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Un gran esfuerzo necesita dirigirse en
formas que ayuden a la organizacin a lograr sus metas. Los empleados deben persistir
en su esfuerzo para lograr esas metas.

PRIMERAS teoras de la motivacin

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
Teoras X y Y de McGregor
Teora de los dos factores de Herzberg
Teora de las tres necesidades
En la jerarqua de Maslow, los individuos ascienden en la jerarqua de cinco
necesidades (fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin) a
medida que las necesidades se satisfacen de forma sustancial. La necesidad que est
bien satisfecha ya no produce motivacin.
Un gerente que aplica la teora X considera que a las personas no les gusta trabajar o
que no quieren tener responsabilidades, por lo que se les debe obligar a trabajar. Un
gerente que aplica la teora Y supone que a las personas les gusta el trabajo y tener
responsabilidades, de modo que pueden motivarse y dirigirse a s mismas.
La teora de Herzberg propuso que los factores intrnsecos asociados con la satisfaccin
laboral son los que motivan a las personas. Los factores extrnsecos asociados con la
insatisfaccin laboral simplemente evitan que las personas se sientan insatisfechas.
La teora de las tres necesidades propuso que existen tres necesidades adquiridas que
son los principales motivadores en el trabajo: la necesidad de logro, la necesidad de
afiliacin y la necesidad de poder.
TEORAS contemporneas de la motivacin
Teora del establecimiento de metas
Teora del reforzamiento
Diseo de trabajos motivadores
AMPLIACIN DEL PUESTO

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO

MTODOS PARA REDISEAR EL DISEO DE PUESTOS

Teora de la equidad
Teora de las expectativas
Integracin de las teoras contemporneas de la motivacin

TEMAS actuales relativos a la motivacin

Motivar en circunstancias econmicas difciles
Manejo de los retos motivacionales transculturales
Motivacin de grupos singulares de trabajadores
MOTIVAR A UNA FUERZA LABORAL DIVERSA

MOTIVAR A LOS PROFESIONISTAS

MOTIVAR A LOS TRABAJADORES TEMPORALES

MOTIVAR A LOS EMPLEADOS POCO CALIFICADOS Y QUE

PERCIBEN EL SUELDO MNIMO

Diseo de programas de recompensas adecuados

ADMINISTRACIN DE LIBRO ABIERTO

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DE EMPLEADOS

PAGO POR DESEMPEO

Teoras de la necesidad: Se estudiaron cuatro teoras que se centran en las

necesidades. stas son la de la jerarqua enunciada por Maslow, la ERC, la de
McClelland y la de los dos factores. Ninguna de ellas tiene mucho apoyo, aunque es
probable que la ms fuerte sea la de McClelland, en particular respecto de la relacin
entre el logro y la productividad. En general, las teoras de las necesidades (Maslow y
ERC) no dan una explicacin vlida para la motivacin.

Teora del establecimiento de metas : Casi no se discute que las metas claras y
difciles conducen a niveles ms altos de productividad de los empleados. Esta
evidencia nos lleva a concluir que la teora del establecimiento de metas da una de las
explicaciones ms fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para el
ausentismo, la rotacin o la satisfaccin.

Teora del reforzamiento: sta tiene un historial impresionante de prediccin de

factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el
ausentismo, impuntualidad y tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones de la
satisfaccin de los empleados o de su decisin de renunciar.

Teora de la equidad/justicia organizacional : La teora de la equidad tambin se

aboca a las variables de productividad, satisfaccin, ausentismo y rotacin. Sin
embargo, su aportacin ms notable tal vez sea que prendi la chispa de la investigacin
acerca de la justicia organizacional, que encuentra ms apoyo en la bibliografa.

Teora de las expectativas: Nuestra teora final se centra en las variables del
desempeo. Ha quedado demostrado que ofrece una explicacin relativamente buena de
la productividad, ausentismo y rotacin de los empleados. Pero supone que stos tienen
pocas restricciones para elegir sus decisiones. Hace muchas de las mismas suposiciones
que el modelo racional acerca de la toma de decisiones individuales (ver el captulo 5).
Esto acta para restringir su aplicabilidad. La teora de las expectativas tiene cierta
validez porque para desarrollar muchos comportamientos las personas consideran los
resultados esperados. No obstante, el modelo racional llega hasta ah en cuanto a
explicar el comportamiento.

Reconocer las diferencias individuales. Los gerentes deben ser sensibles a las
diferencias individuales. Los trabajadores tienen necesidades diferentes. No los trate
igual a todos. Adems, destine el tiempo necesario para entender lo que es importante
para cada empleado. Esto permitir individualizar sus metas, el nivel de
involucramiento y las recompensas, con el fin de que coincidan con las necesidades del
individuo. Asimismo, disee los trabajos para que satisfagan las necesidades de la
persona y de ese modo se maximice el potencial de motivacin del puesto.
Utilice las metas y la retroalimentacin Los empleados deben tener metas dif-
ciles y especficas, as como retroalimentacin sobre lo bien que se esfuerzan para
lograrlas.
Permita que los empleados participen en las decisiones que los afectan Los
empleados pueden contribuir en ciertas decisiones que los afectan: establecer metas de
trabajo, elegir sus propios paquetes de prestaciones, resolver problemas de
productividad y calidad, entre otros. Esto incrementa la productividad del trabajador, su
compromiso con las metas, la motivacin y la satisfaccin con su trabajo.
Vincule las recompensas con el desempeo Las recompensas deben ser
contingentes al rendimiento. Es importante que los empleados perciban un vnculo
claro. Sin importar lo bien que se correlacionen en realidad las recompensas con los
criterios de desempeo, si los individuos perciben que la relacin es baja, los resultados
sern un desempeo malo, disminucin de la satisfaccin con el trabajo y un aumento
de la rotacin y el ausentismo.
 Compruebe la equidad del sistema Las recompensas tambin deben ser
percibidas por los empleados como igualitarias, de acuerdo con las aportaciones que
hagan a su trabajo. En un nivel simplista, esto debe significar que la experiencia,
aptitudes, capacidades, esfuerzo y otros aportes obvios deben explicar las diferencias en
el desempeo y, por ello en el pago, asignaciones laborales y otras recompensas obvias.

Captulo 18 Los gerentes como lideres

El liderazgo juega un papel central en la comprensin del comportamiento de los

grupos, debido a que es el lder quien por lo general da la direccin hacia el logro de las
metas. Por tanto, una prediccin ms exacta debe de tener algn valor para mejorar el
desempeo del grupo.

Las primeras bsquedas de un conjunto de caractersticas universales del liderazgo

fracasaron. Sin embargo, esfuerzos recientes que utilizan el marco terico de los Cinco
Grandes rasgos de la personalidad han generado resultados mucho ms alentadores. En
especfico, los rasgos de extroversin, responsabilidad y apertura a la experiencia
muestran relaciones fuertes y consistentes con el liderazgo.

La principal contribucin del enfoque conductista fue estrechar el liderazgo a los estilos
orientado a la tarea y orientado a la persona (consideracin). Igual que ocurri con el
enfoque basado en las caractersticas, los resultados de la escuela conductista al
principio fueron ignorados. Pero los esfuerzos recientes confirman la importancia de los
estilos de liderazgo orientados a la tarea y a las personas.

Un hito en el entendimiento del liderazgo ocurri cuando reconocimos la necesidad de

desarrollar teoras de la contingencia que incluyeran factores situacionales. En el
presente, las evidencias indican que las variables situacionales relevantes incluiran la
estructura de la tarea del puesto; el nivel del estrs situacional; nivel de apoyo del
grupo; inteligencia y experiencia del lder; y las caractersticas del seguidor como la
personalidad, experiencia, aptitud y motivacin. Aunque las teoras basadas en la
contingencia no han vivido todava lo suficiente para ver cumplida su promesa inicial,
las investigaciones dan un apoyo bsico a la del TLS de Fiedler.

Por ltimo, otras dos teoras la del intercambio lder miembro (ILM) y el modelo de
participacin del lder tambin contribuyen a la comprensin del liderazgo. La teora
ILM tiene influencia en el anlisis de los seguidores, si estn incluidos en el grupo
interior del lder o estn relegados al grupo exterior. El mode - lo de participacin
del lder, de Vroom, se centra en el papel de ste en la toma de decisiones y considera
cmo las toma (si involucra o no a sus seguidores).
Manejadas en conjunto, estas teoras tradicionales han mejorado nuestra comprensin
del liderazgo eficaz. Sin embargo, como veremos en el captulo siguiente, otras teoras
ms recientes han resultado an ms promisorias en la descripcin del liderazgo.

QUINES son lderes y qu es el liderazgo?

PRIMERAS teoras del liderazgo

Teoras de los rasgos del liderazgo

Teoras conductuales del liderazgo

LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO
LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
REJILLA GERENCIAL

TEORAS de contingencia del liderazgo

El modelo de Fiedler
Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Modelo del camino hacia la meta

PERSPECTIVAS contemporneas del liderazgo

Teora del intercambio lder-miembro (TILM)
Liderazgo transformacional-transaccional
Liderazgo carismtico-visionario
Liderazgo de equipo

TEMAS del liderazgo en el siglo XXI

Administracin del poder
Desarrollo de la confianza
Empoderamiento de los empleados
Liderazgo transcultural
Convertirse en un lder efectivo
CAPACITACIN DEL LDER

SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

Las organizaciones buscan cada vez ms gerentes que tengan cualidades de liderazgo
transformacional. Quieren lderes con visin y carisma para lograrla. Y aunque la
eficacia verdadera del liderazgo es resultado de tener los comportamientos correctos en
el momento correcto, hay evidencias fuertes de que las personas tienen una percepcin
relativamente uniforme de cmo debe verse un lder. El atributo liderazgo se da a
personas que son inteligentes, amigables, aptos en lo verbal, etc. En la medida en que
los gerentes proyecten dichas cualidades los dems los considerarn lderes. Cada vez
hay ms evidencias de que la eficacia del liderazgo carismtico y transformacional
cruza las fronteras culturales.
Los gerentes eficaces de hoy deben desarrollar relaciones de confianza con aquellos a
quienes buscan dirigir. Por qu? Porque como las organizaciones se han vuelto menos
estables y predecibles, es probable que los bonos de mucha confianza remplacen a las
reglas burocrticas para definir expectativas y relaciones. Los gerentes en quienes no se
confa no sern lderes eficaces.
Hemos demostrado que las pruebas y entrevistas ayudan a identificar a personas con
cualidades de liderazgo, lo que auxilia a los directivos preocupados por llenar los
puestos clave de sus organizaciones con lderes eficaces. Adems de centrarse en la
seleccin de los lderes, los directivos tambin deben considerar invertir en la
capacitacin respectiva. Muchos individuos con potencial de liderazgo mejoran sus
aptitudes por medio de cursos formales, talleres, responsabilidades en puestos
rotatorios, entrenamiento y funcin de mentor

https://psiqueunah.files.wordpress.com/2014/09/comportamiento-organizacional-13a-ed-
_nodrm.pdf