Seis Sigma

buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eciencia

de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eciencia de 6 sig-
ma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los benecios que se obtienen del Seis Sigma
estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relacin a otras metodologas
es la orientacin al cliente.

Smbolo comnmente utilizado para representar el Seis Sigma. 1 Historia

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, 1.1 Antecedentes
centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como directas:
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.[1]
TQM, Total Quality Management o Sistema de Ca-
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la carac- lidad Total
terizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre
de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que SPC, Statistical Process Control o Control Estads-
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objeti- tico de Procesos
vo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo
que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo
establecidos por los requisitos del cliente. PDCA de Deming.----
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es
una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede cla- 1.2 Desarrollo y pioneros
sicar la eciencia de un proceso con base en su nivel de
sigma: Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero
Bill Smith,[2] como una estrategia de negocios y mejora
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eciencia de la calidad, pero posteriormente mejorado y populari-
zado por General Electric.
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eciencia
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguien-
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eciencia tes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual;
reduccin de los costos de no calidad por encima de un
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eciencia
84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eciencia procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10
000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eciencia % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones[cita requerida] .
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma
valor nominal de 1,5 sigma. se compensa ampliamente con los benecios obtenidos a
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millo-
deben tener un dimetro de 15 +/1 mm para que sean nes de dlares desde su implementacin,[cita requerida] por

1
2 3 PROCESO

lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este
mtodo.
1.3 Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin me-
ramente como herramienta de calidad a incluirse dentro
de los valores clave de algunas empresas, como parte de
su losofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, mu-
chas de sus herramientas se aplican con xito en el sector
servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto inuida por el xito de otras herra-
mientas, como lean manufacturing, con las que comparte
algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo
que ha generado una nueva metodologa conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requie-
re de una metodologa para resolver los problemas
del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los
datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en
ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos
largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte
de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sig-
ma se basan en una poltica intensa de comunicacin
entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto
se adopta esta losofa en toda la organizacin.

3 Proceso
2 Principios de SEIS Sigma
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. etapas concretas:
Esta metodologa implica un cambio en la forma de
realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva

que incluye personal a tiempo completo. La for-
ma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es The ve steps of DMAIC
creando una estructura directiva que integre lderes
de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. DMAIC (Por sus siglas en ingls: Dene - Measure -
Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilida- Analyze - Improve - Control)
des especcas para formar proyectos de mejora.
Denir, que consiste en concretar el objetivo del
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del pro- problema o defecto y validarlo, a la vez que se de-
grama de Seis Sigma requiere de un entrenamientos nen los participantes del programa.
especcos. Varios de ellos deben tomar un entre- Medir, que consiste en entender el funcionamiento
namiento amplio, conocido como curriculum de un actual del problema o defecto.
black belt.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales
4. Acreditacin del problema o defecto.

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Mejorar, que permite determinar las mejoras pro-
Esta metodologa busca que todos los procesos cum- curando minimizar la inversin a realizar.
plan con los requerimientos del cliente y que los ni- Controlar, que se basa en tomar medidas con el n
veles de calidad y desempeo cumplan con los es- de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla
tndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodolo- en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
ga se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. PDCA-SDCA
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento es-
DMADOV = (Denir, Medir, Analizar, Disear,
tadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa-
Optimizar y Vericar)
Los datos son necesarios para identicar las varia-
bles de calidad y los procesos y reas que tienen que PDCA-SDVA = (Planicar, Ejecutar, Vericar y
ser mejorados. Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Vericar y Actuar)
3.3 A (Analizar)
3.1 D (Denir)
En la fase de denicin se identican los posibles proyec-
tos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin
para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prio-
ridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el respon-
sable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e
indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cam-
biar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorar-
se?
3.2 M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del
proceso identicando los requisitos clave de los clientes,
las caractersticas clave del producto (o variables del re-
sultado) y los parmetros (variables de entrada) que afec-
tan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o
variables clave. A partir de esta caracterizacin se dene
el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su
proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso
y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de me-
dicin?
3
3.3 A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resul-
tados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban
hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizan-
do las herramientas estadsticas pertinentes. De esta for-
ma el equipo conrma los determinantes del proceso, es
decir las variables clave de entrada o pocos vitales que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especicaciones del cliente para sus
parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto
a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los deni?
Cules son las posibles fuentes de variacin del pro-
ceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cu-
les no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las
controla y cul es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
3.4 I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de
determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica
entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el fun-
cionamiento del proceso. Por ltimo se determina el ran-
go operacional de los parmetros o variables de entrada
del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un provee-
dor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o contro-
larlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin
y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo deni? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para op-
timizar el proceso?
Cmo los deni? Muestre los datos.
4 7
3.5 C (Controlar)
La fase control consiste en disear y documentar los
controles necesarios para asegurar que lo conseguido me-
diante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logra-
do los objetivos y la misin se d por nalizada, el equipo
informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Para las variables ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de me-
dicin?
Cmo lo deni? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los
cambios?
Cmo lo dene? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cam-
bios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
4 Funciones y responsabilidades en
Seis Sigma 6 Resultados
Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben
seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas
tcnicas. Para la implementacin de Seix Sigma se deben
seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma cin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo
y que promuevan en toda la organizacin sus activi- en los procesos.
dades. Lderes que se apropien de los procesos que Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, enton-
deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herra- como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad
mientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dicultad de los objetivos de
mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
5 Estructura humana del Seis Sig-
7 Referencias
ma
La estructura humana del Seis Sigma a se compone de:
REFERENCIAS
1. Director Six Sigma: Dene los objetivos estratgi-
cos del programa, las responsabilidades, selecciona
el proyecto y los equipos que formarn parte de l
de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y di-
funde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de
rea quienes proveen la direccin estratgica y re-
cursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siem-
pre existen. Personal seleccionado y capacitado, que
ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coor-
dinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Ne-
gra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por
lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa
con amplia experiencia en el campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la me-
todologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de me-
jora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cin-
ta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar
y proponer mejoras.
5. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se
dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma.
Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de
Six Sigma pero participan o lideran proyectos para
atacar problemas de sus reas.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sig-
ma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consi-
guen, por un lado, mejorar las caractersticas del produc-
to o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,
por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminu-
ces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que
est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado
de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100
y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estn-
dar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de
3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene
un nivel de calidad de 6 sigma.
[1] Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an acade-
mic perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008.http:
 5

//www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto dispo-

nible en Internet Archive; vase el historial y la ltima
versin).

[2] Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en in-

gls). Consultado el 4 de marzo de 2013.

8 Lectura Adicional
Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Con-
trol Estadstico de Calidad y Seis Sigma. Mxico: Mc
Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7.
Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracin
de operaciones. Produccin y cadena de suministros.
Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.

Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa y

tcnicas. Mxico: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.
6 9 TEXT AND IMAGE SOURCES, CONTRIBUTORS, AND LICENSES

9 Text and image sources, contributors, and licenses

9.1 Text
Seis Sigma Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma?oldid=77691159 Colaboradores: 4lex, Rosarino, Yearofthedragon, Balderai,
Amoreton, Airunp, Lalulilo, Taichi, Wikiseldon, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Chobot, Yrbot, Oscar ., YurikBot, Jos., Toma-
tejc, Roche, CEM-bot, Fscodelaro, Thijs!bot, Tortillovsky, JoaquinFerrero, Will vm, Isha, Mizar, JAnDbot, TXiKiBoT, Xosema, Danthux,
Humberto, Camilo.zambrano, Matdrodes, Barri, Joseveralopez, Muro Bot, Nunez77, Dura-Ace, SieBot, Carmin, MiguelAngelCaballero,
Rortiz.gonzalez, IMTSANTOYO, HUB, Antn Francho, DragonBot, Makete, Lasenyora, UA31, AVBOT, LucienBOT, Louperibot, Masti-
Bot, Diegusjaimes, MelancholieBot, EdBever, OEEGuru, Andreasmperu, Dvilches, Yonidebot, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Ricardogpn,
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Mungua Romo, XiniaVeronica y Annimos: 143

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9.3 Content license

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