Oramento Empresarial 2003.

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Conceito: Oramento Empresarial a expresso quantitativa dos planos de ao de uma Entidade

visando a obteno de resultados na explorao de uma atividade econmica de venda de bens
e/ou servios.

2.1 Previses e Planejamentos Empresariais

Previso Empresarial a anteviso de fatos futuros que podero influenciar os resultados

da Entidade, no perodo a ser orado, seus efeitos nos campos poltico, social, meio
ambiente, macroeconmico, mercadolgico, operacional e financeiro.

Planejamento Empresarial a definio pela Administrao Superior da Entidade, dos

objetivos, estratgias, metas, polticas e diretrizes que nortearo as aes de todos os
dirigentes, empregados e demais colaboradores durante o perodo orado, de forma a
integrar os esforos e recursos de todos para obteno dos resultados desejados pelos
proprietrios.

Base de dados Sistema de

do desempenho Informaes
passado Gerenciais

Expectativas
dos interesses
internos Misso,
objetivos, Planos de Oramento Controle
estratgias, curto, mdio Empresarial Oramentrio
Expectativas metas, polticas e e longo prazo
dos interesses diretrizes
externos

Avaliao
prvia: Realizado
Riscos, Foras,
Oportunidades,
Ameaas

Fonte: Figura desenvolvida por George A. Steiner ( 1979)

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Elementos da Viso Estratgica do Negcio

Filosofia Negcio da
Empresarial Misso Organizao

Objetivos de curto, mdio e

longo prazo

Anlise do Ambiente Externo Anlise do Ambiente Interno

Estratgias

Fonte: Figura desenvolvida por Fbio Frezatti ( 2000)

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Misso a primeira diretriz estratgica, que define o que se espera da Entidade, delimitando
expectativas de longo prazo e orientando as operaes. Tem como caracterstica fundamental
expressar o desejo do proprietrio imposto para cumprimento por todos em seu mbito interno.
Deve ser simples, clara, concisa e no deve ser alterada com freqncia.
Basicamente responde s seguintes perguntas:
Que atividades sero exercidas?
Que tipo de produto/ servio oferece ao Mercado?
Em que Mercado pretende atuar?
Qual o perfil do cliente que deseja atender?
Que retorno deseja como proprietrio ?

Objetivos de curto, mdio e longo prazo definio dos perodos em que devem ser alcanados
os objetivos definidos pelos proprietrios. Tm como caractersticas:
Serem negociados entre proprietrios e executivos;
Terem uma delimitao temporal para cada perodo, definindo o que seja curto, mdio e longo
prazo;
Dividem-se em:
Atributos o elemento escolhido para medir desempenho. Exemplos: retorno sobre
investimento, gerao de caixa, distribuio de lucro e etc.;
Padro a escala com que se mede o atributo. Exemplos: retorno mdio sobre
investimento; gerao mensal de caixa, distribuio trimestral de lucro e etc.;
Meta o valor especfico que se deseja medir. Exemplos: retorno mdio de investimento
de 15% a.a., gerao mensal de caixa de R$ 1.000.000,00, distribuio trimestral de 30% do
lucro e etc.

Anlise do ambiente externo a maneira pela qual a organizao avalia no ambiente externo
identificando oportunidades que pode conquistar e ameaas que deve enfrentar. Baseia-se em
cenrios, em previses, em projees e vises empresariais para definir o espaos existentes
ocupados, espaos existentes vazios e novos espaos a ocupar, para definio de um
posicionamento estratgico. Deve-se considerar ento:
Cenrio Poltico o quanto pode afetar os negcios, de forma favorvel ou desfavorvel.
Cenrio Econmico os ciclos previstos para crescimento ou para recesso no setor
especfico que a Entidade est inserida.
Cenrio social tendncias esperadas, quanto a participao das mulheres, dos idosos,
ascendncia de classes antes excludas, impactos sobre os negcios de movimentos sociais.
Avaliar o peso do crescimento demogrfico na composio da pirmide social.
Cenrio legal existncia de perspectivas de mudanas nas leis e normas de direito que
possam afetar a Entidade.
Cenrio fiscal alterao na tributao que possam influenciar no resultados finais para
retorno dos investimentos.
Tecnologia mudanas tecnolgicas que possam trazer oportunidades ou possam tornar
obsoletos os produtos e servios atuais.
Concorrncia movimentos dos concorrentes que possam tornar a organizao vulnervel.
Ecologia movimentos ecolgicos que possam provocar aumentos ou redues na
rentabilidade.
Fornecedores como sero afetados pelos cenrios estudados.

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Anlise do ambiente interno avaliao dos pontos fortes e pontos fracos da organizao na
situao atual e frente aos cenrios apontados no ambiente externo. Definir as formas de
preservao dos pontos fortes e eliminao de pontos fracos.

Estratgias Definio de aes a serem implementadas no futuro de forma a obter o mximo

proveito das oportunidades e dos pontos fortes da organizao e minimizar os efeitos de seus
pontos fracos alm de proteger-se das ameaas que possam tornar a Entidade vulnervel s suas
conseqncias.
Segundo Mintzberg (2000), as estratgias podem ser classificadas em 10 escolas:
Escola do Design formulao de estratgias como um processo de concepo;
Escola do Planejamento formulao de estratgias como um processo formal;
Escola do Posicionamento formulao de estratgias como um processo analtico;
Escola Empreendedora formulao de estratgias como um processo visionrio;
Escola Cognitiva - formulao de estratgias como um processo mental;
Escola do Aprendizado - formulao de estratgias como um processo emergente;
Escola do Poder - formulao de estratgias como um processo de negociao;
Escola Cultural - formulao de estratgias como um processo coletivo;
Escola Ambiental - formulao de estratgias como um processo reativo;
Escola de Configurao - formulao de estratgias como um processo de transformao;

Posicionamento Estratgico
Modelo das 5 Foras
( Porter, 1980)

Ameaas de Entrantes Potenciais

Poder de Barganha Rivalidade entre Empresas Poder de Barganha

de Fornecedores de Clientes

Ameaas de Produtos Substitutos

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Posicionamento Estratgico Modelo das 5 foras (Porter, 1980)

Determinantes da Rivalidade entre Empresas

Crescimento econmico lento
Altos Custos fixos ou de armazenamento
Excesso de capacidade ociosa
Pouca diferenciao entre os produtos concorrentes
Falta de identidade da marca
Alteraes de custo
Concentrao regional ou
Complexidade informacional
Diversidade de concorrentes
Barreiras sada

Determinantes de ameaas de Novos Entrantes

Inexistncia de barreiras entrada
Economias de escala
Acesso a canais de distribuio
Poltica Governamental

Determinantes de ameaas de Produtos Substitutos

Vantagens tecnolgicas
Downsizing
Upgrade

Determinantes do poder de barganha de Fornecedores

Fornecedores mais concentrados que compradores
Inexistncia de produtos substitutos
Produto do fornecedor importante para o comprador
Comprador no importante para o fornecedor

Determinantes do poder de barganha dos Clientes

Clientes que compram em grande volume
Produtos padronizados ou facilmente substitudos
Pequenos custos de mudana para outro produto ou concorrente
Baixa lucratividade dos clientes
Clientes concentrados ou integrados com intercmbio de informaes

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Estratgias Genricas de Porter

( abordagens para enfrentar as cinco foras competitivas bsicas)

Liderana em Custo

Estratgia que visa tornar a Empresa conhecida pelo baixo preo de venda.

Precisa ter baixo custo de produo, atravs de:

Macios investimentos em instalaes e equipamentos industriais que possibilitem uso

de produo em grande escala, com grandes volumes para cada tipo de produto.
( Economia de escala);

Ganhos na experincia, na repetibilidade eficiente de processos, na monitorao

cuidadosa de custos variveis e fixos, em constante downsizing, redues de quadro, e
permanente gerenciamento de qualidade total;

Diferenciao
Estratgia com base na imagem, na marca e na lealdade do cliente , mediante
desenvolvimento de produtos e/ ou servios nicos, com alta qualidade, melhor
desempenho ou caractersticas de exclusividade.

O Cliente precisa identificar essas caractersticas, de forma clara e entend-las como

vantajosas para si, dispondo-se a pagar um preo maior para obt-las.

Custo importante, mas no o aspecto principal.

Enfoque
Estratgia que procura atender segmentos de mercado, estreitos.

Tende a focalizar determinados tipos de clientes, linhas de produtos ou mercados

geogrficos.

Pode ser foco na liderana de custo para determinado Mercado que deseja dominar.

Pode ser foco na diferenciao pela qual as ofertas so diferenciadas para o Mercado
almejado.

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Fluxograma de Elaborao de um Oramento Empresarial
(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)

Plano Amplo de Operaes

Objetivos Gerais
Objetivos Especficos
Estratgias
Polticas e Diretrizes

Plano de resultados a mdio e longo prazo

Projeo de Receitas, Custos e Despesas de mdio e longo prazo;
Detalhamento de investimentos permanentes;
Fluxos de Captaes e Aplicaes de mdio e longo prazo;
Polticas e Diretrizes;

Plano Anual ( Plano de resultados de curto prazo)

Oramento de Vendas
Plano Operacional Oramento de Produo
Oramento Administrativo

Oramento de Investimentos Permanentes

Plano de Investimentos
Oramento de Imobilizaes Permanentes
Anuais
Oramento de Gastos Pr-Operacionais

Oramento de Entradas de Recursos

Plano Financeiro
Oramento de Sadas de Recursos

Projeo das Demonstraes Financeiras

Projeo da Demonstrao de
Oramentos do Plano Operacional
Resultados

Oramentos do Plano Financeiro

Projeo do Balano Patrimonial
Oramentos de Contas a Receber
Oramentos de Estoques
Oramentos do Plano de Investimentos Anuais;
Oramentos de Contas a Pagar
Oramentos de Subscrio e Integralizao de
Capital

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Detalhamento de etapas para elaborao de um Oramento Empresarial

(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)

1 Plano Amplo de Operaes da Empresa, detalhando:

Objetivos gerais da Empresa, definidos em sua Misso;

Objetivos especficos de curto, mdio e longo prazo;

Estratgias: aes a serem implementadas no futuro;

Polticas e Diretrizes: formas de agir para cada rea especfica:

Polticas e Diretrizes para Marketing e Vendas;

Polticas e Diretrizes para Produo;

Polticas e Diretrizes de Estocagem;

Polticas e Diretrizes de Manuteno;

Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos;

Polticas e Diretrizes de Compras;

Polticas e Diretrizes Financeiras;

Polticas e Diretrizes de Informtica;

Polticas e Diretrizes de Planejamento e Controle;

2 Plano de Resultados a Mdio e Longo Prazo

Projeo de Receitas, Custos e Despesas de longo prazo;

Detalhamento de investimentos em projetos de Ativo Permanente;

Fluxos de Caixa e financiamentos;

Necessidades de recursos humanos;

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Detalhamento de etapas para elaborao de um Oramento Empresarial

(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)
(continuao)

3 - Plano de Resultados a Curto Prazo ( Plano Anual de Resultados)

3.1 - Plano Operacional

Plano de Vendas
Projeo de Vendas por quantidades ( Oramento Fsico de Vendas) e Projeo de
Vendas em Moeda Corrente ( Oramento de Vendas):
Projeo de Vendas por regio;
Projeo de Vendas por produto;
Projeo de Vendas por perodo;
Oramento de despesas com vendas ( comisses, impostos, publicidade,
propaganda, descontos, inadimplncias, devolues e etc...)

Plano de Produo
Projeo de Produo por quantidades (Oramento Fsico de Produo) e Projeo
de Produo em Moeda Corrente( Oramento de Produo) composto de:
Demonstrativo de Estoques;
Oramento de Matrias-Primas;
Oramento de Mo-de-Obra Direta;
Oramento de Custos Indiretos de Fabricao;
Oramento de Produtos em Processo;
Oramento de Produtos Acabados;

Plano Administrativo

Oramento de Despesas Administrativas ( incluindo Pessoal, Materiais

Administrativos, Servios de Terceiros e Gastos Gerais de cada setor)
Oramento de Despesas por Departamento Administrativo;
Oramento do Departamento de Recursos Humanos;
Oramento do Departamento de Suprimentos, Materiais e Compras;
Oramento do Departamento de Informtica
Oramento do Departamento de Finanas;
Oramento do Departamento de Planejamento e Controle;
Oramento do Departamento de Servios Gerais e Manuteno;
Oramento das Gerncias Administrativas;
Oramento das Supervisorias Administrativas e de Apoio;
Oramento das Unidades Administrativas e de Apoio;

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Detalhamento de etapas para elaborao de um Oramento Empresarial

(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)
(continuao)

3.2 Plano de Investimentos Anuais

Plano de Investimentos Financeiros

Oramento de Aquisies de Participaes Societrias;

Plano de Imobilizaes Permanentes

Oramento de Aquisies de Terrenos;

Oramento de Aquisies de Edifcios, Lojas, Salas;
Oramento de Construes em Imveis Prprios;
Oramento de Benfeitorias em Imveis de Terceiros;
Oramento de Instalaes Industriais;
Oramento de Instalaes Comerciais;
Oramento de Instalaes Administrativas;
Oramento de Mveis e Utenslios;
Oramento de Mquinas e Equipamentos de Produo;
Oramento de Hardware;
Oramento de Aquisio de Licenas de Uso de Softwares;
Oramento de Aquisies de Veculos;
Oramento de Aquisies e Licenciamentos de Marcas e Patentes;

Plano de Gastos Pr-Operacionais

Oramento de Gastos em Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento;

Oramento de Gastos em Projetos de Mudanas Operacionais;

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(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983) (Continuao)
3.3 Plano Financeiro
Projeo de Entradas de Recursos Financeiros ( Captaes):
Oramento de Contas a Receber de Vendas a Prazo;
Oramento de Recebimentos Extra-Operacionais;
Oramento de Dividendos de Participaes Societrias;
Oramento de Venda de Resduos e Sucatas;
Oramento de Receitas Financeiras
Oramento de Juros Obtidos;
Oramento de Rendimentos de Aplicaes Financeiras;
Projeo de Sadas de Recursos Financeiros ( Aplicaes):
Oramento de Encargos Trabalhistas a Pagar:
Oramento de Salrios e Ordenados a Pagar;
Oramento de Proviso de Frias a Pagar;
Oramento de Proviso de 13 Salrio a Pagar;
Oramento de Proviso de Indenizaes Trabalhistas a Pagar;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores:
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Matrias-Primas;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Materiais Auxiliares;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Materiais de Consumo;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Imobilizaes Permanentes;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Mo-de-Obra Direta ou
Indireta Terceirizada;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Servios Administrativos
Terceirizados;
Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores Concessionrios de Servios
Pblicos;
Oramento de Tributos a recolher
Oramento de IPI a recolher;
Oramento de ICMS a recolher;
Oramento de ISS a recolher;
Oramento de PIS a recolher;
Oramento de COFINS a recolher;
Oramento de Imposto de Renda Pessoa Jurdica a recolher;
Oramento de Contribuio Social a recolher;
Oramento de INSS a recolher;
Oramento de FGTS a recolher;
Oramento de IPTU a recolher;
Oramento de CPMF a recolher;
Oramento de Emprstimos e Financiamentos a Pagar
Oramento de Juros sobre Emprstimos e Financiamentos a Vencer;
Oramento de Amortizaes de Emprstimos e Financiamentos a Vencer;
Oramento de Prontos Pagamentos
Oramento de Fundos Fixos e/ ou Oramento de Caixa Pequeno
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(adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)
(Continuao)

3.4 Projees das Demonstraes Financeiras

Projeo da Demonstrao de Resultados do Exerccio

Projeo das Receitas Operacionais;
Projeo das Dedues sobre Receitas Operacionais;
Projeo dos Custos Operacionais;
Projeo das Despesas Operacionais;
Projeo das Receitas Extra-Operacionais;
Projeo das Despesas Extra-Operacionais;
Projeo de Tributos sobre Resultados;
Projeo de Dividendos;

Projeo do Balano Patrimonial

Projeo do Ativo Circulante:
Oramento de Disponibilidades ( Fluxo Financeiro - Cash-Flow);
Oramento de Contas a Receber;
Oramento de Estoques;
Projeo do Realizvel de Longo Prazo;
Projeo do Ativo Permanente:
Oramento de Investimentos Permanentes;
Oramento de Imobilizaes Permanentes;
Oramento de Gastos Pr-Operacionais;
Projeo do Passivo Circulante:
Oramento de Encargos Trabalhistas a Pagar;
Oramento de Fornecedores a Pagar;
Oramento de Tributos a Recolher;
Oramento de Emprstimos e Financiamentos a Pagar;
Projeo do Exigvel de Longo Prazo;
Projeo do Patrimnio Lquido:
Oramento de Subscries e Integralizaes do Capital Social;
Oramento de Resultados do Perodo ( Projeo da Demonstrao de
Resultados);
Oramento de Constituio de Reservas de Lucros;

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Avaliao do Aprendizado Critrios:10% - Assiduidade, Pontualidade e Freqncia - 20% -
Participao em Sala de Aula e Entrega de Trabalhos e 70% - Prova do 2 bimestre ;
1 Enumere os conceitos da segunda coluna conforme a ordenao numrica das nomenclaturas da
primeira coluna ( 0,25 pt. cada acerto totalizando 2,5 pts):
1. Planejamento Empresarial ( ) Escola Empreendedora
2. Misso ( ) Cenrios
3. Objetivos ( ) Economia de escala
4. Anlise ambiente externo ( ) Definio dada pela Administrao Superior.
5 . Anlise ambiente interno ( ) Custo importante, mas no o aspecto principal.
6. Estratgias ( ) Rivalidade entre Empresas.
7. Fora Competitiva ( ) Segmentao de mercado.
8. Liderana em Custo ( ) Atributos, Padro e Meta.
9. Diferenciao ( ) Primeira diretriz estratgica.
10. Enfoque ( ) Pontos fortes e pontos fracos.

2 Complete as frases com as palavras mais apropriadas ao texto ( 0,15 pt para cada acerto totalizando
1,5 pt.):
objetivos; ambiente interno; receitas; planejamento; estratgias;
ambiente externo; pblico; despesas; previso; empresarial;
O oramento ..........................se diferencia do oramento.......................por que fixa primeiro as
......................................oramentrias e depois estima as ....................................... oramentrias. O
oramento empresarial precedido pela ............................empresarial e pelo ........................empresarial,
definindo primeiramente os..........................,as ......................., metas, polticas e diretrizes que nortearo as
aes de todos durante o perodo orado. Nesse ponto, preciso ter uma viso estratgica do negcio que
se compe dos seguintes elementos: Misso, objetivos de curto, mdio e longo prazo, anlise do
.........................................................., anlise do ...................................................e fixao de estratgias.

Com o mnimo de palavras sintetize o significado do conceito descrito na coluna da esquerda ( 0,30 pt para
cada acerto totalizando 3,0 pt.):
1. o elemento escolhido para medir desempenho;
2. Estratgia que visa tornar a Empresa conhecida pelo baixo
preo de venda;
3. Definio dada pela Administrao Superior da Entidade;
4. Ciclos previstos para crescimento ou para recesso no setor
especfico que a Entidade est inserida;
5. Tem como caracterstica fundamental expressar o desejo do
proprietrio.
6. Estratgia onde o custo importante, mas no o aspecto
principal;
7. Rivalidade entre Empresas,Barganha de Fornecedores,Barganha
de Clientes,Ameaa de Entrantes e Ameaa de Substitutos;
8. Pequenos custos de mudana para outro produto ou
concorrente;
9. Tendncias esperadas, quanto participao de mulheres,
idosos e demais categorias de excludos;
10. Inexistncia de produtos substitutos;

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