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TECNOLOGICO DE
VILLAHERMOSA
ADMINISTRACION DE OPERACIONES II
PROFESORA: Zinath Javier Geronimo
Unidad 4
MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES
4.1 Balanceo de lneas ........................................................................................................................ 6
4.1.1 Objetivo .................................................................................................................................. 6
4.1.2 Mtodo tpico .......................................................................................................................... 6
4.1.3 Mtodo heurstico del balanceo de lneas .............................................................................. 9
4.1.4 Mtodo de peso posicional ................................................................................................... 13
4.2 Secuenciacin ............................................................................................................................. 20
4.2.1 Medidas de eficiencia ........................................................................................................... 22
4.2.2 Secuenciacin de n trabajos en un centro de trabajo .......................................................... 23
4.2.3 Secuenciacin de n trabajos en mltiples centros de trabajo .............................................. 26
4.2.3.1 Algoritmo de Jonson.......................................................................................................... 26
4.2.3.2 Mtodos Heursticos.......................................................................................................... 29
4.2.3.3 Programacin entera ......................................................................................................... 31
4.3 Asignacin de n trabajos a m mquinas ..................................................................................... 33
Unidad 5
PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
(MRP)
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Unidad 6
JUSTO A TIEMPO (JIT).
6.1 Enfoque japons de la administracin de inventario .................................................................. 68
6.2 La filosofa de la manufactura JIT ............................................................................................... 68
6.3 Los elementos de un sistema JIT ............................................................................................... 71
6.4 Eliminacin del desperdicio ......................................................................................................... 73
6.5 Mejora continua ........................................................................................................................... 73
6.6 Los trabajadores .......................................................................................................................... 75
6.7 Calidad total................................................................................................................................. 76
6.8 Proveedores ................................................................................................................................ 78
6.9 Distribuciones Justo a Tiempo .................................................................................................... 80
6.9.1 Reduccin de distancia ...................................................................................................... 82
6.9.2 Mayor flexibilidad ................................................................................................................ 84
6.10 Inventario ................................................................................................................................... 86
6.10.1 Reduccin de la variabilidad ........................................................................................... 88
6.10.2 Reduccin del inventario ................................................................................................. 89
6.10.3 Reduccin del tamao del lote ........................................................................................ 89
6.10.4 Reduccin del costo de preparacin ............................................................................... 91
6.11 Mtodo de jalar del flujo de materiales (Kanban)...................................................................... 94
6.12 JIT en el sector servicios ........................................................................................................... 98
6.13 Ejercicios en Internet sobre JIT ................................................................................................. 99
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Introduccin
En el presente trabajo analizaremos las unidades 4, 5, 6, que tiene como objetivo brindar los
conceptos necesarios que permitan la comprensin de lo que corresponden a los temas de balanceo
de lneas, planeacin de los requerimientos de materiales (mrp) y justo a tiempo.
El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones se denomina problema de balanceo de lnea. El balanceo de lneas es un estudio de
tiempos y movimientos para distribuir cargas de trabajo, eliminar inventarios y cuellos de botella, as
como darle continuidad a los flujos de los procesos.
El balancear una lnea es encontrar la armona entre todas las etapas que compone la lnea de
produccin, de tal manera que sea continua y uniforme.
Y el justo a tiempo o just in time (por sus siglas en ingles) esta tcnica se ha considerado como una
herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy
orientada al mejoramiento continuo.
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4.1 balanceo de lneas objetivo
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Asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que busca una lnea
de produccin balanceada (carga de trabajo similar para cada estacin de trabajo, satisfaciendo
requerimientos de produccin).
OBJETIVOS
Se da en produccin en serie
Se cuenta con maquinaria especializada
Tiene mantenimiento activo
Hay disponibilidad de materiales en ensambles y produccin
Existe precedencia en las etapas que la componen
Informacin requerida
Procedimiento
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1. Desarrollar red de precedencia
2. Si existen restricciones por zona, establecer grupos por zona
3. Calcular el peso pocisional para cada operacin
4. Asignar las operaciones a las estaciones en secuencia tomando en cuenta las restricciones
Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de fabricacin; otra es una lnea
de ensamble.
La lnea de fabricacin construye componentes, tales como llantas para automvil o partes metlicas
para un refrigerador, en una serie de mquinas.
Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambas
pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser balanceada. Es decir, el
trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente mquina
en la lnea de fabricacin, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por
un empleado en una estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe llevarse
a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente empleado.
Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requieren cambios
mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo.
Por otro lado, las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a
individuos o a estaciones de trabajo. Las lneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas
moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por
cada individuo o estacin se iguala. El problema central en la planeacin de la distribucin orientada
al producto es balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin, de tal forma
que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea.
La meta de la administracin es crear un flujo continuo suave sobre la lnea de ensamble, con un
mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de trabajo de la persona. Una lnea de ensamble bien
balanceada tiene la ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la instalacin y equidad entre las
cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las
cargas de trabajo sern casi iguales entre aquellos en la misma lnea de ensamble.
Ya que los problemas de las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble son similares, se
entablar la discusin en trminos de una lnea de ensamble. En una lnea de ensamble, el producto
generalmente se mueve va medios automatizados, tal como una banda de transportacin, a travs
de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete.
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Esta es la manera en que se ensamblan los automviles, y se producen los aparatos de televisin y
los hornos, o las hamburguesas de comida rpida.
Las lneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de trabajo de una
estacin de trabajo a otra.
Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a las estaciones
de trabajo tal que cada estacin ejecuta la misma operacin en cada producto.
La pieza permanece en cada estacin por un perodo de tiempo llamado tiempo de ciclo, el
cual depende de la demanda.
Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un indicador de
desempeo determinado.
El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada puede ser el tiempo de
ocio total. ste se determina por:
piI = kc -
Dnde k es el nmero de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de pi corresponde
al tiempo total de operacin ciclo
El propsito es el de tener I = 0. Esto se dara si la asignacin de tareas puede hacerse a
una cantidad entera de estaciones.
Dos mtodos heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson & Birnie.
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Balanceo de lneas (anlisis de la produccin)
El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones se denomina problema de balanceo de lnea.
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
1) Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo de
la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin que
tendr la tarea.
2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser
aproximadamente iguales.
3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo
del material, piezas, sub-ensambles, etc., y la prevencin de fallas de equipo.
EJEMPLO:
Queremos desarrollar un diagrama de procedencias para una copiadora que requiere un tiempo de
ensamble total de 66 minutos. La tabla 9.3 y la figura 9.12 proporciona las tareas, los tiempos de
ensamble y los requerimientos de secuencia para la copiadora.
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Una vez construida la grafica de precedencias que resuma las secuencias y los tiempos de ejecucin,
pasamos al trabajo de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para lograr la tasa de produccin
especificada .este proceso incluye tres pasos:
1. tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de produccin) por da y dividir entre el tiempo
productivo disponible por da (en minutos o segundos). Esta operacin da el tiempo del ciclo,
o sea, el tiempo mximo que el producto esta disponible en cada estacin de trabajo si debe
lograrse la tasa de produccin:
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2. calcular el nmero mnimo terico de trabajo. Este es el tiempo total de duracin de las tareas
(el tiempo que lleva hacer el producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se
redondean hacia arriba al siguiente numero entero:
n
Nmero mnimo de estacin de trabajo =
i 1
tiempo para tarea i/tiempo del ciclo
Tabla 9.4 Distribucin heurstica que se utiliza en la asignacin de tareas a las estaciones de
trabajo en el balanceo de lneas
1.tiempo mas largo para una tarea (operacin) De las tareas disponibles, elegir la tarea con el
tiempo mas largo (mas tardado)
2.-mayor numero de tareas sucesoras De las tareas disponibles, elegir la que tenga
el mayor numero de tareas que le siguen.
4.-tiempo mas corto para una tarea De las tareas disponibles elegir la tarea con el
(operaciones) tiempo mas corto
5.-Menor numero de tareas sucesoras De las tareas disponibles, elegir la tarea con el
menor numero de tareas que le siguen.
Con base al diagrama de precedencias y los tiempos de las actividades dados en ejemplo anterior,
la empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos por vida. Lo que es mas, el
programa de produccin requiere 40 unidades diarias como salida de la lnea de ensamble. Por lo
tanto:
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480 min utos
Tiempo de ciclo = = 12 minutos/unidad
40unidades
66
Nmero de estaciones de trabajo = Tiempo total de tarea/tiempo de ciclo = = 5.5 o 6
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Use la tcnica heurstica del mayor numero de sucesores para asignar las tareas a las estaciones
de trabajo.
La figura 9.13 muestra una solucin que no viola los requerimientos de secuencia y que agrupa las
tareas en 6 estaciones. Para obtener esta solucin, las actividades con el mayor nmero de tareas
se trasladaron a estaciones de trabajo de manera que usara lo mas posible del tiempo disponible en
el ciclo de 12 minutos. La primera estacin de trabajo consume 10 minutos y tiene un tiempo muerto
de 2 minutos.
La segunda estacin de trabajo usa 11 minutos y la tercera por 12 minutos completos. La cuarta
estacin de trabajo agrupa tres pequeas tareas y se balancea de manera perfecta en 12 minutos.
La quinta tiene 1 minuto de tiempo muerto y la sexta (con las tareas G e i) tiene 2 minutos de tiempo
muerto por ciclo. El tiempo muerto total en esta solucin es 6 minutos por ciclo.
Los dos aspectos importantes en el balanceo de lneas de ensamble son la taza de produccin y la
eficiencia.
Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una lnea si se divide el tiempo total de las tareas
entre el producto del nmero de estaciones de trabajo. De esta manera la empresa determina la
sensibilidad de la lnea a los cambios en la tasa de produccin y en las asignaciones a las estaciones
de trabajo:
Tiempos de tareas
Eficiencia =
(Nmero real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo asignado)
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Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficiencia para diferente
nmero de estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa determina la sensibilidad de la lnea a
los cambios de la tasa de produccin y en las asignaciones a las estaciones de trabajo
Obsrvese que al abrir una sptima estacin de trabajo, por cualquier motivo, reducir la eficiencia
de balanceo a un 78.6%
66 minutos
Eficiencia = = 66/72 = 91.7%
(6 estaciones) * (12 minutos)
66 minutos
Eficiencia = = 78.6%
(7 estaciones) * (12 minutos)
Los problemas del balanceo de lnea de gran escala, como los problemas grandes de distribucin
orientado al proceso, suelen resolverse con computadoras. Existen varios programas de computo
para manejar las asignaciones de trabajo en las lneas de ensamble con 100 o mas actividades de
trabajo individuales. Dos rutinas de computo COMSOAL (computer method for sequencing
operations for assembly lines) y ASYBL (programa de configuracin de una lnea de ensamble de
general electric), se usa con frecuencia en los problemas grandes, con la finalidad de evaluar los
miles, o incluso millones de combinaciones de estaciones de trabajo posibles con mucha mayor
eficiencia de lo que jams se lograra en forma manual.
Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo ms los
de aquellas que la siguen
Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar
el tiempo de ciclo y violar las precedencias.
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Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar
el tiempo de ciclo y violar las precedencias.
La primera estacin se formara entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y 34. El
tiempo total es de 16 y no se violan precedencias
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La ultima asignacion incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de 16, 9, 5 y 3 respectivamente.
El tiempo total de la estacion III es de 16.
El mtodo establecido para la resolucin del problema de tal lnea se basa en lo siguiente:
1. No es posible que los operarios se muevan de una estacin a otra para ayudar a mantener
una carga de trabajo uniforme.
2. Los elementos de trabajo que se han fijado son de tal magnitud, que una mayor subdivisin
reducira sustancialmente la eficiencia en la realizacin del elemento de trabajo. (Una vez
establecidos, los elementos de trabajo se deben identificar mediante un cdigo).
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y responder a la pregunta: "Qu otros elementos de trabajo, si hubieran, deben quedar terminados
antes de que se pueda iniciar este elemento de trabajo?"
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realizar en tal rea. El siguiente paso es la estimacin de la tasa de produccin. Esto se hace con la
frmula:
Produccin diaria= (Minutos de trabajo por da/ Tiempo de ciclo del sistema) * factor de tasacin/
(min. /Unid.)
Por ejemplo, considerando un 15% de margen, se tendran 480-72, o sea 408 minutos de trabajo por
da.
El factor de tasacin o apreciacin se basara en la experiencia con el tipo de lnea en estudio. Podra
ser ms o menos que el estndar (100%). El tiempo de ciclo del sistema es el tiempo del ciclo de la
estacin lmite. Puesto que se conocen los requisitos de produccin por da, es posible calcular el
tiempo del ciclo permitido de la estacin lmite.
La computadora se puede utilizar para seleccionar las asignaciones para cada operario, teniendo en
cuenta el tiempo del ciclo del sistema la precedencia y la zonificacin.
Se ve de este diagrama que la unidad de trabajo (00) se debe terminar antes que las (02), (03), (05),
(06), (04), (07), (08), (09) y (10); y que la unidad de trabajo (01) debe ser terminada antes que las
(03), (04), (07), (08), (09) y (10). La unidad (00) o la (01) pueden ser la primera, o bien, hacerse
simultneamente. La unidad de trabajo (03) no se puede iniciar hasta que las unidades (00) y (01)
estn terminadas, y as sucesivamente.
Para describir estas relaciones la computadora utiliza una matriz de precedencias, como se ilustra
en la figura 6-8. En este caso, el nmero 1 significa una relacin de "debe preceder a". Por ejemplo,
la unidad de trabajo (00) debe preceder a las unidades (02), (03), (04), (05), (06), (07), (08), (09) y
(10). Asimismo, la unidad de trabajo (09) debe de preceder slo a la (10).
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Ahora debe calcularse un "peso posicional" para cada unidad. Esto se realiza calculando la suma de
cada unidad de trabajo y de todas las unidades de trabajo que deben seguirla. Por tanto, el "peso
posicional" correspondiente a la unidad de trabajo (00) sera: Sumatoria 00, 02, 03, 04, 05, 06, 07,
08, 09, 10 = 0.46 + 0.25 + 0.220 + 1.10 + 0.87 + 0.28 + 0.72 + 1.32 + 0.49 + 0.55 = 6.26.
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Los elementos de trabajo se deben asignar ahora a las diversas estaciones. Esto se basa en los
pesos posicionales (las tareas o elementos de trabajo con mayor peso posicional se asignan primero)
y el tiempo de ciclo del sistema. Por tanto, el elemento de trabajo con el mayor peso posicional se
asigna a la primera estacin de trabajo.
El tiempo no asignado para esta estacin se determina restando la suma de los tiempos de los
elementos de trabajo asignados, del tiempo de ciclo estimado. Si hubiera un tiempo no asignado
adecuado, entonces se puede asignar el elemento de trabajo con el siguiente peso posicional mayor,
siempre que los elementos de trabajo en la columna de "antecesores inmediatos" hayan sido ya
asignados.
El procedimiento contina hasta haber asignado todos los elementos de trabajo. Por ejemplo,
supngase que la produccin diaria requerida era de 300 unidades y que se ha previsto un factor de
apreciacin o eficiencia de 1.10. Por tanto,
Segn la disposicin que se ilustra, con seis estaciones de trabajo se tiene un tiempo de ciclo de
1.32 min (estacin de trabajo No. 4). Tal disposicin cumplir en exceso el requisito diario de 300, y
producir:
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Sin embargo, con seis estaciones de trabajo se tiene un tiempo de inactividad considerable. El tiempo
muerto por ciclo es
Para un equilibrio ms favorable el problema se puede resolver para tiempos de ciclo de menos de
1.50 min. Lo anterior puede originar valores mayores del nmero de operarios y de la produccin por
da, que tendr que ser almacenada. Otra posibilidad comprende la operacin de la lnea con un
balanceo o equilibrado ms eficiente para un nmero limitado de horas por da.
4.2 SECUENCIACIN
Definicin de secuenciacin:
Es aquella que determina el orden en que se deben realizar los trabajos en cada centro.
Las tcnicas de carga de trabajo sirven para controlar la capacidad y destacar el exceso o falta de
trabajo. La secuenciacin especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en los centros de
trabajo
Los mtodos de secuenciacin deben cumplir con ciertas reglas de prioridad, las cuales
proporcionan lineamientos para establecer la secuencia en que deben realizarse los trabajos. Las
reglas de prioridad ms conocidas son:
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Conceptualizacin de las reglas de prioridad
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REGLA DE SECUENCIACIN: RAZON CRTICA
Razn crtica (RC).- es un ndice que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de
entrega entre el tiempo de trabajo que queda. La razn crtica es dinmica y fcil de actualizar. La
razn crtica concede prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa de
embarques. Un trabajo con una razn crtica baja (menor que 1.0) est atrasado respecto al
programa. Si la RC es exactamente a 1.0, el trabajo est a tiempo. Una RC superior a 1.0 significa
que el trabajo va adelantado y tiene holgura.
Medidas de eficiencia
Productividad
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"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores
de la produccin".
Eficiencia:
Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hrs mientras que la tasa
estndar es de 180 piezas/hrs. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
180
Para medir correctamente el desempeo de una empresa debemos usar dos conjuntos de medidas:
uno desde el punto de vista de las finanzas y el otro desde el de las operaciones.
Las medidas de las finanzas funcionan bien para el nivel alto, pero no las podemos usar al nivel de
las operaciones. Necesitamos otra serie de medidas que nos guen:
1. Salidas: velocidad a la cual el sistema genera dinero por medio de las ventas.
2. Inventario: dinero que el sistema ha invertido en adquirir bienes que piensa vender.
3. Gastos de operacin: dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en rendimiento.
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Las ventas reales deben ocurrir. Lo definimos especficamente as para evitar que el sistema
siga produciendo con la ilusin de que tal vez podra vender los bienes.
Los gastos de operacin incluyen costos de produccin (como trabajo directo, trabajo indi-recto,
costos por llevar inventario, depreciacin de equipo y materiales y suministros emplea-dos para la
produccin) y costos de administracin.
6: Maximizacin de utilidades
Los siguientes principios resumiran gran parte de nuestra explicacin de los sistemas de
programacin del centro de trabajo:
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3. 3: Programe los trabajos en forma de cuentas de collar, con los pasos del proceso lado con
lado.
5. Concentrarnos en los centros de trabajo y los trabajos que representan un cuello de botella
nos permitir alcanzar una velocidad de flujo ms eficiente.
7. Obtener retro alimentacin, todos los das, respecto de trabajos que no han quedado
terminados en cada uno de los centros de trabajo.
8. Equipar la informacin que entra del centro de trabajo y lo que el trabajador realmente puede
hacer.
10. En un taller, es imposible tener certidumbre respecto de las normas las rutas y dems, pero
siempre debemos esforzarnos por alcanzarlas.
TIPOS DE SECUENCIACION:
SECUENCIACION SIMPLE:
La secuenciacin simple consiste en determinar el orden en que se debe realizar los trabajos en un
centro de trabajo. La secuenciacin de trabajos, que forma parte del proceso de control en un sistema
de fabricacin, es necesaria cuando un conjunto comn de recursos debe ser compartido, para
fabricar una serie de productos durante el mismo periodo de tiempo.
SECUENCIACIN DE PEDIDOS:
Esta actividad consiste, en la determinacin del orden en que sern procesados los pedidos en cada
centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad. El problema de la Secuenciacin
se hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo, sin importar la
cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuracin del taller,
pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes tcnicas.
1: Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT
y el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los sistemas Kanban.
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2: Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos mquinas,
regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y reglas para N pedidos y M mquinas (algoritmo
de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y ms
recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).
SECUENCIACIN MLTIPLE:
Es determinar el orden en que se debe realizar los trabajos en dos o ms centros de trabajo.
N TRABAJOS EN 2 MQUINAS:
6: Elimine el trabajo asignado del set y repita el procedimiento con los trabajos no asignados.
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Para minimizar el tiempo de procesamiento y establecer la secuencia de un grupo de
trabajos en dos centros de trabajo.
Minimizar el tiempo muerto total en los centros de trabajo.
Regla de johnson
La
1. Todos los trabajos se deben colocar en una lista, as como el tiempo que requiere cada uno
en cada mquina.
2. Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a
la primera mquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo cae con la segunda
mquina, el trabajo se programa el ltimo.
3. Una vez que el trabajo est programado, se debe eliminar de la lista.
4. Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.
ALGORITMO DE JOHNSON
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Sea t [ij] el tiempo de proceso j (j=1,2), del trabajo i, (1, 2,, n). El algoritmo que resuelve este
problema, diseado por Johnson prosigue de la siguiente manera:
1. Sea k = 1 y p = n.
2. Encuentre el mnimo t [ij]. Si este ocurre para j=1 se le hace t [k], 1 y t [k] ,2 se elimina del
anlisis posterior. Si, por el contrario el mnimo t [ij] ocurre para j=2, se le hace t [p] ,1 y t
[p] ,2. Se elimina del anlisis posterior.
3. Con los t [ij] restantes se repite el procedimiento del paso anterior haciendo k= k+1, o
4. p=p-1 si j=2. los empates se resuelven arbitrariamente. El algoritmo termina en n
iteraciones.
Ejercicio
Seis trabajos deben pasar por dos maquinas herramientas diferentes, pero la secuencia
tecnolgica es diferente. Los tiempos de proceso son:
Trabajo (i) 1 2 3 4 5 6
Maquina 1 4 8 1 7 4 5
Maquina 2 6 2 3 9 2 10
Los tiempos de proceso estn dados en horas. Calcular la secuencia aplicando el algoritmo de
Johnson.
Solucin
Iteracin 1
1.- Sea k =1 y p =6
2.- El mnimo valor tij corresponde a t31 = 1. Como j =1, se asigna el primer lugar (k =1) al tercer
trabajo.
Iteracin 2
1.- Sea k =2 y p =6
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2.- El mnimo valor tij corresponde a t52 = 2. Como j =2, se asigna el sexto lugar (p =6) al quinto
trabajo.
Iteracin 3
1.- Sea k =2 y p =5
2.- El mnimo valor tij corresponde a t22 = 2. Como j =2, se asigna el quinto lugar (p =5) al segundo
trabajo.
Iteracin 4
1.- Sea k =2 y p =4
2.- El mnimo valor tij corresponde a t14 = 4. Como j =1, se asigna el segundo lugar (k =2) al primer
trabajo.
Iteracin 5
1.- Sea k =3 y p =4
2.- El mnimo valor tij corresponde a t61 = 1. Como j =1, se asigna el tercer lugar (k =3) al sexto
trabajo.
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3. La secuencia que minimiza el criterio es aquella en la que los trabajos se ordenan del
menor tiempo al mayor.
4. Esta secuencia tambin minimiza el tiempo promedio de espera y la tardanza promedio
5. Cuando los trabajos tienen diferente prioridad o peso, el objetivo puede ser el de minimizar
el tiempo de flujo promedio ponderado.
6. A mayor valor del ndice, el trabajo es ms importante.
7. La secuencia ptima sera ordenando los trabajos de menor pi/wi al mayor.
8. Determinar la secuencia ptima de procesar n trabajos en una mquina.
9. Todas las secuencias tienen el mismo makespan.
10. Minimizar el mean flow time es el criterio a satisfacer.
11. Representemos los tiempos de proceso de los trabajos i como pi (i = 1, n).
12. La secuencia que minimiza el criterio es aquella en la que los trabajos se ordenan del
menor tiempo al mayor.
13. sta secuencia tambin minimiza el tiempo promedio de espera y la tardanza promedio
(mean lateness).
14. Cuando los trabajos tienen diferente prioridad o peso, el objetivo puede ser el de minimizar
el tiempo de flujo promedio ponderado.
15. A mayor valor del ndice, el trabajo es ms importante.
16. La secuencia ptima sera ordenando los trabajos de menor pi/wi al mayor.
17. Minimizar el promedio ponderado del tiempo de flujo.
TRABAJOS EN 2 MAQUINAS
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5. Elimine el trabajo asignado del set y repita el procedimiento con los trabajos no asignados.
6. Procedimiento de Johnson
7. Determine la secuencia de proceso que minimice el makespan
Los problemas de programacin lineal en que se requiere que algunas o todas las variables tomen
valores enteros, son de programacin entera. La programacin entera ha llegado a ser un rea
muy especializada de la ciencia de la administracin.
Un enfoque prctico:
Una empresa que fabrica costales para alimento de ganado y una solucin lineal requiere que se
fabriquen 3000,472 costales, carecer de sentido. En tales situaciones, a menudo se adopta la
solucin no entera al requerimiento de enteros simplemente redondeando los resultados al entero
ms prximo. Esto produce lo que se llama la solucin redondeada. Mediante ese recurso se
obtienen soluciones aceptables para el administrador en aquellas situaciones en las que, con sentido
prctico, sencillamente no importa el redondeo. Por ejemplo, no hay diferencia significativa, ya sea
en la funcin objetivo o en las restricciones, entre producir 19.283,64 y 19.283 costales de alimento
para ganado, En realidad, probablemente baste para el ajuste de los datos del modelo que satisfaga
al administrador una produccin cercana a los 19.000 costales.
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Cuando tienen importancia las soluciones enteras
Existen muchos problemas importantes en los que la solucin redondeada simplemente no
funciona. Esta complicacin puede deberse a la escala de las variables por considerar. Por ejemplo,
si la solucin de un modelo de programacin lineal recomienda que la Boeing construya 11,6
aparatos 747 y 6,8 aparatos 727, el administrador probablemente no quedara contento con la simple
medida de tomar la decisin de construir 11 de los primeros y 6 de los segundos, o cualquier otra
solucin redondeada.
La magnitud del rendimiento y la asignacin de recursos asociados con cada unidad del problema
aconsejan determinar la mejor solucin entera posible. Con otro ejemplo, s vera que muchos
modelos usan variables enteras para indicar decisiones lgicas. Por ejemplo, veremos qu
problemas en los que queramos que una variable x sea igual a 1 si vamos a construir un almacn
o x sea igual a cero (si-no). Supngase que la solucin de una versin de programacin lineal de
este problema produce un valor no entero, por ejemplo, x = 0,38. Vemos que este valor no contiene
informacin aprovechable como solucin al problema real.
Es claro que no podemos construir 0,38 de un almacn. Es cierto que podemos elegir almacenes
de diversos tamaos, pero en todo caso, o bien tenemos un almacn o no lo tenemos.
Se podra suponer que en un caso como este se tratara de redondear al entero ms prximo (0 en
este caso) como forma de salvar la dificultad. Por desgracia, esto no garantiza que se obtenga una
buena (y no digamos ptima) solucin.
En realidad, veremos que el redondeo no siempre conduce a solucione factibles en casos como este.
El fondo del asunto es que existen muchos problemas administrativos importantes que serian de
programacin lineal si no fuese por el requerimiento de que sean enteros los valores de algunas
variables de decisin, en los que no se puede encontrar una buena solucin mediante el uso del
mtodo Simplex seguido del redondeo de los valores ptimos resultantes para variables de decisin.
Estos problemas deben ser resueltos mediante algoritmos especialmente diseados para resolver
problemas de programacin entera.
A pesar del impresionante avance en nuestra capacidad para resolver problemas de programacin
entera, la tecnologa aun dista mucho de la que hay disponible para manejar problemas en los que
no es necesario que las variables de decisin sean enteras. Muchos problemas que se resuelven
fcilmente como problemas de programacin lineal llegan a ser irresolubles para propsitos prcticos
cuando se exige que las variables de decisin sean enteras (es decir, que el tiempo y el costo
necesario para los clculos resultan demasiado grandes)
Programacin Entera es un trmino general para los modelos de programacin matemtica que
presentan condiciones de integridad (condiciones que estipulan que algunas o todas las variables
de decisin deben tener valores enteros). Ya hemos apuntado que los modelos de programacin
lineal entera son modelos de programacin lineal que tienen la caracterstica adicional de que
algunas de las variables de decisin deben tener valores enteros. Existen diversas clasificaciones
de esta categora de modelos.
32
Programas Enteros Puros
Un modelo entero puro (PLE) es, como su nombre lo indica, un problema en el que se exige que
todas las variables de decisin tengan valores enteros. Por ejemplo
Es un modelo entero puro. Sin las restricciones adicionales de que x1, x2, x3 sean enteros (o sea
las condiciones de integralidad) sera un problema de programacin lineal
33
Modelacin Matemtica
N TRABAJOS EN M MQUINAS
34
35
36
5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE
REORDEN
Sistemas MRP.
La diferencia fundamental entre las tcnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de tiempo.
De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las
demandas independientes. La demanda independiente no guarda relacin con la demanda de los
dems artculos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de
demandas independientes.
Las demandas dependientes se calculan con un sistema MRP, como un resultado de su visin sobre
las demandas independientes. Las fases de tiempo permiten que las demandas independientes
actuales y las pronosticadas impulsen las demandas de componentes en el momento adecuado, en
lugar de usar la suposicin de una demanda equilibrada y continua, empleada en otros modelos de
punto de reorden.
Todos los sistemas de MRP comparten un objetivo comn: el de determinar los requerimientos (bruto
y neto), es decir, las demandas de periodo discreto para cada artculo del inventario, para ser
capaces de generar la informacin que necesita una accin inmediata de orden de inventario. Esta
accin pertenece a la consecucin (ordenes de compra) y a la produccin (ordenes de taller), o bien,
es una nueva accin o la revisin de una accin anterior. La nueva accin consiste en colocar (emitir)
un pedido por cierta cantidad de un articulo, el cual vence en alguna fecha futura. Los elementos de
informacin esenciales que acompaan esta accin son: Identificacin del pedido. Cantidad del
pedido. Fecha de emisin del pedido. Fecha de terminacin del pedido.
En un nivel superior, el MRP necesita ciertas entradas para realizar sus clculos: 1. Programacin
maestra de produccin (MPS). 2. Lista de materiales (BOM). 3. Nivel de inventario. 4. Tiempos de
entrega de re abasto. 5. Tiempos de entrega de manufactura.
PRONOSTICOS Y RDENES
Estas tres ltimas entradas provienen, con frecuencia, de un archivo llamado archivo maestro de
artculo (IMF), el cual contiene informacin sobre cada parte del sistema. La MPS, el BOM y el IMF,
suelen considerarse como parte del sistema MRP, sin embargo, y en el sentido ms estricto, son
simples entradas para el proceso MRP. Para efectos prcticos, estas funciones, as como las
funciones de a1macn y de consecucin, se deben considerar como subsistemas integrales de un
sistema MRP. La figura muestra un esquema de un sistema MRP bsico.
El MRP examina las demandas con respecto al tiempo de la programacin maestra y las divisas en
sus piezas componentes. Con el uso de las listas de materiales para esta explosin. Entonces,
estas necesidades se hacen netas con los inventarios disponibles. El resultado son las demandas
37
en relacin al tiempo para los componentes, que deben satisfacerse al colocar los pedidos a los
proveedores por las cantidades correctas y en el momento adecuado. Esta es la funcin conocida
como planeacin de materiales.
Como resultado del clculo del MRP, las acciones ms comunes incluyen lo siguiente:
1. Emiten avisos, de manera que los gerentes pueden ver el programa de actividades
planificado antes de que se emitan los pedidos.
2. Indican cundo hay que demorar o apresurar.
3. Atrasan o cancelan pedidos.
4. Cambian cantidades de pedido.
5. Adelantan o atrasan las fechas de entrega de pedidos.
6. Ayudan a planificar la capacidad.
7.
38
El sistema MRP funciona de la siguiente manera:
Se utilizan los pedidos de productos para crear un programa maestro de produccin, que establece
el nmero de artculos que hay que producir en periodos especficos. Un archivo de listas de
materiales identifica los materiales especficos que se usan para fabricar cada artculo y las
cantidades correctas de cada uno. El archivo de registros de inventario contiene datos como el
nmero de unidades disponibles y en pedido.
Estas tres fuentes se convierten en las fuentes de datos para el programa de necesidades de
materiales, el cual ampla el programa de produccin para obtener un programa detallado de pedidos
para toda la secuencia de produccin.
Demanda de productos
La demanda de productos finales generalmente proviene de dos fuentes principales. La primera est
formada por los clientes conocidos que han efectuado pedidos especficos, estos pedidos, por lo
general, tienen compromisos de fechas de entrega. La segunda fuente es la demanda pronosticada,
es decir, los pedidos normales de demanda independiente; para pronosticar estas cantidades se
emplean los modelos de pronstico.
Adems de la demanda de productos finales, los clientes tambin piden piezas y componentes como
repuestos o para servicio o reparaciones.
Con frecuencia, al archivo BOM se le conoce como archivo de estructura de producto o rbol de
producto ya que indica cmo se arma un producto. Contiene la informacin necesaria para identificar
cada artculo y la cantidad utilizada para cada unidad del artculo del que forma parte.
Antes, los archivos de lista de materiales presentaban las piezas como un archivo con varios niveles.
As se identificaba con claridad cada artculo y la manera de montarlo ya que cada nivel representaba
los componentes del artculo.
39
datos (llamado apuntador o localizador) que identifica el padre de cada parte y que permite recorrer
el proceso hacia arriba.
Lista modular de materiales es el trmino que designa un artculo que se puede producir y almacenar
como sub-montaje. Se trata tambin de un artculo normal sin opciones en el mdulo.
Otra ventaja es que se puede minimizar la inversin en inventario y se usa el mismo artculo en varios
productos. Una lista de materiales para planificacin incluye artculos con opciones fraccionarias.
Si todas las piezas idnticas aparecen al mismo nivel para cada producto final, es muy sencillo para
el computador rastrear cada nivel y resumir el nmero de unidades que se requiere de cada artculo.
Archivo de registros de inventario.
El archivo de registros de inventario de un sistema computadorizado puede ser muy extenso. Cada
artculo del inventario se conserva como un archivo separado y la gama de detalles relacionados con
un artculo es casi ilimitada.
El programa MRP efecta su anlisis de manera descendente por la estructura del producto,
explotando las necesidades nivel por nivel. El programa MRP permite la creacin de un archivo de
registro de marcas separado como parte del archivo de registros de inventario. La marcacin de
registros permite recorrer hacia atrs, por cada nivel de la estructura de producto, el rastro de una
necesidad de material, identificando cada artculo padre que origin la demanda.
El archivo de estado de inventario se actualiza por medio del registro inmediato de las transacciones
del inventario. Estos cambios se deben a la recepcin o a la salida de existencias, a las prdidas por
desperdicios, a las piezas defectuosas, a los pedidos cancelados.
Programa de computacin MRP. El programa maestro especifica una lista de artculos finales
necesarios para ciertos periodos. En el archivo de lista de materiales se incluye una descripcin de
los materiales y de las piezas necesarias para fabricar cada artculo. En el archivo de inventarios
estn el nmero de unidades de cada artculo y material disponibles y en pedido.
El programa MRP trabaja sobre el archivo de inventario a la que hace continuas referencias al
archivo de lista de materiales para calcular las cantidades necesarias de cada artculo. Despus se
corrige el nmero de unidades de cada artculo para tomar en cuenta las cantidades disponibles y e
compensa (se mueve hacia atrs en el tiempo) para considerar el tiempo de entrega necesario para
obtener el material.
Si el programa MRP que se utiliza no toma en cuenta las restricciones de capacidad, entonces el
programador maestro tendr que hacer a mano el equilibrio de la capacidad.
Algo que complica ms el problema es que no hay un solo programador maestro sino varios. Muchas
veces las empresas dividen el trabajo de programacin asignando un programador maestro para
cada lnea de productos principales. Lo que surge es una competencia: cada programador maestro
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compite por obtener recursos limitados para su lnea de productos. No obstante, como grupo tratan
de equilibrar la utilizacin de recursos y las fechas de entrega del sistema global de produccin.
Informes de salida. Las salidas del programa MRP pueden ser casi ilimitadas en cuanto a formato y
contenido, ya que el programa tiene acceso al archivo de lista de materiales, al programa maestro
de produccin y al archivo de registros de inventario. Estos informes generalmente se clasifican como
primarios y secundarios.
Informes primarios. Son los informes normales o principales que se usan para el control de la
produccin y de los inventarios. Estos informes consisten en:
Informes secundarios. Los informes adicionales, optativos en los sistemas MRP, corresponden a las
siguientes categoras principales:
Ya estn listas las condiciones necesarias para ejecutar el programa de computacin MRP: se han
establecido las necesidades de los artculos finales por medio del programa maestro de produccin;
el estado del inventario y los tiempos de entrega de pedidos estn en el archivo maestro de artculos
de inventario, y el archivo de lista de materiales contiene los datos de estructura de productos.
El programa MRP explota las necesidades de materiales de acuerdo con el objetivo BOM, nivel por
nivel, junto con el archivo de registros de inventario. Se desplaza la fecha de liberacin del pedido
de necesidades netas a un periodo anterior, para tomar en cuenta el tiempo de entrega. Los pedidos
de piezas y sub-montajes se aaden a travs del archivo de inventario, omitiendo el programa
maestro de produccin, el cual, normalmente, no programa a un nivel tan bajo que incluya piezas de
repuesto y pata reparaciones.
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El razonamiento de estos pasos es que es necesario que estn disponibles todos los componentes
para que se pueda entregar un artculo al procesamiento. Por consiguiente, la fecha de liberacin
del pedido del artculo padre es el mismo periodo de necesidad bruta para los sub-artculos.
La MRP se usa en diversas industrias con entorno de taller de trabajo (lo cual significa que con el
mismo equipo se fabrican varios lotes de productos). La MRP es de mayor valor para las compaas
que, participan en operaciones de montaje que para las que se dedican a la fabricacin.
La MRP no funciona bien en las compaas que producen pocas unidades al ao, sobre rodo en el
caso de compaas que producen productos complejos y costosos que requieren diseo e
investigacin de alto nivel, que los tiempos de entrega tienden a ser demasiado largos e inciertos;
adems, la configuracin del producto es demasiado complejo para la MRP.
Clculo de la carga del centro de trabajo. Para comenzar los clculos de las necesidades de
capacidad son las hojas de ruta de los trabajos programados para su procesamiento. La hoja de ruta
especifica a dnde hay que enviar el trabajo, las operaciones especficas y los tiempos normales de
preparacin y ejecucin para cada pieza. Este tipo de cifras es el que se necesita para calcular la
carga total de cada centro de trabajo.
La hoja de ruta es una perspectiva del trabajo que sigue a un trabajo por la instalacin productiva;
un archivo de centro de trabajo es la perspectiva desde el centro de trabajo. Las hojas de ruta de
cada trabajo envan stos a los centros de trabajo indicados para determinado tipo de procesamiento.
Por lo general, cada centro de trabajo es un centro definido funcionalmente, de manera que lleguen
a ellos los trabajos que requieren el mismo tipo de trabajo, en el mismo equipo. Si no hay capacidad
suficiente, no es un problema local del centro de trabajo, sino algo que tiene que resolver el
programador maestro. Un programa MRP con mdulo de planificacin de necesidades de capacidad
permite reprogramar para tratar de nivelar la capacidad
MRP
Ejemplo de la mesa
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Lista de materiales
Semanas
Mesa de ensamble* 1
Termina el ensamble de patas** 1
Compra de patas 1
Compra de travesaos cortos 1
Compra de travesaos largos 1
Compra de la cubierta 2
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Se asume que estn disponibles las patas, travesaos cortos y travesaos largos.
Semana
1 2 3 4 5 6
Mesas
Requerimientos brutos -- -- -- 200 150 100
Disponible/recepciones programadas 50 -- -- -- -- --
Requerimientos netos -- -- -- 150 150 100
Descarga planeada de orden -- -- 150 150 100 --
Cubiertas
Requerimientos brutos -- -- 150 150 100 --
Disponible/recepciones programadas 50 50 -- -- -- --
Requerimientos netos -- -- 50 150 100 --
Descarga planeada de orden 50 150 100 -- -- --
Ensamble de patas
Requerimientos brutos -- -- 150 150 100 --
Disponible/recepciones programadas 100 -- -- -- -- --
Requerimientos netos -- -- 50 150 100 --
Descarga planeada de orden -- 50 150 100 -- --
Semana
1 2 3 4 5 6
Pata
Requerimientos brutos -- 200 600 400 -- --
Disponible/recepciones programadas 150 100 -- -- -- --
Requerimientos netos -- -- 550 400 -- --
Descarga planeada de orden -- 550 400 -- -- --
Travesao corto
Requerimientos brutos -- 100 300 200 -- --
Disponible/recepciones programadas 50 -- -- -- -- --
Requerimientos netos -- 50 300 200 -- --
Descarga planeada de orden 50 300 200 -- -- --
Travesao largo
Requerimientos brutos -- 100 300 200 -- --
Disponible/recepciones programadas -- -- -- -- -- --
Requerimientos netos -- 100 300 200 -- --
Descarga planeada de orden 100 300 200 -- -- --
Programa maestro de produccin (MPS): el MPS se inicia a partir de los pedidos de los
clientes de la empresa o de pronsticos de la demanda al inicio del MRP; llega a ser un insumo del
sistema. Diseado para satisfacer la demanda del mercado, el MPS identifica las cantidades de cada
uno de los productos terminados y cundo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro
del horizonte de planeacin de produccin. Las ordenes de reemplazo de componentes a los clientes
tambin son consideradas como artculos finales en el MPS. Por tanto, el MPS proporciona la
informacin focal para el sistema MRP; en ltima instancia, controla las acciones recomendadas por
el sistema MRP en el ritmo de adquisicin de los materiales y en la integracin de los
subcomponentes, los que se engranan para cumplir con el programa de la produccin del MPS.
Lista de materiales (BOM): la BOM identifica como se manufactura cada uno de los
productos terminados, especificando todos los artculos subcomponentes, su secuencia de
integracin, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y cuales lneas de produccin
realizan la secuencia de integracin en las instalaciones. Esta informacin se obtiene de los
documentos de diseo del producto, del anlisis de flujo de trabajo y de otra documentacin estndar
de manufactura e ingeniera industrial. La informacin ms importante que proporciona la lista de
materiales a la MRP es la estructura del producto, que muestra la divisin del producto terminado en
sus componentes ms bsicos. Al identificar con precisin los niveles en la estructura del producto,
se muestran con claridad las relaciones entre los elementos componentes en todos los productos
terminados. Cada elemento en la estructura del producto tiene un nmero nico de identificacin.
Por consiguiente conociendo el programa maestro para los productos terminados, el MRP puede
programar y ubicar las rdenes en el tiempo para la obtencin correcta de los elementos
componentes de menores niveles en la estructura del producto.
Archivo del estado legal de inventario: el sistema debe de contener un archivo totalmente
actualizado del estado legal del inventario de cada uno de los artculos en la estructura del producto.
Este archivo proporciona la informacin precisa sobre la disponibilidad de cada artculo controlado
por el MRP. El sistema amplio esta informacin para mantener una contabilidad precisa de todas las
transacciones en el inventario. El archivo del estado legal del inventario contiene nmero de
identificacin, cantidad disponible, nivel de existencias de seguridad, cantidad asignada y el tiempo
de espera de adquisicin de cada uno de los artculos. El tiempo necesario para adquirir un artculo,
una vez que se ha iniciado su fabricacin, se toma en cuenta al decidir cundo colocar el pedido
para ese artculo.
Lgica de procesamiento del MRP: la lgica de procesamiento del MRP acepta el programa
maestro y determina los programas componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a
lo largo de las estructuras del producto.
Calcula para cada uno de los periodos de tiempo cuantos de cada artculo se necesitan
(requerimientos en conjunto), cuantas unidades del inventario existente se encuentran ya
disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas (recepcin de
ordenes planeadas) y cuando deben de colocarse las ordenes para los nuevos embarques
45
(colocacin de ordenes planeadas), de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se
necesitan este procesamiento de datos continua hasta que se han determinado los requerimientos
para todos los artculos que sern utilizados para cumplir con el programa maestro de produccin.
Informacin para la gerencia derivada del MRP: como resultado del MRP se obtiene un
informe semejante al siguiente, para cada artculo de la estructura de producto:
El informe muestra que se requieren 400 unidades de este articulo (requerimientos en conjunto) en
la semana 4 y 500 en la semana 8. Ningn pedido excepcional fue previamente colocado, por lo que
no se tienen programadas unidades de este articulo para recepcin en este momento. Existen, sin
embargo, 50 unidades no comprometidas del artculo, disponibles en la actualidad en el inventario,
las que se destinaran para satisfacer los requerimientos en la semana 4. Por consiguiente, los
requerimientos netos son de 350 unidades para la semana 4 y de 500 unidades para la semana 8.
Como este articulo tiene un tiempo de espera de tres semanas para su adquisicin, el primer pedido
debe de ser colocado (liberado) en la semana 1 y el segundo pedido en la semana 5.
Este informe identifica claramente que acciones de adquisicin se requieren para mantener la
produccin dentro del programa. Tambin, proporciona a los proveedores un aviso por adelantado
de los pedidos que le sern hechos en el futuro.
El procedimiento de computacin del MRP utiliza la informacin de los recursos para calcular los
registros actuales para cada componente y articulo, tal como se ilustra en el ejemplo siguiente:
Ejemplo: Una empresa fabrica sillas para cocina. El modelo H, tiene como componentes dos marcos,
uno para el asiento y las patas delanteras y otro para el respaldo y las patas traseras. Para ensamblar
el asiento a las patas delanteras, un trabajador necesita cuatro remaches. De la misma manera, para
ensamblar el respaldo y las patas traseras, el trabajador requiere de cuatro remaches ms.
Los dos marcos sub-ensamblados (F y G) se juntan el uno con el otro con cuatro remaches. Cuando
los dos sub-ensamblados se combinan el ensamblado de la silla est terminado. La siguiente figura
muestra la manera en que se realiza el ensamblado de la silla modelo H.
La siguiente figura muestra el rbol de estructura del producto e informacin sobre los componentes,
la cual incluye la identificacin de los artculos, requerimientos para el artculo principal, tiempo de
espera y descripcin.
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La silla terminada, articulo H es el componente de nivel superior; este incluye los componentes de
nivel 1 con los que dependen de H, estos incluyen (nivel 0) a los artculos E, F y G. Los artculos A,
B, C, D y E son los componentes individuales en el nivel 2. Finalmente en el nivel ms bajo (nivel 3)
los artculos son las materias primas (MP) para los componentes del nivel 2
MRP VS JIT
El JIT se define como un proceso que trata de eliminar el desperdicio y que. Si se establece en la
forma correcta, dar por resultado entregas de materiales justo a tiempo.
El sistema MRP, por su parte, es un sistema computarizado para la planeacin de materiales y para
la programacin de la produccin. Que trata de hacer entregas justo a tiempo y. en el cual, un
resultado puede ser la eliminacin del material excesivo.
El sistema MRP no trata de ubicar y eliminar el desperdicio (adems. quizs. del material de
desperdicio) y, por definicin, no es un proceso JIT. Por lo tanto, las comparaciones directas entre
los sistemas JIT y MRP son vlidas slo cuando se realizan entre los aspectos de planeacin de
material y aspectos del control de la produccin del MRP y el sistema Kanban de un proceso JIT.
Sistemas para empujar Vs. sistemas para jalar. La planeacin de los materiales y el control de la
produccin de las operaciones de manufactura pueden clasificarse como de empujar o de jalar.
Los sistemas de empujar tienden a planear. A ser proactivos y anticipativos, mientras que los
sistemas de jalar tienden a ser expeditos. Reactivos y a responder. Los sistemas Kanban son
representativos de los sistemas de jalar mientras que los sistemas MRP y, en particular, los
sistemas MRP II suelen asociarse con los sistemas de empujar.
Limitaciones de los sistemas de empuje. En un ambiente que se puede predecir, los pronsticos de
demanda siempre seran evidentes, las listas de materiales seran completamente exactas, los
proveedores realizaran el embarque a tiempo y con toda exactitud, nada se extraviara ni se contara
mal, las mquinas nunca fallaran, todo el personal se presentara cuando se esperara y todos los
intervalos del proceso seran absolutamente predecibles.
Sin embargo. Ningn ambiente es por completo predecible. Para garantizar la entrega del producto
cuando se enfrentan los problemas inevitables que surgen a lo largo de la cadena, desde el
suministro de materiales hasta la manufactura del producto, se aade tiempo de baja actividad a la
programacin del sistema MRP.
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Como el sistema demanda la baja actividad, hay poco incentivo para reducirla. Adems, los sistemas
MRP, en particular el MRP II. Sufren de tiempos de avance incorrectos porque no reconocen que los
tiempos de avance no son fijos, sino que dependen del congestionamiento o de la carga de una
operacin. Por ltimo, la adquisicin y mantenimiento de los sistemas computarizados MRP y MRP
11 pueden resultar costosos.
Ventajas
Desventajas
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Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez
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Una vez comprobada la viabilidad del PAP, ste sirve de inputs para obtener el PMP periodificando
y dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizar la Planificacin Aproximada de la Capacidad.
A la vez, los pedidos planificados de componentes adquiridos en el exterior, servirn de entrada para
la Programacin de Proveedores y Gestin de Compras, mientras que aquellos que se fabricarn en
la organizacin productiva servirn de inputs a la Gestin de Talleres. Esta ltima efectuar la
Programacin de las Operaciones (PO) de cada pedido, programando los momentos de entrada y
salida de los mismos en cada centro de trabajo en base a las distintas prioridades.
Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras,
computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la
actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos, redes
con todas sus topologas y plataformas arquitectnicas que permitieron a los pequeos fabricantes,
adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP,
porque sus costos eran demasiado altos.
Las MRP II estn utilizndose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado en
la fabricacin por lotes utilizando el mismo equip de produccin. Las MRP son muy valiosas para
aquellas compaas que involucran operaciones de ensamblaje y menos valiosa para las compaas
involucradas a la fabricacin. Por otra parte, las MRP no funcionan bien en compaas que producen
un bajo nmero de unidades por ao. Especialmente en compaas que fabrican productos
complejos y costosos que requieren investigacin y diseos avanzados.
Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo estas operaciones. La
mayora de firmas han utilizado sistemas de inventarios computarizados durante aos, pero estos
eran independientes del sistema de programacin, por lo cual las MRP lograron enlazar estas dos
partes.
Los principales propsitos de una MRP II son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades
operativas a los artculos y planear la capacidad para cargar el sistema de produccin.
Inventarios: Ordenar las partes correctas, ordenar la cantidad correcta y ordenar en el momento
correcto.
50
Prioridades: Ordenar con la fecha de vencimiento correcta y mantener vlida la fecha de
vencimiento.
Capacidad: Planear una carga completa, planear una carga exacta y planear un momento
adecuado para mirar la carga futura.
Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos que bajo cualquier
sistema del manejo del inventario: Mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversin en el inventario
y maximizar la eficiencia operativa de la produccin.
A parte de utilizar tal vez una escasa capacidad, es preferible no tener materias primas ni trabajo en
proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los inventarios paralizan las finanzas,
trastornan los depsitos, prohben los cambios de diseo e impiden la cancelacin o el aplazamiento
de pedidos.
Los principales problemas de las MRP II se encuentran basados en las fallas del proceso de
instalacin. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se han
identificado tres causas principales: La falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no
reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que no genera toma de decisiones y la
integracin de la MRP y el JIT.
Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la imagen de
la MRP, ya que da la impresin de ser un sistema de fabricacin en lugar de un plan empresarial.
Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los recursos y desarrollar los programas.
La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia como una herramienta de planeacin con referencia
especfica a los resultados de las utilidades. Por lo cual es necesaria una educacin del rea
ejecutiva sobre el nfasis de la importancia de la MRP como instrumento de planeacin estratgica,
integrado y de ciclo cerrado.
La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron como un sistema
completo y nico para manejar una compaa y no como una parte del sistema total.
Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que las MRP requieren
de una gran exactitud para funcionar correctamente.
MRP II es una filosofa llevada a la prctica en la gestin de negocios; ha sido adoptada e implantada
en un gran nmero de compaas en los Estados Unidos, Australia y en el Reino Unido, y en estas
compaas ya se estn notando los beneficios de operar con esta filosofa. MRP II proporciona un
cambio importante en control. Los sofisticados sistemas y procedimientos incorporados proporcionan
respuestas equilibradas y consistentes que permiten la toma de decisiones correctas, mediante el
planteamiento de las preguntas claves de cualquier empresa manufacturera:
51
Qu vamos a fabricar?
Qu se necesita para su fabricacin?
De qu disponemos?
Qu necesitamos conseguir?
Se sabe que MRP II es aplicable a cualquier tipo de empresa, en nuestro caso el MRP II aplicado a
Mantenimiento, las preguntas sern:
Pero hay que recordar que MRP II es un sistema de personas. No lo har por s solo, no puede
funcionar sin el compromiso, apoyo y entusiasmo que demuestra tener nuestro personal.
MRP II es una filosofa que coordinar nuestras operaciones de gestin a travs de la conexin
establecida entre planificacin y las actividades de administracin. El objetivo es igualar de manera
efectiva, suministro y demanda, ofrecer el mejor servicio posible a nuestros clientes y as satisfacer
sus necesidades. Nuestra capacidad para alcanzar dicha meta depende en gran parte de aquellas
personas que respaldan el proceso del MRP II.
MRP II tiene como objeto la planificacin y el control de las operaciones, ello conlleva en forma
inherente un anlisis de los procesos al objeto de definirlos para que sean ms eficientes. Asimismo,
52
comporta que las funciones se realice "right first time" (correctas a la primera vez) para que los
procesos sean seguros y previsibles y por lo tanto, planificados. Con ello a travs de la implantacin
de MRP II se pueden generar beneficios tangibles en:
Usando MRP II es posible alcanzar el equilibrio entre mantenimiento y produccin. Procurando los
mejores servicios a nuestros clientes se asegurar la continuidad en los negocios. Si no podemos
suministrar el mantenimiento cuando el cliente lo necesite este podra recurrir a otro proveedor y
prescindir de nuestros servicios.
Mayor Productividad
Es necesario planificar con antelacin el uso real de la capacidad, el material y los recursos humanos.
Una mejor planificacin a travs de MRP II permitir un mejor uso de nuestros recursos disponibles.
Es verdad que la tecnologa vigente en la poca, basada en los gigantescos mainframes (grandes
ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No
obstante, eran esas mquinas las que rodaban los primeros sistemaos de control de estoques -
actividad pionera de la insercin entre gestin y tecnologa. La automatizacin era cara, lenta pero
ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos.
Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una "solucin de software
que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organizacin
para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona adems
que un sistema ERP facilita la integracin de los sistemas de informacin de la empresa, ya que
cubre todas las reas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones,
interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR).
53
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de
respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma
oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.
Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares
y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos
los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso
es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido
representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control
de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que
controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la
informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores
de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin
no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se
encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus
procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se
encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacn, etc.
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se
logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas
que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa
necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no.
54
Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.
Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos.
Suele haber un software para cada unidad funcional.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.
Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las
compaas son:
Otra ventaja es que a travs de la implantacin de un ERP, las compaas mejoran y actualizan los
paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que
son crticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que
los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de lnea en ese preciso momento
(informacin real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma
base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas fcilmente al
sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requeran conocimiento de distintos lenguajes de
programacin y bases de datos, mientras que el ERP est basado en tecnologa estndar.
Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero quin lo comanda,
la forma en que los datos son inseridos y cmo las informaciones son dirigidas posteriormente, son
aspectos de suma importancia.
Implementacin de un ERP
Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnologa de la informacin (TI) para recibir los
paquetes de gestin empresarial (ERP). Sin embargo, antes de cualquier decisin rumbo a la
substitucin total de computadoras, servidores y equipamientos de red, es necesario observar lo que
55
puede ser re aprovechado. Los especialistas recomiendan que se aproveche al mximo lo que ya se
ha implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo ERP.
Pero, cmo se puede hacer eso? La primera accin es sacar una radiografa de la infraestructura,
no solamente de lo que se tiene hoy sino tambin de lo que sera deseable con la entrada del paquete
de gestin, como una manera de planear las inversiones necesarias. Procesos de tecnologa bien
definidos para la adopcin del paquete de gestin son sumamente importantes, pues facilitan los
ajustes de infraestructura; como procesos entindase abordajes y directrices tecnolgicas, entre
ellas la estandarizacin de sistemas operativos y la uniformidad de compra de equipamientos.
Un posible impacto negativo de los sistemas y mquinas legadas - que ya existen en la empresa -
puede ser minimizado con la compra de software llamados de integracin y responsables por el
puente entre el ERP y lo que la corporacin ya posee. Otro aspecto importante para la introduccin
de un sistema de gestin es la seguridad. No es necesario crear una poltica especfica para esta
rea - si la corporacin no la tiene, claro -, pero es esencial crear directrices de concesin de accesos.
En definitiva, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP. Otra indicacin universal
es que, independientemente de la infraestructura, la corporacin mantenga un ambiente de
desarrollo/pruebas de implementacin del ERP y otro de produccin de los sistemas actuales hasta
tener la seguridad de que el proyecto est listo para realizar el cambio.
Para valorar la complejidad de una implantacin de ERP, hemos de tener en cuenta que en una
implantacin interactan los siguientes seis elementos:
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
Descripcin
mbito
56
Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de
materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks.
La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por
la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se
cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin.
Solucin
El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los
requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes
necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado,
obteniendo los siguientes resultados:
Beneficios/ Implicaciones:
MRP II
Descripcin
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricacin, es un sistema que proporciona la
planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin.
El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan
maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de
fbrica en mano de obra y mquinas.
57
Este sistema de respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y a cules son los
recursos disponibles para ello.
mbito
Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificacin de los problemas de
capacidad del plan de produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado),
facilitando la evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el planificador.
Para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del comportamiento del
sistema productivo de la empresa, se tendr el control para detectar y corregir las incidencias
generadas de una manera gil y rpida.
Solucin
Gestin avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos
Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo
Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos productivos
Clculo automtico de las necesidades de producto material
Ejecucin automtica de pedidos.
Beneficios/aplicaciones:
58
E.R.P.
Como ningn sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y mtodos
anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnolgica y
empresarialmente, dan origen a las preERP.
De esta forma, se mezclan dos tipos de administracin como son la Administracinde manufactura
por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por el sistema " Just In Time" en el Japn.
Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI (Integracin de
Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrnicos) y arquitectura Cliente
Servidor. No obstante con estas modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de la
Gartner Group y AMR, se lanzan a definir la nueva generacin de sistemas de Administracin de
Recursos[CAMACHO, 1997: 2].
Los sistemas avanzados de MRP, tambin llamados como siguiente generacin de MRP II o
simplemente E.R.P incluyen entre sus caractersticas bsicas:
1. Arquitectura Cliente/Servidor.
2. Base datos centralizada, con consultas SQL y generacin de informes.
3. Interfase grfica de usuario, con manejo de ventanas.
4. Soporte de base de datos distribuida.
5. Sistemas iniciales para soporte de decisiones.
6. Manejo electrnico de datos e intercambio de los mismos.
7. Interoperabilidad con mltiples plataformas, entre las que se pueden incluir
Windows NT y Unix
8. Manejo de interfases de programacin con interoperabilidad con otras
aplicaciones de otros programas.
9. Intercambio de datos utilizando Internet.
10. Comunicacin entre clientes y proveedores.
DEFINICION DE CAPACIDAD
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La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso de producir una cantidad de
produccin en un periodo de tiempo dado.
Estos tres trminos -capacidad requerida, carga y capacidad disponible- son importantes en la
administracin de capacidades y sern discutidas en las secciones subsecuentes de este mdulo.
La capacidad generalmente se representa con un embudo como se muestra en la Figura 1 la
capacidad disponible es la tasa en la que el trabajo puede sacarse del sistema. La carga es la
cantidad de trabajo en el sistema.
La planeacin de la capacidad es el proceso de determinar los recursos requeridos para cumplir con
el plan de prioridades y los mtodos necesarios para hacer: disponible esa capacidad. Sucede en
cada nivel del proceso de planeacin de prioridades. La planeacin de la produccin, el programa
maestro de la produccin, y la planeacin de requerimientos de materiales determinan las
prioridades: que es lo que se necesita y cuando. Estos planes de prioridades no pueden
implementarse, sin embargo, a menos de que la compaa tenga la suficiente capacidad para suplir
la demanda. La planeacin de la capacidad, por lo tanto, une los diferentes calendarios de priori dad
de produccin a los recursos de manufactura.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
Los planes de prioridades usualmente se sealan en las unidades de producto o alguna unidad
estndar de produccin. La capacidad puede a veces ser sealada en las mismas unidades, por
ejemplo, toneladas de acero o yardas Si no hay una unidad comn, la capacidad debe declararse en
horas disponibles. El plan de prioridades debe entonces traducirse en horas de trabajo requeridas y
comparadas con las horas disponibles.
60
1. Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada
periodo de tiempo.
2. Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo.
Traducir el plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada
centro de trabajo en cada periodo de tiempo. Sumar las capacidades
requeridas para cada artculo en cada centro de trabajo para determinar la
carga de cada centro de trabajo en cada perodo de tiempo.
3. Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad
requerida. Si es posible, la capacidad disponible deber ajustarse para
igualar la carga. De otra forma, los planes de prioridad deben ser cambiados
para igualar a la capacidad disponible.
Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeacin de prioridades, variando solamente en
el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados.
NIVELES DE PLANEACION
Se preocupa de las rdenes individuales en centros individuales de trabajo y calcula las cargas de
los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para cada periodo de tiempo en cada centro
de trabajo.
61
PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)
Informacin La informacin necesaria para un CRP consta de rdenes abiertas de taller, liberacin
de orden planeada, rutas, estndares de tiempo, tiempos de entrega y las capacidades del centro
de trabajo. Esta informacin puede obtenerse a partir de lo siguiente:
Archivo de orden abierta. Una orden de taller abierta aparece como recibo programado en el
plan de requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de partes que deben
ser manufacturadas y completadas en una fecha especfica. Muestra toda la informacin relevante
tal como cantidades, fechas de entrega, y operaciones. El archivo abierto de orden es un registro de
todas las rdenes activas del taller. Puede mantenerse manualmente o como archivo de
computadora.
Liberacin de rdenes planeadas. Las rdenes planeadas se determinan por la lgica MRP de
la computadora basadas en los requerimientos brutos para una parte en particular. Son entradas al
proceso CRP para asesorar la capacidad total requerida en futuros periodos de tiempo.
Archivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo a otro
centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de ruta, o un sistema
basado por computadora, en un archivo de ruta.
Un archivo de ruta debe existir para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente
informacin:
CAPACIDAD DISPONIBLE
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La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso para la cantidad de produccin en
un periodo de tiempo dado. Le afecta lo siguiente:
Mezcla de productos. Cada producto tiene su propio contenido de trabajo medido en el tiempo que
toma hacer el producto. Si la mezcla de productos que se estn elaborando cambia, el contenido
total de trabajo (tiempo) de la mezcla cambiar.
Planta y equipo: Esto se relaciona con los mtodos utilizados para hacer el producto. Si el mtodo
es cambiado, por ejemplo, se utiliza una mquina ms rpida, cambiara la produccin. Similarmente
si se agregan ms mquinas al centro de trabajo, la capacidad cambiar.
Esfuerzo de trabajo: Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace el trabajo. Si
cambia el paso de la fuerza de trabajo, quiz produciendo en un tiempo dado, la capacidad se ver
alterada.
La especificacin del producto y la mezcla del producto dependern del diseo del producto y la
mezcla de productos elaborados. Si estos varan considerablemente, es difcil usar las unidades de
productos para medir la capacidad. Entonces que unidades deben usarse para medir la capacidad?
Tiempo estndar. El contenido de trabajo de un producto se expresa como el tiempo requerido para
hacer el producto utilizando un mtodo dado de fabricacin. Utilizando las tcnicas de estudio de
tiempo, se puede determinar el tiempo estndar para un trabajo, esto es, el tiempo que le tomara a
un operador calificado el hacer el trabajo trabajando a un paso normal.
Provee un parmetro para medir el contenido de trabajo y una unidad para establecer la capacidad.
Tambin se utiliza en la carga y en la calendarizacin.
Niveles de Capacidad
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Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeacin de prioridades e
involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna unidad comn, en horas de
trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada perodo de tiempo.
Esta traduccin toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de planeacin; desde la planeacin
de la hasta la calendarizacin maestra de la produccin, llegando a la planeacin de los
requerimientos de materiales..
El nivel de detalles, el horizonte de planeacin, y las tcnicas utilizadas varan con cada nivel de
planeacin. Para determinar la capacidad requerida, se requiere un proceso de dos pasos. Primero,
determine el tiempo necesario para cada orden en cada centro de trabajo, luego, sumar la capacidad
requerida para las rdenes individuales para obtener la carga.
El tiempo necesario para cada orden El tiempo necesario para cada orden es la suma del tiempo de
establecimiento y el tiempo de corrida. El tiempo de corrida es igual al tiempo de corrida por pieza
multiplicado por la cantidad de piezas por orden.
PROBLEMA DE EJEMPLO
Un centro de trabajo debe procesar 150 unidades de la palanca de cambios SG 123 en la orden de
trabajo 333. El tiempo de establecimiento es de 1.5 horas, y el tiempo de corrida es de 0.2 horas por
pieza. Cul es el tiempo estndar necesario para correr la orden?
Respuesta Tiempo estndar total = tiempo de establecimiento + tiempo de corrida = (1.5 + 150 x 0.2)
PROBLEMA DE EJEMPLO
En el problema anterior, cuanto tiempo real ser necesario para correr la orden si el centro de
trabajo tiene una eficiencia de 120% y una utilizacin del 80%?
(eficiencia)(utilizacin)
= 32.8 horas
64
5.12 MRP EN EL SECTOR SERVICIOS
Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de produccin bsicos computarizados,
que se podan usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los
materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning
(MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de
control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administracin
basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeacin de los requerimientos
MRP I:
MRP II:
La informacin de salida que nos aporta el sistema MRP es de vital importancia para el buen
funcionamiento del negocio. Principalmente la informacin de salida seria la siguiente:
Plan de Produccin de cada uno de los artculos o productos que han de ser
fabricados especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las Ordenes de
Fabricacin, para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y
posteriormente para establecer el programa detallado de produccin.
65
proceso complejo, con mltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales
que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener
unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es
variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas
etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las particularidades de la
misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenacin del flujo de todo tipo de materiales
en la empresa para obtener los objetivos de produccin eficientemente: ajustar los inventarios, la
capacidad, la mano de obra, los costes de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de
trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la produccin. Sin excesos innecesarios
que encubren gran parte de los problemas de produccin existentes, ni rigideces que impidan la
adecuacin a los cambios continuos en el entorno en que acta la empresa
Por lo tanto hace que esto sea importante para las empresas, en general.
66
67
6.1 ENFOQUE JAPONES DE LA ADMINISTRACION DE
INVENTARIO
68
El sistema japons se basa en un concepto fundamental llamado produccin justo a tiempo. En l
se requiere la produccin de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento
necesario, para lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa. Esto
significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es ms, se
considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mnimo necesario, ya que el
esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no se pueden volver a utilizar.
Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeo siempre ha
sido el cumplimiento o superacin de lo programado. En muchas empresas tradicionales los gerentes
de manufactura continan almacenando insumos y productos terminados por si algo sale mal. En el
sistema justo a tiempo, el tamao ideal del lote es una pieza. Los japoneses consideran al proceso
de manufactura como una gigantesca red de centros de trabajo conectados entre s, donde la
disposicin perfecta sera que cada trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara
directamente al siguiente trabajador en el momento en que ste estuviera listo para recibir otra pieza.
La idea es aproximar a cero las colas de espera, para:
Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los problemas
que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucha agua en el estanque, se ocultan los
problemas y la gerencia supone que todo est bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre baja en
el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesin econmica. Entonces, la gerencia debe
enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos necesarios para resolverlos. Los japoneses
dicen que es mejor reducir a propsito el nivel del agua (sobre todo en las buenas pocas), para
poder exponer claramente los problemas y darles una solucin satisfactoria antes de que ocasionen
dificultades. As pues para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo.
69
prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para
responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada
uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos,
estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se
necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el
JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando
experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa
podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las
fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de
las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera
una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la
direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para
asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que
cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse
del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir
otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina
poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un
programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara,
comprando una mquina ms fiable.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar
componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el
transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los
setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El
JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques
simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas:
Flujo de material.
Control.
70
compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la
fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al
control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP,
el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan
en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a
la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los
problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas
fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la
aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros,
siendo estos:
Cero accidentes.
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Vanguardia en Trminos de Tiempo de Entrega y Calidad, creado por Tai Ichi Ohno en la dcada de
los setentas, basado en la Filosofa de la Eliminacin del Desperdicio y el Respeto por la Gente, y
apoyado en siete elementos principales y de seis fases en su proceso que a continuacin detallo.
Primero determinamos que la filosofa JIT la "eliminacin del desperdicio" es en realidad el punto
clave en todo el fenmeno JIT; por lo tanto aquella fue separada de los siete elementos y se situ
en la cima como una sombrilla que comprenda todo lo dems. Los seis elementos restantes son en
realidad tcnicas y modos para eliminar el desperdicio.
Segundo, comprendimos que no todos los seis elementos son de igual importancia. La calidad es un
tema principal. Sin embargo, como los fabricantes occidentales ya comenzaban a preocuparse por
la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas de las tcnicas relacionadas con estas, no
enumeraremos cada tcnica de la calidad como un elemento del JIT. La calidad que ha sido tema
separado tanto para los fabricantes japoneses como para los norteamericanos durante tantos aos,
constituye el segundo componente bsico necesario para el JIT. Ahora bien, aunque el JIT no es
absolutamente necesario para la calidad, esta ciertamente lo es para el JIT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme, operaciones coincidentes, agilizacin del
aislamiento de mquinas, compras JIT y un sistema de halar son todos tcnicos, por tanto se
clasificaron dentro de un mismo grupo...pero el grupo careca del tema.
Revisando nuestra ecuacin en este punto, vimos que tenamos un concepto distorsionado: un tema
sin elementos y cinco elementos sin tema.
Para organizar mejor el planteamiento, pensamos que las cinco tcnicas se podan clasificar juntas
como tcnicas de flujo: es decir, la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la
siguiente.
Con esto nuestros siete elementos del JIT quedaron organizados de una manera ms lgica. Sin
embargo, algo pareca faltar. Ese algo era una parte del JIT que no podamos aislar como elemento
porque lo inundaba todo: tena que estar presente en cada elemento del JIT para que este
funcionara. Este ingrediente que todava faltaba tena que ver con los recursos humanos: la
intervencin de los empleados.
72
La filosofa JIT. Qu significa justo a tiempo?
La produccin JIT en sus trminos ms sencillos.
Ejecutada correctamente, la filosofa JIT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en
un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes bsicos: flujo, calidad e
intervencin de los empleados. Primero necesitamos una definicin prctica de desperdicio. La
empresa Toyota que dio origen a la modalidad JIT, define como desperdicio "todo lo que sea distinto
de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para
la produccin".
Los sistemas JIT combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa.
Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JIT:
Eliminacin de desperdicio
Participacin de los empleados en la toma de decisiones
Participacin de los proveedores
Control total de la calidad
El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos
de desperdicio, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se asegura que el exceso de
inventario cubre otros tipos de desperdicio. Al reducir el inventario, un objetivo del JIT, se descubren
estos problemas.
La participacin de los empleados como parte de la filosofa JIT va de la mano con la cultura de los
sistemas controlados por el mercado. En el sistema JIT esto se logra a travs del trabajo en equipo
y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados
en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin
mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria.
Esto se conoce como jidoka en la terminologa japonesa.
La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En
lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el
nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin
parte del enfoque del TQM (Tecnique Quality Manufacturing), su impacto es mayor cuando se
implanta como parte de la filosofa JIT.
73
El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japons, como Cualquier elemento que
exceda el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios
para la produccin
En tercer lugar est el Kaizen. Kaizen es un trmino japons que significa mejora gradual,
ordenada y continua. Y por ltimo, en cuarto lugar est la continuacin del proceso.
74
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un
crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
Mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos
los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas
utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los
miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin
ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o
como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo
y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos
potenciales de fracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y colocando
puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
Kaizen (, Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su traduccin
al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto este artculo trata de
Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la
filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen
japons.
75
En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier
empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para
absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas
ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa,
el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias
soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las ms importantes
es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin
del nuevo mtodo. Normalmente, este " lder de grupo ", suele ser la persona que ms se ha
interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en
el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los
nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los
departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su implantacin en una empresa
el aprendizaje comn para todos los operarios.
Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que
sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de
bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que
hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos.
Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No
existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan.
En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias
ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una
parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de
produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan
los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT.
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se
introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de
trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales
fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos
conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de
la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que
se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus
puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que
estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo un
proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a
cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobar
in situ la eficacia del nuevo sistema.
Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su
lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el
personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero
ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.
Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la empresa, deberemos de
dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a tener
lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de
76
produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los operarios ms
expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus
departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya
que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen
estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de calidad o
equipos de calidad de la vida laboral.
Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la empresa
para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias entre las
fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores.
Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con las
consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.
Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de
costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al
mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI
(Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en
capitales inmovilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de
deterioro, prdidas, roturas, etc.
Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas
y mal utilizadas.
Calidad Total
Sus orgenes se remontan a 1949, cuando la Unin of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE)
cre un comit formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora
de la productividad, y por aumentar la calidad de vida.
Es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos los costos de
no calidad y est basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente, las
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mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del
movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales a
travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategias y mejora continua.
En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total est teniendo una creciente aceptacin debido a
que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtencin de
los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drsticos), a
su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067):
La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus
productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.
Satisfaccin al cliente.
Liderazgo.
Informacin y anlisis.
Aseguramiento de calidad.
Recursos humanos.
Planificacin estrategia.
Efectos en el entorno.
Resultados.
78
Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen.
Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones
sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno
tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios,
constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro
del proceso.
La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de
servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos
humanos.
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza.
Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el
suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo,
los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer
lugar, pueden ignorar las economas de escala.
79
Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de
los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes
ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para
justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de
gestin al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya
continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una familia,
aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma,
se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de
fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un
equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus
procesos de fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que
interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado
correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores,
proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores
elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro
proveedor.
Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la
frecuencia de las entregas, como de la localizacin de los mismos, vindose adems ello agravado
por la calidad incierta de los productos entregados, el gran nmero de fuentes de aprovisionamiento,
y las relaciones tradicionalmente antagnicas.
La frecuencia insuficiente de las entregas. Numerosas entregas se ven suministradas una vez al
mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacn muy
elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser
manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin nmero de tareas
improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad,
constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificacin notoria en los planes de
produccin.
La calidad incierta de los productos entregados. Las exigencias de calidad expresadas por la
empresa a sus proveedores tienen el carcter de buenos deseos sin verse acompaados de ninguna
demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. As pues, cuando se
encuentra con algn defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por s misma con lo
perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no
poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podran ser defectuosos, la empresa se
ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo sta una actividad no
generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en s un despilfarro
de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de componentes con fallas
o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.
80
El precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre varios proveedores de quienes se sabe que
tienen capacidad tcnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las
dems consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envos, los plazos de entrega, la
existencia o no de cantidades mnimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de
nombres en su archivo de proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los
casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le serviran para
optimizar su produccin y reducir sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores estn, de este modo, gobernadas por relaciones
de fuerzas. El principio es la puesta sistemtica en situacin de concurrencia, la ausencia de fidelidad
y de confianza.
Esta situacin no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no
puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagnicas
con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garanta
de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes
y proveedores. Mantener y conservar relaciones antagnicas con unos y otros genera un mayor nivel
de costes y desperdicios.
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus
proveedores a trabajar tambin sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir
sistemticamente el nmero de proveedores, seleccionando a stos en funcin del menor coste total,
el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o
partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas en cuanto a cantidad
y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participacin de los
proveedores en la etapa de diseo de los productos y servicios de la empresa. Adems se han de
fijar objetivos tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un perodo determinado,
por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a
largo plazo.
81
Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de
trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teora cuando se toma cierta
cantidad de productos del extremo final de la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para
reemplazar las unidades que se quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin
de piezas se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada trabajador
ha terminado y liberado la pieza.
Distribuciones JIT
Las distribuciones JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de material en
los talleres no produce valor aadido. Por lo tanto, nos conviene contar con distribuciones JIT
flexibles que reduzcan el movimiento tanto de material como de personal. Con distribuciones JIT el
material se lleva directamente a los lugares donde es necesario. Ahora se presentar una serie de
tcticas para disear estas distribuciones.
La reduccin de las distancias es una caracterstica muy importante de las clulas de trabajo, de los
centros de trabajo y de las fbricas. Las empresas utilizan clulas de trabajo, a menudo diseadas
en forma de U, que contienen varias mquinas que realizan diferentes operaciones. Estas clulas se
basan muchas veces en cdigos de tecnologa de grupos. Los cdigos de tecnologa de grupos nos
ayudan a identificar componentes con caractersticas similares, de forma que los podamos agrupar
en familias. Las clulas producen un artculo cada vez, y lo ideal es que produzcan estos artculos
en respuesta a un pedido de un cliente.
Mayor flexibilidad
Las clulas de trabajo modernas estn diseadas para poder ser adaptadas fcilmente a cambios
de volumen de produccin, mejoras en los productos o, incluso, a nuevos diseos. El mismo
concepto de distribuciones flexibles es vlido para las oficinas. No slo es mvil la mayor parte del
mobiliario y el equipamiento de oficina, sino que tambin se pueden mover las paredes de los locales,
las conexiones de los PC y las comunicaciones.
Los empleados que trabajan juntos estn adiestrados en el desempeo de varias funciones, de forma
que pueden aportar flexibilidad y eficiencia a la clula de trabajo. Las distribuciones JT permiten a
los empleados trabajar juntos, de modo que puedan comentar entre ellos problemas y posibles
mejoras. Cuando las distribuciones prevn operaciones sucesivas, la realimentacin puede ser
inmediata. Los defectos son un derroche. Como no se mantiene un inventario superfluo en las
instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Hacerlo bien a la primera es fundamental.
Como las distribuciones JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen tambin el
inventario mediante la eliminacin de espacios disponibles para almacenar inventario.
82
Cuando hay poco espacio, hay que desplazar el inventario en lotes muy pequeos o incluso unidad
a unidad. Las unidades estn siempre en movimiento, porque no hay almacenamiento.
Cada departamento tambin mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso de que
una interrupcin del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la
cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar, las
unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre s, lo cual dificulta la deteccin de
fallas o falencias durante el proceso productivo.
Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los equipos se
preparan para procesar grandes lotes, encontrndose los operarios capacitados para realizar
actividades u operaciones muy especficas.
Como alternativa al sistema antes descrito, y en funcin de las ideas y filosofa del Just in time, se
han adoptado enfoques celulares denominados tecnlogas de grupo.
La disposicin celular o por clulas agrupa los equipos de produccin por familias. Todos los equipos
que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se renen, por lo general, en
forma de U. Los materiales pasan de una estacin a otra alrededor de la U, y se efecta en cada
estacin una operacin especfica. Este enfoque es especialmente til cuando las partes o los
montajes son pequeos y se pueden pasar a mano de una estacin a otra. Las mquinas estn
colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano.
Este enfoque celular generar la disminucin de inventarios de trabajos en proceso, reduce tanto el
transporte como el manejo de materiales y as mismo el tiempo de almacenamiento. A ello se debe
agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad.
Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo estn cerca unas de otras, con lo cual se elimina
espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales, el
trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo, en el cual
cada estacin procesa una sola unidad y la pasa a la estacin siguiente, con lo cual se elimina la
necesidad de constituir un inventario en proceso.
83
Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las transportan
en lotes muy pequeos a la clula siguiente para el procesamiento final o la preparacin para
despacho.
Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto.
La recepcin de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta.
Agregarle valor al producto sin interrupcin tambin es una meta del enfoque celular, debido a que
con este mtodo, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades terminadas van
rpidamente hacia los clientes externos o internos.
Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. Para mantener
dicha condicin, cada clula debe ser autnoma. Sus equipos deben ser sencillos, estndares,
fciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no deben estar limitados por un sistema
complejo de alimentacin. En lo relativo al personal, todos sus miembros deben saber ejecutar todas
las tareas de la clula. Para permitir dicho aprendizaje el nmero de integrantes de la clula debe
mantenerse en una cantidad razonablemente pequeo. La empresa puede ajustar la produccin de
la clula sumando o restando integrantes a la misma.
Como consecuencia natural de la disposicin de la clula, se logra una mejora continua en la calidad
de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la existencia de reservas, y debido
a que las unidades son procesadas ntegramente, los problemas de calidad se ponen de manifiesto
inmediatamente. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia produccin, el enfoque
celular reduce el nmero de unidades defectuosas.
Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de
materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.
Variacin de modelos
Tener lneas de produccin por productos especficos resulta demasiado costoso, en tanto y en
cuanto no exista una produccin continua de cada bien. Debido a ello las fbricas tradicionales
producen en lotes econmicos a los efectos de superar los elevados costos generados por los
prolongados perodos de detencin de las mquinas debidos a los tiempos de preparacin.
84
Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseo como en tamao. Ya no es factible
aplicar la famosa y clebre frase de Henry Ford pueden pedirme autos de cualquier color siempre
que sean negros.
Superar estos inconvenientes llev a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido
mundialmente como Smed. El precursor de esta metodologa destinada a la reduccin de los tiempos
de preparacin de las herramientas es el clebre Shigeo Shingo. As es como entre 1972 y 1973, se
redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparacin de trabajo con herramientas;
y en 1975 lo redujo todava a menos de un minuto, lo cual constituye una reduccin de ms de 100:1,
permitindole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente.
Los esfuerzos creativos de Shingo en reduccin del tiempo de preparacin destruyeron muchos
paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el
cumplimiento de una serie de pautas:
Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones
espectaculares.
Para llevar a cabo la reduccin de tiempos deben seguirse segn Shingo cinco pasos:
1. Separar las actividades internas de preparacin, las cuales exigen inactividad de las
mquinas, de las tareas externas de preparacin.
2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carcter externo.
3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin interna.
4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin externa.
5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.
Justo a Tiempo (JAT) y Calidad total (CT) van de la mano y resultara imposible operar JAT sin las
bases de CT. La produccin JAT quiere decir producir la cantidad correcta del producto en el
momento que se requiere.
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Por lo tanto, est enfocado a reducir inventarios y al hacerlo, expone las razones para estos
inventarios. Estas razones tienen que resolverse y como la mayor parte son problemas de apoyo, ya
sea con la mano de obra, con las mquinas o con los proveedores, estos temas algunas veces
complejos tienen que ser resueltos.
Es una creencia comn que JAT se refiere completamente a los proveedores, pero no lo es. Una
empresa tiene mucho que ganar poniendo en prctica JAT internamente y, cualquier mejora en las
relaciones con los proveedores es un beneficio adicional para una operacin ptima.
Mantenimiento preventivo total (MPT) A las mquinas se les da servicio mientras estn
funcionando y los equipos de mantenimiento no se esperan hasta que ocurre un desperfecto
para corregirlo, sino que le dan servicio en forma peridica para asegurar una disponibilidad
continua.
Control de calidad total (CCT) es uno de los fundamentos principales de JAT. Las causas de
las fallas deben identificarse y corregirse, y no simplemente los sntomas que pueden
aparecer como componentes con falla. El nfasis estar en la eliminacin de todas las
causas de problemas de calidad. Pokayoke o a prueba de errores es un procedimiento
favorito donde se utilizan herramentales y utileras de diseo sencillo para dificultar o
imposibilitar los errores por parte de los trabajadores. El principio de jidoka deber aplicarse,
segn el cual los operadores detienen la lnea cuando se identifica un componente o
cualquier otro problema con falla.
Reduccin de salidas - Una de las causas de los problemas de calidad son los tamaos
grandes de los lotes. Con lotes grandes, los problemas en produccin podran no detectarse
hasta que se fabricaron muchas partes. Por lo tanto, lotes ms pequeos ayudan a reducir
el costo de las fallas de calidad. Lotes ms pequeos tambin reducen el tiempo de entrega
segn qued demostrado anteriormente.
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Fuerza de trabajo multifuncin - los operadores estn entrenados a un alto grado, lo que les
permite desempear una gama de tareas en la planta y en su lnea. Esto les da una mayor
flexibilidad que cuando emplean trabajadores que tienen menos conocimientos del proceso.
Programacin sobre demanda y reduccin del tamao del lote - el mecanismo para control
del piso es programacin por demanda en el cual la utilizacin del material que est hacia el
final de la lnea necesita el material que est al inicio de la lnea.
Suministros JAT - las compras y los suministros JAT intentan repetir muchos de los principios
antes citados de JAT entre el cliente y el proveedor. Lotes menores significa entregas ms
frecuentes, y aqu los japoneses estn dejando de apoyar el ideal de un tamao de lote nico
en favor de entregas optimizadas.
Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima,
sub-ensambles o producto terminado que el mnimo requerido para una operacin fluida.
El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materia
prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan
una parte del capital de la empresa que NO est generando utilidades.
Caso: Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes
volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a
producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones
a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando
nada se poda utilizar por cambios drsticos.
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Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada sub-ensamble solo
unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se deba entregar al ensamble mayor. Otros
problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin,
eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en
materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto
final.
A menos que la empresa est en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra
de grandes volmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus
proveedores se pueden volver ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un
convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha
llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta
los materiales o partes en volmenes pequeos cada da o incluso cada hora. Esto permite que la
operacin se pueda hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y movimientos en el
proceso.
Caso: Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega
tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de
produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos
40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas
de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de
48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de
desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las
entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que
existen ahora.
Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada estacin de
trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra
estacin o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy
que la operacin es prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan
de colocarlos en la estantera al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y
distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se
dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da
la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se
requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro
y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto nmero
de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para ms. An
cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginacin podemos transferir el
mismo concepto a manufactura JIT.
El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su
aplicacin o implementacin se recomienda que sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el
mayor esfuerzo, pero los resultados sern impresionantes. Ninguna implementacin de Clulas de
Produccin o Manufactura Esbelta est completa sin JIT.
88
6.10.1 REDUCCIN VARIABILIDAD JIT
Genichi Taguchi. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos
atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Esto conceptos se concretan en los
siguientes puntos. Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de
la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal,
mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del
proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la
actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso est ntimamente
relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede
cuantificarse en trminos monetarios. Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el
costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto. Optimizacin del diseo del proceso.
Mtodo de arrastre
Objetivos
89
Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso
eliminados. Un inventario en proceso es sinnimo de un error administrativo un producto que espera
o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronizacin en las
operaciones.
Una de las causas de los problemas de calidad son los tamaos grandes de los lotes. Con lotes
grandes, los problemas en produccin podran no detectarse hasta que se fabricaron muchas partes.
Por lo tanto, lotes ms pequeos ayudan a reducir el costo de las fallas de calidad. Lotes ms
pequeos tambin reducen el tiempo de entrega segn qued demostrado anteriormente. Un
prerrequisito para tamaos pequeos de lote es la rpida adaptacin de las mquinas y personas de
un producto a otro. Esto tambin da una mayor flexibilidad. El objetivo es un cambio instantneo.
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Procesos de manufactura altamente repetitivos
Flujos de materiales bien definidos
Beneficios Control preciso
niveles de stocks
produccin en las estaciones de trabajo
Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la uniformidad del flujo de materiales
Control de Calidad desde el origen
Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso
Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos (andn)
Necesidad de capacitacin y sentido de la responsabilidad
Ventajas
reduccin del inventario del ciclo
reduccin del tiempo de elaboracin
menor necesidad de espacio
reduccin tiempos de entrega
reduccin del inventario en trnsito
reduccin de los tiempos de espera
ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
mayor intercambiabilidad
programacin ms simple
91
Los costos pueden definirse en funcin de:
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como
de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales
producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en los
niveles antes mencionados.
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios,
como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de
calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de
un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma que
los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites (Lmites de Control Superior e Inferior), lo
cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel
de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas
fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variacin en los costos
para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de
tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las variaciones son por motivos especiales (no
92
aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una mayor variacin.
Tanto si los costos superan el Lmite Superior, como si atraviesa el Lmite Inferior deben ser objeto
de anlisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el
segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estndar y stos estndares deben ser mejorados continuamente
mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el
equilibrio y normalizacin de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar
(EREA).
93
Las variaciones en los procesos dependen como
antes se dijo de mltiples factores los cuales
podemos ver reflejados grficamente de dos maneras a saber:
94
6.11 METODOS DE JALAR FLUJO DE MATERIALES KANBAN
SISTEMAS JALAR
De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente tcnica y
un concepto administrativo. La componente tcnica es un derivado de una tcnica de control de la
produccin desarrollada en Toyota Motor Company en Japn, a principios de los 60.
En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La
tcnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una
tcnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso.
Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se us para lograr estos
objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes
de los diferentes modelos de automviles con un retraso mnimo, es decir, con flexibilidad mxima.
Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar
controla el envo de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser
ms especficos, los sistemas empujar controlan la produccin (al controlar el envo de rdenes) y
miden el trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden
la produccin (Spearman, 1992).
Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho ms amplio. Con
frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un
sistema de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las
cantidades necesarias" (Monden, 1981), ms bien es un concepto que debe adoptarse.
Abarca no slo los sistemas de produccin sino los clientes y los proveedores junto con el control de
la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se ampla para incluir la eliminacin del desperdicio de
cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas
retrasadas y ms). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios
corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado. Para aclarar la terminologa, jalar es un
principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un mtodo manual para implantar el sistema
jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al control del flujo de materiales y a una filosofa administrativa.
Sin embargo, en ocasiones en industria, el JIT puede no querer decir otra cosa que otro nombre para
un sistema kanban.
El principio de jalar
Los sistemas jalar existen desde hace muchos aos y han surgido muchas definiciones para ellos.
La que se piensa que capta el verdadero espritu del concepto jalar es la administracin de la
interdependencia.
Una caracterstica que distingue a un sistema jalar es su enfoque para manejar la interdependencia,
en particular en las operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons, 1991).
95
Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo comn procesos
de manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse. Thompson
define varios tipos de interdependencias, dos de los cuales, el secuencial y el recproco, son
relevantes para la planta de produccin.
SISTEMAS KANBAN
En japons, Kanban, significa tarjeta o registro visible. En un sentido ms amplio, es una seal de
comunicacin de un cliente (como un proceso posterior) aun productor (como un proceso anterior).
Como tal es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de
materiales y el inventario.
Existen tres tipos de Kanban, pero dos de ellos son ms comunes, Kanbans de produccin (p-
Kanbans) y Kannbans de transporte (T-Kanbans).
Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales. Algunas veces las
funciones de orden de produccin y de transporte se combinan en una sola tarjeta.
Un sistema kanban, no es para todo el mundo. Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la
mezcla de productos es muy estable. Una suposicin implcita en un sistema kanban es que las
operaciones de preparacin son cortas en todas las estaciones de trabajo.
Esto se requiere para que cada centro de trabajo pueda cambiar la produccin de partes con tanta
frecuencia como sea necesario para cumplir con la demanda especificada por las P-kanban.
Cuando se tiene un flujo uniforme, el sistema kanban opera como una brigada en cadena para pasar
cubetas. Cada miembro de la cadena pasa ms o menos el mismo tiempo pasando la cubeta y no
se necesita cubetas en inventario. Si la salida es ms lenta, toda la cadena lo hace ms despacio, y
si se acelera, la cadena lo hace ms rpido.
La velocidad mxima es restringida por el ms lento en pasar la cubeta y, para la mayor parte de los
sistemas JIT, est diseada de tal manera que sea menor que la demanda mxima.
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Por ltimo, el kanban no funciona bien en sistemas con muchos nmeros de inventario activos. El
gran nmero de kanban aumentar los inventarios, y el control ser complicado ya que se usa un
sistema de informacin manual.
El control de empujar se puede implantar en formas distintas al kanban. Por ejemplo, los
contenedores mismos pueden sustituir la p-kanban. Las t-kanban se pueden manejar mediante
comunicacin electrnica o por medio de una seal que indique la necesidad de ms material.
QUE ES KANBAN?
Existen algunas variantes de este sistema de produccin, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza
cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el
proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C.
Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe ms de una entrada para un
proceso X.
Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin,
cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.
Como se implementa?
Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la
implementacin resulte exitosa.
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Para entender estos conceptos es necesario imaginar una lnea de produccin que consiste de tres
procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el
proceso A es precedente a B si miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B,
el proceso C se denomina proceso subsecuente.
Beneficios
Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las
necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado
al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo.
Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son
requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de
almacenamiento.
La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en la
demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del
cliente.
Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades de
produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva
a una reduccin del costo total.
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Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de las
cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los
pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Produccin y
Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la
Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, sta
medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.
Si se considera que el sistema J.I.T. no es ms que un mtodo para reducir los niveles de existencias,
parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo,
sabemos que el sistema va mucho ms all de la reduccin de los stocks, y persigue eliminar el
desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las
relaciones con los proveedores y ajustar rpidamente el sistema productivo a las variaciones de la
demanda. Sobre la base de esta idea, la produccin justo a tiempo es capaz de elaborar rpidamente
una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T.
pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestacin de servicios:
Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en
lugar de amontonarlos en la obra.
Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actan como
vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.
Clulas de trabajo en los restaurantes de comida rpida, que permiten aadir personal en
las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el
nmero de artculos que se lleva el cliente.
Supermercados que rellenan sus estanteras a medida que los clientes retiran los artculos.
No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al
cliente, rasgo en el que la prestacin de servicios se ha distinguido tradicionalmente.
Adems, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la
extensin del sistema J.I.T. entre las compaas manufactureras. As, las empresas de transporte
han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envos, en respuesta al sistema J.I.T.,
o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artculos
entre los que elegir.
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SISTEMAS KANBAN
Sin embargo el Ingeniero de planta nos ha negado esta posibilidad debido a limitaciones de la
maquinaria, ante este problema se opt por ajustar la Escala de seguridad, Qu valor debera tomar
esta escala la siguiente semana si el valor actual era de 8.5%?
2. Responda
a) Si el tiempo de espera y transporte de cierta fbrica que opera 6 das/semana duplica al tiempo
de procesamiento, se puede decir que el nmero de tarjetas PKanban duplica al de tarjetas T
Kanban?
b) Si el costo de mantener tarjetas Kanban en la misma fbrica se representa por:
La demanda es de 720 unid/sem, los contenedores pueden transportar (0.1d2) unid. Calcule los
costos mximos y mnimos de mantener tarjetas Kanban si tp= 0.104 das y tw= 0.180 das, [d]=
[unid. /Da]
c) Una fbrica de repuestos tiene una demanda diaria es de 4433 unid. Se pide calcular el nmero
de tarjetas Kanbans P y T si Cs=6%, CC=20 unid., tiempo de fabricacin total = 58.7 min, de los
cuales 17 min. Son de procesamiento y la empresa trabaja 7 hrs. al da.
100
El Proceso P1 representa el cuello de botella.
Se pide evaluar el rendimiento de este sistema encontrando el nmero de contenedores para llegar
al 90% de rendimiento de su produccin, cul es el rendimiento con el nmero mnimo de
contenedores?
4. La Demanda de cierto producto es de 26200 unidades al mes, los contenedores utilizados tienen
una capacidad para 25 unidades, el proceso de Fabricacin pasa por 4 operaciones de las cuales
se pudo determinar que pasa un promedio de 30 min. En procesamiento y 60 min. En espera y
transporte, la Fbrica trabaja slo 7 hrs. al da, la escala de seguridad asignada al proceso es del
8%.
a) Calcule el Nmero de tarjetas para el actual proceso de produccin
b) Calcule el nmero de unidades en proceso
5. Una fbrica trabaja 12 hrs. /da y produce una pieza de torneado que debe pasar por una secuencia
celular de tres procesos, cuyos tiempos promedio de procesamiento por pieza son de: 40, 36, y 54
min. Respectivamente,
a) determine el nmero mximo de tarjetas Kanban a utilizarse
b) Cul sera el nmero de tarjetas si la demanda diaria es de 4500 unidades?
c) Cul sera el nmero de tarjetas si se mejoran los tiempos de procesamiento en un 75%?
6. La Fabrica de textiles LA LANA FELIZ desea establecer un plan de produccin basado en tarjetas
Kanban, la demanda diaria registrada la ltima semana fue de (en cajas de 10 unidades): 425, 435,
500, 390, 450, 460. Los contenedores que pasan entre las operaciones tienen una capacidad de 2
cajas, los tiempos de procesado registrados en la anterior semana muestran los siguientes
resultados (en minutos): 18, 16, 16, 15, 17, 20. Asimismo, los tiempos en espera y transporte durante
el ciclo de fabricacin registr los siguientes tiempos (en min.): 36, 46, 43, 58, 40, 27.
7. El proceso de produccin de tarjetas telefnicas para ENTEL pasa por 3 grandes operaciones
antes del almacenado: cortado de la tarjeta (P1), impresin de las leyendas (P2) y la inclusin del
chip (P3); la fbrica donde se producen las tarjetas desea valores de Cs= 6% y trabaja 16 hrs. /da,
6 das a la semana, calcule el nmero de tarjetas Kanban necesarias considerando los siguientes
datos:
101
Capacidad de tarjetas por contenedor: 1000 unid.
Tiempos promedio de procesamiento totales registrados por Operacin en la anterior semana (en
seg.):
OPER/DIA 1 2 3 4 5 6
185 200 212 190 205 180
P1
P2 390 420 380 400 415 450
P3 7200 8000 7300 7900 8100 7550
Conclusin
102
Se dice que una lnea esta balanceada cuando los tiempos requeridos para cada una de las
operaciones de la lnea son aproximadamente los mismos. Hay condiciones en que, al descomponer
la actividad no es posible lograr que tengan el mismo tiempo entonces, es necesario asignar un
nmero diferente de operarios en cada estacin de trabajo.
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