UNIVERSIDAD CATLICA DE TRUJILLOEMPRENDEDURISMO EMPRESARIAL EN EDUCACINDOCENTE: CAREMEN E.

ASMAT PUENTE
BENEDICTO XVI
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EMPRENDEDURISMO EMPRESARIAL EN EDUCACIN

1. EMPRENDEDOR:

Un emprendedor es aquella persona que convierte una idea en un proyecto concreto y conciso,
identificando y organizando los recursos necesarios para desarrollarla y hacerla una realidad rentable.
Generalmente se describe a una persona emprendedora con trminos como: visionario, innovador,
creativo, arriesgado, dinmico.

2. CARACTERSTICAS

Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas caractersticas esenciales
que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus objetivos: Valores, virtudes y actitudes.

VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR

Honestidad

Solidaridad

Responsabilidad

Amistad

Excelencia

ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR

Tener los objetivos claros en la vida.

Creer en el propio proyecto.

Las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo hace que sucedan.

Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr nuestros objetivos.

Es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafos.

Disponer de gran energa

Saber que actuar con honestidad es beneficioso

Valorar la perseverancia y el esfuerzo

Valor de la educacin permanente

Comprometerse a trabajar con tica.

Comprometerse con los factores ambientales y sociales.

Comprometerse a tener estabilidad en las relaciones personales.

Ser un buen comunicador.

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Darle la pasin del amor a lo que se hace.

Ver al fracaso como el camino hacia el xito.

Adquirir conocimientos tcnicos.

Ser consciente de que el primer capital y el ms importante en un emprendimiento es uno mismo.

3. TIPOS DE EMPRENDEDOR

Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la organizacin.

Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento. No hay que
olvidar que dentro de cada empresa que arranca est el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo
ser este un: emprendedor econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico.

4. FUNCIONES

Henri Fayol, un industrial francs a inicios delos aos 1900 propuso que los emprendedores tienen
cuatro funciones.

a) PLANEAR: Planear involucra la definicin de las metas de la emprendimiento a largo y mediano plazo.
De igual manera, involucra que el emprendedor desarrolle estrategias y acciones para alcanzar dichas
metas con las personas que lo acompaan.

b) ORGANIZAR: Involucra definir las actividades de las personas dentro de una estructura para que
cumplan las metas institucionales.

c) DIRIGIR: Involucra convencer a las personas para que trabajen junto al emprendedor en la consecucin
de las metas de la emprendimiento con una actitud de trabajo voluntario y extra ordinario.

d) CONTROLAR: Involucra supervisar o monitorear las acciones de las personas que realizan el trabajo y
tomar correcciones en el desempeo de las personas.

5. ROLES

El investigador Henry Mintzberg realiz un estudio preciso acerca de las actividades de los
emprendedores en el trabajo y concluyo que ellos realizan 3 diferentes roles interrelacionados entre ellos:

a) Rol interpersonal: significa poder interactuar con otras personas y que esas personas se interrelacionen
entre s. Es el que debe mantener unido al grupo.

b) Rol informacional: Es la voz oficial del emprendimiento. Cuando el emprendedor habla lo hace a
nombre de la organizacin.

c) Rol de decisiones: Este rol incluye la decisin de la estrategia a seguir, la distribucin de recursos, la
contratacin de personas para tareas especficas y negociar con otros emprendimientos.

6. TIPOS

a) Por necesidad: Hay emprendedores que se ven obligados a emprender, son las circunstancias de no
tener empleo o haber sido despedido que los hacen crear un negocio sin intencin. En algunos casos

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no estn satisfechos por sus ingresos econmicos y se ven obligados a crear un negocio y deciden
indagar nuevos rumbos.

Aqu hay dos subtipos de emprendedores: el autoempleador y el autodescubridor.

El autoempleador es aquella persona que ha sido despedida de su trabajo y que no consigue que
le contraten en otro empleo, y su necesidad econmica le empuja a hacer algo para ganar dinero
lo ms pronto posible. As que decide iniciar un negocio que est de moda y que le genere buenos
ingresos. La ventaja es que esa desesperacin hace que sean grandes trabajadores y pongan
todos sus esfuerzos en conseguir lo que quieren; pero a cambio, no suelen tener vocacin por ese
negocio y corren el riesgo de aburrirse rpidamente o que, en cuanto algo salga mal, abandonen.

El autodescubridor tambin empieza en este terreno por necesidad; pero al contrario que el
autoempleador, pronto descubre que ser emprendedor es su verdadera profesin, y es algo que le
apasiona y le encanta. El obstculo que suele encontrar es que llega hasta aqu por pura
casualidad, y eso le supone a veces inestabilidad en su primera empresa o no saber qu pasos
debe dar para arrancar su proyecto.

b) El oportunista: Todo aquel que no emprende por necesidad lo hace por oportunidad. Detecta una
necesidad insatisfecha en el mercado y decide arriesgarse. Este emprendedor no entra en el mundo
de los negocios porque lo necesite, sino porque ve una oportunidad en el mercado. Identifica a un
grupo de compradores que tienen una necesidad (quieren comprar un producto especfico o un
servicio) pero donde ninguna empresa existente les proporciona lo que quieren. Es una persona
dispuesta a tomar riesgos porque normalmente suelen entrar en negocios que no estn probados en
el mercado y no tienen la certeza de si funcionarn o no. Su gran ventaja es que suelen ser
vendedores con argumentos muy poderosos, y la competencia es normalmente baja o no existe
porque nadie ha entrado todava en ese mercado. El gran obstculo que se encuentran es que, al
entrar en un mercado tan especfico, el tipo de productos o servicios que pueden vender son
limitados. As que es importante que se piense cmo se podr expandir ese negocio en el futuro si los
clientes cambian sus intereses por otros.

c) El visionario: Este tipo de emprendedor sabe que ha nacido para el mundo de los negocios, le
apasiona tener distintos proyectos entre manos, y tiene muy claro que no va a trabajar para nadie
salvo para s mismo. Por todo eso, el visionario tiene a su favor la capacidad de esforzarse, de trabajar,
y de estar constantemente pensando en cmo puede mejorar aquello que ha creado, y de innovar
para diferenciarse de su competencia. Pero tambin esto juega en su contra, porque suelen ser
personas muy testarudas que slo se guan por lo que ellos creen o lo que les dice su intuicin, sin
dejarse aconsejar por ningn experto. Y adems, muchas veces tienen tantas ideas fluyendo por su
cabeza que se dispersan y no llegan a concretar ninguna de ellas. Cuando crea un negocio, lo hace
porque le mueve su intuicin, porque cree realmente en ello, y no ve a la empresa como un medio
para generar ingresos, sino como algo para cumplir sus sueos.

d) El social: Hay muchos emprendedores que inician empresas no por el dinero ni por cumplir su sueo,
sino para ayudar a otras personas. Lo que les mueve es hacer una diferencia en el mundo. Les
apasiona la causa social que eligen, y suelen ser bastante extrovertidos y entusiastas cuando se trata
de vender su misin. Los ms exitosos son aquellos que consiguen conectar su causa social con una
actividad comercial que les ayude a crecer de forma solidaria su empresa.

e) Progresista: Aunque empiece en las ms tristes condiciones siempre aspira a mejorar, no se detiene y
siempre quiere mejorar su negocio o empresa. Tiene muy presente los valores y los aplica tanto
dentro como fuera de su negocio o empresa pues sabe la importancia de estos para su negocio, para

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si mismo y para la sociedad entera. Pone mucho nfasis en la calidad del producto o servicio que
provee su empresa o negocio. Piensa a largo plazo pues sabe que todo debe empezar de a pocos. Se
preocupa mucho por el factor humano tanto dentro de su negocio o empresa (su personal) as como
tambin fuera de esta (clientes). Busca y atrae a sus clientes. No se abandona a la suerte ni se queda
esttico es dinmico, busca su propio xito y lo consigue.

7. PERFIL DEL EMPRENDEDOR

A rasgos generales, un emprendedor debera cumplir con las siguientes cualidades:

1. Pasin.- Los emprendedores se entregan a su actividad con cuerpo y alma para lograr las metas y
objetivos trazados. La pasin es un componente esencial que orienta otras conductas, y hace
sobrevivir al sacrificio que requiere la empresa.

2. Visin.- Para alcanzar el xito cada emprendedor necesita un plan y la visualizacin de los objetivos
finales. El trabajo comienza definiendo los pasos estratgicos que lo llevar a alcanzar los resultados.
Adems a partir del establecimiento de las metas, se gana una perspectiva ms clara de cules son
las prioridades inmediatas y necesidades en el presente.

3. Capacidad de aprendizaje.- Los emprendedores exitosos reconocen que estn aprendiendo siempre y
que pueden aprender de todos cada da. No estar dispuesto a escuchar y a aprender, es negarse
muchas oportunidades. Saben cmo mejorar la formacin para estar al da en cada una de las
cuestiones que le afectan.

4. Buscar lograr resultados.- Los emprendedores son personas prcticas que creen que pueden controlar
su propio destino y que toman decisiones llevadas a la accin para lograr objetivos en un plazo
determinado. Es necesario plantear los objetivos correctamente para saber si conseguimos los
resultados que esperamos.

5. Determinacin y coraje.- Los emprendedores tienen que aceptar los problemas y tomar oportunas y
firmes decisiones para solucionarlos con eficacia. Existen algunos errores de emprendedores que se
cometen a menudo. El emprendedor debe anticiparse a las dificultades, y estar en la capacidad de
identificar cuando algo est mal para corregirlo.

6. Creatividad e innovacin.- La creatividad es el proceso por medio del cual las ideas de negocio son
generadas, desarrolladas y transformadas en valor agregado. No es necesario inventar lo que ya est
inventado, pero si es necesario identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar
diferenciacin.

7. Persistencia.- Toda iniciativa debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es
suficiente. Hay que dar un paso a la vez y buscar perfeccionarlo de manera creativa y organizada si es
que no ha dado los resultados esperados a la primera.

8. Sentido de oportunidad.- El emprendedor identifica necesidades, problemas y tendencias de las

personas que viven a su alrededor y trata de concebir alternativas de satisfaccin o solucin segn sea
el caso.

9. Trabajo en equipo.- El liderazgo del emprendedor busca unificar ideas y lograr consensos ante los
problemas que se le presenta haciendo que el grupo humano involucrado en el emprendimiento
funcione en armona. En el mundo del emprendedor es necesario saber cmo gestionar los equipos de
trabajo para que cada una de las personas d el mximo rendimiento posible.

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10.Autoestima.- El emprendedor es optimista y seguro. De tener confianza en uno mismo y en las propias
habilidades y capacidades surge el poder mgico de ser positivo y atraer el xito.

11.Asertividad.- No dar rodeos e ir directo al grano para manifestar lo que se piensa, siente y quiere sin
lastimar a los dems es una caracterstica bsica para poder alcanzar los objetivos trazados.

12.Organizacin.- Establecer un cronograma de actividades que se programa con la capacidad de recibir

ajustes permanentes.

Empezar un proyecto requiere un gran sacrificio para la persona que decide liderar una idea o un
proyecto. Cultivar la inteligencia emocional y saber qu es ser emprendedor y en qu consiste. Cuando
creas una empresa hay muchas variables que hay que tener en cuenta: hacer un plan de empresa, la
gestin de equipos o realizar un buen plan de marketing.

8. EMPRENDIMIENTO

La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero) y se refiere a la capacidad de

una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo. Es la actitud y aptitud de
la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un
paso ms, ir ms all de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona quiera alcanzar mayores
logros.

Es una capacidad de los seres humanos para salir adelante de manera novedosa y con ideas renovadas.

Una persona emprendedora es capaz de aprovechar las situaciones de insatisfaccin, los momentos de
rutina, de poco crecimiento personal y laboral para desencadenar situaciones de satisfacciones, nuevos
logros. Una de las grandes caractersticas de este tipo de personas es que siempre estn en constante
bsqueda de cambios, de dar soluciones a los problemas y siempre se les miden a nuevos retos. Hoy, el
mundo en que vivimos est lleno de cambios e incertidumbres generados muchas veces por el proceso de
globalizacin, los medios de comunicacin y las tendencias modernas.

La situacin anterior nos obliga a ser personas competitivas desde el punto de vista personal y
profesional, si es que se quiere tener xito en el desempeo laboral, familiar y social. Es por ello que la
universidad tambin tiene un papel muy importante en proporcionar a sus estudiantes una formacin
bsica e idnea que los capacite para alcanzar estos objetivos. Los emprendedores son personas
generadoras de ideas que, al mismo tiempo, desarrollan las competencias necesarias para ser mejores
ciudadanos.

a. FACTORES EXTERNOS

1. Innovacin acelerada. La innovacin de un nuevo producto, servicio o modelo de negocio que se

crea cada ao, modifica la forma de hacer negocios, convirtindola en obsoleta. Estas nuevas
creaciones modifican adems, las necesidades de los nuevos consumidores; por ello, si tu negocio
no innova constantemente y no es consciente de lo que implica todos estos cambios y
transformaciones, entonces no podrs alcanzar el xito corporativo.

2. Inestabilidad econmica. Este factor es uno de los ms cambiantes y quizs, el ms peligroso. La

incertidumbre financiera amenaza a todo el mundo, desde pases, hasta industrias y personas. Si la
economa golpea a un pas, sobre todo a uno que mueve muchas economas, como es el caso de
Estados Unidos, entonces, lo ms probable es que afecte tambin a nuestro pas, y por ende, a
nuestros negocios.

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3. Cambio de roles. El modelo de negocio antiguo enfocaba su poder en los accionistas o dueos de
las empresas, ya que crean que ellos eran los nicos capaces de transformar y lograr el xito de la
compaa; sin embargo, hoy en da, esta figura ha cambiado. Verdaderamente, los clientes son los
que tienen el poder, y en cierta medida, tambin los empleados, pues tienen una interaccin directa
con ellos. Si tus clientes no estn satisfechos con los productos o servicios que brindas, no habr
duda que tu empresa tendr un final acelerado; de lo contrario, los clientes son capaces de
asegurarte el xito si su experiencia es gratificante.

4. El medio ambiente. Cada vez es ms comn ver negocios emergentes que se preocupan por el
medio ambiente y el cuidado de los recursos naturales, ya que saben que una percepcin negativa
hacia el medio ambiente va a disminuir en gran medida el valor de la marca. Por ello, muchos
inversionistas hoy en da, buscan negocios sustentables y responsables con la sociedad.

b. FACTORES INTERNOS

1. Constancia: capacidad para mantener la perseverancia en sus proyectos, aunque las circunstancias y
el entorno no sean los ms idneos o los ms afortunadas.

2. Pasin: es necesario sentir una verdadera pasin por su proyecto, la idea y su sueo que quieren
cumplir.

3. Anlisis: capacidad para determinar y tomar decisiones para establecer objetivos y metas efectivas, y
realistas.

4. Visin: aptitud para identificar una adecuada estrategia, cumplirla y que tenga el mayor xito posible.

5. Flexibilidad: saber reaccionar y adaptarse a los cambios que se producen en el mercado, consumidor
y entorno.

6. Creatividad: talento, inspiracin y creatividad para generar nuevas ideas.

7. Sociabilidad: capacidad para ser sociables y comunicativo para conocer nuevas personas y crear
nuevas redes. Se puede destacar los networking, son idneos para conocer personas, otros
emprendedores y hacer contactos y colaboraciones.

8. Comunicacin: saber expresarse adecuadamente en todo momento, en los buenos y en los malos.

9. Educacin: no es imprescindible pero a veces necesario, tener cierta formacin y conocimiento es

clave para el xito.

10. Equipo de trabajo: aunque este factor no es interno al emprendedor, es necesario contar con un
adecuado equipo de trabajo, que entiendan y compartan tu visin y ayuden a ejecutar la idea y
proyecto.

9. IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO

El emprendimiento hoy en da, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas personas de
lograr su independencia y estabilidad econmica. Los altos niveles de desempleo, y la baja calidad de los
empleos existentes, han creado en las personas, la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar
sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores.

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Todo esto, slo es posible, si se tiene un espritu emprendedor. Se requiere de una gran determinacin
para renunciar a la estabilidad econmica que ofrece un empleo y aventurarse como empresario, ms
aun s se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo hace el asalariado, que
mensualmente tiene asegurado un ingreso mnimo que le permite sobrevivir.

Ser emprendedor resulta ser una alternativa prodigiosa para ascender en la calidad de vida, esto es
positivo. Por esto se dice un emprendedor debe dirigir la capitana del barco que navegara hacia el
desarrollo alcanzando el objetivo sin dejarse perder por la marea.

El emprendimiento es el mejor camino para crecer econmicamente, para ser autnomos y tener una
buena calidad de vida acorde a nuestras expectativas lo cual se necesita ir encaminados a vencer la
influencia de aquellos que quieren infundirnos temor. Esto logra generar miles de empleos para muchas
personas con proyectos e ideas claras que logren atraer al mercado y a la poblacin, produciendo muchos
ingresos para s mismos. El ser emprendedor es necesario en la vida para el desarrollo empresarial y
fundamental como aprendiz. Todas las personas tenemos en s un emprendedor, pero muchas veces no
queremos comenzar, tal vez porque tenemos miedo de fallar en el intento y perder lo que se tena pero
es all donde debemos tener una mentalidad positiva, creando as nuestro propio futuro, obteniendo
nuestros logros y metas. Ante estas circunstancias, el emprendimiento es el salvador de muchas familias
en la medida en que les permite emprender planes e estrategias productivas, con los que generan sus
recursos y les permita mejorar su calidad de vida. Todo esto, solo se es posible, si se tiene un espritu
emprendedor. Se requiere de una gran determinacin para renunciar a la estabilidad econmica que
ofrece un empleo y aventurarse como empresario, ms aun si se tiene en cuenta que el empresario no
siempre gana como si lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mnimo que le
permite sobrevivir. Solo mediante el emprendimiento se podr salir triunfador en situaciones de crisis.

Emprender un negocio, tiene muchos sacrificios incluyendo a que la persona est totalmente dispuesta a
todo siguiendo adelante con sus ideas bien definidas que tal vez fallaran ms de una vez antes de
encontrar el xito, por esto todo emprendedor debe tener muy en claro lo que se desea y para donde va.
Ya que uno de los principales retos que tenemos los emprendedores es buscar recursos financieros, los
cuales ayuden a sacar adelante nuestros proyectos logrando ser lderes en nuestra propia empresa.

10. ESTRATEGIAS PARA SER EMPRENDEDORES

1. Desempeo. No slo hay que trabajar y ya, sino trabajar y muy duro para conseguir todos los retos
que te propusiste antes de empezar tu proyecto. Si has conseguido obtener buenos resultados y tu
empresa sale adelante nunca bajes los brazos. Es el primer mandamiento de todo buen
emprendedor.

2. Creatividad. En el trabajo no slo tenemos que hacer las cosas diarias en forma de rutina y
monotona, sino ser creativo, innovar y crear cosas nuevas; y si no son nuevas, una manera distinta
de verlas y una forma distinta de pensarlas y ejecutarlas.

3. Innovar cada da. No nos podemos quedar anclados en la idea inicial, sino innovar en cada
momento. Innovar en los distintos aspectos: procesos, ideas para el negocio, mejoras, etc.

4. Pensar en mejorar cada producto/servicio y hacerlo realidad. No podemos permitirnos perder

das, meses o hasta aos, sin realizar cambios o mejoras en el producto o en el servicio. Aunque es
bien conocida la frase: si algo funciona, no lo toques, cualquier rea de negocio tiene su ciclo de
vida, que tras el xito, siempre acaba por terminar.

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5. Trabaja con ganas, ilusin y motivacin. No tienes que olvidar nunca qu te llevo a emprender,
conseguir tus sueos. Si has tenido tanta fortuna, suerte o has estado en el lugar o momento
idneo es porque te lo mereces, pero esa esencia y carcter nunca te puede fallar. Por tanto,
actitud positiva y no decaer. Si hubiera algn mal momento est permitido caerse, pero es
obligatorio levantarse.

6. Debe gustarte lo que haces. Con este principio ganas siempre, ya que es una situacin en la que no
slo trabajas para ganarte la vida, tambin disfrutas haciendo lo que haces. Aunque haya
momentos duros, hay que aprovechar la ocasin y estar contento con tu trabajo y satisfecho cuando
sabes que adems de gustarte lo haces bien.

7. S original en el contenido y en la forma. No slo debes ser creativo a la hora de crear el negocio,
sino tambin en cmo gestionarlo y publicitarlo. Siempre es mejor que tenga un buen diseo, que
guste y llame la atencin para garantizar la aprobacin del pblico.

8. Estar al da del rea de tu negocio: informado y alerta, el famoso awareness. Es decir, estar atento
de las tendencias, crisis y posibles oportunidades que pueden surgir en el da a da con las noticias
del entorno. Es recomendable ver al menos dos o tres veces por semana las noticias de la manera
que ms te guste, ya sean medios oficiales offline y online (prensa, radio, tv), como las redes
sociales, que son como un barmetro de lo que pasa en el da a da: Facebook, Twitter, LinkedIn,
Google, etc.

9. S un buen lder y buen comunicador. Es un requisito bsico si te encargas de coordinar o ser el jefe
de uno o varios departamentos. El lder y comuniclogo nacen o se hacen? Siempre es la misma
pregunta: tienen que tener aptitudes y actitudes e ir mejorando con la experiencia. Si no eres buen
lder, o no tienes madera de lder y no se te da bien comunicar, puedes formarte y seguro que
mejorars con el tiempo.

10.No sigas todos los consejos de las personas que te rodean. A la hora de emprender, si es la primera
vez que lo haces, si te rodeas en un entorno de gente con experiencia (o a veces incluso sin ella),
seguro que te dan varios consejos sobre cmo hacer esto o lo otro: Lo que hay que saber es que
pocas personas tienen xito absoluto y que el xito total es efmero y no se consigue nunca al 100%,
por ser tan similar a la felicidad.

11.Frmate, frmate y no dejes de formarte y aprender. Cada da se aprende algo nuevo, ya sea con
cursos, con ponencias, con seminarios, con libros, con el da a da, viviendo el offline y lo online. Con
experiencia y sin ella, siempre podemos seguir aprendiendo.

12.Cuida de tu negocio, como si fuera tu propio hijo: pasin, cario y dedicacin. Es verdad que no es
un hijo, es algo que no puedes palpar, aunque s sentir. Ese sentimiento de dedicacin
posteriormente te llevar al orgullo si consigues grandes cosas: es similar a tener un hijo y que logre
cosas importantes en la vida.

13.No dudes. Ni de ti mismo, ni de tu empresa. Cuando algo se empieza a cuestionar es malo. Es

bueno intentar mejorar siempre, pero no con dudas. No seas dubitativo y ve siempre a por todas. Si
algo se aprende en la vida y en los negocios, es a no dudar, y ante la duda, lo mejor es arriesgarse.

14.Fomenta un buen clima de trabajo: tanto individualmente, como colectivamente, es necesario que
haya siempre un ambiente distendido y un lugar donde uno se pueda encontrar confortable
trabajando.

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CASOS EXITOSOS DE EMPRENDEDORES PERUANOS E INTERNAICONALES

CASO: POLLOS Y PARRILLADAS ROKYS (PER)

Armando Kiyn (51) es peruano de descendencia japonesa. No estudi ninguna carrera profesional, pero
comenz desde nio a interiorizarse en los asuntos de negocios. Siempre tuvo la inquietud de formar su propia
empresa. Por eso, no perda oportunidad de aprender de cada persona y situacin.

Su primer emprendimiento fue un negocio de transportes, y luego, gracias a la experiencia obtenida durante
varios aos en la pollera de unos amigos, cre en 1985 su propio pollo a las brasas, justo en momentos en que
se masificaba entre los peruanos el consumo de este plato. Su empresa ha crecido constantemente desde
entonces, siendo preferida por los clientes por su buena calidad y sus precios, as como por los servicios
adicionales que le agregan valor.
APRENDIZAJES INICIALES
Armando empez a corta edad a involucrarse en actividades de negocios, y a entender de insumos, ventas y
utilidades, mientras ayudaba a su padre en la venta de verduras que ste produca en su pequea parcela.
Cuando se mudaron a la ciudad, sigui aprendiendo en la bodega que su padre puso en Zrate.

Siempre curioso e inquieto por aprender de cada trabajo y de cada experiencia, echando mano de sus
ahorros y con mucha dedicacin, a finales de los 70 se atrevi a comenzar un negocio de transporte,
comprndose un camin de segunda mano, que l mismo manejaba llevando cargas de todo tipo a nivel
nacional. Posteriormente lleg a tener dos volquetes con los cuales se concentr en el transporte de materiales
de construccin. Pero este no fue el rubro en el que el emprendedor encontrara el xito.

Luego de algunos aos en el negocio de camiones Armando Kiyan vislumbr otra oportunidad. Varios de sus
familiares y amigos estaban incursionando favorablemente en el mundo de los restaurantes y polleras, as que
decidi embarcarse en esa nueva aventura. Fue as que para conseguir el capital necesario vendi los camiones
que tena y se lanz al nuevo rubro.
INICIOS Y LOS PRIMEROS ATISBOS DE UN MODELO DE NEGOCIOS
Los inicios de Rokys datan de 1985, cuando Armando abri su primer local en el distrito de Zrate. Sin
embargo, ya era un novel en el negocio, ya que haba obtenido bastante experiencia previa en el local de unos
amigos.

Estuve metido en la pollera de mis amigos por mucho tiempo. Vea la rotacin de mesas, la cantidad de
pollos que se vendan eso me dio una idea de cunto se poda ganar en este negocio, adems vi que no era
muy complicado de controlar. Durante ese tiempo, logr aprender aspectos claves de la gestin del negocio: la
administracin de recursos, manejar el flujo del dinero y la mercadera pero principalmente me d cuenta que
este negocio se basa en la relacin con el cliente, ste es su motor principal, sostiene Armando.

Esa constatacin marcara ms tarde el xito de su negocio. Rokys es una tpica empresa familiar, liderada
por su fundador y gerente general, Armando Kiyn. El primer local apenas contaba con siete trabajadores y cinco
mesas en un espacio de 100 m2. Pero desde el inicio el emprendedor se propuso la firme tarea de hacer de
Rokys el mejor restaurante de pollos y carnes del pas, bajo la filosofa de buscar satisfacer plenamente a sus
clientes.

Muy pronto, el pblico fue identificando a Rokys por su ambiente acogedor, su eficiente servicio y sobretodo,
la calidad y el sabor de todos sus productos.

ESTRATEGIA COMERCIAL DE ROKYS

A lo largo de los aos, la empresa ha identificado algunos aspectos claves que la han hecho merecedora de
las preferencias del pblico, adems del incomparable sabor de su pollo y su dedicacin en el servicio:

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Un espacio para disfrutar en familia

Es importante para los negocios de comida rpida identificar el concepto de familia y reunin familiar. Por lo
mismo, y dado que el mercado objetivo de Rokys est constituido por familias, Armando se ha preocupado de
ofrecerles no slo comida, sino un espacio donde puedan disfrutar.

La estrategia de negocios fue simplemente hacer lo que otros no hacen. En la poca en que abrimos la
pollera nadie se preocupaba por los nios, entonces nosotros colocamos juegos y shows infantiles los domingos.
Luego los dems nos imitaron.

Tambin nos dimos cuenta que los fines de semana la gente no slo quiere ir a comer sino tambin a
divertirse, es por ello que colocamos msica en vivo. En la poca en que lo hicimos la gente deca cmo en una
pollera va a estar una orquesta!, ahora es algo comn, comenta el fundador.

Adems han implementado en el men productos adaptados para los nios, tales como cajitas con combos
especiales y obsequios. Es precisamente el pblico familiar el que le ha permitido a Rokys obtener un 37% de
recordacin de marca, siendo uno de los establecimientos con mayor consumo, y con 56% de las preferencias
del pblico joven El producto objeto de la venta lo constituyen, tanto como el pollo a las brasas y otros platos
preparados, el ambiente y el servicio.

Ms calidad a menor precio

Los platos se elaboran con productos de alta calidad. El pollo proviene de las mejores granjas, con claros
entandares de peso y edad del animal, as como las verduras, las salsas y en menor medida las bebidas, que ya
se encuentran estandarizadas. Es sta una de las caractersticas que diferencian a Rokys del resto de las
polleras, tanto las cadenas como las de barrio, que no manejan esta poltica de calidad. El servicio tambin es
mejor que el que se brinda en otras polleras.
Dado que las tiendas se encuentran formal o intrnsecamente segmentadas por nivel socioeconmico, no
existe un estndar de precios en los diferentes locales de la cadena. Sin embargo, los precios de Rokys son
considerados como justos, en el sentido de que se entrega un producto de calidad muy superior, al mismo
precio e incluso menor que otras, sobre todo en comparacin con las polleras de barrio.
Dado que Pardos Chicken y La Caravana se orientan a un nivel socioeconmico mayor, sus precios promedio
son superiores a los de Rokys. Su principal rival lo constituye la cadena de restaurantes Norkys, ya que se
dirigen a pblicos bastante similares. Tanto as que ambas cadenas reaccionan inmediatamente a las acciones
del otro y suelen estar cercanas.

Un local para cada gusto

La cadena tiene por lo menos un local en cada distrito, con excepcin de San Isidro, llegando a tener hasta
tres locales en aquellos donde existe mayor demanda. Se ubican en vas principales y son de fcil acceso al
pblico.
Las instalaciones son variadas. En general, las tiendas han sido construidas, adaptadas y decoradas en
distintas pocas a lo largo de 20 aos. Por ello, algunas son pequeas, con un solo piso, y otras son grandes
estructuras modernas, de varios pisos. En algunos casos es justamente la infraestructura de los locales lo que
llama la atencin de la gente, que desea un lugar confortable y donde existan espacios de entretenimiento
para los nios.

Esperar contento

Entre los factores principales a los que se enfrenta el cliente en Rokys durante el ciclo de servicio dentro de
una tienda, est la espera en ser atendido, la obtencin de informacin acerca del men, y la espera en recibir
los platos ordenados.

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Una de las medidas implementadas en Rokys para disminuir las deficiencias que el servicio pueda presentar
en este sentido, es que los clientes tienen acceso a servicios adicionales como karaoke, shows musicales,
caritas pintadas, fiestas y juegos para los nios. Los clientes pueden hacer uso de estos servicios desde el inicio
hasta el final del ciclo, por lo que los ltimos contactos con las tiendas se tornan generalmente gratos,
contribuyendo a una mejor percepcin del servicio y siendo un componente importante de la fidelizacin de
los clientes.

Crecimiento y diversificacin de los negocios

Armando se dio cuenta que necesitaba ms espacio para atender la demanda que tena su pollera, y de un
local de cinco mesas pas a convertirse en uno de cuatro pisos con capacidad para 80 mesas.
No conforme con eso, tres aos despus inaugur su segundo local. Empecinado en convertir a Rokys en la
primera cadena de polleras de la ciudad, en un ao y muy endeudado, se propuso inaugurar tres locales ms.
As, con cinco locales comenz una rpida expansin en la ciudad de Lima -actualmente tiene 44 locales
ubicados en casi todos los distritos de la capital- y luego de ocho aos extendi sus operaciones a provincias,
contando actualmente con doce locales. As, en concordancia con el comportamiento actual de la economa y el
incremento en el consumo en el pas, especialmente del pollo a las brasas, Rokys ha logrado convertirse en la
cadena ms grande a nivel nacional.
Adems de Rokys, Armando Kiyn tiene hoy la cadena Rodizio (churrasquera); el Karaoke Soprano; el
Centro de Convenciones Scencia, en La Molina; y Villapan, una panadera industrial. Estos negocios nacieron
como complementarios a los servicios de la pollera. Pero all no queda todo, hace algunos aos decidi
diversificar el negocio, ya no a nivel de productos sino de mercado, y aprovechando el boom inmobiliario cre
Mixercom, una empresa concretera.
Actualmente Rokys cuenta con ms de 40 locales a nivel nacional y tres en Bolivia y tambin en Brasil. Pero
este emprendedor nato ha querido ir ms lejos, aventurndose en otros rubros: tiene una cadena de
churrascos, un karaoke, un centro de convenciones y una panadera industrial. Hace algunos aos adems,
decidi diversificarse, y aprovechando el boom inmobiliario cre una empresa concretera. Simplemente, no
para. Pero aunque tiene grandes expectativas por delante, tiene tambin desafos que enfrentar,
especialmente en cuanto a la necesidad de reorganizar la estructura de Rokys para hacer frente a un entorno
tan competitivo y cambiante.

CASO: MCDONALS Y RAY KROC

En 1937 Rick (Richard) y Mac (Maurice) McDonald, cansados de estar pluriempleados, se mudaron de su New
Hampshire natal a California para abrir un pequeo negocio llamado Airdrome junto al antiguo aeropuerto de
Monrovia. En aquel restaurante comenzaron sirviendo nicamente perritos calientes, zumo de naranja, caf y t,
pero las ganancias fueron suficientes en tres aos como para pensar en algo mejor, aunque nunca se imaginaron
lo lejos que llegaran.

Trasladaron el negocio del aeropuerto a San Bernadino en 1940, junto a la ruta 66, pero transformaron el
negocio por completo. Lo convirtieron en un restaurante de comida barbacoa para llevar, en el que los clientes
podan elegir entre 25 propuestas de men. Ocho aos tardaron en percatarse de que el 80% de los beneficios
de su negocio vena de las hamburguesas, lo que les dio una idea para redisear por completo su negocio,
cerrando en otoo de 1948 para reformarlo.

A su reapertura en diciembre de 1948, los hermanos McDonald haban reducido su men de 25 elementos a
la simple venta de hamburguesas, introduciendo el novedoso sistema de comida rpida en el que se elaboraban
las hamburguesas siguiendo la misma idea que las cadenas de montaje industrial, consiguiendo aumentar
notablemente la rapidez en servir las hamburguesas, as como el volumen de las mismas.

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Gracias al barato precio de las hamburguesas, 15 cntimos de dolar por cada una, el boca a boca funcion
consiguiendo que el negocio fuera aumentando notablemente, aunque el golpe definitivo lo daran un ao
despus de la reapertura del restaurante con la introduccin de los mens que incluan un batido y patatas fritas
junto a la hamburguesa.

A comienzos de los aos 50 el restaurante abierto en San Bernadino ya reportaba grandes cantidades de
dinero, y empez a llamar la atencin de varios empresarios, incluso aparecieron en algunas publicaciones
especializadas por su xito logrado gracias a una innovadora concepcin de los restaurantes. En 1952 los
hermanos McDonald vendieron su primera franquicia a Neil Fox en Phoenix, ocasin que aprovecharon para
hacer al nuevo restaurante un prototipo de cmo los futuros McDonalds seran, creando en ese proceso los
arcos amarillos que se transformaran con los aos en el smbolo de la multinacional.

Ambos negocios continuaron creciendo asombrosamente en los siguientes aos, lo que les llev a tener que
comprar seis mquinas para hacer batidos en su restaurante de San Bernadino a una compaa llevada por Ray
Kroc. Este hecho, le llam la atencin a Kroc, ya que lo normal era que cada restaurante comprase una nica
mquina, por lo que se desplaz desde Chicago al restaurante de los hermanos McDonald para observar el
negocio que tenan entre manos.

Ray Kroc se percat rpidamente de que la idea de los hermanos era perfecta para el xito, y les intent
convencer de que abrieran nuevas franquicias por todo el Estados Unidos. La comodidad y falta de ambicin de
los hermanos hico que se negasen, por lo que el propio Ray Kroc se ofreci a hacerlo por ellos. A su vuelta a
Chicago se puso manos a la obra y el 15 de Abril de 1955, unos meses despus de su visita a California, abra el
primer restaurante de la nueva compaa McDonalds Corporation en Des Plaines, Illinois.

Durante los tres aos siguientes Ray Kroc comenz a crear su gran imperio, poniendo 33 restaurantes ms por
todo el territorio estadounidense, aunque la explosin final se dara entre los aos 1958 y 1960, cuando llegara
a ms de 100 restaurantes. En 1961 compr todos los derechos sobre la marca McDonalds en Estados Unidos a
los hermanos McDonald por un total de 2,7 millones de dlares. Seis aos ms tarde McDonalds saldra de las
fronteras de Estados Unidos instalandose cerca de Vancouver, Canad, y en 1971 la franquicia salt el charco por
primera vez, abriendo su primer restaurante en Europa cerca de la ciudad de Amsterdam.

En la actualidad, la compaa McDonald posee ms de 42.000 restaurantes a nivel mundial.

CASO: SONRISA DE COLORES (VENEZUELA)

Katiuska Mendoza (35) es Licenciada en Relaciones Industriales de la Universidad Catlica Andrs Bello de
Caracas. Tambin realiz una Especializacin en Gerencia para Instituciones Educativas, en la Universidad
Metropolitana.

Despus de trabajar algunos aos como consultora en Pymes, Katiuska decidi aprovechar su cesanta y la
casa heredada de su madre, para crear su propio emprendimiento, una guardera infantil, que inici en sociedad
con su hermana.

Aunque no disponan de experiencia personal ni familiar en la puesta en marcha de negocios, el trabajo

previo de Katiuska le permiti conocer de cerca las historias de creacin y desarrollo de pequeas empresas, que
le sirvieron para sentar las bases de cmo forjar un negocio, siendo clave para el xito de su posterior
emprendimiento.

Actualmente, Katiuska se dedica a la Gerencia General de su Centro de Atencin Infantil, Sonrisa de Colores,
que ha llegado a convertirse en una exitosa empresa reconocida por la comunidad, entregando a los padres y a

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los nios un muy buen servicio, y cuyos ingresos anuales son de Bs 500,00022. Como pocos pequeos negocios,
esta guardera ha logrado mantenerse en un mercado tan cambiante como el venezolano, en donde los niveles
de inflacin son extremadamente altos, y el ambiente poltico es el que marca la pauta. As y todo, este
emprendimiento presenta un futuro muy promisorio.
EXPERIENCIA ANTERIOR COMO CONSULTORA Y SURGIMIENTO DE LA IDEA DE NEGOCIO
Katiuska comenz su experiencia laboral en 1996, trabajando como consultora en el rea de Recursos
Humanos de una pequea empresa. En 1997 ingres a FUNDES Venezuela, donde trabaj durante tres aos
como consultora a nivel nacional.

Sus clientes habituales eran pequeas y medianas empresas a las cuales deba fortalecer en el desarrollo de
su gestin organizacional, teniendo as oportunidad de observar de cerca los errores y aciertos de los
emprendedores.

Desde su rol de consultora, Katiuska pudo apreciar cmo jvenes de distintas profesiones lograban
materializar el sueo de poner en marcha y rentabilizar sus ideas de negocios. Esto fue despertando en ella el
espritu emprendedor y la motiv a pensar en la idea de construir su empresa y ser su propia jefa. Pero adems
de la independencia laboral y econmica, aoraba mejorar su calidad de vida, pues cuando trabajaba en FUNDES
deba viajar desde San Antonio de los Altos hasta Maracay, y luego desde Maracay hasta Caracas, en una rutina
sumamente agotadora, con 2 a 3 horas en traslados diariamente.

En el ao 2000, su contrato con la empresa consultora culmin y se qued sin trabajo. Coincidi que por esas
fechas, la casa que haba heredado de su madre fue desocupada despus de un largo periodo de alquiler,
sembrando una idea en la cabeza de Katiuska.

Las personas que habitaban la casa cuidaban nios por cortos periodos, lo que me hizo pensar que poda ser
un buen negocio darle formalidad a esa idea y aprovechar el confort de la casa, para ofrecerla como un lugar
donde los nios pudiesen encontrar calor de hogar, una casa como la suya, con valores familiares y sociales en
un ambiente clido, seguro, de respeto y buen trato, cuenta Katiuska.
CMO LLEVARLO A LA PRCTICA? ESTUDIOS Y ANLISIS DEL MERCADO
El deseo de ser la duea de su propio negocio y de su destino econmico, se sum a las ganas de entregar a
los nios un espacio con calor de hogar, generando en Katiuska y su hermana Mara, el impulso que las llevara a
crear la Guardera Sonrisa de Colores C.A.

Sin embargo, la idea no bastaba. Antes de iniciar las actividades, fue necesario hacer un estudio de mercado
formal que les permitira elaborar un plan de negocios. Disearon un instrumento de recoleccin de informacin
que se aplic a una muestra de cien personas residentes en las cercanas de la casa, para levantar datos que
permitieran hacerse una idea de cun necesaria era la prestacin de este servicio para los padres de la
comunidad. Paralelamente, se evalu el poder adquisitivo y el nivel educativo de la poblacin que particip del
estudio.

El sector de Los Teques es una poblacin bsicamente residencial, de clase media baja, donde un alto
porcentaje de sus habitantes se trasladan diariamente a trabajar a Caracas, la cual se encuentra a solo 15
minutos. Sin embargo, con el trfico este viaje toma unas tres horas. Por tanto, la localidad opera ms bien como
ciudad dormitorio. Esta dinmica obliga a prestar servicio de guardera en horarios extendidos, pues no se
puede someter a los nios al stress de levantarlos a las cuatro de la maana para llevarlos junto con sus padres a
un lugar de cuidado cerca de sus trabajos.

Katiuska pudo relacionarse con esto, ya que ella misma lo vivi cuando deba trasladarse a trabajar a la capital
desde un poblado alejado. Adems, el estudio arroj que la zona donde se ubica la casa presenta escasas reas
comerciales, limitados servicios bsicos como panaderas, almacenes, restaurantes, y no cuenta con parques o
reas de esparcimiento.

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Por otro lado, hicieron un anlisis de la competencia. Visitaron guarderas, observando las instalaciones,
evaluando los servicios comnmente ofrecidos, as como el tipo de personal que trabaja para estos
establecimientos, y chequeando los precios.
En forma paralela, fueron acondicionando el espacio para atender a los nios. Katiuska se dio cuenta de que
la casa heredada de su madre tiene muy buenas condiciones: es amplia, cmoda y segura, cuenta con dos
baos, buena iluminacin natural y ventilacin, amplias zonas verdes y fcil acceso. Est muy bien ubicada en un
punto estratgico, donde la mayora de las viviendas cercanas son residencias de familias jvenes con nios
pequeos. Adems, el hecho de que sus inquilinos utilizaban la casa de manera informal como espacio para
cuidar nios, era un indicio de su potencial xito en ese sentido.
A partir de lo observado y de los resultados del estudio, que arrojaron una alta factibilidad de aceptacin del
servicio, decidimos iniciar nuestras actividades con precios inferiores al del resto de los establecimientos, y al
mismo tiempo aprovechar la ventaja competitiva del espacio fsico y las reas verdes, que otros establecimientos
no tienen, explica Katiuska.
El modelo de negocios fue surgiendo y validndose con el tiempo. Lo que s estaba definido desde el
comienzo es que se deba cumplir con tres elementos fundamentales: brindar un servicio; darles seguridad a los
padres de que sus hijos estaran protegidos; y darles la garanta de que los nios desarrollaran sus capacidades
intelectuales, fsicas y emocionales.
Katiuska ya se daba cuenta de que el sector de las guarderas infantiles enfrenta de por s ciertos retos
inherentes a su actividad, como es el poder ofrecer tranquilidad a los padres en cuanto al cuidado de sus hijos y
lograr el apoyo de la comunidad.

PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO DEL NEGOCIO

La mayora de los padres que conforman el pblico objetivo trabajan en Caracas, por lo que la estrategia
inicial estuvo orientada a que ellos pudieran percibir que se trataba de una casa muy bien organizada para
recibir a los nios. Las primeras maestras eran todas mams, lo que garantizaba que los nios recibieran lo
mismo que se les daba en su casa, buenos modales, cario, formacin, atencin y cuidados. Para darse a
conocer en el barrio utilizaron la prensa, volantes, pancartas en la va pblica y la publicidad focalizada en
consultorios peditricos y panaderas.
Una vez que arranc el negocio, en el ao 2002, la preparacin acadmica de Katiuska en los temas de
organizacin y gestin empresarial, y su experiencia trabajando con Pymes, le hicieron ver que deba focalizar
sus esfuerzos en la organizacin del negocio por una parte; y por la otra en el flujo de caja y el presupuesto, dos
herramientas claves para el manejo de un emprendimiento.
Pero no fue fcil. Fueron muchas las limitaciones que tuve que afrontar en un principio, sobre todo, porque
era un negocio de un ramo nuevo para m. Adems no es lo mismo ser consultor a ser dueo de empresa, la
mirada es distinta, cuenta la emprendedora.
El primer ao inici operaciones con slo dos nios y culmin con doce. El crecimiento posterior ha sido
sostenido y acorde a la capacidad de la infraestructura, la cual tambin ha ido creciendo en funcin de la
demanda. Al 2003 haban 30 nios matriculados; 42, el 2005 y 52, en el 2007.

DISTRIBUCIN DE LA INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS

La casa fue distribuida en tres aulas destinadas a la formacin de los nios, divididos de acuerdo a su edad,
en Maternal A y B e Iniciacin pre-escolar; con un gran saln de 60 m2 para las tareas complementarias y un
jardn de 500 m2, un parque infantil y zonas de recreacin.
La gran mayora de los nios tienen entre 6 meses y 4 aos de edad; donde el foco de atencin pedaggica
est en la estimulacin temprana y en la adquisicin de hbitos. Cada grupo est a cargo de una maestra y una
auxiliar. Adems, la guardera posee un banco de maestras de apoyo, que pueden llamar en caso de requerir de
sus servicios de manera temporal.
Existe tambin un grupo piloto de ocho nios en edad escolar -entre 6 y 9 aos- que iniciaron actividades en
2010 bajo el enfoque de tareas complementarias; grupo que surge por iniciativa de los mismos padres, que no
encontraban dnde llevar a sus hijos ms grandes despus del colegio. En este caso los docentes los guan en la

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ejecucin de sus deberes acadmicos, contando con el apoyo de enciclopedias multimedia e Internet y
desarrollando actividades de refuerzo en las reas de lectura, escritura, y matemticas.
La guardera tambin ofrece un servicio de comedor completo, desde el desayuno hasta la merienda,
adaptado a las diferentes edades y necesidades de los nios: mens bsicos, a base de verduras o legumbres con
carne, pescado o ave para los ms pequeos; mens completos, siguiendo una dieta equilibrada y nutritiva para
los nios mayores; y mens especiales, para aquellos con requerimientos especficos.
Cuenta con un servicio mdico y psicolgico, conformado por un equipo de pediatras y psiclogos en
outsourcing, que hacen revisiones peridicas a los nios para controlar que su evolucin sea normal, ya que uno
de sus principales objetivos es mantener un espacio sano y supervisar el adecuado crecimiento de los nios.
Sonrisa de Colores adems programa y organiza las fiestas de cumpleaos de todos los nios, con el apoyo de
los padres, que consisten en la realizacin de varias actividades, juegos, torta, piata, canciones y bailes,
dirigidos por dos recreadoras.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Sonrisa de Colores cuenta con un personal administrativo, conformado por la Directora General y el apoyo de
un contador externo; la Direccin Acadmica, responsable de garantizar la formacin y el cuidado de los nios, y
el Equipo Educativo.
Si bien es cierto que inicialmente eran mams las que estaban al frente del cuidado de los nios, el rpido
crecimiento del negocio y la misma exigencia del mercado les obligo a ir sustituyendo a las madres del hogar, por
madres docentes, graduadas, y con un perfil profesional ms alto.
Tambin cuentan con personal no docente, compuesto por una cocinera, una auxiliar de cocina y un
ayudante de mantenimiento.
Cabe resaltar que la gente que trabaja aqu est altamente motivada, con un fuerte sentido de pertenencia y
colaboracin, mostrando un marcado inters por apoyar en las actividades de la Institucin. Hemos logrado
superar el problema de la alta rotacin de personal que existe en este mercado, destaca Katiuska.

SITUACIN ACTUAL, CRECIMIENTO E INVERSIONES

Actualmente, Sonrisa de Colores no es una simple guardera sino un Centro de Atencin Infantil, con una
matrcula escolar de 54 nios en el periodo 2007-2010. Los ingresos se han triplicado en los ltimos cuatro aos.
Lo emblemtico de esta empresa, es que a pesar de las mltiples dificultades de un entorno tan cambiante y
riesgoso, ha logrado mantenerse.
El orden y la rigurosidad en la gestin y planificacin, le permitieron a Katiuska acceder al financiamiento
bancario para invertir en la ampliacin fsica del local, concretamente en el diseo y construccin de una
segunda planta, para tener un rea de iniciacin al pre-escolar. Actualmente estn en la fase de evaluacin para
un nuevo financiamiento, cuyo fin es continuar ampliando y construir, a mediano plazo, un gimnasio de
estimulacin psicomotora temprana.
He planificado y proyectado para tener claridad en los momentos en que el flujo de caja me permita ir
incorporando los recursos que me faltan. He sido disciplinada con el manejo de los costos y sin duda, la
reinversin de ganancias ha sido clave para el crecimiento, cuenta.

VENTAJA COMPETITIVA Y FACTORES CLAVE DE UN NEGOCIO EXITOSO

La ubicacin fsica y la infraestructura han sido factores claves en la viabilidad del negocio. Pero adems,
Katiuska realiz una Especializacin en Gerencia para Instituciones Educativas, en la Universidad Metropolitana
de Caracas, en el ao 2008, lo cual le permiti adquirir capacidades y conocimientos que, sumados a su previa
experiencia como consultora en Pymes, le brindaron lo necesario para la adecuada gestin del negocio.
Los padres buscan a Sonrisa de Colores por sus instalaciones fsicas, el jardn, las reas abiertas, los grandes
salones, y por supuesto, por la experiencia de 10 aos que ya tienen en la zona y que los hace reconocidos como
una solucin segura y confiable. Todos los menores llegan por recomendacin de la comunidad y de otros
padres, y normalmente hay listas de espera para nuevos ingresos.
Nuestro Centro es un hogar, donde nos conectamos seriamente con el sentir de los nios. Les pido a mis
maestras una atencin personalizada: tcalo, sintelo, mralo a los ojos a ver qu le pasa. La relacin con los
padres es de confianza, de amistad, no de cliente y proveedor de servicios. Conocemos el desarrollo evolutivo de

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un nio y lo vamos ayudando a crecer. Los recibimos bebs, los llevamos de la mano para que aprendan a
caminar y continan con nosotros mientras comparten su tiempo entre nuestro Centro y su educacin primaria
ordinaria, cuenta Katiuska.
Es un negocio exitoso, solvente, con un crecimiento conservador y estable. Genera empleo para la
comunidad, ya que los profesionales son de la zona, cubre todos sus gastos y genera utilidad. Su modelo de
negocios se ha centrado en la calidad del servicio y ello le abre las puertas para continuar creciendo con garanta
de xito en su futuro inmediato. La empresa invierte constantemente en infraestructura, material didctico,
mobiliario, y en planes de formacin de los docentes, cubriendo el 50% de esta preparacin.
El haber compartido con empresarios de pequeos negocios me dio la ventaja de conocer su problemtica
para no cometer los mismos errores, como por ejemplo, querer hacerlo todo. Al principio asum algunas tareas,
pero con la firme conviccin de que lo superara en el corto plazo. Por eso planifiqu y proyect disciplinada;
pago puntualmente las obligaciones tributarias y prstamos, y respeto el marco legal, dice Katiuska.
Sonrisa de Colores tiene tres competidores directos: los familiares que cuidan a los nios, los cuidadores
diarios que van a las casas y las otras guarderas; que en realidad en el sector es slo una, llamada la Quintica de
Mis Sueos, ubicada a unos 200 metros, la cual es su competidor ms cercano. Pero si bien ofrece el mismo
servicio, esta ltima presenta condiciones muy diferentes, ya que funciona en un local comercial, en una
estructura alquilada y a orilla de calle.
Con el tiempo se ha establecido una relacin estrecha de complementariedad entre ambas, en donde se
comparten los cupos. Las relaciones de la guardera con otras instituciones y organismos son fluidas, con un
contacto frecuente con los centros pre-escolares de la zona, a fin de identificar debilidades y factores por
mejorar.
En cuanto a las perspectivas para el futuro del negocio, en el corto plazo, es decir a un ao, mi plan es
diversificar el negocio ampliando la infraestructura fsica, mediante el fortalecimiento del rea de tareas
dirigidas y el gimnasio para bebs, para lo cual ser necesario solicitar otro crdito. A cinco aos, quiero poder
delegar la funcin gerencial y acadmica en un tercero, sostiene la emprendedora.

LA IMPORTANCIA DE LAS REDES DE AYUDA

Al no estar su experticia en el mbito educativo, su trabajo como consultora y sus relaciones en el medio le
han permitido a Katiuska encontrar asesores y respaldo profesional. La preparacin acadmica en el rea sin
duda fue necesaria para entender y proyectar mejor su negocio. Pero los cambios frecuentes de las leyes
venezolanas y los complicados procesos administrativos para gestionar trmites y permisos, son an hoy un reto
para ella.
Hasta la fecha no ha utilizado ningn instrumento de fomento. Se las ha batido con su esfuerzo, la ayuda de
su familia, sus ahorros, el crdito bancario y ocasionales jornadas de recoleccin de fondos para compra de
juguetes y ambientacin para los espacios.
Fue fundamental la ayuda que recib de mi familia para poder adquirir el equipamiento, especialmente al
comienzo. El primer mobiliario fueron las ollas de mi ta, la nevera de la casa de mi hermana; mientras la
albailera y la carpintera fue un aporte de mi to, cuenta la empresaria.
Y as como la han apoyado a ella, Katiuska tambin ha asesorado a algunas educadoras que han trabajado en
el Centro, para que inicien su propio negocio en el ramo. Educadoras-madres-emprendedoras, que tambin
estn teniendo xito en sus microempresas.

PREGUNTAS GUAS PARA ANALIZAR EL CASO

1. Por qu creen que la propuesta de estos emprendedores result un xito a nivel internacional o
mundial?

2. Quin creen que es el responsable del xito: los hermanos McDonalds o Ray Kroc? Por qu?

3. Qu caractersticas de emprendedor posean los hermanos McDonalds, Armando Kiyn y Katiuska

Mendoza?

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4. Qu caractersticas de emprendedor posea Ray Kroc, Armando Kiyn?

5. Cul fueron sus estrategias que los hicieron diferentes?

6. Creen que este emprendimiento de McDonalds hubiera tenido el mismo desarrollo si hubiera iniciado en
Ecuador?, Por qu?

7. Qu lecciones nos dan los emprendedores?

LA ADMINISTRACIN

La administracin existe desde que hubo dos hombres juntos en la tierra queriendo lograr algo. En la biblia
aparecen muchos ejemplos de administracin como por ejemplo la construccin del Arca de No quien recibi
instrucciones claras por parte de Dios de cmo construir el arca, sus medidas y el tiempo de entrega. En este
caso a No le toco planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades para cumplir las rdenes de Dios.
Otros ejemplos muy antiguos son la construccin de las pirmides de Egipto y la muralla China, en estos casos
debieron planear, organizar a la gente, dirigir al grupo y controlar.

1. DEFINICIN

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y

control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y
otros recursos.

Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de
funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un
ambiente en el cual la persona pueda obrar entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su
potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.

2. IMPORTANCIA

Es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que establezcan la importancia de la

administracin, de acuerdo a Lourdes Much Galindo.

a) La universalidad de la administracin. La administracin es imprescindible para el adecuado

funcionamiento de cualquier grupo social, aunque lgicamente, sea ms necesaria en los grupos
grandes.

b) Simplifica el trabajo. Estableciendo principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y
efectividad.

c) La productividad y la eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una
buena administracin.

d) Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el

aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual
tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

3. CARACTERSTICAS

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La administracin posee caractersticas propias que permiten diferenciarla de otras disciplinas. De acuerdo
a Lourdes Much Galindo, son las siguientes:

1. Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa
industrial que: en un hospital, el ejrcito, en un evento deportivo, etc.

2. Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio

para lograr un fin y no un fin en s misma.

3. Unidad temporal. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente.

4. Amplitud del ejercicio. Se aplica a todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

5. Especificidad. La administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que
le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un psimo administrador.

6. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la

eficiencia en el trabajo.

7. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social
en donde se aplican; la rigidez en la administracin es inoperante.

4. TEORA: ADAM SMITH: LA DIVISIN DEL TRABAJO

Alrededor de 1776, en Londres, el economista Adam Smith planteo la primera teora de la

administracin conocida como la Divisin de trabajo que sugera mejorar la produccin de las
emprendimientos mediante dividir las actividades de cada colaborador. Este cientfico elaboro un ejemplo
muy clsico relacionado con la produccin de alfileres. l deca que una persona sola produca 12 alfileres
por da, pero si se dividan el trabajo de cortar el alambre, sacarle punta, hacer la cabeza y pintarlo entre
varios individuos se incrementaba la productividad a 47.000 alfileres por da.

La divisin del trabajo es la fragmentacin o descomposicin de una actividad productiva en sus tareas
ms elementales y su reparto entre diferentes personas, segn su fuerza fsica, habilidad y conocimientos.
Permite la especializacin de los trabajadores en determinadas actividad, de modo que aumente su
eficiencia por la acumulacin de experiencia y desarrollo de su habilidad.

La divisin del trabajo es la separacin de los procesos de produccin y de la delegacin de estos

procesos a los trabajadores que se han especializado habilidades para operarlos. La divisin del trabajo ha
permitido el uso eficaz y eficiente de los recursos escasos.

EFICACIA: podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace
referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos
eficaces por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que nos propusimos.

EFICIENCIA: Es la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el
mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.

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Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado
producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se
aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente
de un recurso (tiempo) y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos).

DIFERENCIAS ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor

utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un
objetivo aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos, es decir, no importa si
fuimos eficientes en el proceso llevado a cabo para alcanzar el objetivo y ser eficaces.

As, perfectamente es posible ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser
eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se
haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista se utilizaron ms recursos de
lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista
pero no se logr terminarla en una semana como estaba previsto (fuimos eficientes pero no eficaces).

Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100% de los recursos
previstos, o menos del 100% de los recursos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.
LAS VENTAJAS SON:
Que el obrero adquiere mayor habilidad y destrezas en operaciones sencillas y repetidas con
frecuencia.
Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.
Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos
ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Facilita la invencin y el uso de grandes mquinas que abrevian considerablemente el trabajo y le
permiten a un hombre realizar la labor de muchos.
Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitar para las
distintas funciones.
LAS DESVENTAJAS SON:
Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es
muchas veces mecnica.
Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por
completo ese oficio.
Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del
producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.
Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante.
Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis
industriales.

5. TEORA FREDERICK TAYLOR: PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Taylor enunci 4 principios de la administracin cientfica:

1. Estudio cientfico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dar
lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se definirn los procesos

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UNIVERSIDAD CATLICA DE TRUJILLOEMPRENDEDURISMO EMPRESARIAL EN EDUCACINDOCENTE: CAREMEN E. ASMAT PUENTE
BENEDICTO XVI
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operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero
colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy
alto.

2. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una seleccin sistemtica segn las
aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de
trabajo.

3. Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, se trata de que los
obreros apliquen la ciencia y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los
primeros no quieren cambiar sus mtodos.

4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros; el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen
de manera casi igual entre dirigentes y obreros.

6. HENRY FAYOL: PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

7. CCC

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