A / Stratgie et structure

Stratgie : obtenir un avantage concurrentiel durable (adaptation environnement, flexibilit)

Structure : lments qui concourrent lorganisation de lactivit : organigramme, ensemble des
processus de coordination (structure projet, rseau, diviser et coordonner, diffrencier et intgration)

Relations entre S et S : le dbat de Chandler reste d'actualit

Problmatique :
Est-ce que les choix stratgiques influencent la structure: quelle structure favorise la
performance des choix stratgiques ?
Est-ce que la structure influence la dcision stratgique et la mise en uvre stratgique
(gestion du changement stratgique) ?
Est-ce que la stratgie peut s'affranchir des structures pour russir ?

1 . LES CHOIX STRATEGIQUES INFLUENCENT LA STRUCTURE

Chaque orientation stratgique requiert une forme organisationnelle plus adapte pour rendre
lentreprise efficace et efficiente (performante).

11. L'IMPACT DE LA STRATEGIE GENERIQUE SUR LE DAS EST SUSCEPTIBLE D'INFLUENCER LA STRUCTURE

- Stratgie de domination par les cots : structure et organisation garantissent le contrle de

gestion et la rduction permanente des cots (budgets) : procdures internes et structure sont
hirarchises et normes (standardisation par les procdures) ; contrle ; centralisation ;
structure fonctionnelles ou hirachico-fonctionnelles ; planification plus pousse ; bureaucratie
mcaniste
- Stratgie de diffrenciation base sur linnovation, la structure doit laisser place aux
initiatives et crer des espaces de recherche et dinnovation, plus dautonomie aux salaris de
lentreprise (cf adhocratie de Mintzberg) ; participation, dcentralisation ; structure organique
- Niche : structure simple et diffrenciation marketing ou R&D ;

12. LES AUTRES DECISIONS STRATEGIQUES PEUVENT INFLUENCER LA STRUCTURE

- Diversification de produits ou de marchs : structure divisionnelle par produit ou par

march ; internationalisation : structure divisionnelle par pays ou rgion ; structures
matricielles ou hybrides (cf Renault) (vs spcialisation => structure fonctionnelle, rpartition
par fonction)
- Coopration stratgique (alliances et partenariats) : frontires plus floues entre entreprises
et le rseau dentreprises (en approvisionnements, groupements dentreprises ; rle de
lentreprise tte de rseau dfinissant la stratgie globale ?)
- Intgration ou externalisation : degr dintgration dans un rseau, voire pilotage du
rseau ; dveloppements de partenariats (lexternalisation favorise les structures en rseau,
en projet (attention aux cots de coordination et de transaction)

13. IL Y CONTINGENCE PAR RAPPORT AUX AFFIRMATIONS DE CHANDLER

Elment de contingence avec relations avec dautres lments : taille, histoire, croissance externe
 2. LA STRUCTURE INFLUENCE DE SON COTE LA STRATEGIE

La stratgie doit tenir compte des structures

21. LA STRUCTURE PEUT INFLUENCER LA CAPACITE STRATEGIQUE (FORCES/FAIBLESSES INTERNES)

Les analystes de la contingence ont montr les influences de certaines caractristiques de

lorganisation sur la capacit stratgique.

Capacit (forces, faiblesses) : Degr de professionnalisation dans la structure :

connaissances, comptences crativit, savoir-faire (centralis fonctionnel ou dcentralis),
organisation apprenante, apprentissage organisationnel
Les quipes autonomes influencent la stratgie
La complexit structurelle lie la taille dtermine les forces de lenvironnement ;
les techniques et les modes de production (atelier flexible par exemple, toyotisme)
conditionnent la stratgie

Les forces et faiblesses de chaque fonction et de la chane de valeur doivent tre prises en compte
lors du diagnostic stratgique car elles peuvent influencent les dcisions stratgiques.

Les structures transversales (par projet, matricielles, par processus...) peuvent favoriser ou non les
diffrentes stratgies.

Les mcanismes de coordination (au sens de Mintzberg), le degr de centralisation, de formalisation...

sont susceptibles d'impacter les choix stratgiques et la russite de la mise en uvre

22. LA STRUCTURE LIEE A L'ENVIRONNEMENT PEUT INFLUENCER LA STRATEGIE

Le contexte environnemental (simple ou complexe, stable, dynamique, hostile (plus que la stratgie
qui doit en tenir compte) influence la structure (Cf Mintzberg ; Burns et Stalker , AOKI structure J );

La structure est-elle mcaniste ou organique : favorise-t-elle ou non les dcisions stratgiques la

mise en uvre ?

23. D'AUTRES ELEMENTS DE LA STRUCTURE PEUVENT INFLUENCER LA STRATEGIE

- La dpendance lgard des actionnaires peut influencer la structure (centralisation), la

prise de dcision et donc la stratgie.
- Le style de leadership dans les structures influence la mise en uvre stratgique
(motivation, conditions de travail, participation, conflits)
- La culture dentreprise peut influencer la stratgie (attachement, motivation, cohsion
sociale travers les structures ou les relations entre les personnes, les responsables des
structures) : ces lments culturels favorisent le changement ou au contraire la rsistance au
changement. La part de l'informel prsent des degrs divers dans toute structure peut
influencer les dcisions stratgiques et la mise en uvre stratgique

Conclusion : la structure salignerait plutt sur la stratgie (Peters) mais la stratgie doit tenir
compte de la structure pour russir. Ces relations sont contingentes et dpendent de multiples
facteurs. Il n'y a pas d'idal entre type de stratgie et structure. De plus, le lien de causalit entre
stratgie et structure est trop rducteur et linaire, en raison de la complexit : d'autres paramtres
doivent tre pris en considration (mondialisation, nouvelles technologies, crise de la planification avec
la monte de l'incertitude ...). Il importe de veiller la cohrence relative et contextuelle entre stratgie
et structure et aussi avec les autres facteurs influenant le contexte.
 B / Question: Relations entre stratgie et structures d'aprs Chandler

Alfred D. CHANDLER a observ de grandes firmes.

Lvolution des stratgies se fait par phases successives (expansion, intgration, diversification).

Il y a dpendance entre stratgie et structure :

1. Lentreprise nouvelle, peu structure, assurant une seule fonction (production, distribution, )
cherche lexpansion du volume dactivit pour fonder sa croissance.
2. Aprs une implantation mono-site, lentreprise cherche lexpansion gographique dans son
DAS initial => renforcement de la coordination administrative ;
3. Intgration verticale => mise en place dune organisation par grandes fonctions ;
4. Croissance par diversification des DAS => organisation par divisions.

La structure suit la stratgie (cration / suppression de filiales, rorganisations internes)

le manager doit provoquer les volutions de structure tayant la stratgie ;

mais la structure change gnralement aprs de mauvais rsultats et un changement de
direction.

Lvolution de la structure suit un cheminement du type :

Nouvelle stratgie Nouveaux problmes administratifs Baisse des rsultats
Nouvelles structures Hausse des rsultats

En ralit, la structure peut aussi influencer la stratgie (orientation des choix).

CHANDLER distingue les structures en U (Unitaire), M (Multidivisionnelle) et H (Holding)

U = structure fonctionnelle, sparation entre units oprationnelles et stratgiques,
spcialisation horizontale fonctionnelle (conomies dchelle, rationalisation) ;
M = divisions autonomes (produits / rgions) avec structure fonctionnelle dcentralise,
sparation entre direction gnrale (coordination, planification) et divisions, division
horizontale stratgique ;
H = socits autonomes, la holding (mre) assure la coordination stratgique et financire.
 C / Question: Points cls sur Structure

Structurer est une ncessit pour diviser et coordonner, contrler

La structure organisationnelle est un ensemble de dispositifs (procdures, rglements,

agencements plus ou moins formaliss, explicits, penss, construits) assurant la division et
la coordination (fondements de lorganisation) avec pour finalit de faire agir les hommes
dans le sens souhait par lorganisation.

Les paramtres de structuration (longtemps normatifs prconisant une structure

idale=unit de commandement chez Fayol, comptence et structure fonctionnelle chez
Taylor) privilgient dsormais une analyse contingente=acceptable dans un contexte donn
et non idal.

La frontire de lorganisation volue : externalisation (pour des raisons de chane de

valeur, de techniques productives, de considrations financires) avec rgulation non plus
organisationnelle mais contractuelle ; rseau, filiale commune, franchise.

La rpartition dans la structure passe dun dcoupage par fonction avec Fayol
ou technique/spcialise/centralise avec Taylor une
organisation multifonctionnelle (couple produit/march) avec la diversification et la
croissance des organisations puis la structure matricielle ou par projet (temporaire) avec
lessor des grands projets (et lorganigramme est donc une reprsentation trs limite).

La spcialisation du travail,

o soit horizontale (ordre squentiel des tches dans un processus pour amliorer la
productivit : cest aussi un axe dlargissement du travail = intgrer un poste des
tches attribues plusieurs postes dans la squence de ralisation),
o soit verticale (sparation entre ralisation, administration et contrle traduisant le
pouvoir hirarchique : cest laxe denrichissement des tches=prparation, planning,
contrle, auparavant assurs par un membre de la hirarchie)

La centralisation est le mcanisme le plus puissant pour coordonner les dcisions dans
lorganisation ; cependant la dcentralisation est ncessaire compte tenu des limites
cognitives du dcideur, du besoin de raction rapide aux conditions locales (exemple
pour un crdit dans une banque) ou pour assurer la motivation des individus ;
o la dcentralisation soit verticale (transfrer en totalit ou en partie vers le bas de la
ligne hirarchique cest dire vers le lieu dexcution de la dcision)
o soit horizontale (contrle des processus de dcision des personnes situes en
dehors de la ligne hirarchique, par exemple des personnes en position de conseil,
de support logistique) dtermine la dlgation de pouvoir et les modes de direction

Les formes structurelles couvrent la fois les structures formelles et informelles et rvlent
limportance des relations informelles non prescrites entre les membres dun groupe ainsi
que la contingence (adaptation un contexte donn et non idal).

La reprsentation de la structure formalise par lorganigramme (rpartition des tches,

niveaux hirarchiques, liaisons hirarchiques et fonctionnelles) prsente des avantages (outil
de description, outil de diagnostic entre le voulu officiel et le vcu par chacun) et aussi des
limites (structure un moment donn, relations formelles uniquement, ne donne pas une ide
des flux de travail travers la rpartition).

Ce type de reprsentation a t revu par Mintzberg travers

o les 6 composantes (centre oprationnel, sommet stratgique, ligne hirarchique,

support logistique, technostructure, idologie)
o et les diffrents flux organisationnels ou modes de coordination
 flux dautorit formelle = relations suprieurs subordonns
flux dactivits rgules = flux de travail prvus par les procdures
flux de communication informelles = relations interpersonnelles changes
spontans non officiellement prvus constituant la vie sociale
les flux de constellation de travail = regroupements plus ou moins informels
pour effectuer un travail spcifique momentan
flux de dcisions ad hoc = adapts spcifiques des problmes non prvus
par les procdures routinires

Supervision directe Hirarchique (ordres, contrle), unit de commandement (FAYOL) ou comptence

technique (TAYLOR)

Ajustement mutuel Echanges informels entre personnes (possible dans des quipes peu nombreuses,
favorise la ractivit, ncessaire pour les travaux complexes)

Des procds de Les coordinations sont prvues dans des procdures

travail (TAYLOR)

Des normes Des normes et des valeurs communes assurent la

concordance des actions (rgulation culturelle par
Standardisation exemple)
(ncessaire quand les
solutions prcdentes ne Des qualifications Les comptences et les savoirs garantissent que le
suffisent pas travail se fait correctement (exemple : pilote, expert
comptable)

Des rsultats La dfinition des rsultats atteindre induit la

synchronisation de spcialistes assez autonomes

On distingue la structure hirarchique (Fayol), la structure fonctionnelle (Taylor) ,

la structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) centralise ou dcentralise,
la structure matricielle

Ou bien les configurations structurelles de Mintzberg : simple, mcaniste,

bureaucratie professionnelle, divisionnalise, adhocratie, missionnaire, politise.

De nouvelles orientations apparaissent : structure par processus et activits (impact de la

norme ISO 9000), structure en rseau, gestion par projet

En ce qui concerne la dynamique des structures, deux facteurs sont importants : les
facteurs de contingence (ge et taille, systme technique, lenvironnement Burns et
Stalker, Lawrence et Lorsh- , le pouvoir ) et la dynamique diffrenciation/intgration

Enfin, aujourdhui, la gestion de la structure dpend de paramtres (cot, cohrence

interne, cohrence externe) et le changement de structure seffectue de manire flexible (
partir des dysfonctionnements diagnostiqus et de la veille stratgique) ou par la crise (qui
pose des problmes : cot, squelles, compromis li au rapport de force, trop tardif).