Manual Org. - Ix Ciclo

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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN,
TURISMO Y PSICOLOGA.
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA
MANUAL DEL CURSO

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
PRCTICAS PRE - PROFESIONALES I
Ciclo IX Semestre 2017 II
MANUAL PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

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INDICE
I. LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 3
II. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS ......................................................................... 18
III. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ..................................................................................... 27
IV. SELECCIN DE PERSONAL ................................................................................................. 32
V. EVALUACIN DEL DESEMPEO ....................................................................................... 41
VI. EVALUACIN DE LA SATISFACCIN LABORAL ........................................................... 56
VII. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 70
VIII. EL INFORME PSICOLGICO ................................................................................................ 83

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I. LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
La Definicin de la Psicologa es la ciencia que se ocupa de estudiar todo lo que hacen,
sienten y piensan los seres humanos de acuerdo con su modo de ser, las circunstancias en las
que viven y su relacin con los dems. El trmino Psicologa fue utilizado por primera vez en
1590. Etimolgicamente significa: PSICHE (alma) y LOGOS (ciencia). La psicologa ha sido
definida de diferentes modos a lo largo de su historia. Hasta fines del siglo pasado fue "la parte
de la filosofa que se ocupaba del alma".
Ya nadie sostiene esa definicin, ya que corresponde a un periodo en el cual la psicologa
no era considerada una ciencia. A medida que sta se fue desarrollando fue variando su objeto
de estudio: luego del alma fue la conciencia, despus los fenmenos mentales, y por ltimo, la
conducta. Evolucin de la psicologa como ciencia 1: "Ciencia que se ocupa del estudio de la
conciencia". 2: "Ciencia que se ocupa del estudio de los fenmenos mentales". 3: "Ciencia que
se ocupa del estudio de la conducta en funcin de la personalidad y dentro de un contexto social
y cultural".
Si relatamos su historia empezaramos por describir la Psicologa Precientfica: Desde
sus orgenes se confunde con la filosofa, ya hasta el siglo pasado la psicologa era considerada
una rama de la filosofa que se ocupaba del estudio del alma. En el ao 1879 surge la psicologa
experimental, que separa la psicologa precientfica de la cientfica. Toda la psicologa vigente
hasta ese ao corresponde a la precientfica. El 1er libro sobre psicologa lo escribi

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Aristteles:"De nima" (en latn significa "Sobre el alma"). Encontramos entre sus principales
caractersticas:
En el periodo Clsico (desde los filsofos griegos hasta la Edad Media) la concepcin
que se tena del mundo era la Cosmocntrica. Donde el hombre era entendido como parte del
cosmos dotado de razn, con diferencias entre alma y cuerpo.
Platn sostena que las ideas eran reveladas por la razn y las cosas por los sentidos,
valorando ms la razn.
Aristteles sostena que materia y espritu no podan existir por separado porque "el alma
es una forma del cuerpo viviente y no una sustancia separada de la materia".
En el periodo Cristiano (durante la Edad Media) la concepcin que se tena del mundo
era la Teocntrica. Donde se recurre a la Fe, porque la razn no es suficiente como fuente de
conocimiento. En el fondo del alma se encuentra Dios. Esto se basaba en la Luz Divina.
En el periodo Moderno (Edad Moderna e inicios de la Contempornea) la concepcin
que se tiene del mundo es la Antropocntrica. La Razn ahora es considerada como la Luz del
conocimiento, sustituyendo a Dios. Se investiga sobre el alma y su relacin con el cuerpo.
Surgen nuevas ciencias independientes de la filosofa.
Psicologa Cientfica: Durante el periodo Moderno comenzaron a independizarse la
mayora de las ciencias de la filosofa. La fsica, la biologa, y otras llamadas ciencias fsico-
naturales utilizaron el mtodo cientfico. As, en el ao 1879 surgi el 1er laboratorio de
psicologa experimental a cargo de Wundt.
A partir de Wundt, toda la psicologa se volc al campo de la experimentacin, pareca
que todo lo que no era experimental careca de valor cientfico. Sin embargo, la mayora de las
escuelas psicolgicas no creen que el carcter cientfico de la psicologa este dado por la

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utilizacin del mtodo experimental. Sus mtodos son diferentes de los utilizados en las ciencias
fsico-matemticas, como tambin lo son sus objetos de estudio.
Escuelas psicolgicas: No se refiere a los lugares fsicos sino al conjunto de
conocimientos que obedecen a determinada teora y a los cientficos que lo sustentan. Mtodo
cientfico: Conjunto de procedimientos ordenados metdicamente destinados a la comprobacin
de hiptesis.
El mtodo utilizado por las ciencias fsico-naturales no puede ser igual si se lo aplica a
las ciencias humanas, ya que el objeto de estudio de la psicologa es la conducta de las personas
reales y concretas, algo siempre cambiante, un objeto dinmico. No hay dos personas iguales,
ni tampoco una misma persona se comporta de la misma manera ante diferentes circunstancias.
La experimentacin no es un requisito indispensable para que la psicologa sea considerada una
ciencia. Por otro lado tenemos las escuelas psicolgicas contemporneas se ubican dentro de
este enfoque: se ocupan del ser humano como totalidad, de sus problemas globales en tanto
persona concreta, de sus circunstancias y de sus relaciones con los dems. Como el conductismo,
el Gestaltismo Tambin llamada Teora de la Forma, entre otras, En la actualidad, los
conocimientos psicolgicos se aplican para comprender mejor y modificar el comportamiento
humano, que involucra en sus distintos mbitos a la familia, el trabajo, las distintas etapas de su
vida, la educacin.
Tenemos diversas reas dentro de la Psicologa como: La Psicologa Clnica: La palabra
"clnica" se aplica a situaciones individuales que requieren alguna atencin especial para
mejorar el estado de salud de quien las padece. Este campo incluye la atencin de problemas
emocionales, adaptativos y otros que requieren de asistencia psicolgica para una mejor
evolucin.

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Por otro lado La Psicologa Educacional, se ocupa del funcionamiento de las relaciones
entre los distintos miembros de la institucin escolar: alumnos, docentes y familias; de los
problemas de aprendizaje y adaptacin; de la incidencia de los factores biolgicos, psicolgicos
y sociales en la educacin, entre las tareas ms importantes.
En otras ubicamos a la Psicologa Institucional Se aplica en las asociaciones civiles,
clubes, sindicatos, organismos culturales, deportivos, militares, internados, crceles, etc.
Estudia las interrelaciones producidas dentro de las organizaciones institucionales, con la
finalidad de asesorar y colaborar en la promocin de cambios que aseguren una adecuada
dinmica en el funcionamiento grupal y de las personas que la integran.
No debemos olvidar a la Psicologa Laboral, la cual se aplica a la situacin de una fbrica
o empresa de produccin. Trata temas particulares como: el mejoramiento de la productividad,
las motivaciones de los trabajadores, la seleccin y distribucin del personal, los grados y
motivos de fatiga frente a las tareas, y las relaciones entre las distintas secciones
Es importante reconocer que la psicologa tiene amplia relacin con otras ciencias entre
las que encontramos:
La Sociologa: estudia el movimiento y la organizacin de los grupos humanos, su
estructuracin, funcionamiento y relaciones intergrupales.
La Antropologa, se interesa por las formas culturales de los pueblos.
La Historia, nos permite conocer el desarrollo de las civilizaciones a travs del tiempo.
La Biologa, nos proporciona bases de la biologa humana.
La Gentica, aporta datos sobre la herencia y su variacin.
La Fsica, habla sobre conceptos mecnicos necesarios para comprender la fisiologa
muscular; adems ayuda con matemticas y estadstica.

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La Qumica, dio bases para el estudio sistematizado de las reacciones qumicas; la
bioqumica proporciona el conocimiento sobre neurotransmisores.
La Psiquiatra, rama de la medicina que se basa en los comportamientos anormales y
necesita el apoyo de la psicologa.
Ubicacin de la Psicologa Organizacional dentro de este contexto.
Definicin de la psicloga organizacional:
La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro
de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos,
intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por
canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes servicios. A lo
largo de la historia se han desarrollado diversas teoras cuyo fin es definir una concepcin
ideolgica del hombre y la organizacin desde tres ejes.
Teoras clsicas racionalistas (Taylor) : Analiza los procesos productivos con el
fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para
normalizar la produccin a travs de la descomposicin de tareas complejas en un conjunto
de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la
productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por
lo cual responda nicamente ante las recompensas salariales.
Teoras de las relaciones humanas (Mayo y Lewin) : Lograr la armona dentro de la
empresa vinculando la productividad con el estado de nimo de los trabajadores. Trata
de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos
procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la

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productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, ntegro y
con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser
tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento social y su pertenencia
al grupo.
Teoras de la organizacin: La organizacin es un sistema que interacta con el
cmo sistema abierto y del agente complejo y autnomo ambiente y, como sistema, se
compone por diferentes elementos que mantienen entre s un mnimo de cooperacin para
alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autnomo que
acta en la organizacin. Toda organizacin est constituida por grupos de individuos
interdependientes e interactuantes para la realizacin de un objetivo comn. Esta
interdependencia fundamente la unidad de la organizacin y, por ello, cualquier
modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems. La
organizacin es un sistema abierto ya que, recibe, de su entorno, elementos de diversa
naturaleza que se transforman en resultados a travs del proceso de transformacin y se
proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema.
Toda organizacin presenta dos clases de sistemas. Sistema formal: intenta alcanzar el
objetivo de la organizacin utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de
esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles.
Y el Sistema informal: el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones
de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones
y estrategias no previstas por la organizacin.

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Inicialmente eran los psiclogos industriales quienes, con pocos elementos, se
acercaban a las organizaciones para la seleccin y reclutamiento de personal. Para entender el
ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando
los procesos con el fin de optimizar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara
del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego,
gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogo organizacional, cuya funcin es analizar
las relaciones entre las partes.
A diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organizacional, no slo se ocupa de
problemas tales como el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de
cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino tambin del comportamiento de los grupos
y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizacin en su conjunto ante
estmulos internos y externos. El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del trabajo,
es el campo de estudio de la psicologa organizacional. Un conflicto siempre se expresa a
travs de los individuos, stos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante
diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, Argyris
sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organizacin centradas en el logro
de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el
individuo tendr ms oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la
autoestima y alcanzar el xito psicolgico.
Psicologa Organizacional; es la aplicacin de los conceptos, conocimientos,
habilidades, tcnicas y metodologas propias de la psicologa con aplicabilidad en contextos

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laborales, con el objetivo de generar bienestar econmico, social, de salud, ambiental y
mental a cada uno de los miembros de la organizacin incluyendo a empleados, obreros,
trabajadores, gerentes y hasta a socios.
En conclusin:
En la actualidad, resulta evidente cmo la disciplina psicolgica ejercida desde el
interior de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del
mundo empresarial. En este contexto, la psicologa organizacional se circunscribe al campo de
la gestin de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras
disciplinas como la ingeniera industrial, la administracin de empresas, el derecho, e
incluso en el nivel tcnico, existe desde hace varios aos la preparacin en este campo en
particular.
El rol del psiclogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y
competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las caractersticas del mundo
empresarial, lvarez (1995) seala cuatro factores asociados al papel del psiclogo
organizacional: a) los criterios tradicionales de organizacin formal del trabajo, basados
en una mentalidad mercantilista, b) la divisin jerrquica del trabajo, c) el nfasis en la labor
del psiclogo de seleccin de personal en mediocres condiciones, dados los altos volmenes de
rotacin de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la poblacin a
la cual se dirige la accin del psiclogo: personas con las capacidades para asumirlos ritmos
de trabajo imperantes, lo cual, en la prctica no siempre se logra.
Teora Burocrtica:

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Burocracia y mecanizacin parecen ir de la mano. La metfora de una organizacin
funcionando como una mquina es una poderosa imagen que genera una visin rutinizada y
predecible de su funcionamiento (Morgan, 1997, pg. 11 y siguientes) La idea de reproducir
eficientemente el pasado para garantizar el xito en el futuro, es una de las ms fuertes creencias
que sobrevuelan en el enfoque mecanicista de la concepcin de las organizaciones y en
particular, la fundamentacin del modelo burocrtico weberiano. Esta visin es muy fuerte
porque opera exitosamente cuando el pasado, el presente y el futuro no muestran rupturas
significativas
La construccin del modelo burocrtico surge a partir de la bsqueda de las
caractersticas comunes de las organizaciones formales. Weber acu el trmino
burocracia para identificar las organizaciones que posean esas caractersticas. La burocracia
resultaba un factor indispensable para administrar una organizacin compleja en una sociedad
moderna. Por supuesto que Weber reconoca que el funcionamiento de la burocracia crea
atrancos e inconvenientes, pero crea que este era el precio para poder contar con una
organizacin racional y eficaz. Y este equilibrio tiene las ventajas de: mejorar la efectividad con
la que se consiguen las metas, maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al ms bajo
costo y adems se controla mejor la incertidumbre, al regular a los trabajadores, a los
proveedores y a los mercados a partir de reglas formales conocidas.
Segn Gustavo Trelles Araujo (2005, pg. 1), hoy el concepto de burocracia ha
cambiado respecto del planteo en los orgenes de la propuesta y est ms asociado con
un modelo de organizacin que no sera del todo eficiente. La burocracia concebida por Max
Weber se basa en 1)La formalizacin (tanto de las normas como de los procedimientos) y 2)
La centralizacin (definicin de la jerarqua y la autoridad). Ambas dimensiones deben

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interpretarse desde lo que Weber llama la racionalidad formal, origen del orden legtimo
que han de establecer las normas jurdicas. Weber, a travs de su conocida triloga, establece
que la legitimidad puede ser carismtica (se basa en la santidad, heroicidad o en otras
cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), tradicional
(deriva del carcter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y
racional (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del ordenamiento
jurdico). Para Weber, el ejemplo mximo de racionalidad lo constituye la organizacin
burocrtica.
La impersonalidad es la regla general para encarar la toma de decisiones, de modo que
los intereses y sentimientos personales quedan parcialmente relegados a la vida privada,
fuera de la organizacin. La estructuracin tericamente deseada por el modelo burocrtico
weberiano tiene que ver con la necesidad de eficiencia la organizacin, no con su eficacia. La
eficiencia de una organizacin menos estructurada es en general menor, en comparacin con la
entidad organizada burocrticamente, por lo menos en actividades de escaso grado de
generacin de conocimiento. Sin embargo como contrapartida, esa misma estructuracin
burocrticamente construida no est necesariamente relacionada con su eficacia. Eso es con
su capacidad de adaptarse para hacer lo que hay que hacer. A partir de estos temas
relacionados con la eficacia, se han construido mucho modelos burocrticos alternativos
siguiendo las ideas fundamentales de Max Weber, pero tratado de conjurar sus debilidades y
los efectos no deseados de la estructuracin y la estandarizacin.
Teoras de sistemas:

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La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas
(TGS).La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la
realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y
sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos
no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos
de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.

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2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente
en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos
y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque
estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
Es por ello que una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio
que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida
como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Un sistema se considera abierto cuando se relaciona permanentemente con su medio ambiente,
intercambiando energa, materia e informacin. En cambio, es cerrado si esta interaccin es
mnima, ya que se vale de su propia reserva de recursos; como consecuencia de esta falta de
comunicacin, sus componentes no sufren modificacin alguna. Los sistemas a los que
pertenecen las clulas, las plantas, los insectos, el hombre mismo, son abiertos; presentan una
constante tendencia hacia la evolucin y presentan un orden estructural. Los cerrados, por el
contrario, no establecen un orden o diferenciacin de sus elementos; por consiguiente,
distribuyen de manera uniforme la energa.

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Roles y funciones del psiclogo organizacional:
Segn la clasificacin internacional de ocupaciones (CIUO-88) de la oficina
internacional del trabajo (OIT) y el dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S.
Department of labor Employement and training Administration. El licenciado en psicologa
organizacional es un profesional especializado en el comportamiento de las personas en el
mbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico, coordinacin,
intervencin, gestin y control del comportamiento humano en las organizaciones, es un
profesional que contribuye a la generacin de valor mediante la gestin y el desarrollo del
talento humano. Es un especialista del comportamiento humano en la organizacin, que est
encargado de conocer y fomentar la satisfaccin de los empleados con respecto a su trabajo, as
como proponer y desarrollar estrategias para incrementar el espritu de equipo, implantar
mejores procedimientos de seleccin, colocacin capacitacin, promocin y retencin del
personal, apoyar el incremento de la productividad mediante la adecuada integracin hombre-
mquina-organizacin, recomendar mejoras en la calidad de los productos y servicios, as como
en las estrategias de marketing y publicidad de las empresas y orientar al gerente en cuanto a
liderazgo, negociacin y toma de decisiones.
La tarea principal del psiclogo organizacional es desarrollar y potencializar el capital
humano para contribuir al desarrollo organizacional, con una visin holstica que le permita
relacionar las estrategias empresariales con el desempeo y las acciones de las personas. Puede
intervenir en las distintas reas funcionales de la organizacin, siendo las ms relevantes: las
reas de recursos humanos, investigacin comercial y marketing, produccin y operaciones y a
nivel de alta gerencia.

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Los roles, tareas y funciones ms importantes que cumple un psiclogo dentro de las
organizaciones son las siguientes:
Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales dentro
de la organizacin.
Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir, analizar,
diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y asegurar un
buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
Efectuar observacin, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para
diagnosticar el clima y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o
correctivas que sean pertinentes.
Investigar, identificar y modificar los elementos o factores fsicos y
sociopsicolgicos, que influyen en el comportamiento humano en el trabajo y que impactan en
la eficiencia organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la rentabilidad de la
organizacin.
Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los
trabajadores, as como para la creacin y mejora de la imagen empresarial en el entorno social
y econmico.
Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y
tcnicas del personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para incrementar la
productividad, mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o
enfermedades ocupacionales.

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Generar y proponer soluciones que contemplen, la integracin humana, la
creatividad, la innovacin y la mejora continua dentro de los procesos productivos, operativos
y administrativos de la organizacin, concordante con los conceptos de ergonoma.
Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante tcnicas
cualitativas y proponer mejoras en el diseo de los productos, en la prestacin de servicios, as
como en las estrategias de marketing y de comunicacin publicitaria.
Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad, as
como las tcnicas de negociacin con compradores, proveedores y competidores, para el logro
de los objetivos organizacionales.
Recomendar polticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al
personal, as como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
Disear programas de rotacin, induccin, entrenamiento y capacitacin para el
desarrollo del personal, as como los planes de carrera y ascensos del personal.
Conocer los fundamentos tericos conceptuales, as como la administracin,
evaluacin e interpretacin de las pruebas psicolgicas y cuestionarios en los procesos de
seleccin de personal y de diagnstico del clima y la cultura organizacional.
Poseer una visin sistmica y holstica del comportamiento humano en la
organizacin y de esta, dentro del entorno social, legal y cultural.

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II. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
Antecedentes
Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar
sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin ha sido
fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la divisin del
trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia
con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofas como
la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa industrial.
Los estudios preliminares en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en
Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros autores que plantearon
que el trabajo podra y deba estudiarse de manera sistemtica y en relacin con algn principio
cientfico.
La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de
la tecnologa de produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa,
mediante procedimiento de ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado. Con ella
aparecieron mtodos cientficos aplicados a la ingeniera de produccin y el desarrollo
computarizado de control.
Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a
discutir colectivamente temas de intres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron

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notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuy a la
expansin de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara de
las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas desalarios y
al sistema de manejo de quejas entre otras ms.
De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientfica que fue
un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera ms eficiente
para realizar un trabajo. Se considera que el "padre" de este movimiento fue Frederick Taylor.
La administracin cientfica contribuy a la profesionalizacin de la GRH. Se sustituy
el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de diseo y planificacin basados en
tcnicas para la administracin.
Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniera
del factor humano comenzaron a experimentar en el diseo de las tecnologas, las instalaciones
y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de la dcada de 1940.
Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este reconocimiento
impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea
de que los trabajadores tenan necesidades emocionales y psicolgicas que deban considerarse
en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en
aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestin
del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras.

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En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas
fueron ms valiosas, los mtodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en
aspectos claves de las organizaciones.
Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Anlisis
y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica para el
establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todos las actividades
desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin
que proporciona este procedimiento.
Conceptos y Objetivos.
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de
la bibliografa consultada:
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo
nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del
Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de
trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo
de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta
conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del
trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.

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El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.
Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la
orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio
puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de
trabajo.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte
de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las
percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una
intromisin territorial molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el
simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la
organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para
con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de
logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en
este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre
los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el
puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico
recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por

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personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una
organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza
la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre
el nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos que
dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan
puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es inferior
al de miembros de la compaa. No obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias
cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el
puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente
tiene carcter coyuntural; no estructural.
Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera
cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en
segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un
puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa, es
alterado en su contenido significativamente.
Como ltima de las reflexiones apuntadas debemos sealar que la figura del puesto
de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las
organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo desempeados
durante el historial profesional de los empleados.
Los trminos "Anlisis de puestos de trabajo", "Descripcin de puestos de trabajo" y
"Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados

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indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma terica, una diferenciacin
conceptual:
Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca
de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida
por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: est relacionado con los requisitos y
cualificaciones personales exigidas de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel
de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma
directa del anlisis y descripcin del puesto.
Es importante, tambin, aclarar la diferencia existente entre ciertos trminos
comnmente utilizados en el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo:
Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo.
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida
de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.
Obligacin: se le denomina as a los diversos compromisos que puede desarrollar
una persona en una organizacin.
Puesto: Se trata de una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva
unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede

24
definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".
Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones
y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos de
trabajo.
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la
Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos
colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar
sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin.
En la descripcin se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el
desempeo del puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan
cada tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el
trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito.
Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo cabe
destacar los siguientes:

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Reclutamiento de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona
informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo
y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es,
aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que encontremos suficiente nmero de
personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo
proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que
se especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe
cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del
puesto. Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar
para medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que buscamos. Tambin servir de
gua para la entrevista de seleccin y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen:
dinmicas de grupo, assessment center, etc.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y
los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la
existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas
encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez
detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de formacin ms adecuados.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo,
dicha descripcin nos servir para determinar hasta qu punto la persona est desarrollando un

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rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se est utilizando
un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.
Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la
herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a utilizar.
Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin de la valoracin,
procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos
que componen una organizacin. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos
ms justos y equitativos.
III. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Definicin:

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Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de
informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar
en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento
esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones
y responsabilidades que incluye cada vacante.
Canales de reclutamiento:
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa
que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de
atraer candidatos para atender sus necesidades.

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Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Los candidatos, empleados
o disponibles, pueden ser reales o potenciales. Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos
medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando
tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y
su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica
candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia
es un procesamiento interno de recursos humanos.
Clases de reclutamientos:
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o
transferidos o trasferidos con promocin.
Ventajas
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa
por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos.

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Presenta mayor ndice de validez y de seguridad puesto que ya se conoce al candidato,
se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y
motivacin suficiente para llegar all.
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que
por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.
Reclutamiento Externo
El reclutamiento es externo es cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.
Ventajas
Trae nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importancia de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa.

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Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la
poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que flucta de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente
y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
Desventajas:
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin
e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento,
con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino
a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando
ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin
de desequilibrio.

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Etapas del proceso de Reclutamiento de Personal:
Definir el cargo que queremos ocupar.
Levantamiento del Perfil de la Posicin.
Definir la forma de reclutamiento que vamos a emplear en nuestra seleccin.
Publicacin de la oferta laboral.
Recepcin de CVs.
IV. SELECCIN DE PERSONAL
Definicin.

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Durante el reclutamiento se habrn conseguido candidatos (internos y/o externos) para
ocupar las vacantes que se desean cubrir. Una vez finalizada la fase de reclutamiento, se pasa, a
la seleccin propiamente dicha, que se puede definir como el proceso sistemtico a travs del
cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el ms adecuado para ocupar el puesto
vacante.
De esta definicin, podemos extraer las principales caractersticas de la Seleccin de
Personal:
a. Proceso sistemtico. La seleccin de personal no es un acto puntual, sino que se hace
a lo largo de un proceso formado por un conjunto de fases; es ms, este proceso es sistemtico,
en el que no se deja nada al azar y en el que en cada una de sus fases se deben tomar una serie
de decisiones en base a los resultados obtenidos al aplicar, en cada caso, las tcnicas adecuadas.
b. Persona ms adecuada. El objetivo del proceso de seleccin no es elegir al mejor
candidato, entendiendo por tal, aquella persona que obtiene los resultados ms altos en todas las
pruebas a las que son sometidos. Sino determinar, de la forma ms rigurosa y vlida posible,
cul es el candidato cuyas competencias son ms adecuadas; esto es, con la seleccin se trata de
asegurar el xito de las persona una vez incorporada al puesto de trabajo.
Etapas del proceso de seleccin de personal.
Es obvio que, en funcin del puesto de trabajo a cubrir y el nmero de candidatos
reclutados, se llevarn a cabo todas las fases del proceso de seleccin que se van a comentar, se
eliminar alguna o se alterar el orden en que presentan. La configuracin concreta de cada
proceso de seleccin depender de un conjunto de variables, de las que las ms significativas
son (Pereda, 1997):

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Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo.
El convenio colectivo entre la empresa y los trabajadores, que pueden obligar a llevar a
cabo la seleccin de una forma previamente definida.
El presupuesto disponible.
El coste que suponga para la empresa un error en la seleccin.
Ahora bien, una vez finalizado el reclutamiento, las fases que, por lo general, se van a seguir en un
proceso de seleccin son las siguientes:
1. Preseleccin de los candidatos
Esta fase supone el anlisis comparativo entre el tipo y el nivel de calificacin de cada uno
de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir, y que se especifica en el perfil de exigencias
del mismo. En funcin de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del currculo,
solicitud de ingreso y/o expediente personal, cuando el candidato es un empleado de la
organizacin, se clasifica a los candidatos en diverso grupos:
a. Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mnimas exigidas por el puesto a
cubrir.
b. Dudosos. No se dispone de datos suficientes para poder tomar una decisin. En esta
preseleccin, conviene rechazar slo a aquellos candidatos que claramente parezcan no
encajar en el puesto de trabajo a cubrir, debido a que los datos disponibles en este momento
sobre cada aspirante, son incompletos y pueden conducir a errores.

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c. Rechazados. Est claro que su nivel de calificacin no se adecua a la exigida por el puesto.
Este grupo, a su vez, se puede subdividir en otros dos:
c1) Vlido para otro puesto de trabajo, por lo que sern incluidos en el archivo de la
empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos.
c2) No vlidos para la organizacin.
2. La entrevista preliminar
En este caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer contacto directo con la
organizacin, por tanto, adems de recoger toda la informacin necesaria para poder determinar su
grado de calificacin para ocupar el puesto de trabajo se les facilitarn datos sobre la organizacin
y el puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir una buena impresin, tanto de la
organizacin como de su modo de tratar al personal. Si los candidatos se han obtenido a travs del
reclutamiento interno, la nica diferencia es que no es preciso informarles sobre la empresa, pero
s, sobre las condiciones de su cambio de empleo.
Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefnicamente. Su duracin suele ser corta,
entre cinco y quince minutos, ya que el objetivo que se persigue con su realizacin es
fundamentalmente comprobar que:
a. El candidato cumple los requisitos bsicos del puesto, generalmente relacionados con la
formacin terico-prctica y/o su experiencia laboral.
b. Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la organizacin.

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c. Tiene disponibilidad para incorporarse a la organizacin en el caso de que fuera
seleccionado.
Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos que se han comentado
anteriormente, en la fase de preseleccin.
Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se tuviera este
pequeo contacto con los candidatos, ya que consideramos que es preferible tener un primer
contacto personal como es la entrevista, antes de llegar a la situacin mucho ms impersonal que
representan las pruebas, sobre todo cara a la imagen que la organizacin da a su posibles futuros
trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el proceso de seleccin sea mayor. Sin embargo,
en la prctica, son muchas las empresas que obvian esta fase, cuando el nmero de candidatos es
muy elevado, y la sustituyen por alguna de las pruebas que comentaremos en el siguiente apartado.
3. La Evaluacin Psicolgica
La decisin sobre el tipo de pruebas ms adecuadas est mediatizada por las exigencias
particulares del puesto a cubrir y de la organizacin, por lo que durante la planificacin del proceso
de seleccin, habr que determinar qu pruebas se adecuan mejor a cada situacin, si realmente se
quiere que stas sean tiles y vlidas.
Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en seleccin de personal las podemos agrupar en:
a. Psicolgicas
b. Conocimientos
c. Situacionales
d. Discusiones de grupo

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4. La Entrevista a profundidad
Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en un momento posterior a las pruebas
profesionales, psicolgicas, etc., el entrevistador dispone de una serie de datos que le permiten
dirigir la entrevista hacia los puntos dudosos y conflictivos, que hayan podido aparecer en los
resultados de las distintas pruebas realizadas. Cada vez es ms usual con el objeto de aumentar la
objetividad y fiabilidad de la entrevista, que se realicen ms de una con el candidato y por
entrevistadores distintos.
En lneas generales en esta entrevista se analizan en profundidad aspectos como la
formacin, experiencia, competencias, intereses, etc., del candidato. Tras ella, no debe quedar
ninguna duda sobre la idoneidad o no del candidato para el puesto que se trata cubrir.
Posteriormente a esta entrevista, los responsables del proceso de seleccin, tomarn la
decisin final, sobre qu candidatos presentarn al superior inmediato o director de la persona que
se contrate.
5. La entrevista con el superior inmediato
Habitualmente se presentan, al superior o director de quin va a depender la persona
contratada, un tro de candidatos, aquel se entrevistar con ellos, con el fin de conocerlos
personalmente y poder llegar conjuntamente con los responsables de la seleccin, a una decisin
final sobre el candidato ms idneo para el puesto.
Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que el futuro trabajador
podr adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores especficos, no solamente de la
organizacin, sino tambin del departamento en concreto donde desempear su trabajo.

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6. Toma de decisiones: Eleccin del candidato
Reunidos los responsables del proceso de seleccin y director correspondiente, compararn
sus datos y opiniones para decidir, conjuntamente, el candidato que parezca reunir las condiciones
ms adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.
La interpretacin de los datos engloba el anlisis de aspectos relacionados con:
La persona.
El puesto.
La organizacin.
El objetivo de los responsables de la seleccin es analizar el grado de convergencia de los
tres factores a travs de la complementariedad de sus necesidades y ofrecimientos, para conseguir
la mayor satisfaccin, tanto de la organizacin como del individuo.
A lo largo de todo el proceso de seleccin se van poco a poco, recopilando y encajando
todas las informaciones hasta completar el puzzle que nos proporcionar una visin global del
candidato, y comparar sus competencias, intereses, necesidades, etc., con los que demandan la
organizacin y el puesto.
Antes de tomar cualquier tipo de decisin, los responsables de la seleccin debern calibrar
los riesgos de cometer un error en la contratacin, analizando sus posibles consecuencias. Es
inevitable que siempre se corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo personal a un puesto, porque
no existe ningn mtodo, tcnica o instrumento que permita predecir con un 100% de seguridad el
futuro xito del sujeto en la organizacin, lo importante es tratar de reducir al mnimo dicho riesgo.
Por ello, los responsables de la seleccin, antes de tomar la decisin final debern responder a las
siguientes preguntas:

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El candidato puede desempear el puesto? Es decir, determinar si posee las competencias
y el potencial necesarios.
El candidato querr hacer su trabajo? El candidato adems de poseer las competencias
requeridas por el puesto, debe estar motivado para ponerlas en prctica, por tanto, habr
que analizar si las motivaciones e intereses del sujeto podrn ser cubiertas por la
organizacin.
El candidato se adaptar a la organizacin? Los hbitos y forma de trabajo del candidato
deben ser compatibles con el estilo, valores, cultura de la organizacin, de tal forma que se
pueda integrar fcilmente a ella.
El candidato se adaptar al equipo de trabajo existente? Se debe analizar cmo se considera
que sern sus relaciones y actitudes hacia sus superiores, subordinados, compaeros, etc.;
es decir, si se adaptar a las normas y estilo de trabajo del grupo o departamento donde
vaya a desempear el puesto.
En definitiva, se trata de comprender y predecir el futuro rendimiento de una persona
partiendo de su presente y pasado. En esta reunin de toma de decisiones, se comenzar a planificar
el proceso de integracin del futuro trabajador (plan de acogida, programa formativo, etc.).
7. Reconocimiento mdico
El candidato elegido, pasa al reconocimiento mdico de ingreso, segn las normas y
costumbres vigentes en la organizacin. Si los resultados del reconocimiento mdico son
favorables, se procede a la contratacin del candidato y al diseo de su proceso de acogida e
integracin.

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En ocasiones, cuando las condiciones fsicas del individuo son bsicas para el correcto
seguro desempeo del puesto, el reconocimiento se suele realizar previamente a cualquier otro tipo
de pruebas.
8. Contratacin
Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una fase de
negociacin tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.) como salarial. Cuando
ambas partes estn de acuerdo con las condiciones laborales, se pasa a la contratacin.
9. Acogida e integracin
Aspectos que muchas veces se dejan fuera del proceso de seleccin, pero que, en realidad,
forman parte del mismo, son los procesos de acogida y seguimiento de los nuevos empleados.
La recepcin o acogida es el conjunto de procedimientos programados para facilitar, al
recin incorporado, todas las informaciones necesarias para conocer mejor la organizacin en la
cual acaba de ingresar (estructura, organigrama, valores, normas, etc.).
Con la recepcin del nuevo trabajador se pretende evitar la desorientacin inicial, facilitar
su adaptacin a la organizacin y acelerar su participacin activa en la vida misma; es decir, su
integracin.
Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse como una fase de orientacin,
formacin y adaptacin para el nuevo empleado. Este intervalo de tiempo sirve para comenzar a
controlar y evaluar los resultados obtenidos con el proceso de seleccin. Este periodo, no es una
fase que se deba aprovechar exclusivamente para detectar los puntos dbiles del trabajador, para
tener bases objetivas en las que apoyar su despido, sino como un periodo en el que se deben

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planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos puntos dbiles y potenciar los puntos
fuertes. Una vez que la persona contratada ha superado el periodo de prueba, se considerar
concluido definitivamente el proceso de seleccin.
10. La evaluacin del proceso de seleccin
Finalizado el proceso de seleccin, es necesario mantener un constante seguimiento,
evaluacin y actualizacin de los procedimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el mismo,
con el objeto de analizar su validez y fiabilidad, as como su utilidad a la hora de predecir el futuro
desempeo de los candidatos.
V. EVALUACIN DEL DESEMPEO
Evaluar es un trmino que est ntimamente relacionado con las expectativas que
tenemos sobre algo, y evaluamos para poder determinar en qu medida estas expectativas se
cumplen o no. Al evaluar, otorgamos un valor a algo, y luego comparamos este valor con aquel
que responde a nuestra expectativa, que funcionara como un valor ideal, el referente.
Definiciones:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es
un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como
una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

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Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades
asumidas y las caractersticas personales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de
autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996]
que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y
desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el
jefe, la empresa y la comunidad.
De esa forma, podramos tener una Evaluacin de Desempeo con resultados
sobresalientes, buenos, regulares o malos, por ejemplo, pero siempre esta valoracin va ser
resultado de haberlos comparado con el referente ideal, en el caso del desempeo, un indicador
una meta.
Si lo que se evala cumple sobre lo esperado las expectativas o excede las metas,
tenemos una evaluacin sobresaliente, mientras que si cumple con las metas podramos hablar
de una evaluacin con buenos resultados. Los resultados de cada evaluacin nos permitirn
reorientar las acciones que se realizan en funcin a un objetivo, ya que permiten potenciar
fortalezas y mejorar aquellos aspectos que podran estar determinando un bajo nivel de
desempeo.
Desempeo es definido como los resultados generados por las acciones que los
colaboradores realizan para cumplir con las funciones de la posicin que ocupan. Dichos
resultados permiten que se alcancen los objetivos estratgicos y resultados del negocio.

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Estas acciones estn delimitadas por las funciones definidas para la posicin y sin
susceptibles de ser medidas de manera objetiva y clara, a fin de orientarlas y de ser necesario
corregirlas para tener los mejores resultados, que es uno de los principales objetivos del proceso
de evaluacin. Por ello es que este proceso resulta crtico dentro del marco de la gestin de
personas.
Ms all de procurar buenos resultados para nuestra organizacin, la Evaluacin de
Desempeo es una herramienta que garantiza una adecuada retribucin al colaborador,
ntimamente relacionada a los niveles de cumplimiento que la organizacin espere de l. Estos
niveles de cumplimiento esperados se reflejan en las metas para su posicin, las cuales le son
comunicadas oportunamente.
Adems esta herramienta nos facilita el alineamiento organizacional, encaminando todas
las iniciativas hacia un norte comn, definido a travs de objetivos estratgicos.
Importancia:
La Evaluacin del Desempeo indica una importancia en los siguientes aspectos:
Se utiliza para validar y redefinir las actividades de la organizacin (Seleccin y
Capacitacin del Personal).
Utilizada para brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.
Objetivos:
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, son los siguientes:

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Mantener niveles de eficiencia en las diferentes reas funcionales, acorde con los
requerimientos de la organizacin.
Establecer estrategias y planes de accin para el mejoramiento continuo, cuando el
candidato obtiene un resultado "negativo".
En base a los resultados, stos se utilizaran como insumos de otros modelos de
recursos humanos que se desarrollan en la organizacin.
Permitir mediciones del rendimiento del colaborador y de su potencial laboral en
base a las labores que realiza.
Brindar lneas de Carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los
miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos organizacionales como los
individuales.
Principios:
La evaluacin del desempeo debe ser considerada en una serie de principios bsicos
que orienten su desarrollo:
La evaluacin del desempeo debe estar orientada al desarrollo de los colaboradores
en la organizacin.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en
informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere como insumo el compromiso y
participacin constante de todos los colaboradores.
El papel del evaluador debe considerarse como la base para aconsejar mejoras.

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Ventajas:
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin que realiza el Jefe a sus
Evaluados.
La poltica de compensacin puede ayudar a determinar quines merecen recibir
bonificaciones.
En base a los resultados se podrn tomar decisiones de ubicacin tales como las
promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente del
colaborador puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: Lnea de Carrea de los
Colaboradores.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en
la concepcin del puesto (Objetivos del puesto).
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Beneficios:
1. Para El Individuo:
Conoce a profundidad los aspectos de comportamiento y desempeo que la
organizacin ms requiere en sus funcionarios.

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Conoce cules son las expectativas de su jefe directo con respecto a su desempeo
y asimismo, sus fortalezas y debilidades, las cuales podrn mejorar posterior a la Evaluacin
que se le realice.
Conoce cules son las expectativas que el jefe hacia el colaborador para mejorar su
desempeo y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia
El Colaborador tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y auto-control.
Fomenta el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la organizacin.
Mantiene una relacin de equidad con todos los colaboradores y con sus pares dentro
de la organizacin
Estimula a los empleados para que brinden en la organizacin sus mejores esfuerzos.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos que se puedan generar dentro de
la organizacin y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar el desempeo y el comportamiento de los colaboradores a su cargo teniendo
como base indicadores y factores de evaluacin, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender
la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est
desarrollando ste.

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Planificar y orientar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.
3. Para La Organizacin:
Tiene oportunidad de evaluar y tener un historial del potencial humano a corto,
mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionando a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos que presenten buena calificacin (no solamente de promociones, sino principalmente
de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que sus jefes esperan de
ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo estableciendo las
normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
Contribuciones
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de
recursos humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
Revisar y valorar los criterios de seleccin.

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Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los
objetivos del puesto.
3. Motivacin:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo
de valoracin cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:
Ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la organizacin.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo
de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el
futuro y de objetivos a conseguir.

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6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del colaborador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al colaborador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
Componentes de la planilla de desempeo
Roles y Responsabilidades
Este componente aplica a todos los colaboradores y responde a las preguntas Qu es lo
que tiene que hacer el colaborador? Y Cmo lo tiene que hacer? Para lograr alcanzar o superar
las metas definidas. Una vez que demos respuesta a estas preguntas, tendremos como resultado
una lista de acciones y comportamientos esperados para un determinado puesto, las que sern
tomadas en cuenta a la hora de realizar la Evaluacin de Desempeo del colaborador que la
ocupa. Estas acciones y comportamientos de los Roles y Responsabilidades.
Cabe destacar que Roles y Responsabilidades se definen en funcin a las cuatro o cinco
actividades principales que debe realizar el colaborador para cumplir con el resultado esperado
de su puesto, y por ende contribuir con los resultados de negocio, expresados en los Indicadores
y Metas.

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Para la definicin de Roles y Responsabilidades, se puede realizar entrevistas personales
a una muestra de colaboradores que ocupan un determinado puesto y que tienen un desempeo
destacado. Pueden incluir tambin focus groups y/o reuniones de trabajo. A travs de esta
entrevista se obtendr valiosa informacin de las cinco actividades principales que realiza cada
colaborador para cumplir con las metas trazadas.
Es importante notar que los Roles y Responsabilidades son definidos para el puesto, no
para la persona. En este sentido, si la persona cambia de puesto, deber asumir los Roles y
Responsabilidades del nuevo puesto. De otro lado, cabe destacar que los Roles y
Responsabilidades son dinmicos, es decir, si varia un proceso, si surge una nueva necesidad o
si cambia la estrategia del negocio, es vlido redefinirlos para adecuarlos a los cambios.
Indicadores y Metas
La definicin de indicadores y fijacin de metas es el resultado de un proceso que se
inicia luego de la definicin del Plan Estratgico. Sobre esta base, se fijan los Indicadores y
Metas corporativas, de las que se desprenden los Indicadores y Metas de cada Gerencia y
Gerencias Intermedias, seguidas por las de las jefaturas y las de todos los colaboradores.
Cuntos indicadores se recomienda que tenga un colaborador?
Uno de los objetivos de la Evaluacin de Desempeo es mantener las iniciativas de la
organizacin alineadas hacia un mismo norte. En este sentido, es importante focalizar las
acciones de cada colaborador en un nmero razonable y gestionable de Indicadores y Metas,
que minimice la dispersin de los esfuerzos.

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Para permitir que cada colaborador logre enfocar o direccionar su desempeo, es
recomendable definir entre cuatro a siete indicadores como mximo.
Requisitos que deben cumplir los indicadores
Es fundamental que los indicadores y Metas que se incluyan en la Planilla de Desempeo
estn enfocados en el logro de los resultados del negocio. En un primer momento podramos
pensar en una amplia variedad de indicadores. Sin embargo, es necesario elegir aquellos que
resultan cruciales para el negocio. De esa manera se contribuye adems a alinear el desempeo
del colaborador con los objetivos del negocio.
Estos indicadores deben ser:
1. Objetivos, Comprobables, evidenciables, auditables.
2. Numricos, deben ser susceptibles de ser expresados cuantitativamente y ser
medidos, de manera sencilla, dentro de un periodo establecido.
3. Consistentes, deben estar directamente relacionados a la estrategia y los resultados
esperados del negocio.
4. Relevantes, para las funciones del puesto desempeado y vinculado a la estrategia
del rea.
Si al poner a prueba los indicadores, algunos de estos fallan en cumplir con uno o ms
de los requisitos mencionados, entonces cabe cuestionarlos, reemplazarlos o eventualmente
desestimarlos. En el siguiente grfico, podremos notar de manera clara la diferencia entre
indicadores vlidos y otras propuestas que no cumplen con los criterios requeridos y no podran
ser considerados como indicadores.
Fases del Proceso

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1.- Definicin de expectativas de desempeo
En esta etapa, cada jefatura debe determinar lo que espera del desempeo de un
colaborador en un determinado puesto. Esta expectativa es la que se ver reflejada en su planilla
de desempeo traducida, en Roles y Responsabilidades e Indicadores y Metas.
2.- Comunicacin de las expectativas de desempeo
Una vez que se han definido las expectativas de desempeo y se han plasmado en cada
uno de los componentes de la planilla, el jefe directo deber comunicar al colaborador,
comprometindolo a ser un agente activo en la gestin y a mejorar su desempeo para alcanzar
las metas trazadas.
En esta comunicacin lo ideal es que cada colaborador conozca primero la estrategia de
la empresa y de su rea, para as poder entender de qu manera su aporte impacta en los
resultados, haciendo tangible su contribucin. De esa forma, cada colaborador sabr que su
trabajo es una pieza fundamental para el logro de los objetivos estratgicos.
El resumen, la comunicacin debe lograr los siguientes objetivos:
Fortalecer el comportamiento del colaborador con la organizacin involucrada y
remarcando la importancia de su aporte para el xito de la organizacin.
Alinear las expectativas, tanto del jefe como del colaborador, respecto a los logros
esperados y la forma en la que se espera lograrlos.
Establecer las pautas respecto al seguimiento formal determinando plazos para el
mismo.
3.- Seguimiento al Desempeo

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Como hemos visto la comunicacin de expectativas es un primer paso, pero resulta
insuficiente para asegurar un desempeo exitoso. Para poder asegurar que el desempeo alcance
los resultados esperados, es necesario realizar un seguimiento sistemtico del mismo, tanto por
parte del colaborador como por parte del jefe directo. Podemos entonces definir el seguimiento
al desempeo como toda oportunidad, en la que, a solicitud del jefe o del colaborador, se genera
un espacio para conversar acerca de los resultados esperados de desempeo en cualquiera de
sus componentes: Roles y Responsabilidades e Indicadores y Metas.
El objetivo del seguimiento al desempeo es desarrollar a los colaboradores para que
alcancen todo su potencial para as lograr los objetivos trazados para su rea y para la
organizacin.
Reunin de Seguimiento al Desempeo
Al inicio del ao, cuando se comunican las expectativas de desempeo, cada jefe
comunica la periodicidad de las reuniones de seguimiento al desempeo. La reunin de
seguimiento al desempeo es una reunin previamente planificada y estructurada, para la cual
el jefe directo se debe preparar. En ella, el jefe hace observaciones sobre el desempeo del
colaborador, sus metas y resultados y sobre la base de sus Roles y Responsabilidades. Se debe
realizar en un ambiente apropiado y tiene una estructura definida.
El objetivo de este seguimiento es hacer una revisin del avance de desempeo del
colaborador en funcin de los resultados esperados, destacando las fortalezas de los
colaboradores y detectando oportunidades de mejora, a fin de reducir la brecha existente entre
el desempeo real y el esperado. Esta informacin se complementa con los resultados de negocio
y el nivel de cumplimiento logrado en lo que va del ao.

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En esta reunin, los roles y responsabilidades son crticos para el proceso de evaluacin,
ya que nos permiten decir, de manera objetiva lo que el colaborador est haciendo bien y aquello
que requiere mejorar. De esta manera, podemos revisar el desempeo sobre la base de
actividades concretas previamente definidas, lo que evita que, tanto jefe como colaborador, se
explayen en aspectos del desempeo que no son crticos para el logro de los resultados de
negocio.
4.- Calificacin Anual de Desempeo
Es el momento en el que se determina si el colaborador alcanzo las metas que le fueron
trazadas para el ao en curso o en qu medida se cumplieron (nivel de cumplimiento).
Este proceso se realiza sobre la base de los componentes de su Planilla de Desempeo,
una vez que se tiene la informacin de los Indicadores y Metas. La calificacin del Desempeo
la realiza cada jefatura y para hacerlo debe empezar por analizar la informacin de cada uno de
los componentes de la Planilla de Desempeo:
Roles y Responsabilidades, revisar cada uno de las actividades principales del
puesto y los resultados esperados de las mismas. Para ello, es necesario tener a la mano la
informacin revisada en las Reuniones de Seguimiento al Desempeo. Esa informacin servir
para que el jefe determine si el colaborador cumple sobre lo esperado, cumple, cumple
parcialmente o no cumple con las actividades definidas para cada uno de los roles.
Indicadores y Metas, revisar los niveles de cumplimiento de cada indicador
contrastando el resultado logrado y la meta propuesta.
En funcin a esta comparacin, validar si el desempeo del colaborador fue el esperado,
o evaluar que tan lejos quedo de las metas propuestas.

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Reunin de Evaluacin
Es una reunin formal previamente pactada con el colaborador. La estructura de esta
reunin es similar a una reunin de seguimiento, con la diferencia de que, en ella, se revisa la
calificacin anual del desempeo de un colaborador.
Para el caso de los Roles y Responsabilidades
Es necesario revisar cada uno de las actividades principales incluir las observaciones de
cmo el colaborador se ha desempeado en cada una de ellas y remitirse a la informacin
disponible respecto a los resultados esperados, para poder determinar en cada caso su nivel de
cumplimiento. (Cumple sobre lo esperado, Cumple, Cumple parcialmente, No cumple).
Para el caso de los Indicadores y Metas
Se revisara el alcance respectivo y el nivel de cumplimiento. Si este est por debajo de
la meta, la alcanzo o si la excedi.
Diferencia entre Evaluacin del Desempeo y Feedback
Aunque ambas son formas de realizar el seguimiento al desempeo de los colaboradores
con el objetivo de mejorarlo y por consiguiente mejorar nuestros resultados de negocio, hay
diferencias importantes entre ambas

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VI. EVALUACIN DE LA SATISFACCIN LABORAL
En los ltimos veinte aos, la economa ha experimentado un cambio notable. Las
empresas han tenido que adaptarse a nuevos escenarios menos estables que hace unas dcadas.
La proximidad fsica ha dejado de ser una barrera para que personas y organizaciones puedan
relacionarse entre s, para que establezcan alianzas y sinergias o para intercambiar
conocimientos. El nico freno lo impone la velocidad de la comunicacin, y al ser esta
vertiginosa, las interconexiones y el nmero de conocimientos en circulacin crecen
exponencialmente. Trminos como globalizacin, escenario holstico o la tan trada y llevada
aldea global han pasado a formar parte de nuestro lenguaje cotidiano.
El tiempo en el que la situacin competitiva de la empresa era funcin de su control
sobre los recursos financieros, de la posibilidad de dotarse de tecnologas, equipos, mtodos, de
establecer barreras, han pasado. En este mundo cada vez ms global, estos recursos tangibles
puede obtenerse a partir de las mismas fuentes, en consecuencia, no es lgico pensar que el
control de esos recursos sea la nica base de una competitividad sostenible.

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Para competir con xito, las empresas han debido aproximarse ms a sus clientes,
conocer mejor sus necesidades y satisfacerlas mejor que sus competidores. La competencias en
este mundo cada vez ms abierto, pasa por saber hacer, saber solucionar, las empresas que
quieran subsistir deben replantearse continuamente la manera de hacer negocios, busca nuevas
oportunidades y desarrollar nuevas ventajas.
Y hoy por hoy, esas actividades solo pueden realizarlas las personas. Como afirma
Besseyre des Horts C.H.: Lo que diferencia a una empresa que tiene xito de otra que no lo
tiene es, ante todo, sus recursos humanos y El mejoramiento del valor de los recursos
humanos es un asunto tanto de ventaja material como de obligacin moral.
Las personas son las nicas capaces y las ultimas responsables de innovar, de introducir
nuevos productos, de hallar nuevas utilidades, de concebir nuevos proyectos, de plantear y
desarrollar nuevas estrategias, en resumen, de poner e marcha nuevas ideas.
Son necesarias personas flexibles creativas e innovadoras. La creatividad, patrimonio de
las personas, es un activo diferenciador y clave para lograr el xito o el fracaso. Como afirma
Ricardo Ricciardi: En nuestra ptica, la creatividad se constituye as, en la nica garanta de la
competitividad continuada a lo largo del tiempo y da un sentido a las secuencias del proceso
tecnolgico nicamente cuando esta se oriente a reconocer la supremaca del hombre sobre
cualquier tipo de mquina.
En consecuencia pocos estaran dispuestos a negar que las personas son el principal
activo de una organizacin. Tambin es el ms delicado y complejo, no se puede improvisar y
difcilmente se puede adquirir. La existencia de personas insatisfechas en el seno de la

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organizacin siempre ser fuente de problemas y conflictos. Difcilmente un empleado
insatisfecho tendr una actitud positiva ante los clientes.
Aunque es muy difcil modificar el temperamento de los individuos, si pueden cambiarse
sus valores, su cultura, su actitud y su conducta. Los que piensan que la gente es como es y que
no hay nada que hacer estn no solo equivocados sino abocados al fracaso. Los viejos
presupuestos de la compensacin tambin han pasado. No es raro encontrar frases como La
comunicacin es fuente de xito, o lo que ms se valora es la formacin, o el liderazgo es
la clave. Son frases huecas? Qu motiva a las personas a integrarse, a comprometerse, a dar
lo mejor de s mismas? Las organizaciones que consigan responderse esta cuestin tienen un
gran futuro.
Es conocido que la satisfaccin laboral puede medirse a partir de una clasificacin
global nica y de hecho segn Robbins (2000) los resultados de esta nica pregunta son
superiores, resultan una medida ms inclusiva en eso estamos de acuerdo.
Si nuestro objetivo fuera nicamente medir la satisfaccin laboral (incluso no con
matices de si/no, pudiera ser en una escala de 1(MM) a 5(E) u otra, como es usual), no
dudaramos en hacer solamente esto. Tomando en cuenta que adems de la evaluacin integral
de la satisfaccin laboral es vital investigar las causas que provocan la insatisfaccin, o sea,
saber cules son las variables o dimensiones esenciales que estn crticas o afectadas, ya que
(en ltima instancia) las acciones de mejora tendrn que ir dirigidas hacia ellas es que se realiza
tambin el anlisis de los factores o grupos con sus variables o dimensiones esenciales asociadas
y en el proceder incluimos ambos enfoques, el global y el anlisis de factores.

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Las acciones de mejora en este sentido vistas de manera integral y coherente se integran
como acciones del Sistema de Recompensas o Estimulacin de la Organizacin. Es nuestro
criterio que si parte de una concepcin terica y un consecuente proceder metodolgico que
ordene los Grupos o Factores Generales y las Variables o Dimensiones esenciales ser ms fcil
entender y trasmitir la idea, as como medir la satisfaccin laboral y lo ms importante a nuestro
juicio, actuar en consecuencia y obtener cambios favorables en las actitudes, los
comportamientos y los resultados de las Organizaciones.
El concepto de satisfaccin laboral
Satisfaccin, hace referencia, segn el diccionario castellano, a "confianza, tranquilidad
de nimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto"; "reparacin de un dao"; "respuesta a algo",
entre otras. En el marco de la Psicosociologa, la "satisfaccin laboral" (SL) se ha definido de
muchas maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una respuesta afectiva
del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendr
condicionada por las circunstancias del trabajo y las caractersticas de cada persona.
Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. No obstante, este ltimo es
un concepto ms grupal que individual que implica el compartir varias personas de una unidad
un cierto grado de entusiasmo en la consecucin de un objetivo.
A veces tambin se asocian los conceptos de "calidad de vida laboral" y "satisfaccin
laboral". Sin embargo, habra que tener presente que la pregunta al asalariado por su satisfaccin

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ilumina sobre los problemas que ste percibe, pero no forzosamente los que padece y de los que
a veces ni es consciente por muy graves que sean. La SL se constituye pues en uno de los
principales indicadores de calidad de vida laboral.
Una concepcin ms amplia establece que la satisfaccin en el trabajo es la medida en
que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que ste ve realizadas
las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal,
econmico o higinico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de necesidad lleva
normalmente a la accin; a la bsqueda de soluciones. Esta es la ineludible conexin entre
"satisfaccin laboral", "motivacin" y "conducta o accin".
Mediante los ndices de SL normalmente se pretende auscultar a una poblacin laboral
para ver si tiene algn mal remediable o si todo marcha sobre ruedas. No es posible describir
con cierto rigor las situaciones de trabajo sin tener en cuenta lo que dice el trabajador mismo.
No suelen ser estos ndices unas medidas extremadamente precisas puesto que se basan en una
apreciacin personal sobre ese conjunto difuso que forman determinados aspectos del trabajo,
principalmente psicosociales y organizativos. Ambigedad y dificultades en su evaluacin a la
pregunta: est Ud. satisfecho con su trabajo? pueden darse lecturas muy diversas.
Las NTP son guas de buenas prcticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que
estn recogidas en una disposicin normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las
recomendaciones contenidas en una NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha de
edicin. Satisfecho, puede tener causas muy diversas. Obviamente, las razones explicativas de
esta respuesta no son las mismas para un directivo que para un pen; ni para un trabajador

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inmigrado que para el hijo de un alto directivo; ni para un amenazado por el paro o la
reconversin, que para otro cuyo empleo sea estable.
La opinin as expresada sobre su trabajo, en parte no depende de la situacin misma de
trabajo. Los datos obtenidos en encuestas de este tipo suelen representar respuestas muy
ambiguas a preguntas que a su vez son en s mismas muy complejas. De ah el peligro de
extrapolar indebidamente los resultados y la necesidad de expertos para su mejor interpretacin.
Adems, existe mayor o menor tolerancia a cualquier agente causante de stress. No
obstante, la insatisfaccin provocada influye decisivamente en el estado anmico de la persona
y su conducta. Como factor por ejemplo de resonancia afectiva, la insatisfaccin acta como
detonante de alteraciones psicosomticas y puede llegar a producir tensin e incluso
enfermedad, cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiolgica. Sabemos que la
insatisfaccin correlaciona positivamente con el estado de ansiedad, trastornos
gastrointestinales, stress y alteraciones diversas.
Como factor de conducta, la insatisfaccin en el empleo mantiene relacin positiva con
algunos criterios de funcionamiento organizacional tales como la rotacin y el absentismo -
ambos por separado- con los retrasos y los despidos o terminaciones de
Contrato. Y en contra de la que podra creerse a primera vista, no es demostrable una
clara relacin entre la satisfaccin en el trabajo y el rendimiento.
Variables relacionadas con la S.L.
Estudios norteamericanos de amplia difusin muestran cmo en aquel pas el porcentaje
de personas satisfechas es relativamente ms bajo para los jvenes, las mujeres, los negros, los

61
trabajadores manuales, los menos formados, los escalones jerrquicos inferiores, los
trabajadores de cadenas de montaje, etc.
Otras constataciones empricas y numerosas investigaciones en las ltimas dcadas, han
ido generalizando relaciones entre algunas de estas variables y la satisfaccin-insatisfaccin
laborales (SL-ISL).
Ofrecemos una panormica general apoyndonos en una agrupacin de Weinert-1985
conforme al tipo de relacin que establece entre algunas de estas variables y la SL:
Variables en relacin directa con la SL, influyentes, moderadoras:
Niveles profesionales superiores sobre los inferiores dentro de una misma organizacin,
nivel de educacin y formacin, ocupacin a tiempo completo sobre ocupacin a tiempo parcial,
nivel de la organizacin fijacin de objetivos laborales, la edad.
Variables consideradas como determinantes de la SL:
Trabajo positivo o factores intrnsecos del trabajo Herberg tales como: La posibilidad de
utilizacin talentos y aptitudes, trabajo variado, creativo, de desafo mental, trabajo de iniciativa y
responsabilidad, logros. Salario, reconocimiento verbal, interaccin social positiva, liderazgo
participativo, buenas condiciones de trabajo, malas condiciones de trabajo.
Variables sobre las que influye la SL del individuo; o condicionadas por la SL:
Actitudes positivas en la vida privada y buen estado de nimo, salud fsica y psquica,
absentismo, horas perdidas, falta de puntualidad, capacidad de adaptacin buena disposiciones al
cambio, reclamaciones de los colaboradores.

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Medicin de la SL
La SL puede medirse a travs de sus causas, por sus efectos o bien cuestionando
directamente por ella a la persona afectada. Segn ello hablaremos de diferentes tipos de
mtodos. Casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las personas sobre diversos
aspectos de su trabajo.
Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se emplean diversos
soportes:
Auto descripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles de polaridad,
o incluso listas con frases afirmativas y calificativos.
Escalas para la autoevaluacin de algunas tendencias de conducta.
Sistemas para la evaluacin propia o ajena de algunas condiciones de trabajo y de
algn aspecto de la conducta.
Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de determinados
procedimientos como el anlisis de la SL e ISL a travs de los incidentes crticos.
La tcnica ms comn es el cuestionario generalmente voluntario y annimo. Se suele
distribuir entre los empleados de la planta o la oficina o enviarlo a su domicilio.La entrevista
individual tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es costosa en tiempo y medios, exigiendo
personal experto para su adecuada aplicacin y valoracin.
Sobre qu se interroga?

63
La mayor parte de los instrumentos de medicin de la SL que se utilizan en la actualidad,
interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar del siguiente modo:
El trabajo como tal (contenido, autonoma, inters, posibilidades de xito).
Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de compaeros, jefes
y subordinados).
Organizacin del trabajo.
Posibilidades de ascenso.
Salario y otros tipos de recompensa.
Reconocimiento por el trabajo realizado.
Condiciones de trabajo (tanto fsicas como psquicas).
Sin pretender ser exhaustivos, agrupamos los diferentes mtodos, reseando alguno de
los ms significativos.
Mtodos directos para investigar la SL
Analizan las actitudes expresadas, generalmente a travs de preguntas directas cerradas.
ndice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951)
Construyen y validan un ndice cuantitativo de SL general. Se construye en 1945 con el
mtodo Thurstone para la eleccin consensuada de las 18 frases que se escogieron para demandar
sobre la satisfaccin en el trabajo, mediante cuestionario autoaplicado. Los tems que se referan a
aspectos laborales especficos fueron eliminados, ya que se deseaba un factor aptitudinal general.

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As, quedaron definitivamente frases como las siguientes:
n 0. Algunas condiciones relacionadas con mi puesto de trabajo podran mejorar.
n 4. Considero mi trabajo bastante desagradable.
n 8. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo.
n 13. Cada da de trabajo me parece interminable.
El encuestado deber expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala Likert de cinco
grados (totalmente de acuerdo; de acuerdo; dudoso; en desacuerdo; totalmente en desacuerdo).
Punt.mx.: 90; mnimo 18. Punto central con el dudoso: 54. Coef. fiabilidad 0,87. (Brayfield A. y
Rothe H. 1951).
ndices descriptivos
Parten del anlisis de la actitud del individuo frente a diferentes facetas de su trabajo. Tratan de
unas dimensiones de la satisfaccin definidas a priori.
Entre los ms conocidos citamos algunos:
ndice descriptivo del trabajo - JDI - de Smith, Kendall y Hulin
Se trata de un instrumento muy cuidadosamente desarrollado; "El mejor y ms utilizado
en el mundo para comprobar la SL" (Schneider y Dachier 1978).
El J.D.l. contiene en 72 afirmaciones, 5 aspectos del trabajo; ste en s mismo (18 tems);
la remuneracin (9 tems); los jefes y el estilo de mando (18 tems); los compaeros (18 tems)
y las posibilidades de ascenso (9 tems).

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Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases breves, sobre las que se demanda
acuerdo o desacuerdo. As, sobre el mando y su estilo, se pregunta: si solicita mis opiniones; si
est bien informado; si alaba el trabajo bien hecho; si es testarudo; si se irrita con facilidad... y
as hasta 18 cuestiones. En caso de duda, es factible elegir el signo "?".
Cada afirmacin positiva punta como 3, la indecisin como 1 y si la respuesta es
opuesta a la norma satisfactoria, no se punta. La suma de los puntos correspondientes cada
escala refleja un valor medido del nivel de la SL con cada aspecto especfico del trabajo.
Existe traduccin al castellano de Diorki (1985) y de Lpez Mena (1985); presentando
sta ltima un amplio anlisis sobre la prueba que incluye baremos para poblacin trabajadora
espaola.
Sobre metodologas diferentes se han elaborado muchos instrumentos para la medida de
la SL y la ISL, tales como el "SRA-Employee
Inventory" (Science Researh Associates 1952 o la "General Motors Faces Scale" de
Junin (1955). En la nota tcnica n 213 "Satisfaccin laboral: encuesta de evaluacin" se hace
descripcin amplia de un mtodo eminentemente directo.
Mtodos indirectos
Se llaman as por no analizar de forma tan directa la variable satisfaccin, sino a travs del
anlisis de los buenos y malos recuerdos y a veces de diferentes actitudes referidas al dipolo placer-
displacer.
El mtodo de los incidentes crticos

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Tambin llamado Teora Biofactorial de la Satisfaccin. Las principales investigaciones en
esta lnea se deben a Hezberg y su teora de los dos factores o de los balances paralelos; est
considerada como la contribucin ms importante al desarrollo de los modelos de SL.
Afirma que el hombre experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas animales
e instintivas de escapar del dolor y otras -aspiraciones plenamente humanas- de crecer
psicolgicamente. Postula despus, que la SL y la ISL representan dos fenmenos totalmente
distintos y separados entre s en la vida laboral; que se desarrollan a partir de fuentes diferentes,
ejerciendo distintas influencias sobre la conducta del trabajador.
Satisfaccin e insatisfaccin laboral estarn, segn esta teora, en funcin de que las
necesidades del individuo estn o no cubiertas en la situacin laboral. No obstante los factores de
satisfaccin o "motivadores", se diferencian claramente: son intrnsecos al trabajo y pueden
concretarse en el gusto por el trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo de
realizacin o de logro, el de obtener la estima ajena y la propia promocin. Estos factores son
considerados como de verdadera satisfaccin positiva.
Una segunda agrupacin se hace entre algunos factores que "rodean" al trabajo, tales
como: condiciones materiales de seguridad e higiene; salario, poltica de personal y relacin entre
colegas. Por ejemplo, Hezberg cree que tienen por resultado la mayor o menor insatisfaccin o no
satisfaccin; pero que no crean por s una satisfaccin positiva. Estima, pues, que las respuestas
son diferentes segn se pregunte por las razones de la satisfaccin o de la insatisfaccin. Adems,
considera que para analizarla deben evitarse las preguntas directas.
En este mtodo, generalmente se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos
concretos en los que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos en su trabajo.

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Modelos aditivos o sustractivos de la SL
Segn ellos, la SL es una funcin sumatoria de la satisfaccin de diferentes necesidades en
el propio trabajo. Los mtodos sustractivos estiman la SL en funcin de la diferencia existente entre
el grado en que en realidad se colman las necesidades y el grado en que idealmente deberan
colmarse.
As, el Indice de lan C.Ross y Alvin Zander 1957 (citado por Vroom y Deci 1979), mide
por ejemplo las necesidades de reconocimiento, logro y autonoma, formulando dos preguntas
para cada necesidad. Una, meda la fuerza de la necesidad: "En qu medida es importante para
Vd. saber que lo que ha hecho est bien?" (Para la necesidad de reconocimiento); y la otra, meda
el grado en que dicha necesidad de reconocimiento se vea satisfecha por su situacin de
empleado: "En qu medida est Vd. enterado acerca de la calidad de su trabajo?".
Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. La cantidad de insatisfaccin se calculaba
restando el grado de satisfaccin, de la fuerza de la necesidad indicada. Basado en lo mismo pero
quiz ms utilizado sea el "Instrumento Porter". Defini en 1962 la SL como la diferencia que
existe entre "la recompensa percibida como adecuada" y la "recompensa efectivamente recibida".
Basndose en la teora de la motivacin de Maslow, desarrolla un cuestionario que comprende 15
tems (caractersticas y cualidades del puesto de trabajo) destinados a medir estas necesidades con
ligeras variaciones.
En relacin con cada uno de los tems se plantean tres preguntas que obligan al
encuestado a clasificar del siguiente modo:
Tomemos como ejemplo el tem n 2

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La autoridad y el poder que conlleva mi puesto
Mn. Mx.
a) En qu medida se da actualmente? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
b) En qu medida debera darse? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
c) Qu importancia tiene para m? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Por consiguiente, la SL para Porter est en funcin de la recompensa que el individuo
recibe de su trabajo.
Otros mtodos:
Como consecuencia de las numerosas crticas a los mtodos anteriormente expuestos
existen otras alternativas que podran agruparse en lo que Lucas M. llama "Mtodos
comparativos", que se concretan en la teora de las diferencias y funciones individuales:
Pretenden conocer la satisfaccin o la insatisfaccin mediante anlisis comparativos o
correlacionados de las condiciones en las que stas se desarrollan y sus efectos a nivel de
absentismo a inestabilidad.
Se comparan grandes categoras de variables; bien profesionales (cuadros, profesionales,
liberales, oficinistas, etc.), de sector productivo (textil, agrcola, qumico...) o individuales (nivel
educativo, sexo, edad, etc.).

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VII. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y
los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal
efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada,
de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles
especficos entre los que se van a aplicar.

70
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Cuando se habla de Diagnstico Organizacional, nos referimos al anlisis y estudio
formal de los procesos y la gestin de una organizacin con el fin de conocer las condiciones
actuales de funcionamiento. Este procedimiento se realiza a todos los niveles de la organizacin:
gerencial, organizacional, funcional, financiero, administrativo, recursos humanos,
planificacin, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros.
Ahora bien, este estudio tiene un costo y en muchas ocasiones es bastante elevado, es
realmente necesario el diagnstico en una organizacin? Por qu realizarlo? Qu beneficios
tiene? El proceso de Diagnstico Organizacional no solo es necesario sino que es imprescindible
en las actuales circunstancias donde el proceso globalizador avanza dejando atrs una secuela
de organizaciones con estructuras enormes pero poco eficientes que se autodestruan por la falta
de visin de su gerencia.
Este ltimo concepto es muy importante, puesto una gerencia a la altura de las
circunstancias que permita a las organizaciones adaptarse a los nuevos esquemas mundiales a
travs de la innovacin y estructurales gerenciales grupales enfocadas en la calidad, la
motivacin e inspiradas en una visin futurista. Estamos hablando de los llamados equipos de
alto desempeo quienes tienen a la calidad como principio fundamental en su vida
organizacional.
En ese orden, un equipo de trabajo de alto desempeo est orientado a la productividad
y a la competitividad a travs de constantes anlisis internos y externo de su organizacin, es
decir, un Diagnstico Organizacional, el cual permite la reduccin de costos, el aumento de la

71
productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento de altos
estndares de calidad en otras palabras, una planificacin verdaderamente estratgica.
El diagnstico Organizacional pasa por tres etapas importantes, la diagnosis, en la cual
se procede a recabar toda la informacin necesaria determinando todas las fallas posibles, es
decir, es una etapa de caracterizacin de todos los procesos. Luego le sigue la prognosis, donde
se determinan los aspectos que han dado origen a las fallas encontradas en los procesos y en la
gestin. Finalmente, la llamada etapa de prescripcin interviene, analizando y contrastando la
data recabada con un modelo de calidad, o sea, con un patrn ideal de funcionamiento para
luego tomar las medidas correspondientes para subsanar los posibles problemas.
La participacin activa y convencida de todos los actores de la organizacin, desde la
gerencia hasta los empleados es imposibles el correcto diagnstico y menos an la implantacin
de correctivos adecuados. Aqu es donde juegan un papel importante los lderes y los equipos
de alto desempeo en cuanto a la motivacin y cambio de actitud de los miembros de las
organizaciones.
Estos procesos de diagnstico pueden ser generales que tienen a realizar una radiografa
funcional y financiera de la organizacin, especfica enfocadas a los procesos productivos y,
finalmente, estratgicos que evalan la posicin de la empresa con respecto a sus competidores
y al entorno que los rodea.
De todo lo anterior, podemos inducir que el proceso de Diagnstico Organizacional est
relacionado con dos aspectos principalmente, un Diagnstico que conozca los criterios y teoras
de evaluacin organizacional enfocadas a la calidad y de herramientas de diagnstico que
permita aplicar dichas teoras correctamente.

72
Funcionamiento del Diagnostico Organizacional
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que en
una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones
parciales de una problema (sntoma) y de que es necesario un proceso de sntesis (diagnstico)
para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia).
Factores del Diagnstico Organizacional
Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para
determinar la problemtica como para dar soluciones:
1. La situacin de la organizacin dentro del contexto de su rea.
2. La posicin de la organizacin en el ciclo de vida de las organizaciones.
3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la organizacin.
Ventajas
-Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo.
- Es participativo.
- La gente se siente comprometida con las soluciones.
- Da una estructura lgica a la problemtica.
- Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas.

73
- Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con
urgencia y conseguir una mejora inmediata.
- Proporcionar datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el nuevo
rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la
organizacin.
- Como metodologa es muy clara y contienen elementos que pueden ser combinados
con otras metodologas para crear enfoques particulares ms eficientes.
Desventajas
- El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas
personas.
- No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones.
- El definir problemas despierta expectativas de solucin.
- Puede provocar conflictos interpersonales.
- Puede ser manipulado.
Beneficios del Diagnstico Organizacional
Evidentemente al aplicar el Diagnstico de una organizacin lo primero que se espera es
obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el diagnstico y de acuerdo al tipo
de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al
final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo
tipo de diagnstico de la siguiente manera:

74
- Concienciacin del estado actual de la empresa en una ambiente globalizado.
- Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
- Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a empresas
de alta categora.
- Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Cmo se aplica?
Como todo sistema participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que
el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros
componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar y
resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnostico Organizacional consta de los siguientes pasos:
- Seleccin de Grupo de Trabajo.
- Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
- Generacin de Sntomas Individuales.
- Generacin de la Lista Colectiva.
- Proceso de Sntomas y Generacin de Problemas.
- Clasificacin de Problemas.
- Planteamiento de Soluciones.

75
- Generacin de Plan de Accin.
Clasificacin del Diagnstico
Se aplican de acuerdo al requerimiento de cada empresa:
- Mdulo de Diagnstico General.
- Mdulo de Diagnstico Especfico (tambin denominado Diagnstico Operativo).
- Mdulo de Diagnstico Estratgico.
Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir,
que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas
que proporcionaron la informacin.

76
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico
a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Elementos del diagnstico organizacional
Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:
Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes,
los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad
del sistema.
Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

77
Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la
informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigacin.
Perspectivas del diagnstico organizacional
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y
otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre
s y dan origen a dos tipos de diagnstico:
- Diagnstico funcional
- Diagnstico cultural
Diagnstico funcional
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el
auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos,
mtodos y la interpretacin de los resultados).
Objetivos del diagnstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los
diferentes canales de comunicacin.

78
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades
pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Mtodos y tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin
personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de
gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis
estadstico.

79
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen
hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo
que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de
las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la
organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la
informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele
centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.
Diagnstico cultural
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretativa:

80
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la
cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de
los miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural: Los valores y principios bsicos de una
organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que
mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el
diagnstico. Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes
categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura
del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

81
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin
del investigador al analizar los datos.
Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la
confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s
presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se
conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza
mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos
que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y
caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la
cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

82
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,
con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin
proyectar la estructura de su propia personalidad.
Tcnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un
anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar
la encuesta es el cuestionario.
VIII. EL INFORME PSICOLGICO
El Informe Psicolgico es una exposicin escrita, minuciosa e histrica de los hechos
referidos a una evaluacin psicolgica, con el objetivo de trasmitir a un destinatario, los resultados,
conclusiones y pronstico en base a los datos obtenidos y analizados a la luz de instrumentos
tcnicos: entrevista, observacin, test, todos consustanciados en el marco referencial terico,
tcnico y cientfico adoptado por el psiclogo.
El informe psicolgico supone entonces ordenar los datos en funcin de las variables que
propone un marco terico. As un informe psicolgico puede entenderse, como la traduccin a un
juicio de ndices producidos a partir de la organizacin de hechos o datos.

83
El informe es un documento que sirve de nexo entre el profesional especializado y el
lector. El informe, no es exclusivo del profesional en psicologa, lo usa y maneja cualquier
profesional que est interesado en comunicar los resultados de su exploracin o trabajo. Sin
embargo, el informe, en psicologa, adquiere caractersticas especiales, por cuanto su contenido
incluye la interpretacin de los hallazgos, sucesos o fenmenos en los que intervienen
esencialmente las actitudes y comportamientos humanos, por tanto, su manejo y exposicin es de
mucha responsabilidad y no una mera descripcin de hechos.
Existen diferentes conceptualizaciones sobre lo que es un informe psicolgico, y por tanto
se le define de acuerdo con las diferentes teoras psicolgicas en funcin de sus postulados, al hacer
nfasis en los puntos bsicos y fundamentales que cada una de ellas considera.
Tallent (1992) define el informe como un documento escrito que sirve para comprender
algunas caractersticas de la persona y sus circunstancias, con el fin de tomar decisiones y de
intervenir positivamente en su vida.
Por su contenido. Debe ser una descripcin evaluativa de un ser humano. Qu clase de
persona es, qu le pasa, y cmo esto que le pasa influye en cmo piensa, siente y se comporta.
Esta descripcin puede incluir mltiples dimensiones, tales como sus aspectos funcionales
y disfuncionales, sus mecanismos adaptativos y modos de distorsin defensiva de la realidad, cmo
y cundo ocurren los momentos de disfuncin(sntomas) y qu los detona (aspectos dinmicos).
Por otra parte, Fernndez Ballesteros (2005) indica que, el informe supone un documento
escrito, que presenta los resultados de las exploraciones efectuadas, con base en las cuales se
realizan una serie de concretas recomendaciones o, se llevan a trmino determinados tratamientos
con el propsito de dar respuesta a los objetivos planteados por el sujeto o por el derivante.
Por el usuario del servicio, es la persona, el grupo, la organizacin, la comunicacin, etc.,
que en la prctica profesional toma el nombre de cliente. Es probable que la historia, la observacin

84
y la entrevista, sean fuentes importantes del informe, pero el usuario del servicio es la fuente
original, la autntica y tal vez la nica que genera las dems fuentes y obviamente el informe
Estos informes pueden ser de diferentes tipos:
- Informes Psicolgicos Judiciales: comprende el estudio, explicacin, evaluacin,
prevencin y en su caso, asesoramiento y/o tratamiento de aquellos fenmenos psicolgicos,
conductuales y relacionales que inciden en el comportamiento legal de las personas. Algunos de
los ejemplos ms habituales son juicios sobre custodias de menores en caso de divorcio,
incapacitaciones a personas afectadas psquicamente, juicios por malos tratos.
- Informes Psicolgicos dirigidos a padres y educadores: en l aparecen todos los datos
que a los padres y/o profesores les pueden resultar tiles para que el nio evolucione de forma
favorable. As mismo, orientan y asesoran a los padres y educadores de cul es la pauta a seguir en
el desarrollo evolutivo del nio.
- Solicitados por el paciente por motivos personales: para su propio conocimiento o para
decidir a partir de los resultados obtenidos si la persona precisa ayuda psicolgica o herramientas
para poder mejorar su calidad de vida y su propia satisfaccin personal.
- Informe Psicolgico sobre Certificado de Idoneidad para la Adopcin: consiste en la
elaboracin de un informe psicolgico en base a una serie de test y entrevistas personales con el
objeto de que quienes quieran adoptar un nio, tengan una valoracin de su perfil en distintas reas,
tanto de forma individual como en pareja.
- Informe Psicolaboral: Es la comunicacin, escrita, cientfica y confidencial que realiza
un profesional psiclogo acerca de loa resultados obtenidos en un proceso psicodiagnstico y/o

85
intervencin psicolgica laboral: individual, grupal u organizacional, para ser entregado a quien lo
ha solicitado, con el propsito de ser un instrumento informativo en l se fundamentan tomas de
decisiones y estrategias de accin.
Se pueden clasificar segn la demanda en dos tipos
a) Para la incorporacin de personal, promocin interna, orientacin o reorientacin laboral.
b) Para procesos diagnsticos de asesoramiento y de intervencin, focalizados en motivacin,
trabajo en equipo, liderazgo, comunicacin, situaciones conflictivas, entre otros.

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1

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN,

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MANUAL DEL CURSO

PRCTICAS PRE - PROFESIONALES I

Ciclo IX Semestre 2017 II

MANUAL PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

I. LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 3

II. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS ......................................................................... 18

III. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ..................................................................................... 27

IV. SELECCIN DE PERSONAL ................................................................................................. 32

V. EVALUACIN DEL DESEMPEO ....................................................................................... 41

VI. EVALUACIN DE LA SATISFACCIN LABORAL ........................................................... 56

VII. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 70

VIII. EL INFORME PSICOLGICO ................................................................................................ 83

MANUAL PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

La Definicin de la Psicologa es la ciencia que se ocupa de estudiar todo lo que hacen,

1590. Etimolgicamente significa: PSICHE (alma) y LOGOS (ciencia). La psicologa ha sido

de la filosofa que se ocupaba del alma".

Ya nadie sostiene esa definicin, ya que corresponde a un periodo en el cual la psicologa

se ocupa del estudio de la conducta en funcin de la personalidad y dentro de un contexto social

Si relatamos su historia empezaramos por describir la Psicologa Precientfica: Desde

experimental, que separa la psicologa precientfica de la cientfica. Toda la psicologa vigente

hasta ese ao corresponde a la precientfica. El 1er libro sobre psicologa lo escribi

MANUAL PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

cosmos dotado de razn, con diferencias entre alma y cuerpo.

es una forma del cuerpo viviente y no una sustancia separada de la materia".

En el periodo Moderno (Edad Moderna e inicios de la Contempornea) la concepcin

conocimiento, sustituyendo a Dios. Se investiga sobre el alma y su relacin con el cuerpo.

Surgen nuevas ciencias independientes de la filosofa.

Psicologa Cientfica: Durante el periodo Moderno comenzaron a independizarse la

naturales utilizaron el mtodo cientfico. As, en el ao 1879 surgi el 1er laboratorio de

psicologa experimental a cargo de Wundt.

A partir de Wundt, toda la psicologa se volc al campo de la experimentacin, pareca

MANUAL PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

fsico-matemticas, como tambin lo son sus objetos de estudio.

Escuelas psicolgicas: No se refiere a los lugares fsicos sino al conjunto de

cientfico: Conjunto de procedimientos ordenados metdicamente destinados a la comprobacin

La experimentacin no es un requisito indispensable para que la psicologa sea considerada una

el Gestaltismo Tambin llamada Teora de la Forma, entre otras, En la actualidad, los

conocimientos psicolgicos se aplican para comprender mejor y modificar el comportamiento

Tenemos diversas reas dentro de la Psicologa como: La Psicologa Clnica: La palabra

MANUAL PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

problemas de aprendizaje y adaptacin; de la incidencia de los factores biolgicos, psicolgicos

y sociales en la educacin, entre las tareas ms importantes.

En otras ubicamos a la Psicologa Institucional Se aplica en las asociaciones civiles,

clubes, sindicatos, organismos culturales, deportivos, militares, internados, crceles, etc.

Estudia las interrelaciones producidas dentro de las organizaciones institucionales, con la

finalidad de asesorar y colaborar en la promocin de cambios que aseguren una adecuada

dinmica en el funcionamiento grupal y de las personas que la integran.

No debemos olvidar a la Psicologa Laboral, la cual se aplica a la situacin de una fbrica

o empresa de produccin. Trata temas particulares como: el mejoramiento de la productividad,

las que encontramos:

La Sociologa: estudia el movimiento y la organizacin de los grupos humanos, su

estructuracin, funcionamiento y relaciones intergrupales.

La Antropologa, se interesa por las formas culturales de los pueblos.

La Biologa, nos proporciona bases de la biologa humana.

La Gentica, aporta datos sobre la herencia y su variacin.

La Fsica, habla sobre conceptos mecnicos necesarios para comprender la fisiologa

muscular; adems ayuda con matemticas y estadstica.

MANUAL PSICOLOGA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

La Qumica, dio bases para el estudio sistematizado de las reacciones qumicas; la

bioqumica proporciona el conocimiento sobre neurotransmisores.

La Psiquiatra, rama de la medicina que se basa en los comportamientos anormales y