El primer paso se refiere a la declaracin de la visin, misin y valores de la

empresa. La direccin general de una organizacin es la responsable de una

correcta definicin de estos elementos. La visin empresarial es la clave para
impulsar un desafo a lograr en el largo plazo.
Las grandes corporaciones han perdurado por la claridad en la visin, misin y
valores desde su fundacin.
Tambin la direccin de las empresas pequeas o medianas debe atender
cuidadosamente este aspecto para construir la cimentacin del desarrollo sano
y prspero de la empresa.
Es de vital importancia la eficaz difusin de estos conceptos en toda la
organizacin, el personal de todas las reas y en distintos los niveles debe
comprender plenamente los significados y las bases que constituyen a la
empresa. El conocimiento claro y preciso de la misin contribuye al compromiso
por parte del personal a lo largo y ancho de la estructura organizacional.
El siguiente paso a desarrollar, exige una disciplina muy fuerte de anlisis y
evaluacin de la situacin interna de la empresa y de la situacin del entorno,
conocida como anlisis FORD (fuerzas, oportunidades, riegos, debilidades).
Para la evaluacin del entorno se separa en dos partes; una referida a las
variables micro o directas y otra a las variables macro o indirectas.
Este esfuerzo de evaluacin del ambiente externo debe lograr identificar las
oportunidades y amenazas para la empresa en cuestin; no basta seguir las
intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectarn a
la empresa, sin contar con informacin ms confiable y vlida.
Se requiere informacin sobre los siguientes aspectos:
a) los competidores directos e indirectos. Perfil y penetracin en el mercado.
Fortalezas y debilidades.
b) Los clientes y sus caractersticas.
c) Proceso de decisin de compra de los clientes.
d) Poder de negociacin de los clientes.
e) Percepcin de las necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.
f) Estructura y poder de negociacin de los proveedores.
g) Tamao del mercado . En volumen y en pesos.
h) Tasa de crecimiento que se est observando en el mercado.
i) Segmentos de mercado que se pueden estructurar.
j) Tasa de crecimiento en cada segmento que se identifique.
k) Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
l) Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
m) Importancia y valor de la tecnologa en el diseo de la oferta y en la
operacin de los servicios.
La parte complementaria de la evaluacin del entorno se refiere a las variables
de naturaleza macro, que pueden afectar el desempeo del sector y a la
empresa en particular. Al respecto se deben revisar sistemticamente los
siguientes factores:
a) Indicadores econmicos clave: tasa de crecimiento de la economa (PIB) y
del sector o sectores a los que se dirigen los productos o servicios; tasas de
inters; tipo de cambio; inflacin oficial y propia de los materiales e insumos
que se utilizan en el sector; niveles de salarios; tasas de desempleo; finanzas
pblicas ( dficit, reservas en divisas, poltica fiscal, balanza de pagos);
inversiones directas locales y extranjeras en los sectores de inters.
b) Situacin de la arena poltica que afecta el desempeo de los negocios, en
los niveles municipal, estatal y federal. En este punto es importante valorar las
tendencias ideolgicas que favorecen o perjudican acciones empresariales.
Personalidad de los principales actores polticos y su peso relativo en las
decisiones de gobierno. En este rubro, tambin se debe realizar un anlisis de
los aspectos laborales, primordialmente la fuerza de los sindicatos y que influye
en las decisiones de inversin y crecimiento.
c) Aspectos jurdicos que sean vigentes o que estn en proceso de discusin y
aprobacin en los niveles correspondientes del poder legislativo, es
conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes,
vgr. Ley federal del trabajo, leyes fiscales.
d) Demografa. Esta variable puede ser indicador significativo para el desarrollo
de clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto representar una oportunidad
de negocio si empresas se desarrollan en esas ciudades.
e) Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la tecnologa
que utilizan las empresas, pueden ser fuente de oportunidades para la
empresa.
En lo referente a la situacin interna propia de la empresa, se deben obtener
elementos suficientes, sustentados y vlidos para identificar las fortalezas y
debilidades.
Se debe organizar la informacin para evaluar los siguiente aspectos:
a) Ventajas competitivas, de cara al cliente, del producto o servicio ofrecido.
b) Base de clientes. De cuantos clientes dependen los ingresos de la empresa.
Especificar si existe dependencia de dos o tres clientes.
c) Nivel de satisfaccin y de lealtad de los clientes.
d) Poltica de precios costos mrgenes.
e) Fuerza de ventas y sus cualidades.
f) Estrategias de promocin.
g) Nivel jerrquico de los contactos para obtener contratos de servicios.
h) Sistemas de operacin del servicio.
i) Gestin de la calidad del servicio.
j) Niveles de calidad y su percepcin de los clientes.
k) Integracin de la tecnologa de informacin al servicio al cliente.
l) Nivel de efectividad del abastecimiento de insumos.
m) Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas.
n) Situacin financiera: liquidez, apalancamiento, rentabilidad. Ciclo econmico
del negocio.
o) Facilidad y acceso a financiamiento.
p) Sistemas de planeacin y control financiero.
q) Estructura organizacional.
r) Sistemas administrativos (polticas, procedimientos, informacin).
s) Rotacin de personal.
t) Nivel de las compensaciones al personal.
u) Relaciones laborales (situacin sindical)
v) Productividad del personal.
w) Niveles de satisfaccin del personal. Clima laboral favorable
x) Expertise de la direccin.
y) Estilo de direccin. Autoritario o participativo.
z) Procesos de decisiones directivas.
aa) Talento de personal clave y su grado de lealtad.
bb)Consistencia y alineamiento de los factores crticos.
cc) Certificacin de los procesos con ISO.
Con base en la revisin a fondo de estos items del diagnstico interno se
podrn determinar con mayor precisin las fortalezas y debilidades de ITD.
Tanto para la dimensin externa, como para la dimensin interna se sugiere
ponderar cada factor para definir prioridades de los aspectos a atender con
mayor esmero por la situacin que arroje el anlisis FORD.
Por ejemplo se puede establecer una escala de 1 a 4, donde 1 es poco
importante y 4 es muy importante para el negocio.
Y para calificar si es oportunidad o amenaza, o bien fortaleza o debilidad se
puede fijar una escala de -5 a 0 para las amenazas y debilidades y de 1 a 5
para las oportunidades y amenazas.
Ejemplo: Finanzas:
Liquidez:
Importancia : 1 2 3 4.
poca mucha
Situacin:
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
debilidad fortaleza.
Explicacin de la calificacin.
_____________________________
Una herramienta del diagnstico es el anlisis de vulnerabilidad, el cual sirve
para identificar las situaciones del entorno que pueden representar una
amenaza seria para ITD.
El anlisis de vulnerabilidad se elabora con base en la evaluacin de los pilares
del negocio y se calcula, por un lado la probabilidad del cambio que puede
impactar a la empresa y el grado de afectacin si se da ese cambio.
Entonces, se disea un eje de coordenadas:

alto Impacto de la Amenaza o evento bajo

Baja alta
Probabilidad de ocurrencia
Con base en la evaluacin de la situacin del negocio se podrn DECIDIR los
OBJETIVOS y ESTRATEGIAS a implantar para un desempeo efectivo de la
empresa en su conjunto.
Los objetivos decididos se pueden enfocar con el propsito de: Aprovechar las
oportunidades identificadas en el entorno; neutralizar las amenazas detectadas;
capitalizar las fortalezas que se han desarrollado; por ltimo atenuar o eliminar
las debilidades en cada rea de la estructura empresarial.
Decisin de objetivos estratgicos:

El equipo de direccin establecer con claridad los objetivos estratgicos que

quieren lograr en el mediano y largo plazo y formular las proyecciones
cuantitativas correspondientes.
Se requiere de una definicin de objetivos acerca de los siguientes rubros:
a) Participacin de mercado o volmenes de ventas.
b) Rendimiento sobre la inversin y sobre ventas. Ingresos totales contra costos
totales.
c) Productividad del personal. Ingresos totales sobre nmina o nmero de
empleados.
d) Calidad en el servicio. Calificacin del cliente acerca del servicio entregado.
e) Desarrollo humano. Horas hombre de capacitacin.
f) Desarrollo y asimilacin de tecnologa.
g) Inversiones y desinversiones a realizar.
h) Responsabilidad social.
En estos aspectos estratgicos los objetivos deben especificar loe resultados
que se esperan a tres o cinco aos en trminos mensurables, de preferencia
con indicadores que relacionen variables crticas del desempeo. Por ejemplo,
el objetivo econmico de rendimiento, relaciona las utilidades con la inversin o
con el monto de las ventas; la productividad relaciona los ingresos con la
nmina o el nmero de personal; la participacin del mercado relaciona el
importe de las ventas con el tamao del mercado.
El diseo de las estrategias:

El equipo directivo de la empresa, como rgano de planeacin estratgica es el

responsable de la creacin de las estrategias competitivas que sealarn el
rumbo de las acciones y los recursos que se deben comprometer para lograr
los objetivos de la empresa.
Las estrategias deben identificar las acciones necesarias para construir y
sostener las VENTAJAS COMPETITIVAS con las cuales se lograr una
posicin fuerte ante los clientes actuales y potenciales. El otro propsito de la
estrategia es alcanzar los objetivos financieros de los accionistas, incluyendo el
relativo al desempeo econmico y al desarrollo de su personal.
La clave de la estrategia es que se ancle o cimiente en las NECESIDADES a
resolver de los clientes y que sea consistente en las acciones que la soporten.
Las estrategias incluirn los compromisos de cada rea de la empresa para que
se cumpla con la estrategia global. En el seno del equipo directivo se tendr
mucho cuidado en revisar constantemente las decisiones que puedan resultar
inconsistentes con:
La visin, misin y valores.
Los objetivos. En trminos de rendimiento o valor econmico agregado.
La estrategia. Oferta de valor para los clientes y las actividades respectivas.
Los recursos.
Las habilidades y capacidades desarrolladas.
La tecnologa disponible.
Si se descuida la consistencia se puede neutralizar o abortar las ventajas
competitivas o confundir a los clientes y debilitar el posicionamiento del valor
ofrecido a los clientes seleccionados.
La estrategia consiste en:
Una meta adecuada, referida a ingresos, costos totales, utilidades, inversiones.
Una oferta al mercado de valor nico. Es muy, muy importante describir en que
consiste la oferta de VALOR para los clientes actuales y potenciales.
Actividades consistentes con el diseo de la oferta de valor.
Trueques claros en la oferta e valor y las actividades derivadas.
Un sistema integrado donde encajen perfectamente las actividades.
Mejora constante en los procesos operativos.
1. La estrategia ha de incorporar un sentido de propsito organizativo. Ven a la
empresa como una entidad, tanto social como econmica, con un sentido del
destino a largo plazo y un espritu de comunidad. Los empleados tienen un
fuerte sentido de pertenencia y se identifican con un conjunto de valores dado.
2. Una buena estrategia evoluciona continuamente a medida que cambia el
entorno competitivo. Cul y cmo es la dinmica del entorno competitivo del
sector donde operamos?
3. Los directivos han de seguir aprendiendo por medio de la realizacin de
preguntas sobre el negocio, sus productos, mercados y modelos operativos.
4. Las empresas en la actualidad reconocen que sus empleados son el nico
activo sostenible que poseen. Opciones estratgicas:
o Liderazgo en el producto: el cliente est interesado en los ltimos y ms
modernos productos. Su eleccin est impulsada por un gusto por la moda o el
deseo de una tecnologa concreta.
Excelencia Operativa: Estn interesados en comprar productos y servicio sobre
la base de un precio bajo y la comodidad. Exigen calidad pero no estn
dispuestos a pagar precios altos o desplazarse ms de lo normal para hacer
una compra.
Vinculacin con el cliente: estn interesados por obtener exactamente lo que
quiere, incluso si ha de pagar una precio ms alto o esperar un poco ms para
obtenerlo.
Una organizacin que trabaja en red, es una en que la gente, los equipos
humanos y a veces toda la organizacin actan como nodos interdependientes,
forman vnculos mltiples, se apoyan los unos a los otros, comparten valores
comunes y rinden cuentas a una matriz de lderes que actan ms como
tutores que como directores de lnea.
Los individuos y equipos dentro de la red obtienen su poder no de la jerarqua
sino de su habilidad y conocimiento.
El federalismo obtiene su fuerza real al repartir la responsabilidad por toda la
red.
Su espritu misionero es el que infunde la responsabilidad compartida para el
bien comn.
El papel del Director General se debe enfocar con fuerza en el establecimiento
del propsito y la direccin, contexto conductual, estndares operativos
adecuados, as como asegurarse de que todas las acciones estn alineadas
con amplios objetivos estratgicos.
Debe asegurar al mximo que la gente y los equipos tengan unas
percepciones, valores y supuestos similares respecto a los temas claves de la
empresa.
Debe tener capacidad de comunicarse y de crear confianza entre los grupos
dispares.
Sencillamente no es posible construir o mantener un negocio saludable sin
aprender la forma de obtener los clientes correctos.
Uno de los activos principales que posee la empresa es su base de clientes,
pero son pocas las que miden el valor cambiante que genera el cliente de
manera explcita, o establecen objetivos para su mejora.
Qu clientes valen la pena?

Se deben englobar tres principios: estrategia, trascendencia, rentabilidad y

lealtad. El objetivo es filtrar clientes que estn absorbiendo recursos, que
podran aplicarse mejor a aquellos que estn en consonancia con las ventajas
competitivas de la empresa y el potencial de crecimiento.
Factores para medir la rentabilidad de los clientes en una empresa
1. El coste de adquirir un cliente.
2. El beneficio base (o bruto) de los bienes o servicios. proporcionados al
cliente.
3. El beneficio derivado del aumento de compras que surge del gasto adicional
de los clientes satisfechos.
4. Los menores costes operativos de servir a clientes leales.
5. El beneficio procedente de transacciones con nuevos clientes que han sido
remitidos por clientes leales.
6. El beneficio del aumento de precio que se carga a los clientes leales que son
menos sensibles al precio.
Plan de Operaciones para el ao siguiente.
Con base en las decisiones estratgicas que se han conformado en los puntos
anteriores se debe integrar un plan anual de operaciones que contenga los
compromisos especficos, en trminos de programas y presupuestos, para cada
rea del negocio.
Cada responsable de las reas que reportan con la direccin general
acordarn, con base en una coordinacin muy estrecha sus planes operativos
correspondientes y que sern la base del documento de cada ejecutivo
responsable de rea para la administracin por metas y resultados.
 El plan de operaciones partir de los objetivos anuales y de las estrategias
correspondientes para tal efecto. Los directores y coordinadores de cada
funcin como por ejemplo: Operaciones, Comercial, Factor Humano, Ingeniera,
Administracin y finanzas, tendrn que preparar sus programas anuales para el
siguiente ao, as como el presupuesto respectivo que se integrar en el
presupuesto de operaciones (Estado de resultados proyectado).
Tambin se formular un presupuesto de inversiones requeridas por el
incremento en las ventas y las necesidades de activos respectivos, tales como:
equipo de computo, mobiliario de oficina, vehculos, etc. La evaluacin de estas
inversiones servir de base para la discriminacin de las mismas y para
formular la proyeccin del balance a diciembre del mismo periodo planeado.
Adems de las proyecciones sealadas es necesario un presupuesto de flujo
de efectivo que indique con claridad las necesidades o excedentes de tesorera
y delinear las acciones correspondientes.

Autor Gustavo Palafox de Anda

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Grandes Pymes

Modelo de gerencia estratgico aplicado a la empresa

Red Macro System
Enviado por karen rivas

Partes: 1, 2
1.
 2. Descripcin de la empresa

3. Misin de la empresa

4. Anlisis del factor interno y externo

5. Objetivo de largo plazo

6. Objetivo a corto plazo

7. Conclusion

INTRODUCCIN
El modelo de gerencia estratgico es de gran relevancia cuando se refiere a
la evaluacin y anlisis de empresas por lo tanto es de suma importancia para los estudiantes
de administracin ya que nos permite estudiar, evaluar o crear la misin de una organizacin, los factores ya
sean internos o externos que le afecten sus estrategias y sus indicadores de gestin.
Para esto la empresa u organizacin debe implementar un programa general para definir y alcanzar
los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin, es decir, deben establecerse estrategias
gerenciales.
Adems es necesario por cuanto persigue los siguientes objetivos:
a.- Maximizacin de la eficacia y eficiencia de produccin, venta o servicio prestado.
b.- Coordinacin de las estrategias planteadas con la estructura organizacional.
c.- Maximizacin del desempeo gerencial.
d.- Aprovechamiento al mximo de todos los recursos materiales, humanos y todas aquellas oportunidades.
El modelo de gerencia estratgica es novedoso, de sumo inters y es una base fundamental para la formacin
profesional en el rea administrativa.
La metodologa que se emplear ser de campo y descriptivo para llevar a cabo este estudio y profundizar en
el tema. Adems de medir y evaluar el desempeo, la eficacia y eficiencia de la empresa a travs
de entrevistas y observaciones.
La Gerencia Estratgica se refiere al proceso de seleccionar polticas y estrategias de accin administrativa,
que permita maximizar los resultados mediante el uso mas adecuado de los recursos organizacionales.

Si este proceso se da cabalmente la organizacin lograra su objetivo principal.

La finalidad de esta investigacin es de conocer el propsito de la gerencia estratgica, su funcionamiento,

aplicado especficamente a la empresa Red Macro System.
Establecer lineamientos de largo alcance relacionados con los recursos organizacionales para aprovechar las
reas de oportunidades.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa: Red Macro System
Ubicacin:
C.C Ivon Center, Boulevar 5 de Julio Local 1-1 Primer Piso. Barcelona Anzotegui
Telefax:
0281-2764067
0416-7802332 Gerente Rafael Rojas
Correo de la empresa:
Lema:
Aqu no creemos en brujos!!
Se dedica al:
*Servicio tcnico en el rea de la computadora y redes.
*Asesora tcnica en el rea de redes avanzadas
Se encarga de:
Reparacin de computadoras personales tipo escritorio.
Reparacin de equipos porttiles
 Reparacin de impresoras y fotocopiadora
Sistema de seguridad informtica
Preparacin de software administrativo
Base de datos
rea tcnica especializada en sistema de posicin global (gps)
Sistema de navegacin va LAN
Internet en todas sus modalidades
Sistemas de redes cableados
Sistemas de redes inalmbricas
Servicio tcnico y prevencin de software
Capacitacin en diferentes reas como:
Software de alto nivel
Saint administrativo
Programas de oficinas
Asesora en paquetes de oficina
Proteccin de datos
Asesora tcnica de seguridad informtica

Monitoreo y rastreo con acceso en remoto

Venta de accesorios de computadoras en general
Sistema preventivo y correctivo de fallas en:
Software empresarial
Compaas de informtica
Estructura organizacional:
Presidente: Rojas Rafael
Vicepresidente: Conopoima Moiss
Secretaria general: Rivas Ana
Tesorera: Ana de Vsquez
Asistente administrativo: Lpez Hctor
Personal tcnico: Castillo Freddy
Asistente de servicio tcnico: Ingeniero Quijada Pedro
 Fuente:
Rojas Rafael, 2008

Misin de la empresa
Administrar una distribucin y venta de equipos de computacin(2) a nivel macro en todo el territorio
nacional(3), ofrecindole al cliente (1) la mayor satisfaccin(6) con productos de ltima tecnologa por ser
lideres en atencin al cliente(7) y nivel tcnico avanzado adems de promover la paz laboral para una
mayor eficiencia en los trabajadores(9).
(1) Clientes
(2) Productos o servicios
(3) Mercado
(6) Filosofa
(7) Concepto propio
(9) Inters en los empleados

Anlisis del factor interno y externo

1.- Factores internos:
A.- Fortalezas:
1.- Experiencia profesional.
2.- Conocimientos tcnicos en el rea de computacin en general
3.- Tecnologa avanzada
4.- Sistemas informticos avanzados
5.- Base de datos de clientes exclusivos
6.- Adaptacin al cambio
B.- Debilidades:
1.- Carencias de personal
2.- Deficiencias de habilidades gerenciales
3.- Falta de motivacin al personal
4.- Ausentismo del personal
5.- Falta de polticas, normas y reglamentos
6.- Carencia de autoridad
2.-Factores externos
A.- Oportunidades:
1.- Mercado con gran necesidad de servicio en el rea de computacin
2.- Excelente ubicacin geogrfica
3.- Innovacin en el mercado
4.- Experiencias exitosas con los clientes a domicilio
B.- amenazas:
1.-Aumento en los costos de los equipos de computacin
2.-Competencias con otras empresas del mismo ramo
3.- Existencia de competidores con mas experiencia tcnica y servicio al cliente
4.- Entrada de competidores forneos con costos menores.
5.- Dificultad para la adquisicin de divisas

Objetivo de largo plazo

Transformar la empresa en mayorista a nivel nacional en distribucin y venta de equipos en 3 aos a travs
de un crecimiento sostenido de la imagen de la empresa hacia el pblico en general.
Estrategia:
Fortalecer los conocimientos en el rea de computacin para superar a los competidores.
Divisin 1
Personal: Disminuir el ausentismo del personal de 40% al 10%.

Objetivo a corto plazo

Primer objetivo:
Facilitar al 85% de los clientes productos de alta calidad.
Polticas de apoyo:
a.- El local permanecer abierto de 9 am a 6pm de lunes a sbado y domingo de 9am a 12m.
b.- La empresa entregara trpticos en el Boulevard de Barcelona mensualmente, para dar a conocer al pblico
en general informacin de nuestros productos innovadores.
Segundo objetivo:
Incentivar al 70% de los empleados de la compaa para prestar el mejor servicio al consumidor.
Polticas de apoyo:
A.- A partir de junio 2008 se le dar un reconocimiento al empleado destacado del mes.
B.- A partir de diciembre 2008 a todos los empleados se le otorgara una canasta alimenticia navidea cada
ao.

CONCLUSION
De acuerdo con el estudio que se le realiz en la empresa Red macro system; se puede mencionar que
aunque dicha empresa posee debilidades y fortalezas significantes puede surgir y crecer ya que cada da
existen mas demanda de los servicios en el rea de la computacin y como su ubicacin geogrfica es
excelente por estar en pleno boulevar de Barcelona las ventas y requerimientos de sus servicios siempre
estn de manera activa.
Cabe destacar tambin que la empresa Red Macro System entre sus competidores se distingue o sobresale
por poseer una organizacin de venta eficaz con una excelente calidad de los productos y servicios que este
ofrece e incluso realiza investigaciones de mercado para cumplir con el objetivo de ser una gran empresa
mayorista en la distribucin y venta de equipos de computacin.
Adems con la aplicacin del mercado de gerencia estratgica, la empresa demostr que se encuentra en la
zona de resistencia y est dispuesta a hacer cumplir las metas y las actividades necesarias para crecer,
enfoscndose en la fortalezas de la empresa adems de preparar y capacitar a todos los elementos que
formen parte de su debilidad para dar lugar a la minimizacin de la misma.
Al aplicar nuestros conocimientos de gerencia estratgica a la empresa Red Macro System dedicada al
servicio tcnico y venta de computadoras, hicimos un anlisis de los factores internos y externos que la
afectan, basndonos en una metodologa de campo, por entrevistas personalizadas y visitas a la empresa.
El propsito fundamental de la empresa est bien definido y provee la visin de largo alcance.
Basndonos en este anlisis de factores internos y externos que afectan a la empresa elaboramos una Matriz
DOFA y debemos resaltar que esta empresa posee muchas fortalezas y oportunidades que sabindolas
aprovechar y explotar la convierten en una empresa en expansin y desarrollo.

Esta matriz nos arrojo una serie de alternativas estratgicas, y entre ellas escogimos la mas relacionada a
la misin que tiene establecido la empresa. De esta estrategia formulamos un objetivo a largo plazo
sustentado en objetivos a corto plazo, y definimos polticas para poder lograr estos objetivos.
 Es nuestra sugerencia que el gerente comprenda con mayor realidad la imagen exacta de su papel, ya que
administrar los recursos tcnicos, humanos y financieros de acuerdo a lineamientos estratgicos es
componente fundamental del xito gerencial.
El enfoque de la toma de decisiones por medio de la aplicacin de la gerencia estratgica no es garanta del
xito pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Autor:
Yesenia Aguilarte
Ludymar Amaya
Eudellyna Boada
Ydamar Medina
Karen Rivas
Asignatura: Seminario de Gerencia Administrativa
Universidad de Oriente
Ncleo Anzotegui
Escuela de Ciencias Administrativas
Departamento de Administracin

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos69/gerencia-estrategica-red-macro-system/gerencia-

estrategica-red-macro-system2.shtml#ixzz4N6xF0cm0

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos69/gerencia-estrategica-red-macro-system/gerencia-

estrategica-red-macro-system.shtml#ixzz4N6x8h54Y

Ejemplo Practico de la Planeacin Estratgica y el

Proceso de Ejecucin
Aspectos de la Planeacin Estratgica y el Proceso
de Ejecucin
En trminos generales, la Planeacin Estratgica se implanta al menos en nueve pasos, los cuales
describen la planificacin, implantacin y evaluacin del proceso (Ver siguiente Grfico).

Grfico 1
Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber
disear los mecanismos, instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el
caso particular que le toqu manejar, es por ello que los ocho pasos varan en funcin de la
situacin que se encuentre cada empresa.
En administracin no existen recetas nicas, ni consejos absolutos; sino slo orientaciones,
siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre ser posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los
diversos autores que sobre la materia han escrito.

Proceso de Ejecucin

PASO 1 : Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin fines de lucro), necesita
una misin (la razn de ser de una organizacin en un contexto dado). El concepto de misin no es
una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" u "objetivos"; ya que en realidad
constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia
corporativa.

Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de
ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con
precisin el mbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y
potenciales clientes. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado de
consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa
y su preocupacin por la imagen pblica.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima
Metropolitana, ofreciendo plena satisfaccin a nuestros clientes.

Objetivos:

Brindar un servicio de transporte seguro

Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aosObtener una plena satisfaccin del
97% de los clientes.
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada.

PASO 2 : El anlisis del entorno

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la definicin de la
estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para
la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia
que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental
permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar
las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica,
social, econmica, legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es necesario que los administradores
conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la
firma.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis del Entorno:

Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?

Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?
Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?
Cmo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio
que brindo?

PASO 3 : Identificacin de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aqullas zonas
del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro
de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo
es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas,
pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa est en
condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas
sugiere un enfoque amplio de la administracin, porque lo que para una organizacin representa
una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Oportunidades Amenazas:

Cubrir la demanda insatisfecha de El creciente robo de vehculos

servicios de taxi debido a un deficiente servicio
por parte de taxistas particulares.
Los altos precios que cobran las
empresas reconocidas de taxi.
Incremento de arribo de turistas a
nuestra ciudad.
La constante subida de precio de
combustibles
Incremento del desempleo, que acarrea
la competencia de informales

PASO 4 Anlisis de recursos de la organizacin.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refirindose stos tanto a
los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos), como a los humanos (habilidades,
destrezas, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la
organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y
en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis de Recursos de la Empresa:

Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades vehiculares?

Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de primeros auxilios ante una
emergencia?
Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?
La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa necesaria?
Cuento con una buena base de datos de clientes?
PASO 5 : Identificacin de fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente.
Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los
competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta
con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos,
entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe
aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguiran
rpidamente.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Fortalezas Debilidades

Mis conductores han recibido cursos de Dificultad para brindar un servicio rpido
capacitacin en atencin al pblico por parte de en horas punta debido a un nmero no adecuado
la Municipalidad de Lima de unidades.
Los vehculos cuentan con seguro tanto Dificultad por garantizar la seguridad
para conductores como para pasajeros en caso completa del pasajero en caso de posibles
de robo o accidente. secuestros.

PASO 6 : Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El

anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha
denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el mismo puede ser interpretado
en un cuadrante dividido en cuatro secciones

Oportunidades Amenazas
-Cubrir la demanda
insatisfecha de servicios - El creciente robo de
de taxi debido a un vehculos.
deficiente servicio por - La constante subida de
parte de taxistas precio de combustibles
particulares. - Incremento del de
- Los altos precios que desempleo y de la
cobran las empresas competencia de
reconocidas de taxi. informales
- Incremento de arribo de
turistas a nuestra ciudad.

Fortalezas OF AF

- Mis conductores han La demanda insatisfecha La competencia de

recibido cursos de puede captarse por contar servicio informal en el
capacitacin en atencin al con personal capacitado y transporte es relativa pues
pblico por parte de la condiciones seguras nuestro servicio se
Municipalidad de Lima diferencia por ser seguro y
- Los vehculos cuentan con confiable, por lo que las
seguro tanto para empresas lo demandarn.
conductores como para
pasajeros en caso de robo
o accidente.

Debilidades OD AD

- Dificultad ppara garantizar Reconocer nuestras Sin contar con sistemas

seguridad completa del dificultades para de seguridad sofisticados
pasajero en caso de aprovechar la alta (sistema satelital), ser
posibles secuestros. demanda en horas punta difcil afrontar situaciones
- Dificultad por brindar un en el trnsito. extremas de inseguridad
servicio rpido en horas (ejemplo: secuestros)
punta debido a un nmero
no adecuado de unidades.

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le
presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra
incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene
fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el
cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y
ella se encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que
efectivamente puede hacerse.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Revalorizacin de:

Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima
Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.

Objetivos

Brindar un servicio de transporte seguro

Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes
PASO 7 : Formulacin de estrategias.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas
sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la
misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar
sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus ms cercanos competidores,
pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente ms
crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento necesito para lograr un

una participacin del 30% del mercado en 5 aos?
Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de mis clientes?
Estrategia:
Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada.
Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y atencin al cliente para los
conductores.
PASO 8 : Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan
buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la
ejecucin no se encuentra acompaada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no slo la
estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern
tambin precisar la estrategia (o forma) de implantacin, llamada tambin secundaria, porque sta
es tan importante como la otra.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Implantacin de la estrategia : sta se llevar a cabo a travs de una integracin y compromiso de

todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea especfica con personas
responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin se ejecute. As mismo cada
grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida
a los estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que se establezcan.

PASO 9: Evaluacin de resultados.

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos de evaluacin. El control nace

con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante
el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales
tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una
empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Evaluacin de resultados :

Se alcanzaron las metas de capacitacin para el personal?

Se logr incrementar el nmero de unidades?
Se logr alcanzar las metas de resultados planteados?
Qu factores influyeron en los resultados obtenidos?

1. Concepto de marketing estratgico

Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para
ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el
entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de
nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y
anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu
forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de
establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro
beneficio.

Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca
de esas oportunidades y disear un plan de actuacin u hoja de ruta que consiga los
objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se
 mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo
de las diferentes variables del DAFO, no solo de nuestra empresa sino tambin de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y
capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les
permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia aportando valores
diferenciales.

As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no solo

sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en la mente de los consumidores.

Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no
abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que
tan solo el 25% de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan
a buen trmino.

Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de marketing?,

parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo
plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores
preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro
hacia la creacin de valor, entendido no solo como un resultado que beneficie a los
accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los
diferentes stakeholders del mercado.

Pensemos que se sigue actuando con mentalidad del corto plazo y pensar solo en corto es
asegurarse el fracaso a largo. El xito viene cuando obtenemos un balance positivo entre los
xitos y fracasos. El prestigio se labra por los aciertos y por el saber hacer en las situaciones
inciertas, donde el marketing inteligente tiene que decir mucho en los retos que se estn
planteando en la etapa actual.

2. Marketing estratgico versus marketing operativo

Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la
compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a
poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos
que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico
planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing estratgico del cmo llegar.

Muchas empresas y directivos no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que
realizando tan solo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn
actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con
una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en
reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen,
podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no
solo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las
variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados.

 Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.
3. La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones
dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.
Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como
el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y

la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un
grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que
estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una
hora.

Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios debe someterse a un sistema
formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores
dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia.

La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

o Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.

o Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:

o Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada

para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
o Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

o Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla

con efectividad.
o Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.
 Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante
protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.

Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso

continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.

3.1. Misin, visin y valores

Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los

niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es
esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso

intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma
de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en
qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin
una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines
somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as
como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico,
tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco
de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores,
gobierno, sociedad en general, etc.

Para ayudar al lector a entender estos conceptos estratgicos muy utilizados en las
compaas en EE. UU. y no tanto en las espaolas vamos a indicar dos ejemplos de una
empresa grande espaola
ACCIONA y una pyme consultora de marketing RMG.

EJEMPLO 1. ACCIONA

Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de generaciones futuras.

Misin. Ser lderes en la creacin, promocin y gestin de infraestructuras, energa, agua y

servicios, contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la
generacin de valor para nuestros grupos de inters.

Visin. Ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a travs
de todas nuestras reas de actividad, para que generaciones actuales y futuras disfrutemos
de una vida mejor.
 Valores. Los fundamentales incluyen:

Honestidad.
Liderazgo.
Excelencia.
Preocupacin por el entorno.
Responsabilidad social.
Enfoque a largo plazo.
Solidez financiera.
Orientacin al cliente.
Innovacin.
Cuidado de las personas.

EJEMPLO 2. RMG

Misin. Ayudar a nuestros clientes a construir un presente y un futuro de xito donde sus
objetivos empresariales sean el eje central de nuestra actividad.

Visin. Nos gusta ser innovadores y por ello proponemos soluciones que aportan claridad y
sentido comn en el futuro ms inmediato de la compaa.

Valores. Hacer todo lo que contribuya a mejorar las ventas con: talento, ilusin, disciplina,
anlisis, pasin, resultados, tica, flexibilidad y exigencia.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que
utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si
seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son
ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez
y lgica que tienen en su planteamiento. Es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber
realizar, combinar y ponerlas en prctica.

Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde
el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son
las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la
visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas

a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales
necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

4. La cadena de valor en el marketing estratgico

Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus
procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y comercializacin de productos
textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la
competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de
compradores: diseo, logstica y comercializacin.

La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en EE. UU.
Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En
Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja
perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha
capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.

Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la
esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA,
cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de
una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se
coordinen estos entre s.

4.1. La cadena de valor en la prctica

La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos
procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de
valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos
procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para
diferenciarnos y crear valor.

A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa
del sector de derivados de petrleo comparndola con la del sector.

Cadena de valor del sector

Cadena de valor de una empresa tipo

Mapa de actividades y procesos de negocio dentro de la cadena de valor
5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:
 La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras
empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan
la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con
respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis
de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a
los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones
o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el

mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
 Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn
Porter, de la siguiente manera:

Grfico 1. Anlisis de las fuerzas competitivas

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el

sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a
un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad
tiene el acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto

cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles
entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo para la
constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
 Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su
producto.
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de
precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca
una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese
mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que
las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e
incluso dando prdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con
pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de
produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una
salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los
empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la
compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la
causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad
concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida,
debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.
5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos

sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos
sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-
rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo
tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito
del gobierno.

5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:
 Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado
reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la
demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;
proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias
como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...;
y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir
en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias
agresivas. Estas pueden consistir:

o Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

o Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado
ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del
lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda
genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja
competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el
que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un
segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.
5.5. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse

La crisis econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI mantuvo en tensin
principalmente a los pases de la Unin Europea aport tres posibles enfoques o soluciones
para intentar contrarrestar la situacin competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnolgicos, sociales y culturales obligaron a

un importante nmero de compaas a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los
cambios producidos en el mercado o contar con la tesorera suficiente para aguantar el ciclo
econmico.
Resistir. Las empresas que no estn gestionadas bajo una ptica de marketing del siglo XXI
suelen adoptar esta solucin para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar
competir como sea hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante desgaste anmico,
econmico y profesional y no siempre sale.
Reinventarse. Bajo la filosofa de que el fracaso es parte del camino del xito las
empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una poltica de cambios e
innovacin. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus canales de distribucin,
etc. Adems, tienen que prestar una mxima atencin a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse
plenamente a la gestin 3.0.

Niveles de competitividad frente a la crisis

 6. Anlisis DAFO/FODA/SWOT
Es una palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades, en latinoamrica es conocido como FODA y en los pases
anglosajones SWOT. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de
vista prctico del mundo empresarial. Pienso que es la herramienta estratgica por
excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy
utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio
que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la
empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
Strengths: fortalezas.
Weaknesses: debilidades.
Oportunities: oportunidades.
Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el

anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de
factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de
organizacin, etc.
 Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,
debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego
la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza
para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para
explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO,
en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren

oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades
y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern
estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, en caso de
producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los
productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan,
lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado
mercado.

Grfico 2. Cuadrante de trabajo

Despus de realizar el anlisis DAFO es importante analizar las diferentes variables y
plantear conclusiones a partir de un anlisis CAME donde buscaremos Corregir las
debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades.

6.1. DAFO priorizado

Una vez que se ha realizado el DAFO dentro del anlisis de la situacin del plan de
marketing, conviene realizar una priorizacin de aquellas variables que consideramos
urgentes, para tenerlas contempladas en el corto plazo.

No olvidemos que las diferentes estrategias suelen ser planificadas para un ao y no

siempre se puede esperar a realizarlas en este tiempo, ya que la situacin necesita
ejecutarlas o tenerlas contempladas de forma casi inmediata.

Por tanto, en el plan de marketing estratgico anual deberemos incluir posteriormente al

DAFO un DAFO priorizado indicando las dos o tres debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades que a corto plazo (uno a tres meses) deben ser contempladas y realizadas.
 6.2. DAFO del marketing

Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del
marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la
situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes
a aquellas compaas que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. La lectura del
DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a
hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad
del marketing.

Debilidades:

o Desconocimiento de su utilidad como herramienta estratgica.

o Imagen un tanto deteriorada.
o Falta de buenos profesionales generalistas.
o Estudios universitarios recientes.
o Falta de cultura de marketing.
o Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades.
o Ha estado oculto por la publicidad.
o Inexistencia de un ente superior.
o Dependencia directa de las telecomunicaciones.
o Se piensa que precisa presupuestos elevados.
o Los resultados no se ven a corto plazo.
o Etctera.

Amenazas:

o Atomizacin del sector.

o Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social.
o Escepticismo y desconfianza de los consumidores.
o La improvisacin est muy arraigada en el pas.
o Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios.
o Intrusismo en el sector.
o Made in USA.
o Demasiada dependencia de la percepcin.
o La falta de ambicin sana.
o Falta de visin y riesgo de la banca.
o Las crisis econmicas.
o Etctera.

Fortalezas:

o Internet y nuevas tecnologas.

o Poltica receptiva del empresariado.
o Generador de beneficios tangibles.
o Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
o Extensible a todos los sectores.
o Su poder de influencia.
o Total aceptacin por la juventud.
o Posibilidades de outsourcing en las pymes.
o Poder de fidelizacin.
o Disciplina empresarial muy flexible.
o Crea valor.
o Imagen motivadora.
o No es caro.
o Etctera.

Oportunidades:

o Nuevos mercados.
o Globalizacin de la economa.
o Mayor poder adquisitivo.
o Mercados emergentes.
o Avances tecnolgicos.
o Apoyo de los medios de comunicacin.
o Mejor preparacin y formacin en los profesionales.
o Cambios en los mercados.
o Que los poderes pblicos tengan visin estratgica.
o Lo espaol est de moda.
o Aparicin de nuevos canales de distribucin.
o I+D+i en alza.
o Etctera.
7. Las leyes inmutables del marketing
Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del
apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por
simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management.

Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing que a continuacin indicamos
fueron escritas por Jack Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill:

1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una
nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de
percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en
la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del
peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el
lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos
o ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de
la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder
a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir
resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no
podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se
publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades,
sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

8. BCG o anlisis portfolio de la cartera producto-mercado

El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de
estrategia, es el desarrollado por la compaa Boston Consulting Group(BCG), a finales de
los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms

importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de
productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos
excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

 La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste
unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que
finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes
fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante
es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el
segmento estratgico de negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los
dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una
funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector,
las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la
gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia.
Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el
siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

Grfico 3. Matriz de crecimiento-participacin (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados,

permitieron al BCG efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento
de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o
consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La
representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota
de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto
respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro
cuadrantes. Cada uno de estos representa la posicin de un producto, atendiendo a su
capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se
establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la
matriz, las coordenadas (X X') e (Y Y') indican la media del sector, tanto de la cuota
de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X X') es equivalente a la masa

crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10%; en la
prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado
sector, crecer por encima del 5% puede situar a la empresa por encima de la competencia
convirtiendo sus productos en estrella o nios.

8.1. Productos interrogante-nios

Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento
con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la
necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto,
aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por
primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que
por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener
una alta cuota de mercado pero la perdieron.

Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de

participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una
gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades
de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

8.2. Productos estrella

Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el

nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios.

En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo

cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la
competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir
entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado.
Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de
imagen.

8.3. Productos vaca lechera

 Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el
nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes
inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y
desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.

Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y
tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes
menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base
fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y
desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras
son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su
etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a
mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.

8.4. Productos perro

Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de
perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su
rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por
lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms
adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la

etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los
productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de

estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen
competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de

dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para
estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de
encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una
diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay
compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca,
pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu
expuesto son todos los productos realizados artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos
econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la
fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

8.5. Cartera ideal de productos

 Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien
equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con
perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas,
adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se
realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin
pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo
concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube
de puntos, ubicando estos en el lugar que les corresponda por su participacin en el
mercado y tasa de crecimiento.

8.6. Diferentes tipos de estrategias propuestas por Boston Consulting Group

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de
mercado.
Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del
producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de
la competencia.

A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante,
ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas,
que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva,

dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el
segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en
el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la
etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha
etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de
incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms
adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del
mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,
dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario
reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que
tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados
mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de
mercado inferior a la crtica.
. El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton,
a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como
un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier
organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de
control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms
adecuada.

Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de

referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos
establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas
establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones.

Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos,

requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de
los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o
trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad
correspondiente dentro del plan de actuacin.

9.1. Cmo se estructura?

La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando ser diferente en funcin del
nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global
tendremos que responder al siguiente esquema:
 Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de
las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas
reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

reas de staff:

o Organizacin y sistemas.
o Jurdica.
o Comunicacin.
o Responsabilidad corporativa.
o Etctera.

reas de lnea u operativas:

o Marketing.
o Comercial.
o Financiera.
o Recursos humanos.
o I+D+i.
o Produccin.
o Etctera.

Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura
divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En
este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y
divisiones, etc.

Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as,
un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin
de mercados Un rea comercial puede tener zonas, lneas de producto, delegaciones, etc.

En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por
los planes operativos de las diferentes reas.

El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir.

Plan de actuacin, es decir:

o Qu vamos a hacer para conseguirlo.

o Cmo vamos a hacerlo.
o Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para
ejecutar el plan.
9.2. Cmo se trabaja con el Plan?
 En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose hasta
alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea, subrea o
departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades.
Analizar los datos disponibles.
Tomar decisiones.
Establecer un plan o calendario de trabajo.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del
equipo:

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades.

Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.
Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando.
Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.

A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de
manera general, se revisar:

Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
Anlisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.
Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin.
Recursos necesarios.
En su caso, formacin especfica.
9.3. Punto de Partida

El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se

conozca de la misma, no solo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que
han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es
conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios
objetivos y profesionales.

Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser

imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman
atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones,
priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se
compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica.

9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento

 Por bien estructurados que estn los planes, estos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin
reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo
cumplimos.
No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de
aparente utilidad.

Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en
cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente
se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre
todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales.

Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan
como algo que se vuelve contra nosotros, como una presin, agobio La persona tiene
naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier
plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando que
tender a olvidarlo, hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e
inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo.

El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los
mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

10. Gestin del lobbies: herramienta de marketing

estratgico
El mundo de la empresa es ms que una simple jugada de ajedrez. Como en un gran
tablero, cada pieza, cada movimiento, tiene repercusiones a nivel econmico, social e
incluso poltico. Como ya he comentado en el marketing de confrontacin, en el saber
gestionar nuestras acciones, nuestros movimientos, est la clave del futuro de nuestra
empresa, porque al igual que aquel juego milenario, cuyo origen era blico, la empresa est
siempre inmersa en diversos frentes. Ya lo deca Sun Tzu: Podemos ganar o perder la
batalla, pero que no nos cojan desprevenidos.

Una buena gestin empresarial pasa ineludiblemente por el trazado de una estrategia de
marketing. Este se ha valido siempre de herramientas propulsoras de polticas que van un
paso delante de las tradicionales, buscando nuevas vas de influencia y gestin. Esas vas
que el marketing estratgico vislumbra es lo que nos har estar preparados para cualquier
posible batalla que se geste.

Hoy en da existen estrategias ya muy utilizadas y a la vez desconocidas como el

controvertido lobby que cada vez pisa con ms fuerza. Por lobby entendemos aquel grupo
de presin, que trata de defender unos intereses determinados de forma legtima y legal. Por
tanto, puede haber tantos lobbies como intereses, aunque en Espaa an carezca de un
marco legal. La Unin Europea ha establecido una inscripcin voluntaria bajo cuatro
epgrafes: un primer epgrafe para consultoras profesionales y gabinetes de abogados, que
acta ante las instituciones de la Unin; un segundo para departamentos internos de la
empresa y asociaciones profesionales; otro para las ONG y grupos de reflexin o tambin
denominados think tanks y el ltimo para los denominados otros organismos.

La carencia de legislacin en nuestro pas hace que en determinadas circunstancias, ciertos

grupos acten con mtodos econmicos no muy ortodoxos, como suele decirse de todo
hay en la casa del Seor, pero son muchos los lobbies que en el mundo actan dentro del
marco de la legalidad y consiguen ganar muchas batallas por intereses ajenos.

Ah es donde el marketing estratgico debe dirigir sus miras. La figura del lobby en Espaa
debe ser mucho ms estudiada y utilizada. Se debe empezar a acostumbrar a las esferas
empresariales a utilizar esta nueva y emergente forma de gestin. Actuar sobre
los stakeholder, o grupos de inters, para generar un mayor conocimiento del mercado,
cuya unin de acciones ejerza presin hacia una misma direccin. Hablar de lobbies no
conlleva siempre hablar de individualismos; sera muy aconsejable fomentar el espritu de
grupo o asociacin para aunar esfuerzos frente a la causa comn.

Las acciones de los lobbies pueden propulsar una apertura del mercado o una
diversificacin del mismo. Pueden modificar el marco legislativo para favorecer el
desarrollo empresarial, ejerciendo presin, reivindicando o exponiendo situaciones reales
del mercado a organismos del Gobierno. El resultado puede ser tremendamente positivo, la
cuestin es no quedarnos anquilosados en polticas de gestin anticuadas. Es necesario
alzar la vista hacia el futuro, si no queremos que nos den el jaque mate final.

11. La matriz RMG

La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha
sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la
matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 30 aos de investigacin
y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido
aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado
auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus
productos en el mercado.

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que
pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin
o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin
de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da
cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una
lgica aparente, por tan solo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho
tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha
odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar
un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya
que tan solo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los
 comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana
a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.

Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es

algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos
intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto
como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. Adems, la estrategia 3.0 seguida por la
empresa contribuir a marcar el nivel de competitividad de la compaa.

A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido
principalmente de EE. UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
Inscrita favorablemente el 4 de noviembre de 1998 en el Registro General de la Propiedad
Intelectual del Ministerio de Educacin y Cultura en Espaa.
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la
empresa frente al mercado.
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible
crtica de los resultados obtenidos.
11.1. Aplicacin de la matriz RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser

adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al
final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a internet para
conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas
variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de
autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir
configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto
mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la

aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide
estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing,
lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional
y de forma general, influyen ms sobre el mercado.

11.1.1. Nivel de innovacin en la compaa

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de

vida un buen producto o una buena idea que haya obtenido en su da la aceptacin del
mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn
grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se
provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida
de valor econmico. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de los
principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo
que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro.

11.1.2. Atencin al cliente

Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas
como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones
realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa
que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un
prescriptor negativo.

El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda estrategia
de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviacin que se
produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la empresa.

11.1.3. Poltica de comunicacin de la compaa (externa e interna)

Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deber ser
reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus
clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto
interna como externa. Hoy en da cualquier empresa independientemente de su tamao
debe prestar una especial atencin a la comunicacin, mxime contando con la gran ayuda
de internet y las nuevas tecnologas.

11.1.4. Presencia en internet y redes sociales

Hoy en da las empresas deben contar con internet y las nuevas tecnologas como un gran
aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos propuestos. La figura
del community manager, que debe contar cualquier tipo de empresa con ella, colaborar en
la compaa para gestionar y comunicarse con los diferentes social media, trabajando a
tiempo completo o enoutsourcing.

11.1.5. Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante una actividad
comercial on y off line son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para
una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin.
Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa
puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a estas. El outsour-
cing aporta soluciones vlidas a esta limitacin y, por tanto, debe tenerlo contemplado en
sus estrategias.

11.1.6. Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o qu tipo de informacin contamos del cliente. Este tipo de
compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que
es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro
cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder
nuestro posicionamiento en el sector.

11.1.7. Poltica de fijacin de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios, sin una estrategia comercial que avale esa
poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que estos inicien su camino hacia la
normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. En cuanto a la
poltica seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun
siendo vlida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto.

11.1.8. Capacidad de cambio

Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia
interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa
entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus
inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su
cotizacin.

Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad,

especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80% de las
innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas.

11.1.9. Fidelidad de la clientela

A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por
parte del cliente frente a una situacin, ya sea esta coyuntural o definitiva.

El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene
como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin del
cliente.

11.1.10. Nivel de posicionamiento

La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino
parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo
que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa
y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el
marketing off y on line pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del
consumidor para que este nos perciba de manera positiva y as, paralelamente,
posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.

11.2. Variables recomendadas para el mundo de la red

Para ver la adaptabilidad de esta herramienta estratgica vemos a continuacin las variables
a chequear si aplicramos la matriz RMG a una empresa en internet.
 Contenidos y nivel de actualizacin.
Usabilidad de la web.
Estrategia de comunicacin y promocin.
Masa crtica de usuarios alcanzada.
Posicionamiento en los buscadores.
Garantas de seguridad.
Pginas vistas y tiempo de permanencia.
Nivel de diseo.
Soporte tcnico.
Protagonismo en las redes sociales.

12. Estudio y anlisis de zonas

Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de las 10 variables
analizadas y teniendo en cuenta que cada una tiene una puntuacin subjetiva mxima de
0,5, esta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

Posici
Objetivo Actuacin
n

Barranco Salir Revisin absoluta

Pared Escalar Reestructurar

Semilla Labrar Adecuar necesidades

Continuar
Valle Esmerarse
mejorando

Manteners
Cumbre Saber estar
e

12.1. Barranco

Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas

alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en
una zona denominada barranco.

La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la

empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios
econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio en las
condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o la
apertura del mercado en el que opera.

En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin
absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que
existen.

12.2. Pared

Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila
entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posicin
negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a
cabo ninguna accin para mejorarla.

Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una
imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la
pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.

12.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos. La
caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a la
realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es necesario
trabajar para que se obtengan los frutos.

Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del
cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las
condiciones del mercado y la propia empresa.

12.4. Valle

La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el
mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones
del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser trabajar en
detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn impidiendo
alcanzar la excelencia del mercado.

12.5. Cumbre

Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo los
frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que saber
mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo
mentalidad de grandeza.

Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est
posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos
estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.
 Grfico 4. La matriz RMG

Sobre la utilidad y beneficios que aporta la matriz RMG, tenemos que decir que se ha
utilizado con xito en diferentes juicios en Espaa, sentando jurisprudencia en valoraciones
de marcas, daos causados a empresas, personal branding, etc.

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GERENCIA ESTRATGICA Certo S: es el proceso que se sigue para asegurar de que
una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso Stoner J: Proceso
de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a
ellos Es el proceso que envuelve a los administradores de todas las reas de la organizacin en la
formulacin e implementacin de estrategias y metas estratgicas
LA GERENCIA ESTRATGICA Es un proceso que permite a la organizacin ajustarse con xito a entornos
dinmicos, pues se centra en la relacin entre la organizacin y su entorno, y en la influencia que este puede
tener sobre ella.
LA GERENCIA ESTRATGICA Es una relacin deseada que establecemos fijando unos objetivos y los pasos
a dar para lograrlos. S. Carr Es una tcnica estratgica que permita: conocer dnde estamos, dnde
queremos ir y el proceso para llegar all. Burrows

Que es la Gerencia Estratgica o Planeacin Estratgica? Es el proceso de seleccionar las metas de una
organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los mtodos necesario para asegurarse de que se pongan
en prctica las polticas y programas estratgicos.
GERENCIA ESTRATEGICA LOS COMPONENTES PRINCIPALES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
INCLUYE: Definir la misin y las principales metas de la organizacin, analizar los ambientes internos y
externos, escoger estrategias que adecuen las Fortalezas y Debilidades a las Oportunidades y Amenazas
ambientales externas, y adoptar sistemas de control organizacional a fin de implantar la estrategia escogida
por la organizacin. IDENTIFICA PORQUE ALGUNAS EMPRESASTIENEN XITO, MIENTRAS OTRAS
FRACASAN.
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA HACIA DONDE VA? (Gp:) MISIN VISIN CLARIDAD DE
OBJETIVOS

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CUAL ES EL ENTORNO? (Gp:) AMENAZAS OPORTUNIDADES

COMO LOGRARLO? (Gp:) MODELOS DE NEGOCIOS ESTRATEGIAS LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
POR QU ALGUNAS COMPAAS TIENEN XITO MIENTRAS QUE OTRAS FRACASAN IDENTIFICA
GARANTIZAR LA SUPERVIVENCIA DE UNA EMPRESA GERENCIA ESTRATEGICA

Identificar misin actual, objetivos y estrategias Realizar auditora externa Realizar auditora interna Fijar
misin de la empresa (Gp:) Identificar amenazas (Gp:) Identificar fortalezas (Gp:) Identificar debilidades (Gp:)
Identificar oportunidades Fijar objetivos Fijar estrategias Fijar metas: Gerencia Mercadeo Finanzas Produccion
I&D Fijar politicas Gerencia Mercadeo Finanzas Produccion I&D Asignar recursos Medir y Evaluar
resultados Retroalimentacin Retroalimentacin FORMULACION DE ESTRATEGIA EJECUCION DE
ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA DE FRED DAVID

(Gp:) COMPONENTES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA (Gp:) Mision y Metas (Gp:) Analisis interno
Oportunidades y amenazas (Gp:) Anlisis interno Fortalezas y debilidades
(Gp:) Seleccin estratgica FODA (Gp:) Estrategia a nivel funcional (Gp:) Estrategia global (Gp:) Estrategia a
nivel de negocios (Gp:) Estrategia a nivel corporativo (Gp:) Diseo de la estructura
organizacional (Gp:) Conflicto, poltica y cambio (Gp:) Diseo de sistemas de control (Gp:) Adecuacin de la
estrategia, laestructura y los controles Implantacin de la estrategia Retroalimentacin
(Gp:) Misin
Insumos bsicos de una planificacin efectiva Planteamiento de la Visin Misin.- o finalidad expresa la razn
que justifica el existir de la empresa Visin.- Enuncia las expectativas a mediano y largo plazos, es el
fundamento de la misin y de los objetivos, pero su alcance los proporciona el enfoque deseado y el tiempo.
Lema.- Algunas veces, las organizaciones resumen los enunciados de su misin en lemas breves
(Gp:) Misin es la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza nuestras energas y capacidades.
Misin

Proceso para la elaboracin de la misin. Iniciacin y atencin por la alta direccin. Participacin y
compromiso de otros niveles de direccin y representantes de los trabajadores. Preparacin del equipo en su
conceptualizacin. Elaboracin de la expresin de la misin. Revisin y retroalimentacin. Aprobacin y
compromiso.

DEFINICION DE LA MISION : Visin estratgica: un punto de vista de la direccin futura de la organizacin y

de la estructura del negocio; un concepto que sirve de gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que
se quiere convertir la organizacin. Misin de la organizacin: Al responder Cual es nuestro negocio y que
estamos tratando de lograr en nombre de los clientes? Debe indicar las actividades de la organizacin, y la
configuracin actual del negocio. El enfoque de la misin de una compaa esta puesto en el presente. Si la
misin se refiere tanto a la futura trayectoria que pretende seguir como el proposito organizacional actual,
entonces la misin incluye la visin estratgica y no hay una necesidad administrativa separada de una visin
MISION EXPRESA EL PROPOSITO Y RAZON DE SER POR LA CUAL LA EMPRESA SE DIFERENCIA DEL
RESTO DE LAS COMPAIAS DEL SECTOR PRECISAR CUAL ES EL PRODUCTO O SERVICIO QUIENES
MAS ESTAN COMPITIENDO CON ESTOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUIENES SON LOS CLIENTES O
BENEFICIARIOS CUALES SON SUS EXPECTATIVAS Y ACTITUDES RESPECTO A LOS BIENES Y
SERVICIOS DE LA EMPRESA
VISION DETERMINA LOS OBJETIVOS A MEDIO Y LARGO PLAZO DE LA EMPRESA A DONDE QUIERE
LLEGAR? POSICIONAMIENTO RESULTADOS COMO QUIERE VERSE? EMPLEADOS ACCIONISTAS
CMO QUIERE QUE LA VEAN LOS DEMAS? CLIENTES SOCIEDAD COMPETIDORES CUNDO
QUIERE LLEGAR?
(Gp:) Caractersticas de la misin: Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que
vende sta. Debe estar dirigida al desarrollo y fomentacin de los valores positivos en los miembros de la
organizacin.
Caractersticas de la misin: Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas,
hermosos propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar. Contener originalidad. Ha de hacerse algo
diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que
servimos.

(Gp:) Caractersticas de la misin: Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 aos y en caso
necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el tiempo e
incluso, an cuando la misin pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
MARCO PARA FORMULACION DE LA MISION Clientes. quines son? Productos o servicios. cuales son
los mas importantes? Mercados. competencia geogrfica? Tecnologa Preocupacin por supervivencia,
crecimiento, rentabilidad. Filosofa Concepto de si misma. Fortalezas y ventajas competitivas. Preocupacin
por imagen pblica.
(Gp:) Visin

La visin es un conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La
formulacin de la visin de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posicin en los modelos de
direccin estratgica contemporneos. Visin

(Gp:) Para la formulacin de la visin se recomienda lo siguiente: Evaluacin de la informacin. Consiste en

evaluar toda la informacin obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades, el esbozo del problema estratgico general, la solucin estratgica general y los escenarios
con su variante positiva, intermedia y negativa. (Gp:) Visin
(Gp:) Para la formulacin de la visin se recomienda: Retroalimentacin y fijacin. Por ltimo es recomendable
realizar una retroalimentacin misin visin donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es
compatible con la misin definida, si realmente contribuye a su materializacin y si est en manos de la
organizacin su logro. (Gp:) Visin
EJEMPLOS DE LA MISION Y VISION DE COMPAIAS McDonalds: La visin de McDonalds es dominar
la industria global de servicios de alimentos Otis Elevator: Nuestra misin es proporcionar a
cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con
mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. Kodak: Ser la mejor del mundo en lo que se
refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas Bristol-Myers Squibb: La misin de BMS es
prolongar y mejorar la vida humana, proporcionando los mejores productos para el cuidado personal y
de salud. Pretendemos ser la compaa mas diversificada y ms prominiente del ramo.
SOMOS UNA ORGANIZACIN DEL ESTADO VENEZOLANO, ORIENTADA A GENERAR RIQUEZA Y
BIENESTAR EN LA REGION Y EL PAIS, A TRAVES DE LA PLANIFICACION, PROMOCION Y
COORDINACION DEL DESARROLLO INTEGRAL, HUMANISTA Y SUSTENTABLE DE LA REGION
GUAYANA, MEDIANTE PROCESOS PARTICIPATIVOS QUE INTEGREN A LOS DIVERSOS ACTORES
PUBLICOS Y PRIVADOS CVG NUESTRA VISION IMPULSA TODO LO QUE HACEMOS:
UNACOMPUTADORA EN CADA ESCRITORIO Y EN CADA HOGAR, QUE UTILICE EL
MEJOR SOFTWARE COMO INSTRUMENTO QUE CONFIERE PODER MICROSOFT CORPORATION
EJEMPLOS DE LA MISION Y VISION DE COMPAIAS
SER UNA REFERENCIA EXITOSA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL DE UN MODELO
DEMOCRATICO Y PARTICIPATIVO PARA LA PROMOCION DEL DESARROLLO INTEGRAL, HUMANISTA Y
SUSTENTABLE DE LAS REGIONES CVG EXPLOTAR, BENEFICIAR Y COMERCIALIZAR MINERAL
DE HIERRO CON EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y AL MAS BAJO COSTO POSIBLE, ASI
COMO ABASTACER CABAL Y RACIONALMENTE A LA INDUSTRIA SIDERURGICA NACIONAL EN FORMA
PRIORITARIA Y AQUELLOS MERCADOS FORANEOS QUE RESULTEN ECONOMICA Y
ESTRATEGICAMENTE ATRACTIVOS FERROMINERA EJEMPLOS DE LA MISION Y VISION DE
COMPAIAS
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dnde va la organizacin a
largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensin a alcanzar, la
diferenciacin que se pretende conseguir. Principios y Valores
(Gp:) La conformacin de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes: Quines
somos y para qu existe la organizacin? (misin) Hacia dnde se dirige la organizacin? (visin) Cmo
llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratgicos) Qu buscan los clientes? (Factores Claves
de xito) Cmo lograr los factores claves de xito? (reas de Resultados Claves) (Gp:) Principios y Valores

Principios y Valores (Gp:) El Departamento debe asumir como Valores para su desempeo:
Responsabilidad. Participacin. Buena comunicacin Honestidad. Respeto.
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad. Promover la productividad y la calidad en
productos, servicios y procesos. Promover el uso del Modelo de Direccin por Calidad en las organizaciones.
Principios y Valores
(Gp:) CLASIFICACION DE OBJETIVOS (Gp:) CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS: Objetivos individuales
y colectivos. Objetivos generales y particulares Objetivos bsicos, secundarios y colaterales. Objetivos a corto
y a largo plazo. Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios.

FIJACION DE OBJETIVOS Y METAS PRINCIPALES: ?Los objetivos son resultados especficos a largo plazo
que una empresa espera lograr mediante su misin, permanecen estables un largo tiempo, por ser bsicos
para la empresa. ?Las metas son mas especficas en cuanto a tiempo y factibles de ser cuantificadas, son
blancos a alcanzar anualmente. ?Los objetivos suministran direccin, ayudan en la evaluacin crean sinergia,
apoyan el control y planificacion efectiva. ? Los objetivos deben ser medibles, razonables, coherentes. Deben
fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin. La mayora de las organizaciones con
animo de lucro operan con el objetivo de la maximizacin de la ganaca del accionista.
CRITERIOS DE LOS OBJETIVOS CONVENIENTES: Alineados con la Misin MENSURABLES: Qu se
espera y Cundo FACTIBLES: Se pueden lograr ACEPTADOS: ? Por las personas ? Por la Organizacin
FLEXIBLES: Ajustable en contingencias
CRITERIOS DE LOS OBJETIVOS (Continuacin) MOTIVADORES: Retadores COMPRENSIBLE: Redactados
en forma sencilla OBLIGACIN: Verdadero compromiso PARTICIPATIVO: Formulados por el equipo
RELACIN: Concatenados con los otros

EJEMPLOS DE OBJETIVOS: 3M: Lograr un crecimiento anual en las ganancias por accin del 10 % o ms en
promedio; utilidades sobre el capital de los accionistas de un 20-25 por ciento. Lograr que por lo menos 30 %
de las ventas provenga de las ventas de productos introducidos durante los ltimos cuatro aos. Dominos
Pizza: Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio justo y con
una utilidad razonable. Banc One Corporation: Ser una de las tres principales compaias bancarias en
terminos de la participacin de mercado en todos los mercados a los cuales servimos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/mision-vision-objetivos-politicas-y-estrategias/mision-vision-

objetivos-politicas-y-estrategias.shtml#ixzz4N7672Gfd
LA EMPRESA
 Divemotor es una empresa peruana con ms de 20 aos de experiencia en el mercado automotriz. Est
dedicada a la comercializacin de autos, camiones y buses y a brindar soporte y servicio Post Venta.

Actualmente Divemotor cuenta con ms de veinte sucursales a nivel nacional. Brindando una atencin de
calidad en la venta de automviles Mercedes-Benz, Jeep, Dodge, Chrysler y Ram; buses y camiones
Mercedes-Benz y camiones Freightliner. As mismo, Divemotor se esfuerza cada da por ofrecer el mejor
servicio post-venta y brindar el mayor stock de repuestos.

La empresa cuenta con ms de 1000 trabajadores, y mantiene un proceso de mejora continua, tanto en la
atencin al cliente como en la capacitacin de su personal.

Divemotor cuenta con la certificacin ISO:9001 y la moderna herramienta tecnolgica SAP.

Durante los ltimos aos, Divemotor ha logrado posicionarse en el mercado como una empresa slida y
confiable, asumiendo cada vez nuevos retos y cumpliendo metas ms altas.

1993 INICIO ACTIVIDADES

5 de marzo de 1993, Divemotor S.A. obtiene la representacin de la Corporacin

Daimler-Benz en el segmento vehculos comerciales.
Misin
Como empresa comercializadora de autos, buses, camiones y servicio post-venta en el negocio automotriz,
aseguramos la calidad del servicio de venta y post-venta logrando la lealtad y la satisfaccin de nuestros
clientes y la retribucin adecuada a los accionistas. Contribuimos al desarrollo de nuestra sociedad mediante
nuestro compromiso de inversin a largo plazo y el desarrollo personal y profesional de nuestros
colaboradores.

Visin
Ser lder en los mercados en los que competimos y ser reconocidos por la calidad del servicio que prestamos.

VALORES
Colaboracin
Buscar llegar a las metas en equipo, y atender las necesidades del cliente sin perder el ritmo de trabajo.

Responsabilidad
Hacer el trabajo a tiempo y con total transparencia.

Integridad
Brindar informacin exacta y cumplir las funciones con rectitud, franqueza y honestidad.

Pasin por el cliente

Cumplir con las necesidades del cliente, buscar satisfacer sus demandas y exceder sus expectativas.
ACCESORIOS
Los mejores accesorios para su automvil los encuentra solo en Divemotor.
BOUTIQUE
Descubra los exclusivos productos de nuestra boutique de marcas.
LO TENEMOS A SU ESTILO Y
NECESIDAD
En Divemotor encontrar las mejores marcas en automviles y vehculos comerciales.

AUTOMOVILES
VEHICULOS COMERCIALES

SEMINUEVOS

CITAS ONLINE
 REPUESTOS
Encuentre los mejores repuestos originales para su automvil o vehculo comercial.

MOTORES

ACEITES

BATERIAS

LLANTAS
 EXTERIORES

INTERIORES

MICROPARTES

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Inicio

DIVEMOTOR convertida en la primera empresa del Per en

venta de camiones
Divemotor organiz en su local de Arequipa, el evento denominado La Gran Noche de Camiones, en el que
ms de 300 invitados conformados por clientes, autoridades, gerentes de Divemotor y miembros del rubro
automotriz, pudieron conocer la gama de vehculos comerciales de las marcas Mercedes-Benz y Freightliner
que Divemotor ofrece al mercado y aprender un poco ms sobre sus caractersticas y mltiples
configuraciones.

Tambin se present al pblico la nueva configuracin del camin Freightliner Columbia CL 112 con motor
Mercedes-Benz de 435Hp, un novedoso modelo destinado a transportar cargas extra pesadas. La explicacin
tcnica estuvo a cargo del Jefe de Producto de Camiones Freightliner, Vicko Zlosilo.

La Gran Noche cerr presentando oficialmente la nueva cancin de Freightliner que muy pronto sonar a
nivel nacional en las emisoras radiales.

El Gerente Regional Sur de Divemotor, Jorge Rosado, indic que Divemotor est apostando por el crecimiento
del Sur, a fin de poder brindar un mejor servicio a todos sus clientes. Entre sus planes para este ao, se
encuentra la construccin de la nueva sucursal de Arequipa, ubicada en la Variante de Uchumayo con rea
de 10 mil m2 de taller y una inversin que bordea los US$ 4 millones; tambin sealo que est la
construccin de la Sucursal de Cusco, en Cachimayo y en Juliaca se abrir otra sucursal de punto de venta.

Dijo que Divemotor empresa que hace 20 aos naci con 10 trabajadores y hoy cuenta con ms de 100- en
el ao 2012 super los US$ 500 millones en facturacin por lo que se ha convertido en una de las 50
principales empresas del pas. Por onceavo ao consecutivo mantenemos el liderazgo de venta de
buses en nuestra marca Mercedes-Benz y en cuanto al mercado de vehculos comerciales hemos
cerrado el primer semestre como lderes en ventas de camiones, agreg Rosado manifestando que el
xito se debe tambin a los clientes de la zona sur que apuestan por Divemotor.
De otro lado Jorge Rosado sealo que hoy Divemotor con su marca Freightliner ha desplazado a la firma
Volvo en venta de camiones en el Per y que por muchos aos prometen ser la Nro. 1 en venta de camiones
por lo que diariamente capacitan a su personal y, anunci que la primera empresa cervecera del mundo
SABMiller, adquiri de Divemotor 353 camiones Freightliner para el reparto urbano de cervezas a nivel
nacional, flota de camiones ms grande que se ha vendido en la historia del Per.