UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

A importncia da Governana de TI para o desempenho dos

processos e resultados de uma Empresa.

Por: Adriana de Assis

Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Loureno

Rio de Janeiro
Fevereiro - 2012
 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA

A importncia da Governana de TI para o desempenho dos

processos e resultados de uma Empresa

Apresentao de monografia AVM Faculdade

Integrada a Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para concluso do curso de ps-
graduao Lato Sensu em Logstica Empresarial.
Por: Adriana de Assis
 3

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, minha me por ficar

com meu filho em quanto ia para o
curso, meu marido por entender a
minha escolha, meu filho pela minha
ausncia nas quartas-feiras e amigos,
que permitiram trilhar meu caminho
com esperana, confiana e fora para
a busca constante dos meus objetivos.
 4

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha me Leila

Glaucia de Assis, a meu filho Rmulo
Guilherme de Assis Ramos, a meu marido
Walmir de Souza Ramos, minha
madrinha Nelcy C.Teixeira, a meus
irmos Andrea de Assis e Francisley
Catulino de Assis e aos meus amigos
Iliana Teixeira, Mrcia Marcos, Newton
Ramos e Oriana Paula pela solidariedade
e participao ativa que direta ou
indiretamente, foram fundamentais no
processo de minha formao.
A todo o corpo docente do Projeto A Vez
do Mestre pelos seus ensinamentos.
A todos os funcionrios da secretaria que
com pacincia retiraram todas as minhas
dvidas durante o ano letivo.
A todos os graduados que, assim como
eu, esto buscando um espao nesse
atual mercado de trabalho altamente
competitivo.
Aos meus colegas de curso pela
oportunidade da troca de conhecimento, e
caminhada solidria.
Em especial a Deus por me dar sade, f
e esperana e mostrar o verdadeiro valor
que a vida pode nos dar, obrigada.
 5

RESUMO

O estudo no tem a pretenso de esgotar o assunto, se limitando

apenas a demonstrar atravs de uma pesquisa a importncia da Governana
de TI para o desempenho dos processos e resultados de uma Empresa, para
que as mesmas possam competir com sucessos, e Permitir a TI ter um
posicionamento mais claro e consistente em relao s demais reas de
negcios da empresa.
.
 6

METODOLOGIA

Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, trata-se de uma pesquisa

bibliogrfica, elaborada a partir de material j publicado, constitudo
principalmente de livros, artigos, revistas e materiais disponibilizados na
internet.
No que diz respeito ao tipo de abordagem trata-se de uma pesquisa qualitativa,
pois pretende apenas analisar a importncia da Governana de Ti para as
empresas, a partir de todos os livros pesquisados.
 7

SUMRIO

SUMRIO 7

INTRODUO 8

CAPTULO I - GOVERNANA DE TI 10

CAPTULO II - O MODELO DE GOVERNANA DE TI 17

CAPTULO III - A GOVERNANA DE TI AO MESMO TEMPO FORTALECE E

CONTROLA 27

CONCLUSO 339

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

NDICE 41
 8

INTRODUO

A Governana de responsabilidade da alta administrao, na

liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a
TI da empresa sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao.
A etapa de estrutura, processos, operaes e gesto referem-se
estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gesto e
operao dos produtos e servios de TI, alinhados com as necessidades
estratgicas e operacionais da empresa.
A execuo dos projetos e servios de TI deve ser realizada de acordo
com os processos operacionais (execuo propriamente dita) e de gesto
(planejamento, controle, avaliao e melhoria) que devem estar inseridos em
uma estrutura organizacional que, por sua vez, deve conter competncias em
pessoas e ativos usados para operar os processos.
Esta viso importante, pois a TI uma fonte de investimento e
despesas significativas para qualquer empresa que j atingiu uma dependncia
estratgica, portanto, estar alinhada ao negcio passa a ser um imperativo
para a TI, assim como, para algumas empresas, seguir regulamentos externos
tambm passa a ser prioritrio.
Em suma, alm de a TI ter que estar alinhada ao negcio, visando seu
crescimento e perenidade, tambm afetado por esse marcos de regulao,
aos quais devem se submeter s empresas de capital aberto e que negociam
suas aes nas bolsas de valores norte-americanas, alm das instituies
financeiras.
A monografia est dividida em trs partes. No primeiro captulo so
abordadas definies de Governana de TI do ponto de vista de vrios
autores. realizado um breve histrico dos componentes da Governana de
TI.
No segundo captulo ser enfatizado o modelo de Governana de TI,
atravs de Alinhamentos Estratgicos e os princpios da Tecnologia da
 9

Informao, e por fim fala-se o porqu a Governana de TI importante para

uma empresa, cara, compensa e que ao mesmo tempo fortalece e controla.
Tambm fala-se qual Governana funciona melhor, como avaliar a sua
Governana, como varia entre empresas e as setes caractersticas das
empresas de melhor desempenho de Governana.
 10

CAPTULO I - GOVERNANA DE TI

1.1 Definio

De acordo com o IT Governance Institute (2005)

A Governana de TI de responsabilidade da alta administrao
(incluindo diretores e executivos), na liderana, nas estruturas organizacionais
e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as
estratgias e objetivos da organizao.
Outra definio dada por Well;Ross (2004)
consiste em um ferramental para a especificao dos direitos de
deciso e responsabilidade, visando encorajar comportamentos desejveis no
uso da TI. Segundo Fernandes; Abreu (2006, p.10).
Analisando essas duas definies, podemos facilmente concluir que a
Governana de TI busca o compartilhamento de decises de TI com os demais
dirigentes da organizao,assim como estabelecer as regras, a organizao e
os processos que nortearo o uso da tecnologia da informao pelos usurios,
departamentos, divises, negcios da organizao, fornecedores e clientes, e
tambm determinaro como a TI dever prover os servios para a empresa.
Portanto, a Governana de TI no somente a implantao de modelos de
melhores prticas, tais como CoBiT, ITIL, CMMI etc.
Ainda dentro dessa tica, a Governana de TI deve:
Garantir o alinhamento da TI ao negcio (suas estratgias e
objetivos),tanto no que diz respeito a aplicaes como
infraestrutura de servios de TI,
Garantir a continuidade do negcio contra interrupes e falhas
(manter e gerir as aplicaes e a infraestrutura de servios).
Garantir o alinhamento da TI a marcos de regulao externa
como a SarbanesOxley (empresas que possuem aes ou
 11

ttulos, papis sendo negociados em bolsas de valores norte

americanas) Basilia II (no caso de bancos) e outras normas.

Entretanto, a viso de Governana de TI que sugerimos vai alm dessas

definies e pode ser representada pelo que chamamos de Ciclo da
Governana de TI, composto por quatro grandes etapas:

1. Alinhamento estratgico e compliance;

2. Deciso;
3. Estrutura e processos;
4. Medio do desempenho da TI.

O alinhamento estratgico e compliance referem-se ao planejamento

estratgico da tecnologia da informao, que leva em considerao as
estratgias da empresa para seus vrios produtos e segmentos de
atuao,assim como os requisitos de cmpliance externo, tais como o
Sarbanes-Oxley Act eo Acordo da Basilia.
A etapa da deciso, compromisso, priorizao e alocao de recursos referem-
se s responsabilidades pelas decises relativas a TI, em termos de
arquitetura de TI, servios de infraestrutura, investimento, necessidades de
aplicaes etc.,assim como a definio dos mecanismos de deciso, ou seja,
em que fruns da empresa so tomadas essas decises.
Adicionalmente, trata da obteno do envolvimento dos tomadores de deciso
chaves da organizao, assim como da definio de prioridades de projetos e
servios e da alocao efetiva de recursos monetrios no contexto de um
portflio de TI.
A etapa de estrutura, processos, operao e gesto refere-se a estrutura
organizacional e funcional de TI,aos processos de gesto e operao dos
produtos e servios de TI,alinhados com as necessidades estratgicas e
operacionais da empresa.Nesta fase so definidas ou redefinidas as
operaes de sistema,infra-estruturar,suporte tcnico,segurana da
informao, o escritrio do CIO etc.
 12

A etapa de medio do desempenho refere-se determinao, coleta e

gerao de indicadores de resultados dos processos, produtos e servios de TI
e a sua contribuio para as estratgias e objetivos do negcio.

1.2 Objetivos da Governana de TI

Segundo Fernandes; Abreu (2006, p.13) O principal objetivo da Governana de

TI alinhar a TI aos requisitos do negcio. Este alinhamento tem como base a
continuidade do negcio, o atendimento as estratgias do negcio e o
atendimento a marcos de regulao externos.

Desdobrando este objetivo principal, podemos identificar outros

objetivos da Governana de TI:

Permitir a TI ter um posicionamento mais claro e consistente em relao

s demais reas de negcios da empresa:
- Isso significa que a TI deve entender as estratgias do negcio e
traduzi-las em planos para sistemas, aplicaes, solues,
estrutura e organizao, processos e infra-estruturar etc.

Alinhar e priorizar as iniciativas de TI com a estratgia do negcio:

-Isso significa que o que foi planejado para acontecer deve ser
priorizado, tendo em vista as prioridades do negcio e as restries
de capital de investimento;
-A priorizao gera um portflio de TI que faz a ligao entre a
estratgia e as aes do dia a dia.
Alinhar a arquitetura de TI, sua infraestrutura e aplicaes s
necessidades do negcio, em termos de presente e futuro:
-Significa implantar os projetos e servios planejados e priorizados.
 13

Prover a TI dos processos operacionais e de gesto necessrios para

atender os servios de TI, conforme padres que atendam as
necessidades do negcio:
-A execuo dos projetos e servios de TI deve ser realizada de
acordo com processos operacionais (execuo propriamente dita) e
de gesto (planejamento, controle, avaliao e melhoria),que devem
estar inseridos em uma estrutura organizacional que, por sua vez,
deve conter competncias em pessoas e ativos usados operar os
processos.
Prover a TI da estrutura de processos que possibilite a gesto do seu
risco para a continuidade operacional da empresa:
-Os processos definidos, tanto operacionais como gerenciais, devem
considerar a mitigao de riscos para o negcio (por exemplo:
processo de segurana da informao, gesto de dados e
aplicaes e etc.).
Prover regras claras para as responsabilidades sobre decises e aes
relativas a TI no mbito da empresa:
- Isto significa identificar as responsabilidades sobre as decises
acerca de princpios de TI, arquitetura de TI, infraestrutura de
TI,necessidades de aplicaes, investimentos, segurana da
informao, estratgias de fornecedores e parcerias, alm de
colocar em funcionamento um modelo de tomada de deciso
correspondente.Segundo Fernandes;Abreu (2006,p.14)

1.3 Componentes da Governana de TI

De acordo com Fernandes; Abreu (2006, p.15) A Governana de TI

compreende vrios mecanismos e componentes que logicamente
integrados, permitem o desdobramento da estratgia de TI at a operao
dos produtos e servios correlatos.
 14

1.4 Os componentes das etapas de Alinhamento Estratgico

e Compliance

Segundo Fernandes; Abreu (2006, p.16 e 17).

O processo de alinhamento estratgico da tecnologia da informao procura

determinar qual deve ser o alinhamento da TI em termos da arquitetura, infra-
estruturar, aplicaes, processos e organizao com as necessidades
presentes e futuras do negcio. Este processo executado no contexto do
Plano de Tecnologia da Informao.

Princpios da TI so regras que todos devem seguir, no mbito da empresa, e

que subsidiam tomadas de deciso acerca da arquitetura de TI, infra-estruturar
de TI, aquisio e desenvolvimento de aplicaes, uso de padres, gesto dos
ativos de TI e assim sucessivamente.

As necessidades de aplicaes dizem respeito as aplicaes de TI que so

necessrias para atender a continuidade e as estratgias do negcio.
Determinam tambm quais aplicaes devero ser mantidas, melhoradas,
substitudas e implantadas. Neste contexto podem ser consideradas como
aplicaes:

Sistemas transacionais;
Sistemas de gesto;
Aplicaes de business intelligence;
Dispositivos de segurana na captura de transaes;
Sistema de controle de riscos;
Novos tipos de POS;
Aplicaes de tecnologias de reconhecimento biomtrico
Aplicaes de RFDI etc.
 15

De acordo com Weill; Ross (2004),

Arquitetura de TI : a organizao lgica para dados, aplicaes de
infraestrutura, representada por um conjunto de polticas,
relacionamentos e escolhas tcnicas para buscar a integrao
desejada do negcio e da integrao e padronizao tcnica.

A arquitetura foca na padronizao de processos, dados e tecnologia de

aplicaes e derivada dos princpios de TI, os quais so reflexos das
estratgias de negcio e dos valores e credos da organizao.

Processos e organizao apresentam a forma como os servios e produtos da

TI sero desenvolvidos, gerenciados e entregues aos usurios e clientes.

1.5 Os componentes da etapa de deciso, compromisso,

priorizao e alocao de recursos

Para Fernandes; Abreu (2006, p.18) Os mecanismos de deciso definem

quem decide o que em relao a TI dentro das organizaes e ao em
termos de:

Princpios da TI;
Arquitetura da informao;
Infra-estruturar de TI;
Prioridades de aplicaes;
Investimentos em aplicaes;
Poltica de segurana da informao;
Estratgia de sourcing etc.
 16

1.6 Os componentes da etapa de estrutura, processos,

organizao e gesto

De acordo com Fernandes; Abreu (2006, p.19) As operaes de servios so

os locais onde acontece o atendimento de servios de TI no dia a dia de uma
rea de TI.

As principais operaes de TI so:

Operaes de sistemas: contemplam desenvolvimento e manuteno de
sistemas,
Operaes de suporte tcnico: contemplam atendimentos a usurios no
uso dos softwares e infra-estruturar da instalao,
Operaes de infra-estruturar: contemplam servios de infra-estruturar
de TI, suporte de TI, gesto de ativos de software, service delivery e
service support,
Operaes de segurana da informao: contemplam servios de
planejamento de segurana da informao e o monitoramento dirio de
riscos ao ambiente computacional da organizao e a seus dados,
Operaes de processos: projetos de elaborao, melhoria e
implantao de processos de negcio,
Outras operaes: servios de garantia da qualidade, grupo de
engenharia de software, grupo de gerenciamento da configurao,
grupo de novas tecnologias e outras que dependem do tipo da operao
requerida pela organizao do tipo informao-intensiva, como o
caso das instituies financeiras.
 17

CAPTULO II - O MODELO DE GOVERNANA DE TI

Para Fernandes; Abreu (2006, p. 32).

Um ponto importante da ideia de apresentar um modelo genrico de
Governana de TI que ele pode ser adaptado para qualquer tipo de
organizao, sendo que seus componentes podem ser encarados
como peas de um lego, que vo sendo construdas e implantadas de
acordo com as prioridades, necessidades e disponibilidades da
organizao.

Entretanto, nunca podemos esquecer que um dos maiores desafios que uma
rea de TI tem a de promover o seu alinhamento com o negcio, o que exige
grande doses de negociao e educao dos dirigentes das reas de negcio
e, obviamente, grande capacidade de CIOS para faz-lo acontecer.

O modelo genrico sugerido que dominamos IT Governance Extended Model

baseia-se em um fluxo de mo dupla que segue o Ciclo da Governana de
TI.

O alinhamento estratgico o ponto de partida para a Governana de TI,

considerando criao de valor para a negociao e aderncia a requisitos de
compliance.

O primeiro evento de alinhamento o que chamamos de alinhamento

esttico, pois deriva de algum momento em que a empresa planeja o seu
futuro. A partir dos objetivos e estratgias do negcio (de curto, mdio e longo
prazo), derivam-se iniciativas estratgicas de TI que so transformadas em
projetos e servios e, possivelmente, o plano de tecnologia da informao, que
no nosso entender, est no mesmo nvel de outros planos funcionais (que
tambm so derivados de objetivos estratgico como plano de Marketing
venda produo, logstica e etc.).
Lembramos que atualmente, alm dos objetivos estratgicos de negcio,
muitas organizaes fazem frente ao atendimento a instrumentos de regulao
 18

internos e externos. Os instrumentos externos principais, no momento so o

Sarbanes-Oxley Act e o Acordo da Basilia II.

Os princpios da TI, se j existirem, podem orientar as escolhas estratgicas

contidas no plano da tecnologia da informao. Caso no existam, defini-los
ser certamente outra tarefa do alinhamento.

A definio sobre o que manter e sobre em que investir vai depender dos
mecanismos de deciso corporativos criados para a tal, como por exemplo, um
comit de projetos com a participao dos usurios e executivos.

2.1 O Alinhamento Estratgico de TI

Segundo Fernandes; Abreu (2006,p. 35) O alinhamento estratgico pode ser

realizado com ou sem um plano estratgico de negcio formal.

No adianta a empresa ter somente um conjunto de metas de vendas de

lucratividade, sem ter o detalhe sobre como atingir as metas e a lucratividade
pretendida. Para quem se encontra numa situao dessas fundamental
tentar entender os movimentos competitivos que a diretoria da empresa faz,
assim como entender profundamente o negcio, em termos dos fatores crticos
de sucesso.

Como a literatura tem definido, alinhamento estratgico o processo de

transformar a estratgia do negcio em estratgia e aes de TI que garantam
que os objetivos de negcio sejam apoiados.

O mercado de cada empresa define a estrutura do negcio e o campo de

batalha competitivo. Neste sentido, cria elementos competitivos que tem
impacto na forma como a empresa vislumbra novas oportunidades de negcio,
desenvolve produtos e servios, realiza as suas vendas e aquisies de
 19

insumo e recursos, transforma-os em produtos e servios, usa a tecnologia de

produto, de processos e de gesto e assim sucessivamente.

O mercado tambm fornece informaes sobre ameaas ao negcio

representadas pela barganha de fornecedores e compradores, pelo
aparecimento de produtos e servios substitutos, pelo surgimento de novas
tecnologias de processos e de produtos patenteadas que possam mudar a
forma de vender e distribuir, pela forma de gerir a cadeia de suprimentos etc.

Geralmente, o que se observa a definio de um conjunto de estratgias

considerando um cenrio de produto/servio e mercado presente e futuro, ou a
partir de um novo posicionamento competitivo com a mudana dos elementos
da oferta de valor da empresa para o mercado.

Isto significa que as linhas de produtos e servios da empresa podem requerer

o emprego simultneo de vrias estratgias, o que torna a questo do
alinhamento e da prpria operao de TI bem mais complexa.

Atualmente, o alinhamento estratgico bidirecional, ou seja, da estratgia do

negcio para a estratgia de TI e vice-versa, pois a TI pode potencializar
estratgias de negcio que seriam impossveis de serem implantadas sem o
auxlio da tecnologia da informao.

Vrias estratgias simultneas podem requerer processos de negcio distintos,

tanto do ponto de vista operacional como da gesto. Para a TI, isto significa
um forte impacto quando se defini a Arquitetura de TI e a infra-estruturar de TI,
visando obter o mximo de compartilhamento de recursos.

Vide o caso dos bancos de varejo no Brasil, que atendem tanto a cliente de
baixo poder aquisitivo, como de classe mdia e classe mdia alta.
 20

2.2 Identificando os requisitos das estratgias empresariais

para TI

Conforme Fernandes; Abreu (2006-p. 38).

A presente abordagem pode ser usada tanto para casos onde no h
um plano estratgico formal, onde as aes de negcio devem ser
interpretadas em estratgias empresariais, como para aqueles casos
onde existe um plano estratgico. Mesmo assim devemos interpretar os
objetivos de negcio em tipos de estratgias.

importante salientar que esse exerccio de interpretao deve ser feito para
cada clula de produto-segmento, ou seja, a interpretao deve ser realizada
para cada segmento de mercado em que a empresa atua, com produtos
especficos ou derivados de plataformas de produto.

Entretanto deve-se ter cuidado ao analisar as estratgias da empresa, pois

podem estar equivocadas em funo das caractersticas da estrutura do ramo
de negcio em que atua.

Por exemplo, suponha que a estrutura do seu negcio requeira uma estratgia
baseada em liderana no custo, pois o seu produto compete com base no
preo ( uma commodity). Qualquer ao de diferenciao do produto no vai
faz-lo vender mais.

Cada um dos requisitos de negcio para a TI vai exigir novas aplicaes,

manuteno de aplicaes, substituio e melhorias.

Aconselhamos fortemente os estrategistas de TI a dominarem a arte da anlise

estratgica, da estrutura de indstria e do posicionamento estratgico, visando
diagnosticar as estratgias de negcio das companhias.
 21

2.3 Identificando os requisitos dos fatores crticos de

sucesso para TI

Segundo Fernandes; Abreu (2006, p. 41).

A identificao dos crticos de sucesso tambm se aplica quando no
h informao disponvel sobre as estratgias da empresa. Atravs do
entendimento do negcio e dos seus fatores crticos, a TI pode fazer
importantes contribuies para as estratgias da empresa.

Fatores crticos de sucesso so aqueles nos quais a empresa precisa ter bons
resultados se deseja ser bem sucedida.

Os fatores crticos de sucesso podem ser:

Estruturais;
De Construo;
Temporais.

Os fatores crticos estruturais referem-se aqueles que so inerentes indstria.

So os fatores qualificadores mninos necessrios e que permitem ao negcio
sobreviver. Geralmente, o impacto da Estratgia do negcio sobre esses
fatores o de melhoria e otimizao.

Os fatores crticos de construo esto relacionados ao atendimento de metas

da empresa, tais como implantar uma nova fbrica, desenvolver um novo
mercado, um novo produto, novas competncias gerenciais na organizao,
um novo processo industrial ou de gesto etc. Esses fatores crticos podem
tambm existir para atingir um fator estrutural.

Os fatores temporais referem-se a eventos aleatrios que afetam o negcio e

que devem ser administrados, sob pena de perda da competitividade pela
empresa. Um exemplo de fator crtico temporal foi o alinhamento dos custos de
produo e dos preos dos produtos quando houve a desvalorizao do Real
em 1999.
 22

2.4 Anlise de planos funcionais

De acordo com Fernandes; Abreu (2006, p. 43) A existncia de planos

funcionais ou objetivos estratgicos formais que so desdobrados pela
organizao o melhor dos mundos, pois no h necessidade de
interpretao sobre a estratgia de negcio da empresa.

Os planos funcionais so derivados dos desdobramentos das estratgias

estabelecidas para o negcio. Tais planos refletem as estratgias em
programas, projetos, servios e aes e constituem-se em timas fontes de
informao para que se possam identificar necessidades.

Por exemplo, um plano funcional de Marketing tem informaes sobre os

programas de Marketing para produtos atuais ou novos produtos, programas
de inteligncia de mercado, programas de Marketing institucional e etc.

Os planos funcionais indicam os recursos com os quais a TI pode contribuir,

quando e onde, isto tem impacto na arquitetura de aplicaes, na infra-
estruturar de servios, na organizao de TI, na estratgia de outsourcing e em
todos os demais elementos do mercado.

Uma vez de posse dessas informaes, deve-se avaliar o portflio de TI

(contendo projetos, servios, ativos e aplicaes) da empresa, de forma a
verificar se cada um dos programas e aes previstas para uma funo de
negcio j est respaldado ou se h espao para propor novas aplicaes e
melhorias sobre aquelas j existentes.
 23

2.5 Alinhamento atravs do Balanced Scorecard

Segundo Fernandes; Abreu (2006, p. 44) O Balanced Scorecad, tcnica de

planejamento empresarial desenvolvido pelos professores da Havard, Kaplan;
Norton (1996) propicia o alinhamento das iniciativas (projetos, aes, servios)
de TI aos objetivos estratgicos do negcio, considerando quatro perspectivas:

Financeira;
Cliente (no caso de TI usurios tambm)
Processos internos (gesto de projetos, desenvolvimento, gesto de
incidentes etc.);
Aprendizado e crescimento

De acordo com esta tcnica, o resultado financeiro o resultado da satisfao

do cliente, que continua a usar os servios e ou produto da empresa, cuja
experincia de consumo dos servios e ou produtos depende dos seus
processos internos os quais, por fim, so apoiados pelo aprendizado e
crescimento (recursos humanos, conhecimento, patente etc.).

O BSC demonstra uma relao de causa e efeito e uma poderosa

ferramenta de planejamento e de gesto de desempenho por toda a
organizao.

2.6 Princpios da TI

Segundo Fernandes; Abreu (2006, p.44).

O alinhamento estratgico deve considerar os princpios de TI para
projetar a arquitetura de TI, a infra-estruturar de TI etc. Esses princpios
so derivados diretamente da estratgia da empresa e das
necessidades do negcio.
Uma vez estabelecidos, servem de orientadores para o desdobramento
das aes necessrias de TI em projetos e servios.
 24

De acordo com Weill; Ross (2004) e Broadbent; Kitzi (2005), os princpios de

TI tratam de:

Papel da TI para a empresa;

Informaes e dados;
Padres de arquitetura e servio de TI;
Comunicaes;
Ativos de TI.

Alguns exemplos de princpios de TI so:

O papel da TI contribuir para a realizao da estratgia competitiva da

empresa.
Sempre compraremos antes de construir e, quando houver compra,
implantaremos com o mnimo de customizao (gesto de ativos).

Os princpios servem para guiar o comportamento das pessoas e da

administrao da empresa em relao ao uso de tecnologia da informao.

Os princpios de TI no so para serem pendurados na parede, mas sim para

serem usados. Devem estar alinhados ao negcio, e a razo adicional de sua
importncia que eles afetam o custo da operao de TI.

Os princpios de TI podem ser permanentes ou no, dependendo dos objetivos

e estratgias da empresa.

2.7 O Plano da Tecnologia da Informao

De acordo com Fernandes; Abreu (2006, p. 46) O plano de Tecnologia da

Informao o principal produto da fase de alinhamento estratgico conforme
o modelo de Governana de TI proposto.
 25

Neste caso derivado do momento de alinhamento estratgico da

organizao e atualizado sempre quando h mudanas na estratgia. Num
primeiro instante, o alinhamento estratgico ocorre quando se est construindo
ou elaborando o plano estratgico empresarial (que pode ser formal ou
informal).

Geralmente, feito para perodos no superiores h trs anos, principalmente

no Brasil, onde a mudana de cenrios polticos e econmicos a tnica.

Nesse processo, a TI participa na definio dos objetivos e estratgicos da

empresa, sugerindo novas oportunidades de negcio com o uso da tecnologia
da informao ou apoiando os demais objetivos e estratgicos funcionais, de
marketing e vendas, manufatura, logstica, recursos humanos etc.

2.8 Operao de processos e sistemas

Para Fernandes; Abreu (2006, p. 104).

Quando falamos de processos e sistemas como uma s operao,
estamos evidenciando o fato de que muitas empresas colocam nas
mesmas reas as pessoas que projetam melhorias em processos de
negcios e o pessoal de sistemas. Geralmente o pessoal de
processos quem define e especifica os requisitos de negcio, os quais
vo ser total ou parcialmente derivados para requisitos alocados ao
software.

A operao de processos e sistemas responsvel pelo desenvolvimento de

projetos de processos de negcio, desenvolvimento de novos sistemas,
implantao de sistemas integrados de gesto, manuteno de sistemas e
atendimento a solicitaes emergenciais, projetos de business intelligence e
outras atividades relacionadas com as aplicaes, exceto os aplicativos de
desktop e de monitoramento de aplicaes e infra-estruturar.
 26

2.9 O Pacote de servios de processos e sistemas

Estes so os itens do pacote de servios processos e sistema. Entretanto, no

considere esta lista como definitiva, pois depende de cada pacote de servios
oferecido e deve estar em conformidade com a misso da TI na empresa.

Os clientes de processos e sistemas;

- Usurios de negcio.
No estocveis essenciais;
- Entrega de planos de projeto e estudo de viabilidade conforme
padres, dentro do prazo, custo e com a qualidade requerida pelos
usurios.
No estocveis acessrios;
- Facilidade de acesso rea de processos e negcios para realizar a
solicitao de servios.
Estocveis com transferncia de propriedade;
- Documetao dos projetos.
Estocveis sem transferncia de propriedade.
- Instalaes do pessoal de processos e sistemas.
 27

CAPTULO III - A GOVERNANA DE TI AO MESMO

TEMPO FORTALECE E CONTROLA

Segundo Weill; Ross (2004, p. 01).

As firmas administram muitos ativos, pessoas, dinheiro, instaes e o
relacionamento com o cliente, mas a informao e as tecnologias que
coletam,armazenam e disseminam informaes talvez sejam os ativos
que lhe causem maior perplexidade. Negcios requerem mudanas
constantes, ao passo que sistemas, uma vez implementado,
permanecem relativamente rgidos. Implementaes de TI envolvem
investimentos imediatos e continuados, em busca de resultados que
ningum pode prever com certeza. Essas incertezas e complexidade
fazem muitos administradores renunciar a responsabilidade por garantir
que seu pessoal utilize com eficincia e Tecnologia da Informao.

Por muitos anos, certas organizaes conseguiram prosperar a despeito de

suas prticas deficientes na administrao de TI. Mas a informao e
conseqentemente a TI um elemento cada vez mais importante dos produtos
a servios organizacionais e da base dos processos empresarias. O elo ntimo
entre a TI e os processos organizacionais implica que a unidade de TI no
pode ser a nica nem a principal responsvel pelo uso efetivo da informao e
da Tecnologia da Informao. Extrair maior valor da TI uma competncia
organizacional de importncia crescente. Todos os lderes na empresa
precisam desenvolver essa competncia.

Nossa pesquisa revela que as empresas de melhor desempenho tm retornos

sobre os investimentos em TI at 40% maiores que suas concorrentes. Essas
empresas de desempenho superior auferem proativamente o valor de TI de
diversas maneiras.

Deixam claros as estratgias de negcio e o papel da TI em concretiz-

las.
Mensuram e gerenciam o que se gasta e o se ganha com a TI.
Atribuem responsabilidades pelas mudanas organizacionais
necessrias para tirar proveito dos novos recursos de TI.
 28

Aprendem com cada implementao, tornando-se mais hbeis em

compartilhar e reutilizar seus ativos de TI.

Todas as empresas tm uma Governana de TI. Aquelas com uma

governana eficaz conceberam ativamente um conjunto de mecanismo de
Governana de TI (comits, processos oramentrios, aprovaes e assim por
diante) que estimulam comportamentos consistentes com a misso, a
estratgia, os valores, as normas e a cultura da organizao.

Nossa pesquisa revelou que as empresas de melhor desempenho governam a

TI diferentemente das outras empresas. Ciente do crescimento ou o retorno
sobre os ativos, harmonizando com isso os objetivos de negcios, a
abordagem e os mecanismos de governana e as metas e os indicadores de
desempenho. O efeito lquido: Uma boa concepo de governana permite que
as empresas tenham resultados superiores nos seus investimentos de TI.
Conclumos que uma governana de TI eficaz o indicador mais importante do
valor que a organizao aufere com a Tecnologia da Informao.

3.1 Por que a Governana de TI importante

Uma Governana de TI eficaz requer uma quantidade significativa de tempo e

de ateno da administrao. A dependncia crescente das empresas em
relao informao e a TI sugere que sim. Uma boa Governana de TI
harmoniza decises sobre a administrao e a utilizao da TI com
comportamentos desejveis e objetivos do negcio. Sem estruturas de
governana cuidadosamente projetadas e implementadas, as empresas
deixam essa harmonia ao acaso. H muitas razes para que a tomada de
decises sobre TI no seja deixada ao lu, e ento, requeira uma boa
governana.
 29

3.2 A TI cara

Segundo Weill; Ross (2004, p.15).

Os investimentos empresariais mdios em Tecnologia da Informao excedem
hoje 4,2% da receita anual e continuam 4,2% da receita anual e continuam
subindo. Esse investimento faz com que a TI absorva mais de 50%do total
anual de investimento de capital em muitas empresas. Como a Tecnologia da
Informao vem ganhando importncia e tornando-se pervasiva, as equipes de
alta gerncia so desafiadas cada vez mais a control-la e a geri-la para
garantir que ela gere valor. Para lidar com esse problema, muitas empresas
vm criando ou refinando estruturas de Governana de TI para melhor
direcionar seus gastos com a Tecnologia da Informao como prioridade
estratgica.

3.3 Uma boa Governana de TI compensa

Segundo Weill; Ross (2004, p.14).

Entre as empresas com fins lucrativos que estudamos as que seguiam uma
estratgia especfica (por exemplo, a intimidade com o cliente ou a excelncia
operacional) e apresentavam um desempenho acima da mdia na Governana
de TI tinham lucros superiores, conforme mensurados pelo retorno sobre ativos
(ROA) ajustando a indstria durante trs anos. As diferenas variavam de
acordo com a estratgia da empresa, mas aquelas com desempenho de
governana acima da mdia tinham Roas mais de 20% superiores ao de
empresas com governana inferior e que seguiam a mesma estratgia. A
governana evidentemente no era o nico fator, mas uma boa governana
decorre usualmente de boas prticas administrativas em todas as reas.
 30

3.4 Novas Tecnologias da Informao bombardeiam as

empresas com novas oportunidades

A rpida introduo de novas tecnologias, incluindo os servios da Web, as

tecnologias mveis e os sistemas empresariais, vem gerando ameaas e
oportunidades estratgicas. Testemunha disso o surto de customizao em
massa e de marketing um a um resultante de tecnologias capazes de capturar
informaes dos clientes de maneira mdica e em tempo real. O fato de que
as informaes estejam to prontamente disponveis, contudo, significa que os
ativos de informao decaem to rapidamente quanto se acumulam. Por
exemplo, agregadores como o Yodalee, que agrega informaes financeiras
de indivduos a partir de mltiplos sites. Muitas empresas hoje detm
informaes em seus sites sobre todo o patrimnio financeiro de seus clientes.

3.5 O Valor da TI depende mais do que apenas boa tecnologia

Nos ltimos anos fiascos espetaculares em grandes investimentos em TI,

grandes iniciativas de sistemas integrados de gesto empresarial (ERPs) que
jamais chegaram ao fim, iniciativas de comrcio eletrnicas mal concebidas ou
mal executadas e experimentos com pesquisas de dados que renderam muitos
dados, mas poucos resultados de valor. Algumas estimativas situam o ndice
de fracasso dos projetos de TI acima de 70%%. Embora alguns desses
malogros resultem de falhas tcnicas, a maioria representa a incapacidade das
organizaes de adotar novos processos que apliquem com eficcia novas
tecnologias.

medida que implementaes de TI habilitam maior padronizao e

integrao dos processos de negcio, os papis de tecnlogos e lderes do
negcio entrelaam-se progressivamente. A tomada de decises de TI
converte-se necessariamente numa tomada de decises conjunta.
 31

As empresas de sucesso no somente tomam decises mais acertadas de TI,

como tambm tem melhores processos decisrios nessa rea. Em especial,
tais empresas envolvem as pessoas certas nos processos. Ter pessoas
adequadas envolvidas na tomada de decises de TI proporciona maior nmero
de aplicaes estratgicas e maior ndice de adeso. O maior envolvimento
das pessoas traz como resultado melhores implementaes.

3.6 Como a Governana de TI ao mesmo tempo fortalece e

controla

De acordo com Weill; Ross (2004, p. 21).

Tornar a TI um ativo competitivo requer a liderana da alta gerncia. As
estruturas de Governana de TI criam um controle estratgico no topo
da firma, ao mesmo tempo em que fortalecem a tomada de decises
em mltiplos nveis organizacionais. A alta gerncia torna transparente
a Governana de TI, assim todos compreendem e acompanham o
processo de propor, implementar e utilizar a Tecnologia da Informao.

3.7 Qual Governana de TI funciona melhor

Quais arranjos de Governana de TI funcionam melhor?Administradores
seniores de uma variedade de negcio nos disseram o seguinte:

H um sistema de gesto de projetos altamente disciplinada, bem definida,

com usurios plenamente instrudos, em que todos conhecem o
vocabulrio - todos os altos executivos da companhia as faces da gesto de
projetos. Ns todos falamos a mesma lngua.
-CIO, firma de servios financeiros

Os procedimentos de governana que desenvolvemos trouxeram

transparncia e responsabilidade ao processo.

-CIO, fora da polcia nacional de um pas

europeu.
 32

Tudo que voc tenta realizar conforme a perspectiva da empresa depende

de se identificar o que no exclusivo de nenhuma linha de negcios.
Somos capazes de identificar algumas coisas, uma aplicao, um
processo, ou o que voc tiver que todos podem reutilizar.
-VPS (Vice-Presidente Snior) para
processos, firma de servios financeiros

Quando a Governana no funciona bem, tudo se fragmenta:

No fizemos melhor uso de nossas oportunidades. O caso de negcio para

uma iniciativa de TI inclui os custos do prprio projeto, com o acrscimo de
alguma infra-estrutura. Usvamos um modelo de cobrana reversa total, de
modo que o primeiro projeto que necessitasse de uma infra-estrutura
particular teria de custear totalmente sua criao.
-CIO, agncia do governo

O conselho de governana composto do controlador corporativo, de oito

CIOs nacionais (os mais seniores e experientes) vem se reunindo h um
ano, mas todos os que j foram s reunies julgam-nas disfuncionais.
Ningum presta ateno nem as leva a srio.
-CIO, empresa de manufatura global

Temos de rejustificar ou renovar nossa estratgia todo ano. O que devia ser
uma reunio de dez minutos leva quarenta e cinco. O comit administrativo
virou uma equipe de arquitetos voluntrios para conceber terminais de
computao mais baratos.
-CIO, firma de telecomunicao
Segundo Weill; Ross (2004, p. 120).

Tais citaes ilustram a natureza multifacetada da Governana de TI

nas grandes empresas. Reunir dez administradores numa sala para
discutir seus desafios de governana gerar no mnimo dez opinies
diferentes sobre o que d certo. At o momento, houve poucas
pesquisas com base experimental, revelando quais arranjos de
governana funcionam melhor e, ainda, compreendendo o que funciona
 33

melhor em geral, assim como os objetivos especficos de desempenho

que determinam o modelo de governana.

Trs perguntas capturam idealmente essas ideias:

Como podemos avaliar a governana?

Quais arranjos de governana funcionam melhor?
Como as empresas lderes governam?

As respostas devem prover-lhe a linguagem e as evidncias necessrias

para lidar com as questes de governana em sua empresa. Como o
desempenho histrico de um grande nmero de empresas pode indicar
apenas o que funcionou em outro lugar, a alta gerncia deve combinar
essas descobertas gerais com as metas, estratgias e normas culturais
especficas de sua firma.

3.8 Qual Governana de TI funciona melhor

Definimos a governana como a especificao do framework dos direitos

decisrios e das responsabilidades para estimular comportamentos
desejveis na utilizao da TI. O desempenho da governana consistir,
portanto, na eficcia com que os arranjos de governana estimulam
comportamentos desejveis, em ltima instncia, em quo bem a firma
atinge suas metas de desempenho desejadas

Identificamos cinco fatores importantes ao avaliar a governana: ambiente

da empresa, arranjos de governana, conscincia da governana,
desempenho da governana e desempenho financeiro. Para avaliar o
desempenho da governana, mensuramos cada um desses fatores.
Sugerimos o uso do framework para comparar sua empresa com outras
empresas. O ambiente da empresa inclui indstria a indstria, o tamanho, o
nmero de unidades de negcio e o relacionamento entre essas unidades
 34

(o nvel de sinergia desejado entre elas) Os arranjos de governana

descrevem quais arqutipos so utilizados para cada deciso de TI e quais
os mecanismos empregados na implementao. A conscincia da
governana determina quo bem todos na firma compreendem a
governana e identificam as abordagens de comunicao destinadas a
envolver a administrao. A porcentagem de projetos com excees tanto
formalmente aprovados como renegadas, indica quo uniformemente as
pessoas aplicam os arranjos de governana e qual o aprendizado
resultante das mudanas.

O desempenho da governana avalia a eficcia da Governana de TI em

cumprir quatro objetivos ordenados de acordo com a importncia para a
empresa:
1-Uso da TI com boa relao custo/benefcio.
2-Uso eficaz da TI para a utilizao de ativos.
3-Uso eficaz da TI para o crescimento.
4-Uso eficaz da TI para a flexibilidade dos negcios.

Ao avaliarem o desempenho da Governana, os administradores seniores

primeiro identificam a importncia relativa desses quatros fatores vem sua
empresa e, ento classificam o desempenho da empresa em cada fator.
Usando uma frmula de mdia ponderada, eles podem calcular uma
pontuao entre 0 e 100. O apndice O que lhe permitir comparar uma
empresa com as outras.

Pedir aos administradores seniores que avaliem o impacto da Governana

de TI no desempenho da empresa oferece uma perspectiva quanto
eficcia da Governana de TI. No final, porem, ns deveremos ver o
impacto da Governana de TI nas mtricas de desempenho de negcio.
Embora muitos outros fatores influenciam as medidas de desempenho
 35

financeiro, um desempenho positivo prov confiana na Governana de TI

da empresa. Avaliar o desempenho financeiro requer mtricas financeiras
que cubram as principais categorias. Investigamos se os lderes nas trs
dimenses de desempenho financeiro a seguir (J considerada as
diferenas entre indstrias) governavam diferentemente de outras firmas:
Lucros: retorno sobre o patrimnio lquido (ROE), retorno sobre
investimento (ROI), margem percentual de lucro.
Utilizao de ativos: retorno sobre ativos (ROA).
Crescimento: mudana percentual na receita anula

Descobrimos que as empresas lderes em sua indstria em cada dessas

trs dimenses de desempenho governam diversamente das outras
empresas.

3.9 Como a governana varia entre empresas

O desempenho da Governana varia significativamente entre empresas.

O desempenho mdio de governana foi de 69 pontos num mximo de 100.
A pontuao mnima foi de 20 pontos, e o tero das empresas de melhor
desempenho tinha pontuao acima de 74. Somente 17% das empresas
fizeram 80 pontos ou mais e apenas 7% fizeram 90 ou mais. Alcanar um
alto desempenho de governana significa que a governana de TI da
empresa consegue influenciar as medidas de sucesso desejadas.

Empresas com uma Governana de TI acima da mdia que seguiam uma

estratgia especfica (por exemplo, a intimidade com o cliente) tinha um
ROA 20% maior que o de empresas com m governana que seguiam a
mesma estratgia. Governana no era, naturalmente, o nico fator,mas
uma boa Governana de TI vem com freqncia acompanhada de foco e
de prticas administrativas eficazes em todas as reas.A medida de
desempenho da governana tambm tem uma significativa correlao
 36

estatstica com outros indicadores mdios trienais de desempenho

financeiro ajustado indstria(por exemplo, o ROE e o crescimento de
capitalizao do mercado).No estamos dizendo que o desempenho da
governana causou um desempenho financeiro superior. Todavia, podemos
dizer que as empresas com melhor desempenho financeiro tm um alto
desempenho de governana e podemos estudar o modo como essas
empresas governam.

4.0 Sete caractersticas das empresas de melhor

desempenho de governana

As setes caractersticas comuns das empresas de alto desempenho so

citadas aqui na ordem aproximada de impacto, do maior para o menor.
Conseqentemente, sugerimos que ao refinar ou corrigir a Governana de
TI voc enderece essas questes na ordem apresentada.

1-Mais administradores em posies de liderana so capazes de

descrever a Governana de TI.
2-Envolver, envolver, envolver.
3-Envolvimento mais direto dos lderes seniores na Governana de TI.
4-Objetivos de negcios mais claros para os investimentos em TI.
5-Estratgia de negcio mais diferenciadas.
6-Menos excees renegadas e mais excees formalmente aprovadas.
7-Menos mudanas na governana de ano para ano.
 37

4.1 Formulando a governana: Lies das empresas lderes

Avaliamos o que funciona melhor para diversas metas de desempenho e

para liderar em mtricas especficas. Cada empresa deve formular
ativamente sua prpria governana, combinando suas necessidades nicas
com as lies do que funciona melhor, em outras organizaes.

1-Como voc fica em comparao com as empresas de melhor

desempenho nas setes caractersticas que elas tm em comum?

Mais de 50%dos administradores em posio de liderana

conseguem descrever acuradamente sua Governana de TI?
A Governana de TI comunicada efetivamente na empresa toda,
com uma variedade de abordagem?
Os administradores seniores so devidamente envolvidos na
Governana de TI?
H objetivos de negcios claros para os investimentos de TI?
As estratgias de negcios diferenciadas so claramente
articuladas?
H menos excees renegadas e mais excees formalmente
aprovadas?
H apenas uma, ou menos de uma mudana de grande porte na
governana de ano para ano?

2-Os seguintes princpios devem ser considerados como modelo ou

ponto de partida para os arranjos de governana (quando tudo mais
igual).

Use arranjos federalistas para contribuies sobre todas as

decises de TI.
Use arranjos duopolistas para decises sobre princpios e
investimentos de TI.
 38

Evite o processo de tomada de decises federalistas para

todas as decises, se possvel. Caso modelos federalistas
sejam utilizados, eles precisam ter maturidade para conciliar
as necessidades do centro e das unidades de negcio e um
esquema sustentador de incentivos.
Nas decises orientadas a negcio, investimentos, princpios
e necessidades de aplicaes de negcio, adote um processo
decisrio conjunto, envolvendo tomadores de deciso das
reas de negcios e TI.

3-Modere esses princpios gerais de acordo com as metas

dominantes de desempenho da empresa.

As empresas lderes na utilizao de ativos usam

arranjos duopolistas.
As empresas lderes em lucro aplicam uma governana
mais centralizada, valendo-se freqentemente de
monarquias para a tomada de decises.
As empresas lderes em crescimento procuram
conciliares as necessidades de empreendimento das
unidades operacionais com as estratgias e princpios
gerais da empresa. Os investimentos em TI so
governados por arranjos feudais ou de ,monarquia de
negcio, com a possvel tomada de decises
centralizada para as necessidades de aplicaes de
negcios.
Adqe estes princpios de acordo com a estratgia e
os comportamentos desejveis nicos de sua empresa.
 39

CONCLUSO

A meta desta pesquisa bibliogrfica realizada para a elaborao da presente

monografia avaliar a eficcia da Governana de TI em uma Empresa.
Definimos a Governana de TI como a especificao os direitos decisrios e
do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis
na utilizao da TI. Definimos o termo TI de maneira ampla para abranger
todas as formas como uma empresa investe para gerar valor de negcio a
partir da Tecnologia da Informao, cortando despesas, automatizando ou
suportando processos de negcios, ganhando vantagens competitivas,
atendendo a regulamentos e utilizando a informao para administrar, vender,
contabilizar, controlar, informar, compartilhar com os clientes, os fornecedores
e os parceiros, embutir em produtos e assim por diante.

Sabemos que a importncia de uma Governana de TI eficaz continua

crescendo. Ao mesmo tempo, constatamos que empresas com uma
Governana de TI eficazes continuam tendo um bom desempenho.

A eficcia da Governana de TI especialmente importante em economias em

crescimento. Por isso, ns podemos pensar em poucos pases onde a
Governana de TI mais importante do que em nosso Pas. A recompensa
pela boa Governana de TI (e boa Governana Corporativa) ser
provavelmente uma vantagem competitiva significativa.

Ento dada importncia crescente da Tecnologia de Informao nas

empresas, torna-se cada vez mais premente a necessidade de se ter uma
Governana de TI eficaz que garanta a criao de valor de TI para os negcios
da empresa. Na realidade, a Governana de a TI prope no somente a
criao de valor de TI, mas tambm a sua preservao.

Por isso podemos afirmar a grande Importncia da Governana de TI para o

Desempenho dos Processos e Resultados de uma Empresa.
 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1 - ABREU, Vladimir Ferraz; FERNANDES, Aguinaldo Aragon. Implantando a

Governana de TI: da estrategia a gesto dos procesos e servios/ Rio
de Janeiro: Brasport, 2006.

2- Executivos Financeiros.Junho 2010- edio 216, Uso de tecnologa, p.64,

por Daniela Rocha.

3- MANSUR, Ricardo. Governana de TI: metodologa,framework e

melhores prticas. Rio de Janeiro, 2007.

4 ROOS, Jeanne W.; WEILL, Peter. Governana de TI, Tecnologia da

Informao. So Paulo 2006 M. Books do Brasil Editora Ltda.
 41

NDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMRIO 7
INTRODUO 8

CAPTULO I - GOVERNANA DE TI 10
1.1 Definio 10
1.2 Objetivos da Governana de TI 12
1.3 Componentes da Governana de TI 13
1.4 Os componentes das etapas de Alinhamento Estratgico e
Compliance 14
1.5 Os componentes das etapas de deciso, compromisso, priorizao e
alocao de recursos. 15
1.6 Os componentes das etapas de estrutura, processo, organizao e
gesto. 16

CAPTULO II - O MODELO DE GOVERNANA DE TI 17

2.1 O Alinhamento Estratgico de TI 18
2.2 Identificando os requisitos das estratgias Empresariais para TI 20
2.3 Identificando os requisitos dos fatores crticos de sucesso para TI 21
2.4 Anlises de planos funcionais 22
2.5 Alinhamentos atravs do Balanced Scorecard 23
2.6 Princpios da TI 23
2.7 O plano da Tecnologia da Informao 24
2.8 Operaes de processos e sistemas 25
2.9 O pacote de servios de processos e sistemas 26

CAPTULO III - A GOVERNANA DE TI AO MESMO TEMPO

FORTALECE E CONTROLA 27
3.1 Por que a Governana de TI importante 28
3.2 A TI cara 29
3.3 Uma boa Governana de TI compensa 29
3.4 Novas Tecnologias da Informao bombardeiam as empresas com
novas oportunidades 30
3.5 O valor da TI depende mais do que apenas boa tecnologia 30
 42

3.6 Como a Governana de TI ao mesmo tempo fortalece e controla 31

3.7-Qual Governana de TI funciona melhor 31
3.8-Como avaliar a Governana de TI 33
3.9-Como a Governana varia entre empresas 35
4.0-Sete caractersticas das empresas de melhor desempenho de
Governana 36
4.1-Formulando a Governana: Lies das empresas lderes 37
CONCLUSO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
NDICE 41