10. ‘ontexto 0 medio ambiente de tareas de la organizacién ‘Comunicacién’ organizacional Las relaciones de poder son sistémicas, intra y entre organizaciones y demds sistemas sociales. Los indviduos se estructuran y estratitican en las organizaciones mediante reaciones de poder de base estructural (posicién, contol de un recurso o fuente de poder) o personal liderazgo). Los roles maximos de poder en las organizaciones, la coalicién dominante, a cumbrejerérquica tene una influen- ‘ia muy grande en a determinacién de los objetivo de las organizaciones. En organizaciones con bases de poder cituso las coaliciones y alianzasy a negociacin terminan de compatiiizar abjtivos a veces contrapuestos en una resultanteestratégica. |. Los grupos y equipes son fuentes de poder en fas organizactones, generalmente por el manejo de un recurso esca~ so centrado en una habilidad técnica, un conocimiento el dominio de una situacién critica o una incertidumbre para la organizacisn, ‘La comunicacién es vital tanto en el ejercicio de los roles de poder como en el liderazgo. La buena accién comu- nicativa aumenta las bases del poder, asi como la mala las restringe. Las acciones comunioativas estratégicas, nor- mativas y expresivas estén en las bases de toda relacion de poder y liderazgo. En las relaciones con el context, fas organizaciones, sus grupos ¢ individuos establecen relaciones de poder inter 6 intra organizacional. Los cambios en el contexto y en sus relaciones de poder son fuente del poder en las organi- zaciones. La teenologia, como todo conacimiento, es una fuente de poder. La cultura dominante modela y conforma las relaciones de poder que se establecen. Las relaciones de poder en las organizaciones tienen una base estructural derivada del control de una posicién o un recurso, y una dimensi6n personal dependiente del modo de ejercetlo. Las relaciones de poder siempre estan presentes en los conflctos y procesos de cambio en las organizaciones,CapiTULo 9 Relaciones de poder y liderazgo en las organizaciones CONCEPTUALIZACION DEL PODER Poder Significa la probabilidad de imponer su propia voluntad dentro de una relacién. Toda relacién de poder implica una relacién dialéctica de mando y obediencia,' la que nos da un orden que estd vinculado a un fin (el bien comin en la sociedad, los objetivos en el caso de las organizaciones). Desde el punto de vista de una teoria pura del poder, éste se mueve como un continuo entre dos dimensiones: el poder concebide como fuerza en un extremo y como consenso en el otro. Fuerza “=== Consenso | arceles-organizaciones de salud mental-organizaciones | Empresas-cooperativas-clubes-sindicatos-partidos smultarizadas poliicos-onc En el primer extremo, encontramos organizaciones como una cércel, luego organizaciones mi- litarizadas (fuerzas armadas y de seguridad); en el otro extremo las organizaciones voluntarias (ONG, clubes, cooperativas) y en puntos intermedios las organizaciones econdmicas, como las empresas, 0 més cerca del consenso, las eooperativas. Autoridad Weber! considera que la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea obedecida. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. La autoridad proporciona poder, pete ao sempre ener poder significa tener autoridad legitima, La aoeptacién del poder implica la imacién de la autoridad y, sila autoridad proporciona poder, éste conduce a la dominacién. ‘a BReuND, JULIEN, La exencia de lo politico, Edivora Nacional, Madd, 1968. © Weer, Max, Economia y sociedad, Fondo de Cultura Econémica, México, 1964.364 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Dominaci6n La dominacién es una relacién de poder en Ja cual el gobernante (0 dominador) cree tener dere- cho a ejercer poder sobre el gobernado (0 dominado), quien considera que su obligacién es cum- plir con las érdenes, pues emanan de un poder legitimo. Para Weber existen tres tipos de auto- ridad legitima: ‘Autotidad tradicional: es el dominio proveniente que viene heredado de la familia, 0 sea que este tipo de autoridad se hereda. Un ejemplo de esto son las sociedades tribales, las monarquias hereditarias, el patriarca en la sociedad medieval. ‘Autoridad carismatica: es la autoridad que proviene a causa de la influencia de la personali- dad de un lider. Acd aparece el carisma, proveniente de caracteristicas propias de la persona, que no puede ser delegado ni heredado. Un ejemplo de esto serian grandes lideres politicos como Pe- 16n, Mao, Castro, De Gaulle, Roosevelt, Kennedy 0 Churchill. Existen organizaciones basadas en el poder carismético heredado, pero este Iider se elige por representar dichas cualidades (por ejemplo, la cleccién del Papa o del Dalai Lama). Autoridad racional legal: las leyes existentes son promulgadas y reglamentadas libremente por procedentes formales y correctos. Los gobernantes son elegidos, los cuales se manejan con un mo- delo tipo burocxatico con reglas y leyes ya predeterminadas, y esto es visto en los Estados modernos. ‘Como un corolario de las formas no autoritarias de representacién en Weber, podria distin- guirse en las organizaciones entre:'® 1. El rol formal de poder, tipo de dominacién racional legal, que se encuentra formalizado en ha estructura (dimensién estructural del poder) de acuerdo con las normas previstas pa- zasu sancién y modificaciéa, y 2. Hocupante del rol de poder (dimensién personal del poder), que puede dar lugar al lide- razgo si en su cjercicio se muestra como mis semejante al tipo de dominacién carismética. Si las relaciones de poder se basan en un continuo entre consenso y fuerza, no cabe duda de que la legitimidad esté més cerca del consenso que de la fuerza, Nétese que la relacién que se es- tablece entre quien ejerce el poder (relacién de mando) y sobre quien o quienes s¢lo cjerce (relax cidn de obediencia) solo es efectiva si existe la segunda, pues el mando sin obediencia es pura- mente virtual, odemos otorgar consenso o legitimidad a dos aspectos en las sociedades 0 en las organizaciones: 1. Al rol de poder tal cual ha sido estructurado: Si estamos en un pais ser a su Constitu- cién y sus drganos derivados desde donde emana el poder, a las formas de cambiarlo y 2 © KRIEGER, MAW, “La eransformacién antiauroritaria del carisma”, tesis de licenciatura, Universidad del Salvador, 1969, disigida por el Dr. NATALIO BOTANA, de quien se toman las categorias que elaborara en su tesis doctoral de la Universi- dad de Lovaing acerca dela legitimidad.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES* 365 las reglas de sucesién por las cuales los gobernantes acceden @ dl, a las formas de limitarlo y ales relaciones que habrin de establecerse entre gobernantes y gobernados. Si nos encontramos en una organizacién, serd a sus estatutos, a las formas de ser miem- bros, de participar y de clegir y ser elegidos en organizaciones voluntarias o de base clecti- va. También este orden esta legitimado en forma derivada del orden social establecido. (Bjemplo: las organizaciones derivadas del derecho de propiedad en una sociedad capita- lista y sus correlatos, leyes de sociedades, etcétera,) 2. Al ocupante del rol de poder: Hace referencia a las cualidades del gobernante en una so- ciedad a cémo ejerce el poder, cémo satisface el bien comiin y el bienestar general, la equi- dad, la justicia; si es buen gobernante, si es honrado, etcécera. Si nos encontramos en una organizacién, hace referencia al liderazgo de cémo se ejercen los roles de autoridad; si es eficaz, efectivo, justo, motivador, etcétera. De aqut podemos deducir tres tipos de legitimidad, una plena y dos parciales, y uno de ilegi- timidad. Tipo de legitimidad. Los gobernados | a) Legitimidad | b) Legitimidad | c) Legitimidad' d) Ilegitimidad| parcial otorgan consenso: plena ‘al . 1-Alrol de poder tal cual ha sido estructurado: x x = 2. Al ocupante del rol de poder xX . x a) En el primer caso, si se trata de un pafs, estaremos en presencia de una democracia ¢s- table donde se respetan las reglas de sucesién. Si se trata de una organizacion, ésta ser gobernable y podré hacer frente a los desafios del entorno con la fuerza cooperativa de todos sus miembros. b) En el segundo, si se trata de un pais, la gente no creerd ya en la eficacia del gobernan- te, pero produciré la sucesién de acuerdo con las normas previstas en la Constitucién (Argentina, Alfonsin, 1989). Del mismo modo, en una organizacién tenderé a cambiar su CFO, su lider, su ciipula gobernante. x Este es el caso de las revoluciones que logran institucionalizarse y sobrevivir al lider. Se- gin Weber es la transformacién antiautoritaria del catisma. Ejemplo: De Gaulle y la Vé Repuiblica, que ya ha pasado por gobiernos gaullistas, neogaullistas y socialistas. En el caso de una organizacién, es aquella que sobsevive a su fundador basindose en las re- glas y valores por él creados. Ejemplo: la Iglesia Catélica, que ya lleva dos mil afios de institucionalizacién después de Cristo. Dentro de las organizaciones empresatias, po- dria ser Ford, después de la muerte de su fundador. d) Este es el caso de regimenes basados exclusivamente en la fuerza. (Ejemplo: las distin- tas dictaduras militares en América Latina.) En el caso de las dos iltimas dictaduras mi- litares de la Argentina, no existfa consenso en la poblacién ni acerca de las reglas insti- tucionales emanadas de los propios golpes de fuerza que las ponfan por encima de la Constitucida, ni sobre la legitimidad y calidad de sus gobernantes, sistemas y personas que cayeron fruto de su ilegitimidad y arbitrariedad. En el caso de organizaciones, se366 * SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES trata de todas aquellas que cotidianamente desaparecen por desavenencias de sus miem- bros y falta de acuerdo acerca de las reglas que los llevan a permanecer en ellas. La fal- ta de confianza las lleva ala quiebra o extincién. Cabe en este punto hacer la distincién entre legitimidad y legalidad. Legitimo, ya se vio, que es lo consensuado. Legal es lo ajustado a normas, a derecho. Un sistema de po- der puede ser legal, pero no legitimo. De hecho, la “legalidad” misma puede ser legiti- ma o ilegitima, segiin el consenso que ella logre entre los sostenedores de un sistema determinado. Ninguna legalidad puede transitar largos periodos de cuestionamiento, pues se tornard ilegitima y seré cambiada por otra considerada “més legitima” por los sostenedores de un sistema. Las dimensiones estructurales y personales del poder en las organizaciones De acuerdo con la definicién que adoptamos anteriormente, surgen dos dimensiones de las rela- ciones de poder en las organizaciones: a estructural, basada en la posicién, el cargo, el rol de po- der, y la personal, basada en la forma como éste es ejercido por el ocupante del rol de poder. Es- ta tiltima da lugar a las diversas formas de eercicio de la autoridad y a una forma especial de su desempeiio que es el liderazgo. Con esta distincién buscamos superar l confusién generalizada que existe en la literatura or- ganizacional acerca de poder, autoridad, influencia y liderazgo. En nuestra concepcién, existen entonces: 1. Dimensién estructural del poder. Deriva de la estructuraci6n del rol de poder: amplitud, alcance del rol, facultades. Formas de cleccién o seleccién, reglas de sucesién o sustitucién. Cuando se crea una nueva organizaci6n, se establecen sus estatutos, se clabora su organi- grama, se desarrollan los objetivos, alcances y competencias de cada funcién, se estén ¢s- tructurando los roles de poder, independientemente de quién 0 quiénes habrin de ser sus ocupantes en el futuro. La dimensién estructural del poder nos Ileva a analizar su legitimi- dad en términos de si la estruccuracién de! rol es la adecuada. Si las competencias y el al- cance son los correctos, si las reglas de eleccién, seleccién, sucesién 0 reemplazo son las convenientes. Su cuestionamiento llevard siempre a-una reforma normativa y de estructu- 1as, alcance y competencia de los roles de poder para hacer més eficiente 0 gobernable la organizaci6n. 2. Dimensién personal del poder. Deriva del ejercicio del rol por parte del ocupante circuns- tancial. Puede tener varias dimensiones: a) Burocritico: cuando alguien ejerce el rol de poder sustenténdose solamente en las com- petencias delegadas por las normas y la especificacién del rol sin agregarle valor 0 com- petencias personales. Este ejercicio del poder, en la concepcién de M. Crozier y E. Fried- berg, se basa en a utilizacién de las reglas de la organizacién.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ¢ 367 b) Delegado: cuando alguien base su poder en normas, competencias y facultades cedidas por un tercero, generalmente superior, que también puede poscer autoridad o ser lider. Laautoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. El proceso de delegacién implica: 1. determinar los resultados esperados de tin puesto, 2. asignar tareas al puesto, 3. delegar autoridad para cumplir estas tareas y 4, responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de dichas ta- reas. Una de las caracteristicas de la delegacién es la revocabilidad, pues tanto las com- petencias formales derivadas del rol de poder como la legitimidad son del otorgante. ©) Autoridad: cuando alguien suma competencias personales a las facultades y alcances del disefio del rol de poder: conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes (capacidad, originalidad. juicio, responsabilidad, justicia, ecuanimidad, reciprocidad, sociabilidad, honestidad, cooperacién, adaptabilidad, flexibilidad, buen carécter). Es precisamente esta agregacién personal de valor lo que otorga autoridad y sucle legitimar al ocupante del rol en su ejercicio. Dentro de éstas, podemos distinguir: * El poder de competencia: y ejerce un poder en funcidn de sus conocimientos reco- nocidos por X; aqui también la credibilidad de Ya los ojos de X tiene mucha impor- tancia, poro esta vez se basa en las capacidades técnicas de Y para resolver los proble- mas de x (J. French y B. Raven). + Poder de secompensa: es preciso que pueda percibir claramente que ¥ puede recom- pensarle después de haber observado la conformidad de su comportamiento o de sus actos. ¥ tiene que ser crefble en cuanto agente gratificador (French y Raven). d) Liderazgo: se define el liderazgo como influencia, es decir, el arte 0 el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las me- tas del grupo. En teorfa, se debe estimular a las personas pasa que desarrollen no solo la disposicién para trabajar sino también el desco de hacerlo con celo y confianza. La esencia del liderazgo es contar con seguidores. En otras palabras, lo que convierte a una persona en un lider es la disposicién de los dernés a seguirlo. Més atin, las personas tien- den a seguir a quienes piensan que les proporcionan los medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades: capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable, capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de mo- tivacién en distintos momentos y en situaciones diferentes, capacidad para inspirar, y capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a res- ponder a las motivaciones y fomentaslas. El lider autocrdtico ordena y espera obediencia, es dogmético y positivo y dirige mediante la capacidad de retener 0 conceder recompensas y castigos.368 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES ii, El der democrético 0 participativo consulta con los subordinados sobre las accio~ nes y decisiones propuestas y fomenta la participacién de los mismos. El lider liberal o de “rienda suelta” utiliza muy poco su poder, ya que otorga a los su- bordinados un alto grado de independencia operativa. Ene liderazgo se dan situaciones de poder de referencia: ? se identifica o desea iden- tificarse con . Cualesquiera sean las reacciones de ©, P se esforzaré por actuar en el sentido querido por 0 (French y Raven). iii, €) Influencia: A influye en B en el sentido en que consigue que 8 haga algo que en otro ca- so no harfa. Una relacién de influencia entre las dos partes actoras. La influencia es, pues, una relacién entre individuos, grupos, asociaciones, organizaciones y Estados. Debemos decir que influencia es una relacién entre actores, en la que un actor induce a otros ac- tores a actuar en una forma que de otra manera no actuarian. Esta definicién incluye también desde luego los ejemplos en que el actor A induce al actor B a que continée ha- ciendo algo que esté haciendo en la actualidad y dejarfa de hacerlo a no ser por ka incitae cién de A (Robert Dahl). En todas las relaciones de poder antes examinadas existe in- fluencia, pero éstas no agotan las fuentes de influir. Podemos determinar la existencia de una influencia, y también la direccién de ella, es decir, quién influencia a quién. A me- nndo no es suficiente conocer simplemente que algunos actores influencian a otros. Las seis formas de comparar Ia influencia: 1. La cantidad de cambio en la posicién del actor influenciado: frecuentemente, también se desea saber cual es la influencia relativa entre diferentes actores: se desea saber cudnta in- fluencia tiene el actor A sobre el actor 8 y se desea comparar la cantidad de influencia que diferentes actores tienen unos sobre otros. Seria casi imposible discutir la politica en las or- ganizaciones, sin comparar esta influencia en distintas situaciones. Una dimensién est da- da en que, cuanto mayor es el cambio, en algtin aspecto, que A provoca en el comporta~ miento interior o externo de B, tanto mayor es la influencia de A sobre B. 2. Los costos psicolégicos subjetivos del cumplimiento: en la préctica, no siempre puede aplicarse esta medida fundamental, ya que no conocemos siempre las diferencias que exis- ten en el costo psicolégico real del cumplimiento entre diferentes individuos. Sin embar- 0. frecuentemente se hacen conjeturas basadas sobre la diferencia conocida en valores y situaciones; es indudable que se podria evitar una gran confusién sobre la influencia rela- tiva, si las suposiciones concernientes a los costos subjetivos estuviesen perfectamente cla- ras. Consideremos los diferentes miembros de un sindicato con la perspectiva de una huel- g2. Algunos de los miembros, supongamos, han logrado constituir unos ahorros en anticipacién de la huelgas otros no han logrado hacerlo. El jefe de un sindicato que tiene suficiente influencia para persuadir al primer grupo para que vote en favor de la huelga po- siblemente no tendrd suficiente influencia para persuadir al segundo grupo. 3. EL alcance de la respuesta es diferente y depende de la circunstancia que involucra una y otra relacién. A los miembros que no han ahorrado, los costos de una huelga probablemen- te les pareceran mucho més elevados que a los miembros que sf lo han hecho.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES #369. 4, La probabilidad del cumplimiento ¢s distinta entre un grupo y otro. Por consiguiente, se requiere una influencia proporcionalmente mayor para persuadir al segundo grupo que entre en huelga, v . La influencia actual escé dada por el ntimero de personas que responde o es influida por las orientaciones del influenciador en una determinada relacidn, circunstancia y acto de influir. 6. La influencia potencial en comparacién con la influencia actual. Una cosa es describir o me- dir diferencias de influencia, y otra muy diferente explicar dichas diferencias. Ast, pues, es im- porante distinguir entre la influencia pasada o actual de un actor determinado dentro de al- giin 4mbito de decisiones, su probable influencia futura y su influencia potencial maxima si uutilizase todos sus recursos politicos existentes con una habilidad 6ptima al objeto de adqui- rir influencia dentro del ambito de decisiones. La influencia actual de un sector en cualquier Ambito dado siempre (o casi siempre) ¢s inferior a su influencia potencial méxima, En todas las dimensiones de poder anteriormente analizadas, se puede actuar con mis 0 me- nos cuotas de consenso 0 coaccién en el continuo analizado al comienzo del capitulo y por lo tan- to con mayor o menor grado de legitimidad. La coaccién esta dada por la capacidad sancionatoria que tiene el que manda sobre el que obedece, ya sea en acto o en potencia, pues B actuard conforme a A por el solo hecho de la posi- bilidad de ser sancionado, no debiendo A llegar a la sancién en el caso particular (8 puede basar- se en otras experiencias por él observadas o por sanciones que le fueron aplicadas en el pasado). El consenso esté dado, como se vio al comienzo de este capitulo, tanto por el mayor o me- nor grado de legitimidad otorgado a las reglas que sustentan la capacidad de ejercer poder de Ao dela legitimidad personal de su ¢jercicio por parte de A. (Cémo fue electo, con el grado de ecuz- nimidad que ejerce su poder sancionatorio, etcétera. B le otorga legitimidad a A cuando le x noce el derecho de ejercer una accién sobre él.) La nocién de legitimidad implica un cierto 0 aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente externo puede afirmar su poder. Este cbdigo puede basarse en los valores culturales, en la aceptacién del rol de poder que A detenta, en las cualidades de A, en su modo de ejercicio de dicho rol, etcétera. LOS RECURSOS DE PODER Y SU UTILIZACION Las razones por las cuales algunos individuos 0 grupos adquieren mayor poder que otros sobre al- gunos dmbitos o decisiones pueden reducirse a tres: 1. Recursos de poder: algunos actores tienen mis recursos de poder que otros a su disposicién. 2. Uso de los recursos de poder: dados los recursos de poder a su disposicién, algunos acto- res usan més de ellos para realizar sus objetivos que otros.370 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES 3. Habilidad en el uso de los recursos de poder: dados los recursos de poder a su disposi- i6n, algunos actores los utilizan de una manera mis hbil o eficaz que otros. 1. Los recursos de poder Las fuentes principales del poder en las organizaciones son el control de ciertos recursos de poder: a) La coaccién y la fuerza dan lugar a un poder autoritario. b) El consenso otorga un poder legitimado. ©) Un recurso econsémico: poder utilitario (propiedad, dinero, etcétera). 4) Normas grupales: uso de la. pertenencia del grupo, del estatus, de recompensas de va- lor intrinsecos poder referencial. ©) Un recurso simbélico: poder idcolégico. Ser el idedlogo del grupo o de la organizacién. El gurd. £) De una habilidad técnica, o poder del experto. Es el tinico capaz de controlar ciertas incereezas cruciales para la organizacién (como el poder del jefe de mantenimiento de controlar las averias de las maquinas). Los autores clasifican en dicha categoria el po- der nacido de una “especializacién funcional dificilmente reemplazable”: en el limiee, toda persona en el seno de una organizacién pose un minimo de “pericia” de la que se sirve para negociar. Para ello le basta aprovechar la dificultad que habria en sustivuicla (costo de la biisqueda, de ponetla al corriente, etc.). Ejemplo: el empleado de oficina que conoce bien los vericuetos de la organizacién y de su funcién y que se ha conver- tido en especialista en ciertos actos administratives. g) De un cuerpo de conocimiento, o poder cientifico 0 profesional que sean de gran im- portancia para la organizacién: Dominio de una tecnologia o un cuerpo de conocimien- to cientifico-tecnolégico © profesional especifico imprescindible para la organizacién. h) Prerrogativas legales. Poder derivado de una norma de cumplimiento obligatorio so pena de una sanci6n. Procede de las derivadas tanto de la legislacién nacional (normas contables, medioambientales, actuariales, juridicas, etc.) como de las propias internas de [a organizacién. El poder vinculado a la utilizacién de las reglas de la organizacién (asuntos juridicos, dictémenes vinculantes). La misma regla puede convertirse en fuen- te de incerteza, 0 puede ser utilizada por los subordinados con fines de proteccién. ’) La derivada de la estratificacién organizacional, de la variedad y fragmentacién de las tareas, de la jerarquia de roles y estatus en la organizacién, de sexo, entre niveles inferio- res y superiores (cuello blanco y cuello azul) © mis modernamente (informéticos y no informéticos); la sindicalizacién. (el ser delegado); un poder residual (Crozier) que guar- da.un operario en cudnto esfiverzo y tiempo invierte en Ia tarea (incluso teniendo metas, puede apurarse y luego parar y fumarse un cigarrillo). }) Deas relaciones entre organizacién y entorno. El entorno y la adaptacién de la orga- nizacién a él suscican permanencemente fuentes de incerteza. Los actores que disponenRELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 371 de una red de relaciones en el exterior de la organizacién son susceptibles de controlar- las por lo menos parcialmente: por ¢jemplo, del distribuidor, situado en el nudo de las relaciones entre dos sistemas, el de la organizacidn y el de los clientes. El del gerente fi- nanciero, situado entre las necesidades de financiamiento de la organizacién y las fuen- tes de crédito. El gerente de compras, situado entre el. proveedor y la organizacién ma- nejando la incertidumbre de contar con los insumos en calidad, tiempo y forma, al costo adecuado. El gerente de recursos humanos, situado entre la oferta de personas ca- lificadas para la organizacién existentes en la sociedad y la propia organizaci6n, regu- ando el ingreso y permanencia de dichos recursos. Y asi sucesivamente con las demés reas de la organizacién. Esta dependencia puede verificarse empiricamente sise oman series histéricas de remuneraciones de diversas posiciones gerenciales en las organiza- ciones, y series de toma o expulsién de empleados. Se observari que cada una de ellas coincide con Ja mayor o menor dependencia que tiene la organizaci6n de cada uno de dichos recursos. Que se remunere més una posicién gerencial o que a determinada dea se la dote de mas personal refleja la mayor o menor dependencia relativa de la organi- zacién de dicho sector en un momento histérico decerminado, y por ende del poder relative del mismo con respecto a las demas éreas de la organizacién. 1) Elconocimiento, manejo y dominio de informacién clave para el accionar de la orga- nizacién o de ciertos grupos, éreas o sectores de ella, 0 el dominar o ser portero de no- dos de comunicacién organizacional. I) Esel poder del influyente: consiste simplemente en tener acceso a aquellos agentes que disfraran de alguna de las ottas fuentes. Por ejemplo, las esposas y amigos de los regu- adores del gobierno y de los altos ejecutivos tienen poder en virtud del acceso que tie- nen a aquellos con pretrogativas legales para cjercerlo. Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores. En este caso el poder no procede de la dependen- ia, sino de la reciptocidad. 2. Uso de los recursos de poder El que ejerce el rol de poder, no solo debe contar con recursos a su disposicién, sino tener volun- tad de usarlos. Uno puede tener las comperencias en una organizacién, pero sise autoinhibe en su uso, es como si no las tuviera. No siempre un participante en una relacién de poder esti dis- puesto a poner en juego toda la cantidad de poder que posee, sobre fa base de su personalidad, cAlculo de costos y beneficios u otras consideraciones personales, grupales, de estrategia 0 tdctica que lo motiven o inhiban a hacer uso del poder disponible. 3. Habilidad en el uso de los recursos de poder El que pretende ejercer un rol de poder, no debe tan solo disponer de algunas fuentes de poder y dedicar sus energias a aprovecharlas, sino que debe hacerlo de manera inteligente, con habilidad polftica, es decir, tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder de que dispone. De este modo el poder emana de sus fuentes, pero va acompafiado de la habilidad para apro- vecharlo. Su ejercicio es cotidiano. Se gana con el éxito y el buen ejercicio del mismo y se lo pier- de con el fracaso y el mal ejercicio. Como muestra puede verse la evolucién y fluctuacién dal gra-372 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES & do de consenso que tienen los gobernantes. Lo mismo ocurre en las organizaciones. Casi podria decirse que la habilidad en el ejercicio es un recurso de poder mis. EL poder que no se ejerce es como si fuera inexistente. El mando que no genera la obediencia necesaria es puramente virtual. Dar directivas significa verificar su cumplimiento. Muchas veces se cree que porque se sanciona una ley o una reglamentacién, un derecho ya se encuentra preser- vado. Sancionar una ordenanza protegiendo el medio ambiente, sino se la reglamenta, se verifica su cumplimiento y se arbitran Jos mecanismos de control, es como si no se la hubiera sancionado. LA CONSTELACION DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES ‘Tomando prestados conceptos propios de la ciencia politica, se podria caracterizar a la constelacién de poder de las organizaciones'® como todas aquellas en su. érbita organizacional con relaciones de poder 0 influencia sobre la organizacién focal, Como se vio en el capfculo sobre medio ambiente y organiza cién, toda organizacién tiene un contexto mediato, internacional, regional, nacional, politico, econd- ico, social, culeural y juridico-normativo, y un contexto inmediato, préximo o cercano: la Srbite or- ganizacional. Los dos influyen en el accionar de la organizacién pero, a mayor proximidad, son mayores las influencias y los condicionamientos. De la érbita pr6xima, la organizacién adquiere los insumos y le destina sus productos, sus clientes. En la 6rbita se encuentra, ademas, su competencia. Esta érbita se mueve en torno a fa organizacién como si fuera una constelacién de satdites. Estd integrada por otras organizaciones y personas que compiten, se alian, cooperan, la condicionan, influencian, o tienen re- laciones de conflicto con la organizacién. Esta es la constelacién de poder externo de la organizacién. La constelacién de poder de la organizaci6n en relacién con su medio ambiente Su poder reside en que puede condicionar el desenvolvimiento de la organizacién para alcanzar sus objetivos estratégicos. Su conformacién varia segiin el tipo de organizacién. Genéricamente se pueden mencionar a modo de ejemplo: 1. Los asociados: otras organizaciones socias o asociadas con una finalidad comiin, pero que no hayan perdido su individualidad. 2. Los proveedores (de insumos, tecnologia, financieros, RRHH., etcécera). 3. Los clientes que compran sus productos o servicios. Podemos dividirlos en cinco clases: 1. distribuidores, minoristas 2. clientes cautivos (servicios monopélicos como una empresa de servicios eléctricos), 3. semicautivos, 4. segmentos poblacionales-grupos etireos, 5. pi- blico en general 4, Elo los sindicatos a los que esté afiliado el personal, que como organizacién se encuentra + FREUND, JULIEN, Le esencia de lo politico, Mundo Cientifico, Madrid, 1968. 26 Dalit, ROBERT, Andlisssoioligico de la politica, Fontanella, 1968. Dahl denomina “constelacién de poder” a los actores de poder en un sistema politio (partidos, sindicatos, organizaciones emapresarales, organizaciones comunitaras, ecéter).RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES * 373. en la constelacién de poder externa y como comisién interna en el seno mismo de la or ganizaci6n. . Sus competidores: pueden abarcar organizaciones que se encuentran fuera del contexto nacional (en los planes regional, global). + Enel caso de empresas, 2 veces se coaligan unas con otras frente a un tercero (para jar precios, para participar en una licitacién, para hacer frente a dumping externo, etcétera). wa * Sisse trata de una repartici6n piblica, las otras organizaciones piblicas. * Si'se trata de una ONG, las otras que compiten por un mismo piblico beneficiatio. 6, Asociaciones de primero, segundo y tercer grado de las cuales la organizacién es miem- bro: cdmaras, colegios, consejos, etcétera. 7. Organismos nacionales, provinciales, municipales (cjecutivos o legislativos), organismos comerciales internacionales (GATT-OIT) que fijan politicas sobre el drea o sector o regulan la actividad (entes reguladores, colegios profesionales, etcétera). 8. Justicia, 2 . Los Iideres de la opinién publica (medios de comunicacién) y grupos con intereses espe- ciales, como los movimientos conservacionistas o instituciones locales. La constelacién interna de poder Esté compuesta por la érbita de roles con poder dentro de la organizacién y que influyen sobre su accionar. 1. Los propietarios, los accionistas, los socios, los cooperativos, los asociados, segyin de qué ti- po de organizacién se trate. Son los duefios de éstas y generalmente de su capital (Stakebol- der). Su poder esté en el dominio de la propiedad o de la voluntad de los asociados. 2. La presidencia (el ce0-Chief Executive Officer, que en la jerga norteamericana pretende se- alar el tipo de liderango que se pretende que ejerza) y el directorio, El poder de ambos es- riba en que son nominados por el primer grupo para ejercer la conduccién de la organi zacién. Muchas veces, en organizaciones empresariales, los propietarios o el titular del grupo accionista mayoritario coincide con la presidencia. 3. Lagerencia general y las gerencias de linea, que ejercen un poder delegado del nivel ante- rior al que le suelen agregar valor por su destreza, competencia y capacidad técnica, De- ben hacer frente a las curbulencias del contexto, y su poder aumenta o disminuye cuando varian las contingencias del medio externo (inflaci6n, desabastecimiento,recesi6n, fuerte aumento de la demanda, aurnento dela competencia, globalizacién, integracién regional, huelgas) o frente al grado de discrecionalidad de sus conocimientos (innovacién, lanza- miento de productos, markering) o frente a la criticidad de sus tecnologias (aprendizaje y gestién de los recursos humanos).374 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES 4, Los jefes de dea, UOR o equipos que integran tanto los niveles operarios como los admi- nistrativos o los de asistencia: su poder estriba en la dependencia de la organizacién de ellos para lograr sus metas. 5. Estan los profesionales, técnicos y operarios que integran las Areas, grupos 0 equipos. Su poder deviene de que permiten la transformacién de los insumos en productos y servicios de la organizacién (los que accionan la maquinatia en una industria, los médicos y enfer- meras en un hospital, los jugadores en un club de fiitbol). Integran los equipos y su poder consiste en que dominan técnica, conocimientos o habilidades claves y sin su cooperacién la organizacién dejaria de funcionar. 6. El personal de asistencia, que comprende aquellas personas que proporcionan ayuda a los anteriores y al resto de la organizacién. Su poder, aparentemente infimo, a veces se torna imprescindibie: fa secretaria asistente del gerente, el cadete, que si no entrega una licita- cién a tiempo malogra el esfuerzo de meses de la compafifa. 7. Las comisiones internas gremiales, que discuten condiciones econémicas y a veces también buscan influir sobre las decisiones y acciones de la organizacidn. Su poder deviene de la fuerza de agremiacién en el sector, de la organizacién gremial que lo vuelca internamente en las negociaciones. En este sentido, las asociaciones profesionales se consideran actores externos con influencia a pesar de que representan a personas que son agentes internos; por ello, los hemos incluido en los dos Ambitos. Poder y gobernabilidad de las organizaciones La tipologfa del poder, sus fuentes y constelacién que analizamos anterior mente ayudan a identifi- cary clarificar algunas fuentes de poder y actores dentro y fuera de las organizaciones. ‘Ahora nos ocuparemos de la dindmica del poder y de la gobernabilidad de las organizaciones, que mucho tiene que ver con las dimensiones de legitimidad analizadas anteriormente, con el uso que hacen de las diversas fuentes de poder y con Ia habilidad con que lo ejercen. Minczberg" tipologiza tres situaciones referidas a las relaciones de poder de la organizacién en relacién con su medio ambiente: 1. La coalicién externa dominada, 2. ck dividida y 3. CE pasiva. En primer tipo, un tnico agente externo con influencia (0 un cierto niimero de ellos que cooperan entre sf) domina la coalicién externa y, por lo tanto, la controla. Enel segundo tipo, unos pocos grupos de agentes externos se dividen el poder en la coalicién externa, lo cual tiende a politizar la coalicién interna. En el tercer tipo, el niimero de agentes externos con influencia es tan alto, y como resultado su poder tan disperso, que la coalicién externa se ve impotente para ejercer poder alguno, adop- 6 Et poder en la organizacién, Ariel Economia, 1992.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES * 375. ta una actitud pasiva, y todo el poder pasa a la coalicién interna, en la que tiende a concentrarse de una o de varias maneras posibles. Dealli Mintzberg deriva seis configuraciones de poden'” en cuanto a relaciones entre coalicién cextema ¢ interna, que a nuestro juicio son muy deterministas y no permiten visualizar lo multifack- tico de las relaciones en una constelacién de poder. De ahi que prefiramos apartamos de la relacién de dererminacién que plantea Mintzberg y acercarnos més a una nocién de juego entre actores de poder que plantea la nocién de constelacién, mucho més propio de las relaciones politicas que se plantean entre participantes internos y externas y que conllevan a la nocién de gobernabilidad. La gobemnabilidad El gobierno representa la funcién integradora de las organizaciones. La gobernabilidad hace 1e- ferencia al consenso y legitimidad de éstas teniendo en cuenta que: + las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés; * entre miembros de una coalicién, existen diferencias perdurables en cuanto a valo- res, convicciones, informacién, intereses y percepciones de la realidad; + las decisiones més importantes son las relacionadas con la adjudicacién de recursos escasos: quién recibe qué; + los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel cen- tral en la dindmica de las organizaciones y convierten al poder en el recurso més im- portante; + los abjetivos y decisiones surgen del regateo, la negociacién y las maniobras para ga- nar posiciones entre las diferentes partes interesadas; * el gobierno de las organizaciones debe lograr sintonfa con su entorno (proveedores, clientes, sindicatos, poderes puiblicos reguladores de las actividades). La gobernabilidad, entonces, significa los consensos internos y la legitimidad externa, sin la cual la organizacién no podra sobrevivir en un contexto cada vez més competitivo. La gobernabilidad se basa en un ejercicio del poder, la autoridad, el liderazgo y la influencia gue posibilite a la organizacién alcanzar sus objetivos estratégicos. La gobernabilidad hace a emo se plantean y estructuran las coaliciones e influencias exter- nas e intemnas y a la interdependencia entre clas. Como los contextos suelen ser muy cambian- tes, la gobernabilidad es un equilibrio de factores que permite la conduccién de la organizacién 91, Una ce dominada tiene su combinaci6n més natural con una Ct burocritica y porlo anco, trata de originaela. 2. Una CC dividida tiene su combinaci6n més natural con une Ct politizada, las coaliciones interna y externa 3. Una Ct politi zada tiene su combinaciin més nacutal con una Ce dividida, ys por lo ranto, irta de originatla.4. Una Ct personslizada tiene su combinacién més natural con una CE pasiva.¥ pot fo tanto, trata de originarla. 5. Una Ct ideoldgica tiene su combinacién mas natural con una CE pasiva. 6. Una Ct profesional tiene una combinaeién més natural con una CE pa- siva, ys por tanto, cata de originasla, ¥ sefala, finalmente, que una Ct burocrisica tiene una combinacién més natural con una CE pasiva,¥ por tanto, rara de originara,376 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES hacia sus objetivos estratégicos. Como el medio externo es muy voluble debe anudar y deshacer alianzas y coaliciones permanentemente, y a veces simulténeamente. Tomemos por ejemplo el ca- so de una empresa de construccién, o una consultora: en una licitacién puede concurrir asociada a otra empresa y, en otra, que se da en forma simulrénea en el tiempo, competir con ella. Es pre- cisamente esta inestabilidad la que hace que la clasificacién de Mintzberg. sea incompleta, tanto desde el punto de vista explicativo, como de la accién. La nocién de gobernabilidad plantea un equilibrio de! tipo de los platitos chinos: todos de- ben mantenerse en movimiento y sin caerse. Las opciones no pueden tipologizarse pues las com- binaciones posibles son infinitas y dependen de los recursos de poder disponibles en una conste- lacién, de las combinaciones posibles, del grado de uso o cantidad de poder que cada uno esté dispuesto a poner en juego (en funcidn de las pérdidas y ganancias posibles) y de la habilidad que los actores despliegan en el juego. La gobernabilidad ha de construirse, y éste es el papel de Ia estrategia y la tictica en las rela- ciones de poder. Lo estratégico comprende al conjunto, lo tactico es la ejecucién de las partes." La conduccién estratégica debe guardar la gobernabilidad de fa organizacién tanto en su conste- lacién externa como interna en funcién de los objetivos estratégicos de la misma. Las conduccio- nes técticas deben lograr el cumplimiento de las directivas estratégicas y de sus metas. Las relaciones de poder son dinémicas y no suman cero, se gana o se pierde con su buen 0 mal ejetcicio. Si se lo ejerce bien, se acumula poder por el consenso de los subordinados, comunidad, clientes, etc. y se crece en legitimidad y viceversa; sise lo ejerce mal, se pierde apoyo y consenso. La gobernabilidad por lo tanto no solo depende de la estrategia y de la tictica en el uso, sino también de lo correcto 0 incorrecto de su ejercicio: el correcto ejercicio suma poder, el incorrecto resta. De la acumulacién y el control del poder “Bl poder atrae al poder”, decia Rousseau por ende, quien se encuentra en posiciones de poder tiende a buscar acumular més poder y a perpetuarse; y quien se encuentra perdiéndolo, probable- mente continéie en dicha tendencia, pues sus aliados se irin alejando de él. Por lo tanto, la gober- nabilidad también plantea la necesidad del equilibrio de poderes. Gobernabilidad y equilibrio de poderes Frente a la acumulacién excesiva de poder existen distintos tipos de controles y equilibrios: 1. Ladivisién del poder: la normativa regula, limita, acota el poder en el espacio y el tiempo. La division entre poderes en el Estado, la delimitacién de competencias en los estatutos organizacionales (directorios, accionistas, presidente, etcétera). 2. Las reglas de eleccién, sucesién y término de los mandatos. 3. Los controles: la justicia, los tribunales de ética, las auditorlas independientes, evcétera. 4 PERON, JUAN D., Conduccién police, Presidencia de la Nacién, 1974. 2 PeRon, JUAN D.. Apuntes de Historia Militar, Pesidencia de la Nacién, 1974,RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES © 377 4. Elcontrol sociolégico: a un poder se le opone otro contrapoder de signo contrario equili- brante (ejemplo: el poder sindical en las relaciones obrero-patronales, el control de los pa- res en un equipo frente a la baja productividad de un miembro que les llevaria a todos a perder el premio por cumplimiento de metas). 5. Elcontrol jerasquico, para relaciones de poder entre miembros y areas de una organizacién. 6. Elcontrol social: audiencias ptiblicas, en el caso de los servicios piiblicos o inversiones pri- vadas que afecten a una comunidad; asambleas de usuarios, contribuyentes, el mercado, los clientes; the constituency, etcécera. Solo el equilibrio de poderes permite garantizar el pluralismo y la democracia en la sociedad y en las organizaciones; también facilita su gobernabilidad al permitir que se desarrollen coalicio- nes y fuerzas cooperativas. El autoritarismo, la dominacién, los monismos 0 unicatos en materia de poder a la larga generan conflictos abiertos sobre el sistema o llevan a su muerte por inadap- taciGn a contextos plurales y vurbulentos. DEPENDENCIA, CONTINGENCIAS CRITICAS Y PODER Tal como mencionamos anteriormente, el poder puede provenir de diversas fuentes, pero en cier- to nivel estas fuentes giran alrededor de la dependencia. Cuando las personas, departamentos organizaciones se vuelven dependientes de otros individuos, departamentos u organizaciones, la parte dependiente pierde poder. De manera similar, los individuos, departamentos u organizacio- nes que pueden resolver problemas (contingencias criticas y estratégicas) para otros individuos, departamentos u organizaciones, ganan poder. La habilidad para crear dependencias o solucionar contingencias criticas o estratégicas ¢s uno de los determinantes més importantes de poder." Los sucesos no previstos pueden crear problemas a todas las organizaciones. Las organizacio- res que manejen mejor la incertidumbre ganarén poder en las relaciones interorganizacionales y socioeconémicas, Las subunidades més capaces de atajar incertidumbre son las que suelen adqui- rit poder en el seno de la organizacién. Sise toma una serie historica de remuneracién de puestos gerenciales, se observa que ellas va- rian segiin sean los factores de incertidumbre contextuales, en igual sentido crecen dichas éreas de las organizaciones tomando més empleados, por lo tanto teniendo mayor poder relativo, (Ejem- plo: en etapas de desabastecimiento crecieron las areas de compras; en momentos de recesién, las, de ventas 0 publicidad; en las de especulacién financiera o falta de crédito, las de finanzas en bus- ca de otras formas o fuentes de financlamiento; en etapas de conflictos 0 de pleno empleo, o en la necesidad de gestionar las competencias, las de recursos humanos; en las de alta demanda las de produccién; en las de mercados deprimidos las de innovacién, marketing y publicidad.) La incertidumbre en s{ misma no otorga poder; atajar esa incertidumbre es lo que proporcio- na poder. Si las organizaciones asignan a sus diversas subunidades tareas de variable incertidum- eHICKSON, DJs HININGS, C.R Let, C.A.s SHNECK, RE, y PENNINGS, J.M., A Srratepic contingency Theory of Power Ad- ninisratve Science, Quaterly, 16, 1971378 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES bre, las unidades que consigan arajar la incertidumbre de una forma més eficaz serén las que ten- gan més poder dentzo de la organizacién. Las actividades que conducen a atajar la incertidumbre son de tres tipos: 1. Las que la atajan mediante la prevencién: el andlisis de escenatios, el planeamiento estra- tégico en las relaciones con el contexto 0 en el medio interno, como son las subunidades que trabajan para reducir la probabilidad de que se legue 2 presentar alguna dificultad. Por ejemplo, la creacién de un nuevo producto para prevenir pérdidas en las ventas por la aparicién de una nueva competencia es una técnica para atajar la incertidumbre. 2. Otra forma es atajar Ja incertidumbre mediante la informacién. El uso del pronéstico es un ejemplo, La posesién anticipada de informacién sobre lo que puede legar a producitse permite a una subunidad enfrentarse a sieuaciones como la competencia, las huelgas, la es- casez de materiales o los cambios en la demanda. Los departamentos de planificacién que llevan a cabo estudios de previsién adquieren poder cuando sus previsiones son acertadas. 3. Atajar por absorcién del impacto es el tercer tipo. EEUU asumié el Sputnik-y se lanz6 a la ca rrera espacial que al final venci6. IBM asumié los cambios de la competencia y se reconvirtié. La industria del auromévil norteamericana asumié la competencia japonesa y se reestructu- 6 volviendo a asumir un papel de liderazgo. En lo interno, se trata de atajat la incertidum- bre cuando ésta ataca a la organizacién. Por ejemplo, un equipo puede tomar a su cargo un aspecto critico de la organizacién en su conjunto. El equipo que asume el problema se gana as{ el respeto de los demas, Jo que se traduce en un mayor poder relativo para ese equipo. La contingencia y el poder estratégico en las organizaciones El andlisis estratégico del poder fue introducido hace unos quince afios por Michel Crozier!" y completado en 1977 por Ethard Friedberg."” Segcin dicho modelo, los actores entablan entre si unas relaciones estratégicas de poder controlando zonas de incertidumbre para la organizacién. El juego estratégico de dos actores que se han hecho interdependientes por una relacién de poder consistird para cada uno: a. En salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento imprevisible. b. Procurando encerrar al otro —por ejemplo, por medio de reglamentos- en un marco en que sus comportamientos sean previsibles y su margen de libertad reducido. c. En tales condiciones, el control de una zona adecuada de incerteza que permita a un actor convertir su comportamiento en imprevisible constituiré una carta decisiva para orientar la relacién de poder en provecho propio pues, al controlar una zona de incer- teza, el actor puede mercadear su buena voluntad, sin la cual ninguna organizacién, por racionalizada que sea, puede funcionar. Bl fnémeno burventtco, Amorrorts 1964. "CROZIER, MICHELs FRIEDBERG, ERHARD, Lacteur er le ystme Seuil,Patis, 1977.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES* 379 Thompson” retoma esta iclea de contingencia, formulando las siguientes hipétesis relacio- nadas: a mayores 2onas de incertidumbre y contingencia para una organizacién, mayores bases de poder y mayor nimero de posiciones politicas en la organizacién. Cuanto més dindmico es el con- texto y la recnologta, mas répidamente cambiante serd el proceso politico (en la constelacién in- terna o externa’”* y mayores las posibilidades de alianzas y coaliciones y de puestos con alto nivel de disctecionalidad y poder en la organizacién). Minezberg er al.” al analizar la escuela del poder sefialan que éta caracteriza a la estrategia como un proceso de negociaci6n. “La escuela de poder se caracteriza por la formacién de la ¢s- trategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la politica para ne- gociar estrategias favorables 2 intereses particulazes.” Sefialan ademds que “las relaciones de poder rodean a las organizaciones, y también pueden infundirse en ellas”. Hemos distinguido ya entre dos niveles, el externo y el interno, aunque ambos interacstian y se influyen mutuamente. 1. Constelacién de poder interna Es el juego de la politica dentro de una organizacién. Especificamente en los procesos de mana- -gement estearégicos, la creacién de la estrategia es un proceso de negociacién y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto dentro de la organizacién. 2. Constelacién de poder externa Se refiere a las relaciones de poder entre una organizacién y su contexto. Las organizaciones deben tratar con proveedores, compradotes, sindicatos, competidores, inversores, etc. La estrategia con- siste primero en manejar la demanda de estos protagonistas, y segundo en utilizarlos selectivamen- te pata el beneficio de la onganizacién, Esta incluye también cadenas, estrategias colectivas, empre- sas conjuntas, alianzas estratégicas, exc. As{ la estrategia se convierte en un proceso conjunto. Las premisas de la escuela de poder para Mintzberg, et al. son: + La creacién de estrategia esta moldeada por el poder y la politica. + La estrategia tiende a ser emergente: la creacién de estrategia es la interaccién entre intereses locales y coaliciones cambiantes. La organizacién promueve su propio bie- nestar mediante el control o la cooperacién con otras organizaciones. + La persuasién, el regateo, la negociacidn y la confrontacién directa son algunas de Jas tdcticas para llevar adelante la estrategia. * De ellas surgen acuerdos de cooperacién, cooptacién, alianzas estratégicas, coalicio- nes, conflictos, desarrollo de redes, joint ventures, owtsorcing, compres, fusiones y com pras hostiles, entre otras. "3 Organizations in action, Me Graw Hill, 1967; Orgentzacronesen accién, Me Graw Hill Clisios, 1992. "7¥La aclaraci6n entre paréntesis es nuestra. US ManrzBiRG, H.; AHLSTRAND, Bu Lawpet, J., ob. cit.2 a 5 Bt Gas mienst? a age sad 8 inttey sedge tpodes beg hin BLIdeh panm (ES Be pects Tees eens 380 * SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES DELEGAR, DESCONCENTRAR, FACULTAR Y APODERAR (EMPOWERMENT) El érmino empowerment, y también el concepto que encierra, requieren que se consideren los pa- rimetros del poder. (Debe recordar el lector que la palabra inglesa “empowerment” deriva del sus- tantivo ‘power”, es decir, poder.) Por ejemplo, zcudl es la fuente del poder grupal?, ;cudles son los, medios 0 instrumentos a través de los cuales se lo ejerce?, zeual es la dosis de poder que se les asig- na a los equipos en el contexto de una organizacién? y, zcudl es cl rango o cl alcance dentro del cual puede ejercerse legicimamente ese poder? Uno de los temas més controvertidos de la administracién es el de facultar, conceder poder al empleado. El tema es una extension de la delegaci6n y sugicre que los gerentes pueden descon- centrar parte de autoridad para distribuirla entre su personal. (Nunca la delega en iiltima instan- cia.) Facultar es apoderar (de otorgar poder) en el sentido juridico del vérmino y con la revocabi- lidad del caso. En opinién de William J. Ransom, los resultados son “més fructiferos, cuando se alcanza més de Io que se puede imaginar. Uno gana més tiempo para los proyectos que solo uno puede realizar. Los asociados hardin mejor sus tareas y las operaciones fancionarén en calma (...) los trabajadores se vuelven més felices y capaces”. (Oren Harasi o'Tom Peters tienen de facultar una imagen un tanto distinta: “la meta no es dar poder, sino liberar (...). La liberacién consiste en emancipar ala gente de las restricciones organi- zacionales que inhiben su disposicidn a ser creativa, activa y asumir responsabilidades”. Dice Tom Peters: “Uno no puede conferir poder a los seres humanos. No se puede hacer po- deroso a nadie. Lo que es posible es crear las condiciones en las que la gente se sentira poderosa. Las condiciones en las que decida crearse por s{ misma poder”. Estas dos opiniones sobre facultar, aunque parecen contradictorias, puestas en su contexto son correctas. Si se piensa que delegar autoridad consiste en poner limites a la libertad de aceién, en- tonces las palabras de Harari revelan un valor. Hay que dar a los empleados la libertad de tomar decisiones dentro de ciertas limitaciones prescritas, delegadas. La delegacién siempre ha tenido Ii mites, y eso es Jo que la distingue de la abdicacidn, Pero, por el otro lado, si se considera que la autoridad es impulsar ciertas politicas y ciertos lineamientos, el planteamiento de facultar adquie- re significado: se delega la autoridad para realizar acciones concretas. Puede sintetizarse en la siguiente afirmacién: “Deje que el individuo o el grupo corra con la pelota... pero dentro de la cancha”. Empowerment y toma de decisiones Se plantean cuatro estilos de toma de decisiones: + Latoma personal de decisiones se aplica cuando el gerente tiene la experiencia y la infor- macién que necesita, mientras que los seguidores no poscen la capacidad, la disposicién la confianza para colaborar o carecen de informacién o competencia necesarias. De to- dos modos debe acompafiérsela de participacién informativa, para que puedan compren- derla, intemalizarla y ejecutarla correctamente. No hacerlo seria ser autoritario.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES * 381 + La toma consultiva de decisiones es posible cuando los seguidores poscen experiencia y conocimientos en la materia y estén dispuestos a participar. En este caso lo mejor es solicitarles su informacién antes de tomar las decisiones. El método de consultoria tie- ne dos beneficios inmediatos. Primero, al conseguir la colaboracién de quienes tienen. algunos conocimientos, aumenta la probabilidad de que su decisién sea correcta. Se- gundo, al dar a sus seguidores la oportunidad de contribuir, refuerza su motivacion y Jos ayuda a identificarse mejor con las metas de la organizacién o del rea. La toma participativa de decisiones es un esfuerzo cooperativo (codecisién) en el que el gerente y seguidores trabajan juntos hasta alcanzar una decisién compartida. Por tiltimo, la toma delegativa de decisiones (facultar, apoderar-empowerment, par- ticipacién decisional) se emplea con seguidores cuya preparacién es elevada y que tie- nen Ia experiencia y la informacién que se necesita para llegar a la decisién o la re- comendacién correcta. Es importante recordar que, aunque se elija conceder a los otros algiin grado de participacién en la toma de decisiones, la responsabilidad es solo de quien conduce. EL LIDERAZGO El administrador no puede utilizar los roles y recursos de poder como elemento esencial para fa asignacién y cumplimiento de las tareas o para comprometer efectivamente a la totalidad de la organizacién en el logro de las metas comunes. Més bien debe motivar a sus miembros apelando a ka inteligencia y satisfaccién de sus necesidades, mediante el_desarrollo de cualidades de Tide- razgo, si quiere ser efectivo y a la vez legitimar su poder. Ladminiscacién ha endido a conezbir Trayoriad exsvamentevinculada con a etc: ura de la organizacién y las relaciones formales.{Eliderazgo es la que el individuo extrac de fac- tores como el prestigio personal, la capacidad de interpretacidn. articulacién, motivacién y con- ducci ersonal.JEl uso de la fuerza mediante el poder y la autoridad formal no siempre una forma especial de poder. Segin Evioni:’® es la capacidad basada en las cualidades personales del lider, para inducir Ia aceptacién vo- luntatia de los seguidores un amplio rango de aspectos. El liderazgo se distingue del con- to de poder en suponer influencia, es decir cambio de preferencias, basada en eTte- conocimiento de las cualidades del lider yen el grado de interpretacion que Gate hace de_ _las aspiraciones de personas y grupos. Mientras que el poder implica, como ya se vio, que se domina un recurso escaso, o en iiltima instancia la fuerza para imponer su voluntad sobre los demés actores sociales sobre la base del temor de una sancién. Ellider ejerce en consecuencia, una influencia sobre lo que los miembros del grupo hacen y piensan. WéEwioni, Amitat, Complex organizations, Hole, Reinhart 8 Winston, 1961.382 * SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Funciones del liderazgo El liderazgo puede presentarse en cualquier grupo o cualquier nivel dentro de la organizacién, por lo tanto supone decisiones criticas. Las tareas criticas del liderazgo pueden resumirse en cuatro categorfas, La primera supone la definicién de la misién y el papel institucional, y son las tareas del (CEO) Chief Executive Officer. La segunda tarea es la internalizacion de la vision y misién, que incluye la definicién de me- tas y la seleccién de los medios para alcanzar los fines deseados, que comparte el CEO con los ni- veles gerenciales. Latercera tarea es defender el campo de accién de la organizacién, que es propia del CzO. Latarea final del liderazgo es la de encauzar el conflicto interno, que comparte el CEO con los niveles gerenciales. El liderazgo se puede presentar en todos los niveles de la organizacién, pero su impacto sobre ella va a variar de acuerdo con el nivel en el cual se ¢jerza. El liderazgo en la ciispide de la organizacién produce el mayor impacto para el desarrollo de los objetivos estratégicos de ésta en los niveles infe- riores, Los cuatro aspectos antes mencionados se limitan al nivel en cuestidn (Area, UOR, equipo). El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacién de la personalidad con los factores de carscter social. Componentes del liderazgo El liderazgo, tal como lo definimos, hace a la dimensién personal del ocupante del rol de poder, y-va mds allé de los requerimientos bésicos de su posicién. La persuasién de los individuos y la in- novatividad en ideas y toma de decisiones consultiva, participativa o delegativa, la interaccién en- te Iider y seguidores (cl lider influencia a los seguidores en el proceso de interacci6n y las reac- ciones de éstos tienen, a su vez, un impacto sobre el lider) son los elementos que hacen la diferencia entre liderazgo y la simple posesién del poder. Elenfoque sicuacional’” adopta la posicién de que el conjunto de condiciones del momen- to (la situacidn) define quién y de qué manera ejerceré el liderazgo. En una situacién seré un in- dividuo el que surja como lider y, en otra, otro individuo. No es lo mismo el liderazgo en un equi- po de tareas en una organizacién para producir algo, que el mismo grupo de personas en una situacién hidica (ir a bailar) o on un evento deportivo (organizarse en un equipo de fitbol). Para cel mismo grupo de personas podemos tener diferentes lideres para las diversas tareas. La posicién que surge es que situaciones diferentes demandan formas distintas de liderazgo y, en consecuencia, en cada sicuacién especifica se necesitarin individuos, habilidades y comporta- mientos diferentes. El liderazgo es legftimo, ral como vimos anteriormente, si los seguidores siencen, perciben ¢ interpretan que el Iider va a conformarles sus pensamientos y acciones, y que lograr que se sa- tisfagan sus expectativas. "Hest, Pavi; BLANCHARD, KENWETHG JOHNSON, Dewey E., Adminutracin del omportamiontoorgonizacional, Prentice Hall, 1998RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES © 383 TEORIAS DE LIDERAZGO Teoria de los rasgos Esta teoria dice que se nace con el liderazgo, y parte de que existe una serie de rasgos que poseen los Iideres. Por lo tanto, busca las caracteristicas de personalidad, sociales, fisicas o incelectuales que diferencian a los lideres de los no lideres, como por ejemplo: ambicién y energia, el deseo de ser lider, honestidad e integridad, confianza en uno mismo, inteligencia, juicio, buen sentido, ca- récter motivador y conocimiento adecuado para dl puesto. ‘Warren Bennis observ6 las siguientes caracteristicas en un estudio de casos de noventa lide- res destacados: 1, Comunicar valores estratégicos, objetivos, metas; impulsar la obtencién de logros y resultados. 2. Comunicar significados comprensibles y claros. 3, Generar confianza, ser racional, congruente. 4, Tener autoconocimiento y autocritica. John Geier, a su veo, encontré tres rasgos negativos que impiden el desarrollo adecuado del liderazgo: 1. No estar informado. 2. No ser participative. 3. Set rigido, inflexible. Este enfoque no leg muy lejos pues no hay acuerdo en las caracteristicas comunes del lide- razgo y por qué los lideres no poseen ninguna serie de caracteristicas que no tengan los seguido- res, Por lo tanto, el liderazgo parece ser més una caracteristica situacional. Teorias del comportamiento Escas teorfas proponen que ciertos comportamientos especificos diferencian a los lideres de los no lideres. Propone que no se nace con el liderazgo, sino que se puede capacitar a una persona para ser lider. Su deficiencia esté en que es un enfoque acontextuado. 1. Estudios de Ohio State a) Estructura de inicio: grado en que es probable que el Ifder defina y estructure su papel y los de sus subordinados ep Ja busqueda de las metas (asigna tareas y responsabilida- des con consignas claras, da pautas,fija metas, controla resultados).384 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES b) Fstructura de consideracién: grado en que es posible que un lider tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados (el lider escucha, es permeable y considerado).. Estos estudios sugirieron que el estilo de estructura de inicio alto y estructura de considera- in alto por lo general daban resultados positives, pero se encontraron suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situacionales en la teoria. 2. Estudios de la Universidad de Michigan: destacan dos dimensiones de comportamiento: a) Lider orientado al empleado: lider que concede gran importancia a las relaciones inter- personales, tiene interés particular en las necesidades de sus subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros. b) Lider orientado a la produccién: lider que enfatiza los aspectos técnicos de la tarea del trabajo. Su principal preocupacién es cumplir las metas del equipo y los individuos son medios para ese fin, Este estilo Heva a baja productividad e insatisfaccién en los crabajadores. Las conclusiones favorecen a la primera dimensién y fueron asociadas con mayor productivi- dad del grupo y mayor satisfaccién laboral. Estudios y literatura reciente: completan esta dltima clasificacién con una cercera dimensién de comportamiento, lo que da lugar al ©) Lider orientado a la innovacién y el cambio, que valora la experimentacién, la biisque- da de nuevas ideas y que genera ¢ implementa el cambio. 3. Teorfa de Ia atribucién del liderazgo: propone que el liderazgo es simplemente una atri- bucién que la gente hace respecto de otros individuos. 4. Teorla del liderazgo carismético: los seguidores establecen atribuciones de habilidades he- roicas 0 extraordinarias a liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. 5. Bl liderasgo transaccional en comparacién con el liderazgo para el cambio y la transfor- macién: a) Lideres transaccionales: lideres que gufan o motivan a sus seguidores en la direccién de metas establecidas mediante la clarificacién de los requerimientos de papeles y tareas. b) Lideres para el cambio y las transformaciones: lideres que proporcionan una conside- racién individualizada y estimulo intelectual y tienen carisma. 6. Teoria de intercambio lider-miembro: los lideres que sean internos y externos al grupo, y Jos subordinados que tengan un estatus interno, tendran més altas calificaciones de desem- pefio, menos rotacién y mayor satisfaccién con su superior.RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES © 385, 7. Teosia trayectoriaemeta: teoria segiin la cual el comportamiento de un lider es aceptable pata los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccién inmediata o farura. 8. Modelo lider-participacién: tcoria del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. Teoria situacional del liderazgo La teorfa sicuacional de Hersey y Blanchard” parte de la premisa empirica de que diferentes situa- ciones exigen diferentes formas de liderazgo y, por ende, se pediran individuos, habilidades y com- portamientos especificos que son distintos en general, en cada situacién. También resalta como ele- ‘mento importante la interaccién entre el lider y sus seguidores. El lider influencia a los seguidozes en el proceso de interaccién y, desde luego, las reacciones de éstos tienen un impacto sobre el com- portamiento del propio lides. As( el liderazgo organizacional es una combinacién de factores. En lu- gat de sugerir que hay una serie de “rasgos” de liderazgo, la evidencia indica que las caracterfsticas especificas que dan lugar al comportamiento del liderazgo varian de acuerdo con la situacién. Para Paul Hersey y Kenneth Blanchard, el liderazgo situacional se basa en la interaccién de: L.el grado de conduccién y direccién (comportamiento de tarea) que oftece el liders 2. el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brindas 3. el nivel de preparacién que muestran los seguidores al desempefiar cierta tarea, funcién u objetivo. El liderazgo situacional es un modelo, no una teorfa; sus conceptos, mécodos, actos y resultados se basan en metodologfas probadas que son précticas y ficiles de aplicar, y pretende ayudar a la gente a que intente cl liderazgo, cualquiera sea su funcién, para ser més cficaz en su trato diario con los otros. Este modelo insiste en el comportamiento del lider con relacién a los seguidores. En todas las situaciones son vitales los seguidores, no solo porque cada uno acepta o rechaza al lider, sino por- que como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal detenta el Iider. En este modelo, cualquier referencia a lideres y seguidores implica lideres potenciales y segui- dores potenciales. Comportamiento del lider 1. Comportamiento de relacién Es el grado en que los lideres, para tener relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo -seguidores-, se inclinan a abrir canales de comunicacién en dos o més direcciones, brin- dar apoyo socioecondmico, escuchar de forma activa, facilitar las conductas, motivas, desestruc- turar ¢ influir psicolégicamente. 7 fdem.