MATERIA DE TALLER DE LIDERAZGO

Unidad 1 Liderazgo

1.1. El liderazgo
1.1.1. Papel del lder y Formacin para
lderes.
1.1.2. El liderazgo en el trabajo y en la vida
1.2. Aspectos claves en la direccin de personas
1.2.1. Habilidades: Iniciativa, proactividad,
Innovacin y creatividad.
1.2.2. Funcin directiva y de mando
1.2.3. Los estilos de direccin
1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegacin y
el control
1.2.5. Errores bsicos en la direccin
1.3. Liderazgo y trabajo en equipo
1.3.1. La estrategia de movilizacin de
equipos
1.3.2. Lo que los jefes esperan de sus
colaboradores y lo que los colaboradores
esperan de su jefe
1.3.3. Coaching

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1.1 Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en
un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos.

En la vida real, el liderazgo sucede de la siguiente manera. El individuo ejerce

influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que
alcancen las metas.

1.1.1. Papel del lder y Formacin para lderes.

El papel de un lder es muy simple, hacer realidad el cumplimiento de las metas y

objetivos establecidos por el corporativo, con sistemas de medicin se pueden
establecer metas, con metas puedes proponer objetivos y con objetivos cumplidos
muestras resultados, los cuales se convierten en utilidades. Esto se cumple
cuando el lder tiene la capacidad de mover a las personas a superarse a s mismo
y as poder realizar las acciones que se necesitan para poder cumplir los objetivos
y metas.

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Rasgos para la formacin de un lder.

1. Poseer confianza en s mismo y estar bien integrados.

2. Desear aceptar la responsabilidad de dirigir y sen competentes al tratar
con situaciones nuevas.
3. Sentirse identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo
soluciones prcticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo

1.1.2 El liderazgo en el trabajo y en la vida

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta

ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta
capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con
una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a
de las circunstancias.

1.2. Aspectos claves en la direccin de personas

La direccin de personas es uno de los componentes del da a da de nuestro

trabajo a todos los niveles, de una u otra manera todos gestionamos personas
para conseguir alinear los esfuerzos a un objetivo mayor. Pero sin embargo son
pocos los que han tenido la suerte de aprender de forma metdica como gestionar
las claves de la direccin de personas. En esta situacin a veces encontramos
equipos poco compactos, con intereses encontrados y hondos problemas
personales de complicada solucin.

Algunas pautas para la direccin de equipos de personas son las siguientes:

1. Asegurar que los directivos tengan capacidad de dirigir

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 2. Valorar y motivar a las personas y tratarlas como personas
3. Conocer la realidad de la empresa y del equipo
4. Descubrir y potenciar el talento
5. Asumir la realidad tal como es
6. Comunicacin
7. Humildad
8. Saber delegar

1.2 Habilidades: Iniciativa, pro actividad, innovacin y creatividad.

Iniciativa: Es una de las virtudes ms apreciadas. La iniciativa es lo opuesto a la

competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural
de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las
cuales respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la
mente se siente libre y sin coercin del exterior.

Pro-actividad:
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su
conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo
de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la
libertad de eleccin sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan

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Innovacin:
La innovacin es el resultado de combinar diferentes cosas de la forma ms
creativa siempre que sea til o provechoso.
La innovacin no es un acto, es una actitud y las actitudes no se explican, se
acta con el ejemplo. A medida que crezca le mostrara libros que dan forma
terica a esos ejemplos y referentes.

Creatividad
La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la
capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas
en una forma original. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un
objetivo

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1.2.2. Funcin directiva y de mando

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional

desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que
estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y
descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base
para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y
sistemtica.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la

cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante
su autoridad personal.

Planificacin directiva

La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su
realizacin

Organizacin directiva

La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar

un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible
desecharla.

Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y

relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin
muy eficaz de las mismas.

Funcin

Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.

Autoridad

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Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

Responsabilidad

Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas

establecidas.

Centralizacin

Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms

altos de una empresa.

Descentralizacin

Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales

se realiza un trabajo.

Control directivo

Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar.

1.2.3 Los estilos de direccin

El concepto de direccin tiene mucho que ver con liderazgo ya que esto define el
tipo de lder, sea su forma de interactuar con los del grupo de trabajo.

Liderazgo autoritario

Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele
tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la
necesidad de tener que justificarlas.

Liderazgo democrtico
En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo,
las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin,
gua y consentimiento del lder.

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Liderazgo liberal

Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga
total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su
participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos
de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin slo si la
solicitan.

Conclusin: Estos conceptos los aplico en la vida real haciendo anlisis de la

situacin en la que uno est por ejemplo en el trabajo, ya sea los lderes de lnea o
los gerentes de cada zona, si son muy duros con los trabajadores, o si son
comprensivos, pero a la vez hacen trabajar a la gente.

1.2 Gerencia y liderazgo, la delegacin y el control

Liderazgo

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar
a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar
donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un lder no puede transferir
sus habilidades a todos los contextos donde acta con la misma efectividad, lo
cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situacin donde est inmerso
y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.
Gerencia.

La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de conducir

empresas hacia metas previamente fijadas, La gerencia es un proceso social,
integral, intuitivo, que se adapta siempre en pro de la calidad, de la buena
administracin de recursos y acuerdos. La gerencia se pone en sus hombros
la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa,

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que ponga en riesgo sus lucros en una actividad financiera, comercial o
administrativa.
1.2.5 Errores bsicos en la direccin

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos
errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se
mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de
ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea
retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y
ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio
personal.

Errores bsicos:

No tener objetivos claros.

Carecer de prioridades.
No medir los trabajos que se realizan.
Ser ms hacedor que director.
Escasa orientacin al cliente.
No captar las oportunidades de negocio.
Funcionar por autoridad jerrquica.
Decidir sin la suficiente informacin.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.
Falta de afn por mejorar.
No tener objetivos claros:

Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos veleta que van por la vida
profesional segn les sople el viento, actan por acontecimientos o por urgencias,
no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto, viven centrados en el
corto plazo.

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Carecer de prioridades:

Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco
tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en
aquellas acciones que les aportan un mayor valor aadido. Viven sumergidos en la
permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan:

No hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si hemos logrado
nuestros propsitos es midindolos con indicadores determinados al afecto y
comparndolos con los objetivos establecidos.

1.3 Liderazgo y trabajo en equipo

El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que

se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe
entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin.

El punto es que el lder tenga la capacidad de mover a esa gente, cambiar su

forma de pensar para que as se puedan cumplir las metas objetivas, un ejemplo
es lo que hace plantronics, cambio la mente de sus trabajadores.

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que, para concretarse,
imperiosamente, requiere la participacin de diferentes personas; lo que implica
una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe
existir una relacin de confianza que permita delegar en el compaero parte del
trabajo propio, con la seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido

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1.3.1. La estrategia de movilizacin de Equipos

Toda mejora con un buen liderazgo. Los lderes son impulsadores. Llevan el
pensamiento de sus compaeros de equipo ms all de las antiguas fronteras de
la creatividad. Elevan el rendimiento de otros, hacindolos mejores de lo que eran
antes. Mejoran la confianza en ellos mismos y entre ellos. Y levantan las
expectativas de todos en el equipo. Mientras administradores pueden a menudo
mantener un equipo en su nivel corriente, los lderes pueden impulsarlo a un nivel
ms alto del que nunca ha alcanzado.
La clave para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de ellas.
Por ejemplo:
Los lderes cambian posesin por trabajo a aquellos que lo realizan.
Para que un equipo triunfe es necesario transferir responsabilidad muy
profundamente, hasta las races, dentro de la organizacin. Eso requiere un lder
que delegar autoridad y responsabilidad al equipo. Stephen Covey observ: Las
personas y las organizaciones no crecen mucho sin delegacin y trabajo total del
personal, porque estn confinadas a las capacidades del jefe, y reflejan fortalezas

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y debilidades personales. Los buenos lderes no restringen a sus equipos; los
liberan.
Los lderes crean un ambiente donde cada miembro quiere ser responsable.
Personas diferentes requieren distintas clases de motivacin para dar lo mejor de
s. Una necesita nimo. A otra se le debe empujar. Alguien ms se levantar ante
un gran desafo. Los buenos lderes saben cmo leer en las personas y encontrar
la clave que las har tomar responsabilidad por su parte en el equipo. Tambin
recuerdan que son responsables de su gente, pero no toman el lugar de ellos.
Los lderes preparan el desarrollo de capacidades personales.
El equipo puede alcanzar su potencial solo si cada uno de los individuos que lo
integran alcanza su potencial. Los lderes eficaces ayudan a cada jugador a hacer
eso. Por ejemplo, Phil Jackson es muy conocido por dar a sus jugadores libros
que les ayuden a mejorar personalmente, no solo como jugadores de bsquetbol
sino como individuos.
Los lderes aprenden rpidamente y tambin animan a otros a aprender rpido.
Primero los lderes se impulsan a s mismos a un nivel mayor; luego levantan a
otros a su alrededor. Primero est el modelo, luego el liderazgo. Si todo el mundo
est mejorando, entonces el equipo est mejorando.
Si usted quiere impulsar a un equipo, entonces brndele el mejor liderazgo.

1.3.2. Lo que los jefes esperan de sus colaboradores y lo que los

colaboradores esperan de su jefe

Vamos a iniciar por la parte mas sencilla, o sea, por lo que todo jefe espera de sus
colaboradores, ciertamente este es un aspecto que nos suscita demasiadas
divergentes. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de
mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones
al respecto.
La mayor parte de los directivos <<tienen muy claro>> que lo que esperan de sus
colaboradores principalmente es:

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 Un buen desempeo de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la
labor que se desarrolla.
Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada
momento lo que tiene que hace.
Colaboracin con el jefe y los compaeros.
Dedicacin, implicacin y compromiso.
Responsabilidad.
Profesionalidad
Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto
Afn de superacin.
Lo que los colaboradores esperan de su jefe

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo
general, lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:
Que les dirijan con eficiencia. Que les sealen claramente lo que tienen que
hacer.
Que les guen hacia objetivos y metas concretas.
Delegacin y autonoma. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que
hacer, que les deje hacer. Que no este supervisando continuamente su trabajo.
Que
les deje una cierta <<iniciativa>> en el desarrollo de su cometido.
Liderazgo. Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad
de hacerse seguir por su vala personal.
Competencia profesional. No es preciso que el jefe <<sepa>> ms que el
trabajador del rea que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para
<<comprender>> la problemtica de sus colaboradores.
Estmulo y apoyo en los momentos difciles.

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 Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que
sea <<accesible>> para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos
a las personas que dependen de ellos
Confianza en sus colaboradores. Que les defiendan en situaciones de
conflicto. Que no les critique a sus espaldas.
Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos hagan primero lo que mandan
hacer. Que ellos cumplan primero las normas de disciplina que imponen.
Una valoracin justa de su actuacin profesional. Los colaboradores no quieren
medallas que no se merecen, pero si el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos
dignos de ser destacados.
Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha de la empresa
que les permita sentirse integrados en la misma.
Equilibrio emocional. No estar sujetos al da que tiene el jefe

1.3.1 Coaching

El coaching para empresas mediante la formacin en las empresas nos ayuda a

establecer un equilibrio entre las dos posiciones, mediante el cambio de nuestro
comportamiento frente a un colaborador y viceversa. La formacin para empresas
mediante el coaching es un elemento de gran utilidad para mejorar los beneficios
de la empresa y la situacin laboral de los colaboradores. El coaching analiza los
procesos productivos desde otro punto de vista diferente a los tradicionales, el
gran cambio debe producirse en ambas partes jefe y empleados, por lo que tanto
jefes como empleados deben recibir formacin en coaching, cada parte a su nivel
para aunar esfuerzos y comprenderse mutuamente.

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ACTIVIDADES

Elaborar un mapa conceptual de tema expuesto por el profesor.

Elaborar cinco bibliografas sintticas de cinco personajes de la historia que sean de su
inters. Resaltando las cualidades de liderazgo. De una cuartilla cada una.
Elaborar un ensayo sobre las habilidades: Iniciativa, proactividad, Innovacin y
creatividad.
Elaborar un resumen sobre gerencia, liderazgo, la delegacin y el control. Basado
en los libros de la bibliografa.
Disear y organizar la representacin de un psicodrama sobre el liderazgo y trabajo en
equipo.
Realizar una investigacin documental sobre coaching, exponer en plenaria.

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 Cmo es el lder

OBJETIVO
Identificar las caractersticas del lder
Reconocer a posibles lderes

TIEMPO: MATERIAL:
Duracin: 45 Minutos Fcil Adquisicin
TAMAO DEL GRUPO: Hojas de papel y lpiz para cada observador.
Ilimitado
Divididos es subgrupos de 6 participantes
LUGAR:
Aula Normal
Un saln amplio y bien iluminado, acondicionado para
que los participantes dialoguen en subgrupos sin
interrumpirse unos a otros.

DESARROLLO
SIN FORMATO
I. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de 6 participantes.
II. El Facilitador selecciona a un miembro de cada subgrupo y le solicita que salga del saln.
III. Mientras los equipos terminan de organizarse, el Facilitador se rene en forma privada con las las
personas que salieron del saln y les indica que su papel ser el de observadores. Les pide que al regresar
al saln se sienten a un lado de su equipo y se fijen quin es el participante a quien se dirige el mayor
nmero de miembros durante la conversacin que van a sostener. As mismo, les menciona que podrn
tomar parte en la conversacin, siempre y cuando no interrumpan la comunicacin.
IV. El Facilitador y los observadores regresan al saln.
V. El Facilitador indica a los subgrupos que tendrn 15 minutos para discutir sobre un tema de inters
general.
VI. Los subgrupos discuten sobre el tema.
V. Al pasar el tiempo fijado el Facilitador rene a los participantes en una sesin plenaria y pide a los
observadores de cada subgrupo que den sus comentarios. Con base a los comentarios del observador el
Facilitador pregunta a varios de los participantes de cada subgrupo: Por qu te dirigiste a l en la
conversacin? Buscando descubrir los aspectos positivos que hacen a una persona ser vista como lder.
VI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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 El lder ideal

OBJETIVO
Comparar las cualidades y habilidades que se requieren para el liderazgo.
Aumentar la conciencia de los valores sociales y de cmo stos pueden interferir entre individuos y grupos.

TIEMPO: MATERIAL:
Duracin: 120 Minutos Fcil Adquisicin
TAMAO DEL GRUPO: Un rotafolio y plumones
Ilimitado Cinta adhesiva
Divididos en subgrupos de 4 participantes.
LUGAR:
Aula Normal
Un saln amplio bien iluminado acondicionado para
que los participantes puedan estar cmodos.

DESARROLLO
SIN FORMATO
I. Se divide a los participantes en tres subgrupos de cuatro personas cada uno, (las personas que no se
puedan integrar a uno de estos subgrupos quedarn como observadores).
II. El Facilitador da 3 hojas de rotafolio, marcadores y cinta adhesiva para cada grupo; dndoles nombre a
uno de estos:

o Gente de Alfa
o Gente de Beta
o Gente de Gamma.
III. Se explica entonces que cada grupo, constituye una cultura diferente que pretenden preservar. Cada
grupo es de un planeta diferente y en cada planeta todos sus habitantes se asemejan: su parecido, su
religin, y su condicin social son realmente iguales. La diferencia bsica entre estos tres planetas en que su
poblacin est formada, o slo por hombres o slo por mujeres; aunque podr darse el caso de que en
algunos de estos planetas hubiese una crisis de identidad, por su composicin social.
IV. Se dan quince minutos a los grupos para desarrollar un perfil sociocultural de su planeta, siguiendo el
patrn de preguntas que el Facilitador les enumera en hoja de rotafolio:
1.- Describir su apariencia fsica.
2.- Describir brevemente su religin, en trminos de sus creencias espirituales y morales.

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3.- Describir el ambiente fsico de su planeta, en trminos de su clima y paisajes.
4.- Describir la estructura socioeconmica de su sociedad, en trminos de su igualdad o desigualdad.
5.- Describir cules son los roles de los sexos y cmo es enfrentada la supervivencia de la especie.
V. Toda esta informacin, deber ser vertida en las hojas de rotafolio, para ser colgadas a lado de cada uno
de los grupos.
VI. Al finalizar los quince minutos se les pide a cada grupo que nombre un representante, para exponer las
caractersticas socio-culturales de cada planeta, frente a los otros dos.
VII. Siguiendo las respuestas en las hijas de cada grupo, el Facilitador promueve una discusin sobre
semejanzas y diferencias que se dan entre los tres planetas; la labor del Facilitador en este punto, es la de
evidenciar las diferencias y semejanzas, con todo el nfasis posible (10 minutos aproximadamente).
VIII. Nuevamente, se les dan diez minutos para hacer una lista de cinco cualidades y habilidades personales,
las ms importantes desde luego, con las cuales se describir el perfil de un lder que los tres planetas
acepten. Anotando estas caractersticas en hoja de rotafolio, para reportarlo posteriormente.
IX. Los tres planetas presentan sus listas.
X. El Facilitador permite una discusin libre, para que los grupos se pongan de acuerdo, en lo que se refiere
a un lder comn a seguir. Sin embargo, antes que pueda llegar a un acuerdo, el Facilitador les anuncia una
variable ms; una guerra galctica inevitablemente destruir esos planetas, no obstante, se les acaba de
conseguir un cuarto planeta en el cual pueden vivir las tres culturas, de donde desprende, que siendo una
situacin en extremo urgente, los pobladores de Alfa, Beta y Gamma deben tomar sus pertenencias y partir
para su nuevo hogar, para lo cual se deber, hoy ms que nunca, ponerse de acuerdo en el tipo de liderazgo
que los va a dirigir.
XI. Para esta tarea redefinicin del liderazgo, el Facilitador reestructura los grupos armndolos con los
miembros de los tres planetas cuidando de que queden distribuidas las personas, ms o menos en forma
equitativa.
XII. Se les da quince minutos para conocerse, y para intentar minimizar las diferencias y maximizar sus
semejanzas culturales. De manera que eso permita a los grupos establecer unas nuevas caractersticas de
un perfil de liderazgo que s puedan seguir todos (30 minuto).
XIII. Cada grupo reporta los pormenores y conclusiones de su discusin. Reportes de los cuales el
Facilitador partir para promover una discusin general, en la que se buscar: a) un perfil de liderazgo que
acepte todo el grupo y b) un listado de elementos que cambiaron de la situacin normal a la de emergencia
(20 minutos).
XIV. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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 Autoevaluacin del estilo de liderazgo

OBJETIVO
Hacer una evaluacin sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en una organizacin
Hacer un autodiagnstico para mejorar el estilo de liderazgo.
Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes.

TIEMPO: MATERIAL:
Duracin: 120 Minutos Fcil Adquisicin
TAMAO DEL GRUPO:
Ilimitado Cuestionario de autoevaluacin sobre estilos
administrativos bsicos.
LUGAR: Lpices.
Aula Normal Pizarrn y rotafolio para hacer el resumen de los
cuestionarios.
Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para
que los participantes puedan estar cmodos.

DESARROLLO
VER FORMATO
I. El Facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo resuelvan de acuerdo a la forma
en que se comportan en la realidad.
II. Los participantes llenan el cuestionario.
III. El Facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas las respuestas obtenidas por el
grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho previamente por el Facilitador en una hoja de rotafolio o
pizarrn).

Preguntas elementos 1 Preguntas elementos 2

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19
 5

IV. El Facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton.
V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro:

No. Estilo Grid:

Respuesta:

1 1.1

2 1.9

3 5.5

4 9.1

5 9.9

VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio.

VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su
vida.

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 HOJA DE TRABAJO
AUTO-EVALUACIN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS BSICOS
ESTILOS ADMINISTRATIVOS
Ordene los siguientes prrafos del ms al menos tpico, segn su propia personalidad, el nmero 1 es para el
que representa ms tpicamente su personalidad y el nmero 5 es el menos representativo de su
personalidad.

Decisiones: Elemento 1:

1. Acepto las decisiones de los dems.

2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.

3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.

4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.

5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y comprensin

Convicciones Elemento 2:

1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito tomar partido.

2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los dems y no promover las
mas.

3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las mas, busco posiciones
intermedias.

4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.

5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mas. Tengo

convicciones claras, pero cambio de opinin cuando surge una idea buena y sensata

Conflicto Elemento 3:

1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto.

21
2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno, trato de calmar a la
gente y mantenerla unida.

3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y de alcanzar una
solucin equitativa.

4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la disciplina y el trabajo.

5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato
de dar soluciones.

Emociones (Temperamento) Elemento 4:

1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.

2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi reaccin es entusiasta y

amistosa.

3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu cambios hacer para
evitar ms presiones.

4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con mis propios
argumentos

5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato
de dar soluciones.

Humor Elemento 5:

1. Mi humor es visto por otros como incoloro.

2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn conflicto o al menos

cambio la atencin olvidando el aspecto serio.

3. Por medio de mi humor convenzo a otros.

4. Mi humor es enrgico.

5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi sentido de humor an

bajo presin.

Esfuerzo Elemento 6:

1. Me esfuerzo nada ms lo necesario.

2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.

3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.

4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems.

22
5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.

Unidad 2 Comunicacin

2.1. Aprender a hablar y escribir correctamente

Expresarse y comunicarse
Expresarse mediante la palabra, verbal o escrita, es utilizar este tipo concreto de lenguaje
para exteriorizar lo que se siente y lo que se piensa. No quiere esto decir que sea la palabra el
nico instrumento de expresin, pero para nuestros efectos hemos de referirnos siempre al
lenguaje como nico vehculo normal y como el ms universal que existe, sobre todo despus
que los avances tecnolgicos nos han trado los medios de interrelacin con las masas, como
son la radio y la televisin.

La expresin, incluso la expresin correcta, no se agota en s misma, es decir, no es necesario

expresarse bien por el solo placer que ello nos proporcione, sino que lo queremos y
necesitamos para comunicarnos mejor con los dems. Como ya tendremos ocasin de
advertir en el curso de esta obra, comunicarse es ms complejo que expresarse. De ah que
una expresin correcta puede no producir una comunicacin correcta, o dicho de otro modo,
es necesaria una correcta expresin para una buena comunicacin, pero no es bastante.

El lenguaje -dice Rafael Seco- es el gran instrumento de comunicacin de que dispone la

humanidad, ntimamente te ligado a la civilizacin, hasta tal punto, que se ha llegado a discutir
si fue el lenguaje el que naci de la sociedad, o fue la sociedad la que naci del lenguaje.

Todo el mundo sabe que el que se expresa con mayor claridad y precisin, es; dueo de
recursos poderosos para abrirse camino en el trato con sus semejantes. El arte de hablar o de
escribir es el arte de persuadir.

Importancia actual de la comunicacin

En un mundo en que la necesidad de la relacin se manifiesta a travs de todos los niveles y
en las actividades ms diversas, el tema de la comunicacin ha adquirido extraordinario
relieve.

La vida de los hombres en sociedad se puede esquematizar por la multitud de las relaciones
que vincula a unos con los otros. En esa variedad de relaciones a que aludimos hay que
observar dos aspectos fundamentales: saber transmitir las ideas y saber hacerse comprender
por los dems.

23
Elementos de la comunicacin
Los elementos que integran la comunicacin, cualquiera que sea la naturaleza de sta, son
los siguientes:

1. Emisor: El que dirige la accin por medio de la palabra.

2. Receptor: El que responde al dilogo, lo enriquece y lo aplica.
3. Mensaje: El conjunto de ideas o tema del que se dice algo.
4. Cdigo: Sistema de signos, seales y reglas verbales, no verbales y visuales,
comunes al emisor y al receptor
5. Canal: Es el instrumento, mtodo, tcnica, estrategia o prctica que se emplea para
presentar, integrar, discutir, crear, evaluar o solucionar temas comunes.
6. Contexto: Son las circunstancias histricas, culturales, ticas, cientficas, recreativas o
similares en las .que se da el mensaje.
7. Retroalimentacin: Es la interaccin pragmtica entre el emisor y el receptor que
permite conocer el alcance, efectividad y asimilacin del conocimiento.
8. Ruido: Son los factores externos o problemas circunstanciales que afectan a los
anteriores elementos.
Tan esencial es que la comunicacin contenga todos estos elementos, que falta texto, la
causa hay que buscarla en deficiencias imputables a cualquiera de ello

La habilidad de quien comunica, como en el caso de los lderes o dirigentes, no consiste

solamente en dar rdenes al amparo de la autoridad que se ostente, sino en poner a los
destinatarios del mensaje en condiciones de aceptarlas o cumplirlas, ms por la conviccin y
el razonamiento, que por la jerarqua de quien las emite. Para que esto se logre, es preciso
controlar continuamente los elementos de comunicacin, conociendo ante todo a los
destinatarios de las comunicaciones transmitidas, previendo y valorando las reacciones de
stos, para estar seguros no solamente de que el mensaje ser comprendido, sino que
mediante l se promover la accin deseada.

Simplificando cuanto es posible este proceso, cabe decir que la buena comunicacin supone
que un emisor, empleando correctamente unas tcnicas de expresin adecuadas, transmite
un mensaje claro, preciso y ordenado a uno o varios receptores o destinatarios, que captan
normalmente y sin necesidad de es- falta texto gracias a la acertada utilizacin por parte de
todos de un cdigo comn, previamente seleccionado, y en virtud tambin del correcto
funcionamiento del adecuado canal, a travs del cual se ha deslizado el mensaje.

Hablar y escribir correctamente

Hablar y escribir son habilidades bsicas y necesarias con las que cuenta la mayor parte de
las personas. Implica mucho ms que poner en papel lo primero que se nos viene en mente.

Al hablar y escribir correctamente se debe de comunicar. Comunicar en este contexto se

refiere a:

Entrar en relacin con lo dems.

Intercambiar puntos de vista, ideas, sentimientos, sensaciones.

Los pensamientos se transforman en letras, palabras y estas en frases, oraciones, ideas

claras que transmitan y generen eso que queremos externar. Hablar y escribir correctamente
Es cuestin de:

24
 Prctica
Empeo
Dedicacin
Bsqueda y necesidad de comunicar, transmitir.
Deseo de mejorar a cada momento.
Es estructurar el pensamiento de tal forma que las palabras y letras digan claramente lo que
deseamos y pensamos.

Principios para la prctica.

Para escribir trata de hacerlo con claridad, sin querer impresionar con palabras o frases poco
conocidas; escribe de forma sencilla y directa.

"no hay que darle mil vueltas al asunto, muchas veces poco y claro es mejor"

Para hablar: no permitir que la palabra le gane al pensamiento, sino que este le organice
antes que salga, escuchar antes de hablar, ser breve, modular la velocidad, el tono, etc.

"El resto tiene que ver con lo que proyecta el cuerpo, la seguridad el apoyo de los gestos, de
los movimientos, de la vista, etc"

Tomar en cuenta lo siguiente:

Estas dos habilidades del ser humano se relacionan de manera estrecha con la lectura.

Fontica: es el conjunto de sonidos de un idioma y es, en definitiva, lo que ayuda en algunos

casos a saber cmo escribir ciertas palabras.
Ortografa: parte de la gramtica que nos ensea la forma correcta de escribir las palabras
para que todo lo escrito sea comprendido con facilidad por cualquier persona que lo lea.
Anlisis sintctico: escribir o hablar correctamente no significa solo no cometer errores de
ortografa sino estructurar bien las frases, saber quin est ejecutando la accin, como lo
hace, en qu circunstancias. Si no sabemos quin es el sujeto difcilmente podremos dar sus
caractersticas.
Para comunicarnos mejor hay que aprender a escribir correctamente

2.2. Como iniciar conversaciones, como comunicarse ante una audiencia.

i es usted como muchos tmidos que hemos conocido, el aprender a mantener una
conversacin una vez ha logrado iniciarla representa para usted un problema. A veces, una
persona se abstiene de iniciar una conversacin precisamente a causa de esto, y no por qu
no sepa cmo empezarla. Pero el aprender todos los trucos para mantener una conversacin
es algo que requiere prctica, y eso es exactamente lo que usted va a tener que hacer si
quiere adquirir confianza en este terreno. Las personas que parecen tener una capacidad
natural para mantener animada una conversacin no nacieron as. Sin darse cuenta, viendo
hablar a los dems, asumiendo pequeos riesgos al principio, y a fuerza de pruebas y errores,
han llegado gradualmente a encontrar un estilo adecuado a su personalidad, un estilo que
pueden usar con facilidad y confianza.

Recuerde que la manera exacta en que debe usted iniciar una conversacin depende del
contexto: la situacin material (el trabajo, actividades de los ratos de ocio, la iglesia, el autobs
o una reunin informal), la hora del da (el desayuno, el almuerzo, la hora del caf, la salida

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del trabajo, un da laborable, el fin de semana) y de la persona en cuestin (hombre, mujer,
irs joven, de la misma edad o mayor que uno, un subordinado, un colega, un superior, una
persona soltera, comprometida, casada, divorciada). Afortunadamente, existen algunas
constantes y ciertos elementos sociales invariables que facilitan la tarea de decidir qu hay
que decir y hacer. Por ejemplo, el tipo de persona que podra usted encontrar en una
discoteca un jueves por la tarde es muy diferente de la que podra conocer en un saln de t
elegante o en una biblioteca pblica. Pero, si usted es tmido, puede que le falte la experiencia
para saber cules son esas diferencias.

Existen varias maneras en que pueden comenzar tas relaciones sociales. Usted puede ser
presentado a alguien, o puede abordar usted mismo a esa persona. Quiz abordar usted a
alguien expresndole claramente sus motivos, o se valdr de un pretexto. Tambin puede
usted hacerle a la persona una pregunta referente a una actividad o tarea comn. Decirle, por
ejemplo: "Hola... Verdad que t vives en la calle tal, enfrente de mi casa? [Pausa para la
respuesta del otro.] Sabras por casualidad por dnde pasa el autobs?". Aun cuando su
pregunta haya sido respondida, quedar abierta la puerta para una relacin ms in formal y
comunicativa.

Esta inhabitual forma de iniciar una relacin debera reservarse para los grupos donde la
franqueza y la sinceridad no amenazan a otras personas, y donde la persona que hace la
peticin no se siente rechazada si la otra le responde: "Gracias, eres muy amable, pero tengo
el tiempo justo para ir al lavabo y correr a tomar el autobs. Podramos dejarlo para otro
momento, quiz para maana. Qu te parece?". Este tipo de conversaciones directas,
francas y sin compromiso dependen ms de sus protagonistas que de la peculiaridad de cada
contexto social. Pero lo que importa es que existen demasiados grupos en los que la gente
reacciona con suspicacia, inquietud y a veces resentimiento ante este tipo de peticiones. En
consecuencia, la decisin de utilizar este modo de iniciar relaciones sociales debera basarse
en una previsin de las reacciones que podra suscitar en el otro. Los elementos sociales que
en un grupo son estables pueden no ser tcticas tiles ni vlidas en otro grupo.

En todas estas frases introductorias, es importante esperar a que la persona a la que usted se
dirige haya terminado de hablar con los dems y pueda atender a lo que usted le dice.
Tambin es importante esperar a obtener la atencin de dicha persona una vez ha
pronunciado usted la primera frase, en vez de seguir diciendo apresuradamente lo que tenga
usted pensado. Si es usted tmido, quiz suelte rpidamente lo que lleve preparado, sin,
esperar a que la otra persona le mire. Las personas ms capaces socialmente se sienten muy
tranquilas, y se toman su tiempo; hacen pausas y esperan que se les enven seales no
verbales de aceptacin antes de decir lo que tienen pensado. Intente imitarles y tomrselo con
calma.

stoy seguro de que usted habr visto que algunas personas se arriesgan a abrir el fuego con
una frase inicial y directa como la siguiente: Hola. Cmo ests? Cmo te llamas? La
persona a la que se dirigen estas preguntas puede sentirse intimidada por esta audacia y
deducir en el otro un cierto grado de arrogancia. A la mayora de las personas no les agrada
tener que enfrentarse a tanta seguridad. Incluso las personas fsicamente atractivas fracasan
a menudo cuando utilizan la arrogancia; lo que el otro supone inmediatamente es que se trata
de alguien presuntuoso. A la gente no suele gustarle la presuncin y la vanidad, pues siente
que el tratar con una persona demasiado segn de s misma les coloca en una situacin de
desventaja; siente que tienen que competir y esforzarse por mantener el mismo nivel de
seguridad de que hace gala el otro. La persona que no se presenta con demasiada decisin,
sino que muestra un cierto grado de reticencia y vacilacin al presentarse en pblico, suele
ser mucho mejor recibida.

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Por otra parte, las mujeres deberan comprender que, cuando los hombres se comportan de
una manera audaz y autoritaria, ello se debe generalmente a razones defensivas. Algunos
hombres creen que es mejor ser descorteses que ser rechazados despus de haber sido
corteses. En algunas ocasiones, muy pocas, cuando dos personas acaban de conocerse, se
juega a a ver quin es el mejor o a a ver quin puede asustar primero al otro en un tono
gracioso y divertido. Se intercambian una serie de bromas y tomaduras de pelo, y se juega a
inofensivos yo lo hago mejor que t. Sin embargo, aunque estos juegos pueden ser
agradables y cumplen la funcin de romper el hielo, casi nunca salen bien del todo, y debera
usted evitarlos a no ser que est dispuesto a correr grandes riesgos y que no tema el fracaso.

Como iniciar una conversacin con cualquier persona

La gente sociable est siempre muy dispuesta a conocer personas nuevas (a conocerte a ti) y
tambin los tmidos, solamente que a ellos se les hace ms difcil, pero eso no significa que no
se mueran de ganas por hablarte o hacerse amigos.

Para saber cmo iniciar una conversacin con cualquier persona tenemos que saber cules
son las caractersticas comunes y generales en todas las personas de tu edad o entorno en
cual prefieres desenvolverte.

Algo comn y caracterstico es que la gente no quiere relacionarse con personas prepotentes
ni presumidas. No tienes que ser este tipo de persona y para no serlo, es importantsimo tener
una buena autoestima y tambin la energa mental es muy importante porque al fin y al cabo
es lo que se transmite de ti.

Por eso debes tener un buen estado de nimos y tambin esforzarte por estar relajado.
Aunque reconozco que en un comienzo estar sereno es bastante difcil y al luchar contra eso
solamente se acrecienta el nerviosismo.

Reconoce que los miedos que tienes son mal enfocados ya que no hay peligro alguno en
conversar con gente nueva.

Diez consejos para convencer a la audiencia:

1. Se debe distinguir claramente el objetivo y la intencin del mensaje que se va a dar:
informacin, persuasin o ambas.
2. Distribuye el contenido de la presentacin en tres partes bien diferenciadas: introduccin,
cuerpo y conclusin.
3. Limita el nmero de temas clave a siete o a menos por cada presentacin. Una buena
presentacin exige organizacin, brevedad y un uso cuidado de la lengua.
4. Utiliza un lenguaje adecuado con el pblico y emplea sustantivos y verbos que doten de
fuerza y dinamismo al texto. Evita la voz pasiva.
5. Expresa una idea en cada elemento utilizando frases cortas en lugar de oraciones
compuestas.
6. Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una ilustracin despierta
el inters y transmite la informacin con mayor rapidez.
7. Utiliza grficos, tablas y diagramas para que los datos puedan ser contrastados fcilmente.
8. En el momento de la presentacin hay que dar la imagen de estar relajado y seguro,
aunque se est como un flan. Deberemos vocalizar con claridad y evitar hablar de forma
entrecortada.
9. Es muy bueno tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se nos seque la
boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para pensar en la siguiente idea.
10. Nunca hay que admitir que se est nervioso y disculparse por ello. Si se nos olvida algo, lo
mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos.

27
2.3. Conocer a la gente por su lenguaje corporal.

l lenguaje corporal, que no es ms que todo lo que t trasmites por medio de movimientos o
gestos, delata completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que
est interactuando.

El cuerpo tiene su propio lenguaje, es un idioma mudo, pero tan expresivo que comunica ms
que las palabras, los expertos dicen que en una conversacin el 65 por ciento de la
comunicacin se produce de forma no verbal, las palabras son el 35 por ciento restante,
influyen ms el tono y los matices que las palabras, estas pueden llegar a engaar pero los
gestos corporales son delatores.

Las mujeres tienen una habilidad innata para percibir y descifrar seales no verbales, si ellas
creen que las estn mintiendo, sucede en realidad, mientras las palabras dicen una cosa, el
lenguaje del cuerpo cuenta otra historia.

La intuicin femenina no es un tpico sino el resultado de una mayor actividad del hemisferio
derecho del cerebro, el encargado de las funciones intuitivas, lo que hace es reunir para
comprender, mientras que el hemisferio izquierdo, el de la racionalidad, se para a analizar,
merece la pena prestar atencin a este cdigo de seales.

El lenguaje de los gestos es muy revelador, es ms fcil interpretarlos en personas jvenes

porque con el paso de los aos los gestos de los adultos se vuelven ms elaborados, fijarse
en los nios, es una excelente forma de comenzar a aprender este alfabeto bsico y te
ayudar a saber lo que significan algunos de los gestos ms habituales:

Cruzar los brazos: Denota una actitud defensiva.

Llevar la mano a la boca: Es decir una mentira.
Acariciarse la barbilla: Es evaluar y decidir.
Comerse las uas: Autocontrol.
Ponerse los dedos en la boca: Denota necesidad de seguridad, nerviosismo
Una sonrisa falsa: Engao, traicin, deslealtad
Un lenguaje universal es la mirada de los ojos, si te miran a los tuyos fijamente:
Denotan que no hay nada que esconder, es limpia la conversacin, tambin denota
dominio de la persona.
Si los ojos no sonren y se muestran esquivos y La mirada es falsa: Denota engao.
Cuando los pulgares asoman por el bolsillo: Expresan dominio y seguridad

La armona en la comunicacin:
Es muy importante armonizar "lo que se dice", con "lo que se siente", con "lo que se expresa"
y todo ello hacerlo muy consciente, mantener un equilibrio entre esos tres aspectos aumenta
nuestras posibilidades de ser felices y de disfrutar de la vida. "Pensar una cosa", "decir lo
contrario" y "expresar otra completamente diferente", nos atasca internamente, creando nudos
emocionales que entorpecen el buen fluir de las relaciones.

La postura en una persona puede expresar muchas cosas segn cual sea esta:
Cuando la persona con la que se est conversando adopta la postura de tener la cabeza
mirando hacia nosotros pero el cuerpo y los pies apuntando hacia la salida o hacia otra

28
persona. Esto quiere decir que indica direccin que la persona quiere tomar, entonces se debe
dar fin a la conversacin o hacer algo que interese al otro. Tambin cuando el dilogo requiere
de cierta intimidad el ngulo formado por los torsos de ambas personas es menor a 90 grados.

Tipos de postura:
Inclusiva-no inclusiva: Describe la manera en que los miembros de un grupo
incluyen o no la gente.
De orientacin frente a frente o paralela: Postura a travs de la cual dos personas
se relacionan cara a cara.
De congruencia-incongruencia: Se refiere a la capacidad de imitacin de los
miembros de un grupo.

Trucos
Usa tus ojos para hablar: Los ojos son las ventanas del alma. La persona que mira
limpiamente a los ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos
y su mirada pueden decir tanto porque expresan prcticamente todas las emociones: alegra,
tristeza, inquietud, tensin, preocupacin, estimacin o respeto. Por sus ojos muchas veces se
puede saber lo que est pensando. Por eso, constituyen una ayuda poderosa en la
conversacin.

29
El uso adecuado de las manos:Tus manos se pueden aprovechar muy bien para
complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu conversacin. No las utilices intilmente y
mucho menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses
violentamente, palmoteando o pasndoselas casi en el rostro a la otra persona.
Cuidado con lo que tocas: Hay muchas personas que siempre estn dando palmadas en la
espalda o tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atencin. Es bueno
demostrar cario, pero tambin hay que guardar el debido respeto a los dems. Mustralo no
tocando a la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten
cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos
porque eso denota indiferencia y mala educacin.
Gestos que denotan impaciencia o aburrimiento:La actitud fsica demuestra lo que el alma
est sintiendo. Si alguien finge inters en una conversacin, la otra persona se dar cuenta
muy fcilmente por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y
descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra
aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de
otro.
Aprender a sentarse: Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha.
Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas ests sentado
conversando. Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto
como sea posible.
Si cambias constantemente de posicin, ests expresando a gritos que ests aburrido. Si
mueves incesantemente los pies durante la conversacin, tu interlocutor pensar que ests
molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitate en una posicin cmoda y
descansada que te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.

Control de la mirada:Cuando ests hablando con alguien, no ests mirando a todos lados: a
la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uas. Tampoco mires morbosa y curiosamente
los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantn el contacto ocular, pero sin
fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada
durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicolgicamente, mira su entrecejo. Para el
otro/a no hay diferencia.
Control de las expresiones del rostro:Sonre! Intercalar sonrisas clidas y francas en la
conversacin transmite confianza, alegra y buena disposicin. Sin embargo, no exageres.
Sonrer demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la
impresin de que es algo hueco, vaco y fingido. Apretar exageradamente los labios puede
delatar que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro est diciendo o sugerir que
no ests expresando realmente lo que piensas o sientes.

Mostramos algunas interpretaciones del lenguaje corporal

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MIRADAS
Pestaear constantemente: Denota atencin total.
Mirar a una persona con frecuencia: Tiene implicaciones sexuales.
No mirar a una persona: Sugiere rechazo (no me interesas, no me simpatizas).
Una mirada prolongada con la cara seria: Revela curiosidad, posiblemente hasta
desprecio.
Las mujeres que miran hacia los lados: Es un gesto femenino casi siempre se
interpreta como una insinuacin sexual.
Cuando un hombre mira hacia los lados con cierta frecuencia: Es una seal de
hipocresa.
TACTO
Tocar demasiado a una persona: Puede significar; un grado de alto egosmo (nunca
amor o deseo fsico).
Los cnyuges que se tocan constantemente en pblico expresando amor: Es una
manera de comunicar precisamente la inseguridad que amenaza esa relacin.
Si los miembros de una pareja apenas se tocan o miran: La relacin es bastante fra.
Es posible que existan serias diferencias emocionales entre s.
Si el hombre toca el rea de los genitales: Es un gesto comn en algunas culturas este
denota una reafirmacin masculina. Normalmente es de mala educacin.
Como usar el lenguaje corporal en la negociacin y entrevistas de trabajo.
En una negociacin es fundamental cuidar todos los detalles y, como no poda ser de otra
forma, tambin el lenguaje no verbal. Nuestro aspecto dice si somos respetuosos,
considerados, egocntricos o discretos.

Consejos de lenguaje corporal en una negociacin:

Vaya impecable de los pies a la cabeza. As muestra respeto y consideracin hacia su
locutor y manifiesta cmo se comporta usted consigo mismo.
Mantngase recto y erguido, no rgido, as emana confianza y seguridad en s mismo.
Fjese que su apretn de manos sea firme pero no fuerte. La firmeza transmite
confianza y autonoma, mientras que el apretn dbil refleja falta de seguridad.

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 Espere a que le inviten a sentarse, es seal de buenas maneras. Sentarse sin ser
invitado denota arrogancia y mala educacin.
Adopte una postura segura en el asiento. No se siente en el borde de la silla ya que
dar una imagen de persona insegura y temerosa.
Permanezca tranquilo y transmita sosiego, autodisciplina y autodominio.
Sostenga un moderado contacto visual y no fije la vista en su interlocutor. Si habla
ante un grupo mire regularmente a cada participante.
Sonra cuando quiera y pueda, si lo cree oportuno. Si piensa que no tiene motivo,
trabaje su actitud mental y no su lenguaje corporal.
Guarde distancia, aproximadamente el largo de un brazo. Abstngase de confianzas
como las palmaditas en el hombro, pueden ser mal recibidas aunque se hagan con la
mejor intencin.
Procure no darle la espalda a nadie.
La entrevista de trabajo es vital para conseguir el trabajo que ests buscando y por eso debes
de prepararte de forma concienzuda.

Adems de estar preparado para las preguntas del entrevistador, hay otro tipo de
comunicacin que se establece en una entrevista de trabajo y es la comunicacin de nuestro
lenguaje corporal. Bsicamente es la imagen que vamos a proyectar al entrevistador.

Tener un lenguaje corporal adecuado es de vital importancia para tener xito y aqu
tienes 10 consejos para lograrlo:
1. Refuerza la primera impresin. La primera impresin es vital y para ello lo esencial en el
lenguaje corporal es saber dar la mano en forma apropiada. Cuando des la mano mira a los
ojos a su entrevistador y dibuja una sonrisa de empata.
2. Usa tus ojos para comunicarte. El lenguaje corporal que proyectan tus ojos son
esenciales, trata de mirar a tu entrevistador directamente a sus ojos pero sin incomodarlo,
acurdate que entre hombres una mirada fija a los ojos puede ser interpretado como una
seal de agresin y una mirada de costado es interpretado como deshonestidad. Por eso tu
mirada debe ser una mirada de empata que proyecte entusiasmo, inters y humor.
3. Controla tu pelo. A nadie le gusta alguien que permanentemente est acomodndose el
pelo o que caiga constantemente sobre nuestra cara. Un buen corte de pelo es esencial das
antes de la entrevista de trabajo y uno debe de presentarse a la misma con el pelo recogido si
lo lleva largo.
4. Sonre. La sonrisa es esencial en nuestro lenguaje corporal para mostrar
simpata. Advierte que solo digo sonrer y no estar rindose de todo. Entrena en un espejo tu
mejor sonrisa para que no se vea fingida.
5. Usa expresiones faciales positivas. Todo tu rostro sirve para que te comuniques con
expresiones faciales de asombro o de duda o dems. Trata de ser positivo con tus
expresiones faciales ms all del simple sonrer.
6. Proyecta confianza con la postura de tu cuerpo. Esto es vital y tal vez te har recordar
los consejos que te decan de sentarte derecho con la espalda recta. Pero adems tu cabeza
debe estar erguida y derecha y trata de sentarte un poco al borde de la silla para demostrarle
inters a tu entrevistador. No se te ocurra recostarte hacia atrs de la silla.
7. Usa tus manos. Usa tus manos en forma apropiada para enfatizar cosas que puedas estar
hablando pero no abuses que no ests haciendo un discurso poltico.
8. Evita (o controla) tus tics nerviosos. Es imposible no tener algo de nervios en una
entrevista y a veces uno tiene algunos descuidos como jugar con un lapicero, jugar con los
anillos, jugar con los dedos. Identifica esos tics y trate de controlarlos. Si juegas con los anillos
o las joyas no las lleves ese da. Uno debe de proyectar una imagen de inters hacia el
entrevistador y estar distrado en nuestros tics pueden mostrar lo contrario. Por supuesto, no
mastiques chicle y entra con el telfono mvil apagado.

32
9. Esconde tus piernas. Si eres mujer evita usar faldas es mejor ir con pantaln, el
entrevistador debe estar focalizado en lo que t le dices y no en tus piernas. Si debes de usar
falda la regla es que debes de sentarte de tal manera que tus rodillas no sean vistas por el
entrevistador. Si eres hombre evita cruzar las piernas dado que eso har que te sientes un
poco recostado hacia atrs y eso demuestra indiferencia.
10. Transmite dinamismo y simpata con tu cuerpo. No te muestres conflictivo, acurdate
que el entrevistador busca a alguien que va a pasar horas en una oficina con otros
compaeros de trabajo y que deben de llevarse todos bien.
A los negociadores no slo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cmo lo dicen, su
imagen (tipo de ropa y complementos) y comportamientos (posturas, miradas, expresin facial

2.4. Guiones, discursos y frases para decir en una presentacin.

La palabra discurso, segn el RAE (Diccionario de la Real Academia Espaola) tiene diversas
acepciones, y muchas de ellas con significado completamente distinto. Nosotros definiremos
la palabra discurso de la siguiente manera:

"Un discurso es toda sucesin de palabras, expresadas de forma oral, extensas o cortas, que
sirva para expresar lo que discurrimos; debe ser adecuado, es decir, ordenado, acomodado y
proporcionado para lo que se quiere, perfecto para el caso".

Otras definiciones
Razonamiento oral persuasivo de alguna extensin, dirigido a un pblico por una sola
persona.

Es una discusin informal, realizada por un grupo de especialistas o "expertos", para analizar
los diferentes aspectos de un tema, aclarar controversias o tratar de resolver problemas de su
inters.

El trmino "discurso" proviene del latn "discurrere" que significa correr en todos los sentidos.

Desarrolla un tema de inters general.

El emisor est investido de autoridad.

Es un conjunto de enunciados orales o escritos que funcionan como una totalidad. Su finalidad
es convencer o persuadir al auditorio.

Caractersticas
Es formal.
Debe llevar encabezamiento (saludo individual o colectivo en orden jerrquico).
El hablante requiere ser presentado por otro individuo.
General mente el expositor se mantiene en un solo lugar.
No deben utilizarse ayudas audiovisuales.
Los gestos deben ser muy significativos.

clasificacin de los discursos de acuerdo a la finalidad que persiguen:

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Discurso argumentativo: se caracteriza por el razonamiento, a partir de opiniones
generalmente aceptados, orientado a influir sobre un pblico determinado.
Discurso explicativo: consiste en facilitar, en forma clara y precisa, la comprensin de un
texto o materia a partir de la informacin disponible.
Discurso informativo: Es la representacin por medio del lenguaje de personas, objetos,
ambientes o acciones. Puede ser objetiva o impresionista. Se dan a conocer las
caractersticas necesarias para que el receptor pueda reconocer a la persona, el ambiente o
accin descrito.
Organizacin del discurso
1. Redactarse con anterioridad. 2. Introduccin debe reunir tres condiciones:

Captar la atencin
Asegurar el favor y el respeto hacia el orador
Preparar el auditorio
Recomendaciones para un buen discurso
De acuerdo con la circunstancia el expositor puede iniciar su discurso:
Haciendo referencia al tema o a la ocasin.
Formulando una pregunta retrica.
Presentando una declaracin sorprendente.
Citando una frase o el fragmento de un texto.
El desarrollo del discurso se realiza tratando de mantener el inters del pblico.
Para finalizar el discurso es necesario fijar la atencin del auditorio en el tema central y
el propsito del discurso.
Funcin del discurso
Existen tres funciones principalmente en un discurso:

A).- Entretener.
Busca en el auditorio una respuesta de agrado, diversin y complacernos. El propsito se
basa en hacer olvidar la vida cotidiana con sus pequeos sucesos y sus apremios basados en
el humor. Ofrece grandes ventajas, ya que el tema puede ser de libre eleccin.

B).- Informar.
Persigue la clara comprensin de un asunto, tema o idea que resuelva una incertidumbre. Su
principal objetivo es de ayudar a los miembros del auditorio para que estos pretendan ampliar
su campo de conocimiento. Su caracterstica principal de este discurso es llevar a cabo la
objetividad.

C).- Convencer.
Su funcin bsica es influir a los oyentes acerca de verdades claras e indiscutibles que de
poder ser probadas y comprobadas. Se ha de argumentar lo que se dice, y para ello ser
necesario hacer uso de elementos cognitivos y racionales.

El propsito del discurso El primer paso para la planeacin del discurso es decidir la funcin
de ste (explicado en el punto anterior). Cuando el orador quiere hablar en pblico necesita
saber la razn por la cual quiere hacerlo. Tambin debe saber qu es lo que quiere obtener del
pblico. De esta forma podr optimizar sus esfuerzos en la preparacin del mensaje, para que
de esta forma cada argumento, imagen y palabra contribuyan para lograr su objetivo.
Un discurso bien estructurado constar de: apertura, cuerpo y conclusin. O, ms
concretamente, con una fase de contacto o salutacin que estimule al pblico a prestar
atencin; una fase informativa, donde fundamentar y demostrar con hechos y datos el
contenido, sin divagaciones y manteniendo el inters; y una fase final o de apelacin,

34
realizada con exactitud y cuidado. Segn un consejo de Winston Churchill, un buen discurso
consiste en un comienzo interesante y un final con chispa: la distancia que media entre ambos
debe mantenerse lo ms corta posible. En definitiva, debe procurar tener unidad, coherencia y
dar nfasis a las ideas que expone.
Formas de estructurar un discurso:
La estructura cronolgica: no permite resaltar la importancia relativa de cada idea en
funcin con las dems. Sin embargo, es la organizacin que ms se adapta a un discurso
cuando se describe un proceso paso a paso: antecedentes, presente, futuro...
La estructura temtica o cualitativa: consiste en enumerar los puntos clave en orden
decreciente de la charla, empezando por el ms importante. No debemos olvidar que la
audiencia est ms alerta al principio de la charla. Tiene el inconveniente de dejar a los
oyentes, al terminar, la sensacin de no haber dicho nada importante. Resulta muy til cuando
los puntos principales estn divididos en Grupos o categoras.

La estructura espacial: consiste en empezar la charla por un detalle e ir desarrollando la idea

general. O, por el contrario, presentar el marco general y descender a los aspectos ms
puntuales o personales.
Estructura teora/prctica: consiste en explicar una teora que se demuestra a continuacin.
Tambin se pueden relacionar los conocimientos prcticos que tiene la audiencia con las
teoras que la sustentan para abordar, a continuacin, temas menos conocidos. Una variante
de esta estructura es la que se denomina de causa-efecto, que permite organizar la
exposicin en torno a las causas que la han provocado. Para dar ms nfasis se puede
organizar el discurso de forma que se hable del problema y, a continuacin, de los posibles
efectos.
Aspectos a considerar para la elaboracin de un discurso.
La intencin: el emisor puede tener diversas intenciones al emitir su mensaje (informar,
convencer, exponer, lograr acuerdo o aprobacin, etc.)
Propsito o finalidad: objetivo que se persigue a travs del discurso pblico.
Organizacin de las ideas: stas deben estar organizadas en orden de importancia.
Relacin jerrquica emisor-receptor: La relacin que se establece entre ambos es
asimtrica.
Uso de la "enciclopedia" o conjunto de saberes: el emisor debe ser cuidadoso respecto de
omitir aquellas informaciones que sean relevantes, evitando supuestos que puedan crear
ambigedad o confusin.
Cmo se inicia el discurso
Podemos comenzar con unas palabras de ritual Seoras (pausa) para calibrar la acstica.
Mirar a nuestro alrededor y, cuando veamos que estn atendiendo, comenzar con algn tpico
que sea de especial inters o algo que acabemos de hacer. Si nos equivocamos al principio
de la alocucin, tendremos problemas para concluirla con xito. Si comenzamos diciendo No
quiero aburrirles volviendo a trillar el campo minuciosamente analizado por.... Con esta
introduccin, donde se maneja la metfora y el tpico estamos informando al pblico de que lo
que se avecina puede ser una perorata insoportable. S podemos empezar con frases como:
Saban Vds. que..., Es fundamental para nuestra empresa... etc...

La atencin del pblico se debe captar al inicio de la charla y, aunque la audiencia slo
escucha a medias, ser en este momento cuando evaluarn la energa mental que estn
dispuestos a dedicar al discurso.

Para captar la atencin se puede seguir el esquema que Stuart denomina A, B, C, D.

A. Captar la ATENCIN TENCIN de la audiencia. B. Mostrar los BENEFICIOS o ventajas
que obtendrn de escuchar. C. Explicar las CREDENCIALES, conocimientos o mritos que
posee el orador para hablar sobre el tema. D. Exponer claramente cul ser la DIRECCIN o
DESTINO de la charla y, en definitiva, cul es el objetivo.

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Esta es la forma ms habitual y, a la vez, ms comprometida, pues permite a la audiencia
valorar desde el primer momento el inters que tiene lo que le un buen comienzo atencin
beneficios credenciales direccin van a contar. Algunas formas de captar la atencin en el
inicio de una charla son:

Formular preguntas. Procurando, eso s, que no sean retorcidas o enmaraadas, que sean
imposibles de contestar o que distraigan a la audiencia en aras de una respuesta complicada.
Hacer citas. Para lo que habra que evitar caer en la pedantera, la erudicin excesiva o en la
retahla de citas ms o menos afortunadas.
Contar ancdotas. Son muy tiles para introducir a la audiencia con facilidad y Rapidez en el
tema objeto de la charla. Siempre que sea posible se deben emplear Ancdotas propias y,
cuando sean tomadas de terceros, se pueden personalizar en la medida de lo posible o lo
razonable.
Aperturas efectistas. Si bien pueden ser divertidas y preparar positivamente a la audiencia,
obligan a estar muy seguros de lo que se hace y de que la audiencia va a captar todo el
impacto de las palabras o gestos.
Presentar una serie de datos estadsticos sorprendentes que nos permita Interesar y
captar la atencin de la audiencia.
Comenzar con los antecedentes histricos. Bien entendido que no debe remontarnos a la
prehistoria.
La noticia de actualidad puede ser un buen punto para el comienzo de una charla. Le
podemos dar un tono prctico, que motive a la audiencia, rompa el hielo y pueda justificar lo
que expondremos a continuacin.
Mostrar puntos de contacto entre el orador y la audiencia.
Explicar el esquema de la conferencia. Lo lgico es que est basado en una serie de
puntos que sean fcilmente explicables.
Lo que no debemos hacer, en ningn caso, es preguntarnos la razn por la que estamos
all. O comenzar con un prrafo de disculpa sobre los defectos de la presentacin, de las
transparencias, de nuestras habilidades como orador o con alguna crtica a la organizacin.
Tampoco es conveniente halagar al pblico en exceso o resaltar algn aspecto negativo
relacionado con l.
Como finalizar un discurso
Un final logrado, pletrico, puede compensar en buena parte un discurso general mediocre.
Un final malo destroza, sin embargo, el mejor de los discursos.

Es conveniente aprovechar las ltimas palabras para reafirmar de forma positiva el mensaje.
El final debe suponer la condensacin, la consecuencia de todo lo que se ha dicho. La
conclusin se debe sentir sin anunciarla. Por ello, es conveniente planificar adecuadamente
esa conclusin. En cualquier caso habr que advertir a la audiencia que llegamos al final de la
presentacin. No debemos olvidar que la mejor forma de hacer un buen discurso es terminarlo
bien. Las formas ms habituales de concluir son:

Con un resumen o una sntesis del contenido del discurso.

Con una peticin a la audiencia para que hagan algo concreto o acten en un
determinado sentido.
Con una pregunta retrica, sin respuesta.
Con un nexo que permita enlazar con el principio de la charla
Con una cita o frase adecuada.
Con una ancdota.
Con alguna consecuencia que se desprenda del contenido del discurso.
Con alguna frase grata o que halague a la audiencia.
Con un giro humorstico que libere la tensin acumulada a lo largo de la presentacin.

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La ltima frase debe estar pronunciada de tal manera que la voz indique claramente que se
llega al final. Algunas frases para concluir pueden ser:

Mi tiempo se est acabando...

No quiero abundar ms...
Creo que empiezan a cansarse...
Concluyo como empec con mi agradecimiento a Vds...
Seoras y seores ha sido un placer estar con ustedes...
Quisiera expresarles mi reconocimiento por su amable atencin

Unidad 3 Inteligencia Emocional

3.1. Inteligencia emocional y social.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y

competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales,
etc., y que puede definirse, segn el propio Goleman, como la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar
adecuadamente las relaciones.
La Inteligencia personal: est compuesta a su vez por una serie de competencias que
determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia
comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo:
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo
las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el
efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se
manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s mismas de forma realista, que
son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que
son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza.
Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias
emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios
actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que
poseen esta competencia son sinceras e ntegras, controlan el estrs y la ansiedad ante
situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
Automotivacin: es la habilidad de estar en un estado de continua bsqueda y
persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran
un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa econmica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran
capacidad optimista en la consecucin de sus objetivos

La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia tambin est

compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems:
Empata: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de
los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones
emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y
entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha popularidad y

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 reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los dems y que
aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.
Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los dems, en
saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen habilidades sociales son
excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir
cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias
grupales.

Inteligencia Social

La inteligencia social es el capital intangible ms importante que el hombre puede tener, ya

que representa el valor de todas las relaciones que posee, su capital social.
Los ideales de trabajo en equipo y sociedad solidaria chocan con los conflictos humanos. El
lazo social puede cortarse por el hilo delgado de las relaciones interpersonales.

El comportamiento de un individuo depende de su capacidad perceptiva, que es la ventana

por la que incorpora el mundo. Lo real es uniforme pero lo que importa es la percepcin. Por
ejemplo, si se selecciona basura, basura se guarda y se emite. La tendencia a percibir en
piloto automtico evita ser invadido por mltiples estmulos, pero impide el ingreso de valiosa
informacin. Con la bipedestacin, la mano reemplaz a la boca, el cerebro se desarroll,
nacieron el alfabeto y el pensamiento; y se perdi agudeza sensorial, elemento clave de la
inteligencia social. Los conceptos abstraen lo general de lo particular, con ellos se lee, se filtra,
se traduce y se interpreta. Como son filtros falibles, no aceptemos que "lo vi con mis propios
ojos", ya que los ojos perciben a travs de cristales deformadores.

Inteligencia social y emocional. El pensamiento no puede certificar la percepcin ya que

tambin es promotor de los errores. El pensador no puede superar la calidad de los datos en
los que cree, ni cambiar los contenidos de la memoria. Adems la emocin acta sobre la
percepcin como una gua poderosa pero imprecisa y primitiva. Apelar a la racionalidad no
debe ocultar la importancia del sentimiento, cuya interaccin con el pensamiento genera
intenciones que llevan a la accin. Se puede hacer inteligente la pasin?

Para desarrollar el poder capaz de las acciones productivas, al querer hay que sumarle la
eficacia. Entonces, identificar el querer es primordial, porque quien no sabe a qu puerto
desea arribar no consigue vientos favorables. Como no existe la inmaculada percepcin y s la
racionalidad limitada, hay que dudar de la inteligencia social sabiendo que es habitual
interpretar a favor de uno mismo, condicionado por emociones incontrolables y por creencias,
valores e impulsos egostas formados en una sociedad competitiva que conducen al
autoritarismo consecuente.

La memoria bien estructurada evita repetir errores. Conocer sus lmites ensea a negociar sin
arrogancia, a considerar que si dos no quieren uno no puede y a ser responsables. Somos
libres para decidir pero sepamos que los mejores resultados surgen cuando inteligencia social
dirige la poderosa red de interacciones entre actos propios y ajenos.

Como en el ajedrez somos piezas del tablero social en interaccin con otras piezas y con las
reglas del juego. Un pen puede ganar una partida y una neurona vale ms si est conectada
con las dems. El principio base de la inteligencia social es que solo no se puede. Dijo John
Donn cada hombre es un pedazo del continente, una parte de la tierra. La muerte de cualquier
hombre me disminuye porque estoy ligado a la humanidad, por consiguiente: Nunca preguntes
por quin doblan las campanas, las campanas doblan por ti.

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La tendencia a ver y juzgar a los dems desde una perspectiva egocntrica, y a engaarse
separando lo que se dice de lo que se hace, promueve acciones contradictorias con los
principios que se enuncian. Como formamos parte de numerosos grupos cuyo xito ser
tambin el nuestro, aprendamos a generar un comportamiento en el cual los errores se
conviertan en guas del aprendizaje social: seamos creadores de equipos de alta
productividad con inteligencia social. El test de la excelencia consiste en estudiar los grupos
humanos en los que intervenimos evaluando el resultado de nuestras producciones sociales
en familia, amistades, trabajos y relaciones. As podremos evaluar el capital social que
creamos en nuestra vida: "Dime con quin andas y te dir quin eres". La realidad exterior
existe pero lo valioso es como cada uno pueda construirla interiormente, para recrear un
mundo en el que todos podamos habita

3.2. Desarrollo de la Inteligencia Financiera

Oportunidades de inversin. Aprende a asumir riesgos, pero antes de invertir, s precavido,

infrmate bien, evala bien la situacin, y asegrate de que el riesgo sea el mnimo posible.
-No temas cometer errores No tengas miedo asumir riesgos y cometer errores, pues es en los
errores y en los fracasos donde uno ms aprende. Debes saber ganar, an al perder. Cuando
cometas errores o fracases, s perseverante y sigue intentando, ten siempre presente que
equivocarse es parte del proceso del xito, que no puedes tener xito sin antes haber
fracasado. -Avanza a pasos de beb S paciente tanto al momento de tener que elegir tus
inversiones, como al momento de hacer tus negocios. Para tener xito tienes que ir despacio,
con pasos de beb. Debes tomarte tu tiempo para ver las propuestas.
Yo no pretendo inventar el agua tibia si ya todo o casi todo est dicho solo hay que saber ver.

Estamos en la era de la informacin. Hoy en da, lo que has aprendido se vuelve obsoleto
rpidamente. Lo que aprendes es importante, pero no tanto como cun rpido lo aprendes,
cambias y te adaptas a la nueva informacin. Educacin financiera. Necesitamos ms
educacin pero no del tipo tradicional. Cada estudiante hoy necesita educacin financiera, que
es la educacin necesaria para convertir el dinero que se gana en su profesin en riqueza a
largo plazo y seguridad financiera.

Inteligencia. La verdadera inteligencia consiste en saber lo que es apropiado ms all de

saber nicamente si algo es "bueno o malo" Cometer errores. Muchos educadores se enfocan
primariamente en las habilidades y suelen castigar a los jvenes cuando comenten errores. Y
sentirse atemorizado de cometer errores hace que las personas no quieran hacer nada.
Ponemos demasiado nfasis en la necesidad de sentir que estamos en lo correcto y en el
temor de fallar.

El temor de fallar y sentirse tontos es lo que hace que mucha gente deje de intentar. Debemos
aprender actuando! El poder de las ideas. Quiero que la gente sepa que tiene el poder y la
habilidad para tener todo el dinero que quieran. Si lo quieren. Pero el poder no est en el
dinero. El poder no est fuera de ellos. El poder est en la ideas. No tiene nada que ver con
dinero. La buena noticia es que no se necesita dinero, se necesitan ideas. Cambia unas pocas
ideas y obtendrs poder sobre el dinero en lugar de dejar que el dinero tenga poder sobre ti.

La frmula ganadora.

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Los expertos dicen que los problemas familiares tienen su raz en el hecho de que los padres
imponen a sus hijos su frmula ganadora sin respetar la propia frmula del nio. Un buen
padre necesitara escuchar cuidadosamente y descubrir la frmula ganadora de sus hijos. La
razn de la pobreza. Mucha gente pobre es pobre porque aprende a ser pobre en casa. Dale
a tus hijos poder antes de darles dinero. Buscar un mentor. La frmula ganadora que aprend
a los 9 aos es tener un mentor y aprender haciendo. An hoy en da, busco mentores de
quienes pueda aprender. Gente que ya haya logrado lo que yo deseo lograr o bien escucho
audio-tapes donde ellos me digan cmo lo han hecho.

El mundo real. Ya sea que a tus hijos les est yendo bien en la escuela o no, se observador y
anmales a encontrar su propia frmula de aprendizaje porque una vez que dejen la escuela y
entren en el mundo real, ser cuando su verdadera educacin comience. Activos y pasivos.
Los activos son aquellos que ponen dinero en tu bolsillo mientras que los pasivos son todos
los que toman dinero de tu bolsa.
Nuevas ideas financieras. Busca novedosas ideas financieras antes de ensearle a tus hijos
las viejas ideas acerca del dinero. Muchas personas tienen problemas financieros porque
siguen utilizando antiguas ideas casi siempre aprendidas de sus padres. Creatividad
financiera. Desarrolla la creatividad financiera de tus nios mientras son jvenes. En lugar de
decirles que hacer, permteles usar su creatividad natural y djales encontrar sus propias
formas de resolver sus problemas financieros y crear exactamente el tipo de vida que desean.
El secreto para ser rico. Muchas personas no logran ser ricos por una razn. Es porque han
sido entrenados para pensar en trminos de cobrar por el trabajo que hacen. Si quieres ser
rico necesitas pensar en trminos de a cunta gente puedes servir con lo que haces. El dinero
no te hace rico. El dinero no necesariamente te hace rico. El ms grande error que la gente
comete es pensar que tener ms dinero los hace ricos. En la gran mayora de casos tener
ms dinero les representa tener ms deudas. Es por ello que el dinero por si no te hace rico.

Nuestro objetivo es fortalecer la Inteligencia Financiera a travs de cuatro reas especficas:

Fundamentos econmicos y financieros: Aprendizaje de los principales conceptos y

teoras tanto del funcionamiento de la economa de un pas, as como la dinmica de las
finanzas personales y de las pequeas empresas.
Anlisis financiero: Va ms all de los fundamentos. Tiene que ver con adquirir la
habilidad de "leer" lo que quieren decirnos los diferentes indicadores econmicos y
financieros. Transformar esos nmeros en posibles retos a superar mediante nuestras
decisiones.
Comprensin del Entorno: A medida que fortalezcamos nuestros fundamentos y
seamos ms agudos en nuestros anlisis, podremos hacernos una mejor imagen de
nuestro entorno econmico. Ya no asumiremos a las variables que leemos en los diarios
o en internet como simples nmeros, son reflejo de una compleja realidad proveniente del
desarrollo de la vida productiva de toda una regin, un pas o del mundo entero.
Ejecucin de metas financieras: Los tres puntos anteriores son importantes pero por
s solos no son capaces de transformar en realidad los objetivos personales o
empresariales que nos propongamos. Es la sensata fijacin de metas junto con la
cuidadosa elaboracin de planes lo que transformarn ideas y sueos en anheladas
realidades, lograrn que el xito se manifieste tambin en nuestras finanzas.
Qu sucede cuando una persona se gana la lotera?
Primero: Se enloquece, no sabe que va hacer con la x cantidad de dinero ganado.
Y por ende cree que ese dinero es infinito y nunca se va a terminar (comienzan a
gastar a manos llenas) y termina peor de como estaba antes del premio.

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 Segundo: No piensa y no sabe cmo hacer que su golpe de suerte se transforme en
un activo, que le genere un ingreso residual de por vida. Se limita a adquirir pasivos
pensando que es activa y en muchos casos est mal asesorado. PASIVOS como: Una
casa, un carro, artculos de lujo, viajes, un negocios que lo nico que le da son
prdidas o sigue el consejo de un asesor bancario y habre un CDT; entre otras cosas.
Tercero: Se vuelve arrogante y deja de lado, los valores que tena antes del dinero. Se
cree con PODER y que es dueo del mundo.
Cuarto: En la mayora de los casos se olvida de su familia (esposa e hijos) por darse
la gran vida. Lo cual es muy triste.
La inteligencia financiera va ms all del dinero. El dinero son solo papelitos de
colores, que nosotros mismos, le dimos valor. La inteligencia financiera tambin
implica saber que el dinero es una bendicin y un medio para llegar a un fin. Y que si
se utiliza bien con sabidura se puede contribuir a que este mundo sea mejor y ms
equilibrado con respecto a los que tienen mucho y los que no tienen nada. Hay
muchas personas que saben sobre este tema y muy buenas por cierto, pero me inclino
ms por los conceptos e ideas simples y fciles de Robert kiyosaki.
Aqu le pongo algunos ejemplos:
Invierte en educacin financiera
Antes de invertir en activos que generen un flujo de dinero, invierte en mejorar tu
educacin financiera. Mantente estudiando, capacitando, leyendo libros, tomando
cursos, asistiendo a seminarios, investigando en Internet, etc.

Siempre procura aumentar tu vocabulario financiero y mejorar el conocimiento que

tengas; ello te permitir identificar, analizar y aprovechar mejor las oportunidades.

Cuidado con las palabras

Las palabras tienen poder, debes tener cuidado con las afirmaciones que hagas pues
stas podran convertirse en tu realidad.

Por ejemplo, si dices "no puedo permitrmelo", le das la orden a tu mente para que
deje de trabajar y, efectivamente, nunca podrs permitrtelo; pero si en cambio dices
"cmo puedo conseguirlo", entonces tu mente se pondr a trabajar, y se esforzar por
encontrar la solucin, por ejemplo, una forma de ganar ms dinero.

Pgate a ti mismo primero

Cada vez que obtengas ingresos, antes de pagar a tus deudores, reserva un
porcentaje de dichos ingresos, para luego invertirlo en activos que generen flujos de
efectivo. Ten la disciplina para pagarte a ti mismo primero, aun cuando tus ingresos
sean bajos o tus deudas sean altas.

Ello te permitir invertir el dinero ahorrado en activos que te generen flujos de efectivo,
y la presin por pagar tus deudas te motivar a salir e inventar formas de ganar ms
dinero; a la vez que mejoras tus habilidades financieras.

Motvate a hacer dinero

Para que hagas dinero debes tener pasin, debe gustarte lo que haces, debes
divertirte, debes amar lo que hagas y sentirte ntegro. Y una forma de lograr ello es
motivndote a ti mismo pensando en las razones por las cules te gustara tener
mucho dinero y salir adelante; tus razones podran ser, por ejemplo, poder retirarte
joven y no tener que trabajar toda la vida, no ser un empleado, poder viajar por el
mundo, controlar tu tiempo y tu vida.

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 Cuenta con un buen equipo de trabajo
Rodate y contrata gente indicada, que sepa ms que t en sus reas, y que juntas se
complementen y puedan conformar un buen equipo. Uno debe saber identificar a las
personas correctas, no slo por su apariencia, sino por sus palabras. Debe identificar y
contratar a estas personas, y luego saber trabajar con ellas, dirigirlas, liderarlas e
inspirarlas.

Aprende a manejar el riesgo

Invertir no es riesgoso si primero inviertes en tu educacin financiera. Tu educacin
financiera te permitir detectar, analizar y aprovechar mejor las oportunidades de
inversin. Aprende a asumir riesgos, pero antes de invertir, s precavido, infrmate
bien, evala bien la situacin, y asegrate de que el riesgo sea el mnimo posible

o tengas miedo asumir riesgos y cometer errores, pues es en los errores y en los fracasos
donde uno ms aprende. Debes saber ganar, an al perder. Cuando cometas errores o
fracases, s perseverante y sigue intentando, ten siempre presente que equivocarse es parte
del proceso del xito, que no puedes tener xito sin antes haber fracasado.

Avanza a pasos de beb

S paciente tanto al momento de tener que elegir tus inversiones, como al momento de hacer
tus negocios. Para tener xito tienes que ir despacio, con pasos de beb. Debes tomarte tu
tiempo para ver las propuestas.

La inteligencia financiera est vinculada estrechamente con la inteligencia emocional.

La inteligencia financiera nos har libres
Cambiar los pensamientos, emociones y hbitos en torno a los conceptos del dinero, la
riqueza y la prosperidad, es el primer paso en el desarrollo de la inteligencia financiera.

La poblacin mundial de profesionistas ha llegado a un momento en el que cada vez los

individuos desean menos seguir siendo empleados de las grandes organizaciones. El sentido
de fidelidad y de permanencia en un solo empleo son conceptos que comienzan a
desdibujarse.

La mentalidad que predomina hoy es la que est llevando cada vez a ms personas a
emprender y a generar fuentes diversificadas de ingreso, es decir, a alcanzar su
independencia financiera.

Inteligencia y libertad financiera

La inteligencia financiera consiste en dejar de lado la mentalidad de tener que trabajar
por dinero y en crear un sistema de ingresos mltiples que trabajen para usted, como
contar con un negocio propio.
La falta de inteligencia financiera es lo que lleva a las personas a trabajar mucho y
muy duro sin ganar lo suficiente como para superar sus dificultades econmicas.
Las personas que desean dejar de levantarse para asistir a su empleo, no por el hecho
de que sean perezosas, sino de que no desean ser empleados, lo que desean es gozar
de una libertad financiera.
La libertad financiera se mide en base a los meses que usted podra dejar pasar
manteniendo su nivel de vida si deja de asistir a su empleo.
Pensar que es posible lograr diversificar las fuentes de ingresos, liquidar las deudas o
dejar de ser empleado, parece irreal, pero no lo es. No si comienza a pensar en trminos
de abundancia, prosperidad y de oportunidades.
La riqueza es un estado mental

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 Los problemas econmicos que usted pueda tener no dependen slo de su sueldo,
sino tambin de la forma en que concibe al dinero, del modo en que se siente con
respecto a l y de los hbitos que ha adquirido para administrarlo.
Los pensamientos, las emociones y los hbitos pueden llevar a la abundancia o a la
escasez, por eso, mejor piense en trminos de prosperidad, no de precariedad.
No olvide que si su mente crea la riqueza, sus actos la persiguen.
Prcticas de inteligencia financiera
Para desarrollar una mentalidad prspera, cambiar algunas creencias falsas en torno a las
finanzas y la riqueza, y para incrementar su coeficiente de inteligencia financiera, Sams
propone algunas prcticas. Algunas de ellas son:

1. Revise sus creencias. Cuestione su propio sistema para hacer presupuestos, para gastar,
ahorrar y para invertir. Tal vez se d cuenta de que algunas de sus prcticas son obsoletas
pues las ha heredado de sus padres, o de que no estn dando resultados reales.
Revise tambin sus creencias en torno al dinero y la manera en que piensa lo har rendir ms.
Justifquelas y, si no puede, modifquelas. Nunca es demasiado tarde.

2. Cree otra fuente de ingresos. Al mismo tiempo que recibe ingresos de su empleo,
desarrolle otros medios de ingresos. No habr nada mejor que hacer de su aficin una aficin
retribuida, despus una verdadera fuente de ingresos y finalmente el concepto de su negocio.
3. Pguese a usted mismo. Al llegar el da del pago, lo ms comn es que ya tenga pensado
cmo dividir su sueldo para pagar todas sus cuentas. Pero se est olvidando de lo ms
importante que es pagarse a usted mismo, quien verdaderamente se lo ha ganado.
Al recibir su sueldo, aparte el 10% y depostelo en una cuenta en que pueda ir ahorrando para
iniciar su negocio propio, despus pague sus cuentas.

4. No se resigne a la deuda. Hay quienes aceptan que la deuda es un estado permanente en

vez de tratar de reducirla. En primer lugar, liquide su deuda actual. Que sta sea su prioridad
para no seguir "trabajando para los dems".
Y para no seguir endeudndose comience a pagar en efectivo, pues la tarjeta de crdito en
realidad es estar comprometiendo su trabajo futuro.

5. Establezca objetivos de ingresos. En su presupuesto establezca la cifra que desea tener

como ingresos cada ao, pero no solo eso, sino que fije las acciones que lo llevarn a lograrlo.
6. No tire sus talentos en un saco roto. Desarrllese en algo que le apasione. Convierta el
conocimiento con que cuenta en un servicio, en un negocio, en dinero. Piense en qu puede
ofrecer que lo haga feliz a usted y a los dems, tanto que genere flujos de dinero.
7. Siga capacitndose. Aprenda ms sobre finanzas leyendo buenos libros o asistiendo a
seminarios. Aprenda de las personas que han desarrollado una inteligencia financiera y que
son testimonio real de xito.
8. Piense en grande. Imagine su situacin de vida ideal en tres aos. Despus comience a
desarrollar un plan estableciendo plazos y entre en accin. No necesita desarrollar el plan de
negocios de una gran empresa, slo necesita un gran plan de negocios.
Diga adis a los gastos emocionales
Segn Raimon Sams en su libro "El cdigo del dinero", lograr una verdadera libertad
financiera depende no slo de la inteligencia financiera de cada persona, sino tambin de su
inteligencia emocional.

Usted podra pensar que todos los gastos son malos, pero no es as. El gasto bueno es aquel
que se paga a s mismo, es decir, una inversin disfrazada de gasto. Por otro lado, el gasto
malo es el que se da y no se recupera nunca, es decir, un "malgasto" o despilfarro disfrazado
de necesidad.

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Segn Sams, el gasto malo est muy relacionado con el gasto emocional, es decir, el que se
hace para compensar una insatisfaccin, cuando su terapia consiste en comprarse algo.

Si las personas no gastaran tanto en este tipo de terapias, podran invertir todo ese dinero,
aumentar su riqueza y ser ms felices, pues las compras compulsivas eventualmente llevan a
un estado de culpabilidad y de endeudamiento.

Para eliminar el gasto emocional, en un momento de debilidad cuando est a punto de adquirir
algo nuevo, pregntese si realmente lo necesita o si slo quiere comprarlo para sentirse mejor.

Unidad 4 Toma de decisiones

4.1. La toma de decisiones, concepto y proceso.

4.2. Reglas para la toma de decisiones.

4.3. Toma de decisiones y liderazgo.

4.4. Actividad integradora: Autoevaluacin

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