CF0601 - 2a edio
CASO A LDER TXI AREO
Luciana Fraiha Henriques Gama, Paula Matos Marques Simes
D esde a poca em que participava do processo
de seleo visando o cargo de gerente de
marketing da Lder Txi Areo, Pedro Coura j
desconfiava que teria uma questo complicada
para enfrentar. Aps ser contratado, quando
contava para as pessoas que trabalhava na Lder
, uma pergunta logo surgia:
Qual Lder? A mobiliadora? A concessionria?
A empresa de transportes?
E a resposta esclarecedora era sempre repetida:
Na Lder Txi Areo.
Ele notava que, para os colaboradores da empresa,
o nome Lder era suficiente. Inclusive a logomarca
veiculada na poca (Anexo 2) levava apenas o
nome Lder. Todavia, para outros stakeholders
e tambm para o mercado, o sobrenome Txi
Areo era essencial para identificar a organizao.
O novo gerente de marketing tambm verificou
que a empresa era muito conhecida em seu
mercado especfico, mas no pelo grande pblico,
que tampouco conhecia sua gama de diferentes
empresas e negcios.
Apesar do nome Lder Txi Areo carregar grande
significado, ele restringia o entendimento da
atuao da empresa ao negcio de txi areo,
quando, na realidade, a empresa tambm atuava
em outros segmentos desconhecidos do grande
pblico.
Cada vez mais, ele alimentava uma dvida: quais
aes propor organizao visando clarificar e
melhor representar a abrangncia do negcio?
A EMPRESA
A Lder Txi Areo S.A. Air Brasil foi fundada pelo
Comandante Jos Afonso Assumpo, em 1958,
em Belo Horizonte, quando ainda trabalhava como
piloto aeronauta. Com o vigor e a coragem dos
jovens de vinte e poucos anos, criou uma empresa
de aviao executiva que hoje atende grande parte
do mercado brasileiro.
Naquela poca, o mundo vivia a euforia do ps-
guerra e a indstria de aviao comercial se
beneficiava dos avanos tecnolgicos concebidos
durante a guerra. As aeronaves haviam se tornado
mais rpidas e mais seguras, transportavam
maior nmero de passageiros e realizavam
seus primeiros voos transcontinentais. Esse fato
praticamente determinou o fim das viagens de
navio e aposentou muitos transatlnticos. Era o
apogeu das companhias areas.
A Lder Txi Areo iniciou suas operaes com
trs monomotores Cessna 170-A. Em 1961, com
trs anos de funcionamento e empregando vinte
colaboradores, j operava doze monomotores
Cessna 180 e 182 e, nesse mesmo ano, a empresa
lanou a primeira aeronave bimotor, o Beechcraft
D18S. Nessa poca, mantinha voos regulares
para a zona metalrgica mineira, concentrando
as operaes na rota Belo Horizonte Ipatinga,
apoiando o surgimento da siderurgia no Estado.
Aps vrios anos atuando como presidente
executivo da empresa, em 1999, o Comandante,
como conhecido Jos Afonso Assumpo, assumiu
a presidncia do conselho de administrao e
promoveu presidncia executiva Eduardo Vaz,
funcionrio de sua confiana. Eduardo havia
iniciado na organizao como estagirio e, em
uma carreira brilhante, galgou vrias posies de
liderana at chegar presidncia, assumindo a
posio com menos de 40 anos de idade.
Desde sua fundao, a Lder, como ficou
conhecida, caracterizou-se por servios de
qualidade inquestionvel, excelncia em
segurana de voo e preos acima da mdia do
mercado. Nas palavras do prprio Comandante:
Nossas principais caractersticas so: segurana,
satisfao do cliente, valorizao das pessoas,
liderana e lucratividade. A organizao ocupa
posio de liderana em market share e, dentro
do seu segmento, conta com timo ndice de
lembrana espontnea da marca. Alguns anos
depois do incio de sua operao como txi
areo (fretamento de aeronaves executivas), a
organizao diversificou suas atividades, criando
uma oficina de manuteno de aeronaves, a
princpio para atender prpria frota, para depois
prestar servios tambm a terceiros.
Quanto concorrncia, existe uma caracterstica
muito marcante no segmento de aviao: muitas
empresas concorrentes no seguem as normas
de segurana da ANAC Agncia Nacional
de Aviao Civil - com o rigor necessrio,
competindo com preos baixos e negligenciando
a segurana de voo. No momento da compra e da
contratao, o cliente, no seu desconhecimento
sobre o assunto, geralmente avalia a prestao
de servios de maneira superficial, deixando-se
levar pelas aparncias das instalaes e pelo
atendimento, e deixa de avaliar itens como dados
tcnicos das aeronaves, registros das revises
peridicas realizadas ou condies tcnicas
da tripulao. Vrias empresas concorrentes
continuam praticando preos menores e forando
a reduo das margens no setor. Para a Lder, esse
item especialmente desafiador, pois seu zelo
cultural pela segurana de voo que se reverte
em investimentos constantes em qualificao de
pessoal, investimento em tecnologia de ponta
e operaes absolutamente de acordo com a
regulamentao , gera custos invariavelmente
mais altos comparados com os da concorrncia.
Entretanto, apesar de praticar preos ligeiramente
superiores (ou mesmo significativamente
superiores aos de seus concorrentes, dependendo
do negcio), a Lder possui uma qualidade de
servio que cativa e garante um pblico fiel.
Em todos os seus anos de existncia, a diversificao
dos negcios da Lder foi se ampliando, geralmente
com a mesma motivao: primeiramente, o
negcio surge para atender s suas prprias
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necessidades e, depois, s do mercado. Hoje a
empresa oferece solues ao cliente de aviao
executiva por meio das seguintes unidades de
negcios/empresas:
1. Fretamento e Gerenciamento de Aeronaves
O fretamento executivo o negcio mais
antigo da organizao e consiste em fretar
jatos e turbo-hlices disponveis para
voos nacionais e internacionais, de acordo
com a convenincia do passageiro. O
gerenciamento de aeronaves um servio
recentemente estruturado para realizar
a gesto operacional de aeronaves de
terceiros.
2. Vendas de aeronaves Representao
exclusiva no Brasil da Raytheon Aircraft,
produtora americana de jatos, turbo-hlices
e pistes, com vasta linha de produtos
para as diversas necessidades do pblico
brasileiro. So tambm representante
da Helibras, montadora nacional dos
helicpteros da Eurocopter. Vendem tanto
aeronaves novas quanto usadas.
3. Operaes de helicpteros Dedicada
a fretamento de helicpteros de mdio
porte especializados no apoio s operaes
da indstria de petrleo, tanto on shore
(extrao de petrleo em terra) quanto off
shore (extrao de petrleo no mar).
4. Ldervia Empresa corretora de seguros
especializada em aviao executiva.
5. CT Brasil Joint venture com a CTI,
empresa americana de reparo de ps de
helicpteros e componentes de material
composto.
6. Ambulncia area Remoes aeromdicas
em aeronaves equipadas com UTI areas,
com autonomia de voo inclusive para
viagens intercontinentais.
7. Lder Signature Joint venture com a BBA,
empresa americana detentora da marca
Signature sinnimo de excelncia em
atendimento aeroporturio com vasta rede
de hangares (FBO) nos Estados Unidos.
a. Manuteno de aeronaves Manuteno
preventiva e corretiva de uma srie
de aeronaves, motores, componentes
etc. Extremamente especializada, essa
atividade requer ferramentas e bancadas
de testes de ponta, constantemente
homologadas pelo rgo governamental
regulamentador do setor.
2
 b. Atendimento aeroporturio Consiste
na recepo em terra de aeronaves,
tripulao e passageiros, inclusive
infra-estrutura de salas vip, hangares,
transporte interno nos aeroportos etc.
8. Treinamento de pilotos Representante
da CAE SimuFlite, empresa americana
especializada em treinamentos em
simuladores para pilotos e mecnicos de
aviao executiva.
Em 2005, a empresa obteve faturamento em torno
de US$120.000.000,00 e uma carteira de 140
clientes para manuteno de aeronaves, entre
setores pblico e privado, e um total de 4.000
clientes, sendo 1.500 em todo o Brasil e 2.500 no
mbito internacional. Tem 1.100 colaboradores.
A estrutura da empresa formada pelo seu
presidente, um diretor superintendente e,
logo abaixo, as diretorias, com foco em um ou
mais dos negcios mencionados. O fundador
continua atuando como presidente do conselho
de administrao, conforme organograma no
anexo 1.
A Lder est espalhada por todas as regies do
pas. Com bases em Belo Horizonte (Pampulha
e Confins), So Paulo (Congonhas e Guarulhos),
Rio de Janeiro (Santos Dumont, Jacarepagu e
Galeo), Braslia, Maca, Manaus, Belm, Recife,
Salvador e Porto Alegre, a empresa consegue
atender demanda nacional e internacional,
sendo essa diversidade de locais de atendimento
um de seus diferenciais no pas. Para operaes
de helicpteros, a Lder possui uma base fixa em
Maca e bases mveis em Vitria, Porto Urucu,
Paracuru, So Tom, Jacarepagu, Florianpolis
e Navegantes.
A Lder possui vinte aeronaves de txi areo e
quarenta de off shore, o que perfaz um total
de 60 aeronaves. Emprega 200 pilotos, o que
repressenta 18% do nmero total de funcionrios.
A empresa tem o menor prmio de seguro no
mundo, exatamente pelo fato de priorizar e estar
acima da mdia de investimentos em sistemas
e processos de segurana de voo. Quanto mais
segurana de voo a empresa oferece, menor o
preo do seguro que paga.
Em vrios dos negcios da Lder, observa-se
uma importante sobreposio em seu pblico-
alvo. Ou seja, o pblico basicamente o mesmo:
proprietrios e potenciais proprietrios de
aeronaves no pas. Em apenas alguns negcios,
h uma distino de pblicos, como ocorre no
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Fretamento Executivo, cujo pblico so empresas
de grande porte e seus executivos; Ambulncia
Area, que atende s seguradoras e pessoas
fsicas com alto poder aquisitivo, e na Operaes
de Helicpteros, cujos clientes so as empresas
de explorao de petrleo.
H muita sinergia entre os negcios/empresas.
Entre outros exemplos, podemos dizer que o
cliente de manuteno de aeronaves potencial
cliente para a Lidervia (corretora de seguros),
para o negcio de Treinamento e, no momento de
renovao de sua frota, torna-se alvo para Vendas
de Aeronaves.
Por outro lado, h situaes conflitantes entre os
vrios negcios, quando avaliamos a concorrncia.
Por exemplo, enquanto que para o negcio de
Vendas de Aeronaves uma empresa de txi
areo um cliente de alto valor, para o negcio
de Fretamento Executivo, essa mesma empresa
um concorrente. E assim por diante... Uma
empresa de manuteno de aeronaves pode ser
concorrente para manuteno de motores, mas
pode ser cliente para compra de peas.
A CULTURA
ORGANIZACIONAL
Alm de estar constantemente alerta para a
segurana de voo e todos os desdobramentos em
gesto empresarial que a afetam, a Lder, por ser
uma empresa familiar, tradicional e conservadora,
mantm outros traos caractersticos de seu
fundador e do segmento em que atua.
Conforme reza a cultura mineira, o fundador
da Lder Txi Areo e outros lderes na histria
da empresa, foram cautelosos, trabalharam
em silncio e construram uma empresa slida
financeiramente, com baixssimo endividamento
uma exceo no setor. A empresa prefere
financiar-se com seus prprios recursos a tomar
emprstimos. O principal executivo da rea
financeira dos anos 80, a quem o fundador ainda
ouve muito, agora como seu assessor, trabalha h
vrios anos na organizao e cuida, inclusive, das
finanas da famlia do Comandante.
Quanto ao atendimento aos clientes, a empresa
prioriza e cuida dessa relao com esmero. Um
exemplo dessa valorizao o convite que os
compradores de aeronaves recebem para almoar
3
no restaurante da diretoria da Lder, assim que
fecham o negcio. No jeito mineiro de ser, esse
cdigo social significa que a casa est aberta para
o cliente e ele ser sempre bem vindo.
Durante muito tempo, o setor de aviao foi
liderado e regulado por militares e a severidade
dessa cultura parece permear as operaes da
Lder. Atualmente, o setor regulamentado pela
ANAC, que homologa empresas para atuao
e as fiscaliza regularmente. Na Lder, no se
toleram erros, diz um de seus diretores. Essa
caracterstica intrnseca ao setor de aviao, no
qual um pequeno deslize pode ser fatal. E j que
errar uma caracterstica inerentemente humana,
pensando nisso, as empresas do setor cercam-se de
todos os cuidados para evitarem falhas: criterioso
treinamento tcnico, atualizao controlada
de manuais de operao, consulta ostensiva a
esses manuais durante o trabalho, organizao
e limpeza de peas, mquinas e materiais,
conservao e teste de toda a aparelhagem
tcnica de aeronaves etc. Dessa forma, explica-
se em parte a necessidade de muitos controles,
rigor nos processos e centralizao de todas as
decises. As pessoas erram e escondem o seu
erro, lamenta o diretor.
No ano de 2000, em uma das reunies de
planejamento estratgico, com toda a diretoria
da empresa reunida, j em forte movimento para
modernizao de sua gesto, houve unanimidade
sobre a necessidade de alterar a estrutura
organizacional para que as rotinas operacionais
fossem beneficiadas, agregando mais valor
aos servios. O objetivo era manter a Lder em
posio de destaque no mercado. Percebeu-se
a necessidade de fortalecer as operaes de
marketing e o ento presidente Eduardo Vaz
comprometeu-se a implantar, rapidamente, uma
gerncia diretamente subordinada a ele para
conduzir essas operaes.
A CONTRATAO DE UM
GERENTE DE MARKETING
Em julho de 2000, foi decidida a contratao
de um gerente de marketing. No processo de
seleo, enquanto conheciam melhor a empresa,
os candidatos se surpreendiam a cada dia.
Mesmo sendo todos executivos de marketing
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e moradores de Belo Horizonte, admiravam-se
com a diferena entre a imagem que tinham da
empresa e a realidade que estavam comeando
a conhecer. Para aqueles profissionais, havia uma
incongruncia entre a imagem e a identidade
da marca Lder. A princpio, a imagem da Lder
era apenas uma empresa de txi areo, que
fretava avies executivos para voos nacionais
e internacionais. Mas, medida que conheciam
os seus oito negcios, compreendiam que a
organizao era, de fato, uma empresa de
solues em aviao executiva, que oferecia
um leque de servios para todos os momentos
da relao com o proprietrio e sua aeronave.
Mais tarde, ficaria claro para o novo gerente de
marketing contratado, Pedro Coura, que a imagem
que a Lder tinha para o pblico em geral no
correspondia realidade.
Ao assumir suas novas responsabilidades, Pedro
preocupava-se em entender o quanto essa
dicotomia era relevante. Faria diferena para o
negcio se o pblico em geral compreendesse
a Lder como uma empresa que oferecia todas
essas solues?
Todos na empresa afirmavam que essa no era
uma questo relevante. Em conversa com o diretor
de manuteno, Pedro perguntou sua opinio.
Isso no deve preocupar voc disse
Carlos Bueno nosso mercado alvo nos
conhece, ele restrito, os proprietrios ou
potenciais proprietrios de aeronaves no s
conhecem a Lder, como inclusive tm-na como
referncia.
Mas, Carlos, voc sabe me responder se
a amplitude dos negcios da Lder e a
abrangncia dos servios que ela oferece so
percebidas pelos clientes e potenciais clientes?
Pedro continuou a alimentar a questo
porque tentava conhecer melhor o pblico-alvo
de todos os negcios.
O problema tornou-se ainda mais evidente
quando o Diretor de Vendas de Aeronaves, Flvio
Penteado, perdeu uma grande oportunidade de
venda de helicpteros. Ao entrar em contato com
o comprador, buscando entender por que a Lder
no havia sido contatada nem para apresentar um
oramento, ele descobriu:
Eu no sabia que vocs vendiam helicpteros
nem avies... Voc est me informando isto
agora. Para mim, a Lder uma empresa de
fretamentos.
4
Os temores do gerente de marketing estavam
se materializando... E era necessrio tomar uma
deciso com rapidez.
A MUDANA DA MARCA
VALE A PENA?
O plano do Gerente de Marketing Pedro Coura era
que a empresa assumisse um nome que sintetizasse
a amplitude de seu negcio: Lder Aviao. A
denominao txi areo , embora no estivesse
presente na logomarca (Anexo 2), limitava a
realidade da sua abrangncia de atuao. A nova
marca traria um posicionamento de mercado mais
claro: a Lder Aviao presta servios e oferece
produtos para aviao em geral. Um guarda-
chuva que abriga oito negcios diferentes na rea
de aviao executiva. Esse posicionamento j era
desejado h muito tempo, mas isso demandaria
um esforo enorme de comunicao, conflitante
com o oramento limitado.
A proposta era simples: a nova logomarca deveria
carregar em si mesma boa parte do que precisava
ser comunicado. Obviamente, um esforo de
comunicao seria necessrio, com investimentos
em ferramentas de comunicao direta e de
publicidade, com uma probabilidade bem maior
de consolidar a mensagem na mente dos atuais
e potenciais clientes.
Mas ser que as mudanas do nome e da
logomarca trariam uma mudana significativa?
O impacto no mercado como um todo seria
importante, j que o pblico-alvo da aviao
executiva to seleto? Os questionamentos
vinham principalmente do fundador da empresa
e do seu presidente. Alm disso, havia o custo
financeiro da mudana da marca: contratao de
uma agncia de publicidade para fazer o estudo
da nova logomarca, troca de toda a papelaria,
incluindo os cartes de visita dos executivos,
crachs de todos os colaboradores, fazer nova
pintura nas aeronaves, modificar as testeiras nos
hangares dos aeroportos, confeccionar novos
uniformes para os colaboradores de manuteno e
atendimento aeroporturio, da rea de operaes
de helicpteros, dos pilotos, lanamento de uma
campanha de comunicao interna etc. O custo
financeiro da mudana seria alto.
Por outro lado, a menor participao nos lucros
totais da Lder era proveniente do negcio de txi
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areo e do atendimento. Seria coerente, portanto,
que a empresa continuasse a se chamar Lder
Txi Areo? A opo Lder Aviao no seria mais
adequada?
Entretanto, tambm era necessrio considerar
que o nome Lder Txi Areo era profundamente
enraizado. Afinal, o fundador da empresa o havia
criado, a empresa havia crescido e se tornado
conhecida sob essa denominao; ento por que
mudar?
O novo gerente de marketing estava lutando
pela quebra do paradigma, pois sabia que,
juntamente com o nome, deveriam mudar os
padres existentes, as prticas de gesto, a viso
das pessoas, enfim, uma mudana cultural seria
necessria.
Pedro Coura agora estava convicto de que a
mudana seria adequada e desejvel, todavia as
resistncias no eram pequenas.
Ser que a mudana do nome, julgando todas as
consideraes aqui feitas, traria os benefcios e
ganhos esperados?
PERGUNTAS
1. A Lder Txi Areo deve mudar a sua
marca para Lder Aviao? Justifique sua
resposta considerando o impacto da sua
deciso para todos os pblicos da empresa:
pblico interno, clientes, clientes potenciais
e sociedade em geral.
2. S e s i m , q u a i s e t a p a s e s t ra t g i c a s
anteriores a essa mudana a empresa
deve respeitar?
3. Se no, considere os ganhos que a empresa
teria em conservar um nome j conhecido
e enraizado.
4. A deciso de mudana provocaria impacto
no valor de sua marca?
5
CASO B LDER AVIAO
Na reunio geral da empresa, no dia 29 de maro
de 2005, o presidente e os diretores da Lder Txi
Areo anunciaram para os 1.100 colaboradores:
A partir de hoje, a empresa passa a se chamar
Lder Aviao. Este nome traduzir a completude
dos nossos negcios, representando toda
a abrangncia e solidez dos servios que
oferecemos.
Ao trmino do anncio, os colaboradores
comentavam entre si:
Mas, por que essa mudana? O antigo nome
to conhecido, to adequado e conveniente...
Para que mexer nisso?
O gerente de marketing da nova Lder Aviao,
Pedro Coura, comeava a perceber as resistncias
mudana. Ao chegar em sua sala, o telefone
tocou e sua secretria atendeu:
Lder Txi Areo, bom dia. Em que posso
ajud-lo?
Respirou fundo e compreendeu que seria necessrio
implantar rapidamente um projeto de comunicao
interna que contemplasse no s o lanamento,
mas a sustentao da nova marca, visando sua
verdadeira internalizao, alm de todas as
adequaes que essa mudana demandava.
ESCOLHA E
IMPLANTAO DA NOVA
MARCA
A agncia de publicidade contratada para conceber
a nova logomarca apresentou algumas propostas
presidncia e diretoria, para anlise. O briefing que
havia sido passado agncia era muito claro: o
ponto de partida para a criao da nova logomarca
seria a logo anterior. A mudana deveria ser
sutil; o desenho deveria ser preservado e dar
continuidade imagem que havia sido construda
durante a trajetria da empresa. A marca deveria
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revelar a fora que a Lder tinha no mercado e,
ao mesmo tempo, ganhar um ar de modernidade.
No novo desenho, a palavra aviao deveria ter
peso menor do que a palavra Lder , justamente
para facilitar a percepo de que a carga positiva
j conquistada no havia se perdido.
Analisando as propostas da agncia, o departamento
de marketing identificou possveis dificuldades
futuras, como a presena do degrad de verde
para branco, que dificultaria algumas aplicaes;
a palavra aviao com a fonte muito fina, que
dificultaria tanto a aplicao quanto a leitura.
Conciliar todas as expectativas da empresa a
respeito da marca era uma misso desafiadora.
A resistncia da diretoria e da presidncia da Lder
s novas logomarcas apresentadas era muito
grande. O processo de escolha foi desgastante e
demorado. Alm disso, a marca selecionada no
foi um consenso entre os envolvidos na escolha.
Alguns deles ainda no gostam da aparncia do
novo nome (Anexo 3).
Finalmente, aps vrias reunies entre a agncia
de publicidade e a empresa, a deciso da diretoria
foi favorvel nova logomarca. Sob o ponto de
vista dos diretamente envolvidos na deciso,
a nova logo continha os conceitos necessrios,
apesar das inconvenincias envolvendo sua
futura aplicao, apontados pelo departamento
de marketing.
Outra resistncia muito clara contra a implantao
da nova marca foi apresentada pelos funcionrios
mais antigos, que tiveram dificuldade para
aceitar a mudana. Tampouco os funcionrios da
Lder Signature, segunda marca mais forte da
empresa (logo aps a marca Lder Txi Areo),
conformavam-se, pois o nome Signature conferia
a eles certo status que seria perdido sob a
denominao nica de Lder Aviao.
Seis meses aps a mudana da marca, os crachs
dos funcionrios, os uniformes e as testeiras nos
aeroportos ainda mostravam o nome antigo. No
haviam sido substitudos em funo de algumas
questes burocrticas internas. Internamente,
muitas coisas ainda estavam indefinidas, o que
levava Pedro Coura a concluir que a deciso sobre
a mudana de marca em uma empresa requer
planejamento, alm de uma estratgia muito
precisa sobre a poltica de uso da nova marca.
E o pblico externo? Como percebeu essa
mudana? Pedro precisava avaliar a percepo dos
clientes sobre a mudana, pois todos os objetivos
desse complexo processo visavam ao mercado.
Na sua avaliao, os obstculos internos seriam
6
facilmente vencidos se todos os funcionrios
estivessem cientes de que a percepo dos clientes
em relao mudana tinha sido positiva.
A PERCEPO DOS
CLIENTES
Outro problema para o Gerente de Marketing
Pedro Coura era como avaliar a percepo dos
clientes. Um telemarketing bem feito seria
suficiente? Ou seria melhor uma visita aos
principais clientes? Ou uma abordagem informal
quando estivessem fazendo uso dos servios da
empresa seria mais adequado? Pedro sabia que a
ideia do nome guarda- chuva fazia mais sentido
para o mercado, portanto, era mais lgico que a
empresa levasse o nome Lder Aviao.
No foi preciso pesquisar a fundo para descobrir
que a mudana ainda no havia sido assimilada
pelo mercado. O cliente ainda entendia a Lder
Aviao como se fossem oito empresas diferentes.
Pedro conjeturava se isso seria consequncia da
falta de sinergia interna e das dificuldades de
adaptao da prpria empresa ao novo nome.
As mudanas previstas enfrentavam problemas
de oramento para serem implantadas, como,
por exemplo, a aplicao da nova logomarca nas
aeronaves e nas testeiras dos vrios hangares.
Pedro sabia que o departamento de marketing
havia realizado um bom trabalho nessa fase
de mudana, mas faltavam vrias definies
estratgicas: as coisas ainda esto indefinidas. O
que cabia ao departamento de marketing foi feito,
mas o que depende de outras pessoas ainda est
pendente... lamentava.
Uma questo a ser seriamente tratada era que as
unidades de negcio da Lder ainda no tinham
a sinergia que deveriam ter, funcionavam como
unidades de negcio diferentes e independentes.
Era necessrio encarar o problema de um ponto
de vista estratgico, levando em considerao a
prpria estrutura de funcionamento interno.
At 2004 o departamento de manuteno, por
exemplo, era visto como um conjunto de bases
quase concorrentes, pois somente em So Paulo
havia trs bases e trs gerentes de manuteno
diferentes. Seria fundamental promover a
unificao das bases, buscando melhores
resultados em termos de gesto. E s ento,
convencer os clientes de que se falava de uma
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edio
s empresa. Buscar sinergia interna era condio
essencial para que a nova marca se tornasse um
smbolo de integrao da Lder Aviao.
Outra questo preocupava Pedro: era preciso
refletir sobre as vrias aes de comunicao
que apoiariam o processo de mudana. Seria
suficiente se o material publicitrio e promocional
da Lder Aviao fosse mais explicativo sobre o seu
negcio, para melhor esclarecer o pblico externo?
E quanto ao pblico interno, como fazer para que
os colaboradores assimilassem a nova marca?
A agncia de publicidade contratada para pensar
a nova marca no tinha conseguido aprovar
uma proposta completa, que contemplasse
tanto a mudana da logomarca quanto o intenso
trabalho de comunicao que isso acarretaria,
para os pblicos interno e externo. O que eu
deveria ter feito para aprovar o planejamento da
comunicao interna proposto pela agncia? Ser
que uma agncia deveria aceitar realizar apenas
uma parte deste processo, como, por exemplo, a
criao da logomarca? Ou uma agncia experiente
neste tipo de trabalho deveria aceitar realiz-lo
somente se fosse aprovado um planejamento
completo, contemplando todas as aes de
mudana, do incio ao fim? Esses pensamentos
atormentavam Pedro.
O gerente de marketing estava certo de que
alcanar uma percepo clara do mercado
somente seria possvel a partir da organizao
interna da empresa.
J seria um bom comeo se ele passasse a ouvir:
Lder Aviao, bom dia. Em que posso
ajud-lo?
PERGUNTAS
1. Elabore uma proposta de identidade de
marca para o novo posicionamento de
negcio da Lder
2. Aviao segundo o Mtodo de Kapferer.
3. Qual seria a nova Proposio de Valor da
Lder Aviao?
4. Suponha que voc seja o gerente de
marketing da Lder Aviao e esteja
defendendo a contratao de uma agncia
de comunicao para ajud-lo a promover
a mudana da marca. At que ponto voc
envolveria esta agncia?
7
 ANEXO 1

Cmte Jos Afonso Assumpo Joo Carlos

Presidente do Conselho de Diretor de TI
Administrao

Mnica Simo
Diretora Financeira
Eduardo Vaz
Presidente
Renato Arcuri
Diretor de Vendas de
Aeronaves
Jnia Hermont
Diretora Superintendente
Marcelo Marangon
Diretor de Vendas
de Aeronaves

Eduardo Ucha
Diretor de Fretamento
e Gerenciamento
de Aeronaves

Geraldo Strambi
Diretor de Operaes
de Helicpteros

Paulo Vilarinho
Diretor de Atendimento
Aeroporturio

Srgio Aranha Diretor

Geral de Manuteno

Irineu Bueno
Diretor Comercial
Manuteno

Jos de Freitas
Diretor Tcnico
Manuteno

Fernando Alberto
Diretor da Base Rio

Wolner Aguiar
Diretor da Base Braslia

Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edio 8

 ANEXO 2

ANEXO 3

Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edio 9