Capitulo 4

4 - GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
4
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar,
4
unificar e coordenar os vrios processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do
projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao,
comunicao e aes integradoras que so essenciais para a execuo controlada do projeto at a sua
concluso, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integrao do projeto inclui fazer escolhas sobre alocao de recursos, concesses entre
objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependncias mtuas entre as reas de conhecimento
de gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos so geralmente apresentados como
distintos e com interfaces definidas, embora, na prtica, eles se sobrepem e interagem de maneiras que no
podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK (PMBOK Guide).
A Figura 4-1 fornece uma viso geral dos processos de gerenciamento da integrao de projetos, que so:
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projetoO processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao gerente do projeto a autoridade necessria
para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto.
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoO processo de definir, preparar e coordenar
todos os planos subsidirios e integr-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente.
As linhas de base e os planos subsidirios integrados do projeto podem ser includos no plano de
gerenciamento do projeto.
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projetoO processo de liderar e realizar o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto e a implementao das mudanas aprovadas para atingir
os objetivos do projeto.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projetoO processo de acompanhar, revisar e registrar
o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
4.5 Realizar o controle integrado de mudanasO processo de revisar todas as solicitaes de
mudana, aprovar as mudanas e gerenciar as mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a
deciso sobre os mesmos.
4.6 Encerrar o projeto ou faseO processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos
de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quinta Edio 63
Esses processos interagem entre si e com os de outras reas de conhecimento, conforme descrito com
detalhes nas Seo 3 e no Anexo A1.
A necessidade do gerenciamento da integrao do projeto fica evidente em situaes onde os processos

distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessria para um plano de contingncia envolve
a integrao dos processos nas reas de conhecimento de gerenciamento de custos, tempo e riscos. Quando
riscos adicionais associados s vrias alternativas de alocao de pessoal so identificados, ento um ou mais
desses processos podem ser reconsiderados. As entregas do projeto tambm podem precisar ser integradas s
operaes em progresso da organizao executora ou da organizao do cliente e ao planejamento estratgico
de longo prazo que considera problemas ou oportunidades futuras. O gerenciamento da integrao do projeto
tambm inclui as atividades necessrias para gerenciar documentos para garantir a consistncia com o plano
de gerenciamento do projeto e entregas de produto, servio ou capacidade.
Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que no h uma nica maneira
de gerenciar um projeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento de projeto, habilidades e processos
necessrios em uma ordem preferida e rigor variado para alcanar o desempenho desejado do projeto. Contudo,
a determinao de que um processo especfico no exigido no significa que ele no deva ser discutido. O
gerente do projeto e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos e o ambiente do projeto para
determinar o nvel de implementao de cada processo no projeto. Se o projeto tiver mais de uma fase, o nvel
de rigor aplicado em cada fase do projeto deve ser apropriado para cada fase. Esta determinao tambm
abordada pelo gerente do projeto e pela equipe do projeto.
A natureza integrativa dos projetos e o gerenciamento de projetos podem ser entendidos considerando-se
outros tipos de atividades realizadas durante a execuo de um projeto. So exemplos de algumas atividades
realizadas pela equipe de gerenciamento:
D
esenvolver, revisar, analisar e entender o escopo. Isto inclui os requisitos do projeto e produto,
critrios, premissas, restries e outras influncias relacionadas ao projeto, e como cada um ser
gerenciado ou discutido dentro do projeto;
T ransformar as informaes do projeto coletadas em um plano de gerenciamento do projeto usando
uma abordagem estruturada como descrita no Guia PMBOK;
Realizar atividades para produzir as entregas do projeto; e
M
edir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessrias para atender os objetivos
do projeto.
64 2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quinta Edio
As ligaes entre os processos nos grupos de processos de gerenciamento do projeto so muitas vezes
de natureza iterativa. Por exemplo, o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de
execuo um plano de gerenciamento do projeto documentado no incio do projeto, e ento o atualiza caso
ocorram mudanas medida que o projeto progride.
Viso geral do gerenciamento

da integrao do projeto
4
4.1 Desenvolver o termo 4.2 Desenvolver o plano 4.3 Orientar e gerenciar
de abertura do projeto de gerenciamento do projeto o trabalho do projeto
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Especificao do trabalho do .1 Termo de abertura do projeto .1 Plano de gerenciamento do
projeto .2 Sadas de outros processos projeto
.2 Business case .3 Fatores ambientais da empresa .2 Solicitaes de mudana
.3 Acordos .4 Ativos de processos aprovadas
.4 Fatores ambientais da empresa organizacionais .3 Fatores ambientais da empresa
.5 Ativos de processos .4 Ativos de processos
organizacionais .2 Ferramentas e tcnicas organizacionais
.1 Opinio especializada .2 Ferramentas e tcnicas
.2 Ferramentas e tcnicas .2 Tcnicas de facilitao .1 Opinio especializada
.1 Opinio especializada .2 Sistema de informaes do
.2 Tcnicas de facilitao .3 Sadas gerenciamento de projetos
.1 Plano de gerenciamento do .3 Reunies
.3 Sadas projeto .3 Sadas
.1 Termo de abertura do projeto .1 Entregas
.2 Dados de desempenho do
trabalho
.3 Solicitaes de mudana
4.4 Monitorar e controlar 4.5 Realizar o controle .4 Atualizaes no plano de
o trabalho do projeto integrado de mudanas gerenciamento do projeto
.5 Atualizaes nos documentos
do projeto
.1 Entradas .1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do .1 Plano de gerenciamento do
projeto projeto
.2 Previses de cronograma .2 Relatrios de desempenho do 4.6 Encerrar o projeto
.3 Previses de custos trabalho ou a fase
.4 Mudanas validadas .3 Solicitaes de mudana
.5 Informaes sobre o .4 Fatores ambientais da empresa
.1 Entradas
desempenho do trabalho .5 Ativos de processos
.1 Plano de gerenciamento do
.6 Fatores ambientais da empresa organizacionais
.7 Ativos de processos .2 Ferramentas e tcnicas projeto
organizacionais .1 Opinio especializada .2 Entregas aceitas
.2 Ferramentas e tcnicas .2 Reunies .3 Ativos de processos
.1 Opinio especializada .3 Ferramentas de controle de organizacionais
.2 Tcnicas analticas mudanas. .2 Ferramentas e tcnicas
.3 Sistema de informaes do .3 Sadas .1 Opinio especializada
gerenciamento de projetos .1 Solicitaes de mudana .2 Tcnicas analticas
.4 Reunies aprovadas .3 Reunies
.3 Sadas .2 Registro das mudanas .3 Sadas
.1 Solicitaes de mudana .3 Atualizaes no plano de .1 Transio do produto, servio
.2 Relatrios de desempenho do gerenciamento do projeto ou resultado final
trabalho .4 Atualizaes nos documentos .2 Atualizaes nos ativos de
.3 Atualizaes no plano de do projeto processos organizacionais
gerenciamento do projeto
.4 Atualizaes nos documentos
do projeto
Figura 4-1. Viso geral do gerenciamento da integrao do projeto
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver o termo de abertura do projeto o processo de desenvolver um documento que formalmente
autoriza a existncia de um projeto e d ao gerente do projeto a autoridade necessria para aplicar recursos
organizacionais s atividades do projeto. O principal benefcio deste processo um incio de projeto e limites
de projeto bem definidos, a criao de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direo executiva
aceitar e se comprometer formalmente com o projeto. As entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas deste
processo so mostradas na Figura 4-2. A Figura 4-3 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.
Entradas Ferramentas e tcnicas Sadas
.1 Especificao do trabalho .1 Opinio especializada .1 Termo de abertura do

do projeto .2 Tcnicas de facilitao projeto
.2 Business case
.3 Acordos
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
Figura 4-2. Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
5.1
Planejar o
gerenciamento
do escopo
5.2
4
Coletar os
requisitos
Responsvel inicial Integrao do projeto
ou patrocinador
do projeto
5.3
Definir o escopo
4.1
Acordos
Desenvolver o
Business case
termo de Termo de
Especificao do abertura do projeto abertura do 6.1
projeto Planejar o
trabalho do projeto
gerenciamento
do cronograma
Ativos de processos
organizacionais
Fatores ambientais 4.2 7.1
da empresa Desenvolver o plano Planejar o
de gerenciamento gerenciamento
do projeto dos custos
Empresa/
organizao
11.1
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
13.1
Identificar as
partes interessadas
Figura 4-3. Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto estabelece uma parceria entre a organizao executora e a organizao
solicitante. No caso dos projetos externos, um contrato formal normalmente a forma preferida de estabelecer
um acordo. Neste caso, a equipe do projeto torna-se o fornecedor que responde s condies de uma oferta
de compra de uma entidade externa. Um termo de abertura do projeto tambm usado para estabelecer
acordos internos no mbito de uma organizao para garantir a entrega nos termos do contrato. O termo de
abertura do projeto aprovado inicia formalmente o projeto. O gerente de projeto identificado e designado o
mais cedo possvel, preferivelmente enquanto o termo de abertura est sendo desenvolvido e sempre antes
do incio do planejamento. O termo de abertura do projeto deve ser elaborado pela entidade patrocinadora.
O termo de abertura do projeto d ao gerente do projeto a autoridade para planejar e executar o projeto.
recomendvel que o gerente do projeto participe do desenvolvimento do termo de abertura do projeto para
obter uma compreenso de base dos requisitos do mesmo. Esta compreenso permitir a designao de
recursos mais eficientes para as atividades do projeto.
Os projetos so iniciados por uma entidade externa ao projeto tais como um patrocinador, um programa,
um membro da equipe do escritrio de gerenciamento de projetos (PMO), ou pelo responsvel pela governana
do portflio ou o seu representante autorizado. O responsvel inicial ou patrocinador do projeto deve estar em
um nvel apropriado para captar o financiamento e dedicar recursos para o projeto. Os projetos so iniciados
em virtude de necessidades internas da empresa ou influncias externas. Essas necessidades ou influncias
normalmente provocam a criao de uma anlise de necessidades, estudo de viabilidade, business case, ou
descrio da situao que o projeto abordar. A abertura de um projeto valida o alinhamento do projeto com a
estratgia e o trabalho em progresso da organizao. Um termo de abertura de projeto no considerado um
contrato, porque no h pagamento, promessa ou troca de dinheiro envolvidos na sua criao.
4.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
4.1.1.1 Especificao do trabalho do projeto

A especificao do trabalho do projeto (ETP) uma descrio narrativa dos produtos, servios ou resultados
a serem entregues por um projeto. Para projetos internos, o responsvel inicial ou patrocinador do projeto
fornece a especificao do trabalho com base nos requisitos das necessidades dos negcios, produtos ou
servios. Para projetos externos, a especificao do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um
documento de licitao, (por exemplo, uma solicitao de proposta, solicitao de informaes ou solicitao
de licitao) ou como parte de um contrato. A ETP informa o seguinte:
N
ecessidade de negcios. Uma necessidade de negcios de uma organizao pode ser baseada
numa demanda de mercado, avano tecnolgico, requisito legal, uma regulamentao governamental,
ou uma considerao ambiental. Normalmente, a necessidade de negcios e a anlise de custo
benefcio esto contidas no business case para justificar o projeto.
D
escrio do escopo do produto. A descrio do escopo do produto documenta as caractersticas
do produto, servio ou resultados que o projeto dever criar. A descrio deve documentar tambm
a relao entre os produtos, servios ou resultados sendo criados e a necessidade de negcios que
o projeto abordar.
P
lano estratgico. O plano estratgico documenta a viso estratgica, as metas e objetivos da
organizao e podem conter uma especificao de misso de alto nvel. Todos os projetos devem
estar alinhados com o plano estratgico da sua organizao. O alinhamento com o plano estratgico
garante que cada projeto contribua para as objetivos gerais da organizao.
4.1.1.2 Business case

O business case, ou documento semelhante, descreve as informaes necessrias do ponto de vista de
negcios, para determinar se o projeto justifica ou no o seu investimento. Ele comumente usado no processo
decisrio pelos gerentes ou executivos acima do nvel do projeto. Normalmente, a necessidade de negcios
e a anlise de custo benefcio esto contidas no business case para justificar o projeto e estabelecer os seus
limites, e tal anlise normalmente executada por um analista de negcios usando diversas informaes das
partes interessadas. O patrocinador necessita concordar com o escopo e as limitaes do business case. Este
4
criado como um resultado de um ou mais dos seguintes fatores:
D
emanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilstica autoriza um projeto para
construir carros mais eficientes e econmicos em resposta escassez de gasolina),
N
ecessidade organizacional (por exemplo, em virtude das altas despesas indiretas, uma companhia
pode combinar as funes de equipes e simplificar os processos para reduzir os custos),
S olicitao do cliente (por exemplo, uma companhia eltrica autoriza um projeto para construir uma
nova subestao para atender um novo parque industrial),
Avano tecnolgico (por exemplo, uma companhia area autoriza um novo projeto para criar
passagens areas eletrnicas ao invs de passagens em papel, com base em avanos tecnolgicos),
U
m requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer
diretrizes para o manuseio de materiais txicos),
Impactos ecolgicos (por exemplo, uma companhia autoriza um projeto para reduzir o seu impacto
ambiental), ou
N
ecessidade de natureza social (por exemplo, uma organizao no governamental de um pas em
desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de gua potvel, latrinas e educao
sanitria s comunidades vtimas de altos ndices de clera).
Todos os exemplos desta lista podem conter elementos de risco que devem ser abordados. No caso de
projetos com vrias fases, o business case pode ser revisado periodicamente para assegurar que o projeto est
na direo certa, a fim de proporcionar os benefcios de negcios. Nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto,
o uso de revises peridicas do business case pela organizao patrocinadora tambm ajuda na confirmao
de que o projeto ainda est alinhado com o business case. Cabe ao gerente do projeto garantir que o projeto
cumpra de maneira eficaz e eficiente as metas da organizao e os requisitos de um amplo conjunto de partes
interessadas, como definido no business case.
4.1.1.3 Acordos
Os acordos so usados para definir as intenes iniciais de um projeto. Os acordos podem tomar a forma
de contratos, memorandos de entendimento (MDEs), acordos de nvel de servio (ANSs), carta de acordos,
cartas de inteno, acordos verbais, e-mails, ou outros tipos de acordos por escrito. Normalmente um contrato
usado quando o projeto est sendo realizado para um cliente externo.
4.1.1.4 Fatores ambientais da empresa

Descritos na Seo 2.1.5. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Desenvolver
o termo de abertura do projeto incluem, mas no esto limitados, a:
P adres governamentais, padres industriais ou regulamentos (por exemplo, cdigos de conduta,
padres de qualidade ou padres de proteo de trabalhadores),
E strutura e cultura organizacionais, e
C
ondies do mercado.
4.1.1.5 Ativos de processos organizacionais

Descritos na Seo 2.1.4. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo
Desenvolver o termo de abertura do projeto incluem, mas no esto limitados, a:
Processos organizacionais padronizados, polticas e definies de processos,
Modelos (por exemplo, modelo do termo de abertura do projeto), e
Informaes histricas e base de conhecimento de lies aprendidas (por exemplo, projetos, registros
e documentos; todas as informaes e documentao de encerramento do projeto, informaes a
respeito de resultados de projetos e de decises de seleo de projetos anteriores, e informaes de
desempenho dos mesmos; e informaes sobre as atividades de gerenciamento dos riscos).
4.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e tcnicas
4.1.2.1 Opinio especializada

A opinio especializada frequentemente utilizada para avaliar as entradas usadas para desenvolver o
termo de abertura do projeto. A opinio especializada aplicada a todos detalhes tcnicos e de gerenciamento
durante este processo. Essa opinio especializada fornecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento 4
ou treinamento especializado e est disponvel a partir de diversas fontes, inclusive:
Outras unidades dentro da organizao,
Consultores,
Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores,
Associaes profissionais e tcnicas,
Setores econmicos,
Especialistas no assunto (ENA), e
Escritrio de gerenciamento de projetos (PMO).
4.1.2.2 Tcnicas de facilitao

As tcnicas de facilitao tm ampla aplicao dentro dos processos de gerenciamento de projetos e
orientam o desenvolvimento do termo de abertura do projeto. Brainstorming, resoluo de conflitos, soluo de
problemas e gerenciamento de reunies so exemplos de tcnicas chave que ajudam as equipes e pessoas a
realizar as atividades do projeto.
4.1.3 Desenvolver o termo de abertura do projeto: sadas
4.1.3.1 Termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto o documento emitido pelo responsvel inicial ou patrocinador do projeto
que autoriza formalmente a existncia de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para
aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Ele documenta as necessidades do negcio, as
premissas, restries, o entendimento das necessidades e requisitos de alto nvel do cliente, e o novo produto,
servio ou resultado que pretende satisfazer, tais como:
Finalidade ou justificativa do projeto,

Objetivos mensurveis do projeto e critrios de sucesso relacionados;
Requisitos de alto nvel,
Premissas e restries,
Descrio de alto nvel do projeto e seus limites,
Riscos de alto nvel,
Resumo do cronograma de marcos,
Resumo do oramento,
Lista das partes interessadas,
R
equisitos para aprovao do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do projeto, quem decide se
o projeto bem sucedido e quem assina o projeto),
Gerente do projeto, responsabilidade, nvel de autoridade designados, e
Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) o termo de abertura do projeto.
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de definir, preparar e coordenar todos os
planos auxiliares e integr-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. O principal benefcio deste
processo um documento central que define a base de todo trabalho do projeto. As entradas, ferramentas e
tcnicas, e sadas para este processo so ilustradas na Figura 4-4. A Figura 4-5 retrata o diagrama de fluxo de
dados dos processos.

.1 Termo de abertura do .1 Opinio especializada .1 Plano de gerenciamento
projeto .2 Tcnicas de facilitao do projeto
.2 Sadas de outros
processos
empresa
organizacionais
Figura 4-4. Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
5.1
Planejar o
gerenciamento
do escopo
5.5
Validar o escopo
5.6
4
Controlar o escopo
Gerenciamento da integrao do projeto

6.1
Planejar o
4.1 gerenciamento do
Desenvolver o cronograma
Ativos de processos termo de abertura
organizacionais
do projeto 6.7
Fatores ambientais
Controlar o
da empresa
Empresa/ cronograma
organizao Termo de abertura do projeto
7.1
Planejar o
4.2 gerenciamento
Desenvolver o dos custos
plano de
gerenciamento Plano de gerenciamento
do projeto do projeto 7.4
Controlar os custos
Sadas de
outros processos 8.1
Plano de gerenciamento das 4.3 Planejar o
comunicaes Orientar e gerenciamento
Plano de gerenciamento dos custos gerenciar o da qualidade
Plano de recursos humanos trabalho do projeto
Plano de gerenciamento das aquisies
Plano de melhorias no processo 9.1
Plano de gerenciamento da qualidade 4.4 Planejar o
Plano de gerenciamento dos requisitos Monitorar e gerenciamento dos
Plano de gerenciamento dos riscos controlar o trabalho recursos humanos
Plano de gerenciamento do cronograma do projeto
Plano de gerenciamento do escopo
Plano de gerenciamento das partes
interessadas 4.5 10.1
Linha de base dos custos Realizar o controle Planejar o
Linha de base do cronograma integrado de gerenciamento das
Linha de base do escopo mudanas comunicaes
Atualizaes no plano de
4.6 10.3
Encerrar o projeto Controlar as
ou a fase comunicaes
11.1
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
11.6
Controlar os riscos
12.1 13.2 13.4

12.3 12.4
Planejar o Planejar o Controlar o
Controlar as Encerrar as
gerenciamento gerenciamento das engajamento das
aquisies aquisies
das aquisies partes interessadas partes interessadas
Figura 4-5. Diagrama do fluxo de dados do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo executado, monitorado e controlado, e

encerrado. O contedo do plano de gerenciamento do projeto varia dependendo da rea de aplicao e
complexidade do projeto. Ele desenvolvido atravs de uma srie de processos integrados at o encerramento
do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que progressivamente elaborado
atravs de atualizaes, e controlado e aprovado atravs do processo Realizar o controle integrado de
mudanas. (Seo 4.5). Os projetos que existem no contexto de um programa devem desenvolver um plano de
gerenciamento do projeto que seja consistente com o plano de gerenciamento do programa. Por exemplo, se
o plano de gerenciamento do programa indicar que todas as mudanas que excederem um custo especificado
devem ser revistas pelo comit de controle de mudanas (CCM), este limiar de processo e custo deve ento
ser definido no plano de gerenciamento do projeto.
4.2.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: entradas
4.2.1.1 Termo de abertura do projeto

Descrito na Seo 4.1.3.1. O tamanho do termo de abertura do projeto varia dependendo da complexidade
do projeto e informaes conhecidas na ocasio da sua criao. No mnimo, o termo de abertura do projeto
deve definir os limites de alto nvel do projeto. O gerente de projetos usa o termo de abertura do projeto como
ponto de partida para o planejamento inicial atravs de todo o grupo de processos de iniciao.
4.2.1.2 Sadas de outros processos

As sadas de muitos dos outros processos descritos nas Sees 5 at 13 so integradas para criar o plano
de gerenciamento do projeto. Quaisquer linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento que sejam sadas
de outros processos de planejamento so entradas para este processo. Alm disso, as mudanas nesses
documentos podem requerer atualizaes no plano de gerenciamento do projeto.

Descritos na Seo 2.1.5. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto incluem, mas no esto limitados, a:
P adres governamentais ou industriais;
O
conhecimento em gerenciamento de projetos no mercado vertical (por exemplo, construo) e/
ou rea de enfoque (por exemplo, meio-ambiente, segurana, riscos, ou desenvolvimento gil de
softwares);
O
sistema de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada,
como um software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao,
um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces web para outros sistemas online
automatizados);
Estrutura e cultura organizacionais, prticas de gerenciamento e sustentabilidade

Infraestrutura (por exemplo, instalaes e equipamentos existentes) e
A dministrao de pessoal (por exemplo, diretrizes para contrataes e demisses, anlises de
desempenho de empregados, e registros de desenvolvimento e treinamento de empregados).

4
Descritos na Seo 2.1.4. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto incluem, mas no esto limitados, a:
D
iretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao de propostas e critrios de
medio de desempenho;
Modelo do plano de gerenciamento do projeto, incluindo:
D
iretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos padro da organizao para
satisfazer as necessidades especficas do projeto, e
D
iretrizes ou requisitos para encerramento do projeto, como a validao de produtos e
critrios de aceitao.
P rocedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos pelos quais os padres, polticas,
planos e procedimentos oficiais da empresa, ou quaisquer documentos do projeto sero modificados
e como essas mudanas sero aprovadas e validadas;
A rquivos de projetos anteriores (ex., escopo, custo, cronograma, e linhas de base de medio do
desempenho, calendrios dos projetos, diagramas de rede de cronograma dos projetos e registros
dos riscos);
Informaes histricas e bases de conhecimento de lies aprendidas; e
B
ases de conhecimento de gerenciamento de configurao, contendo as verses e linhas de base
de todos os padres, polticas e procedimentos oficiais da organizao, e quaisquer documentos de
projetos.
4.2.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: ferramentas e tcnicas

Durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, a opinio especializada usada para:
Adequar o processo para atender s necessidades do projeto,
D
esenvolver detalhes tcnicos e de gerenciamento para serem includos no plano de gerenciamento
do projeto,
Determinar recursos e nveis de habilidades necessrias para executar o trabalho do projeto,
Determinar o nvel de gerenciamento de configurao a ser usado no projeto,
D
eterminar quais documentos do projeto estaro sujeitos ao processo formal de controle de
mudanas, e
P riorizar o trabalho do projeto para garantir que os seus recursos sejam designados ao trabalho
apropriado, no tempo apropriado.
4.2.2.2 Tcnicas de facilitao

Descritas na Seo 4.1.2.2. As tcnicas de facilitao tm ampla aplicao dentro dos processos de
gerenciamento de projetos e so usadas para orientar o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
Brainstorming, resoluo de conflitos, soluo de problemas e gerenciamento de reunies so tcnicas chave
usadas pelos facilitadores para ajudar as equipes e pessoas a alcanar o acordo necessrio para executar as
atividades do projeto.
4.2.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: sadas
4.2.3.1 Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto o documento que descreve como o projeto ser executado,
monitorado e controlado. Ele integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base
dos processos de planejamento.
As linhas de base do projeto incluem, mas no esto limitadas a:

Linha de base do escopo (Seo 5.4.3.1),
Linha de base do cronograma (Seo 6.6.3.1), e
Linha de base dos custos (Seo 7.3.3.1).
Os planos auxiliares incluem, mas no esto limitados, a:

Plano de gerenciamento do escopo (Seo 5.1.3.1),
Plano de gerenciamento dos requisitos (Seo 5.1.3.2),
Plano de gerenciamento do cronograma (Seo 6.1.3.1),
Plano de gerenciamento dos custos (Seo 7.1.3.1),
Plano de gerenciamento da qualidade (Seo 8.1.3.1),
4
Plano de melhorias no processo (Seo 8.1.3.2),
Plano de gerenciamento dos recursos humanos (Seo 9.1.3.1),
Plano de gerenciamento das comunicaes (Seo 10.1.3.1),
Plano de gerenciamento dos riscos (Seo 11.1.3.1),
Plano de gerenciamento das aquisies (Seo 12.1.3.1), e
Plano de gerenciamento das partes interessadas (Seo 13.2.3.1).
Entre outras coisas, o plano de gerenciamento de projetos pode tambm incluir o seguinte:
O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que sero aplicados a cada fase;
D
etalhes das decises relativas s adequaes especificadas pela equipe de gerenciamento do
projeto como a seguir:
P rocessos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe de gerenciamento do
projeto,
Nvel de implementao de cada processo selecionado,
Descries das ferramentas e tcnicas a serem usadas para efetuar aqueles processos, e
D
escrio de como os processos selecionados sero utilizados para gerenciar o projeto
especfico, inclusive as dependncias e interaes entre esses processos, e as entradas e
sadas essenciais.
Descrio de como o trabalho ser executado para alcanar os objetivos do projeto;
U
m plano de gerenciamento de mudanas que documenta como as mudanas sero monitoradas e
controladas;
U
m plano de gerenciamento de configurao que documenta como o gerenciamento de configurao
ser realizado;
Descrio de como a integridade das linhas de base da medio do desempenho ser mantida;
Requisitos e tcnicas para comunicao entre as partes interessadas; e
R
evises de gerenciamento essenciais para o contedo, abrangncia e melhor momento para facilitar
a abordagem de questes em aberto e decises pendentes.
O plano de gerenciamento do projeto pode ser elaborado no nvel resumido ou detalhado e pode ser
composto de um ou mais planos auxiliares. Cada um dos planos auxiliares detalhado at o ponto requisitado
pelo projeto especfico. Uma vez o plano de gerenciamento tenha sido estabelecido, ele somente pode ser
modificado quando uma solicitao de mudana gerada e aprovada atravs do processo Realizar o controle
integrado de mudanas.
Embora o plano de gerenciamento de projetos seja um dos principais documentos usados para gerenciar
o projeto, outros documentos so tambm utilizados. Esses outros documentos no so parte do plano de
gerenciamento do projeto. A Tabela 4-1 uma lista representativa dos componentes do plano de gerenciamento
de projetos e seus documentos.
Tabela 4-1 Diferenciao entre o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto
Plano de gerenciamento Documentos do projeto

do projeto
Plano de gerenciamento de mudanas Atributos da atividade Designaes do pessoal do projeto
Plano de gerenciamento das comunicaes Estimativas dos custos das atividades Especificao do trabalho do projeto
Plano de gerenciamento da configurao Estimativas das duraes das atividades Listas de verificao da qualidade
Linha de base dos custos Lista de atividades Medies do controle da qualidade
Plano de gerenciamento dos custos Requisitos dos recursos das atividades Mtricas da qualidade
Plano de gerenciamento dos recursos Acordos Documentao dos requisitos
humanos
Plano de melhorias no processo Bases das estimativas Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Plano de gerenciamento das aquisies Registro das mudanas Estrutura analtica dos recursos
Linha de base do escopo Solicitaes de mudana Calendrios dos recursos
Declarao do escopo do projeto
EAP
Dicionrio da EAP
Plano de gerenciamento da qualidade Previses Registro dos riscos
Previso de custos
Previso de cronograma
Plano de gerenciamento dos requisitos Registro das questes Dados do cronograma
Plano de gerenciamento dos riscos Lista dos marcos Propostas de fornecedores
Linha de base do cronograma Documentos de aquisio Critrios para seleo de fontes
Plano de gerenciamento do cronograma Especificao do trabalho das aquisies Registro das partes interessadas
Plano de gerenciamento do escopo Calendrios do projeto Avaliaes do desempenho da equipe
Plano de gerenciamento das partes Termo de abertura do projeto Dados de desempenho do trabalho
interessadas Requisitos de recursos financeiros do Informaes sobre o desempenho
projeto do trabalho
Cronograma do projeto Relatrios de desempenho do
Diagramas de rede do cronograma do trabalho
projeto
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto o processo de liderana e realizao do trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto e implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos do
mesmo. O principal benefcio deste processo o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto.
As entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas desse processo so ilustradas na Figura 4-6. A Figura 4-7 ilustra
o diagrama de fluxo de dados do processo. 4
.1 Plano de gerenciamento .1 Opinio especializada .1 Entregas
do projeto .2 Sistema de informaes .2 Dados de desempenho
.2 Solicitaes de mudana de gerenciamento de do trabalho
aprovadas projetos .3 Solicitaes de mudana
.3 Fatores ambientais da .3 Reunies .4 Atualizaes no plano de
empresa gerenciamento do projeto
.4 Ativos de processos .5 Atualizaes nos
organizacionais documentos do projeto
Figura 4-6. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
4.2 4.5
Desenvolver o Realizar o controle Documentos
plano de integrado de
do projeto mudanas
Atualizaes Solicitaes de
Empresa/ no plano de mudana aprovadas
organizao gerenciamento
do projeto 8.3
Controlar a
Ativos de processos Plano de Solicitaes de qualidade
organizacionais gerenciamento mudana
Fatores ambientais do projeto 4.3
da empresa Orientar e
gerenciar o Atualizaes nos
trabalho do documentos do projeto
projeto 10.3
Entregas
Controlar as
comunicaes
Dados de
desempenho
do trabalho
11.6
Controlar os riscos
12.3
Controlar as
aquisies
13.4
5.5 5.6 6.7 7.4 Controlar o nvel de
Validar o escopo Controlar o escopo Controlar o Controlar comprometimento
das partes
cronograma os custos interessadas
Figura 4-7. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: diagrama do fluxo de dados
As atividades de Orientar e gerenciar o trabalho do projeto incluem, mas no esto limitadas a:

Executar as atividades para alcanar os objetivos do projeto;
Criar as entregas do projeto para atender o trabalho planejado do projeto;
Fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocados no projeto;
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalaes;
Implementar os padres e os mtodos planejados;

E stabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto externos como internos equipe
do projeto;
G
erar dados de desempenho do trabalho, tais como custo, cronograma, progresso tcnico e da
qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar previses;
E mitir solicitaes de mudana e implementar as mudanas aprovadas no escopo do projeto, nos 4
planos e no ambiente;
Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
Gerenciar vendedores e fornecedores;
Gerenciar as partes interessadas e seu engajamento; e
C
oletar e documentar lies aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos
aprovados.
O gerente do projeto, juntamente com a equipe do projeto, orienta a execuo das atividades planejadas e
gerencia as diversas interfaces tcnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. O gerente de projetos
tambm deve gerenciar quaisquer atividades no planejadas e determinar o curso de ao apropriado. O
processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto diretamente afetado pela rea de aplicao do projeto.
Entregas so produzidas como sadas de processos executados para realizar o trabalho do projeto conforme
planejado e agendado no plano de gerenciamento do projeto.
Durante a execuo do projeto os dados de desempenho do trabalho so coletados, acionados e comunicados

de forma apropriada. Os dados de desempenho do trabalho incluem informaes sobre o progresso de finalizao
das entregas e outros detalhes relevantes sobre o desempenho do projeto. Os dados sobre o desempenho do
trabalho tambm sero utilizados como entrada no grupo de processos de monitoramento e controle.
O processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto tambm requer a anlise do impacto de todas as
mudanas no projeto e a implementao das mudanas aprovadas:
Ao corretivaUma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto
com o plano de gerenciamento do projeto;
Ao preventivaUma atividade intencional para garantir que o trabalho futuro do projeto esteja
alinhado com o plano de gerenciamento do projeto; e /ou
R
eparo de defeitoUma atividade intencional para modificar um produto ou componente do
produto no conforme.
4.3.1 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas

Descrito na Seo 4.2.3.1. O plano de gerenciamento do projeto contm planos auxiliares relativos a
todos os aspectos do projeto. Esses planos auxiliares relativos execuo do projeto incluem, mas no esto
limitados, a:
Plano de gerenciamento dos custos (Seo 7.1.3.1), e
Plano de gerenciamento das partes interessadas (Seo 13.2.3.1).
4.3.1.2 Solicitaes de mudana aprovadas

As solicitaes de mudana aprovadas so uma sada do processo Realizar o controle integrado de
mudanas, e incluem as solicitaes analisadas e aprovadas pelo comit de controle de mudanas para
implementao (CCM). A solicitao de mudana aprovada pode ser uma ao corretiva, uma ao preventiva,
ou um reparo de defeito. As solicitaes de mudana aprovadas so programadas e implementadas pela
equipe do projeto, e podem impactar qualquer rea do projeto ou plano de gerenciamento do projeto. As
solicitaes de mudana aprovadas tambm podem modificar as polticas, o plano de gerenciamento do
projeto, procedimentos, custos ou oramentos, ou revisar cronogramas. As solicitaes de mudana aprovadas
podem requerer a implementao de aes preventivas ou corretivas.

Descritos na Seo 2.1.5. O processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto influenciado por fatores
ambientais da empresa que incluem, mas no esto limitados, a:
C
ultura e estrutura organizacional, da companhia ou do cliente, e estrutura das organizaes
executoras ou patrocinadoras;
Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes);
A dministrao de pessoal (por exemplo, diretrizes para contrataes e demisses, anlises de
desempenho de empregados, e registros de treinamento);
T olerncia a riscos das partes interessadas, por exemplo, percentagem de custo superior ao previsto
permitida; e
O
sistema de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada,
automatizados).

Descritos na Seo 2.1.4. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Orientar
e gerenciar o trabalho do projeto incluem, mas no esto limitados, a:
Diretrizes padronizadas e instrues de trabalho;
R
equisitos de comunicao que definem os meios de comunicao permitidos, reteno de registros
e requisitos de segurana; 4
P rocedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem os controles, identificao e
soluo de problemas e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ao;
B
anco de dados para medio de processos usado para coletar e disponibilizar dados de medio
de processos e produtos;
Arquivos de projetos anteriores (ex., escopo, custo, cronograma, linhas de base de medio do
desempenho, calendrios dos projetos, cronograma do projeto, diagramas de rede, registros dos riscos,
aes de respostas planejadas, impacto de riscos definido e lies aprendidas documentadas); e
B
anco(s) de dados para gerenciamento de problemas e defeitos contendo histrico de problemas e
defeitos, informaes de controle, resoluo de problemas e defeitos, e resultados de itens de ao.
4.3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: ferramentas e tcnicas

A opinio especializada usada para avaliar as entradas necessrias para orientar e gerenciar a execuo
do plano de gerenciamento do projeto. Essa opinio e especializao so aplicadas a todos os detalhes tcnicos
e de gerenciamento durante este processo. Essa competncia fornecida pelo gerente do projeto e a equipe
de gerenciamento do projeto atravs de conhecimento ou treinamento especializado. Competncia adicional
disponibilizada por outras fontes, inclusive:
Outras unidades dentro da organizao;
Consultores e outros especialistas no assunto (internos e externos);
Partes interessadas, inclusive clientes, fornecedores ou patrocinadores; e
Associaes profissionais e tcnicas.
4.3.2.2 Sistema de Informaes de gerenciamento de projetos

O sistema de informaes do gerenciamento de projetos, que parte dos fatores ambientais, proporciona
acesso a ferramentas tais como uma ferramenta de agendamento, um sistema de autorizao de trabalho, um
sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes, ou interfaces
para outros sistemas automatizados online. Coleta e relatrio automatizados sobre os principais indicadores
de desempenho (KPI) podem ser parte deste sistema.
4.3.2.3 Reunies
As reunies so usadas para discutir e abordar tpicos relativos ao projeto na orientao e gerenciamento
da execuo do projeto. Os participantes das reunies podem incluir o gerente do projeto, a equipe do projeto
e as devidas partes interessadas envolvidas ou afetadas pelos tpicos abordados. Cada participante deve ter
um papel definido para garantir sua participao apropriada. As reunies podem ser de trs tipos:
Troca de informaes;
Brainstorming, avaliao de opinies, ou design; ou
Decisrias.
Como boa prtica, os tipos de reunio no devem ser misturados. As reunies devem ser preparadas
com uma agenda, um propsito, um objetivo e durao bem definidos, e devem ser documentadas de forma
apropriada atravs de atas e itens de ao. As atas das reunies devem ser arquivadas conforme definido no
plano de gerenciamento do projeto. As reunies so mais eficazes quando todos os participantes podem estar
fisicamente presentes no mesmo local. As reunies virtuais podem ser realizadas com o uso de ferramentas
de udio e/ou videoconferncia, mas geralmente requerem preparao e organizao adicionais para alcanar
a mesma eficcia de uma reunio presencial.
4.3.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: sadas
4.3.3.1 Entregas
Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade singular e verificvel para realizar um servio
cuja execuo exigida para concluir um processo, uma fase ou um projeto. As entregas so normalmente
componentes tangveis realizados para cumprir os objetivos do projeto e podem incluir elementos do plano de
4.3.3.2 Dados de desempenho do trabalho

Os dados de desempenho do trabalho so observaes e medies em estado bruto identificadas durante a
execuo das atividades executadas para a realizao dos trabalhos do projeto. Os dados so frequentemente
vistos como o nvel mais baixo de detalhe de onde as informaes so extradas por outros processos. Os
dados so coletados atravs da execuo do trabalho e passados para os processos de controle de cada rea
de processo para anlise adicional.
4
Exemplos de dados de execuo do trabalho incluem o trabalho concludo, os principais indicadores de
desempenho, medidas de desempenho tcnico, datas de incio e trmino das atividades do organograma,
nmero de solicitaes de mudana e nmero de defeitos, custos reais e duraes reais, etc.
4.3.3.3 Solicitaes de mudana

Uma solicitao de mudana uma proposta formal para modificar qualquer documento, entrega, ou linha
de base. Uma solicitao de mudana aprovada substituir o respectivo documento, entrega ou linha de base,
e pode resultar em uma atualizao de outras partes do plano de gerenciamento do projeto. Quando so
encontrados problemas enquanto o trabalho do projeto est sendo executado, so apresentadas solicitaes
de mudana que podem modificar polticas ou procedimentos, escopo, custo ou oramento, cronograma ou
qualidade do projeto. Outras solicitaes de mudana abrangem aes preventivas ou corretivas necessrias
para prevenir impactos negativos posteriores no projeto. Solicitaes de mudana podem ser diretas ou
indiretas, iniciadas externa ou internamente, e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatrias,
e podem incluir:
Ao corretivaUma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto
Ao preventivaUma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do
projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto;
R
eparo de defeitoUma atividade intencional para modificar um produto ou componente de
produto no conforme; e/ou
AtualizaesMudanas em documentaes, planos, etc. do projeto formalmente controlados,
para refletir idias ou contedos modificados ou adicionais.
4.3.3.4 Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto
limitados, a:
Plano de gerenciamento do escopo,
Plano de gerenciamento dos requisitos,
Plano de gerenciamento do cronograma,
Plano de gerenciamento dos custos,
Plano de gerenciamento da qualidade,
Plano de melhorias no processo,
Plano de gerenciamento dos recursos humanos,

Plano de gerenciamento das comunicaes,
Plano de gerenciamento dos riscos,
Plano de gerenciamento das aquisies,
Plano de gerenciamento das partes interessadas, e
Linhas de base do projeto.
4.3.3.5 Atualizaes nos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados, a:
Documentao dos requisitos,
Registros do projeto (questes, premissas, etc.),
Registro dos riscos, e
Registro das partes interessadas.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, anlise e registro do
progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
O principal benefcio deste processo permitir que as partes interessadas entendam a situao atual do
projeto, os passos tomados, e as previses do oramento, cronograma e escopo. As entradas, ferramentas e
tcnicas, e sadas desse processo esto ilustradas na Figura 4-8. A Figura 4-9 ilustra o diagrama de fluxo de
dados do processo.
.1 Plano de gerenciamento .1 Opinio especializada .1 Solicitaes de mudana

do projeto .2 Tcnicas analticas .2 Relatrios de
.2 Previses de cronograma .3 Sistema de informaes desempenho do trabalho
.3 Previses de custos de gerenciamento de .3 Atualizaes no plano de
.4 Mudanas validadas projetos gerenciamento do projeto
.5 Informaes sobre o .4 Reunies .4 Atualizaes nos
desempenho do trabalho documentos do projeto
empresa
organizacionais
Figura 4-8. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
Empresa/
organizao
Ativos de processos
organizacionais
Fatores ambientais
da empresa
Gerenciamento da integrao do projeto Documentos

do projeto
4
5.5 4.2
Validar o escopo Desenvolver o
plano de
gerenciamento
do projeto
5.6
Controlar o escopo Plano de Atualizaes no
gerenciamento plano de gerenciamento 9.4
do projeto do projeto Gerenciar a
equipe do projeto
10.3
Atualizaes nos
Controlar as documentos do projeto
comunicaes
4.4
Monitorar e 10.2
Informaes
sobre o controlar o Gerenciar as
Relatrios de comunicaes
11.6 desempenho trabalho do desempenho
Controlar os riscos do trabalho projeto do trabalho
Solicitaes
de mudana
11.6
12.3 Relatrios de
Controlar os riscos
Controlar as desempenho
aquisies do trabalho
12.3
4.5 Controlar as
13.4
Controlar o nvel de Realizar o controle aquisies
comprometimento integrado de
das partes mudanas
interessadas
6.7
Controlar o
cronograma Previses de
cronograma
Informaes sobre
o desempenho
7.4 do trabalho
Controlar os custos
Previses de custos
Informaes sobre
o desempenho
8.3 do trabalho
Controlar a
qualidade Mudanas validadas
Informaes sobre
o desempenho
do trabalho
Figura 4-9. Diagrama do fluxo de dados do processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto
O monitoramento um aspecto do gerenciamento executado do incio ao trmino do projeto. Ele inclui

a coleta, medio e distribuio das informaes de desempenho e a avaliao das medies e tendncias
para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contnuo fornece equipe de gerenciamento uma
compreenso clara da sade do projeto, identificando quaisquer reas que possam requerer ateno especial.
O controle inclui a determinao de aes corretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento
dos planos de ao para determinar se as aes tomadas resolveram o problema de desempenho. O processo
Monitorar e controlar o trabalho do projeto diz respeito :
Comparao do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
Avaliao do desempenho para determinar se quaisquer aes corretivas ou preventivas so
indicadas e ento recomend-las, se necessrio;
Identificao de novos riscos e a anlise, acompanhamento e monitoramento dos riscos existentes,
garantindo que sejam identificados, que o seu status seja relatado e que os planos apropriados de
resposta a riscos sejam implementados;
M
anuteno de uma base de informaes precisas e oportunas a respeito do(s) produto(s) do projeto
e suas relativas documentaes do incio ao trmino do projeto;
Fornecimento de informaes para dar suporte ao relatrio de status, medio de progresso e
previso;
F ornecimento de previses para a atualizao das informaes atuais de custos e cronograma;
M
onitoramento da execuo das mudanas aprovadas medida que elas ocorrem; e
F ornecimento do relatrio apropriado sobre o progresso e situao do projeto ao gerenciamento do
programa quando o projeto for parte de um programa.
4.4.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas

Descrito na Seo 4.2.3.1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste em levar em considerao
todos os aspectos do projeto. Os planos auxiliares no plano de gerenciamento do projeto formam a base do
controle do projeto. Os planos auxiliares e as linhas de base incluem, mas no esto limitados, a:

Plano de melhorias no processo (Seo 8.1.3.2), 4
Plano de gerenciamento dos recursos humanos (Seo 9.1.3.1),
Plano de gerenciamento das comunicaes (Seo 10.1.3.1),
Plano de gerenciamento dos riscos (Seo 11.1.3.1),
Plano de gerenciamento das aquisies (Seo 12.1.3.1),
Plano de gerenciamento das partes interessadas (Seo 13.2.3.1),
4.4.1.2 Previses de cronograma

Descritas na Seo 6.7.3.2. As previses de cronograma so obtidas do progresso em relao linha de
base do cronograma e o clculo da estimativa de tempo para terminar (EPT). Isso normalmente expresso
em termos de variao de prazos (VPR) e ndice de desempenho de prazos (IDP). Para projetos que no usam
gerenciamento do valor agregado, so fornecidas as variaes em relao s datas de trmino planejadas e
as datas de trmino previstas.
A previso pode ser usada para determinar se o projeto ainda est dentro das faixas de tolerncia definidas
e identificar quaisquer solicitaes de mudana necessrias.
4.4.1.3 Previses de custos

Descritas na Seo 7.4.3.2. As previses de custos so obtidas do progresso em relao linha de
base de custos e o clculo das estimativas para terminar (EPT). Isso normalmente expresso em termos
de variao de custos (VC) e ndice de desempenho de custos (IDC). Uma estimativa no trmino (ENT) pode
ser comparada ao oramento no trmino (ONT) para verificar se o projeto ainda est dentro das faixas de
tolerncia ou se uma solicitao de mudana requerida. Para os projetos que no usam o gerenciamento
do valor agregado, so fornecidas as variaes em relao s despesas planejadas em relao s despesas
reais e os custos finais previstos.
4.4.1.4 Mudanas validadas

Descritas na Seo 8.3.3.2. As mudanas aprovadas que resultarem do processo Realizar o controle integrado
de mudanas exigem a validao para garantir a implementao apropriada da mudana. Uma mudana validada
fornece os dados necessrios para confirmar que a mudana foi realizada de forma apropriada.
4.4.1.5 Informaes sobre o desempenho do trabalho

As informaes sobre o desempenho do trabalho so constitudas pelos dados de desempenho coletados de
vrios processos de controle, analisados dentro do contexto e integrados com base nos relacionamentos entre
as reas. Desta maneira, os dados sobre o desempenho do trabalho so transformados em informaes de
desempenho do trabalho. Dados em si no podem ser usados no processo decisrio pois eles s possuem um
significado fora do contexto. As informaes sobre o desempenho do trabalho, no entanto, so correlacionadas
e contextualizadas, e fornecem uma base slida para as decises do projeto.
As informaes sobre o desempenho do trabalho so circuladas atravs dos processos de comunicao.

Exemplos de informaes sobre o desempenho so a situao das entregas, a situao da implementao das
solicitaes de mudana e as estimativas previstas para terminar.

Descritos na Seo 2.1.5. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Monitorar e
controlar o trabalho do projeto incluem, mas no esto limitados, a:
P adres governamentais ou industriais (por exemplo, padres de agncias reguladoras, cdigos de
conduta, padres de produto, padres de qualidade e padres de mo de obra),
S istemas de autorizao de trabalho da organizao,
T olerncia a riscos das partes interessadas, e
O
sistema de informaes de gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada,
automatizados).

Monitorar e controlar o trabalho do projeto incluem, mas no esto limitados, a:
Requisitos de comunicao da organizao;
P rocedimentos de controles financeiros (por exemplo, registro de horas, anlises obrigatrias de
gastos e despesas, cdigos contbeis e clusulas contratuais padro); 4
P rocedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem os controles, identificao e
soluo de problemas e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ao;
O
s procedimentos de controle de mudana, incluindo os de escopo, organograma, custo, e variaes
de qualidade;
Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, definio de impacto e
probabilidade e matriz de probabilidade e impacto;
B
ancos de dados para medio de processos usados para disponibilizar dados de medio de
processos e produtos; e
Bancos de dados de lies aprendidas.
4.4.2 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: ferramentas e tcnicas

A opinio especializada usada pela equipe de gerenciamento do projeto para interpretar as informaes
fornecidas pelos processos de monitoramento e controle. O gerente de projetos, em colaborao com a equipe,
determina as aes necessrias para assegurar que o desempenho do projeto alcance as expectativas.
4.4.2.2 Tcnicas analticas

Tcnicas analticas so usadas no gerenciamento de projetos para prever possveis resultados com base
nas possveis variaes do projeto ou variveis do ambiente e suas relaes com outras variveis. Exemplos
de tcnicas analticas usadas nos projetos so:
Anlise de regresso,
Mtodos de agrupamento,
Anlise causal,
Anlise da causa-raiz,
Mtodos de previso (por exemplo, sries temporais, criao de cenrios, simulao, etc. ),
Anlise de modos e efeitos de falha (FMEA),
Anlise da rvore de falhas (FTA),
Anlise de reservas,
Anlise de tendncias,
Gerenciamento do valor agregado, e
Anlise de variao.
4.4.2.3 Sistema de informaes de gerenciamento de projeto

O sistema de informaes de gerenciamento de projeto, que parte dos fatores ambientais da empresa,
fornece acesso s ferramentas automatizadas, tais como de agendamento, custos, e ferramentas de recursos,
indicadores de desempenho, bancos de dados, registros de projetos e dados financeiros usados durante o
processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
4.4.2.4 Reunies
Descritas na Seo 4.3.2.3. As reunies podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais. Elas podem
incluir membros da equipe do projeto, partes interessadas, e outras pessoas envolvidas no projeto ou por ele
impactadas. Os tipos de reunies incluem, mas no esto limitados, a grupos de usurios e reunies de reviso.
4.4.3 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: sadas

Como resultado das comparaes dos resultados planejados com os reais, podem ser emitidas solicitaes
de mudana para expandir, ajustar ou reduzir o escopo do projeto ou do produto, ou requisitos de qualidade e
linhas de base do cronograma ou dos custos. As solicitaes de mudana podem exigir a coleta e documentao
de novos requisitos. As mudanas podem causar impacto no plano de gerenciamento do projeto e nos
documentos do projeto, ou nas entregas de produto. As mudanas que atenderem aos critrios de controle
de mudana do projeto devem passar pelo processo de controle integrado de mudanas estabelecido para o
projeto. As mudanas podem incluir, mas no esto limitadas, s seguintes:
A
o corretivaUma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto
Ao preventivaUma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do
projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto; e
R
eparo de defeitoUma atividade intencional para modificar um produto ou componente do
produto no conforme.
4
4.4.3.2 Relatrios de desempenho do trabalho
Os relatrios de desempenho do trabalho so a representao fsica ou eletrnica das informaes de
desempenho do trabalho compiladas em documentos do projeto para suportar decises, aes, ou criar
conscientizao. As informaes do projeto podem ser comunicadas verbalmente, de pessoa para pessoa. No
entanto, a fim de registrar, armazenar e, s vezes, distribuir as informaes sobre o desempenho do trabalho,
necessria uma representao fsica ou eletrnica na forma de documentos de projeto. Os relatrios de
desempenho do trabalho so um subconjunto de documentos do projeto que visam conscientizar e gerar
decises ou aes. Mtricas especficas de desempenho do trabalho podem ser definidas no incio do projeto
e includas nos relatrios normais de desempenho do trabalho fornecidos s principais partes interessadas.
Exemplos de relatrios de desempenho do trabalho incluem relatrios de status, memorandos, justificativas,

notas informativas, recomendaes e atualizaes.

As mudanas identificadas durante o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto podem afetar o plano
geral de gerenciamento de projeto. Essas mudanas, aps serem processadas atravs do processo de controle de
mudanas apropriado, podem levar a atualizaes no plano de gerenciamento do projeto. Os elementos do plano
de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados, a:

Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados, a:
Previses de cronograma e custos,
Relatrios de desempenho do trabalho, e
Registro das questes.
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas

Realizar o controle integrado de mudanas o processo de revisar todas as solicitaes de mudana,
aprovar as mudanas e gerenciar as mudanas sendo feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais,
documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a disposio dos mesmos. Ele
revisa todas as solicitaes de mudana ou modificaes nos documentos do projeto, entregas, linhas de
base ou no plano de gerenciamento do projeto, e aprova ou rejeita as mudanas. O principal benefcio deste
processo permitir que as mudanas documentadas no mbito do projeto sejam consideradas de forma
integrada, reduzindo os riscos do projeto que frequentemente resultam das mudanas feitas sem levar em
considerao os objetivos ou planos gerais do projeto. As entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas deste
processo esto ilustradas na Figura 4-10. A Figura 4-11 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo.

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinio especializada .1 Solicitaes de mudana
doprojeto .2 Reunies aprovadas
.2 Relatrios de desempenho .3 Ferramentas de controle .2 Registro das mudanas
do trabalho de mudanas. .3 Atualizaes no plano de
.3 Solicitaes de mudana gerenciamento do projeto
.4 Fatores ambientais da .4 Atualizaes nos
empresa documentos do projeto
organizacionais
Figure 4-10. Realizar o controle integrado de mudanas: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
Empresa/
organizao
Ativos de processos
organizacionais
Fatores ambientais
5.5 da empresa
Validar o escopo
5.6
Controlar o escopo
4
6.7 Gerenciamento da integrao do projeto
Controlar o
cronograma
4.4 4.2
Monitorar e Desenvolver o
controlar o trabalho plano de
7.4 do projeto gerenciamento
Controlar os custos do projeto
Solicitaes de mudana Plano de gerenciamento

Relatrios de desempenho do projeto
8.2
do trabalho
Realizar a garantia
da qualidade Atualizaes no plano
de gerenciamento do projeto Documentos
do projeto
8.3 4.5
Controlar a Realizar o
qualidade controle
integrado de Atualizaes nos
Solicitaes de mudanas documentos do projeto
mudana
9.4
Gerenciar a
equipe do projeto Solicitaes de 8.3
mudana Controlar a
Solicitaes de qualidade
10.3 mudana aprovadas
Controlar as
comunicaes 4.3
Orientar e gerenciar 12.3
o trabalho do Controlar as
projeto aquisies
11.6
Controlar os riscos
13.3
Gerenciar o nvel de
12.1 Registro das mudanas comprometimento
Planejar o das partes
gerenciamento interessadas
das aquisies
12.2
Conduzir as
aquisies
12.3
Controlar as
aquisies
13.3
Gerenciar o nvel de
comprometimento
das partes
interessadas.
13.4
Controlar o nvel de
comprometimento
das partes
interessadas
Figura 4-11. Diagrama do fluxo de dados do processo Realizar o controle integrado de mudanas
O processo Realizar o controle integrado de mudanas conduzido do incio ao trmino do projeto, e de

responsabilidade final do gerente de projetos. O plano de gerenciamento do projeto, a especificao do escopo
do projeto e outras entregas so mantidas atravs do gerenciamento cuidadoso e contnuo das mudanas,
atravs da rejeio ou aprovao das mesmas, assegurando assim que somente as mudanas aprovadas
sejam incorporadas linha de base revisada.
As mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto. Embora possam
ser iniciadas verbalmente, tais mudanas devem ser sempre registradas por escrito e lanadas no sistema
de gerenciamento de mudanas e/ou no sistema de gerenciamento de configuraes. As solicitaes
de mudana esto condicionadas ao processo especificado nos sistemas de controle de mudanas e de
configurao. Estes processos de solicitao de mudana podem requerer informaes sobre impactos
estimados no tempo e custos.
Todas as requisies de mudana documentadas precisam ser aprovadas ou rejeitadas por uma pessoa
responsvel, geralmente o patrocinador ou o gerente do projeto. A pessoa responsvel ser identificada no
plano de gerenciamento do projeto ou por procedimentos organizacionais. Quando requerido, o processo
Realizar o controle integrado de mudanas incluir um comit de controle de mudanas (CCM), um grupo
formalmente constitudo para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanas no projeto, e registrar e
comunicar tais decises. Solicitaes de mudana aprovadas podem requerer novas ou revisadas estimativas
de custos, sequenciamento de atividades, datas de cronograma, requisitos de recursos e anlise de alternativas
de resposta aos riscos. Essas mudanas podem exigir ajustes no plano de gerenciamento, ou em outros
documentos do projeto. O nvel de controle de mudana aplicado depende da rea de aplicao, complexidade
do projeto em questo, requisitos contratuais e o contexto e ambiente no qual o projeto executado. Pode ser
necessria a aprovao do cliente ou do patrocinador para certas requisies de mudana aps a aprovao
pelo CCM (comit de controle de mudanas), a menos que eles participem do CCM.
O controle da configurao foca as especificaes das entregas e dos processos, enquanto o controle de
mudanas foca a identificao, documentao e aprovao ou rejeio das mudanas nos documentos, nas
entregas ou linhas de base do projeto.
Algumas das atividades de gerenciamento da configurao includas no processo Realizar o controle

integrado de mudanas so as seguintes:
I dentificao da configurao. A identificao e seleo de um item de configurao para fornecer
a base pela qual a configurao do produto definida e verificada, produtos e documentos so
rotulados, mudanas so gerenciadas e a responsabilidade mantida.
R
egistro da situao da configurao. Informaes so registradas e reportadas indicando quando
os dados apropriados a respeito do item de configurao devem ser fornecidos. Essas informaes
incluem uma lista de identificao de configuraes aprovadas, andamento das propostas de
mudanas na configurao e andamento da execuo das mudanas aprovadas.
V
erificao e auditoria da configurao. A verificao e auditorias da configurao garantem que a
composio dos itens de configurao de um projeto est correta e que as mudanas correspondentes
foram registradas, avaliadas, aprovadas, acompanhadas e corretamente efetuadas. Isso assegura 4
que os requisitos funcionais definidos na documentao da configurao foram atendidos.
4.5.1 Realizar o controle integrado de mudanas: entradas

Descrito na Seo 4.2.3.1. Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser usados
incluem, mas esto limitados, ao:
Plano de gerenciamento do escopo, que contm os procedimentos para mudanas no escopo;
Linha de base do escopo, que fornece a definio do produto; e
O
plano de gerenciamento de mudanas, que fornece a orientao para o gerenciamento do processo
Controlar mudanas e documenta o comit de controle de mudanas (CCM) formal.
As mudanas so documentadas e atualizadas no plano de gerenciamento do projeto como parte dos
processos de gerenciamento de mudana e configurao.
4.5.1.2 Relatrios de desempenho do trabalho

Descritos na Seo 4.4.3.2. Os registros de desempenho do trabalho de interesse especfico do processo
Realizar o controle integrado de mudanas incluem os registros de disponibilidade de recursos, dados de
custos e organograma e gerenciamento de valor agregado (GVA), e grficos de evoluo progressiva e de
evoluo regressiva.

Todos os processos de monitoramento e controle e muitos dos processos de execuo produzem solicitaes
de mudana como sada. Essas solicitaes podem incluir aes corretivas, aes preventivas e reparos de
defeitos. No entanto, aes corretivas e preventivas normalmente no afetam as linhas de base do projeto,
somente o desempenho em relao s mesmas.

Descritos na Seo 2.1.5. O seguinte fator ambiental da empresa pode influenciar o processo Realizar
o controle integrado de mudanas: o sistema de informaes de gerenciamento de projeto. O sistema de
informaes de gerenciamento de projeto pode incluir um software para a elaborao de cronogramas, um
sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces
web para outros sistemas online automatizados.

Descritos na Seo 2.1.4. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Realizar
o controle integrado de mudanas incluem, mas no esto limitados, a:
P rocedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos pelos quais os padres, polticas,
planos e procedimentos oficiais da empresa, e outros documentos do projeto sero modificados e
como as mudanas sero aprovadas, validadas e implementadas;
P rocedimentos para a aprovao e emisso de autorizaes de mudana;
B
anco de dados para medio de processos usado para coletar e disponibilizar dados de medio
de processos e produtos;
D
ocumentos do projeto (por exemplo, linhas de base do escopo, custos e cronograma, calendrios
do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros dos riscos, aes de resposta
planejadas e impacto definido de riscos); e
B
ases de conhecimento de gerenciamento de configurao, contendo as verses e linhas de base
de todos os padres, polticas e procedimentos oficiais da organizao, e quaisquer documentos de
projetos.
4.5.2 Realizar o controle integrado de mudanas: ferramentas e tcnicas

Alm da opinio especializada da equipe de gerenciamento do projeto, pode-se solicitar a opinio
especializada das partes interessadas e que as mesmas participem do comit de controle de mudanas (CCM).
Tal opinio e conhecimento especializado so aplicados a quaisquer detalhes tcnicos e gerenciais durante
este processo e podem ser fornecidos por vrias fontes, por exemplo:
Consultores,
Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores,
Associaes profissionais e tcnicas,
Setores econmicos,
Especialistas no assunto, e
Escritrio de gerenciamento de projetos (PMO). 4
4.5.2.2 Reunies
Neste caso, essas reunies so normalmente chamadas de reunies de controle de mudanas. Quando
necessrio ao projeto, um comit de controle de mudanas (CCM) responsvel por se reunir e revisar as
solicitaes de mudana e aprovar ou rejeitar as mesmas, ou outras decises sobre essas mudanas. O CCM
tambm poder analisar as atividades de gerenciamento da configurao. Os papis e responsabilidades
desses comits so claramente definidos e acordados pelas partes interessadas apropriadas e documentados
no plano de gerenciamento de mudanas. As decises do CCM so documentadas e comunicadas s partes
interessadas, a ttulo de informao e para aes de acompanhamento.
4.5.2.3 Ferramentas de controle de mudanas

Podem ser usadas ferramentas manuais ou automatizadas para facilitar o gerenciamento de configurao
e mudana. A seleo de ferramentas deve ser baseada nas necessidades das partes interessadas no projeto,
incluindo consideraes e/ou restries organizacionais e ambientais.
As ferramentas so usadas para gerenciar as solicitaes de mudana e suas decises resultantes.

Consideraes adicionais devem ser feitas com relao comunicao, a fim de ajudar os membros do CCM
em suas tarefas e distribuir as decises s partes interessadas apropriadas.
4.5.3 Realizar o controle integrado de mudanas: sadas
4.5.3.1 Solicitaes de mudana aprovadas

As solicitaes de mudana so processadas de acordo com o sistema de controle de mudanas, pelo
gerente de projetos, pelo CCM ou por um membro da equipe designado. As solicitaes de mudana aprovadas
sero realizadas pelo processo orientar e gerenciar o trabalho do projeto. A deciso sobre todas as solicitaes
de mudana, aprovadas ou no, ser atualizada no registro das mudanas como parte das atualizaes nos
documentos do projeto.
4.5.3.2 Registro das mudanas

O registro das mudanas usado para documentar as modificaes que ocorrem durante o projeto. Essas
mudanas e seu impacto no projeto em termos de tempo, custo e risco so comunicadas s partes interessadas
apropriadas. As solicitaes de mudana rejeitadas so tambm captadas no registro das mudanas.

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas no esto
limitados, a:
Quaisquer planos auxiliares, e
Linhas de base que esto sujeitas ao processo de controle de mudanas formal.
As mudanas nas linhas de base devem mostrar somente as alteraes a partir do tempo atual em diante
Os desempenhos passados no podem ser modificados. Isso protege a integridade das linhas de base e os
dados histricos de desempenhos passados.

Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado do processo Realizar o controle
integrado de mudanas incluem todos os documentos especificados como sendo sujeitos ao processo formal
de controle de mudanas.
4.6 Encerrar o projeto ou fase

Encerrar o projeto ou fase o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase. O principal benefcio
deste processo o fornecimento de lies aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto e a
liberao dos recursos organizacionais para utilizao em novos empreendimentos. As entradas, ferramentas
e tcnicas e sadas desse processo so ilustradas na Figura 4-12. A Figura 4-13 mostra o diagrama de fluxo
de dados do processo.

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinio especializada .1 Transio do produto,
do projeto .2 Tcnicas analticas servio ou resultado final
.2 Entregas aceitas .3 Reunies .2 Atualizaes nos ativos
.3 Ativos de processos de processos
organizacionais organizacionais
Figura 4-12. Encerrar o projeto ou fase: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas
4.2
5.5 Desenvolver o plano
Validar o escopo de gerenciamento
4
Project
do projeto
charter
Entregas Plano de
aceitas gerenciamento
do projeto
Transio do
produto, servio
4.6 ou resultado final
Encerrar o projeto Cliente
ou fase
Ativos de
processos
organizacionais
Atualizaes nos ativos de

processos organizacionais
Empresa/
organizao
Figura 4-13. Diagrama de fluxo de dados do processo Encerrar o projeto ou fase
Durante o encerramento do projeto, o gerente do projeto deve revisar todas as informaes prvias dos
encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto est completo e que o projeto
alcanou seus objetivos. J que o escopo do projeto medido em comparao com o plano de gerenciamento,
o gerente do projeto deve revisar a linha de base do escopo para garantir a concluso antes de considerar o
projeto encerrado. O processo Encerrar o projeto ou fase tambm estabelece os procedimentos para investigar
e documentar os motivos de aes realizadas se o projeto for encerrado antes da sua concluso. Para que isso
seja conseguido com sucesso, o gerente do projeto precisa envolver todas as partes interessadas apropriadas
no processo.
Isso inclui todas as atividades planejadas necessrias para administrar o encerramento do projeto ou de
uma fase, inclusive metodologias no estilo passo a passo que abordam as:
A es e atividades necessrias para atender os critrios de concluso ou de sada para a fase ou
projeto;
A es e atividades necessrias para transferir os produtos, servios ou resultados do projeto para a
prxima fase ou para produo e/ou operaes; e
A tividades necessrias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o projeto quanto ao seu
xito ou fracasso, coletar lies aprendidas e arquivar informaes do projeto para o uso futuro da
organizao.
4.6.1 Encerrar o projeto ou fase: entradas

Descrito na Seo 4.2.3.1. O plano de gerenciamento do projeto torna-se o acordo entre o gerente do
projeto e o patrocinador do mesmo, definindo o que constitui o trmino do projeto.
4.6.1.2 Entregas aceitas

Descritas na Seo 5.5. As entregas aceitas podem incluir especificaes de produto aprovadas, recibos de
entrega e documentos de desempenho do trabalho. As entregas parciais ou temporrias tambm podem ser
includas para projetos faseados ou cancelados.

Encerrar o projeto ou fase incluem, mas no esto limitados, a:
D
iretrizes ou requisitos de encerramento do projeto ou fase (por exemplo, procedimentos
administrativos, auditorias do projeto, avaliaes do projeto e critrios de transio); e
B
ases de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas (por exemplo, registros e
documentos do projeto, todas as informaes de encerramento e documentao do projeto,
informaes sobre os resultados de decises referentes a selees anteriores de projetos e
informaes de desempenho de projetos anteriores, alm de informaes de atividades de
gerenciamento de riscos).
4.6.2 Encerrar o projeto ou fase: ferramentas e tcnicas

A opinio especializada aplicada quando as atividades de encerramento administrativo so executadas.
Esses especialistas asseguram que o encerramento do projeto ou da fase feito de acordo com os padres
apropriados. A opinio especializada est disponvel a partir de vrias fontes, incluindo, mas no se limitando, a:
Outros gerentes de projetos dentro da organizao,
Escritrio de gerenciamento de projetos (PMO), e
Associaes profissionais e tcnicas.
4.6.2.2 Tcnicas analticas

Descritas na Seo 4.4.2.2. Exemplos de tcnicas analticas usadas no encerramento do projeto so:
Anlise de regresso, e
Anlise de tendncias.
4.6.2.3 Reunies
4
Descritas na Seo 4.3.2.3. As reunies podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais. Isso pode
incluir os membros da equipe do projeto e outras partes interessadas envolvidas ou impactadas pelo projeto.
Os tipos de reunio incluem, mas no esto limitados a lies aprendidas, encerramento, grupos de usurios
e reunies de reviso.
4.6.3 Encerrar o projeto ou fase: sadas
4.6.3.1 Transio do produto, servio ou resultado final

Essa sada se refere transio do produto, servio ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir
(ou no caso de encerramento de fase, o produto, servio ou resultado intermedirio da fase).
4.6.3.2 Atualizaes nos ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que so atualizados como resultado do processo Encerrar o projeto
ou fase incluem, mas no esto limitados, a:
A
rquivos do projetoDocumentao resultante das atividades do projeto, por exemplo, plano de
gerenciamento do projeto, escopo, custo, cronograma e calendrios do projeto; registros dos riscos
e outros registros, documentao de gerenciamento de mudana, aes planejadas de resposta aos
riscos e impacto de risco.
D
ocumentos de encerramento do projeto ou faseconsistem de documentao formal indicando
a concluso do projeto ou fase e a transferncia das entregas do projeto concludo ou fase concluda
para outros, tais como um grupo de operaes ou para a prxima fase. Durante o encerramento do
projeto, o gerente do projeto revisa a documentao de fases anteriores e de aceitao do cliente a
partir do processo Validar escopo (Seo 5.4) e do contrato (se aplicvel), para assegurar que todos
os requisitos do projeto foram concludos antes da finalizao do encerramento do projeto. Se o
projeto foi encerrado antes da sua concluso, a documentao formal indica por que o mesmo foi
encerrado e formaliza os procedimentos da transferncia das entregas acabadas e inacabadas do
projeto cancelado para outros projetos.
Informaes histricasAs informaes histricas e das lies aprendidas so transferidas para a
base de conhecimento de lies aprendidas para uso em projetos ou fases futuros. Isso pode incluir
informaes a respeito de problemas e riscos, assim como tcnicas que funcionaram bem e que
podem ser aplicadas em projetos futuros.

Capitulo 4

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4 - GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO

A necessidade do gerenciamento da integrao do projeto fica evidente em situaes onde os processos

Viso geral do gerenciamento

Figura 4-1. Viso geral do gerenciamento da integrao do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Entradas Ferramentas e tcnicas Sadas

.1 Especificao do trabalho .1 Opinio especializada .1 Termo de abertura do

4.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas

4.1.1.1 Especificao do trabalho do projeto

4.1.1.2 Business case

4.1.1.4 Fatores ambientais da empresa

4.1.1.5 Ativos de processos organizacionais

4.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e tcnicas

4.1.2.1 Opinio especializada

4.1.2.2 Tcnicas de facilitao

4.1.3 Desenvolver o termo de abertura do projeto: sadas

4.1.3.1 Termo de abertura do projeto

Finalidade ou justificativa do projeto,

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Entradas Ferramentas e tcnicas Sadas

Gerenciamento da integrao do projeto

12.1 13.2 13.4

O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo executado, monitorado e controlado, e

4.2.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: entradas

4.2.1.1 Termo de abertura do projeto

4.2.1.2 Sadas de outros processos

4.2.1.3 Fatores ambientais da empresa

Estrutura e cultura organizacionais, prticas de gerenciamento e sustentabilidade

4.2.1.4 Ativos de processos organizacionais

4.2.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: ferramentas e tcnicas

4.2.2.1 Opinio especializada

4.2.2.2 Tcnicas de facilitao

4.2.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: sadas

4.2.3.1 Plano de gerenciamento do projeto

As linhas de base do projeto incluem, mas no esto limitadas a:

Os planos auxiliares incluem, mas no esto limitados, a:

Tabela 4-1 Diferenciao entre o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto

Plano de gerenciamento Documentos do projeto

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Gerenciamento da integrao do projeto

Figura 4-7. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: diagrama do fluxo de dados

As atividades de Orientar e gerenciar o trabalho do projeto incluem, mas no esto limitadas a:

Implementar os padres e os mtodos planejados;

Durante a execuo do projeto os dados de desempenho do trabalho so coletados, acionados e comunicados

4.3.1 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas

4.3.1.1 Plano de gerenciamento do projeto

4.3.1.2 Solicitaes de mudana aprovadas

4.3.1.3 Fatores ambientais da empresa

4.3.1.4 Ativos de processos organizacionais

4.3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: ferramentas e tcnicas

4.3.2.1 Opinio especializada

4.3.2.2 Sistema de Informaes de gerenciamento de projetos

4.3.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: sadas

4.3.3.2 Dados de desempenho do trabalho

4.3.3.3 Solicitaes de mudana

4.3.3.4 Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto

Plano de gerenciamento dos recursos humanos,

4.3.3.5 Atualizaes nos documentos do projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Entradas Ferramentas e tcnicas Sadas

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinio especializada .1 Solicitaes de mudana

Gerenciamento da integrao do projeto Documentos

O monitoramento um aspecto do gerenciamento executado do incio ao trmino do projeto. Ele inclui