INTRODUCCIN

La Meta es un libro del genero novela que trasmite a los lectores, principios generales
para la produccin y que relata los acontecimientos que ha de soportar Alex Rogo, director de
una pequea fbrica en quiebra, para que la corporacin a la que pertenece no la cierre
definitivamente y despida a todos los trabajadores como haba sucedido anteriormente con
otras fbricas en Bearington (pequea poblacin donde suceden los hechos).

La Meta trata de introducirnos al mundo industrial, manejando la ciencia administrativa y

la educacin como un mtodo de organizacin en donde la hiptesis juega un papel muy
importante mediante la cual debe de existir una relacin lgica con lo que se hace da a da
para emprender a dirigir una empresa y lograr sortear todos los problemas que se presenten.

Adems pretende mostrar que la nica forma de aprender es a travs de un proceso

deductivo en donde para encontrar la soluciones primero hay que plantearse varias
interrogantes y uno mismo encontrar las soluciones necesarias para cada problema, por lo
tanto determinar la Causa y el Efecto. Ya que todos tenemos la capacidad de Analizar y
Razonar y podemos resolver los problemas cotidianos y de trabajo de una manera lgica
al aprender a observar nuestro alrededor y no tratar de apegarlos estrictamente a fuentes
que ya son obsoletos en nuestros tiempos.

Esta historia tambin nos hace notar la vida de algunos gerentes que se apegan a su trabajo
olvidndose de su vida familiar y las consecuencias que esto trae a la larga. Hoy en da las
empresas pequeas poco a poco han ido perdiendo terreno en el campo de las ventas. Por
no querer romper los esquemas de antao. Lo cual aprovechan las grandes firmas para
negociar algunas funciones con empresas perdedoras a esto se le llama Pan Estratgico.

Los principios que son aplicados dentro del escenario de la fbrica no son estrictamente til
solo en estos sectores sino que son aplicables en otras reas productivas de la sociedad as
como en la vida personal.
1. Ensayo Un proceso de Mejora Continua LAS PLANTAS CAMINO A LA
PRODUCTIVIDAD ESPERADA

Desde el inicio de la era industrial, gracias a la mecnica, el vapor y a los altos niveles de
demanda de los mercados por productos de buena calidad, que fueran realizados en
menor tiempo y de manera estandarizada (con baja variabilidad) con respecto a las
caractersticas de bienes de la misma referencia; se hizo imperativo la produccin en
masa de productos que mantuviera su conformidad e igualdad desde la primera a la
ultimas pieza, buscando la disminucin de costos y tiempo de respuesta
Es as, como nace las grandes industrias manufactureras, productoras de volmenes
representativos de bienes, lo que genero paralelamente la bsqueda de la produccin en
lnea y la necesidad de mejorar la eficiencia constantemente para cumplir con los
tiempos de entrega y dems requerimientos de los clientes. Pero como se puede percibir
en el libro LA META (referencia para este ensayo) y en empresas de la actualidad, a
veces se entiende de manera errnea lo que se debe hacer para lograr los objetivos.
Como le paso a la empresa UniCo del personaje Alex Rogo del libro, pues aunque el
buscaba el aumento de la eficiencia de produccin por medio de la inclusin alta
tecnologa como los robot o maquinas como la NRS-10, no se percat que el aumentar la
eficiencia de una divisin de trabajo de un sistema productivo, no necesariamente va
aumentar la productividad del total del sistema. Para entender esto observe el siguiente
grfico:

En la anterior imagen se puede entender de mejor manera lo del prrafo anterior, pues
all se evidencia claramente que una divisin de trabajo o proceso (tambin llamado
subproceso, actividad u operacin segn la catalogacin que tenga en una empresa) solo
es un eslabn de tantos que conforma un sistema productivo. Entendiendo as, que al
mejorar la eficiencia aisladamente en una divisin de trabajo de un sistema no
necesariamente se ver beneficiada la divisin siguiente. Por qu?, es la pregunta que a
veces no parece tener respuesta.

Resulta, que al aumentar la produccin de elementos de cierta divisin de trabajo o el

nivel de ocupacin de la misma, se aumenta la eficiencia del proceso objeto de la mejora,
pero puede crear un problema en la continuidad del sistema. Esto a razn que se puede
caer en errores como:

1. Producir ms de lo que puede procesar la siguiente actividad.

2. Dirigir esfuerzo a producir elementos que no requiere el mercado o en su defecto
pedidos del cliente.
 3. Obtener cifras de eficiencia de la operacin que crean un sesgo con respecto a la
productividad del sistema.

Por tanto, antes de tomar una decisin de mejora de una actividad por medio de la
compra de alta tecnologa, aumento de la ocupacin, ubicacin de la divisin de trabajo,
cambio de mtodos, programacin de produccin y cualquier otra idea que se les ocurra,
se debe tener en cuenta todo el sistema productivo o tambin llamada cadena de valor.
Porque primero lo que se debe hacer es identificar los puntos crticos que estn
afectados u ocasionando los problemas y el no cumplimiento de los objetivos trazado,
con el fin de realizar mejoras en estos y as NO enfocar esfuerzo en actividades que no
son la causa raz del problema. Como por ejemplo el caso del libro, que presentaban
incumplimiento de 3 semanas en promedio en los pedidos, esto los llevo a hacerse
preguntas que les permitiera identificar el problema en la cadena de valor para as poder
actuar de manera asertiva y para NO realizar mejoras aisladas en divisiones de trabajo
que resultan siendo paos de aguas tibias que no agregan valor significativo, solo
embellecen cifras.

Pero Cules son las preguntas que se deben realizar?, el libro La META propone pautas
muy buenas, pero antes se debe tener en cuenta que una compaa debe buscar:

1. Aumentar su caudal de volumen de trabajo que FLUYE a travs del sistema

(Throughput).
2. Bajar el nivel de inventarios.
3. Reducir los gastos operacionales.

Teniendo lo anterior claro, las primeras preguntas que se debe realizar es: Cuntos
productos se pueden realizar en promedio en el sistema productivo? y Cuntos
productos puede procesar cada operacin (divisin de trabajo) aisladamente? Estas
preguntas permitirn identificar cuantas piezas se producen y por qu se produce esa
cantidad. Esto a razn que, la segunda pregunta con lleva a descubrir cul es la divisin
de trabajo que menos piezas produce, lo que por lo regular es igual o cercanamente igual
al total de piezas que produce el sistema. En conclusin, el ritmo de produccin lo marca
la operacin que menos piezas procese, aunque las dems tengas altos niveles de
produccin de unidades, pues solo generaran inventarios en proceso por tiempo de
espera, lo que aumenta los gastos operacionales.

Por tanto, identificar el cuello de botella en un sistema, se hace imperativo,

Entendindose Cuello de botella como Cualquier recurso cuya capacidad es menor a las
dems comparado en manada. Al determinar cul es el cuello de botellas, se debe
enfocar esfuerzos para optimizar este y as la produccin en su totalidad. Pero qu se
debe hacer para optimizar el cuello de botella?
El libro LA META plantea un proceso de mejoramiento, que enfoca sus esfuerzos a
optimizar la produccin por medio de la optimizacin de los cuellos de botellas
traducidos en restricciones. Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Aprovechar todos los recursos.
3. Establecer prioridades.
4. Elevar restricciones.
5. Volver al paso 1.

A manera de una breve explicacin de los puntos se puede decir que: lo primero es
identificar cual es el cuello de botella y cul es la causa que sea el cuello de botellas. Por
ejemplo el caso del libro es una buena referencia, donde identifican que la maquina
NSR10 es el cuello de botella y deducen que la causa es porque la mayora de las piezas
deben pasar por esta mquina, pero esta mquina aunque muy tecnificada se queda
corta para cumplir la demanda de procesamiento.

Lo anterior conlleva al segundo paso, el deducir como se puede aprovechar todos los
recursos disponibles para hacer producir ms en la restriccin y as el sistema productivo
pueda procesar ms unidades. En el caso del libro, hicieron que la maquina trabajara
durante los tres turnos y tambin en los descansos que se presentaba durante estos, lo
que genero el aumento de la eficiencia de la mquina y el incremento de la productividad
de la planta.

Pero ahora la pregunta es si se est produciendo lo que realmente requiere el

mercado?, es aqu donde entra el tercer paso, donde se debe establecer como prioridad
procesar lo que hace parte de los requerimientos del mercado o en el caso del Libro del
pedido, pues as se enfocaran los esfuerzo en lo que realmente se necesita, lo que podr
conllevar a el cumplimiento de las entregas. Solo se debe procesar otras referencias si
despus de procesar lo que demanda el mercado queda tiempo de holgura para
realizarlas, con el fin de mantener inventarios de niveles adecuados segn rotacin de los
mismos (teora de mximo y mnimos) para atender demandas futuras, pero mientras
haya que atender los requerimientos del mercado, todo el sistema debe trabajar de
manera sinrgica a responder oportunamente a estos.

Pero una presunta es obvia si me enfoco en el cuello de botella que pasa con las dems
actividades que tienen tiempo de sobra?, se all que se hace de suma importancia
orientar los esfuerzos a aumentar la produccin de la restriccin, lo que hace referencia
al paso 4. Por ende se deben buscar estrategia que permitan producir ms piezas en la
divisin de trabajo (operacin) que es el cuello de botella, con el fin que las dems
divisiones de trabajo puedan procesar ms piezas. Un caso de ejemplo se presenta en el
Libro, que retomaron una maquina vieja que aunque no era tan eficiente como la NRS-10,
podra procesar piezas disminuyendo la carga en la maquina actual y as aumentando la
produccin en un 15%.
 Por ultimo como paso 5, se debe repetir los cuatro paso anteriores de manera sistemtica
teniendo en cuenta la demanda del mercado, con el fin de ingeniar estrategias que
permitan el cumplimiento de estas. Para esto, se debe procurar involucrar toda la cadena
de valor desde el proveedor hasta el cliente. En el ejemplo del libro, colocan el pedido de
las 2000 piezas del modelo 12, que para lograrlo llegaron a acuerdo con el proveedor
para el suministros por lotes semanales y con el cliente para entregas semanales, aparte
de algunas mejoras adicionales en la planta, lo que les permiti lograr la meta de
entregar el pedido a tiempo.

Como cierre de este ensayo y resea del libro LA META, resta decir que las
organizaciones deben buscar cuales son las operaciones que los restringen o atrasan con
el fin de mejorarlas, sin perder de vista la contribucin que esa mejora hace a la
productividad del sistema o cadena de valor. Sera as con la locomotora industrial y
empresarial actual podr continuar respondiendo satisfactoriamente a las demandas
fluctuantes de los mercados, obteniendo beneficios en el camino gracias a su
productividad.

2. Qu dice el autor, cual es el mensaje?

La Meta es una obra revolucionara que plantea una nueva forma de ver y de valorar la
productividad, rentabilidad, inventarios.

El autor fue descubriendo al lector, de una manera progresiva, las falencias conocidas
dentro de cualquier planta y como solucionarlas en tiempo reducido aplicando el sentido
comn para lo cual es necesario desaprender lo tradicionalmente aprendido e
involucrarse con la lgica de los sucesos que acontecen.

Desmenuza los principios de produccin y va iluminando una contrapartida a lo normal

muy interesante para ser tratada y profundizada. El efecto es logrado a travs de dos
personajes principales, el director de planta tradicional y con problemas Alex Rogo y un
antiguo profesor universitario de fsica que lo encamina nuevamente en los saberes,
Jonah.

Tradicionalmente el incremento de volumen de inventarios de productos terminados se

asocia con alto nivel de productividad y desde la contabilidad, como un activo, y esto es
lo que le solicitan a ROGO realizar urgentemente en tres meses para evitar el cierre de la
planta.

En esta planta, como en muchas en nuestro pas, existen graves inconvenientes

relacionados con el retraso de los pedidos. La impuntualidad en las entregas es constante
y esto, obviamente, produce a corto o mediano plazo que los pedidos disminuyan. Quiz
con un esfuerzo sobre humano y a un precio (monetario) muy alto se llegan a cumplir con
los clientes exigentes pero ello no soluciona esta situacin.
El autor, a travs de la reflexin del protagonista, invita a cuestionarnos por que siempre
actuamos como bomberos apagando los incendios de nuestros problemas.

Qu es lo que falla y que no nos permite dirigir una planta en vez que sus problemas nos
dirijan a nosotros? Se cuenta con todos los recursos necesarios; tanto fsicos como
humanos pero no se logra mejorar el precio, la productividad o la entrega.

Primer mensaje

Hay que DESPERTARSE y ver alrededor como funcionan las cosas. Levantar un
poco la cabeza y observar lo que sucede ms all del conocimiento adquirido.
Es eficiente la planta?

Algunas firmas se robotizaron, como es el caso de esta planta de UniCo, pero si

los inventarios no se ha reducido, ni bajado los gastos de personal, ni se ha
conseguido vender ms mercadera, no se produjo ninguna mejora en la
productividad, los inventarios estn por las nubes y los pedidos continan
atrasados. Y aqu va presentando las primeras pistas sobre este nueva teora:
INVENTARIOS, PROCESOS, PERSONAL, COSTOS. Mirar a cada uno de ellos de una
manera diferente. El autor cuestiona qu es productividad?.

Segundo mensaje

Llevndose de la lgica se reconoce que productividad es realizar

adecuadamente algo, de acuerdo a una meta. Y cul es la meta de toda
empresa? Aquella por la que surgi la primera idea, aquella que puso en
funcionamiento todo el mecanismo: GANAR DINERO. Todo lo que acerque a la
empresa a la meta es productivo. Todo lo que la aleja, no lo es. Es casi normal,
aunque muy perjudicial, que en la vorgine de la actividad diaria se pierda el
horizonte, que olvidemos cual es la meta. All es donde irracionalmente se
intenta maximizar o minimizar recursos que nada tienen que ver con la meta. Se
convierte as en intil producir porque no tenemos en claro para que. La venta,
la calidad, la tecnologa son solo herramientas para llegar a la meta.

Alex Rogo era solo una administrador, ya que se limitaba a solucionar problemas
del tipo incendios y cumplir con los mandatos de su director de divisin,
pensando errneamente que conduca una planta eficiente y que los sucesos all
acontecidos estaban dentro de lo normalmente esperado. Pero lo importante es
dirigir para alcanzar la meta o al menos ir tras ella es dirigir, lo cual tiene mucho
que ver con direccionar, con hallar el rumbo y caminar. El director tiene tres
funciones: la orientacin, la gestin y la operacin... Rogo se d cuenta que es
intil sentarse durante horas en reuniones sin creatividad, sin orientar a nada ni
a nadie y resuelve actuar.
Cuando en una firma las cosas se dificultan aparece siempre la idea de bajar
costos, y se reducen tres C: Caf, Copias y Cadetes. Cuando en realidad lo
importante es encaminarnos hacia la meta. La reduccin de las tres C significa la
disminucin de un gasto casi inexistente en el total de ingresos y egresos de la
empresa. Hay que empezar a cambiar esos viejos conceptos que no aportan al
logro de los objetivos. Algo parecido ocurre con los tiempos muertos de los
operarios. Se pretende que estn siempre haciendo algo. Es el momento de
preguntarse si ese ALGO hace que la empresa gane dinero.

Tercer mensaje

Es imposible mantener al 100% de capacidad ocupada al recurso humano de la

compaa. Los tiempos muertos de estos no empeoran ms lo que ya es
improductivo.

Con todos estos datos que vamos adquiriendo cmo sabemos que la fbrica
est ganando dinero? Cules son los parmetros?

La contabilidad aporta con los siguientes:

Beneficios netos: ganancias (ingresos) - gastos. Es un parmetro

absoluto.
Rendimiento de la inversin: ventas/inversin. Relacin entre el dinero
ganado y el invertido. Es un parmetro relativo.
Liquidez: capacidad de convertir en lquido los activos circulantes.
Relacionado a la capacidad de pago a corto plazo.

Ahora bien, es difcil relacionar estos parmetros con la realidad de una planta y
aqu aparece el nuevo mensaje del autor: para medir en planta si estamos o no
ganando dinero tenemos tres nuevos parmetros para aplicar, ingresos,
inventarios y gastos de operacin:

Ingresos (throughput): tasa de generacin de dinero a travs de las

ventas. Es igual a las ventas, en dinero, menos el dinero pagado por las
entradas del sistema productivo (materia prima). Es equivalente al
concepto de VALOR AGREGADO.
Inventario: todo dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas
que luego pretende vender. Toda inversin que se puede vender.
Gastos de operacin: todo el dinero que gasta el sistema para convertir
el inventario en ingresos netos. Todo dinero que se pierde.

En detalle; Inventario:

Herramientas, maquinarias (la parte de la inversin que todava queda en la

maquina despus de su amortizacin)
 edificio
precio de mercado del producto
investigacin y desarrollo (por ejemplo parte de un nuevo diseo.
Patente, licencia tecnolgica)

Gastos de operacin:

Dinero perdido
Tiempo empleado, directo o indirecto, productivo o no
Depreciacin de maquinarias
Investigacin y desarrollo (por ejemplo, generacin de nuevas ideas
utilizadas directamente por la ca. Know-how que forma parte de un
producto que la empresa desea fabricar)

Para lograr la aplicacin de estos parmetros y trabajar en ellos es indispensable el

trabajo en equipo de quienes tienen que llevar adelante las empresas. Lograr la sinergia
organizacional es primordial. No se puede cambiar nada si no se comienza por uno
mismo y no se puede avanzar si no se conforma un frente de trabajo comn entre
quienes estn encargados de las reas involucradas. El apoyo no debe ser logrado por
coercin sino con convencimiento. Logrando que los valores estn homogeneizados, los
intereses conciliados, las voluntades unidas, las responsabilidades asumidas, los riesgos
compartidos, los objetivos compatibilizados.

Que el equipo pueda participar en la toma de decisiones, con comunicacin de iniciativas

y programacin grupal. Dando rienda suelta a la opinin de los actores principales de
cada sistema. Es importante que cada uno descubra y vea si est o no haciendo que la
empresa gane dinero. Quiz es una de las labores ms difciles de quien dirige pero no
hay alternativa para el crecimiento... o crecemos juntos o no crecemos.

3. Conceptos
2.1 Productividad
Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa,
sta se aproxime lo ms posible a su meta.

2.2 La Meta
La meta de una organizacin industrial es ganar dinero. Ganar dinero aumentando
los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversin y la liquidez.

Parmetros para expresar la meta

Los parmetros que expresan la meta de ganar dinero perfectamente y que, al mismo
tiempo, le permiten establecer una serie de procedimientos operativos para
organizar el trabajo son 3:

Ingresos es la tasa de generacin de dinero a travs de las ventas.

 Throughput es igual a las ventas, medidas en dinero, menos el dinero pagado
por las entradas al sistema productivo (materia prima). Viene a ser
equivalente al valor aadido con la salvedad de que este valor se aade
en el acto de la venta, no de la produccin. Para evitar confusiones, se ha
preferido ingresos aunque stos deben ser entendidos como ingresos del
sistema, es decir, descontando los pagos por las materias primas.
Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que
luego pretende vender.
Gastos de operacin son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el
inventario en ingresos netos.

La misma no es reducir los gastos de operacin. No es cuidar tan slo uno de los
parmetros, olvidndose del resto. La meta es, reducir los gastos de operacin y el
inventario, a la vez que aumentan los ingresos.

Cuando se ajusta la capacidad a la demanda del mercado, los ingresos descienden y

los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan, sus costos lo
hacen de manera automtica.

Estos sucesos dependientes se combinan con otro fenmeno, llamado fluctuaciones

estadsticas. Lo que fundamentalmente se acumula es la lentitud, porque la
dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia
arriba, por encima de la media. El ms lento del grupo es el que determina la
velocidad del conjunto. No siempre tiene que ser el mismo componente, puede
variar con el tiempo.

Cada definicin de esas contiene la palabra dinero:

Ingresos es el dinero que entra.

Inventario es el dinero que est actualmente dentro del sistema.
Gastos de operacin es el dinero que hay que pagar para que se produzcan
los ingresos.

Un parmetro para el dinero ingresado, otro para el retenido dentro, y un tercero

para el dinero que sale.

2.3 Cuellos de botella

Ciertos recursos han de tener mayor capacidad que otros. En concreto, los del final
de la cadena deben tener ms que los del principio.

Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda

ejercida sobre l. Y un no cuello de botella es aquel en el que la capacidad es
superior a la demanda requerida de l.
Lo acertado es equilibrar el flujo de materiales de la organizacin con la demanda de
mercado. Esta es la primera de nueve reglas que expresan la relacin entre cuellos de
botella y los dems recursos, y cmo gestionar correctamente una fbrica.

La idea es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del
mercado. Bsicamente es eso. Aunque, en realidad, hay que hacer el flujo un
poquito menor que la demanda. Porque si no perder dinero en cuanto la demanda
del mercado descienda un poco.

La mayora de las fbricas no tienen cuellos de botella, sino un gran exceso de

capacidad. Pero deberan tenerlos, uno en cada uno de los productos que fabrican.

Recomendaciones

Aumentar la capacidad de la fbrica significa aumentar slo la capacidad de

los cuellos de botella. Hay que encontrar ms capacidad para los cuellos de
botella, de tal forma que se aproximen a la demanda.
Asegurarse de que slo pasen al cuello de botella piezas de toda calidad,
eliminando con anterioridad las defectuosas. Una pieza desechada no es ms
que eso, una pieza desechada, pero una pieza desechada tras pasar por un
cuello de botella es tiempo perdido, imposible de recuperar.
Establecer un control para evitar el deterioro posterior de las piezas que
pasen por el cuello de botella.

El costo real de un cuello de botella es igual a los gastos totales del sistema dividido
por las horas de produccin del cuello de botella.

Por eso es necesario aprovecharlo de la mejor manera:

Asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de

botella. Y esto cmo se hace? Pues evitando las paradas, evitando que las
piezas lleguen defectuosas o salgan defectuosas por descuido del operario o
por un control deficiente; y evitando trabajar en piezas que no se necesiten.

Qu ocurre cuando se aumenta el inventario con productos que no tienen salida

prxima? Se est eligiendo futuros ingresos a cambio de dinero de hoy. La pregunta
es si el cash flow se puede permitir esa estrategia.

Descongestionarlos, pasando parte de su trabajo a recursos que no son

cuellos de botella.

Cuestionarse si los cuellos de botella han de procesar inevitablemente todas las

piezas. Si no es as, pueden aliviarle de las innecesarias y aumentar as su capacidad.

Ver si contamos con otra mquina que pueda ayudar al cuello de botella, o contratar
fuera parte del trabajo.
2.4 Utilizacin de recursos
El grado de utilizacin de un no cuello de botella no vendr determinado por su
propia capacidad, sino por alguna otra restriccin del sistema.

Con suficientes materias primas se puede mantener ocupado a un obrero hasta su

jubilacin. Pero, es eso lo que se debe hacer? No, si lo que quieren es ganar dinero.

Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso

Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija

hacia la meta.
Activar un recurso sera como apretar el botn de encendido de una
mquina, que comenzara a funcionar, se sacase o no beneficio de ese
trabajo.

As que, activar un no cuello de botella al mximo es una total estupidez. La

conclusin es que no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del
sistema. Un sistema con ptimos locales no es un sistema ptimo en su conjunto.
De hecho, es un sistema muy ineficiente.

Un aumento importante de la facturacin puede crear nuevos cuellos de botella.

Pero, la mayora de las fbricas tienen tanta capacidad extra que es necesario un
aumento realmente importante para que eso llegue a suceder.

Dividir por la mitad el tamao de los lotes en los no cuellos de botella

Esto reduce, tambin a la mitad, el material en curso. Lo que implica que se

necesita slo la mitad del inventario en curso para mantener la fbrica en
funcionamiento. As se puede reducir el inventario total en esa misma proporcin y,
consecuentemente, la suma de dinero invertido en ello. En definitiva, un cash flow
menos agobiado.

Las colas y las esperas consumen gran parte del tiempo, de hecho, la mayor parte
del que el material pasa dentro de la factora.

Los cuellos de botella determinan los tiempos.

Expresado de otra forma, los cuellos de botella no slo determinan los ingresos,
sino tambin los inventarios.

Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para
todo el sistema
Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo

Retener el material hasta que los cuellos de botella lo necesitan, los no cuellos de
botella pasan por tiempos muertos. Es perfectamente posible perder tiempo en los
 no cuellos de botella y, por tanto, en ms preparaciones, porque todo lo que
hacemos es reducir tiempo muerto de las mquinas. Ahorrar tiempo en los no
cuellos de botella no aumenta la productividad del sistema

4. Cmo empezar a aplicar estos conceptos dentro de la fbrica?

Hay que aumentas los ingresos, reduciendo simultneamente inventarios y los gastos de
operacin. Muchas veces la persecucin de altos rendimientos alejan de la meta. El autor
plantea que la mayora de las fbricas en la que todo el mundo produce
ininterrumpidamente es muy poco productiva. Esta alta produccin genera exceso de
inventario, lo cual es muy costoso para la empresa. Se produce por las dudas, algn da se
venda. El exceso de inventario est acompaado de una mano de obra en exceso. Las
empresas quieren tener una fbrica equilibrada, donde se equilibra cada recurso con la
demanda para no tener recursos ociosos. Nadie ha conseguido este supuesto equilibrio
porque cuanto ms te acercas a una planta equilibrada, ms cercano ests de la quiebra.
Cuando se ajusta la capacidad a la demanda de mercado, la facturacin desciende y los
inventarios suben alarmantemente. Esto se debe a la combinacin de dos fenmenos
presentes en todas las compaas: los sucesos dependientes y las fluctuaciones
estadsticas. Los primeros tienen que ver con los sucesos que tiene lugar antes que otro
pueda producirse y donde el segundo depende del primero.

El segundo fenmeno se refiere a los eventos de los cuales no se puede tener pleno
control.

Llamando proceso a cualquier sistema ya que lo planteamos como la secuencia

correlativa de un nmero determinado de operaciones donde una comienza el proceso y
otra lo termina con la salida de un producto terminado, se encuentran en l los sucesos
dependientes y las fluctuaciones estadsticas. Algunas operaciones, por el motivo que
fuese, son ms lentas que los otros puestos que tienden a acumular lentitud detrs de
ellas. Existiendo una media de tiempo, la dependencia limita las oportunidades que se
produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media.

Por eso el efecto es como si se alargara la trayectoria del proceso o del sistema y el
producto terminado demora ms tiempo en salir como tal.

Si pensamos al proceso como una cadena, es inevitable el eslabn ms dbil, aquel que
es ms lento que la media y que suma lentitud al sistema. Es ese eslabn, el que tiene
menor capacidad de produccin con respecto a la demanda, es el que marca el ritmo de
todo el sistema. Para ir ms rpido debe alivirsele la carga.

Entonces equilibrar como si cada eslabn fuese igual es un error. Hay que identificar los
eslabones dbiles, los cuellos de botella, estos son los recursos que determinan la
capacidad del sistema. Conocindolos es posible mejorar el flujo de material y la cantidad
de inventario de proceso para que no se atoren con trabajo. Lograr la productividad en
ellos es lograrla para todo el sistema. Estos cuellos de botella tienen que trabajar al
 mximo de su capacidad ya que el tiempo perdido en una operacin del cuello de
botella, ser igual a tiempo perdido en el proceso completo. Tambin es importante que
exista una alternativa ante una fluctuacin imprevisible.

Controlar la calidad de los materiales que llegan al cuello de botella es otra forma de
aumentar la capacidad de produccin. Es importante tambin analizar si todas las que
pasan son las que realmente deberan pasar. No se debe equilibra la Capacidad con las
demandas, sino el Flujo ya que as se toman en cuanta las fluctuaciones. Todo este
mtodo de ritmo de produccin debe estar acompaado ntimamente por el
conocimiento del personal en contacto de las operaciones cuello de botella y no cuello
de botella, cuando dar prioridad y que grado de importancia tiene ello.

Para lograr un ritmo adecuado la produccin del cuello de botella nunca debe ser mayor
que la de un no-cuello de botella, sino que ambas deben ser equilibradas.

Aunque esto signifique a primeras un aumento del tiempo ocioso, lo importante de los
recursos es que produzcan eficientemente y no que estn activados solo por la
tradicional forma de valuar la utilizacin de los recursos, efectivos solo al 100% de su
capacidad. Hacer trabajar a un operario y sacar beneficio de ese trabajo son dos cosas
distintas. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar un recurso. Utilizar un recurso
significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta. Activarlo es solo
encenderlo sin importar si se saca o no beneficio de esa accin.

Conclusin; no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del sistema. Un
sistema con ptimos locales no es un sistema ptimo en si conjunto. Un aumento
importante en la produccin puede originar nuevos cuello de botella por ello lo
importante es el monitoreo constante y lgico del proceso.

5. Qu hacer para mejorar an ms los resultados de la fbrica?

Reducir el tamao de los lotes de las operaciones no-cuellos de botella. Si se reduce el
tamao de los lotes, se reduce el material en curso. Eso implica la reduccin del
inventario en curso necesario para que la fbrica funcione. Se podra tambin reducir el
inventario total si acordamos con los proveedores una reduccin en la materia prima
enviada. Consecuentemente disminuye la suma de dinero invertido en ello lo que
permite tener un cash flow menos agobiado. Existen cuatro tipos de perodos por los que
puede pasar el material en proceso:

Tiempo de preparacin; tiempo que el material espera a que un determinado

recurso este preparado para procesarlo.
Tiempo de proceso; en el que el material es transformado en otro nuevo. -
Tiempo en cola; tiempo que el material ha de esperar a que un recurso que se
encuentra ocupado en otra tarea previa, la termine.
Tiempo de espera; en el que el material espera, no a un recurso sino a otros
materiales con los que debe ser ensamblado.
 Al reducir el material en circulacin por el sistema los tiempos se reducen y eso es una
gran ventaja comparativa a la hora de competir en el mercado. Hay que tener en cuenta
gran parte del tiempo dentro de la factora est consumido en los tiempos de espera y de
cola.

Esta idea de reducir los lotes se contrapone al clculo habitual de guiar el tamao de los
lotes segn el lote econmico. Con los grandes lotes se incrementaban los inventarios
sin tener la demanda segura.

Con los lotes pequeos se puede responder en menor tiempo con los pedidos y no hay
stock inutilizado a la espera de vender y que lamentablemente, a veces nunca era
vendido.

Y hasta donde achicar los lotes? Qu hacer para que se vaya logrando un equilibrio?,
para que no aparezcan nuevos cuellos de botella?

La respuesta es controlando el lanzamiento de material de acuerdo con el consumo de

los cuellos de botella. Al ver que tienden a ser siempre los mismos recursos los que
fluctan se los llama recursos con limitaciones de capacidad.

Analizando se llega a la conclusin que esta es un proceso de mejora continua que se

diferencia en la manera de interpretar la palabra MEJORA. La mejora se ha interpretado
casi siempre como sinnimo de reduccin de costos. Esta nueva teora se concentra en el
VALOR GENERADO como la medicin ms importante. La mejora no es reducir costos
sino aumentar el valor generado. Siendo el valor agregado lo ms importante, luego le
sigue el inventario ya que tiene un elevado impacto en la generacin de valor y en ltimo
lugar se ubican los costos operativos.

6. Cules son los instrumentos de direccin necesarios?

Las organizaciones son como cadenas con eslabones dbiles. Hay limitaciones fsicas y
polticas. Las limitaciones fsicas se pueden buscar y solucionar con el proceso de los
cinco pasos pero las polticas son ms complejas porque involucra a las personas.

Para hallar el orden intrnseco de los hechos es necesario procesos de razonamientos.

El verdadero instrumento de la buena direccin es la habilidad para saber responder a

tres preguntas que representan tres procesos y sirven para hallar y solucionar las
limitaciones polticas:

El primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la repuesta de qu cambiar?

detectando la raz de los problemas en casa paso. El segundo proceso nos debe indicar la
respuesta de hacia qu cambiar?. Y un tercer proceso llevara a la respuesta de cmo
provocar el cambio?
7. CONCLUSIONES
Uno de los aspectos ms resaltantes del libro, son las metodologas empleadas como son
el cientfico y el educativo. Cientfico, porque describe un mtodo que se usa para
postular una serie de hiptesis que explican, mediante una deduccin lgica, la existencia
de muchos fenmenos de la naturaleza, y Educativo, porque contiene un proceso de
aprendizaje basado principalmente en la dialctica.

En cuanto al mtodo de aprendizaje el autor aplica el llamado mtodo socrtico que es

una tcnica que consiste en dar a luz las ideas, haciendo decir al interlocutor lo que
piensa, a fin de descubrir por s mismo la verdad. Ello, da al interesado la oportunidad de
descubrir las soluciones y de esta forma la natural resistencia al cambio se modifica al
inters de la persona y hace que la solucin se pueda implementar y funcione. Jonah, el
mentor del protagonista, a pesar de que aparentemente conoca las respuestas, no las
entregaba y provocaba que sea ste quien las dedujera. Es un mtodo altamente
motivador, de hecho, en muchos de los captulos del libro, el lector, es quien va
descubriendo las respuestas a las interrogantes derivadas de los problemas que se
presentan.

La primera idea que el autor presenta, es la dificultad de los ejecutivos para enfocarse en
lo bsico, que es la misin de la organizacin. Muchas veces, nos enfocamos en aspectos,
indicadores, que siendo importantes, a veces son incluso contradictorios unos con otros,
y olvidamos lo principal. Esto es ni ms ni menos que reconocer y revalidar la importancia
de nuestro conocido principio rector, el principio del objetivo.

Ahora bien, el mtodo cientfico de administracin de empresas que se plantea en el libro

es la Teora de las Restricciones. Este mtodo permite enfocar las soluciones de los
problemas de las empresas sin importar el tamao, con el propsito de permitirles
alcanzar las metas de la organizacin en un proceso de mejora continua.