Inovao & Fintech

Transformao em Servios
Financeiros
Dezembro 2016
Ricardo Anhesini| LATAM Financial Services Lead | KPMG

2016 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No
member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis--vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm. All rights reserved.
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Agenda
2. Desafios de Hoje

1. Por que Agora? 4. A Estratgia

de Transformao Digital

3. Desafios de
Amanh

2016 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No
member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis--vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm. All rights reserved.
1
 Esto

fundamental
abertos a
mudar de
banco nos
entender a prximos
90 dias
33%
No acho que
um banco

causa.. .
oferece algo
53% diferente de
+de 80 milhes de outros bancos

millenials esto em
busca de algo diferente Em 5 anos, a
maneira 33%
como
acessamos
68% Acredito que
nosso
eles no
dinheiro ser
precisaro de
totalmente
uma
diferente
instituio
bancria
A inovao vir de fora Eu no vejo a diferena
da indstria do meu banco em relao
a todos os outros

Fonte: KPMGs Innovation Factory

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Aps uma
dcada de
Acham frustrante quando Manter a promessa de servio ao
provedores no conseguem manter cliente
sua promessa de servio
Me Conhea!
retrica, 88%
Ter os melhores interesses
Saber o que cliente busca solues

resultados baseadas no ciclo de vida do cliente

Customizao

so chave Esto frustrados com experincias

inconsistentes atravs de diferentes
canais
Expandir os servios para os momentos
que so importantes do consumidor

Me surpreenda! Personalizar a experincia do usurio

58% Oferecer experincia omni-channel
integrada e consistente

Transacionar em qualquer lugar, a

Esto frustrados quando uma empresa
qualquer hora e de qualquer maneira
no fcil para se fazer negcio
Me Permita!
85% Ser simples e transparente

Entender o que o consumidor

Esto frustrados quando uma pensa e quer
empresa faz propostas redundantes
Me entenda! Usar o discernimento para envolver o cliente
em ofertas e interaes relevantes
79%
Reconhecimento atravs de
recompensas por fidelidade

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3
Estamos no DIGITAL e MOBILE:

meio de uma tecnologias esto transformando a

revoluo maneira que vivemos e trabalhamos.

digital e
mobile
93%

De empresas esto em alguma fase de

transformao do seu modelo de negcios*

O #1 e #2 direcionadores de
transformao:
EXPECTATIVA DO CLIENTE
* Fonte: 2013 KPMG tecnologia
inovao & inquritos de transformao
TECNOLOGIA DISRUPTIVA
de negcios
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4
O que se 01
Disrupo digital a mudana que ocorre
quando novas tecnologias digitais e
A disrupo Digital muda
completamente a disrupo 03
entende por modelos de negcios afetam a proposta
de valor de bens e servios existentes.
tradicional

'Disrupo
Digital'? Restrito a um seleto
grupo de entidades

Existem 3 fontes para o poder digital,

Disrupo tradicional
02 que possibilitam a disrupo

Plataformas digitais que podem ser Altos investimentos

exploradas pelos concorrentes

Ferramentas
Ascenso de
digitais gratuitas
uma classe de
que podem criar Poucas ideias
consumidor
rapidamente novos
digital
produtos e
servios
Fonte: Desencadeando a prxima onda
de inovao, James Mcquivey
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O que se 01
Disrupo digital a mudana que ocorre
quando novas tecnologias digitais e
A disrupo Digital muda
completamente a disrupo 03
entende por modelos de negcios afetam a proposta
de valor de bens e servios existentes.
tradicional

'Disrupo
Digital'?
Plataformas de
desenvolvimento de
cdigo aberto
Acessvel para um
grande pblico
Existem 3 fontes para o poder digital,
02

Disrupo Digital
que possibilitam a disrupo

Plataformas digitais que podem ser Infraestrutura digital de

exploradas pelos concorrentes baixo custo

Ferramentas
Ascenso de
digitais gratuitas
uma classe de Aplicabilidade das
que podem criar
consumidor vrias ideias
rapidamente novos
digital
produtos e
servios
Fonte: Desencadeando a prxima onda
de inovao, James Mcquivey
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A essncia
de modelos
Receita >US$10 bilhes,
Pagamentos >US$250
bilhes, Valor de

que esto mercado maior do que

todos os bancos

despontando
negociados em bolsa de
valores na Alemanha

DISRUP
O DIGITAL

330% maior que a

PayPal, 96% dos
pagamentos online
efetuados na China
no envolvem
nenhum banco

Leve em ativos
Elas so Ricos em Dados
O QUE TODAS AS EMPRESAS
ACIMA TEM EM COMUM? Baseada em plataforma
Focada no cliente

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 2. Desafios de Hoje

1. Por que Fintech 4. A Estratgia

est Acontecendo? de Transformao Digital

3. Desafios de
Amanh

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Como o setor
global de Organizaes do mercado de capitais esto em
mercado de uma corrida pica para reinventar seus negcios
capitais tem se
transformado?
42% iniciaram ou completaram ao menos um
programa de transformao de negcios nos
ltimos 2 anos

58% responderam ser capazes de desenhar um modelo

operacional futuro robusto, e

Fonte: Pesquisa KPMG Internacional

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Como o setor
global de
mercado de
capitais tem se
transformado? Ainda assim, apenas 57% disseram ter
atingido resultados ideais

25% avaliaram seus resultados como

Fonte: Pesquisa KPMG Internacional
abaixo do esperado
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Porque no
funcionaram
as iniciativas? 35%
ideias;
admitiram que suas mtricas de performance no so

33% recursos limitados;

27% falta de expertise em change management;
Fonte: Pesquisa KPMG Internacional
24% tecnologia legado e cultura corporativa.
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 2. Desafios de Hoje

1. Por que Fintech 4. A Estratgia

est Acontecendo? de Transformao Digital

3. Desafios de
Amanh

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Tendncias
disruptivas iro Tradicionalmente as instituies financeiras operam e controlam todos os 3 principais blocos de seu modelo
operacional:
forar os bancos e
as IFs a
redesenhar seu Originao
Correspondentes
Caixa
Eletrnico Contact
Internet
Banking
modelo de Agncias Center

negcios . .
Front Middle Back Gesto de Client
Provimento de Office Office Office Riscos Analytics
Produtos

INSTITUIO Reservas de
FINANCEIRA capital

Alocao de Provisionamento
capital de Perdas

CONSUMIDOR
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. .deixando de
Empresas Fintech Produtos customizados
iro fornecer a Contas Cash oferecidos em conformidade

ser mero
massa de servios management com a otimizao da jornada
distribudos em uma Gesto de do cliente
plataforma para os Bens e Cmbio

provedor de
Riscos
clientes ativos Cartes
Pagamentos

produtos, Fintechs Poupana

Crdito
Investimentos

passando a focam em
solues Seguros

ser um prticas
para o INSTITUIO FINANCEIRA

guardio do
cliente COMO PLATAFORMA

bem estar
financeiro
Base de Clientes

O ativo chave a Originao

Inteligente, baseado em
relao com o
dados, conectado com o
consumidor
cliente, permitindo venda
cruzada

Provisionamento Alocao de
de Produtos Capital

Baseada em Plataforma Leve em ativos Rica em dados

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Fintechs esto
desagregando
os bancos
tradicionais.
Clientes so
capazes de usar
solues
bancrias
especializadas
ao invs de
aceitar o pacote
completo de
uma instituio

Fonte: CB Insights | Unbundling of a

Bank - Wells Fargo
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Fintech tem o
potencial de
B l o c kch ain o registro distribudo fornecendo
infraestrutura operacional
I d e n tida de d i g i ta l verificao de usurio com a

mudar a
natureza imutvel e transparente de blockchain
P r i vaci dad e os consumidores podem
INFRAESTRUTURA compartilhar seus dados como entenderem

estrutura S e g u ran a c i b e r nti ca - menor probabilidade de erro

humanos e sistema quase impossvel manipular

tradicional de M e r cad os P r e dit ivos - m e r cad os e sp e cu lat ivo s e m

q u e u su r i o s ap o st am n a p r o b ab ili dade d e e ve n t os

setores da PAGAMENTOS
ECO SISTEMA
N e g o c ia o s o c i al deciso coletiva

C o n sel hos a u t omat iz ado - si st e m as e l e t r ni cos d e

indstria de
E MODEAS TRADING r e sp o st a cap az e s d e f az e r p l an o s f i n an ce ir os si m p l e s
FINTECH
ELETRNICAS N e g o c ia o e m a l t a f r e q un ci a ( H F T) em

servios
frao de segundo, baseado em algoritmo de
negociao

financeiros M o e d a s D i g i tas dinheiro intangvel e

f acilmente rastrevel
T r a n sf ern cia s P 2 P eliminao do
C a p a cita o d e P M E fintechs auxiliam PMEs
configurar sua infraestrutura digital
C ap i tal financiamento atravs de grandes grupos
int er medirio, banco ou corretor
MERCADOS de investidores, por meio de mercados on -line
M o b i l e B a n k in g acesso sem E c o n omia C o m partilh ad a - consumo de produtos e
pr ecedentes a servios financeiros servios em uma base P2P
A I n t ern et d a s c o i s as comrcio de I n c l uso f i n a n ceira servir o mundo desbancarizado
mquina para mquina com acesso sem precedentes aos servios financeiros
E m pr stimos P 2 P plataformas que com os
credores diretamente com os donos do capital
T r a n sfern cia d e r i s co grupos de seguro compostos pelos
segurados, conectados uns aos outros por plataforma
Fonte: MIT Media Lab

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Fintech Assumir Riscos como Organizao Assumir Riscos No Nvel Pessoal

Mindset Grandes Organizaes no gostam de assumir

riscos
A razo pela qual grandes organizaes no gostam
de correr riscos porque no faz sentido para os

Lies? Como criar agilidade para poder errar pequeno e

barato?
indivduos por trs dela
Cultura Safe to Fail
Encorajar Intrapreneurship
Pensar Digitalmente

Acompanhar o que a tecnologia pode fazer e Trabalhar Digitalmente

integrar isso na vida das pessoas para prover a
melhor possvel experincia para seus clientes H coisas que simplesmente mquinas fazem
melhor
- Fazer dados fluir
Customer Centricity na Prtica
- Analisar dados
Sem sistematicamente conectar com seus Insuretechs esto nascendo puramente digitais
clientes e desenhar tudo em funo deles tudo
teoria:
Ex: Friendsurance: Metodo Lean Start Up
Testes com usurios semanais
Minimum Viable Product
Processos desenhados baseados em
Interaes aceleradas
personas que evoluem constantemente
Abandono do modelo de plano rgido
NPS a cada ponto do Lifecylce do cliente
Equipe interdepartamental assegurando
integrao de experincia
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Com a 1990s 2000s 2015 + Profunda

tecnologia 1.0 INTERNET da INFORMAO 2.0 INTERNET SOCIAL 3.0 INTERNET do VALOR
Disrupo
nos servios

Blockchain, a Era da Internet Era do Blockchain

Era Mobile financeiros
A primeira onda da Melhor infraestrutura a custos Moedas Criptogrficas
3.1
Internet do internet permitiu fluxo
instantneo de
mais baixos permitiu a
incluso on-line das PME e do Aplicaes B lockchain relacionados com dinheiro,
como a transferncia, remessa e sistema de

Valor permite a
informaes comrcio a nvel P2P
pagamento digitais
Recursos de Difuso do celular permitiu a
instantaneidade de servios T ransferncia de dinheiro na velocidade em que a

transformao
conectividade e busca
(bancos, uber, comrcio) informao se move hoje
Disrupo nos
Asceno da mdia social e E -moeda e da eliminao dos custos do
mercados de

promovida contedo gerado pelo usurio. intermedirio financeiro

msica atravs do
compartilhamento P2P Contratos Inteligentes
Folksonomy, o "fenmeno 3.2

pelas Fintech Tagging

Bandas largas permitiram
streaming de vdeo trazendo
Totalidade das aplicaes econmicas, de
mercado e financeiras utilizando blockchain

ruptura na indstrias de TV Transaes mais complexas do que o dinheiro

(ttulos, aes, emprstimos, ttulos ...)

3.3 Blockchain alm de Moedas

Implantao em reas de governo, sade,
cincia, alfabetizao, cultura e arte
Ethereum: Processamento Turing

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Com mais de
200 Fintechs,
o mercado
financeiro
brasileiro
est
avanando
Quanto valor
real existe?

Fonte: Radar Fintechlab June 2016

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 2. Desafios de
Hoje

1. Por que 4. A Estratgia

Fintech est de Transformao
Acontecendo? Digital

3. Desafios de
Amanh

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Contexto | Estratgia Digital
Rich Behavioral Mobile-Augmented
Social Comparison Gamification
Personalization Security Products & Services

Crowdsourcing Distribution Minimum Viable Offer Social Customer Digital Customer

Partnerships Service Service

Open Innovation UX Differentiation Advisor Mobility Mobile First Design Secure Payments

2016 KPMG Consultoria, uma firma brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas KPMG International Cooperative (KPMG International), uma
2016 KPMGentidade sua. Todos
Consultoria, os direitos
uma firma reservados.
brasileira Impresso
e firma-membro dano Brasil.
rede KPMG O nome KPMG e o logotipo
de firmas-membro so marcas
independentes registradas
e afiliadas ou comerciais
KPMG da KPMG
International International.
Cooperative (KPMG International), uma entidade sua. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. O nome KPMG e o
21
logotipo so marcas registradas ou comerciais da KPMG International.
Inovao
financeira deve HORIZONTE 1 EXTENDER E DEFENDER OS

mirar NEGCIOS EXISTENTES

horizontes HORIZONTE 2 CONSTRUIR NEGCIOS EMERGENTES

multiplus ao
mesmo tempo HORIZONTE 3 CRIAR ALTERNATIVAS VIVEIS

Grau de Disrupcao e risco da

P&D
transformacao

Risco Corporativo

Melhoria Operacional
Eficincia no Back Office

TEMPO

Based on Baghai, Coley, White The

Alchemy of Growth
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 IFs 01 Principais obstculos culturais para as IFs, quando comparado com Fintechs:

tradicionais 01 03 05
enfrentam Falta de uma
clara
Cultura
inadequada
As IFs so As IFs no
conseguem
Falta de

barreiras
relutantes para clareza sobre
estratgia para mudana recrutar /
abraar projetos oportunidades
digital rpida retendo talentos

culturais para
disrupitivos de Fintech
tecnolgicos para perseguir

se adaptar ao 02 04
ambiente
Fintech 02 Risco enfrentado pela atual cultura bancria
O perigo para as IFs no cair no desuso, como
Se IFs mudarem sua cultura 03
Eles vo precisar reinventar seu ciclo de
vivido por agncias de viagens ou Kodak. O perigo desenvolvimento de produto
que modelos de negcio inovadores tomem Conhecero a evoluo das necessidades do
pedaos de cada parte dos portflios de produtos cliente com novas ofertas
roubando seus melhores clientes e forando
Alavancaro data and analitcs
reduo de taxas

No seu pior cenrio, as IFs tornam-se provedores

de funes de backoffice, com menor crescimento
e margens decrescentes
Fonte: The Economist Intelligence Unit
Limited 2015
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Ambiente de inovao
ESTRATGIA DE CULTURA E
INOVAO LIDERANA CRIAO DE IDEIAS

Alinhar os nossos Criar uma cultura e

esforos de liderana mais
inovao com a focadas em inovao
estratgia
CAPACIDADE GESTO DO GESTO DE INNOVATION LAB
DE INOVAR CONHECIMENTO IDEIAS
Criar um portflio de Obter as melhores
inovao eficaz e ideias e assegurar a
mensurvel implementao bem
sucedida
DESAFIO DE
STARTUPS
GESTO DA IDEIA PARA
INOVAO LANAR

INNOVATION FACTORY

2016 KPMG Consultoria, uma firma brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas KPMG International Cooperative (KPMG
International), uma entidade sua. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. O nome KPMG e o logotipo so marcas registradas ou comerciais da KPMG International. 24
Obrigado!

www.kpmg.com.br

/kpmgbrasil 2016 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade simples brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas KPMG International Cooperative
(KPMG International), uma entidade sua. Todos os direitos reservados.
Esta documento foi elaborado pela KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-membro da
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prvio consentimento por escrito. Qualquer divulgao para alm da permitida poder prejudicar os interesses comerciais da KPMG Consultoria
Ltda. A KPMG detm a propriedade deste documento, incluindo a propriedade do copyright e todos os outros direitos de propriedade intelectual.

O nome KPMG, o logotipo e cutting through complexity so marcas registradas ou comerciais da KPMG International.