2017

[Ttulo del documento]

JAZ
[Nombre de la compaa]
1-1-2017
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NDICE DE INFORMACION PARA EL

PROCESO

CAPITULO I : SITUACION GENERAL

CAPITULO II : VISION, MISION, VALORES Y

CODIGO DE TICA.

CAPITULO III : MERCADOS DONDE EL

GRUPO DESARROLLA SUS ACTIVIDADES

CAPITULO IV : SISTEMA FINANCIERO

CAPITULO V : ANALISIS DE LA INDUSTRIA

CAPITULO VI : ANALISIS DEL ENTORNO

CAPITULO VII : IDENTIFICACION DE

OPORTUNIDADES

CAPITULO VIII : PROPUESTA DE

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

CAPITULO IX : CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

ANEXO :TABLAS, PARMETROS Y

MATRICES
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Presentacin

El presente trabajo de investigacin es respecto la empresa Backus,

fundamental en el desarrollo y crecimiento profesional de los

ciudadanos, otorga una serie de facilidades y mecanismos de

seguridad comercial y de negocios. Gracias a este trabajo de unin

global podemos comercializar diferentes tipos de materia de forma

autentica desarrollando as mercado interno eficaz, y darle un

nuevo horizonte al crecimiento econmico de las naciones, ya que

se acuerda mejorar e implementar mtodos para la calidad en las

organizaciones.
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Dedicatoria

El presente trabajo acerca de Backus, se lo dedicamos a nuestros

profesores, futuros colegas y pblico en general, quines nos

brindaron su apoyo y conocimientos necesarios para poder

desarrollar este trabajo que servir de soporte informativo para las

personas en su proceso educativo.

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Introduccin

Se hace actualmente fundamental el buen manejo del liderazgo y

capacidad de organizar del gerente para obtener la calidad total de

una empresa, su compromiso con la misma e identificacin ya que

sus actividades fomentan el desarrollo de la misma, as como su

decaimiento en caso sea negativo debido a que repercute

directamente en la compaa, tal y como es el accionar de los

empleados de acuerdo a jerarquas y tareas, con su correcto

arbitraje facilitara el crecimiento de la empresa utilizando las

normas de regulacin de calidad y distintas tablas de gestin..

Como lderes de una empresa debemos reconocer como propia la

misma, de esta manera generaremos identificacin con la empresa

lo que har su xito el nuestro, como estudiantes continuos de este

tema debemos tomar en cuenta los conocimientos adquiridos y

ponerlos en prctica, ya que esto marca nuestro desempeo en la

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entidad que laboremos y por ende nuestra huella profesional,

asumiendo retos de una era globalizada.

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BACKUS

Backus es una empresa multinacional muy importante ,generadora

de empleo la cual posee como principal caracterstica la creatividad

en sus procesos La creatividad es la destreza a travs del cual una

organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era

anteriormente, todas las entidades cambian pero la meta de los

directivos organizacionales es que el cambio se produzca en la

direccin que interesa a los objetivos de la organizacin utilizando

la creatividad para llegar a las innovacin los cuales son elementos

que permiten que una empresa desarrolle y mantenga su posicin

de liderazgo en el mercado de esta forma llegar a la innovacin

empresarial, es por esto que se habla de gestin del cambio, agentes

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de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio,

manejo del cambio, del estrs e implantacin del cambio.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y

sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor

humano, es decir los trabajadores de las empresas deben confiar,

ser dignas, motivadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,

tanto a nivel personal como organizacional y creativo.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas a su

cargo puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor

satisfaccin ya que para lograr el cambio, los grupos deben perder

el miedo en los primeros logros que alcanza cada grupo, los

integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados

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obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento

se rompe la inercia al cambio, Este proceso puede desarrollarse

Conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los

cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos

eficaces que los que confianza con los directivos que desconfan de

sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni

otros se concentran en sus tareas, responsabilidades especficas y

generales, la confianza es el pilar fundamental en el cambio

organizacional y en todos el sentido de la innovacin

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Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental

el auto convencimiento de los directivos de la organizacin y la

concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio, de

tal forma podrn utilizar su creatividad puede implicar la formacin

de nuevos sistemas y recopilacin de informaciones ya que la

creatividad no depende directamente de la inteligencia, si no de la

astucia lo que ser esencial para el desarrollo de la empresa y por

ende su posicin en el mercado.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones est en

continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad

de adaptacin de supervivencia e innovacin fortuita.

Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.

As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio

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rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn

grado.

Y la definicin del cambio que es la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio

ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje innovacin, un

aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las

personas

Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,

mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se

clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,

surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se

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presentan como alternativas de solucin, representando a la parte

lgica de la compaa

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la

organizacin, creando la necesidad

Creatividad y apertura de informacin son los principales pilares

para Backus para que estas puedan ser convertidas en

oportunidades para que exista una verdadera cultura de innovacin

en todos los niveles de la empresa. Es preciso sealar, que la

innovacin organizacional se basa totalmente en compartir el

conocimiento y en lograr el aprendizaje de los individuos que

componen la compaa, para crear as una cultura de cambio

continuo y tomar el liderazgo productivo en la industria donde se

encuentre la empresa.

Aspectos psicolgicos para las personas que requieran trabajar en

Backus
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o No sabemos cmo hacerle frente a ese cambio.

o No podemos hacerle frente a ese cambio.

o No queremos hacer el cambio.

Manejo de la Resistencia al Cambio

Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro,

cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra

primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable

derrota o desdicha al enfrentar el cambio, tememos perder imagen

o prestigio los individuos tiene que generar y desarrollar ideas

creativas de manera abstracta, requiriendo una tarea de bsqueda y

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mantenimiento nada sencilla cuando esta sea desarrollada podemos

llevarla a la prctica y obtener resultados innovadores de xito.

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Captulo I: Situacin General

1.1. Situacin General

Backus, inicia su historia con dos hombres estadounidenses que

llegaron al pas con el propsito de emprender. En 1876, Jacobo

Backus y John Howard Johnston fundaron en Lima una fbrica

de hielo artificial la cual ampli sus actividades tres aos

despus al rubro de la cerveza, como consecuencia de la alta

demanda que haba en esa poca por el consumo de esta bebida.

La empresa de los socios norteamericanos se convirti en la

actual cervecera en 1879 con la creacin de Backus & Johnston

Brewery Ltd. En 1886 los seores Backus y Johnston, en

representacin de todos los fabricantes de cerveza del Per,

interponen un recurso ante el Senado de la Repblica para que

no se efecte la propuesta de la Casa Grace de rebajar los

derechos de aduana a los licores importados y que hubiera

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significado un duro golpe a la emergente industria de la

cervecera nacional. Dos aos despus, los socios

estadounidenses establecen una nueva sociedad para volver a

incursionar en la fabricacin de hielo sin descuidar la cervecera

y en la que aportaron la suma de 90,645 soles.6 En el Per de la

posguerra, los seores Backus y Johnston fueron personajes

destacados para la Reconstruccin Nacional.

En 1922 se crea la Cerveza Cristal, la cual se convirti con el

tiempo en su producto estrella y la cerveza con mayor nmero

de ventas del pas. La empresa fue adquirida en 1954 por un

grupo de inversionistas peruanos liderados por Ricardo Bentn

Mujica, quienes trasladaron la oficina principal de Londres a

Lima. En este momento, la compaa fue rebautizada como

"Cervecera Backus y Johnston S.A.".

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En 1994, Backus y Johnston adquiri una participacin

mayoritaria en el mercado cervecero peruano, cuando adquiri

el 62% de las acciones de su rival la Compaa Nacional de

Cerveza SA. (propietaria de la marca Pilsen Callao). En 1996

cuatro fbricas de cerveza, incluyendo Backus y Johnston se

fusionaron en una nueva empresa con el nombre de "Unin de

cerveceras peruanas Backus y Johnston SAA". En 2000, la

compaa se expandi an ms cuando adquirieron la

"Compaa Cervecera del Sur de Per S.A." (Cervesur),

propietaria de la marca Cusquea.

Desde 2005, Backus y Johnston es parte del grupo multinacional

de cerveceras SABMiller. Cabe destacar que su competidora

AmBev Per, denunci a Backus y Johnston en varias

oportunidades por presunto abuso de posicin de dominio y

celebrar contratos de exclusividad con los distribuidores

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minoristas de cerveza. Denuncias que fueron declaradas

infundadas por INDECOPI.

1.2. Conclusiones

El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad

econmica principal, la elaboracin, envasado, venta,

distribucin y toda clase de negociaciones relacionadas con

bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohlicas y aguas

gaseosas. Est organizado corporativamente, conformado por

veintisiete empresas, que siguen los criterios de integracin

vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de

insumos y servicios.
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Capitulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica

2.1. Visin

La visin propuesta es:

Continuar siendo reconocida como la mejor empresa en el pas

por:

Su modelo de gestin empresarial.

La calidad y preferencia de sus productos.

La rentabilidad y lealtad de su gente.

Su responsabilidad social y su compromiso con el

desarrollo del pas.

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2.2. Misin

La misin de Backus es:

Producir y comercializar bienes y servicios de ptima

calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y

alimentos, tanto para el mercado local como de

exportacin.

Buscar la satisfaccin de las necesidades reales de los

consumidores.

Generar un proceso continuo de cambio, para mantener

unidades productivas modernas, eficientes, rentables y

competitivas a nivel mundial.

Contribuir al proceso de desarrollo del pas.

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2.3. Valores y Cdigo de tica

Los valores de Backus son:

LIDERAZGO: Se forja a travs de un proceso de

sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer

que las personas hagan lo que se debe hacer.

BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma

como el lder transmite sus valores y principios.

CONFIANZA-AMISTAD: Condicin para lograr

compromiso con la empresa y autonoma para crear.

Estimula la eficiencia y evita limitarse a sealar los

errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y

superarlos. Es la base para trabajar en equipo.

TRABAJO EN EQUIPO: Asociacin de esfuerzos. Los

miembros del equipo comparten los objetivos, planes,

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estrategias y errores, haciendo que los objetivos del

conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.

INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y

creatividad personal y del equipo, tolerando errores y

buscando la accin permanente. Sin este valor no se

aprovecharan las oportunidades, ya que stas por

definicin son inciertas.

CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien

desde el principio, en una cadena de responsabilidades,

satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr

resultados al menor costo, optimizando la utilizacin de

los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr

ventajas competitivas.

RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en

armona con el entorno ecolgico, promoviendo la

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conservacin de la naturaleza, requerimiento bsico para

lograr mejores condiciones de vida en el futuro.

MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la

ley, sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa

negociacin ("no al soborno"). Es respetar los derechos de

los dems, evitando sacar ventaja de nuestra posicin

empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un

ejemplo para la moralizacin de nuestro pas.

SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y

de las personas que la conforman, en apoyo de la

comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las

diferencias sociales de nuestro pas.

El Cdigo de tica, es un mecanismo creado para fomentar

una cultura tica y de transparencia que permita que los

colaboradores, clientes, proveedores y terceros en general

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que estn relacionados a la empresa, puedan de manera

reservada- realizar reportes sobre conductas antiticas y

consultas relacionadas a:

Poltica Anti-Soborno.

Cdigo de conducta empresarial

Cdigo de conducta para proveedores

2.4. Conclusiones

Backus, expresa su compromiso hacia la excelencia con sus

factores claves de xito, cuenta con una visin y misin; se ha

considerado necesario realizar una propuesta tanto de la Visin

como de la Misin enfocado a la generacin de valor, eficiencia y

optimizar el uso de los recursos; adems de resaltar tanto los

valores corporativos como el cdigo de tica esencial para su

desarrollo. Los valores de la empresa deben estar acorde con las

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tendencias, el tipo de servicio que brinda, lo que hacen sus

competidores y el mensaje que busca transmitir a sus stakeholders.

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Capitulo III: Mercados donde el grupo desarrolla sus

actividades

El grupo distingue dos tipos de mercado:

3.1. Mercado domstico o local

Se considera como mercado domstico o local al mercado peruano,

donde el grupo tiene una participacin total de 98.2 %.

3.2. Mercado Extranjero

El grupo realiza exportaciones principalmente a:

Estados Unidos de Amrica el cual representa el 64% del total de

exportaciones, teniendo presencia en los estados de New York,

California, Texas y Florida. Este pas representa un mercado

potencial ya que consume la quinta parte de la produccin mundial

de cerveza, por lo tanto, es el principal destino de las exportaciones.

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Seguido por Chile con 17% y Colombia con 9%. Adems, en este

mbito sudamericano tambin tiene presencia en pases como

Ecuador y Bolivia.

Otros pases con menor exportacin son Japn, Espaa donde

triplic sus ventas del periodo 2001 al 2002, Reino Unido, Suecia,

Francia, Italia e Inglaterra.

Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como Australia,

un pas con larga tradicin en el consumo de cerveza.

Las marcas que ms se exportan son Cuzquea y Arequipea con

el 44.7% del total de exportaciones, seguido por Cristal con 30.5%

y Pilsen con 24.8%.

Una de las razones que justifica la aceptacin de los productos del

grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos empleados,

principalmente las cervezas oscuras que han sido consideradas

como cervezas premium y son considerablemente ms caras. Por

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esta razn el Per se ha convertido en el principal exportador de

Sudamrica a Estados Unidos representando el 55% de las

exportaciones sudamericanas.
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Capitulo IV: Sistema Financiero

Consiste en determinar la situacin financiera de una empresa o de

un sector especfico de ella, mediante la interpretacin de la

informacin contable y adems informacin cuantitativa y

cualitativa disponible. LA SOLA INFORMACIN CONTABLE

NOS OFRECE, GENERALMENTE, UN PANORAMA REAL

DEL ESTADO EN QUE SE ENCUENTR LA EMPRESA.

4.1. Objetivo

Brindar a sus usuarios informacin razonable sobre le situacin

actual de la empresa y su evolucin habida durante un periodo

determinado, con la finalidad de que puedan tomar las decisiones

que le son propias.

4.2. Contenido
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La informacin mnima a ser brindada a los usuarios debe incluir:

a) Descripcin, cualitativa y cuantitativa de los recursos

econmicos de la empresa en un momento determinado; as

como, de los derechos de los acreedores e inversionistas sobre

dichos recursos.

b) Anlisis de los hechos factores significativos que dieron

lugar, durante el periodo considerando, aumentos o

disminuciones en los recursos econmicos netos de la

empresa.

c) Resumen de las actividades financieras y de inversin de la

empresa durante cierto periodo.

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4.3. Requisitos de informacin

Deben contar con las condiciones generales siguientes:

a. Integridad, incluir todos los datos necesarios para que sus

objetivos sean logrados.

b. Comparabilidad, ser factibles de confrontacin entre

ejercicios de una misma empresa y entre ejercicios de

diversas empresas.

c. Imparcialidad, la informacin debe presentarse de acuerdo a

los principios, procedimientos y normas establecidas,

prescindiendo de los intereses particulares de los usuarios.

4.4. Fases para analizar

El anlisis financiero requiere de las fases siguientes:

1. Preparacin o recoleccin de datos: habr de reunir

aquellos que nos interesa reunir.

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2. Aplicacin de los mtodos de anlisis: adoptamos

procesos, formulas, comparaciones, etc.; que nos dan

elementos para el estudio de investigacin.

3. Coordinacin de los resultados del anlisis:

interrelacionamos los resultados obtenidos por la

aplicacin de los mtodos de estudio, a fin de facilitar las

conclusiones.

4. Interpretacin de los resultados del anlisis: extraemos

nuestras propias conclusiones sobre los estudios

realizados.

5. Sugerencias basadas en la interpretacin: presentaremos

recomendaciones a modo de soluciones para corregir,

mantener, expandir, etc.; situaciones de la empresa,

formulacin, anlisis e interpretacin de los EE.FF. En sus

ocho fases ms importantes.

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Captulo V: Anlisis de la industria

5.1. Barreras de entrada

Economas de escala: Consideramos que la

industria cervecera es medianamente atractiva, dado

que empresas competidoras a nivel latinoamericano

pueden igualar o incluso superar las economas de

escala de la industria cervecera peruana.

Lamentablemente el consumo per-cpita en Per est

decreciendo desde el ao 1997, se consuma 30 lts.

anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no

permite crecer a la industria y ha ocasionado que

mantenga capacidad ociosa.

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Diferenciacin del Producto: La cerveza es una

bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos

utilizados logra una gran variedad, estando

clasificada por tipos, contenido alcohlico y

presentaciones (envases). Asimismo, hay una amplia

variedad de marcas las cuales ya se encuentran

posicionadas en el mercado. Consideramos que es

una barrera de entrada altamente atractiva, dado que

para nuevos competidores sera difcil incursionar en

el mercado sin conocer el gusto de los consumidores

y brindar la variedad de cervezas.

Identificacin de la Marca: Al analizar la industria

cervecera a nivel latinoamericano podemos indicar,

que existen oligopolios en cada pas. Marcas como

Corona en Mxico, Brama en Brasil, Quilmes en

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Argentina, Cristal en Per, se encuentran

posicionadas a nivel local; constituyendo una barrera

medianamente atractiva por la dificultad que tendra

un nuevo competidor al incursionar en dichos

mercados.

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera

de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de

especializacin, experiencia desarrollada en la

industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo,

las empresas se encuentran integradas verticalmente

porque poseen empresas de envases, transporte,

distribuidores, entre otros y les sera muy difcil salir

de mercado.

Acceso a los Canales de Distribucin: Como

mencionamos en el punto anterior, producto de la

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integracin vertical, los distribuidores bsicamente

mayoristas, son parte de las compaas y por ende es

difcil la incursin en el mercado a travs de dichos

canales. Sin embargo, el acceso de competidores

extranjeros se ha dado en canales de detallistas

(supermercados y tiendas de conveniencia). Por

tanto, consideramos que es una barrera

medianamente atractiva.

Requerimientos de Capital: Consideramos una

barrera altamente atractiva, ya que se requiere una

alta inversin no slo en planta o equipo de

tecnologa de punta, sino tambin en empresas

relacionadas que complementan la cadena de valor

(envases, etiquetas, transporte, entre otros).

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Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la

adquisicin de equipos de ltima tecnologa en lo

que a produccin cervecera se refiere, pero el costo

de la misma limita su acceso; por lo que la

consideramos una barrera neutra.

Acceso a Materia Prima: Los insumos para la

produccin de cervezas como el lpulo, cebada,

malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado,

y estn cotizados en los mercados internacionales.

Sin embargo, estos se encuentran condicionados por

factores climticos pudiendo limitar su obtencin.

En ese sentido lo consideramos medianamente

atractivo para la industria.

Curva de Experiencia: Altamente atractivo como

barrera de entrada, porque las industrias han

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desarrollado un amplio conocimiento del proceso y

lo ms importante, el mercado donde se localizan o

dirigen. En Latinoamrica se ha visto un proceso

continuo de adquisiciones crendose oligopolios en

los mercados, los ocho fabricantes ms importantes

comprometen alrededor del 85% del mercado latino,

observndose un marcado dominio de la brasilea

AmBev (American Beverage Company) y el Grupo

Modelo de Mxico que concentran conjuntamente

ms del 60% del total.

5.2. Barreras de salida

Especializacin de Activos: Dado que las

inversiones realizadas en equipos y plantas son

altamente especializadas, es una barrera de salida

altamente no atractiva.
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Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco

atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la

industria y su posicionamiento local.

Interrelaciones Estratgicas: Muy poco atractivo

retirarse de la industria, ya que en Latinoamrica se

viene dando un fenmeno de integracin del

mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas

estratgicas que favorecen a la industria existente.

Asimismo, el objetivo es incrementar el consumo

per-cpita en Latinoamrica dado sus bajos niveles

de consumo comparados con Estados Unidos y

Europa, constituyendo mercados potenciales de

crecimiento.

Barreras Emocionales: Las empresas son lderes en

sus mercados, con amplia participacin, adems de

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ser un negocio que genera liquidez (razn corriente

mayor a uno); estas seran barreras emocionales

medianamente no atractivas para que los

inversionistas se retiren de la industria.

Restricciones Gubernamentales: No existen

restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual

es altamente atractivo.

5.3. Poder de los proveedores

Nmero de proveedores importantes:

Consideramos que el nmero de proveedores es

medio y la industria se encuentra integrada hacia

atrs, sin embargo, hay proveedores de insumos

crticos como es el lpulo que podran tener mayor

poder de negociacin. Consideramos que es

medianamente atractivo para la industria.

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Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de

la cerveza estn regidos por frmulas que garantizan

el sabor original y la diferenciacin de las mismas,

por lo que las materias primas utilizadas son

ingredientes crticos en la produccin; por ello la

utilizacin de materias primas son de muy difcil

sustitucin. En base a lo expuesto consideramos a

sta, una barrera altamente no atractiva.

Diferenciacin o costos de cambio a los productos

de los proveedores: Como se indic en el punto

anterior, los proveedores de aquellos insumos

crticos ejercen un poder sobre la industria, y los

costos de cambio podran ser altos. Consideramos

este aspecto como medianamente no atractivo.

 42

Amenazas de los proveedores para una

integracin hacia adelante: Altamente atractivo ya

que los proveedores tienen un mercado cautivo y la

inversin que tuvieran que realizar sera muy

importante para que logren integrarse hacia adelante.

Amenazas de la industria de integrarse hacia

atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas

estratgicas con proveedores de los principales

insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de

garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos

que la industria est integrada verticalmente hacia

atrs (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo

cual, consideramos un factor medianamente

atractivo para la industria.

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Contribucin de los proveedores a la calidad o el

servicio: Como ya se mencion, la calidad de la

cerveza y su diferenciacin son producto de la

calidad de las materias primas, siendo entonces

altamente no atractivo ya que los proveedores

contribuyen de manera importante con la calidad del

producto.

Importancia de la industria en las utilidades de

los proveedores: Son importantes en la contribucin

a las utilidades de los proveedores por los volmenes

negociados; por lo que consideramos que es

altamente atractiva para la industria.

5.4. Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una

amplia gama de bebidas alcohlicas con diversos

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niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales

constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro

de estos sustitutos, podemos mencionar el ron,

vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros.

Consideramos un factor altamente no atractivo.

Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la

disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un

producto a su sustituto no es relevante o de

considerable valor. Consideramos un factor

altamente no atractivo para la industria.

Rentabilidad y Agresividad de los Productos

Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que, en

cuestiones de publicidad y precios, no existe una

marcada agresividad por parte de los productores de

los sustitutos.
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Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los

mrgenes de precios de la cerveza y sus productos

sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de

precios son bsicamente entre productores de

cerveza, consideramos este punto como neutro.

5.5. Rivalidad entre los competidores

Nmero de Competidores Similares: Como se

mencion a nivel latinoamericano, existen

competidores importantes como el Grupo

Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo

brasileo Ambev y el Grupo Modelo de Mxico. Sin

embargo, estos se encuentran posicionados

localmente, constituyendo oligopolios en sus pases

aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos

mercados, como ya se puede observar en el mercado

 46

peruano con el ingreso de "Corona". Son pocos los

competidores, pero de un alto nivel o gran

envergadura, por lo que consideramos neutro este

factor ya que el factor de posicionamiento de marcas

locales neutraliza la capacidad financiera o podero

econmico.

Crecimiento Relativo de la Industria: Considero que

el consumo latinoamericano de cerveza per-cpita

(Per 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela

85lt.) an es bajo, el crecimiento del mismo est

influenciado por factores econmicos (capacidad

adquisitiva de la poblacin). Creemos que s hay

potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se

refuerza cuando comparamos el el consumo con

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pases europeos como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt.

Y Alemania 128 lt.

En el Per, en los ltimos 5 aos el consumo ha

decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la industria

cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por

incrementar el consumo. Por lo antes mencionado

consideramos que es medianamente no atractivo para la

industria.

Costos Fijos: Es altamente no atractivo para

la industria por la alta inversin en activos

los cuales no estn siendo utilizados al

100%.

Caractersticas del Producto: Por la

existencia de gran variedad de cervezas, con

distintas calidades, densidades, grados de

 48

alcohol, entre otras caractersticas, las

cuales son producto del conocimiento del

proceso productivo, consideramos que es

medianamente atractivo. Adicionalmente

consideramos que dada esta gran variedad

de productos y precios, es necesario que las

empresas de esta industria sean innovadoras

y creativas no solamente en el producto

final, sino en tambin en sus envases,

empaques y otras formas de presentacin,

complementadas con promociones y

publicidad creativa.

Capacidad de crecimiento: Si bien el

crecimiento del consumo per-cpita en

Latinoamrica es bajo comparado con otros

 49

pases, existe un potencial de crecimiento en

dicho consumo, el cual no ha sido impulsado

an por las altas tasas de impuestos que

pagan estas industrias y al bajo poder

adquisitivo de la poblacin latinoamericana.

Lo consideramos medianamente atractivo.

Diversidad de los Competidores: Como

mencionamos anteriormente son 8 las

empresas ms importantes en la produccin

cervecera latinoamericana y mantienen

aproximadamente el 85% de participacin,

siendo por tanto medianamente atractiva

para la industria.
 50

5.6. Poder de los compradores

Nmero de Compradores importantes: La cerveza

es un producto de consumo masivo, los canales de

distribucin son diversos y en gran nmero

(mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para

satisfacer un nmero importante de clientes. Esta es

una barrera altamente atractiva para la industria.

Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que

existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con

diferentes grados de alcohol y diversidad de precios,

las cuales constituyen sustitutos cercanos de la

cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos

mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino,

entre otros. Esto hace una barrera altamente no

atractiva para la industria.

 51

Costos de Cambios de los Compradores: Dada la

disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de

marcas locales e importadas en el mercado, el costo

de cambio entre bebidas no es alto para el

consumidor, por lo cual consideramos una barrera

altamente no atractiva para la industria.

Amenaza de Integracin hacia atrs de los

compradores: Esta es una barrera muy atractiva

para la industria porque requiere de fuertes

inversiones en activos fijos (planta, equipos) para

que sean capaces de integrarse hacia atrs.

Amenaza de la industria para integrarse hacia

adelante: Es una barrera medianamente atractiva

para la industria, por la capacidad que debera tener

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la industria para adquirir canales de distribucin.

Bsicamente la integracin se da con los grandes

distribuidores, ms no con los medianos o pequeos.

5.7. Acciones de Gobierno

Proteccin de la Industria: El gobierno peruano o

latinoamericano tiene polticas de proteccin a la

industria cervecera, por ello es altamente poco

atractivo.

Regulacin de la Industria: Lamentablemente la

poltica de impuestos que el gobierno ha puesto a

esta industria es muy estricta, alto nivel de Impuesto

Selectivo al Consumo afecta los costos de la

empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor;

adems que ste es manejado de acuerdo a los

 53

intereses de poltica de recaudaciones del gobierno.

Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable

para la industria.

Consistencia de polticas: Como se mencion en el

punto anterior, el cambio de los niveles de impuesto

no mantiene una consistencia en las polticas

tributarias para la industria; creemos que este es un

factor altamente no atractivo.

Movimiento de capital entre pases: La legislacin

peruana no restringe el ingreso ni salida de capitales.

El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial

Bavaria, lder de la industria cervecera en Colombia,

Ecuador y Panam, adquiri el 24.5% de las acciones

tipo A, con derecho a voto. Dado que no es

 54

restringido el movimiento de capitales consideramos

que es un factor altamente atractivo para la industria.

Aranceles de Aduana: Varan de acuerdo al pas al

que se desee incursionar, elevando los costos del

producto. Lo consideramos medianamente atractiva

para la industria.

Propiedades de extranjeros: No se restringen las

adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las

empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo

este factor para la industria.

5.8. Resumen de las fuerzas competitivas

Barreras de entrada = Medianamente atractiva

Barreras de salida = Medianamente no atractiva

 55

Rivalidad de los competidores = Neutral

Poder de los compradores = Neutral

Poder de los proveedores = Neutral

Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no

atractivo

Acciones del gobierno = Neutral

5.9. Conclusin de las fuerzas competitivas

Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel

latinoamericano, hemos observado que sta mantiene altas

barreras de entrada por diferenciacin de producto,

requerimientos de capital, costos de cambio y curva de

aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre

competidores y poder de los proveedores son neutrales;

pudiendo considerar favorable para la industria contar con

 56

un alto nmero de compradores, lo cual hace inexistente la

posibilidad de una integracin.

Sin embargo, las barreras de salida, la disponibilidad de

sustitutos para los compradores, as como las alianzas

estratgicas hacen poca atractiva la industria.

Por lo antes expuesto, concluimos que la industria

cervecera es medianamente atractiva.

5.10. Mapa de posicionamiento

Se han diseado dos mapas de posicionamiento:

a. Para el mercado local, debido a que la empresa es

lder del mercado (98%), hemos considerado que las

variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata

de la misma empresa, y lo que creemos mas

conveniente es comparar el grado de cobertura

geogrfica por regin versus el volumen de ventas.

 57

As este mapa nos permite identificar estrategias que

ha permitido a Backus posicionarse a nivel nacional,

como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que

se identifican con cada regin.

b. Para el mercado extranjero, de la misma manera

como se hizo a nivel local, consideramos las

variables de cobertura geogrfica en el mercado

latinoamericano versus el volumen de ventas, para

poder posicionar en este mercado. Este mapa ha

permitido ubicar a Backus como empresa que tiene

una cobertura relativamente baja a nivel de esta

regin, se encuentra bsicamente a nivel de

Sudamrica, pero gracias al anlisis que estamos

desarrollando vemos que Backus tiene potencial de

seguir creciendo a nivel Latinoamericano, siguiendo

 58

algunas opciones estratgicas como realizar una

alianza con su principal socio-accionista Bavaria la

cual tiene mayor presencia en esta regin, o comprar

cerveceras medianas en otros pases. Consideramos

que la alianza estratgica con Bavaria es la ms

viable, porque se puede aprovechar sus canales de

distribucin y vender una amplia variedad de

cervezas de diferentes regiones.

 59

Captulo VI: Anlisis del entorno

6.1. Anlisis Sectorial

La demanda de cerveza presenta una marcada

estacionalidad de acuerdo a patrones climticos, de esta

manera el consumo se incrementa durante los meses de

mayor calor entre diciembre y marzo. Sin embargo,

existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes

en el consumo, como son las Fiestas Patrias en julio, por

ejemplo, as como diversos eventos promocionales, etc.

Es una industria intensiva en capital y con procesos

estndares, por lo que requiere de altos volmenes de

produccin y comercializacin que permitan generar

economas de escala.
 60

El crecimiento del sector est altamente correlacionado

con el comportamiento del PBI global y es muy sensible a

la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin

(efecto cclico). A mediano plazo, muestra perspectivas

favorables sustentadas en el alto crecimiento poblacional,

el alto porcentaje de poblacin joven, la alta concentracin

de la poblacin en zonas urbanas, el bajo consumo per

cpita, etc.

Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el

Impuesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre el

valor de venta, el Impuesto de Promocin Municipal

(IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).

Las empresas peruanas an se muestran pequeas con

respecto a sus pares latinoamericanos, ya que, por ejemplo,

mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas

 61

de aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa

ms grande de Brasil tiene una facturacin de US$

2,685MM (ver cuadro adjunto).

El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de

penetracin bajo, llegando a representar menos del 2% de

las ventas nacionales.

El mercado nacional se encuentra protegido por altas

barreras de entrada para nuevos competidores, entre estas

se pueden destacar la fuerte inversin que implica

implementar todo un sistema de distribucin y produccin,

los elevados aranceles, y la importante inversin para

introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus

posee una elevada capacidad para competir con un

eventual competidor extranjero gracias a su capacidad

 62

instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su

importante integracin vertical.

6.2. Intervencin y Regulacin del Gobierno

En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene

mediante la adopcin de un Impuesto Selectivo al Consumo el que

es manejado de acuerdo a los requerimientos de recaudacin fiscal

del Estado, la cual representa aproximadamente el 57% del valor

promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de Riesgo

para la industria toda vez que encarece el precio al consumidor. El

cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el

2001.

6.3. Crecimiento del Mercado

Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad

que vienen experimentando los grandes grupos multinacionales por

el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados

 63

norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de

bebidas de mayor grado alcohlico, ha propiciado su expansin

hacia los mercados emergentes, en especial hacia Amrica Latina.

Este mercado representa ms del 12% de la produccin mundial de

este producto.

En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante

participacin en empresas latinoamericanas, las que a su vez se

estn fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan

en otros mercados. En Latinoamrica, los ocho fabricantes ms

importantes representan alrededor del 85% del mercado,

observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev

(American Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico

(Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del total.

As, se han formado estructuras oligoplicas en muchos mercados

latinoamericanos. En Per este proceso se est concretando

 64

mediante la formacin de alianzas estratgicas y de participacin

accionaria como ha sucedido con la participacin de Cervecera

Polar en Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston y

posteriormente con la reciente adquisicin de la cervecera

colombiana Bavaria de aproximadamente el 49% del control de

esta empresa. Esto confirma el proceso de consolidacin en la

industria cervecera, as como los planes de esta firma para

convertirse en unos de las principales empresas del mercado

latinoamericano.

El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per

cpita de 22.8 litros, considerado uno de los ms bajos en

Latinoamrica, respalda las expectativas de oportunidad de

crecimiento. Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus la

posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la

fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local. De esta

 65

manera se contrarrestara el problema estructural de depender de

los vaivenes de la demanda interna.

6.4. Evolucin reciente del mercado

El cuadro siguiente muestra los principales indicadores

estratgicos de la industria:

El crecimiento de la produccin de cerveza de 14% en el ao 2002,

se dio sobre la base de un desplazamiento de la demanda de bebidas

de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada por la

reduccin de precios. Tambin contribuy la reduccin del ISC de

S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro implantando desde noviembre del 2001

hasta agosto del 2002, as como al lanzamiento de promociones.

Adems, para el 2003, se espera un crecimiento de la produccin

de 4% determinada por la recuperacin en el consumo interno y la

mayor orientacin hacia el mercado externo. Asimismo, existen

expectativas favorables sobre un mejor nivel de consumo per cpita

 66

de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por las mayores promociones de

venta, aunque an seguir siendo uno de los ms bajos en

Latinoamrica.

El cuadro siguiente muestra el consumo per cpita de cerveza en

algunos pases de Sudamrica:

Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cpita de

algunos pases de Europa como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt y

Alemania 128 lt.

En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el

detalle de la venta por empresas:

Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza

descendieron en 6.6% respecto a similar periodo del ao anterior,

determinadas por el menor dinamismo de la economa

latinoamericana y la mayor competencia en el mercado externo que

implic la contraccin de los envos a Chile y Bolivia, lo cual

 67

contrarrest el efecto positivo de las mayores ventas a EEUU

(58.9% del total exportado). Esta ltima plaza estuvo favorecida

por la demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en

Nueva York, California, Los ngeles y Florida.

La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la

empresa del Grupo, UCPB&J, al concentrar el 55.2% del total, a

pesar de la reduccin de sus ventas hacia Colombia (-32.7%) y

Japn (-65.6%), las cuales se contraponen a los envos hacia EEUU

(+14.9%). Sin embargo, para este ao la mayor penetracin hacia

EEUU y Europa debiera alentar un repunte (+2.3%).

Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los

pases de origen y las principales marcas comercializadas en el

mercado local:

Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza

crecieron en 74% alentadas por los menores precios promedio de

 68

importacin. En dicho periodo el principal pas de origen de

importaciones fue Pases Bajos. Se espera que para este ao, las

importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la mayor demanda

proveniente de las cadenas de supermercados y minimarkets,

lugares dnde se comercializan mayoritariamente las cervezas

importadas.
 69

Capitulo VII: Identificacin de oportunidades y amenazas

1. Oportunidades

Las principales oportunidades de Backus son:

Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin,

reflejado en la proyeccin del Producto Bruto Interno.

Posibilidad de penetracin en mercados externos.

Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo

consumo per cpita, el cual puede ser incrementado.

Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de

Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de

penetrar mercados latinoamericanos.

Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.

2. Amenazas
 70

Las principales amenazas de Backus son:

Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur

del Per.

Mayor penetracin de productos importados por

canales minoristas.

Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de

mayor contenido alcohlico.

Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a

cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en

el mercado interno

No existen barreras arancelarias para el ingreso de

productos importados.

Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con

posicionamiento de marcas regionales.

Sustitutos cercanos
 71

Capitulo VIII: Propuesta de estrategias competitivas

1) Identificacin de opciones estratgicas

Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha

realizado el anlisis de las capacidades clave con la

finalidad de evaluar si ellas proporcionan una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo. Con esto hemos

identificado dos tipos de opciones estratgicas, una

enfocada al mercado local y otra para el mercado

internacional:

1.1. Mercado Local

Re-direccionar la definicin del concepto

"cerveza" de una bebida emocional a una

funcional, con la finalidad de cambiar los

 72

hbitos de consumo y con ello lograr el

aumento del consumo per-cpita actual (22.8

litros al ao); apoyados en la segmentacin de

las marcas regionales y en una reduccin del

precio a fin de hacer el producto ms accesible

a los consumidores

Diversificarse hacia el mercado de bebidas no

alcohlicas como jugos y refrescos.

Lograr alianzas estratgicas con grandes

cerveceras mundiales, a fin de embotellar y

distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas

en el mercado local; dado que se cuenta con

capacidad instalada ociosa de 39%, la cual

permitir atender futuros crecimientos.

 73

Asimismo, se cuenta con nuestra capacidad

clave de distribucin.

1.2. Mercado internacional

Expandir las exportaciones, principalmente a

nivel latinoamericano, apoyados en el grupo

empresarial Bavaria, socio de la compaa que

ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano,

panameo y colombiano.

Lograr alianzas estratgicas con las grandes

cerveceras mundiales, a fin de que stas

embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo

Backus, fuera del Per.

 74

Adquisicin de cerveceras extranjeras de

orden regional (pequeas y medianas), a fin de

ir penetrando en los mercados internacionales

e ir ampliando su cobertura.

2) Nueva Posicin De La Empresa A Corto Y Mediano

Plazo

Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de

distribucin y proceso productivo definidos como

ventajas competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos

elegir las siguientes estrategias, las cuales podrn

orientar a la empresa hacia un posicionamiento de

negocio que la consolide como una empresa de bebidas.

2.1. Mercado Local

Consideramos que las estrategias en el mercado local a

corto y mediano plazo del Grupo debern ser:

 75

a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a

bebidas no alcohlicas como refrescos (gaseosas) y

jugos, la cual se sustenta en lo siguiente:

El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en

los 90s, la cual descuid por priorizar sus

objetivos de aumentar la participacin de mercado

en el negocio de cervezas; por consiguiente, no

ser difcil retomar este giro de negocio.

Al diversificarse lograra aumentar valor a sus

clientes, ya que estara satisfaciendo la necesidad

de cubrir su "sed" porque ofrecera una completa

lnea de bebidas.

Puede aprovechar el know-how de su accionista,

Bavaria, para la produccin de jugos naturales y

refrescos, la cual posee una larga trayectoria en

 76

estos negocios y es uno de los principales lderes

del mercado colombiano.

Aprovechando la capacidad clave de distribucin,

se puede comercializar estas nuevas lneas de

productos.

Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible

para crecimientos futuros.

Actualmente la compaa se encuentra fabricando

y comercializando agua mineral (con y sin gas) la

cual ha logrado posicionar con xito.

Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide

como una industria completa de bebidas.

b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de

marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:

 77

Cuenta con tecnologa de punta (considerada una

de las mejores de Latinoamrica), procesos

estandarizados (certificados con ISO 9000), y

capacidad ociosa para poder producir y

comercializar sus marcas en el mercado peruano.

Dado las dificultades que estn experimentando

los grupos multinacionales por el estancamiento

de los consumos de cerveza en los mercados

norteamericano y europeo, es atractivo el mercado

latinoamericano. (Ver en Anlisis del Entorno -

Crecimiento del Mercado).

Existe potencial de mercado por el bajo consumo

per-capita de la regin.

Se espera una recuperacin de la economa del

pas en aproximadamente 4%.

 78

Esta estrategia permitira ofrecer al mercado

mayores opciones y llegar a los segmentos que

gustan de marcas reconocidas a nivel mundial.

2.1. Mercado Internacional

Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el

mercado internacional seran:

a) Expandir las exportaciones, a travs de:

Incrementar su penetracin al mercado

norteamericano ampliando su estrategia de

innovacin y creatividad en las presentaciones de

sus diversas marcas, as como est realizando con

la cerveza Cusquea, segn se coment en el tema

de Estrategia Actual Competitiva.

Afianzarse en los pases tanto latinoamericano

como europeo como una marca premium,

 79

debiendo adecuarse al contexto de cada pas con

la experiencia local de su capacidad clave de

distribucin.

Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria

en los mercados ecuatoriano y panameo donde

tiene participacin (90% y 72%,

respectivamente), adems del mercado

colombiano donde es lder.

b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes

cerveceras mundiales, con la finalidad de que:

Empresas extranjeras produzcan y comercialicen

las bebidas del Grupo fuera del Per gracias a la

calidad de los productos e imagen del Grupo

Backus.
 80

Es importante ir alcanzando mercados extranjeros

para posicionar las marcas como parte de un mismo

grupo (Bavaria Backus), y as repeler a los grandes

grupos cerveceros dada la tendencia mundial de

expansin mediante adquisiciones.

Para resumir y mostrar con mayor claridad como las

estrategias seleccionadas se relacionan y se

complementan con las competencias / capacidades

clave de Backus, mostramos la siguiente matriz:

 81

Estrategias no seleccionadas:

La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-

direccionar la definicin del concepto "cerveza" de

una bebida emocional a una funcional, no fue

seleccionada dado que el cambio de hbitos de

consumo es un proceso muy lento y difcil de lograr,

adems que estn estrechamente relacionados con el

poder adquisitivo de la poblacin.

Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO

INTERNACIONAL de adquisicin de cerveceras

extranjeras de orden regional (pequeas y medianas)

consideramos que requiere de una capacidad

financiera y/o de endeudamiento considerable, es

 82

una inversin de mayor riesgo dada la situacin

econmica de la regin y la fuerte competencia.

Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan

directamente de las actuales capacidades clave de la

empresa, sino dependen de factores externos como

una respuesta del mercado.

 83

Capitulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

CONCLUSIONES:

Las empresas competitivas estn siempre mirando

hacia delante y no hacia atrs, es decir aprender de

los errores y obtener las ganancias para pactar nuevas

metas a travs de objetivos claros.

El cambio no vendr si esperamos a alguna otra

persona u otro momento, nosotros y nuestros

trabajadores debemos ser los protagonistas del

cambio, a travs de ideologas, implantacin de

 84

mtodos y regulacin de productividad empresarial

a travs de las normas ISO.

La resistencia al cambio como pilar para no tener

estrs empresarial producen rutina e incomodidad a

largo plazo y estrs fijo, por lo que debemos tomar

el cambio como un proceso, ya que sabremos que no

lo mantendremos si no que la innovacin ser un

compromiso para mejorar la calidad en la entidad y

la de los trabajadores a cargo, todos segn cadena de

valor.
 85

RECOMENDACIONES:

Ningn proceso de transformacin en calidad

puede arrancar exitosamente si la gente no siente la

necesidad de cambiar, para cambiar debemos ir

preparando el terreno, a travs de la concientizacin

sobre el cambio al personal

Para lograr el cambio se deben aclarar sus tiempos

de dedicacin al proyecto segn etapas en por lo que

se deben de destinar horas extras o dentro de la

jornada laboral para orientar sobre el cambio.

El cambio es un proceso, no debe ser brusco si no

ms lento, y preciso para poder implantarlo por un

 86

lapso de tiempo, transcurrido este lapso realizar un

nuevo proceso de cambio para mejoras continuar, el

cambio organizacional se debe hacer en un plazo de

12 a 18 meses.
 87

REFERENCIAS

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(2015). El informe de auditora con salvedades: una mayor

independencia y competencia del auditor aumenta su contenido

informativo? .El Sevier, 1, 14.

2. Gutirrez,G. Trabajos requeridos al auditor no regulado por

normas tcnicas de auditoria. Corporacin de Auditores Sitio

web: www.tecnicacontable.com.

3. Rodriguez,D.M.; Garca,C.A.;Ruiz J.C.(2016).La auditora y

su control calidad :una mirada desde las normas de

aseguramiento de la informacin en Columbia,Contexto 5 ,63-

64.

4. Fernndez,M; Gisbert,A; Salazar,J. (2013). Influencia del

capital humano en la calidad de la auditora contable.

OmniaScience, 1, 23.
 88

5. Piero de Paz,L; Zonia,A.(2011). El Informe Anual de

Transparencia: Nuevo requisito para algunos miembros de la

profesion , de Especial Auditoria Sitio web:

www.partidodoble.es

6. Leiva-Snchez, V. (2002). Origen y evolucin de la

estadstica: su llegada a Latinoamrica.

7. Lent, J. (2002). Vista al Futuro al Trabajo del Mercado

Estadstico .Estados Unidos: Editorial Amstat News.

8. Blas, Pedro. (2014). El Liderazgo y el xito Empresarial.

Lima. San Marcos.

 89

ANEXO: TABLAS, PARMETROS Y MATRICES

COMPARATIVO EN ESTRATEGIAS
 90

MATRIZ BCG

PILSEN AGUA SAN MATEO

GUARANA BARENA
 91

PRODUCTOS Y PRODUCTIVIDAD
 92

CRECIMIENTO DE PRODUCTOS
93
 94

ESTADOS FINANCIEROS A LA FECHA

 95

FODA
 96

ORGANIGRAMA
97