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NOTIZBUCH

Impressum
Notizbuch zum Handbuch Qualitätsmanagement in Redaktionen ISBN des Handbuches: 978-3-8391-7249-0 Autoren: Ulf Grüner, Christian Sauer © 2010 Copyright: Die Urheberrechte liegen bei den jeweiligen Autoren. Redaktionsschluss: 10. Juni 2010 Satz: Ulf Grüner Gesetzt aus Gentium (scripts.sil.org/FontDownloadsGentium unter SIL Open Font License) und Yanone Kaffeesatz (www.yanone.de/typedesign/kaffeesatz/ mit Creative Commons Lizenz creativecommons.org/licenses/by/2.0/de/); Symbole mit Beorama und MisterK. Herstellung und Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt

In der Edition Journalismus multimedial erscheinen Handbücher zu aktuellen Themen der journalistischen Cross- & Multimedia-Praxis. Informationen und Nachbestellungen, Kontaktdaten und Seminarangebote: www.qualitaet-in-redaktionen.de www.christian-sauer.net www.ulfgruener.com/buecher/

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Inhalt
Vorwort Notizseiten & Checklisten aus den Kapiteln ... I Erste Hilfe
Das Sofortprogramm für Eilige 5 18 4

III Kommunikation
Das Basiswissen für alle Phasen des Qualitätsmanagements

IV Qualitätsmodell
Fünf Phasen und jede Menge Instrumente 71 93

Autoren

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NOTIZBUCH

Vorwort
Dieses ist Ihr persönliches Arbeitsbuch. Damit Sie Ihren redaktionellen Qualitätsprozess strukturiert mit mehr eigenen Notizen begleiten könne, Ihre Erfahrungen reflektieren und neue Ideen sortieren können. In diesem Notizbuch drucken wir nur die Notizseiten und Checklisten aus unserem Handbuch Qualitätsmanagement in Redaktionen. Damit Sie noch mehr Platz für eigene Notizen haben – als echtes Begleitbuch zu unserem Qualitätsmodell. Daher fehlen in diesem Notizbuch natürlich die begleitenden und erläuternden Texte. Diese lesen Sie in unserem Handbuch. Die Reihenfolge der Checklisten und Notizseiten folgt genau der Reihenfolge, in der sie in unserem Handbuch Qualitätsmanagement in Redaktionen erscheinen. Auf unserer Website qualitaet-in-redaktionen.de stehen Ihnen die Notizseiten auch zum Download als Kopiervorlage zur Verfügung.

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NOTIZBUCH

1. Blattkritik


WANN

Notizen: Notfall-Check Blatt/Sitekritik/Air-Check, Teil I

täglich – oder starten Sie mit einem Wochentag:

Uhrzeit: von ... bis (Diese Zeit ist „heilig“, nichts und niemand darf stören. Diese Zeit ist verbindlich, Anfang wie Ende, hier kommt niemand zu spät oder geht früher. Die Blattkritik beginnt und endet pünktlich. Was nicht besprochen werden kann wird notiert und auf einen anderen, fixen, Termin verlegt).

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WAS

Notizen: Notfall-Check Blatt/Sitekritik/Air-Check, Teil II

Welche Schwerpunktthemen sind sofort nötig?

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NOTIZBUCH


WIE

Notizen: Notfall-Check Blatt/Sitekritik/Air-Check, Teil III

Was nutzen Sie zur Visualisierung? Farbige Markierungen auf der Zeitung/Zeitschrift, im Sendeplan? Legosteine oder Bauklötze? Alles ist erlaubt, was nicht lächerlich oder aufgesetzt wirkt und Ihre Botschaft sofort begreiflich macht. Anregungen finden Sie im Kapitel III beim Thema „Visualisierung“ ab Seite 175.

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Notizen: Notfall-Check Blatt/Sitekritik/Air-Check, Teil IV

Verabredungen – konkret
Was machen Sie selbst? Was delegieren Sie an wen? Haben alle Teilnehmenden die Verabredungen verstanden? Alle relevanten Verabredungen notieren Sie für alle sichtbar.

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2. Themen-Konferenz

Notizen: Quick-Check Themen-Konferenz, Teil I

Themen-Mix
Etablieren Sie versuchsweise ein ideales Themen-Tableau. Zum Beispiel: Wie/Womit liefern wir unseren Lesern (Usern, Zuhörern etc.) jetzt ... ... Emotion/Erlebnis? ... Nutzwert/Service? ... Hintergrund, Verständnis, Analyse? ... Aktion?

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Notizen: Quick-Check Themen-Konferenz, Teil II

Bildsprache
Farbigkeit? Sind es warme, aktivierende Farben?

Motive? Sind einzelne Menschen zu sehen? Sind sie dem Leser zugewandt?

Schnitt? Wagen Sie härtere, ungewöhnliche Schnitte. Nie wieder langweilige Quadratformate und immer entschiedene Hoch- bzw. Querformate. Wenn Hochformat dann richtig, etc.

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Notizen: Quick-Check Themen-Konferenz, Teil III

Leser, User, Zuschauer ...
Wer ist das eigentlich? Beruf? Familiensituation? Lieblingsmedien? Was begeistert ihn/sie? Was langweilt ihn/sie?

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Notizen: Quick-Check Themen-Konferenz, Teil IV

WIE erzählen Sie die Themen?
Haben Sie genug lebendige Formate wie Interviews? Nutzen Sie neue Formate (Text oder Multimedia)?

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NOTIZBUCH

Notizen: Quick-Check Themen-Konferenz, Teil V

Verabredungen:
Kennt jeder für seine Geschichte den „Küchenzuruf“, das heißt den Kern der Story in einem Satz? Gibt es für jedes Thema ggf. eine klare Bildidee?

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3. Vorab-Blattkritik

Notizen:

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Notizen:

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NOTIZBUCH

Notizen: Ihre Ziele für die Selbstklärung

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Notizen: freie Bühne

Beschreiben Sie in einem (wirklich nur einem) kurzen Satz Ihre aktuelle Situation, ggf. auch konkret das Problem, den Streit, was immer Sie am stärksten bewegt:

Welche Rollen hören Sie in sich: Gibt es den Zweifler? Den Ängstlichen? Den über Fehler Wütenden? Den Genervten? Den Zupackenden? Den Mutigen? Den Träumer? Oder haben Sie ganz andere „Typen“? Nennen Sie diese nun hier:

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Was wollen, brauchen und fordern die eben benannten Typen auf Ihrer inneren Bühne?

Unterscheiden Sie: Was sind echte Einwände - und was Vorwände?

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Notizen: SWOT-Bühne

Diese Methode der Selbstanalyse basiert auf der SWOT-Analyse, die gezielt nach Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) sucht.

Stärken (zum Beispiel Erfolgsfaktoren aus vergangenen Projekten, persönliche Kompetenzen etc.):

Schwächen (zum Beispiel häufige und/oder gravierende Fehler):

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Chancen (Welche Möglichkeiten eröffnen sich, wenn Sie die Schwächen überwinden oder entkräften?):

Risiken (Nur zur Sicherheit: Welche neuen Probleme könnten auftreten und Sie bei der Verwirklichung der Chancen behindern?)

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Auswertung SWOT-Bühne

Spontan: Welche Aspekte beschäftigten Sie am meisten: Stärken oder Schwächen, Risiken oder Chancen? Notieren Sie es hier:

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Sind es Schwächen und Risiken? Dann ergänzen Sie hier, wie Sie diese reduzieren. Wer hilft Ihnen? Mit wem reden Sie zuerst?

Sind es Stärken und Chancen? Dann ergänzen Sie hier, wie Sie mehr daraus machen können:

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1.1.3 Die ICH-Bühne
Das dritte Werkzeug zur Gestaltung Ihrer „inneren Bühne“ führt Sie strukturiert – mit einem Fragebogen – durch die wichtigsten Aspekte einer Situation oder eines Problems. Aus Ihrer Perspektive natürlich, denn darum geht es hier.

Notizen: ICH-Bühne

Ein kleiner Fragebogen, der Sie nochmals durch die wichtigsten Aspekte Ihrer „inneren Bühne“ leitet – er hilft Ihnen, Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre eigene Rolle zu konzentrieren, und ist daher gut als letzter Schritt geeignet: 1. Was muss passieren, damit Sie in einem Jahr in Ihrem Beruf richtig zufrieden sind?

2. Was brauchen Sie dafür?

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3. Wer kann Ihnen dabei helfen?

... Womit?

4. Was tun Sie selbst dafür?

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5. Was muss zuerst passieren?

6. Was sind die größten Hindernisse auf dem Weg zu Ihrem Ziel?

Wie gehen Sie damit um?

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NOTIZBUCH

Was sind es Stärken und Chancen? Dann ergänzen Sie hier, wie Sie mehr daraus machen können:

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Grafik (Ulf Grüner) nach dem Modell von Friedemann Schulz von Thun (Miteinander reden, www.schulz-von-thun.de)

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1.2 Die „innere Bühne“ für Ihr Team
Mögliche Änderungen markieren Sie im Verlauf Ihrer Analyse mit Pfeilen: Wer soll wohin? Zum Beispiel so:

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Notizen: Mein Team von oben

Wer steht wo – und wo hätten Sie es gern, dass Ihre Mitarbeiter stehen. Nutzen Sie Punkte und Pfeile, um Ihr Team aus der Vogelperspektive symbolisch darzustellen.

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NOTIZBUCH

Notizen: Team „SWOT“

Eine weitere Variante der Analyse nach Schwächen, Stärken, Risiken und Chancen – hier bezogen auf Ihr Team, nach der bereits vorgestellten SWOT-Matrix, die wir hier für die Frage nach dem Team angepasst haben: Was sind die Schwächen in Ihrem Team – unabhängig von Personen?

Welche Schwächen haben Mitglieder in Ihrem Team?

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Womit gleichen Sie Schwächen aus? Was muss geschehen, damit die Schwächen nicht Ihr Ziel gefährden?

Womit reduzieren Sie Risiken? Was muss geschehen, damit die Risiken Ihr Ziel nicht gefährden – und wer kann Ihnen dabei helfen?

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Notizen: Innovationsteam

Folgende Innovationstypen können Sie in Ihrem Team sehr gut gebrauchen. Notieren Sie sich, welches Teammitglied Ihnen zu welchem Typus einfällt.

Wissbegierige
Sie erweitern kontinuierlich das Wissen, nutzen neue Quellen, bringen Außensicht herein.

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Anthropologen
Sie versetzen sich in andere hinein, beobachten unvoreingenommen, beschreiben statt zu werten.

Experimentierer
Sie wagen kalkulierte Risiken und testen Ideen anhand von Prototypen.

Übersetzer
Sie untersuchen andere Medien, Firmen oder Strukturen und übersetzen ihre Erkenntnisse für die eigene Redaktion oder Marke.

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NOTIZBUCH

Organisationstalente
Sie sorgen für die Umsetzung von Ideen und haben lösungsorientiert die Ressourcen im Blick, packen an.

Hürdenläufer
Sie kennen die Hindernisse genau, tüfteln dafür hartnäckig Lösungen aus.

Moderatoren
Sie sorgen für interdisziplinäre Lösungen und bringen unterschiedliche Leute für das gemeinsame Ziel zusammen.

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Regisseure
Sie stellen Teams zusammen, inspirieren und leiten den gestaltenden Prozess.

7-Sinne-Manager
Sie sorgen für ein möglichst umfassendes, greif- wie riech- und schmeckbares Erlebnis – sowohl für die Mitarbeiter wie für Leser, User, Zuschauer, Zuhörer. Zum Beispiel durch Ideen für die Gestaltung des Redaktionsraums, durch besonders anschauliche Erklärungen in Nutzwerttexten oder durch ein geschicktes redaktionelles Marketing, einer griffigen Präsenz bei Ihren Käufern.

Visionäre
Sie entwickeln, erzählen und vermitteln das Projekt, die Marke, die Redaktion: Sie erzählen davon so, dass es andere verstehen.

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1.2.2 Wie produktiv ist Ihr Team?


Macher

Notizen: Team

Handlungsorientierte Rollen

Umsetzer

Perfektionist

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Kommunikationsorientierte Rollen
Koordinator bzw. Integrierender

Teamarbeiter bzw. Mitspieler

Wegbereiter

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Wissensorientierte Rollen
Erneuerer

Beobachter

Spezialist

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1.3 Von der „inneren Bühne“ zur Umsetzung im Alltag

Notizen

Was ist im Moment das Wichtigste aus diesem Kapitelteil für Sie? Hier ist Platz für Ihre Zusammenfassung:

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Notizen: Snaps

Und was nehmen Sie sich vor, anzuwenden? Notieren Sie zuerst die „Snaps“, also diejenigen Ideen und Vorhaben, die Sie schnell und einfach umsetzen können.

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Notizen: Whoppers

Nun notieren Sie die „Whoppers“, jene Ideen, die zwar sehr wichtig für Ihr Ziel sind, aber mehr Vorbereitung beziehungsweise mehr Zeit benötigen:

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Notizen: SMART

Nun haben Sie die Möglichkeit, Ihre Ziele nach dem SMART-System zu formulieren, im Präsens bitte (wie im Beispiel oben): spezifisch, also konkret

messbar

attraktiv oder zumindest akzeptiert

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realistisch

terminiert

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III 2. Gespräche
2.1 mit einzelnen Mitarbeitern
1. Welche Art von Gespräch wollen oder müssen Sie führen?

2. Was ist Ihr Ziel?
Selbst die reine Information, das Verstehenwollen, ist ein Ziel; Sie müssen nicht immer eine Verabredung treffen. Aber Sie müssen auch beim reinen Informationsgespräch ein Signal am Ende geben: Wie soll es weiter gehen? Was ist zu tun? Wer macht das? Wann?

3. Welchen Spielraum haben Sie?
Meiden Sie die Eskalation, solange unklar ist, wie weit Sie wirklich gehen können. Sorgen Sie immer dafür, dass Sie im Spiel bleiben, mehr noch: das Spiel bestimmen.

4. Welche Gemeinsamkeiten können Sie guten Gewissens und ehrlich betonen, um eine positive Gesprächsgrundlage zu schaffen?
Sie sind überzeugender und motivierender, wenn Sie so beginnen. Natürlich nur, wenn Sie dabei nicht lügen.

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NOTIZBUCH

1. Welche Art von Gespräch wollen oder müssen Sie führen?

2. Was ist Ihr Ziel?
Selbst die reine Information, das Verstehenwollen, ist ein Ziel; Sie müssen nicht immer eine Verabredung treffen. Aber Sie müssen auch beim reinen Informationsgespräch ein Signal am Ende geben: Wie soll es weiter gehen? Was ist zu tun? Wer macht das? Wann?

3. Welchen Spielraum haben Sie?
Meiden Sie die Eskalation, solange unklar ist, wie weit Sie wirklich gehen können. Sorgen Sie immer dafür, dass Sie im Spiel bleiben, mehr noch: das Spiel bestimmen.

4. Welche Gemeinsamkeiten können Sie guten Gewissens und ehrlich betonen, um eine positive Gesprächsgrundlage zu schaffen?
Sie sind überzeugender und motivierender, wenn Sie so beginnen. Natürlich nur, wenn Sie dabei nicht lügen.

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1. Welche Art von Gespräch wollen oder müssen Sie führen?

2. Was ist Ihr Ziel?
Selbst die reine Information, das Verstehenwollen, ist ein Ziel; Sie müssen nicht immer eine Verabredung treffen. Aber Sie müssen auch beim reinen Informationsgespräch ein Signal am Ende geben: Wie soll es weiter gehen? Was ist zu tun? Wer macht das? Wann?

3. Welchen Spielraum haben Sie?
Meiden Sie die Eskalation, solange unklar ist, wie weit Sie wirklich gehen können. Sorgen Sie immer dafür, dass Sie im Spiel bleiben, mehr noch: das Spiel bestimmen.

4. Welche Gemeinsamkeiten können Sie guten Gewissens und ehrlich betonen, um eine positive Gesprächsgrundlage zu schaffen?
Sie sind überzeugender und motivierender, wenn Sie so beginnen. Natürlich nur, wenn Sie dabei nicht lügen.

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NOTIZBUCH

1. Welche Art von Gespräch wollen oder müssen Sie führen?

2. Was ist Ihr Ziel?
Selbst die reine Information, das Verstehenwollen, ist ein Ziel; Sie müssen nicht immer eine Verabredung treffen. Aber Sie müssen auch beim reinen Informationsgespräch ein Signal am Ende geben: Wie soll es weiter gehen? Was ist zu tun? Wer macht das? Wann?

3. Welchen Spielraum haben Sie?
Meiden Sie die Eskalation, solange unklar ist, wie weit Sie wirklich gehen können. Sorgen Sie immer dafür, dass Sie im Spiel bleiben, mehr noch: das Spiel bestimmen.

4. Welche Gemeinsamkeiten können Sie guten Gewissens und ehrlich betonen, um eine positive Gesprächsgrundlage zu schaffen?
Sie sind überzeugender und motivierender, wenn Sie so beginnen. Natürlich nur, wenn Sie dabei nicht lügen.

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III 2. Gespräche
2.2 mit dem Team
Checkliste Kriterien für den Erfolg von Konferenzen
• klares Ziel formulieren oder eine gemeinsame Zielformulierung finden

Teilnehmer (Zahl, Zusammensetzung)

Organisation (Vorbereitung, Tagesordnung, Ziel)

Führungsstil (Moderation, unterschiedliche Rollen)

Information (Weitergabe/Präsentation von Information)

Besprechungszeit (Dauer und Zeitpunkt)

Ort (Größe, Atmosphäre, Sitzordnung)

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Checkliste Kriterien für den Erfolg von Konferenzen
• klares Ziel formulieren oder eine gemeinsame Zielformulierung finden

Teilnehmer (Zahl, Zusammensetzung)

Organisation (Vorbereitung, Tagesordnung, Ziel)

Führungsstil (Moderation, unterschiedliche Rollen)

Information (Weitergabe/Präsentation von Information)

Besprechungszeit (Dauer und Zeitpunkt)

Ort (Größe, Atmosphäre, Sitzordnung)

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Checkliste Kriterien für den Erfolg von Konferenzen
• klares Ziel formulieren oder eine gemeinsame Zielformulierung finden

Teilnehmer (Zahl, Zusammensetzung)

Organisation (Vorbereitung, Tagesordnung, Ziel)

Führungsstil (Moderation, unterschiedliche Rollen)

Information (Weitergabe/Präsentation von Information)

Besprechungszeit (Dauer und Zeitpunkt)

Ort (Größe, Atmosphäre, Sitzordnung)

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NOTIZBUCH

Checkliste Kriterien für den Erfolg von Konferenzen
• klares Ziel formulieren oder eine gemeinsame Zielformulierung finden

Teilnehmer (Zahl, Zusammensetzung)

Organisation (Vorbereitung, Tagesordnung, Ziel)

Führungsstil (Moderation, unterschiedliche Rollen)

Information (Weitergabe/Präsentation von Information)

Besprechungszeit (Dauer und Zeitpunkt)

Ort (Größe, Atmosphäre, Sitzordnung)

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III 2. Gespräche
2.2 mit dem Team

Notizen:

Welche der oben geschilderten störenden Verhaltensweisen sind in Ihrem Team vertreten?

Zurückhaltung/Schweigsamkeit

Dominantes, aggressives, übermäßig kritisches Verhalten

Monologisieren, überlange Beiträge

Flotte Sprüche, Clownerie

Was haben Sie dagegen bisher unternommen? 57

NOTIZBUCH

Welchen neuen Weg möchten Sie ausprobieren, um das störende Verhalten abzuschwächen oder zu unterbinden?

Betrachten Sie noch einmal dieses Teilkapitel über Konferenzen insgesamt: Was ist im Moment das Wichtigste aus diesem Kapitelteil für Sie? Hier ist Platz für Ihre Zusammenfassung:

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Notizen: Snaps

Und was nehmen Sie sich vor, anzuwenden? Notieren Sie zuerst die „Snaps“, also diejenigen Ideen und Vorhaben, die Sie schnell und einfach umsetzen können.

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Notizen: Whoppers

Nun notieren Sie die „Whoppers“, jene Ideen, die zwar sehr wichtig für Ihr Ziel sind, aber mehr Vorbereitung beziehungsweise mehr Zeit benötigen:

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2.3 Das Team unter sich

Notizen: Snaps

Und was nehmen Sie sich vor, anzuwenden? Notieren Sie zuerst die „Snaps“, also diejenigen Ideen und Vorhaben, die Sie schnell und einfach umsetzen können.

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Notizen: Whoppers

Nun notieren Sie die „Whoppers“, jene Ideen, die zwar sehr wichtig für Ihr Ziel sind, aber mehr Vorbereitung beziehungsweise mehr Zeit benötigen:

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III 3. Kreativität
3.1 Kreativität
Checkliste Ideen-Konferenz
Themenfindungsrunde mit drei bis zehn Personen Was Sie vorher tun müssen: 1. 2. Dauer: immer eine feste Zeit zwischen drei und höchstens zehn Minuten. Moderation: nicht notwendigerweise durch den zuständigen Ressortleiter oder ein Mitglied der Chefredaktion; stattdessen reihum von Treffen zu Treffen jemand anders – nach klaren einheitlichen Regeln (s.o.). Festlegen, wer die Auswahl aus den gefundenen Ideen trifft; wann und nach welchen Kriterien das geschieht; ob daran die Ideenbringer mitwirken und wenn ja, wie (Diskussion, Meinungsbild oder Abstimmung). Immer eine konkrete Frage vorgeben und gut sichtbar anschreiben. Eine Person (möglichst aus dem Sekretariatsbereich) bitten, die Ideen zu protokollieren. Sie darf natürlich mitüberlegen, hat aber kaum Zeit dazu.

3.

4. 5.

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NOTIZBUCH

Was alle wissen müssen und was der Moderator überwacht: 1. 2. 3. 4. Während der Ideensuche wird nicht bewertet! Am Ball bleiben: Tempo! Ziel: möglichst viele Ideen sammeln, die eine Antwort auf die Ausgangsfrage geben. Haltung der Teilnehmer ist nicht: Was halte ich von den Vorschlägen der anderen? Sondern: Wie produzieren wir gemeinsam möglichst viele Vorschläge? Alle sprechen laut und deutlich.

5.

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Was währenddessen geschieht: 1. 2. Alle Ideen werden protokolliert. Wenn keine Ideen mehr kommen und Stille entsteht, stellt der Moderator Fragen oder gibt Anregungen. Erst wenn die vereinbarte Zeit um ist, endet die Konferenz. In der Schlussphase tauchen oft die besten Ideen auf. Bei Bedarf nutzt der Moderator die Methode der Zufallsanregung. Ein zerknautschter Pappbecher ebenso wie ein Stuhl, eine Haarspange oder ein willkürlich aus einem Lexikon gewählter Begriff können Assoziationen auslösen. Der Moderator lenkt die Aufmerksamkeit also auf ein Objekt oder einen Begriff und stellt die Ausgangsfrage neu: „Was hat diese Haarspange mit unserem Thema zu tun“? Wieder ist jede Antwort willkommen. Die Zufallsanregungen wirken nachweisbar, das Denken kommt wieder in Gang (s.u. Abschnitt Werkzeuge).

3.

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Was Sie danach beachten müssen: 1. 2. 3. Der Moderator bedankt sich bei allen, die mitgewirkt haben, besonders bei dem Protokollanten. Die Auswahl erfolgt nach dem vorher festgelegten Verfahren, nicht anders. Wenn nicht alle an der Auswahl mitwirken, erfahren trotzdem alle das Ergebnis zum Beispiel per E-Mail oder am Anfang der nächsten Konferenz.

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4. Fazit: Change Management
1. Auftauen
Die Projekte/Aufgaben/Ziele sind auch für den einzelnen Mitarbeiter • • • • überschaubar erlebbar überprüfbar änderbar (im Rahmen des vorgegebenen Zieles)

Das Team analysiert und probiert. Der Chef erklärt, analysiert und korrigiert.

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2. Bewegen
Lösungen finden und probieren (evaluieren) Zum Beispiel für Formate, Stile, Zusammenarbeit (neue Zuordnung einzelner Verantwortlichkeiten)

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3. Einfrieren
verstetigen in den Alltag überführen

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Abbildung: Übersicht Change Management und Qualitätsmanagement bei der Entwicklung von Medienmarken, Ulf Grüner, 2010

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Die fünf Phasen im Überblick
Nach dieser Vorrede vermitteln wir Ihnen jetzt zuerst eine Übersicht über die fünf Phasen der Qualitätsspirale. In einem zweiten Schritt lesen Sie, wie jede Phase im Detail funktioniert.

A. Alltag
Wie Sie bei dem anfangen, was da ist, und wie Sie für Stetigkeit sorgen.

B. Experiment
Wie Sie neue Wege und Methoden ausprobieren.

C. Projekt
Wie Sie durch größere Qualitätsschritte Zeichen setzen.

D. System
Wie Sie die Ergebnisse zusammenfassen und für alle verbindlich machen.

E. Exzellenz
Wie Ihr Qualitätsprozess zum Selbstläufer wird.

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A. Alltag
4. Faktencheck 1. Wir glauben nichts. Die Kernfrage ist grundsätzlich immer skeptisch und lautet:
Kann das stimmen? Und wenn ja, warum?

2. Wir fragen die Urheber. Wichtige Studien, Zitate und andere Aussagen von
Einzelpersonen oder Institutionen werden immer am Ursprung überprüft. Da reicht mitunter ein Kontrollanruf, ob zum Beispiel diese Studie richtig wiedergegeben ist. Andere Medien beziehungsweise deren Vorabmeldungen sind per se keine verlässlichen Quellen.

3. Wir fragen die anderen. Schnelle Internet-Recherche, ob es schon Reaktionen auf
die Meldung gibt: Was sagen andere dazu? Wer kritisiert und mit welchem Interesse? Mit ein wenig mehr Zeit haben wir die Chance, direkt nachzufragen.

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Abbildung: Craig Silverman, www.regrettheerror.com (kostenlose Kopiervorlage zum Buch Regret The Error. How Media Mistakes Pollute The Press And Imperil Free Speech)

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C. Projekt
1.1 Prototypen

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Vorname: Nachname:

Notizen: Leser-Prototyp IST

Der typische Leser (Prototyp) – Leitfragen, die Sie gern nach Bedarf ergänzen/verändern können

Alter:

Familie (Namen und Alter):

Wohnort:

Wohnungsart (Haus, Wohnung, Eigenheim, Miete):

Einrichtungsstil:

Beruf: 78

Automarke und –farbe:

Urlaubsziel in diesem Jahr:

Hobby:

Wo kauft er/sie Kleidung für sich?

Lieblingsfernsehsendung/sender:

Welche Zeitschrift kauft er/sie regelmäßig?

Welche Zeitung liest er/sie im Abo?

Lieblingswebsite?

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Vorname: Nachname:

Notizen: Leser-Prototyp SOLL

Und gleich noch mal, diesmal der typische Leser, wie Sie ihn gerne hätten (Prototyp) – Leitfragen, die Sie gern nach Bedarf ergänzen/verändern können:

Alter:

Familie (Namen und Alter):

Wohnort:

Wohnungsart (Haus, Wohnung, Eigenheim, Miete):

Einrichtungsstil:

Beruf: 80

Automarke und –farbe:

Urlaubsziel in diesem Jahr:

Hobby:

Wo kauft er/sie Kleidung für sich?

Lieblingsfernsehsendung/sender:

Welche Zeitschrift kauft er/sie regelmäßig?

Welche Zeitung liest er/sie im Abo?

Lieblingswebsite?

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C. Projekt
9. Arbeitsabläufe überprüfen Checkliste Schnittstellen und Übergaben
Welche Schnittstellen gibt es überhaupt? (zum Beispiel Newsdesk/Ressorts, CvD/Redakteur, Fotoredaktion/Layout)

Was sagen die unmittelbar Beteiligten? Wie funktionieren die Übergaben? Wenn Probleme auftreten: Gibt es Vorschläge zur Verbesserung?

Wie oft wird ein Beitrag bearbeitet und wie viele Leute sind daran beteiligt?

Gibt es Ressorts/Abteilungen, deren Daten deutlich abweichen? Warum?

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Priorisierung: Welche Schnittstelle muss am schnellsten verbessert werden?

Warum? Geht es um persönliche Befindlichkeiten oder bindet das Problem besonders viele Ressourcen?

-> Beginnen Sie mit der Schnittstelle, deren Optimierung dem Gesamtsystem am meisten Entlastung bringt. Das mag nicht das Kernproblem sein, aber Ihre Mitarbeiter erleben konkrete und nützliche Veränderung. Das hilft mehr als jede Analyse, Debatte und Ankündigung.

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Checkliste Ideal-Workflow
Nach der Liste der Schnittstellen setzen Sie nun den idealen Workflow zusammen. Das ist relativ einfach: Beschreiben Sie den idealen Weg, den ein Beitrag, eine Seite oder ein Foto nehmen sollte. Dazu brauchen Sie dreierlei: 1. Die einzelnen Produkte, deren Weg optimiert werden soll, also beispielsweise der Kommentar-Text von der Idee über den Auftrag bis zum Einbau auf der Zeitungsseite. Die einzelnen Funktionen aller Beteiligten, in diesem Beispiel des Kommentares wären das der Autor, Chefredakteur, CvD, Layouter, Korrekturleser. Den Zeitrahmen von Idee bis Fertigstellung.

2. 3.

Ideal ist ein Ablauf, wenn er möglichst einfach ist, jede Schnittstelle klar geregelt und alle Beteiligten unmissverständliche Aufgaben haben.

Es hilft Ihnen, wenn Sie dazu ein Flussdiagramm zeichnen oder schlicht Notizkarten nehmen, um die ideale Abfolge zu visualisieren. Notizkarten oder Haftnotizen sind ideal, weil Sie damit flexibel andere Szenarien legen können und schneller die Konsequenzen sehen.

Für jedes Szenario sollten Sie für sich selbst am Ende noch analysieren und notieren, wo welche Konfliktpotentiale vorhanden sind und wie Sie diese lösen können.

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D. System
Checkliste für die eigene Blattanalyse
Im kleineren Rahmen können Sie eine Blattanalyse auch selbst erstellen oder erstellen lassen. Als Anregung und Hilfe haben wir hier eine Vorlage für Sie. Unsere Checkliste basiert auf einem Vergleich mit Ergebnissen der Zeitungsforschung, der Verständlichkeitsforschung und aus Entwicklungsprojekten. Die Abkürzungen in der folgenden Tabelle stehen für: (RI) US-Studie Readership Institute, (S) aus Studien von Prof. Dr. Klaus Schönbach. Bitte nutzen Sie diese Checkliste als Vorlage für Ihre eigene Tabelle. Speziell die Analyse-Schwerpunkte müssen Sie natürlich an Ihre Bedürfnisse anpassen, ebenso wie manche Expertenwerte, die hier in unserem Beispiel nur für Tageszeitungen gelten.

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D. System
Checkliste: In sieben Schritten zum kompletten Redaktionshandbuch
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Verabredungen aus der Blattkritik dokumentieren Hinweise zu Sprache, Bildsprache und Korrekturregeln einbauen Themenauswahl und Berichterstattung: über wen, wann, wie? Gewichtung und Präsentation: Welche Schwerpunkte, welcher Rhythmus, welcher Gesamteindruck sind erwünscht? Wichtige Arbeitsabläufe analysieren und beschreiben (zum Beispiel Abnahmeregeln für Seiten eines Ressorts) Verhaltensrichtlinien formulieren Leitlinien und Leitbild entwerfen und voranstellen (siehe den nächsten Abschnitt sowie Leitbild, Phase E)

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Ulf Grüner
Ulf Grüner ist Herausgeber und Mitautor der neuen Edition Journalismus multimedial (ulfgruener.com/buecher/). Schwerpunkt dieser Edition sind aktuelle Themen des Journalismus für Recherche, Entwicklung und Publikation. Alle Bücher sind als praktische Arbeits- und Coachingbücher konzipiert. Ulf Grüner berät Entwicklungsprojekte speziell für crossmediale Formate, begleitet Innovationsprozesse und trainiert Redaktionen im Umgang mit dem Internet (recherchieren, texten, konzipieren) sowie bei der Print-Entwicklung (BlattmacherCoaching, Blattanalyse-Systeme). Als Dozent und Seminarleiter arbeitet er seit 1995 und hat seitdem mehr als 1500 Journalistinnen und Journalisten unterrichtet. Er arbeitet als Textchef für Web & Print sowie als Journalist mit den Schwerpunkten Reportage & Servicethemen. Ulf Grüner wurde ausgezeichnet mit dem Lokaljournalistenpreis der KonradAdenauer-Stiftung, war nach der Ausbildung an der Henri-Nannen-Journalistenschule u.a. Radioredakteur beim Westdeutschen Rundfunk und Textchef der Zeitschrift „Online Today“. U.a. für Gruner + Jahr hat er mehrere Entwicklungsredaktionen geleitet. Zu seinen Kunden gehören heute u.a. ARD und ZDF, Gruner + Jahr, der Verband Deutscher Lokalzeitungen, Hubert Burda Media und die Henri-NannenJournalistenschule, das International Institute for Journalism (InWent) und der Lutherische Weltbund. Er unterrichtet mit Lehraufträgen an den Fachhochschulen Hannover (Studiengang Journalistik) und Wien (Institut für Journalismus und Medienmanagement). Ulf Grüner ist Mitglied der IRE Investigative Reporters and Editors, bei netzwerk recherche und im International Committee der Online News Association ONA (www.journalists.org).

Kontakt
www.ulfgruener.de/kontakt/ Telefon 0178 180 01 78 E-Mail innovation@ulfgruener.de

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Christian Sauer
Christian Sauer, Jahrgang 1963, ist Journalist, Coach und Redaktionsberater in Hamburg. Er arbeitet als Weiterbildungsdozent zu den Schwerpunkten Textqualität, Kreatvität und Redaktionsmanagement. Er coacht Medienmenschen vom freien Journalisten bis zum Chefredakteur und begleitet Redaktionen in Veränderungsprozessen. Nach einem Geschichtsstudium und anschließendem Volontariat beim „Tagesspiegel“ und „Inforadio 101“ in Berlin arbeitete er 15 Jahre als Reporter, Redakteur und Redaktionsleiter, zuletzt als Stellvertretender Chefredakteur für das „Deutsche Allgemeine Sonntagsblatt“ und dessen Nachfolgermagazin „chrismon“, das er mit entwickelte. („chrismon“ erscheint monatlich mit 1,5 Millionen Gesamtauflage als Beilage, u.a. in „Die Zeit“ und „Süddeutsche Zeitung“.) Sauer ist zertifizierter Führungskräftecoach und Seminartrainer. Er arbeitet seit 1999 als Dozent in der Journalistenfortbildung, u.a. an der Akademie für Publizistik in Hamburg, der ABZV in Bonn, der Georg von Holtzbrinck-Schule in Düsseldorf sowie an der TU Dortmund. Außerdem wirkt er in der internen Weiterbildung von Verlagen, Instituten und Unternehmen. Für seine Beiträge wurde Sauer mit dem Arthur F. Burns-Preis 1998 sowie dem „Medienpreis Entwicklungspolitik“ 2002 ausgezeichnet, gemeinsam mit der „chrismon“-Redaktion gewann er mehrere Corporate-Publishing-Awards. Er ist Mitglied des Ethikrats der Akademie für Publizistik und Autor des Profiratgebers „Souverän schreiben: Klassetexte ohne Stress“ (FAZ-Buch 2007) sowie der „MediumMagazin“-Werkstatt „Chefsachen“ (2006).

Kontakt
www.christian-sauer.net Telefon 040 50 79 69 04 Telefax 040 50 79 69 32 cs@christian-sauer.net

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Die Autoren dieses Buches geben ihre Erfahrung gerne weiter. Nutzen Sie einfach die Kontaktadressen für Anfragen zu vertraulichen Beratungen und internen Workshops.

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