FYM TPM02 Consolidado Presentaciones v6.1

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)
Sesin 1
Proceso de Certificacin PMP
PMI, PMBOK, OPM3 , PMP, PfMP, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, CAPM son marcas registrada del Project Management Institute, Inc.
Email: informes@fymconsulting.com.pe
Web: http://www.fymconsulting.com.pe
Todo Sobre la Credencial PMP

Lnea de Tiempo
Requisitos de Elegibilidad
Formacin Experiencia en Direccin de Proyectos Conocimientos en

Acadmica Direccin de
Proyectos
Diploma, 5 aos (60 meses) como mnimo de 35 horas de
Certificado de experiencia profesional no superpuesta en educacin formal.
Estudios o Direccin de Proyectos, en los que al menos
equivalente a se tenga 7,500 horas liderando y dirigiendo
nivel tareas de proyectos.
secundario.
O
Grado Bachiller 3 aos (36 meses) como mnimo de 35 horas de
o equivalente. experiencia profesional no superpuesta en educacin formal.
Direccin de proyectos, en los que al menos
se tenga 4,500 horas liderando y dirigiendo
tareas de proyectos.

Nmero de Meses
Un mes de trabajo en proyectos mltiples y/o superpuestos equivale a 1 mes de

experiencia.
Por ejemplo: Si trabaja en 2 proyectos simultneamente de Febrero a Abril, se

contar 3 meses y no 6.
Nmero de Horas
Se considera todos los proyectos en los que se trabaj.
Si se trabaj en proyectos mltiples, se suman todas las horas empleadas en esos

proyectos.
La experiencia debe
haber sido acumulada en
los ltimos 8 aos.

Horas de Educacin
35 horas de educacin en Gestin de Proyectos.

Cursos o programas ofrecidos por un Proveedor de
Educacin Registrado (REP) del PMI.
Universidades, Instituciones Acadmicas y Programas

de Educacin Continua.
PROVEEDORES DE Cursos o programas auspiciados por el empleador o

EDUCACION por la compaa.
Cursos o programas ofrecidos por instituciones que

ofrecen educacin a distancia.
Cursos o programas ofrecidos por consultoras o

empresas de entrenamiento.
Informacin del Examen
Formato
Est compuesto por 200 preguntas.
El tiempo asignado para completar el examen es de 4 horas.
Es precedido por un tutorial preliminar de 15 minutos.
No. Preguntas No. Preguntas Total de Preguntas

Evaluadas Experimentales (No del Examen
Evaluadas)
175 25 200

Informacin del Examen
4-Opcin 200 Preguntas Grading?

5 Dominios 10 reas (incluye 25 Pre-test) 61% (106 de 175)
Multiple
Iniciacin Planificacin Ejecucin Monitorizacin & Cierre Responsabilidad

Control Social & Profesional
13% 24% 31% 25% 7% 0%
Tasas de la Credencial PMP y Polticas de Reembolso
Tasas
Tipo de Administracin de Condicin de Dlares Euros

Examen Miembro PMI (US)
Basado en Computadora (CBT) Miembro $ 405 340
Basado en Computadora (CBT) No miembro $ 555 465
Basado en Papel (PBT) Miembro $ 250 205
Basado en Papel (PBT) No miembro $ 400 335
Reexaminacin
Reexaminacin CBT Miembro $ 275 230
Reexaminacin CBT No miembro $ 375 315
Reexaminacin PBT Miembro $ 150 125
Reexaminacin PBT No miembro $ 300 250
Renovacin
Renovacin de la Credencial Miembro $ 60
Requisitos Continuos de
Certificacin (CCR)
Renovacin de la Credencial No miembro $ 150
Requisitos Continuos de
Certificacin (CCR)

Tasas de la Credencial PMP y Polticas de Reembolso
Polticas de Reembolso
Para solicitar un reembolso se debe enviar una solicitud por escrito al PMI al menos
1 mes antes de la fecha de expiracin del estado de elegibilidad para el examen.
El PMI retendr $ 100 (US) si no da el examen.
No recibir ningn reembolso, si:
Da el examen.
El periodo de elegibilidad de 1 ao expira.
No notifica sobre la cancelacin o reprogramacin del examen al Prometric
Aplicar Online http://www.pmi.org

Aplicar Online
Aplicar Online : Crear una Cuenta

Aplicar Online : Crear una Cuenta
Aplicar Online

Aplicar Online
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Direccin de Contacto

Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Telfono, Email de Contacto
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Telfono, Email de Contacto

Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Formacin Acadmica
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Informacin General

Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Hoja de trabajo
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Experiencia en Direccin de Proyectos

Aplicacin PMP
Aplicacin PMP

Aplicacin PMP
Aplicacin PMP

Aplicacin PMP
Aplicacin PMP

Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Requerimientos | Educacin en Direccin de Proyectos
Aplicacin PMP

Aplicacin PMP
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Informacin Opcional

Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Certificado
Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Certificado

Aplicacin PMP
Paso 1: Aplicacin | Acuerdo de Aplicacin/Renovacin de la Certificacin
Aplicacin PMP

Aplicacin PMP
Aplicacin PMP
POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
DEL EXAMEN
Polticas y Procedimientos del Examen
Procesamiento de la Solicitud
Tiempo de demora del Procesamiento de la Solicitud
Solicitud enviada: Tiempo de procesamiento
En lnea 5 das calendarios
Papel por personas 10 das calendarios
por empresas 20 das calendarios
Nota:
Este tiempo de procesamiento no aplica si su solicitud ha sido
seleccionado para el proceso de auditora del PMI.

Proceso de pago de la Credencial
Una vez que el PMI aprueba la solicitud enviada, podr:
Seleccionar el mtodo de entrega del examen (CBT o PBT)

Solicitar un segundo idioma para el examen
Solicitar comodidades especiales
Enviar el pago
Una vez realizado el pago, su solicitud puede ser:
Elegible para dar el examen (Carta de Elegibilidad)

o
Seleccionada aleatoriamente para el proceso de auditora
Administracin del Examen
Computer Based Testing (CBT) Paper Based Testing (PBT)
Examen basado en computadora Examen basado en papel, para

las siguientes situaciones:
Es el mtodo estndar del PMI. Vivir a ms 300 km. de un

centro Prometic.
Los centros de exmenes CBT Empleadores que desean
estn listados en la pgina Web que su personal rinda el
de Prometric. examen.
Se requiere como mnimo 10

candidatos.

Segundo idioma para el Examen
Todos los exmenes de certificacin del PMI son administrados en ingls.
Se puede solicitar un segundo idioma:
Chino (simplificado) Francs

Alemn Hebreo
Italiano Japons
Coreano Portugus (Brasileo)
Ruso Espaol
Comodidades Especiales
Se puede solicitar condiciones especiales para dar el

examen debido a discapacidad e impedimento fsico.
Los candidatos que viven fuera de los EEUU deben

enviar un email a:
certexamdelivery@pmi.org
y proporcionar:
Programa de Examen: Project Management Institute (PMI)

Nombre del Examen: (CAPM, PMP, PgMP, etc. )
Cdigo de Identificacin del PMI

Proceso de Auditora del PMI
Todas las solicitudes elegibles estn sujetas a auditora, las cuales se eligen
aleatoriamente.
Despus de pasar exitosamente la auditora, se puede rendir el examen.
Documentos que avalan la solicitud:

Copias de certificados/diplomas de estudios, o equivalentes.
Firma del supervisor o jefe del proyecto.
Copias de certificados o constancias de la institucin de entrenamiento en Gestin
de Proyectos.
Nota:
Los solicitantes que no pasen la auditora recibirn el reembolso de su
dinero, menos la tasa de tramitacin equivalente a $ 100.00 (US).
Instrucciones de Programacin del Examen
Carta de Autorizacin (ATT)
Se recibe de manera electrnica

El periodo de elegibilidad para el examen es de 1 ao
Contiene instrucciones para programar la fecha del examen
Direcciona al Sitio Web de Prometric (www.prometric.com/pmi) donde:
Se puede programar la fecha del examen.

Se puede ubicar un lugar autorizado para rendir el examen.
Nota:
Se recomienda programar el examen con 6 semanas de anticipacin,
y por lo menos 3 meses antes de la expiracin del plazo de 1 ao del
periodo de elegibilidad.

PROMETRIC http://www.prometric.com/pmi
PROMETRIC

PROMETRIC
PROMETRIC

PROMETRIC
PROMETRIC

Bsqueda de Fechas Disponibles para dar el Examen


Cancelacin/Reprogramacin /Ausencias
Hacerlo a ms tardar 48 horas antes de la cita programada.

Llamar directamente a Prometic y no al local donde se rendir el examen.
CBT: Examen PC
Hacerlo 35 das hbiles antes de la cita programada.

Enviar un e-mail a pbtexams@pmi.org incluyendo nombres, nmero de
identificacin del PMI, nmero de identificacin del grupo y la ubicacin
del lugar donde se rendir el examen.
PBT: Examen Papel

Cancelacin/Reprogramacin /Ausencias
Polticas de Cancelacin/Reprogramacin
Tipo de Examen Requisitos de Tiempo
CBT 48 horas antes del examen
PBT 35 das calendarios antes del examen
Los candidatos que no puedan asistir por motivos de fuerza

mayor, deben presentar, en un plazo de 72 horas la
documentacin sustentatoria.
Las actividades relacionadas con el trabajo no son justificables.
Instrucciones y Requisitos del Sitio del Examen
Llevar documentos vlidos, como:
Documento Nacional de Identificacin (DNI)

Licencia de conducir
Pasaporte
Carn de Extranjera
Los datos del documento deben coincidir con los datos de la ATT (Authorization to
test) o Carta electrnica de Autorizacin.
El DNI debe incluir:
Fotografa reciente
Firma

Notificacin de los Resultados del Examen
Copia impresa de resultados al instante.
Al da siguiente hbil de haber aprobado el examen
se podr acceder a la impresin digital de su
certificado PMP a travs de la pgina web del PMI.
Examen PC
Notificacin
Toma entre 6 y 8 semanas acceder a los resultados
del examen a travs de la pgina web del PMI
Examen Papel
Dentro de 4-6 semanas el candidato recibir va correo postal el paquete de certificado, el cual contiene:
El certificado oficial del Programa de Certificacin del PMI.

El PMP pin.
Informacin sobre el Programa de Mantenimiento de la Certificacin.
Volver a dar el Examen
Se puede dar hasta 2 veces ms dentro

del perodo de elegibilidad (1 ao), previa
presentacin de un nuevo formulario y el
pago respectivo.
Si al tercer intento no se aprueba el

examen, los candidatos tienen que
esperar 1 ao.

Procedimiento de Apelacin del PMI
El programa de certificacin del PMI es administrado y supervisado por el Centro
de Operaciones Globales.
La apelacin es el nico mtodo para revisar todas las decisiones tomadas por el
Departamento de Certificacin del PMI en relacin a:
Solicitudes
Elegibilidad
Administracin de Exmenes y Resultados
Etc.
Se puede enviar una solicitud por escrito al Departamento de Certificacin por

correo postal o por email (certappeals@pmi.org).
TRMINOS DE USO DE LA
CREDENCIAL PMP
Trmino de Uso de la Credencial

Programa de Mantenimiento de la Certificacin CCR (Continuing
Certification Requeriments)
Propsitos del Programa CCR:
Mejorar el desarrollo profesional de los certificados.
Estimular y reconocer las oportunidades de aprendizaje.
Ofrecer un mecanismo objetivo y estandarizado para registrar los PDUs.
Mantener el reconocimiento mundial y el valor de las credenciales del PMI.
Alinear la formacin con el Tringulo de Talento del PMI.
Programa de Mantenimiento de la Certificacin - CCR
Tringulo de Talento del PMI
Fuente: PMI Pulse of the Profession TM In Depth Study:Talent Management



Fuente: 2013 Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Through Complexity

Para mantener el estado activo de certificacin se debe:
Ganar e informar los PDUs apropiados durante cada ciclo de Certificacin/CCR de

3 aos.
Completar una Solicitud de Renovacin de Certificacin.
Reafirmar el Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI.
Reafirmar el Acuerdo de Solicitud/Renovacin de la Certificacin del PMI.
Enviar el pago correspondiente a la tasa de renovacin.
Mantener una Carpeta CCR
Todos los PMPs certificados deben mantener una carpeta

CCR personal con toda la documentacin que respalde
sus actividades reportadas.

Determinar el Ciclo de Certificacin/CCR
PMP
El ciclo de Certificacin/CCR empieza El da que aprueba el examen
La Certificacin/CCR expira Tres aos completos despus de la fecha que

usted aprob el examen
Ejemplo:
Clculos:
Si usted aprob el examen el 15 de Setiembre del 2008
Su ciclo de certificacin/CCR 15 de Setiembre del 2008
empieza
Su credencial expira 15 de Setiembre del 2011
Por lo tanto, usted necesita renovar 14 de Setiembre del 2011
su credencial el
Su siguiente ciclo empieza 15 de Setiembre del 2011
Estado: Activo
Aquellos que reporten sus PDUs y renueven sus credenciales antes

de la fecha de expiracin sern considerados en estado activo y
listados en el Registro Online por el PMI.
En la pgina Web del PMI se puede verificar el estado de su credencial.

Estado: Suspendido
Si no se cumple con todos los requisitos del Programa CCR dentro de

la fecha de certificacin activa.
Estado: Retirado
No deben recibir remuneracin por la prctica de gestin de

proyectos y/o programas.
Debe estar certificado, por lo menos durante 10 aos.
Para ello debe enviar una solicitud escrita por correo postal al
Departamento del Programa de Certificacin del PMI.
Para ello debe enviar una solicitud escrita al correo certccr@pmi.org

que corresponde al Departamento del Programa de Certificacin del
PMI. Deber completar un formulario y pagar la tarifa de $100
dlares americanos por el procesamiento.

Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs)
El PDU es la unidad de medida usada para cuantificar las

actividades aprobadas de servicios profesionales y de
aprendizaje.
1 hora de experiencia de aprendizaje o

1 PDU actividad planificada y estructurada.
Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs)
Credencial Nmero de PDUs
PMP 60
PgMP 60
PfMP 60
PMI-PBA 60
PMI-SP 30 PDUs en el rea especializada de project scheduling
PMI-RMP 30 PDUs en el rea especializada de gestin de riesgos

del proyecto
PMI-ACP 30 PDUs en el rea especializada de gestin de

proyectos con metodologa giles.
CAPM No se requiere PDUs. Se debe volver a dar el examen
al final del ciclo.

CATEGORAS DE EDUCACIN (Education)
PDU - Categora A: Cursos Ofrecidos por REPs/Componentes
Los PDUs pueden ser ganados participando en programas educativos
ofrecidos por organizaciones registradas en el PMI.
Colegios
Consultoras
Captulos o Chapters del PMI
Grupos de Inters Especficos (SIGs)
REPs
Agencias del Gobierno
Asociaciones Profesionales
Departamentos de Formacin Empresarial
Tambin puede obtener PDUs asistiendo a eventos ofrecidos por el PMI,
captulos del PMI y comunidades de prctica.
Adems, puede ganar PDUs rindiendo un Examen de Publicacin del PMI.
Regla PDU: 1 hora de instruccin relacionada a la Gestin de Proyectos es
igual a 1 PDU.
PDU - Categora B: Educacin Continua
Los PDUs pueden ser ganados completando un curso despus de tener una
credencial del PMI.
Regla PDU: 1 hora de instruccin relacionada a la Gestin de Proyectos es

igual a 1 PDU.

PDU - Categora C: Aprendizaje Autodirigido
Se puede obtener PDUs por actividades de aprendizaje individualizadas que
involucran estudio o investigacin personal y que estn relacionadas con la
Gestin de Proyectos.
Leer de artculos, libros o manuales de
instructivos.
Ver videos, utilizando CD/DVD interactivos,
Aprendizaje Podcasts u otros materiales.
Autodirigido Participar en debates formales con colegas,
compaeros de trabajo o consultores.
Ser entrenado o tener un tutor.
Regla PDU: Se otorga 1 PDU por cada hora empleada en una actividad de
aprendizaje auto-dirigido que pertenezca a esta categora.
Restricciones PDU: Quienes poseen credencial PMI-RMP no pueden

ganar ms de 15 PDUs en esta categora por ciclo de certificacin de tres aos.
CATEGORAS DE APORTE A LA PROFESIN (Giving Back)
PDU - Categora D: Crear Nuevo Conocimiento de Gestin de Proyectos
Autor/coautor de libros de Gestin de Proyectos.
Autor/coautor de un artculo.
Autor/coautor de un artculo para la plataforma de
conocimiento del PMI.
Autor de un artculo para boletn electrnico de noticias
relevante.
Autor de un artculo en el blog de una organizacin,
profesional o compaa.
Actividades
Presentar un seminario web.
Presentar un podcast.
Crear un curso de Gestin de Proyectos.
Ser instructor o expositor en cursos o presentaciones de
Gestin de Proyectos.
Ser moderador de un debate relevante.
Ser Experto de una Materia en paneles de discusin.
Regla PDU: Se concede 1 PDU por una hora de actividad en esta categora.

PDU - Categora E: Servicio Voluntario
Ser director en una junta directiva de voluntarios, elegido en una organizacin de

Direccin de Proyectos sin fines de lucro.
Ser un voluntario designado miembro de un comit en una organizacin de Direccin de
Proyectos.
Ser voluntario en un congreso global del PMI.
Proporcionar servicios relacionados a Formar parte del Comit de Asesoramiento a
la Gestin de Proyectos en forma Miembros del PMI.
voluntaria al PMI u otra asociacin Trabajar en la elaboracin de Estndares del PMI.
profesional de Direccin de Participar en actividades del Departamento de
Proyectos. Incluyen: Certificacin del PMI.
Participar en actividades de investigacin del PMI.
Proporcionar voluntariamente Un grupo o comunidad de caridad.
servicios relacionados a la Gestin Un grupo de estudiantes universitarios con fines
de Proyectos a: educativos.
Proporcionar asesoramiento y orientacin a un amigo, compaero de trabajo o un
consultor.
Regla PDU: Se obtiene 1 PDU por cada hora de servicio de voluntariado

(no remunerado)
PDU Categora F: Trabajar como Profesional en Gestin de Proyectos
Puede obtener PDUs por trabajar como Profesional en Gestin de

Proyectos.
Regla PDU: Por trabajar como Profesional en Gestin de Proyectos

se puede obtener hasta un mximo de 8 PDUs durante el ciclo de 3
aos.

Education (PMP, PgMP, PfMP, PMI-PBA)
Education (PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP)

Giving Back (PMP, PgMP, PfMP, PMI-PBA)
Giving Back (PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP)

Requerimientos a considerar para la Renovacin de las
Certificaciones del PMI
Transferir PDUs al siguiente Ciclo CCR
Nmero de PDUs permitidos para

Credencial
ser transferidos al siguiente ciclo
PMI-RMP 10 PDUs
PMI-SP 10 PDUs
PfMP 20 PDUs
PgMP 20 PDUs
PMP 20 PDUs
PMI-PBA 20 PDUs
Solamente podrn ser transferidos los PDUs ganados en el 3er ao.

Mantener Mltiples Credenciales
Ninguna credencial del PMI es un pre-requisito para otra.
Se puede ganar 60 PDUs (no 120 PDUs) durante el ciclo de 3 aos para
mantener ambas credenciales: PMP y PgMP.
Hay 2 opciones para alinear los ciclos de certificacin.
Opcin A.
La credencial actual y la nueva credencial compartirn los PDUs de ahora en adelante.

Cualquier PDU obtenido para su credencial actual antes de obtener la nueva credencial se perder.

Opcin B.
La nueva credencial compartir los PDUs ya obtenidos para su actual credencial.

Se igualar la fecha de renovacin de la nueva credencial con la fecha de renovacin existente de la
credencial que actualmente tiene.
No se puede mostrar la imagen en este
momento.
Reportar las Actividades PDU https://ccrs.pmi.org/Default.aspx

Fecha lmite para enviar los PDUs
Reportar 60 PDUs.
Completar el proceso de renovacin antes de que finalice su ciclo CCR.
Qu sucedera en caso de no completar los 60 PDUS?
Suspensin por 1 ao.
Este periodo puede usarse para ganar PDUs.
Los PDUs pueden ser reportados hasta 12 meses despus de la fecha de

expiracin del Ciclo CCR.
Solicitud de Renovacin de la Certificacin
Despus de cumplir con los requerimientos de PDUs, el Departamento del Programa

de Certificacin del PMI le enviar un mensaje de correo electrnico indicando que
puede solicitar la renovacin de su certificacin.
Luego podr completar la Solicitud para la Renovacin de la Certificacin y remitir

el pago por concepto de tarifa de renovacin .
Es recomendable agregar la direccin

atencionalcliente@pmi.org a la libreta de direcciones
personales en el cliente de correo que se est usando.

Tarifa de Renovacin
Se debe realizar el pago por concepto de tarifa de renovacin una vez durante cada
ciclo CCR.
La tarifa de renovacin para los miembros del PMI es $ 60 (US) y para los que no son
miembros es de $ 150 (US).
Tanto la solicitud como el pago respectivo deben ser enviados a ms tardar 90 das
despus de la fecha de expiracin de su certificacin.
El PMI enviar un Certificado actualizado con las nuevas fechas del ciclo activo (toma
entre 6-8 semanas).
Proceso de Auditora
Todas las personas certificadas estn sujetas a auditoras.
Las personas certificadas estarn permitidas de renovar sus credenciales

slo despus de que la auditora haya sido completada
satisfactoriamente.

Cdigo de tica y Conducta Profesional
Como PMP se debe estar de acuerdo en apoyar y adherirse

a las responsabilidades descritas en el Cdigo de tica y
Conducta Profesional del PMI.
http://www.pmi.org/en/About-
Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics_SPA-Final.aspx
EL EXAMEN PMP
Por qu rendir el Examen PMP?
Por las siguientes razones:
Es un gran reto, ya que se trata de un examen internacional,

diseado para probar los conocimientos en Gestin de Proyectos.
La certificacin PMP es una manera de diferenciarse de los dems.

Es comn recibir incrementos en los salarios y en las
responsabilidades cuando una persona se certifica como PMP .
Debido a que el examen se enfoca en situaciones que se pueden

observar en el mundo real, el pasar el examen tambin indica tener
experiencia en la materia.
Est Listo para el Examen PMP?
Sabe o conoce suficiente acerca de Gestin de

Proyectos?
Si experimenta 2 o ms de los siguientes problemas, entonces no sabe lo

suficiente como para rendir el examen:
Excesos en costos o cronogramas

Cronogramas no realistas
Excesivos cambios en el alcance o en el cronograma
Comunicacin pobre e incremento de conflictos
Quedarse sin tiempo cerca a la fecha de trmino del proyecto
Calidad insatisfactoria
Moral baja
Los miembros del equipo no estn seguros de las necesidades que se
tienen
Excesivo re-trabajo y horas extras
Demasiadas reuniones de proyecto
Est Listo para el Examen PMP?
La experiencia de la vida real o slo la lectura de la Gua

del PMBOK no son suficientes para pasar el examen.
Para pasar el examen, se necesita

entrenamiento, as como experiencia usando lo
aprendido en dicho entrenamiento.
A qu se parece el Examen?
Tipos de preguntas:
Preguntas situacionales y/o con dos o ms respuestas correctas:
Usted recibe una notificacin indicando que un elemento

importante que est comprando para un proyecto se retardar
en la entrega. Qu es lo mejor que se debe hacer?
A. Ignorar el problema, ya pasar.

B. Notificar a su jefe.
C. Informar al cliente y discutir opciones.
D. Reunirse con el equipo e identificar alternativas.
Respuesta: D
Tipos de preguntas:
Preguntas con Informacin Irrelevante:
La experiencia ha demostrado que cada vez que se duplica la

produccin de puertas, el costo unitario disminuye en un 10%.
Basado en este hecho, la empresa ha determinado que la
produccin de 3,000 puertas debe costar $ 21,000. Este caso
ilustra:
A. curva de aprendizaje.
B. ley de retornos decrecientes.
C. regla del 80/20.
D. estimacin paramtrica de costos.
Respuesta: D
Tipos de preguntas:
Preguntas que usan trminos inventados:
Una forma de organizacin de proyecto donde el poder es

eventualmente compartido entre el gestor funcional y el Project
Manager es llamada:
A. Matricial ajustada.
B. Matricial dbil.
C. Matricial equilibrada
D. Matricial fuerte
Respuesta: C
Tipos de preguntas:
Preguntas donde el entendimiento del tema es importante :
El proceso de descomponer los entregables en componentes ms

pequeos y manejables se completa cuando:
A.se ha establecido la justificacin del proyecto.

B.se presenta solicitud de cambio.
C.a ese nivel de detalle se puede desarrollar la estimacin de costo y duracin
para cada elemento de trabajo.
D.cada elemento de trabajo se encuentra en el Diccionario WBS.
Respuesta: C
Tipos de preguntas:
Preguntas con un nuevo enfoque para temas ya conocidos:
En una organizacin matricial, la difusin de la informacin es

MS probable que sea efectiva cuando:
A.La informacin fluye tanto vertical como horizontalmente.

B.Los flujos de comunicacin se mantienen simples.
C.Existe una lgica inherente en el tipo de matriz escogida.
D.Los Project Managers y los jefes funcionales socializan.
Respuesta: A
Tipos de preguntas:
Preguntas con ms de una accin en cada opcin
Cuando gestiona un proyecto, Con quin debera tratar los

problemas que surgen? Enumerarlos en el MEJOR orden:
A.Con el equipo, con la gerencia, con los jefes de recursos.

B.Con los jefes de recursos, con la gerencia, con el cliente.
C.Manejarlo usted mismo, con el cliente, con la gerencia.
D.Resolver los problemas con los recursos que usted controla, con el jefe de
recursos, con el cliente.
Respuesta: D
Cmo Estudiar Para el Examen PMP?
Hay dos graves errores:
Leer cada libro que se encuentre
Estudiar demasiado
Temas Recurrentes PMI-ismos del Examen PMP
PMI-ismos GENERALES
El Project Manager pone en primer lugar los mejores intereses del proyecto,
ms no sus propios intereses.
El examen toma preguntas desde la perspectiva de un proyecto grande.
El Project Manager debe ser asignado durante la iniciacin del proyecto, no

despus en el transcurso del proyecto.
Las organizaciones tienen una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO), y

esta oficina tiene autoridad importante y claramente definida sobre todos los
proyectos.
Un plan de gestin de proyectos no es un diagrama de barras, sino una serie

de planes de gestin.
PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Parte de planificar involucra decidir qu procesos de la Gua del PMBOK

deberan ser usados en cada proyecto.
El Project Manager determina las mtricas que se usarn para medir la

calidad.
El Project Manager crea un sistema para recompensar a los miembros del

equipo y a los stakeholders.
Todos los roles y responsabilidades son claramente documentados y

asignados a personas especficas en el proyecto.
El costo y cronograma del proyecto no puede ser finalizado sin completar la

gestin de riesgos.

DURANTE EL PROYECTO
Los Project managers deben tener un plan sobre cmo gestionar todo en el
proyecto.
Los proyectos se vuelven a estimar a lo largo de su ciclo de vida para
asegurarse que la fecha de fin u objetivos de costo se cumplan.
Los retrasos deben ser nivelados ajustando trabajos futuros, en lugar de

pedir ampliacin del cronograma.
El Project Manager es proactivo y encuentra problemas tempranamente,

busca cambios, y previene problemas.
El Project Manager recomienda mejoras a los estndares, polticas, y
procesos de la organizacin ejecutante.
CIERRE DEL PROYECTO
El Project Manager archiva todos los registros del proyecto.
Ningn proyecto est completo a menos que el cliente lo acepte formalmente.
Todos los proyectos producen un informe final que da al equipo del proyecto
una oportunidad para anunciar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Tips para Desarrollar el Examen
Responda la pregunta desde la perspectiva del PMI, no desde la

perspectiva que haya adquirido durante su experiencia.
Lea primero la pregunta (frecuentemente al final del prrafo), luego el

prrafo, y despus las respuestas.
Lea las cuatro alternativas antes de contestar.
Practique eliminar respuestas no factibles.
Practique buscar la mejor respuesta.
No siga la regla de escoger la respuesta ms larga.
Las preguntas han sido diseadas para tener elementos que distraen
de la respuesta correcta.
Tome nota de palabras tales como primero, ltimo, siguiente,
mejor, nunca, siempre, excepto, no, casi siempre, menos
probable, primordialmente, inicialmente, mayormente, etc..
Cudese de alternativas que son sentencias verdaderas pero que no

son respuesta a la pregunta.
Cudese de alternativas que contienen errores comunes de project

management.
Cuando una pregunta requiere que llene un espacio en blanco, es

posible que la respuesta correcta no sea gramaticalmente correcta.
Tan pronto como reciba el papel borrador que le dan en el examen,

escriba todas las frmulas y procesos principales.
Tmese la noche libre justo antes del examen.
Marque una pregunta para revisin si es que no puede resolverla a la

primera.
Estrategia para responder una pregunta
Leer la pregunta
completa
Identificar a qu grupo de procesos hace

referencia la pregunta
Identificar a qu proceso hace

referencia la pregunta
Identificar sobre qu se est preguntando:

por una entrada, herramienta / tcnica o
salida del proceso
PREGUNTAS
Sesin 2
Introduccin a la Direccin de Proyectos y

Procesos de la Direccin de Proyectos
INTRODUCCIN A LA
DIRECCIN DE PROYECTOS
Objetivo del Estndar Mundial de Gerencia de
Proyectos Gua del PMBOK
La finalidad principal de la Gua del PMBOK es identificar el subconjunto de
Fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como
buenas prcticas.
Suma de conocimientos de la Reside en los practicantes y

gestin de proyectos acadmicos
Incluye prcticas Est en constante

tradicionales y prcticas evolucin
innovadoras
Gua del PMBOK
Provee un vocabulario comn para la gestin de proyectos
El PMI Lexicon of Project Management Terms provee el vocabulario

fundamental que puede ser usado por gerentes de proyectos, gerentes de
programas , gerentes de portafolios y otros interesados
La Gua del PMBOK no es una metodologa
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 2.
Qu es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado nico.
Proyecto: Gas de Proyecto: Proyecto: Tren Proyecto: Edificio Proyecto: DNI

Camisea Coronita Elctrico de Lima Multifamiliar Electrnico
en Wafer MiVivienda Peruano
Es Temporal tiene un inicio y un fin, el resultado puede ser tangible o

intangible
Qu es un Proyecto?
Un proyecto acaba cuando:

Se alcanzaron los objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados
Ya no existe la necesidad del proyecto
El cliente decide terminar el proyecto
Trabajo Operativo vs Trabajo de Proyecto
El trabajo operativo es constante y es necesario para mantener los negocios.

El trabajo de proyecto se termina.
Proyecto Proyectos vs Operaciones Operaciones
Diseo de Fabricacin de
auto autos
Diseo y
Industria
construccin
qumica
de planta
Qu es la Gerencia de Proyectos?
Consiste en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y

tcnicas, a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo.
Proyectos vs Operaciones
El Plan de Gestin del Proyecto es una actividad iterativa que se va
desarrollando a lo largo del todo el proyecto, esto es debido a los cambios que
puedan presentarse.
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Pgina 5 y 6.
Qu es la Gerencia de Proyectos?
reas de Conocimiento
Proyectos vs Operaciones Gestin de Integracin
Gestin de Alcance
Gestin de Tiempo
Gestin de Costo
Gestin de Calidad
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de Comunicaciones
Gestin de Riesgos
Gestin de Adquisiciones
Gestin de los Interesados
Habilidades Interpersonales
Comunicacin Efectiva
Influencia en la organizacin
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de Problemas
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 3-1, Pgina 50.
Qu es un Programa?
Un programa es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser

manejados en una forma coordinada para obtener beneficios y control que no
se obtendran si se gestionaran en forma individual.
Programa
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto N
Qu es un Programa?
Programa Proyectos Objetivo

A Trabajar Rural Pro Joven Mejorar el ajuste
Capactate Per: ocupacional y reducir la
APROLAB baja calificacin de la
Proyectos vs Per Emprendedor
Operaciones PEA.
A Trabajar Urbano A Trabajar Urbano Generar y promover
PROFECE empleos.
Juntos Per Emprendedor Promover el desarrollo de
PROMPYME la Micro y Pequea
PRODAME(Ahora MI Empresa y del
EMPRESA) autoempleo
Sierra Exportadora Observatorio Socio Proporcionar informacin
Econmico Laboral a los agentes
socioeconmicos para
una adecuada toma de
decisiones.
Qu es un Portafolio?
Un portafolio de proyectos es una coleccin de proyectos y/o programas y/o

subconjunto de portafolios y/o otros trabajos que agrupados facilitan la gestin
efectiva de todo el portafolio para lograr los objetivos estratgicos.
Portafolio de
Productos
Alimenticios
Programa Proyecto Programa

Fideos Harina Aceite
Proyecto
Proyecto
Aceite
Aceite Oliva
Diettico
Gestin de Proyectos, de Programas y de Portafolios
Los tres estn alineados con la estrategia de la organizacin
La Gestin de Portafolios selecciona los programas y los proyectos

priorizando el trabajo y proveyendo los recursos necesarios
La Gestin de Programas armoniza los proyectos y los componentes de

los programas para alcanzar los beneficios especificados
Las Gestin de Proyectos desarrolla e implementa un plan para alcanzar

un alcance especfico que es guiado por los objetivos del programa o
portafolio.
Cundo es autorizado un proyecto?
Demanda del mercado

Oportunidad estratgica de la organizacin
Necesidad social
Consideraciones ambientales
Requerimientos del cliente
Avance tecnolgico
Requerimiento legal
Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
La PMO (Project Management Office) es el departamento que centraliza y
coordina la direccin de proyectos de la organizacin con el fin de hacerlos
exitosos.
Metodologa y Portafolio
Soporte
Procesos Plan Estatrgico y
Herramientas presupuesto
Plantillas Seleccin y priorizacin
Estndares Seguimiento de portafolios
Lecciones Aprendidas Seguimiento post-produccin
Entrenamiento Recursos de
Y Mentora Gestin de
Proyectos
Revisin(QA)
Competencias
y Consultora Gerencia de Proyectos
Currcula de
Analista de Proyecto
Entrenamiento
Revisin y Cumplimiento Gerente de Proyecto
Entrenamiento/Mentora
de la Metodologa. Gerente de Programa
Certificacin
Asesora y Consultora
Tomar en cuenta
La gestin de operaciones es responsable

de la direccin y control de las operaciones
del negocio que son necesarios para
alcanzar los objetivos tcticos y estratgicos
de la empresa.
Los proyectos ayudan a alcanzar las metas

de la organizacin cuando estn alineados a
la estrategia del negocio.
Los cambios en las operaciones del negocio

pueden hacerse mediante proyectos.
Se debe considerar a los interesados de las

operaciones y comprometerlos con el
proyecto
Restricciones
Las restricciones son una limitacin ya sea interna o externa que afectar el
desempeo del proyecto o de un proceso.
Satisfaccin al
Cliente
Qu es OPM3?
Es el Modelo de Madurez de Direccin de Proyectos (OPM3, Organizational Project

Management Maturity Model). Este modelo est diseado para ayudar a las
organizaciones a que determinen su nivel de madurez en la Direccin de Proyectos.
Ciclo de Vida del Proyecto
Para facilitar la gestin, los gerentes de proyectos o directores de proyectos pueden dividir los
proyectos en fases. El conjunto de fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.
Coste del proyecto y nivel de personal tpicos a lo Influencia de los interesados a lo largo del tiempo
largo del ciclo de vida del proyecto
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Grfico 2-8 y Grfico 2-9,
Pgina 39 y 40.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen.
Que trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (Por ejemplo, en qu fase se debe
realizar el trabajo de arquitectura?
Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa, verifica
y valida cada producto entregable.
Quin est involucrado en cada fase.
Cmo controlar y aprobar cada fase.
Ciclo de Vida de un Proyecto de Construccin Ciclo de Vida de un Proyecto de Desarrollo Software
Factibilidad Anlisis
Planificacin Diseo
Diseo Desarrollo
Construccin Pruebas
Entrega y Puesta en Implementacin

Marcha
Las fases del ciclo de vida de proyecto no son las mismas que los grupos de
procesos de la direccin de proyectos.
Tipos de Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida Predictivo (Plan driven)

Son aquellos en el cual el alcance, costo y tiempo del proyecto son
determinados al inicio del proyecto
Se utiliza cuando :
El producto a ser entregado es bien entendido
Existe una base sustancial de prctica industrial
El producto se necesita entregarse en forma completa para que tenga
valor a los interesados
Se puede emplear planificacin gradual con una ventana de tiempo corta

para determinar el detalle de las actividades
Ciclo de Vida Iterativo e Incremental
Son aquellos en los cuales las fases del proyecto repiten una o ms
actividades para que el equipo del proyecto incremente la comprensin
del producto.
Las iteraciones desarrollan el producto a travs de ciclos repetitivos

mientras que los incrementos agregan sucesivamente funcionalidad al
producto.
Estos ciclos de vida desarrollan el producto de manera iterativa e

incremental a la vez
Son utilizados cuando:

La organizacin necesita cambios en los objetivos y el alcance.
Para reducir la complejidad de un proyecto.
La entrega parcial del producto es beneficiosa para el cliente sin
alterar la entrega final.
Objetivo del proyecto
Incremental Iterativo
Ciclo de Vida Adaptativo (change driven o mtodos giles)
Son ciclos de vida tambin iterativo e incremental con la diferencia que las
iteraciones son muy rpidas (de 2 a 4 semanas)
El alcance macro se descompone en un conjunto de requerimientos y se

prioriza en una lista (backlog)
Al final de cada iteracin el usuario puede probar el entregable que debe

estar sin errores, esto no significa que el cliente acepte formalmente el
entregable ya que puede sugerir cambios acorde con el objetivo del
proyecto.
Se emplea cuando:
El ambiente donde se desarrolla el proyecto cambia rpidamente.
Cuando los requerimientos y el alcance son difciles de definir
Cuando es posible de definir mejoras incrementales que integrarn
valor a los interesados
TOMAR EN CUENTA
El ciclo de vida del proyecto es lo que se necesita hacer para realizar el trabajo y
PUEDE VARIAR POR INDUSTRIA
Los grupos de procesos de gestin de proyectos son los que se necesitan hacer
para gestionar el proyecto y NO VARIAN
Interesados del Proyecto (Stakeholders)
Son aquellas personas o entidades que participan de forma activa en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el xito o fracaso del
mismo.
Gobierno
Sponsor del
Proyecto
Gerente de
Proyecto
Lder de Lder de
Equipo A Equipo B
Sub Sub Sub Sub

Equipo Equipo Equipo Equipo
PROYECTO
Gobierno del Proyecto

Provee un marco de trabajo donde el jefe de proyecto y los patrocinadores puedan tomar
decisiones para satisfacer las necesidades, objetivos de los interesados y los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Gobierno del Proyecto
Sponsor del
Proyecto
Gerente de
Proyecto
Lder de Lder de
Equipo A Equipo B
Sub Sub Sub Sub

PROYECTO
Roles y responsabilidades
Factores de la Organizacin que influyen en los
proyectos
Gobierno
Cultura y estilo de Estructura de la

la organizacin organizacin
Sistema de
Sistemas de la
Gestin de
Organizacin
Proyectos
Sponsor del
Proyecto
Gerente de
Proyecto
Lder de Lder de
Equipo A Equipo B
Externos Sub Sub Sub Sub

Internos
FACTORES
PROYECTO
Factores Ambientales de la empresa
Se refieren a las condiciones que no estn bajo el control del equipo de

proyecto y que influyen en el proyecto.
Son las entradas en la mayora de los procesos de planificacin, pueden
mejorar o restringir la gestin de los proyectos en la organizacin.
Cultura organizacional, estructura y Tolerancia de riesgos de los

gobierno en la organizacin interesados
Distribucin geogrfica de los recursos Canales de comunicacin en la
organizacin
Infraestructura de la organizacin
Bases de datos comerciales
Recursos humanos existentes,
personal administrativo Sistemas de informacin de gestin de
proyectos (PMIS)
Sistema de autorizacin de trabajo de
la organizacin
Condiciones de mercado, clima poltico
Activos de los procesos de la organizacin
Son los planes, procesos, polticas, procedimientos y conocimiento de la
organizacin, incluye planes formales e informales, lecciones aprendidas e
informacin histrica
Son las entradas de la mayora de los procesos de planificacin y durante el
proyecto pueden ser actualizados.
Se dividen en 2 categoras:
Procesos y Procedimientos Base Corporativa de Conocimiento
Polticas, ciclos de desarrollo del producto, Configuracin de gestin
polticas de calidad Bases de datos financiera
Modelos para realizar la planificacin Informacin histrica y lecciones
Procedimientos de control de cambios aprendidas
Procedimientos de manejo de incidencias Archivos de proyectos anteriores
Procedimientos de controles financieros Base de datos de manejo de incidencias y
defectos
Requerimientos de comunicacin
Procedimientos de control de riesgos
Criterios de evaluacin y criterio de
medida de performance
Procedimientos de cierre
Tipos de Organizaciones de Proyectos

Organizacin Funcional
Gerente Coordinacin
Banco XYZ del Proyecto
Gerente Gerente Gerente Gerente

Marketing Banca Sistemas Operaciones
Publicista Funcionario Programador Operadores
Analistas
Diseador Asesor Analista QA
Funcionales
Analistas de Administrador
Personal Tester
Mercado Aplicaciones
Nota: Cajas negras representan personal involucrado en proyectos

Organizacin Orientada a Proyectos
Coordinacin
Director del Proyecto
Ejecutivo
Project Manager Project Manager

Project Manager de TI
Carreteras Hidroelctrica
Mecnico Mecnico Programador
Analista
Civil Civil
Negocio
Elctrico Elctrico Tester


Organizacin Matricial Dbil
Coordinacin
Gerente del Proyecto Rol del Gerente de
Banco XYZ
Proyecto puede ser:
Expeditor del
Marketing Banca Sistemas Operaciones Proyecto: Acta como
asistente de personal y
coordinador de
comunicaciones. No
Publicista Funcionario Programador Operadores puede tomar
decisiones.
Analistas Coordinador del

Funcionales Proyecto: Similar al
Expeditor, salvo por el
hecho que tiene cierto
Analistas de Administrador poder para la toma de
Personal Tester
Mercado Aplicaciones decisiones y un poco de
autoridad.
Organizacin Matricial Equilibrada
Gerente
Banco XYZ
Coordinacin
del Proyecto
Marketing Banca Sistemas Operaciones
Project
Publicista Programador Operadores
Manager
Analistas
Funcionales
Personal Tester


Organizacin Matricial Fuerte
Gerente
Banco XYZ
Coordinacin
del Proyecto
Gerente Gerente Gerente Gerente Manager of
Marketing Banca Sistemas Operaciones Project Managers
Project
Publicista Funcionario Programador Operadores Manager
Tarjeta Crdito
Project
Analistas
Diseador Asesor Analista QA Manager Call
Funcionales
Center
Project
Personal Tester Manager
ERP
Estructura de la Funcional Matricial Orientada a
organizacin/ Proyectos
Caractersticas Matricial Matricial Matricial
del proyecto Dbil Equilibrada Fuerte
Autoridad del Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi total
Gerente de ninguna moderada alta
Proyecto
Disponibilidad de Poca o Limitada Baja a Moderada a Alta a casi total
recursos ninguna moderada alta
Quin controla el Gerente Gerente Combinacin Gerente de Gerente de
presupuesto del Funcional Funcional proyecto proyecto
proyecto
Rol del Gerente Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin
de Proyecto parcial parcial completa completa completa
Personal Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin Dedicacin
administrativo de parcial parcial parcial completa completa
la Direccin de
proyectos
Si el examen no especifica el tipo de organizacin, asume que es Matricial.

Una organizacin Matricial Ajustada no tiene nada que ver con una organizacin
matricial. Se refiere a la ubicacin de las oficinas del proyecto en el mismo cuarto.
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Quinta Edicin, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 2-1, Pgina 22.
Competencias de un Gerente de Proyectos

Comunicacin
Iniciativa y Orienta al logro
Servicio al cliente y comprensin interpersonal
Impacto e Influencia Organizacional
Liderazgo y trabajo en equipo
Capacidad analtica
Efectividad personal (Auto-control, auto-confianza, flexibilidad y
compromiso organizacional)
Introduccin a la Direccin de Proyectos
Revisin de Preguntas
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. Dos Project Managers se acaban de dar cuenta que estn trabajando

en una organizacin matricial dbil, y que sus poderes como Project
Managers son limitados. Uno de ellos se da cuenta que realmente es
un Project Expediter y que el otro es un Project Coordinator o
coordinador del proyecto. Cul es la diferencia entre ambos roles?
a. El Project Expediter no puede tomar decisiones.

b. El Project Expediter puede tomar ms decisiones.
c. El Project Expediter informa al Manager de ms alto nivel.
d. El Project Expediter tiene algo de autoridad.
Respuesta
El coordinador del proyecto informa a su jefe de ms alto nivel y tiene
autoridad para tomar algunas decisiones. El Project Expediter no tiene
autoridad para tomar decisiones.
2. Un proyecto se encuentra en el grupo del proceso de planificacin

cuando tres interesados se acercan al Gerente del Proyecto
solicitndole informacin sobre la nueva metodologa de Direccin
de proyectos de la empresa. Quieren saber de dnde sali y por qu
es distinta la manera que actualmente se dirigen los proyectos.
Estos interesados tambin son amigos del Gerente de Proyecto y
como grupo, han trabajo juntos por aos. El proyecto utiliza
algunos trminos como accin correctiva, que ponen a algunos
interesados nerviosos, pues no tienen certeza de si la forma en que
los proyectos se dirigen va a cambiar junto con los nuevos
trminos. Qu debe hacer el Gerente de Proyecto?
a. Informar a los interesados que se les mantendr en el ciclo de

comunicacin para el proyecto.
b. Proveer una lista de trminos nuevos con sus definiciones.
c. Notificar a la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)
d. Asegurarse de mantener la autoridad como Gerente del proyecto a pesar
de su amistad con los interesados.
Respuesta
Las polticas de direccin de proyectos de la compaa son gestionadas por
la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) y el Gerente del Proyecto debe
asegurarse de que los interesados tengan informacin muy clara,
remitindolos directamente con la autoridad de las polticas de la compaa
para la direccin de proyectos.
3. En una organizacin proyectizada, el equipo de proyecto:

a. Informa a muchos jefes.
b. No tiene lealtad al proyecto.
c. Informa al jefe funcional.
d. No siempre tendr un rea donde regresar.
Respuesta
El principal inconveniente de una organizacin proyectizada es que al final del
proyecto, el equipo se dispersa porque no tienen un departamento funcional a
donde retornar.
4. Un Project Manager est intentando completar un proyecto de

desarrollo de software, pero no puede tener suficiente atencin para
el proyecto. Los recursos se enfocan en completar los trabajos
relacionados a procesos y el Project Manager tiene poca autoridad
para asignar apropiadamente a los recursos. En qu forma de
organizacin est trabajando el Project Manager?
a. Funcional.
b. Matricial.
c. Expediter.
d. Coordinador.
Respuesta
En una organizacin funcional, el Project Manager tiene poco apoyo en sus
proyectos y tiene poca autoridad para asignar recursos. Las opciones C y D
son roles de una matriz dbil.
5. El ciclo de vida del proyecto difiere de los grupos de procesos de
gestin de proyectos en que los grupos de procesos de gestin de
proyectos:
a. No incorpora una metodologa.
b. Es el mismo para cada proyecto
c. Puede generar muchos proyectos.
d. Es diferente para cada industria
Respuesta
Los grupos de procesos de gestin de proyectos SIEMPRE incluyen el
trabajo de iniciacin, planeamiento, ejecucin, monitoreo y control y cierre
de un proyecto. Esta metodologa es la misma para proyectos dentro de
cualquier industria. El trabajo para estos grupos de procesos puede ser
iterativo (repetido)

6. Demanda de mercado, una necesidad de negocios y/o una disposicin
legal son ejemplos de:
a. Razones para contratar a un Gerente de proyectos.
b. Razones por las que se inician los proyectos.
c. Razones por las que las personas o las empresas se convierten en
interesados.
d. Razones para patrocinar un proyecto.
Respuesta
Son razones por las que se empiezan los proyectos:
Una demanda de mercado
Una necesidad de la organizacin
Una solicitud del cliente
Un avance tecnolgico
Un requerimiento legal
7. Los proyectos, programas y portafolios son entidades distintas
dentro de una organizacin. Cul de las siguientes opciones es la
relacin correcta entre ellos?
a. Un portafolio consiste en una coleccin de proyectos o programas

agrupados para lograr objetivos estratgicos de negocio. Los proyectos o
programas que forman parte del portafolio no necesitan estar relacionados
directamente.
b. Un proyecto es una coleccin de programas y portafolios agrupados para
lograr objetivos estratgicos.
c. Un programa consiste en una coleccin de proyectos o portafolios
agrupados para lograr objetivos estratgicos de negocio.
d. Un programa es una coleccin de proyectos agrupados por conveniencia.
Puede incluir trabajo no relacionado si este se encuentra dentro de la
misma divisin de negocio.
Respuesta
La opcin B es incorrecta ya que un proyecto es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
La opcin C es incorrecta ya que un programa es un grupo de proyectos
relacionados que pueden ser manejados en una forma coordinada para
obtener beneficios y control que no se obtendran si se gestionarn en
forma individual. La opcin D es incorrecta ya que un programa no es
una coleccin de proyectos agrupados por conveniencia, sino para ser
manejados de manera coordinado porque tienen objetivos en comn.
Por la tanto la opcin A es la correcta ya que un portafolio consiste en
una coleccin de proyectos o programas agrupados para lograr objetivos
estratgicos de negocio. Los proyectos o programas no necesitan estar
relacionados directamente.
PROCESOS DE LA DIRECCIN
DE PROYECTOS
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos

Iniciacin: Define y autoriza el proyecto. El
inicio es formal y se obtiene el compromiso
de todos los interesados (stakeholders).
Planificacin: Define el plan detallado del

proyecto considerando 10 reas de
conocimiento y estableciendo finalmente
una lnea base.
Ejecucin: Ejecuta el plan de proyecto

establecindose mecanismos de
comunicaciones y aseguramiento de calidad
adecuado.
Seguimiento y Control: Realiza el control

de las desviaciones entre lo ejecutado versus
lo planeado en la lnea base, tomando las
acciones correctivas para cada una de ellas.
Cierre: Formaliza la aceptacin del

producto y archiva la documentacin
relevante del proyecto, obteniendo lecciones
aprendidas que permitan desarrollar
mejores proyectos futuros.
reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos
Cada rea de conocimiento comprende un conjunto de mejores prcticas de un

aspecto de la direccin de proyectos, por ejemplo el rea de conocimiento de
tiempos comprende mejores prcticas para gerenciar los tiempos de un
proyecto.
Gestin del Gestin del Gestin del Gestin de

Alcance Tiempo Costo la Calidad
Gestin de Integracin del Proyecto xito

del
Proyecto
Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de
RRHH la Comunic. Riesgos Interesados Adquisiciones
Matriz de Grupo de Procesos vs. rea de Conocimiento

Gua del PMBOK - Quinta Edicin
reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar Desarrollar el Plan de Gestin Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el
Integracin el Acta de del Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo Proyecto o
Constitucin del Proyecto Fase
del Proyecto Realizar el Control
Integrado de Cambios
Gestin de Planificar la Gestin del Validar el Alcance

Alcance Alcance Controlar el Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear el EDT
Gestin de Planificar la Gestin del Controlar el
Tiempo Cronograma Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los recursos de las
Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Gestin de Planificar la Gestin de Controlar los Costos
Costos Costos
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Gestin de Planificar la Gestin de la Realizar el Controlar la calidad
Calidad Calidad aseguramiento de
calidad
Matriz de Grupo de Procesos vs. rea de Conocimiento
Gua del PMBOK - Quinta Edicin
Conocimiento
Control
Gestin de RRHH Planificar la Gestin de Adquirir el equipo de
Recursos Humanos proyecto
Desarrollar el equipo
de proyecto
Dirigir el equipo de
proyecto
Gestin de Planificar la Gestin de las Gestionar las Controlar las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
Gestin de Planificar la Gestin de los Controlar los

Riesgos Riesgos riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a
los Riesgos
Gestin de Planificar Gestin de las Efectuar Adquisiciones Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Gestin de los Identificar Planificar la Gestin de los Gestionar el Controlar el

Interesados Interesados Interesados Compromiso de los Compromiso de
Interesados los Interesados
Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Iniciacin
Tarea Descripcin
1 Ejecutar la evaluacin del proyecto en base a informacin disponible, lecciones aprendidas
de proyectos anteriores, reuniones con interesados importantes del proyecto para que den
soporte en la evaluacin de fiabilidad de nuevos productos y servicios dentro de las
asunciones y restricciones presentes.
2 Identificar los entregables claves segn los requerimientos del negocio, para gestionar las
expectativas de los clientes y dirigir los objetivos del proyecto.
3 Ejecutar el anlisis de los interesados del proyecto usando las herramientas y tcnicas
apropiadas para alinearse a las expectativas y ganar apoyo para en proyecto.
4 Identificar los riesgos a alto nivel, asunciones, y restricciones del proyecto basado en el
ambiente actual, factores organizacionales, data histrica, y juicio experto con el objetivo de
proponer una estrategia de implementacin.
5 Participar en el desarrollo del Acta de Constitucin del Proyecto analizando la informacin

obtenida para asegurar que los interesados del proyecto estn de acuerdo con el
documento.
Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Iniciacin
Tarea Descripcin
6 Obtener la aprobacin del Acta de Constitucin del Proyecto del Patrocinador con el
objetivo de formalizar la autoridad asignada al Jefe del Proyecto y ganar compromiso y
aceptacin del proyecto.
7 Realizar un anlisis de los beneficios del proyectos con los principales interesados para
validar la alineacin del proyecto con la estrategia organizacional y la expectativa del
valor del negocio esperado.
8 Informar a los interesados del proyecto la aprobacin del Acta de Constitucin del
Proyecto para asegurar un entendimiento comn de los principales entregables, hitos y
sus roles y responsabilidades en el proyecto.
Conocimientos y Habilidades requeridas en la Iniciacin
Habilidades analticas
Tcnicas de anlisis de beneficios
Elementos de una Acta de Constitucin del Proyecto
Tcnicas y herramientas de estimacin
Gestin estratgica
Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Planificacin
Tarea Descripcin
1 Revisar y evaluar en detalle los requerimientos, restricciones y asunciones del proyecto con
los interesados, basados en el Acta de Constitucin del Proyecto, lecciones aprendidas;
utilizando las tcnicas de levantamiento de requerimientos para establecer en detalle los
entregables del proyecto.
2 Desarrollar el plan de gestin del alcance basado en el alcance aprobado del proyecto y
usando las tcnicas de gestin del alcance, todo esto con el fin de definir, mantener y
gestionar el alcance del proyecto.
3 Desarrollar el plan de gestin de costos del proyecto basado en el alcance del proyecto,
cronograma, recursos, el project charter aprobado, usando tcnicas de estimacin con el fin
de manejar los costos del proyecto.
4 Desarrollar el cronograma del proyecto basado en los entregables aprobados del proyecto,
hitos, alcance y plan de recursos del proyecto; todo esto para gestionar los tiempos de
cumplimiento del proyecto.
5 Desarrollar el plan de gestin de recursos humanos definiendo los roles y responsabilidades

de los miembros del equipo del proyecto; esto es con la finalidad de crear una estructura
organizacional del proyecto y proveer una gua respecto de cmo los recursos del proyecto
sern asignados y gestionados.
Tarea Descripcin
6 Desarrollar el plan de gestin de las comunicaciones basado en la estructura organizacional
del proyecto y los requerimientos de los interesados; todo esto con el fin de definir y
manejar el flujo de la informacin del proyecto.
7 Desarrollar el plan de gestin de las adquisiciones basado en el alcance del proyecto, el

presupuesto y el cronograma; todo esto con el fin de asegurar que los recursos requeridos
en el proyecto estn disponibles.
8 Desarrollar el plan de gestin de calidad del proyecto y definir los estndares de calidad para
el proyecto y sus productos. Basado en el alcance, riesgos y requerimientos; todo esto para
prevenir la ocurrencia de defectos y controlar los costos de calidad
9 Desarrollar el plan de gestin de cambios para definir la manera en que se realizarn y

controlarn los cambios en el proyecto con el fin de seguir y gestionar los cambios.
10 Planificar la gestin de riesgos mediante el desarrollo del un plan de gestin de riesgos;

identificando, analizando y priorizando los riesgos del proyecto; creando el registro de
riesgos; y definiendo las estrategias de respuesta a los riesgos con el objetivo de gestionar la
incertidumbre y oportunidades durante el ciclo de vida del proyecto.
Tarea Descripcin
11 Presentar el plan de gestin del proyecto a los principales interesados de acuerdo a las
polticas y procedimientos aplicados con el objetivo de obtener la aprobacin formal para
proceder con la ejecucin del proyecto.
12 Conducir la reunin de Kick-off, comunicando el inicio del proyecto, los principales hitos e
informacin relevante del proyecto con el objetivo de mantener informado y
comprometidos a los interesados y ganar compromiso por parte de ellos.
13 Desarrollar el plan de gestin de los interesados analizando sus necesidades, intereses y

potenciales impactos con el objetivo de gestionar de manera efectiva las expectativas de
los interesados y comprometerlos en las decisiones del proyecto.
Conocimientos y Habilidades requeridas en la Planificacin
Planificacin de gestin del cambio

Planificacin de gestin de costos, incluyendo herramientas y tcnicas
para la elaboracin del presupuesto
Planificacin de las comunicaciones
Tipos de contratos y criterios de seleccin
Herramientas y tcnicas de estimacin
Planificacin de recursos humanos
Principios de Lean y eficiencia
Planificacin de compras
Planificacin de gestin de calidad
Tcnicas de obtencin de requerimientos
Planificacin de gestin de riesgos
Descomposicin del alcance
Planificacin de la gestin del alcance
Planificacin de la gestin de tiempos, incluyendo tcnicas y
herramientas para la generacin del cronograma
Tcnicas de diagramacin de flujos
Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Ejecucin
Tarea Descripcin
1 Adquirir y gestionar los recursos del proyecto siguiendo los planes de gestin de recursos
humanos y el de compras con el objetivo de alcanzar los requerimientos del proyecto.
2 Gestionar la ejecucin de las tareas basado en el plan de gestin del proyecto liderando y
desarrollando al equipo del proyecto para elaborar los entregables del proyecto.
3 Implementar el plan de gestin de la calidad usando las herramientas y tcnicas apropiadas

para asegurar que el trabajo sea ejecutado en concordancia con los estndares de calidad
requeridos.
4 Implementar las acciones de cambios y acciones correctivas aprobadas siguiendo el plan de
gestin de cambios para alcanzar los requerimientos del proyecto.
5 Implementar las acciones aprobadas siguiendo el plan de gestin de riesgos con el objetivo
de minimizar el impacto de los riesgos y maximizar las oportunidades en el proyecto.
6 Gestionar el flujo de informacin siguiendo el plan de gestin de las comunicaciones para
mantener a los interesados comprometidos e informados.
7 Mantener las relaciones de los interesados siguiendo el plan de gestin de los interesados
para recibir el apoyo continuo y gestionar las expectativas
Conocimientos y Habilidades requeridas en la Ejecucin
Procesos de mejora continua

Tcnicas de gestin de contratos
Elementos de un enunciado del trabajo
Interdependencia entre los elementos del proyecto
Tcnicas y herramientas de presupuesto del proyecto
Herramientas de estndares de calidad
Tcnicas de gestin de proveedores
Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control
Tarea Descripcin
1 Medir la performance del proyecto usando las apropiadas tcnicas y herramientas para
identificar y cuantificar cualquier variacin y acciones correctivas.
2 Gestionar los cambios del proyecto siguiendo el plan de gestin de cambios para aseguras
que los objetivos del proyecto por cumplir estn alineados a las necesidades del negocio.
3 Verificar que los entregables del proyecto estn conforme a los estndares de calidad
establecidos en el plan de gestin de calidad usando las herramientas y tcnicas apropiadas
para alcanzar los requerimientos del proyecto y necesidades del negocio.
4 Monitorear y evaluar los riesgos determinando si su exposicin ha cambiado y evaluar la

efectividad de los planes de respuesta para manejar el impacto de los riesgos y
oportunidades del proyecto.
5 Revisar el log de incidencias, actualizarlo si es necesario y determinar las acciones
correctivas usando las tcnicas y herramientas apropiadas para minimizar el impacto en el
proyecto.
6 Capturar, analizar y gestionar las lecciones aprendidas; usando las tcnicas de gestin de
lecciones aprendidas para minimizar el impacto en el proyecto.
7 Monitorear las actividades de compras de acuerdo al plan de gestin de compras para

verificar que est acorde con los objetivos del proyecto.
Conocimientos y Habilidades requeridas en el Monitoreo y

Control
Tcnicas de medicin de performance y seguimiento (EV, CPM, PERT,
anlisis de tendencias)
Tcnicas de anlisis de procesos (Lean, Kanban, Six Sigma)
Lmites de control del proyecto
Tcnicas y herramientas de monitoreo del proyecto
Estndares y mejores prcticas de calidad del proyecto
Herramientas de medicin de calidad
Tcnicas de identificacin y anlisis de riesgos
Tcnicas de respuestas a los riesgos
Tcnicas de validacin y verificacin de la calidad
Acciones Envueltas en el Grupo de Procesos de Cierre
Tarea Descripcin
1 Obtener la aceptacin final de los entregables del proyecto por parte de los principales
interesados para confirmar que el alcance y los entregables del proyecto fueron logrados.
2 Transferir la propiedad de los entregables a los interesados asignados de acuerdo al plan

para facilitar el cierre del proyecto.
3 Obtener el cierre financiero, legal y administrativo del proyecto usando las prcticas y
polticas generalmente aceptadas para comunicar el cierre formal del proyecto y asegurar la
transferencia de responsabilidad.
4 Preparar y compartir el reporte final del proyecto de acuerdo al plan de gestin de las
comunicaciones para documentar y comunicar la performance del proyecto as como asistir
en la evaluacin del proyecto.
5 Obtener las lecciones aprendidas que fueron documentadas durante el proyecto y llevar a
cabo una comprensiva revisin del proyecto para actualizar la base de conocimientos de la
organizacin.
6 Archivar los documentos del proyecto usando las prcticas aceptadas para cumplir con los
requisitos legales y para uso futuro en auditorias.
7 Obtener feedback de los interesados importantes del proyecto usando herramientas y
tcnicas apropiadas basadas en el plan de gestin de los interesados para evaluar su
satisfaccin.
Conocimientos y Habilidades requeridas en el Cierre
Archivar prcticas y status

Cumplimiento (status / organizacin)
Requerimientos de cierre de contrato
Procedimientos de cierre
Tcnicas de retro alimentacin
Tcnica de medicin de rendimiento (KPI y factores de xitos)
Tcnicas de revisin de proyectos
Tcnicas de planificacin de transicin
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. El equipo de proyectos est desarrollando el plan para la gestin de los

interesados analizando sus necesidades, intereses e impactos
potenciales. Cul es el principal motivo para comprometer a los
interesados con las decisiones del proyecto?
a. Gestionar sus expectativas y alcanzar los objetivos del proyecto.

b. Evitar cambios en el alcance.
c. Motivas a los miembros del equipo.
d. Que ellos tomen las principales decisiones del proyecto.
Respuesta
El director de proyectos debe involucrar y comprometer a los interesados a lo largo de todo el proyecto
para crear y mantener relaciones entre los miembros del equipo y los interesados. Al establecer esas
relaciones interpersonales, podremos gestionar las expectativas de los interesados para satisfacer sus
necesidades y requerimientos dentro de los lmites del proyecto, y as alcanzar los objetivos del
proyecto. / Motivacin: este es un objetivo general de todo proyecto y habilidad fundamental del
director de proyectos. / Toma de decisiones: no todos los interesados tomarn las decisiones del
proyecto. / Evitar cambios: los cambios en el proyecto son inevitables.
La respuesta correcta es A: Gestionar sus expectativas y alcanzar los objetivos del proyecto.
2. Marcela est controlando su proyecto con revisiones retrospectivas

para registrar las lecciones aprendidas y de esa forma mejorar los
procesos que sean necesarios. Cul de los siguientes tems NO
debera escribir Marcela en el reporte de lecciones aprendidas durante
la revisin del proyecto?
a. Anlisis de riesgos y estado de los recursos crticos.
b. Cosas que se hicieron bien y las que se podrn realizar mejor.
c. Nombre y apellido de las personas que hicieron muy mal sus tareas.
d. Estado actual del proyecto y proyecciones.
Respuesta
En lugar de escribir en el reporte lo que se hizo mal, podemos obtener el mismo resultado
cambiando la semntica por el trmino lo que se podra haber realizado mejor. Decir que algo se
hizo mal, pone a las personas a la defensiva con pocas ganas de participar en el reporte de
lecciones aprendidas, lo que dificulta la posibilidad de detectar problemas para la mejora continua
de los procesos.
La respuesta correcta es C: Nombre y apellido de las personas que hicieron muy mal sus tareas.

3. Usted est realizando un anlisis costo-beneficio durante las fases de
iniciacin, a los fines de validar si su proyecto de reparacin de vas
frreas est alineado con las expectativas de valor del negocio que ha
definido el patrocinador. Cul es el valor de ese negocio?
a. Tasa interna de retorno superior al costo de oportunidad del dinero.

b. El retorno de la inversin (ROI).
c. Activos monetarios, valor de las acciones, utilidades, marca,
reconocimiento y beneficios sociales.
d. Valor actual neto.
Respuesta
El valor del negocio es la suma de elementos tangibles (activos monetarios, acciones, utilidades,
etc.) e intangibles (reconocimiento de marca, beneficios sociales, patentes, etc.). Una eficiente
gestin de portafolios, programas y proyectos, ser clave para alcanzar los objetivos estratgicos y
aumentar el valor del negocio.
La respuesta correcta es C: Activos monetarios, valor de las acciones, utilidades, marca,
reconocimiento y beneficios sociales.
4. El director de un proyecto de innovacin para imprimir prtesis en 3D en

un Hospital, est analizando los beneficios del proyecto con los
principales interesados para validar si esos beneficios estn alineados
con la estrategia organizacional. En qu fase del proyecto seguramente
est trabajando?
a. Ejecucin.
b. Cierre.
c. Iniciacin.
d. Monitoreo y Control.
Respuesta
Los Directores de Proyectos se suelen involucrar en las etapas tempranas del
proyecto (iniciacin), para analizar los beneficios del proyecto y su alineacin con
la estrategia organizacional.
La respuesta correcta es C: Iniciacin
5. En qu grupo de procesos de la direccin de proyectos se crea el

presupuesto detallado del proyecto?
a. Iniciacin.
b. Antes del proceso de direccin de proyectos.
c. Planificacin.
d. Ejecucin
Respuesta
La palabra clave es detallado. El presupuesto detallado se establece en el
grupo de procesos de Planificacin.
6. El Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas le ha informado que usted

ser el Director de Proyecto (Project Manager) de una auditora de
energa que la compaa est ejecutando para recortar gastos. Le ha
asignado la tarea de identificar a los Interesados (Stakeholders) y
comenzar a documentar los supuestos y las restricciones. En qu
grupo de procesos se encuentra su proyecto?
a. Iniciacin.
b. Planificacin.
c. Seguimiento y Control.
d. Ejecucin.
Respuesta
El proceso Identificar los Interesados corresponde al Grupo de Procesos de
Iniciacin, por lo tanto la opcin correcta es la A.
7. Cul de las siguientes NO es una entrada del grupo de procesos de

iniciacin?
a. Procesos de la organizacin.
b. Cultura de la organizacin.
c. WBSs histricos
d. Enunciado del alcance del proyecto.
Respuesta
El enunciado de alcance del proyecto (opcin D) es una salida del grupo de
procesos de planificacin. Los procesos, procedimiento y cultura de la
organizacin, as como los WBSs histricos son entradas al grupo de
procesos de iniciacin.
8. Las restricciones de alto nivel al cronograma del proyecto acaban de
ser determinadas. En qu grupo de procesos de la direccin de
proyectos te encuentras?
a. Iniciacin.
b. Planificacin.
c. Ejecucin.
d. Seguimiento y Control.
Respuesta
Las restricciones de alto nivel son identificados en el Project Charter, el cual es
creado durante el grupo de procesos de iniciacin.

9. El Project Manager no tiene mucho tiempo para hacer la planificacin
pues ya se aproxima la fecha lmite para comenzar. Por lo tanto, busca
planificar de la manera ms efectiva posible . Cul de las siguientes
opciones le recomendaras?
a. Asegurarse de que tenga un Project Charter aprobado y comenzar lo ms

rpido posible con el WBS.
b. Asegurarse de que tenga un Project Charter aprobado y comenzar lo ms
rpido posible con la Definicin del Alcance.
c. Documentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos
de alto nivel.
d. Finalizar el plan de gestin de calidad antes de determinar las mtricas de
calidad.
Respuesta
La opcin A se salta pasos importantes como la definicin del alcance, entre otras
actividades. La opcin C no es, ya que los supuestos de alto nivel se determinan en el
grupo de procesos de iniciacin. La opcin D no es, ya que las mtricas de calidad son
determinadas como parte del plan de gestin de calidad, no despus de ste. La
opcin B es la correcta.
10. Un miembro del equipo notifica al Project Manager que las actividades
que comprenden un paquete de trabajo ya no resultan apropiadas. Lo
MEJOR para el Project Manager sera estar en qu grupo de procesos
de la direccin de proyectos.
a. Accin correctiva.
b. Control integrado de cambios.
d. Cierre del proyecto.
Respuesta
La situacin presentada necesita la evaluacin del Project Manager antes de
recomendar un cambio o entrar al Control Integrado de Cambios, por lo tanto
la respuesta correcta es Seguimiento y Control.
11. En qu grupo de procesos de la direccin de proyectos el equipo

analiza y mide el trabajo que est siendo realizado en el proyecto?
a. Iniciacin.
b. Ejecucin.
d. Cierre.
Respuesta
Durante el Seguimiento y Control se mide el rendimiento y los cambios
necesarios se identifican y aprueban.
12. El cierre incluye todas las siguientes acciones, EXCEPTO:
a. Determinar mtricas para medir el rendimiento del proyecto.

b. Hacer entrega del producto del proyecto.
c. Documentar hasta qu grado se cerr de forma correcta a cada fase del
proyecto despus de su conclusin.
d. Actualizar los activos de procesos de la organizacin.
Respuesta
Las mtricas para medir el rendimiento del proyecto se determinan de forma
ms temprana en el proyecto con la finalidad que puedan ser utilizadas
durante el seguimiento y control, por lo que la respuesta A es la nica
respuesta correcta a esta pregunta.
PREGUNTAS
Sesin 3
Gestin de Integracin
GESTIN DE INTEGRACIN DEL

PROYECTO
Gestin de Integracin del Proyecto
Son los procesos y actividades para identificar, definir, combinar,

unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de gestin
de proyectos dentro de los grupos de procesos de gestin de
proyectos.
Define el modo de Asegura consistencia

Selecciona los
interaccin de los de documentos del
procesos a utilizar
procesos proyecto
Procesos de la Gestin de Integracin

Conocimiento
Control
Definir el Alcance
Crear el EDT
Actividades
Actividades
Costos Costos
Estimar los Costos
4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
El Acta de Constitucin del proyecto (Project Charter): Iniciacin
Autoriza formalmente el comienzo de un proyecto. Gestin de

Le da autoridad al Project Manager para gastar dinero y comprometer Integracin
recursos de la organizacin.
Provee los requerimientos de alto nivel para el proyecto.
Puede ser creada por el Project Manager, pero es emitida por el
Patrocinador (Sponsor)
Una vez que se aprueba el Project Charter debe ser compartida con los
interesados claves del proyecto.
4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas
Iniciador / Empresa /
Patrocinador Organizacin
Acuerdos Activos de los

Caso del negocio procesos de la
Enunciado del trabajo 4.1 Desarrollar el organizacin
del proyecto Acta de Factores ambientales
Constitucin del de la empresa
Proyecto
Qu es Necesario para Crear el Project Charter?
ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (Statement Of Work: SOW) Iniciacin
Gestin de
Describe los productos o servicios que deben ser desarrollados por el Integracin
proyecto.
Para proyectos internos, el Patrocinador del proyecto proporciona el
SOW sobre la base de las necesidades de negocio, y los requisitos del
producto o servicio.
Para proyectos externos, el enunciado del trabajo puede provenir del
cliente como parte de un documento de licitacin.
SOW
Necesidad Comercial
Descripcin del
alcance del Producto
Descripcin de la
manera en que el
proyecto se ajusta al
Plan estratgico de la
organizacin

CASO DE NEGOCIO (Business Case) Iniciacin
Gestin de
Provee la informacin necesaria para justificar el proyecto. Esto contiene Integracin
un anlisis costo/beneficio.
Debe responder a las siguientes preguntas:
Por qu se est realizando el proyecto?
Con qu bases financieras u otras bases podemos justificar la
realizacin de este proyecto?
Ejemplo:
Nos consideramos la primera compaa de productos de consumo en el mundo y
queremos continuar nuestro liderazgo con un nuevo producto. Para este producto,
nuestro anlisis muestra un retorno sobre la inversin del 175%; 85% para el primer ao
y 45% para el segundo y tercer ao.
Iniciacin
MTODOS DE SELECCIN DE PROYECTOS
Gestin de
1. Mtodos de medicin de beneficios (Enfoque comparativo) Integracin
Junta Asesina(Un panel de personas que intentan eliminar una
nueva idea de un proyecto)
Revisin ente colegas
Modelos de puntuacin
Modelos econmicos
Valor Actual (Present Value: PV)
Valor Actual Neto (Net Present Value:NPV)
Tasa Interna de Retorno(Internal Rate of Return: IRR)
Periodo de Reembolso
Relacin Costo Beneficio (BCR)
2. Mtodos de optimizacin de las limitantes (Enfoque matemtico)
Programacin Lineal
Programacin Entera
Programacin Dinmica
Programacin de mltiples objetivos

MODELOS ECONMICOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin
Gestin de
VALOR ACTUAL (Present Value: PV) Integracin
El Valor Actual significa el valor al da de hoy de futuros flujos de efectivo

y puede ser calculado por la frmula:
PV = FV FV: Valor Futuro
(1+r)n r: Tasa de inters
n= Nmero de periodos
Ejemplo:
Pregunta: Cul ser el Valor Actual de $300,000 recibidos dentro de tres aos si
esperamos que la tasa de inters sea del 10 por ciento?
Respuesta: PV= 300,000/(1+0.1)3 = $225,394. Se puede poner una cantidad de dinero

menos a $300,000 en el Banco y en tres aos tener $300,000.
Gestin de
VALOR ACTUAL NETO (Net Present Value: NPV) Integracin
Es el Valor Actual de los beneficios totales (ganancias) menos los costos

sobre varios periodos de tiempo.
Si el NPV es positivo, invertir es una buena idea.
El proyecto con el mayor NPV es el que se selecciona.
Ejemplo:
Pregunta: Tienes dos proyectos para escoger. El proyecto A tardar 3 aos en ser
completado y tiene un NPV de $ 45,000. El proyecto B tardar 6 aos en ser completado
y tiene un NPV de $ 85,000. Cul preferira?
Respuesta: El Proyecto B. El nmero de aos no es relevante, porque debera haber sido

tomado en cuenta en el clculo del NPV.

Iniciacin
MODELOS ECONMICOS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS
Gestin de
Integracin
TASA DE INTERNA DE RETORNO(Internal Rate of Return: IRR)
Es la tasa de rentabilidad en la cual las entradas (ingresos) y las salidas
(costos) del proyecto son iguales.
El proyecto con la mayor IRR es la que se selecciona.
Ejemplo:
Pregunta: Tienes dos proyectos para escoger. El proyecto A tiene una TIR de 21% y el
proyecto B tiene una TIR de 15%. Qu proyecto sera una mejor opcin?
Respuesta: El Proyecto A.
Gestin de
PERIODO DE REEMBOLSO (Payback Period) Integracin
Nmero de periodos de tiempo que toma recuperar la inversin antes que

se comience a obtener ganancias.
Ejemplo:
Pregunta: Tienes dos proyectos para escoger. El proyecto A tiene un periodo de
reembolso de 6 meses y el proyecto B un periodo de reembolso de 18 meses. Qu
proyecto sera una mejor opcin?
Respuesta: El Proyecto A.

Gestin de
RELACIN COSTO BENEFICIO(Cost Benefit Analysis: BCR) Integracin
Compara los beneficios con los costos del proyecto.

Relacin Costo Beneficio = Beneficio
Costo
Una relacin costo beneficio mayor a 1 significa que los beneficios son ms
altos que los costos.
Una relacin costo beneficio menor a 1 significa que los costos son mayores
que los beneficios.
Una relacin costo beneficio igual a 1 significa que los costos y beneficios son
iguales.
Ejemplo:
Pregunta: Si la relacin costo beneficio del proyecto A es 2.3 y la relacin costo beneficio del
proyecto B es 1.7. Qu proyecto seleccionara?
Respuesta: El Proyecto A, ya que tiene la relacin costo beneficio ms alta.
Iniciacin
CONCEPTOS ADICIONALES DE SELECCIN DE PROYECTOS Gestin de

Integracin
Ley de Retornos Decrecientes
La Ley establece que despus de cierto punto, el agregar ms entradas (por
ejemplo programadores) no producir un aumento proporcional en la
productividad (por ejemplo mdulos por hora). Un solo programador puede
producir 1 mdulo por hora. Con un segundo programador pueden producir
1.75 mdulos por hora (aumento de 0.75). Con un tercer programador, el
grupo tal vez produzca 2.25 mdulos por hora (aumento del 0.5).
Capital de Trabajo
Cantidad de dinero que la organizacin tiene disponible para invertir.

CONCEPTOS ADICIONALES DE SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin
Costo de Oportunidad (Opportunity Cost) Gestin de

Integracin
Se refiere a la oportunidad que se deja de lado para seleccionar un proyecto sobre
otro.
Costo Hundido o Irrecuperable(Sunk Cost)

Se refiere al costo ya incurrido o gastado. que no deben ser considerados cuando se
decide continuar o no con un proyecto en problemas.
Ejemplo Costo Oportunidad:

Pregunta: Tiene dos proyectos de donde elegir, el proyecto A con un NPV de $45,000 y el proyecto
B con un NPV de $ 85,000. Cul es el costo de oportunidad de seleccionar el proyecto B?
Respuesta: $ 45,000.
Ejemplo Costo Hundido:

Pregunta: Tienes un proyecto con un presupuesto inicial de $ 100,000. Ests a la mitad del proyecto
y se ha gastado $ 200,000. Al determinar si continuar o no con el proyecto, consideras los
$ 100,000 por encima del presupuesto?
Respuesta: No, el dinero ya fue gastado.
CONCEPTOS ADICIONALES DE SELECCIN DE PROYECTOS Iniciacin
Gestin de
Depreciacin Integracin
Es la reduccin del valor de una propiedad, planta o equipo debido al desgaste

por el uso, el paso del tiempo y la obsolescencia.
Existe 2 formas de depreciacin:
1. Depreciacin de Lnea Recta
La misma cantidad de depreciacin ocurre cada ao.
Ejemplo: Un elemento de $1,000 con 10 aos de vida til y sin
valor residual (cunto vale el elemento al final de su vida) sufrir
una depreciacin de $ 100 por ao.
2. Depreciacin Acelerada
Hay 2 formas de depreciacin acelerada:
o Balance de doble amortizacin decreciente
o Amortizacin decreciente por suma de dgitos
La depreciacin acelerada se deprecia ms rpido que la
depreciacin lineal.
Ejemplo: Un elemento de $ 1,000 con una vida til de 10 aos y
sin valor residual (valor del elemento al final de su vida) se
depreciar $ 180 el primer ao, $ 150 el segundo, $ 130 el tercero,
etc.

Acuerdos (Agreements) Iniciacin
Los acuerdos son usados para definir las intenciones iniciales del Gestin de
proyecto. Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorndum Integracin
de comprensin, acuerdo de nivel de servicio, carta de acuerdo, carta de

intencin. Se usa un contrato cuando el proyecto es ejecutado por un
tercero.
Un contrato es necesario si el proyecto se realiza para un cliente externo.

En este contexto el Project Charter lo elabora la empresa contratada.
Iniciacin
FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIN (Enterprise
Gestin de
Environmental Factors) Integracin
Son todos aquellos factores ambientales y de sistemas de la

organizacin que influirn sobre el proyecto, afectando a ste de manera
favorable o desfavorable.
Ejemplos:
Cultura y estructura de la organizacin.
Normativa gubernamental o industrial
Infraestructura
Recursos humanos existentes
Condiciones de Mercado
Bases de Datos Comerciales
Sistemas de informacin de gestin de proyectos (PMIS)
Sistema de Autorizacin de Trabajo (Work Authorization System)

ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN (Organizational Process Iniciacin
Assets) Gestin de
Integracin
Son aquellos procesos de la organizacin usados para ejercer influencia
sobre el xito del proyecto, el cual otorga a la organizacin de un gran
valor intangible.
Ejemplos:
Procesos, procedimientos, plantillas y polticas.
Base de Conocimiento Corporativa (Informacin histrica de
lecciones aprendidas, manejo de versiones, datos financieros,
documentos de los proyectos)
Herramientas y Tcnicas
Iniciacin
Juicio Experto
Otras unidades de la organizacin Gestin de
Integracin
Consultores
Interesados
Asociaciones profesionales
Grupos industriales
PMO
Expertos en la materia
Tcnicas Facilitadoras
Lluvia de Ideas
Resolucin de conflictos
Reuniones con principales interesados
4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Salidas

4.2 Desarrollar el
Plan de Gestin del
Proyecto
4.1 Desarrollar el
Acta de 5.1 Planificar la
Constitucin del Gestin del Alcance
Proyecto
5.2 Recopilar
Project Charter Requisitos
5.3 Definir el
Es el documento con el que Alcance
formalmente se inicia el 6.1 Planificar la
proyecto Gestin del
Cronograma
Provee al Project Manager la 7.1 Planificar la
autoridad del proyecto Gestin de Costos
11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos
13.1 Identificar a los

Interesados
Project Charter Iniciacin

A. Nombre y Descripcin del Proyecto : Gestin de
Qu es el Proyecto? Integracin
B. Gerente de Proyecto Asignado y Nivel de Autoridad

A quin se le dar autoridad para ser el Project Manager?
C. Caso de Negocio
Por qu se est realizando el proyecto? Qu bases financieras o de otra ndole podemos usar
para justificar la realizacin del proyecto?. Descripcin del propsito y justificacin del proyecto.
D. Objetivos del Proyecto
Cmo se ajusta el proyecto a las metas estratgicas de la organizacin? Qu objetivos del
proyecto apoyan estas metas?. Los objetivos deben ser medibles.
E. Descripcin del Producto/Entregables
Qu entregables especficos del producto son deseados y cul ser el resultado final del
proyecto?
F. Recursos Preasignados
Cuntos o que recursos se proveern desde el inicio del proyecto?
G. Interesados
Quin afectar o ser afectado por el proyecto hasta la fecha?
H. Requerimientos de los Interesados Iniciacin

Descripcin de los requerimientos de Alto Nivel relacionados tanto con el alcance del proyecto
Gestin de
como con el alcance del producto.
Integracin
I. Resume de Cronograma de Hitos y Presupuesto
Cronograma de Hitos y Presupuesto inicial del proyecto.
J. Restricciones del Proyecto
Restricciones de alto nivel del proyecto
K. Supuestos del Proyecto
Supuestos de alto nivel del proyecto.
L. Riesgos del Proyecto

Amenazas y oportunidades potenciales de alto nivel del proyecto.
M. Exclusiones del Proyecto
Descripcin de lo que no forma parte del proyecto.
4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
Este proceso incluye las acciones necesarias para definir, integrar y Planificacin
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan para la direccin del Gestin de
proyecto. Integracin
El Plan se actualiza y revisa a travs del proceso Control Integrado de

Cambios.
El Plan para la direccin del proyecto define cmo se ejecuta, se
supervisa y controla, y se cierra el proyecto.
El Plan es elaborado con la ayuda del Patrocinador, el equipo de proyecto
y los interesados.
Planificacin
Plan de Gestin del Proyecto
(Cmo? , Quin? , Cundo? ) Gestin de
Integracin
Procesos de gestin de proyectos seleccionados
Plan de Gestin de Alcance
Plan de Gestin de Cronograma
Plan de Gestin de Costos
Plan de Gestin de Calidad
Plan de Gestin de RRHH
Plan de Gestin de Comunicaciones
Plan de Gestin de Riesgos
Plan de Gestin de Adquisiciones
Pan de Gestin de los Interesados
Plan de Gestin de Requerimientos
Plan de Gestin de Cambios
Plan de Gestin de Configuracin
Plan de Gestin del Proyecto Planificacin

(Cmo? , Quin? , Cundo? )
Gestin de
Plan de Mejora de Procesos Integracin
Lnea Base del Proyecto (Lnea Base de Medicin del

Rendimiento)
Lnea Base de Alcance NO ES SOLO EL
Enunciado de Alcance CRONOGRAMA
EDT
Diccionario EDT
Lnea Base de Cronograma
Lnea Base de Costo
Ciclo de desarrollo del proyecto seleccionado
Descripcin de como se va a mantener la integridad de las
lneas bases del proyecto
Para el Examen hay que tener en cuenta que las desviaciones de las lneas base
comnmente se deben a una identificacin y gestin de riesgos incompletas.
4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Entradas
Salidas de otros 4.1 Desarrollar el

Procesos Acta de
Constitucin de
Proyecto
Plan de gestin de
Comunicaciones Project Charter
Plan de gestin de costos
Plan de recursos humanos
Plan de gestin de compras 4.2 Desarrollar el
Plan de mejoras de procesos Plan de Gestin del
Plan de gestin de calidad Proyecto Empresa /
Plan de gestin de riesgos Organizacin
Plan de gestin de
cronograma
Plan de gestin del alcance Activos de los
Plan de gestin de los procesos de la
interesados organizacin
Lnea base de costo Factores ambientales
Lnea base del cronograma de la empresa
Lnea base de alcance
Actualizaciones del plan de
gestin del proyecto
4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
Juicio Experto. Utilizado para:
Adaptar el proceso de alcanzar las necesidades del proyecto. Gestin de
Integracin
Desarrollar detalles tcnicos y de gestin que van a ser incluidos
en el plan de gestin del proyecto.
Determinar los recursos y nivel de habilidades necesarios.
Definir el nivel de gestin de la configuracin.
Determinar los documentos del proyecto que van a ser sujetos al
proceso de control de cambios.
Priorizar el trabajo en el proyecto para asegurar que los recursos
estn apropiadamente asignados para realizar el trabajo en el
momento preciso.
Tcnicas Facilitadoras
Lluvia de Ideas.
Resolucin de conflictos.
Reuniones con principales interesados.
Planificacin
REUNIN DE KICKOFF
Se realiza al finalizar el proceso Desarrollar Plan para la Direccin del Gestin de
Integracin
Proyecto y antes de que la ejecucin del proyecto comience.
Participan Patrocinador, equipo de proyecto, proveedores, alta direccin,
gerentes funcionales.
El objetivo de la reunin es que todos se familiaricen con los detalles del
proyecto y las personas que trabajan en l.
El plan de proyecto debe ser APROBADO DE

MANERA FORMAL por el Sponsor.
El jefe de proyecto debe estar alerta frente a

cambios innecesarios al plan de gestin y as
minimizar la necesidad de cambios
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Planificacin
Existen otros documentos que se elaboran en las dems etapas del
Gestin de
proyecto, estos son llamados DOCUMENTOS DEL PROYETO. Integracin
Estos documentos NO FORMAN PARTE del plan de gestin del proyecto
Atributos de las actividades Log de incidencias Checklist de calidad Data del cronograma
Estimaciones de costo de las Lista de hitos Asignacin del staff al Propuestas de

actividades proyecto vendedores
Estimaciones de costo de las Documentos de compras Declaracin del trabajo del Fuentes de criterios de
actividades proyecto seleccin
Lista de actividades Calendarios del proyecto Mtricas de calidad Reportes de performance
de trabajo
Requrimiento de recursos de Declaracin de trabajo de Medidas de control de calidad Registro de interesados
las actividades compras
Acuerdos Project charter Estructura de recursos Data de perfomance del
trabajo
Bases de las estimaciones Cronograma del proyecto Calendarios de recursos Informacin de
performance de trabajo
Log de cambios Diagramas de red Registro de riesgos Valoraciones de la
performance del equipo
Predcciones de costo y Requerimientos de Matriz de trazabilidad de
cronograma financiacin del proyecto requerimientos
TOMAR EN CUENTA Planificacin
Gestin de
Los planes de gestin documentan la estrategia para gestionar el Integracin
proyecto y los procesos relacionados a este.

El Plan de Gestin del Proyecto INTEGRA todos los planes individuales de
gestin.
Se piensa por adelantado y se documenta como:
Cmo se va a planificar el proyecto.
Cmo se manejar la gestin del proyecto.
Cmo se controlar el proyecto.
El plan de Gestin del Proyecto incluye las LNEAS BASES DEL PROYECTO.
En este proceso se define el formato y el nivel de detalle del plan de
acuerdo a las necesidades del proyecto.
Las desviaciones de las lneas bases es debido frecuentemente a la

incompleta identificacin y gestin de los riegos. Si el examen pregunta
que se debe hacer cuando ocurre desviaciones de las lneas bases muy
seguidas, la respuesta debe estar ligada a la revisin del proceso de gestin
de los riesgos del proyecto.
4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Salida
4.4 Monitorear y 4.5 Realizar el Control

Controlar el Trabajo del Integrado de Cambios
proyecto
4.2 Desarrollar el
4.3 Dirigir y Gestionar 4.6 Cerrar el Proyecto
el trabajo del proyecto
Plan de Gestin del
o Fase
Proyecto
Plan de Gestin del

Proyecto
4.2. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto: Salida
13.4 Controlar el 5.1 Planificar la

compromiso de los Gestin del Alcance
Interesados
5.6 Controlar el
13.2 Planificar la Alcance
Gestin de los Plan de Gestin del
Interesados Proyecto 6.1 Planificar la gestin
del cronograma
12.4 Cerrar las
Adquisiciones 4.2 Desarrollar el
Plan de Gestin del 6.7 Controlar el
Proyecto Cronograma
12.3 Controlar las
adquisiciones
7.1 Planificar la
Gestin de Costos
12.1 Planificar la
Gestin de las
Adquisiciones 7.4 Controlar los
Costos
11.6 Controlar los
Riesgos 8.1 Planificar la
Gestin de la Calidad
11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos 9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
10.3 Controlar las 10.1 Planificar la Humanos
Comunicaciones Gestin de las
Comunicaciones
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Este proceso consiste en ejecutar el trabajo definido en el Plan para la Ejecucin
direccin del proyecto as como implementar los cambios aprobados Gestin de

Integracin
para cumplir con los objetivos del proyecto.
Durante este proceso se recopila data de la ejecucin que servir de

entrada para los procesos de monitoreo y control.
Se revisa el impacto de los cambios del proyecto y los cambios

aprobados:
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Reparaciones de defectos
IMPLICA
Gestionar a las personas y mantener el compromiso en el proyecto
Hacer el trabajo, mejorando los procesos
Solicitar cambios e implementar los cambios aprobados
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas
4.2 Desarrollar el
Plan de Gestin del 4.5 Realizar el
Proyecto Control Integrado
de Cambios
Plan de Gestin del Solicitudes de

Proyecto Cambio
Aprobadas
4.3 Dirigir y
Gestionar el trabajo
del Proyecto
Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores ambientales Empresa /
de la empresa Organizacin
PMI asume que en la ejecucin del proyecto el PM est concentrado en todas las
reas de conocimiento AL MISMO TIEMPO, gestionando el proyecto como un TODO
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y
Tcnicas
Ejecucin
Juicio Experto
Gestin de
Otras unidades de la organizacin Integracin
Consultores
Interesados
Sistema de Informacin de Gestin de Proyectos

Para recolectar y almacenar in formacin de la ejecucin de las
actividades del proyecto
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto : Salidas
4.2 Desarrollar el Plan 4.5 Realizar el Control

de Gestin del Integrado de Cambios
Proyecto
Solicitudes de
Actualizacin del
cambio
Plan de Gestin del
Proyecto
4.3 Dirigir y
Gestionar el trabajo
del Proyecto
8.3 Controlar la Documentos del

Calidad Proyecto
Entregables
Actualizaciones de
Data de performance
Documentos del
del trabajo
Proyecto
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto : Salidas
10.3 Controlar las 11.6 Controlar los 12.3 Controlar las

Comunicaciones Riesgos Adquisiciones
5.5 Validar el Alcance
4.3 Dirigir y 13.4 Controlar el

Gestionar el trabajo Compromiso de los
del Proyecto Interesados
6.7 Controlar el
Cronograma
Data de performance
del trabajo
5.6 Controlar el 7.4 Controlar los

Alcance Costos
4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Seguimiento
Consiste en recoger, medir y difundir informacin sobre el desempeo del y Control
proyecto, Gestin de
Integracin
Los resultados de Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto
son:
Solicitudes de Cambios (Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y
Reparacin de Defectos)
Actualizacin del Plan de Gestin del proyecto, documentos del
proyecto y las lneas base.
Se da a lo largo de todo el proyecto.
Se realiza las mediciones contra el

plan de gestin del proyecto
Se revisa en forma continua la salud

del proyecto e identifica reas que
requieren identificacin.
4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas
4.2 Desarrollar el Plan 6.7 Controlar el

de Gestin del Cronograma
Proyecto
Pronsticos del Cronograma

Plan de Gestin del Proyecto Informacin de performance
del trabajo
4.4 Monitorear y
Empresa / 7.4 Controlar los
Organizacin
Controlar el Trabajo Costos
del Proyecto
Pronsticos de Costos
Activos de los procesos Informacin de performance
de la organizacin del trabajo
Factores ambientales de
la empresa
8.3 Controlar la
Calidad
Cambios Validados
Informacin de performance
del trabajo
4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas
5.6 Controlar el 10.3 Controlar las

Alcance Comunicaciones
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo 12.3 Controlar las
del Proyecto Adquisiciones
Informacin de performance del

trabajo

Compromiso de los Riesgos
interesados
4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto : Herramientas
y Tcnicas
Seguimiento
Juicio Experto y Control
Es usado para interpretar la informacin que provienen de los Gestin de
Integracin
procesos de monitoreo y control
Tcnicas Analticas
Para realizar pronsticos en base a la informacin recolectada
sobre posibles desviaciones al plan establecido.
Sistema de Informacin de Gestin de Proyectos

Sistemas de informacin utilizados en el proceso de monitoreo y
control.
Reuniones
Para obtener informacin del estado de las actividades del
proyecto
4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas
4.2 Desarrollar el Plan

Actualizacin del Plan de Gestin del
de Gestin del Proyecto Proyecto
Documentos del
Proyecto
4.5 Realizar el Control

Actualizaciones de
Solicitudes de cambio Documentos del
Reportes de performance 4.4 Monitorear y Proyecto
del trabajo Controlar el Trabajo
del Proyecto
Reportes de performance del

trabajo
9.4 Dirigir el Equipo del 10.2 Gestionar las
Proyecto Comunicaciones
12.3 Controlar las

Adquisiciones
Seguimiento
SOLICITUDES DE CAMBIO (Change Request) y Control
Gestin de
No importa lo bien que planifiquemos, SIEMPRE habr CAMBIOS. Integracin
Las Solicitudes de Cambio pueden incluir Acciones Correctivas,

Acciones Preventivas y Reparacin de Defectos.
Accin Correctiva (Correctiva Action)
Son recomendaciones documentadas necesarias para alinear el
futuro rendimiento del proyecto con el plan para la direccin del
proyecto.
Accin Preventiva (Preventive Action)
Son recomendaciones documentadas que reducen la probabilidad
de que se produzcan desviaciones en la lnea base del proyecto.
Reparacin de Defectos (Defect Repair)
Es hablar de Reproceso
Identificacin documentada de un defecto en un componente
del un proyecto, con una recomendacin de reparar dicho
defecto o reemplazar el componente.

Seguimiento
y Control
TOMAR EN CUENTA
Gestin de
Data de performance de trabajo es data cruda, medidas que se Integracin
obtienen en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto.
Actividades completadas
KPIs
Medidas tcnicas de performance
Inicio y fin de actividades
Nmero de defectos, costo actual, duracin actual, etc
Informacin de performance de trabajo son documentos que son

creados con la intencin de dar a conocer el estado del proyecto y
generar decisiones al respecto. Se obtiene en base a la data de
performance de trabajo, incluye:
Memos
Justificaciones
Notas de informacin
Recomendaciones
Actualizaciones
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Seguimiento
Es el proceso donde se decide si un cambio ser implementado o no, y Control
siguiendo un procedimiento que incluya la Solicitud del Cambio, la Gestin de

Integracin
aprobacin del cambio y el mantenimiento actualizado del Plan de
direccin del proyecto y los documentos del proyecto.
Se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusin.
Muchas veces incluye un Comit de Control de Cambios (Change
Control Board: CCB), el cual es responsable de aprobar y rechazar los
cambios.
Los resultados de Realizar el Control Integrado de Cambios son:
Actualizacin al Estado de las Solicitudes de Cambio
Actualizacin del Plan de Gestin del proyecto y documentos del
proyectos.
Para el Examen debe asumir que todos los proyectos tienen Comits de
Control de Cambios.
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas
4.2 Desarrollar el Plan 4.3 Dirigir y Gestionar

de Gestin del el Trabajo del Proyecto
Proyecto
Solicitudes de Cambio
4.5 Realizar el
Empresa /
Organizacin
Control Integrado
de Cambios
Activos de los procesos

de la organizacin
la empresa
4.4 Monitorear y
Controlar el trabajo del
proyecto
Informacin de performance
del trabajo
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas
5.6 Controlar el 6.7 Controlar el 7.4 Controlar los

Alcance cronograma Costos
12.1 Planificar la 8.2 Realizar el

Gestin de las Aseguramiento de
Adquisiciones Calidad
12.2 Efectuar las

8.3 Controlar la
Adquisiciones 4.5 Realizar el
Calidad
Control Integrado
de Cambios
12.3 Controlar las
Adquisiciones 9.4 Dirigir el Equipo del
Solicitudes de Cambio Proyecto
13.3 Gestionar el
Compromiso de los
Interesados 10.3 Controlar las
Comunicaciones

Compromiso de los Riesgos
Interesados

Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
Juicio Experto y Control
Consultores Gestin de
Integracin
Interesados
Grupos industriales
PMO
Reuniones
Conocidas como reuniones de control de cambio
Se ejecuta el control integrado de cambios propuesto en el
proyecto
Herramientas de Control de Cambios

Para facilitar la ejecucin del proceso
Para el Examen debe conocer el Proceso Detallado para la Seguimiento
y Control
Realizacin de Cambios:
Gestin de
Prevenir la causa raz de los cambios (Eliminar la necesidad de Integracin
cambios de forma proactiva)
Identificar el cambio
Analizar el impacto del cambio
Crear una Solicitud de Cambio
Realizar el Control Integrado de Cambios (Cmo afectar el
cambio a todas las dems restricciones del proyecto?
oEvaluar la Solicitud de Cambio
oBuscar opciones
oLa Solicitud de Cambio es aprobado o rechazado
oActualizar el estado de la Solicitud de Cambio en el
Sistema de Control de Cambios
Actualizar el Plan de Gestin del Proyecto, los documentos
del proyecto y las lneas base
Gestionar las expectativas de los interesados comunicando el
cambio a los interesados afectados por el mismo
Gestionar el proyecto de acuerdo al Plan de Gestin de
proyecto y los documentos del proyecto actualizados.

Seguimiento
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS y Control
Gestin de
Integracin
Elaborar informe de Procede

Solicitud de Cambios impacto en las Analizar el Informe el
restricciones cambio?
SI
Realizar los cambios Almacenar cambio Informar cambios a Actualizar lneas

aprobados aprobado los interesados base impactadas
Informar cambios a Almacenar cambio no

FIN
los interesados aprobado
NO
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Salidas

4.3 Dirigir y Gestionar Documentos del
de Gestin del
el Trabajo del Proyecto Proyecto
Proyecto
Solicitudes de
Actualizacin del Plan cambio aprobadas Actualizaciones de
de Gestin del Proyecto Documentos del
Proyecto
4.5 Realizar el
Control Integrado
de Cambios
13.3 Gestionar el 8.3 Controlar la
Compromiso de los Calidad
Interesados
Solicitudes de
cambio aprobadas
Log de Cambios
12.3 Controlar las
Adquisiciones
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase
Consiste en finalizar todas las actividades a lo largo de todos los Grupos de Cierre
Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una
Gestin de
fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado segn Integracin
corresponda.
Incluye las siguientes actividades:
Confirmar que el trabajo es realizado de acuerdo con los
requerimientos.
Completar el cierre de las adquisiciones.
Obtener la aceptacin formal del producto.
Completar el informe final del rendimiento.
Clasificar y archivar todos los documentos.
Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
Entregar el producto completado.
Liberar recursos.
Celebrar
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

de Gestin del
Proyecto

Entregables Aceptados
4.6 Cerrar el
Proyecto o Fase
Empresa /
Organizacin
Activos de los procesos de la

organizacin
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase: Herramientas y Tcnicas
Cierre
Juicio Experto Gestin de

Otros jefes de proyectos dentro de la organizacin Integracin
PMO
Asociaciones profesionales y tcnicas
Tcnicas Analticas
Anlisis de regresin
Anlisis de Tendencia
Reuniones
Reuniones de revisin
Registro de lecciones aprendidas
Cierre
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase : Salida
Empresa /
CLIENTE
Organizacin
Actualizaciones de Producto final,

los activos de los servicio o resultado
procesos de la
organizacin 4.6 Cerrar el
Proyecto o Fase
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. Una vez que se aprueba el acta de constitucin del proyecto, Cul

debera ser el prximo paso?
a. Compartir el Project Charter con los interesados claves del proyecto.

b. Identificar los riesgos preliminares del proyecto.
c. Desarrollar el cronograma del proyecto.
d. Desarrollar el plan de respuesta a los riesgos.
2. Todos los siguientes son partes de un Plan de Gestin de Cambios

efectivo EXCEPTO:
a. Procedimientos.
b. Estndares.
c. Reuniones.
d. Lecciones Aprendidas.
3. Un sistema de autorizacin de trabajo puede utilizarse para:
a. Gestionar quin hace cada actividad.

b. Gestionar en qu momento y con qu orden (secuencia) se realiza el
trabajo.
c. Gestionar cundo se realiza cada actividad.
d. Gestionar quin hace cada actividad y cundo se realiza.
4. El comit de revisin de proyectos de su compaa le pide que
presente los requerimientos, descripcin del proyecto y riesgos de
alto nivel del proyecto en la siguiente reunin. Cul de los siguientes
documentos debe presentar?
a. Lista de Actividades del proyecto.

b. Descripcin del producto.
c. Project Charter.
d. WBS.
5. Usted est gestionando un proyecto grande con 20 Stakeholders
(Interesados) claves, 8 contratistas y 6 lderes de equipo. Usted debe
prestar especial atencin al proceso Realizar Control Integrado de
Cambios. Esto significa que usted se debe preocupar principalmente de:
a. Revisar, aprobar y controlar los cambios.

b. Mantener la integridad de la lnea base, integrar el producto y el alcance del
proyecto, y coordinar los cambios a travs de las reas de conocimiento.
c. Integrar los entregables de las diferentes especialidades funcionales en el
proyecto.
d. Establecer un comit de control de cambios que supervise todos los cambios
del proyecto.
6. La gerencia quiere que su proyecto obtenga resultados de alto valor a
un costo bajo. Su cliente interno quiere que todas las caractersticas
identificadas se cumplan independientemente del costo. Cuando est
trabajando con los stakeholders, qu es lo MEJOR a considerar:
a. Agrupar a los Stakeholders en categora para una fcil identificacin.

b. Reducir proactivamente las actividades de los stakeholders que puedan afectar
negativamente al proyecto.
c. Entender que los Stakeholders suelen tener diferentes objetivos y expectativas
y que ello hace difcil la gestin de los Stakeholders.
d. Reconocer que los roles y las responsabilidades pueden superponerse.
7. Su proyecto tiene un presupuesto de US $ 1.5 millones para el primer

ao, US $ 3 millones para el segundo ao, US $ 2.2 millones para el
tercer ao y US $ 800,000 para el cuarto ao. La mayor parte del
presupuesto del proyecto ser gastado durante el proceso de:
a. Desarrollar el Plan de Proyecto

b. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
c. Realizar Control Integrado de Cambios
d. Iniciacin del Proyecto
8. Al establecer el comit de control de cambios para los proyectos de

aviacin, se establecen procedimientos especficos que regulan su
funcionamiento. Los procedimientos requieren que todos los cambios
aprobados se reflejen en:
a. La lnea base de medicin de rendimiento.

b. El plan de gestin del cambio.
c. El plan de aseguramiento de la calidad.
d. El plan de gestin del proyecto.
9. Todos los siguientes son ejemplos de mtodos matemticos de
optimizacin, EXCEPTO:
a. Programacin de nmeros enteros.

b. Programacin dinmica.
c. Modelo econmico.
d. Programacin de mltiples objetivos.
10. Usted est implementando una metodologa de gestin de proyectos

para su compaa, la cual requiere que se establezca un comit de
control de cambios. Cul de los siguientes enunciados describe
MEJOR a un comit de control de cambios?
a. Es recomendado su uso en todos (pequeos o grandes) los proyectos.

b. Es usado para revisar, evaluar, aprobar o rechazar cambios en el proyecto.
c. Es dirigido por el Project Manager (Gestor del Proyecto), quien tambin
acta como su secretario.
d. Est compuesto por miembros claves de equipos de proyectos.
11. Usted ha preparado un plan de gestin de proyecto con su respectivo
cronograma. Los Stakeholders (Interesados) claves han aceptado el
plan que luego debe ser distribuido. Tanto el plan de gestin del
proyecto como el cronograma, deben ser distribuidos a:
a. Todos los Stakeholders de la organizacin ejecutante.

b. Todos los Stakeholders del proyecto.
c. Los miembros del equipo del proyecto y al Sponsor (Auspiciador) del
proyecto.
d. Las personas identificadas en el plan de gestin de las comunicaciones.
12. Le piden que prepare un presupuesto para completar un proyecto que
haba comenzado el ao pasado y despus fue suspendido por seis
meses. Todo lo siguiente sera incluido en el presupuesto, EXCEPTO:
a. Costos fijos.
b. Costos hundidos.
c. Costos directos.
d. Costos variables.
13. Cul de las siguientes secuencias representa una depreciacin en

lnea recta?
a. $100, $100, $100.

b. $100, $120, $140.
c. $100, $120, $160.
d. $160, $140, $120.
14. Todo lo siguiente ocurre durante el proceso Cerrar el proyecto o fases
EXCEPTO:
a. Recopilar lecciones aprendidas.

b. La aceptacin formal.
c. Realizar informes.
d. Realizar el Anlisis Costo Beneficio.
15. El proyecto A tiene una tasa interna de retorno (IRR) de 21%. El
proyecto B tiene una tasa interna de retorno de 7%. El proyecto C tiene
una tasa interna de retorno de 31%. El proyecto D tiene una tasa
interna de retorno de 19%. Cul de stos sera el MEJOR proyecto?
a. El proyecto A.
b. El proyecto B.
c. El proyecto C.
d. El proyecto D.
PREGUNTAS
Sesin 4
Gestin de Alcance
GESTIN DE ALCANCE DEL

PROYECTO
Para qu determinamos el alcance del proyecto?
Asegurarse que el proyecto incluya todo el

trabajo requerido, y solo el trabajo requerido
Determinar detalladamente las expectativas de

los interesados
Introduccin a la Gestin del Alcance
Gestin del Alcance Incluye

Alcance del Producto
Las caractersticas y funciones que caracterizan a un

producto, servicio o resultado
Alcance del Proyecto

El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y
caractersticas especificadas
Gestionar el alcance significa
Revisin constante para asegurarse que se est haciendo todo el trabajo establecido.
No dejar agregar alcance sin algn sistema de control de cambios.
Asegurarse que los cambios encajen dentro del Acta de Constitucin del Proyecto.
Definir y controlar lo que est o no incluido en el proyecto.
Prevenir trabajo extra Gold Plating.
El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de empezar el

trabajo.
Los requisitos son recopilados de TODOS los interesados.
El EDT (WBS) es usado en todos los proyectos.
Los requisitos deben ser evaluado contra los casos del negocio para determinar si
estn o no dentro del alcance.
Procesos de la Gestin de Alcance

Conocimiento
Control

Definir el Alcance
Crear el EDT
Actividades
Actividades
Costos Costos
Estimar los Costos
5.1. Planificar la Gestin del Alcance
Planificacin
Es el proceso de crear el plan de gestin del alcance que documenta Gestin de

Alcance
como el proyecto va a ser definido, controlado y validado.
Provee una gua de como el alcance va a ser gestionado a lo largo de todo
el proyecto.
Ayuda a reducir el riesgo de que aparezca scope creep en el proyecto
Plan de Gestin del Alcance

Plan de Gestin de
Requerimientos
PMI asume que siempre se determinarn

requerimientos como parte del proyecto
5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Entradas

de Gestin del 4.1 Desarrollar el Acta
Proyecto de Constitucin del
Proyecto

Project Charter
5.1 Planificar la
Gestin del Alcance
Activos de los
procesos de la
organizacin
5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Herramientas y Tcnicas
Juicio Experto Planificacin

Recibir informacin de la experiencia de personas Gestin de
Personas expertas o grupos profesionales en el desarrollo de Alcance
planes de gestin del alcance.
Reuniones
Jefe de Proyecto.
El patrocinador del proyecto.
Miembros seleccionados del equipo del proyecto.
Personal que tiene responsabilidad de algn proceso de gestin
del alcance.
5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Salidas
5.2 Recopilar
Requisitos
5.1 Planificar la
5.3 Definir el Alcance
Gestin del Alcance
Plan de Gestin del

Alcance
Plan de Gestin de
Requerimientos 5.4 Crear el EDT
5.1. Planificar la Gestin del Alcance: Salidas
Plan de Gestin del Alcance Planificacin
Gestin de
Procesos para preparar El Enunciado del Alcance del Proyecto detallado Alcance
Procesos que se emplearn para crear el EDT del proyecto

Procesos de como se aprobar y dar mantenimiento al EDT
Modo en que se aceptarn de manera formal los entregables
Como se controlarn las solicitudes de cambio del alcance
Que activos de procesos de la organizacin y factores ambientales de la
empresa se utilizarn en la gestin del alcance del proyecto
Plan de Gestin de Requerimientos

Qu voy hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los
cambios que requieren?
Qu atributos debera incluir la Matriz de Trazabilidad para darle
seguimiento a los requisitos?
Proceso de priorizacin de requisitos.
Actividades de la gestin de la configuracin respecto al manejo de
requerimientos.
5.2. Recopilar Requisitos
Planificacin
Es un proceso de definicin y documentacin de las necesidades de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Gestin de
Alcance
Este proceso es crtico para el xito del proyecto.
El Project Charter y el Registro de Interesados son necesarios para
Recopilar Requisitos.
Debe cubrir todos los requerimientos
Cmo funcionar el sistema
Calidad
Normativas de leyes
Procesos del negocio
Gestin del proyecto
5.2. Recopilar Requisitos: Entradas
5.1 Planificar la 4.1 Desarrollar el Acta

Gestin del Alcance de Constitucin del
Proyecto
Plan de Gestin del Alcance

Plan de Gestin de Project Charter
Requerimientos
5.2 Recopilar
Requisitos
13.2 Planificar la
Gestin de los
Interesados
Interesado
Plan de Gestin de los

Registro de Interesados
Interesados
5.2. Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas
REVISIN DE INFORMACIN HISTRICA (Reviewing Historical Records) Planificacin
Gestin de
Informacin histrica y lecciones aprendidas de proyectos pasados Alcance
pueden ayudar a identificar requerimientos en proyecto similares.

ENTREVISTA (Survery)
Tambin se denomina Entrevista con experto.
Es una manera formal o informal de relevar informacin de los
interesados.
Pueden realizarse de manera grupal o individual.
GRUPOS DE OPININ (Focus Group)
Ayuda a obtener opiniones y requisitos para el producto o un aspecto
del proyecto por parte de un grupo especfico de interesados o expertos
en la materia.
Los miembros del grupo de opinin pueden discutir sus ideas entre
ellos.
La conversacin es dirigida por un moderador.
TALLERES FACILITADORES (Facilitated Workshop) Planificacin
Gestin de
Sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para Alcance
definir los requisitos del producto.
TCNICAS GRUPALES DE CREATIVIDAD (Group Creativity Techniques)
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Utilizado para generar y recolectar mltiples ideas y requisitos del
producto.
Tcnicas de Grupo Nominal (Nominal Group Thecnique)
Mejora la tormenta de ideas con un proceso de votacin usada
para priorizar las ideas ms tiles.
Anlisis de Decisin Multicriterio
En la que se utiliza una matriz de decisin para proveer un
anlisis sistemtico enfoque para evaluar y clasificar ideas.
TCNICAS GRUPALES DE CREATIVIDAD (Group Creativity Techniques) Planificacin
Gestin de
Mapas Mentales (Mind Maps) Alcance
Las ideas creadas a travs de la tormenta de ideas se consolidan y se
grafican para reflejar lo comn y sus diferencias, as como generar
nuevas ideas.
Planificacin
TCNICAS GRUPALES DE CREATIVIDAD (Group Creativity Techniques)
Gestin de
Alcance
Diagrama de Afinidad(Affinity Diagrams)
Las ideas generadas de cualquiera de las otras tcnicas de
recopilacin de requisitos se clasifican en grupos por similitud.
TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISIONES (Group Decision Making Planificacin

Techniques) Gestin de
Alcance
Unanimidad
Tcnica de Delphi
Mayora
Se elige la decisin apoyada por ms de la mitad de los miembros.
Pluralidad
Se elige la decisin del grupo ms grande an as no se ha alcanzado la
mayora.
Dictatorial
Un individuo toma la decisin para el grupo.
CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS (Questionnaires and Surverys) Planificacin
Gestin de
Son grupos de preguntas que ayudan a identificar requisitos de los Alcance
encuestados.
Son ms apropiados para grandes audiencias.
OBSERVACIONES (Observations)
Consiste en observar el trabajo que realiza un usuario potencial del
producto, y en algunos casos participar en el trabajo para ayudar a identificar
los requisitos.
PROTOTIPOS (Prototypes)
Un prototipo es un modelo (piloto) del producto propuesto.
El prototipo se presenta a los interesados para obtener retroalimentacin.
Planificacin
BENCHMARKING Gestin de
Alcance
Revisar lo que se ha realizado en otras empresas de la misma industria
DIAGRAMAS DE CONTEXTO
Diagrama utilizado para visualizar el alcance de un producto mostrndolo
como un sistema y como este interacta con personas y otros sistemas
ANALISIS DE DOCUMENTOS
Analizando documentos para obtener requisitos del proyecto: Planes de
negocio, flujos actuales de los procesos, data de modelos lgicos, casos de
uso, etc.
Gestin de
Alcance
Equilibrar los Requisitos de los Interesados
Asegurarse que los requisitos pueden alcanzar los objetivos del PROYECTO
Priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos
Durante el proyecto se debe revisar los requisitos en forma constante y
resolver cualquier conflicto entre ellos
Equilibrar los requisitos es muy difcil si:
No se tiene en claro los objetivos del proyecto
No se identifican y priorizan los requisitos
ORDEN PARA PRIORIZAR REQUISITOS QUE CHOCAN ENTRE SI

El negocio
El Acta de Constitucin del Proyecto
El Enunciado del Alcance del Proyecto
Las restricciones del proyecto
Gestin de
Alcance
PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS DE REQUISITOS
Usar tcnicas de resolucin de conflictos
Buscar opciones como afectar las restricciones del proyecto
Tener reuniones, entrevistas y discusiones
Asegurarse que las decisiones tomadas no afectan la razn de ser del
proyecto
Escalar la incidencia a la gerencia cuando no se pueda llegar a una solucin
Llevar sugerencias al patrocinador de cambios al acta de constitucin del
proyecto para que los apruebe
5.2. Recopilar Requisitos: Salidas
8.1 Planificar la 5.3 Definir el Alcance

Documentacin de
Requisitos
12.1 Planificar la 5.4 Crear el EDT

Gestin de las
Adquisiciones
5.2 Recopilar
Requisitos
Documentacin de
Requisitos
Matriz de Trazabilidad de
Requisitos
5.5 Controlar el
Alcance
5.2. Recolectar Requisitos: Salidas
Documentacin de Requisitos (Requeriments Documentation) Planificacin
Describe cmo los requisitos alcanzan las metas del negocio. Gestin de
Alcance
Pueden iniciarse a alto nivel y tener ms detalle progresivamente.
Antes de Establecer la Lnea Base, los requisitos deben:
No ser Ambiguos
Deben ser medibles y examinados
Completos
Consistentes
Aceptados por los interesados claves
Documento de Requisitos
Necesidades y Oportunidades de Negocio

Requisitos Funcionales
Requisitos No Funcionales
Requisitos de Calidad
Requisitos de Soporte y Entrenamiento
Criterios de Aceptacin
Impacto con reas internas o externas de la
organizacin.
Planificacin
Matriz de Trazabilidad de Requisitos(Requeriments Managament Plan)
Gestin de
Alcance
Ayuda a dar seguimiento a los requisitos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor de negocio.
Permite analizar los requisitos cuando se propongan cambios al alcance
del proyecto o producto.
Podemos relacionar:
Requisitos con necesidades de negocio, oportunidades, metas
Requisitos con los objetivos del proyecto
Requisitos con los entregables del WBS
Requisitos con el diseo, desarrollo y escenario de prueba del
producto (Fases)
Matriz de Trazabilidad
Requisito Objetivo Proveedor Anlisis/ Hito Desarrollo Hito Pruebas Hito Entrega Hito
Proyecto Diseo
Facturacin Optimizar Proveedor 1 Seccin 01/09/10 Programa 1 10/10/10 Caso 20/10/10 Acta de 10/11/10
Online Tiempo 1: DAD Prueba 1 Aceptacin
Facturacin 1
Pago Facilitar Pago Proveedor 2 Seccin 15/09/10 Programa 2 10/10/10 Caso 20/10/10 Acta de 15/11/10
Proveedores a 2: DAD Prueba 2 Aceptacin
Proveedores 2
Procesamiento Facilitar Pago Proveedor 3 Seccin 18/09/10 Programa 3 15/10/10 Caso 05/11/10 Acta de 20/11/10
Cuentas por a 3: DAD Prueba 3 Aceptacin
Pagar Batch Proveedores 3
diario
DAD: Documento de Anlisis y Diseo
5.3. Definir el Alcance
Consiste en determinar qu alcance est y no est en el proyecto. Planificacin
Gestin de
Alcance
El Project Charter, la Documentacin de Requisitos y los Activos de
Procesos de la organizacin son necesarios para Definir el Alcance.
Tambin se debe de tomar en cuenta

Las restricciones del proyecto
Los riesgos del proyecto
Las asunciones
Es un proceso iterativo
5.3. Definir el Alcance: Entradas
5.1 Planificar la 4.1 Desarrollar el Acta

Gestin del Alcance de Constitucin del
Proyecto
Plan de Gestin del Alcance Project Charter
5.3 Definir el
Alcance
Empresa /
5.2 Recolectar
Requisitos Organizacin
Documentacin de Activos de los procesos de

Requisitos la organizacin
5.3. Definir el Alcance: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
ANLISIS DEL PRODUCTO (Product Analysis) Gestin de

Alcance
Consiste en analizar los objetivos y descripcin del producto
establecidos por el cliente o patrocinador y transformarlos en
entregables tangibles.
GENERACIN DE ALTERNATIVAS
Usado para obtener diferentes opciones de implementacin de un
mismo producto.
Entre las tcnicas a usar estn:
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Pensamiento Lateral (Lateral Thinking)
Trata de encontrar soluciones imaginativas, distintas, que se
apartan del clsico enfoque de patrn habitual o natural
de cualquier problema cotidiano.
Anlisis de Alternativas
5.3. Definir el Alcance: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
JUICIO EXPERTO Gestin de

Alcance
Otras unidades dentro de la organizacin
Consultores
Interesados, incluyendo al Sponsor o Clientes
Asociaciones Profesionales
Grupos Industriales
TALLERES FACILITADORES
Sesiones de trabajos para obtener una visin comn del alcance y sus
lmites con los interesados de diferentes reas.
5.3. Definir el Alcance: Salidas
5.4 Crear el EDT

Documentos del
Proyecto
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto 6.3 Secuenciar las
Actividades
5.3 Definir el
Alcance
6.5 Estimar la duracin

de las actividades
Enunciado del Alcance del
Proyecto
6.6 Desarrollar el
Cronograma
5.3. Definir el Alcance: Salidas
Planificacin
ENUNCIADO O DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Gestin de
(Project Scope Statement) Alcance
Declaracin de Alcance del

Proyecto Describe el detalle de los
entregables y el trabajo
Objetivos del proyecto necesario para crearlos.
Alcance del proyecto
Alcance del producto Proporciona un
Entregables
Requisitos del proyecto
entendimiento COMN
Lmites del proyecto (lo que entre los interesados.
incluye y excluye)
Criterios de Aceptacin del Es parte de la lnea base
producto para evaluar los cambios
Restricciones y Supuestos solicitados.
5.4 Crear la EDT
La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Planificacin
Structure) organiza y define el alcance total del proyecto. Gestin de

La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms Alcance
pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una

definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.
La EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los
entregables de nivel ms bajo son llamados paquetes de trabajo (work
packages)
Los paquetes de trabajo se obtienen cuando stos incluyen entregables que:
Pueden ser estimados de manera realista y segura.
Pueden ser finalizados sin interrupcin (sin necesidad de ms
informacin)
Pueden ser elaborados por un tercero o subcontratados.
El enunciado del Alcance del Proyecto, la Documentacin de Requisitos y los
Activos de Procesos de la Organizacin son necesarios para Crear la EDT.
5.4 Crear la EDT: Entradas
5.1 Planificar la
Empresa /
Gestin del Alcance
Organizacin
Plan de Gestin del Alcance Activos de los procesos

de la organizacin
la empresa
5.4 Crear el EDT
5.2 Recolectar 5.3 Definir el Alcance

Requisitos
Documentacin de Enunciado del Alcance

Requisitos del Proyecto
5.4 Crear la EDT: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
DESCOMPOSICIN
Gestin de
Alcance
Consiste en dividir los entregables del proyecto hasta llegar a
PAQUETES DE TRABAJO
El nivel de detalle del paquete de trabajo variar de acuerdo al tamao
y complejidad del proyecto
Implica las siguientes actividades:
Identificar y analizar los entregables del proyecto
Estructurar y organizar el EDT
Descomponer el primer nivel del EDT hasta llegar a paquetes de
trabajo
Asignacin de cdigos a los componentes del EDT
Verificar que el grado de descomposicin sea el apropiado
JUICIO EXPERTO
Usado para analizar la informacin necesaria para descomponer los
entregables del proyecto en pequeos componentes.
5.4 Crear la EDT
PAQUETE DE TRABAJO Planificacin
Gestin de
Son componentes pequeos de los entregables del proyecto. Alcance
Los entregables son piezas del alcance que:

Pueden tener una estimacin real
No puede ser subdividido lgicamente
Pueda ser completado rpidamente
Tenga un resultado
Pueda ser completado sin interrupciones
Pueda ser delegado a un tercero
5.4 Crear la EDT : Salidas

Documentos del
Proyecto

Actualizaciones de Lnea Base del Alcance de Gestin del
Documentos del Proyecto
Proyecto
6.2 Definir las

5.4 Crear el EDT Actividades
7.2 Estimar los Costos
11.2 Identificar los

Riesgos
11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo de
Riesgos
EDT (WBS) Planificacin
Gestin de
Alcance
Es un punto de control de gestin

dentro de la EDT, donde el alcance,
costo y cronograma se integran y
Cuentas comparan para medir el desempeo.
Control Cada cuenta de control puede incluir
uno o ms paquetes de trabajo.
Cada paquete de trabajo debe estar
asociado a una sola cuenta de control.
Planificacin
EDT (WBS)
Gestin de
Alcance
5.4. Crear la EDT (WBS)
Para el Examen hay que recordar lo siguiente de la EDT: Planificacin
Es una imagen grfica de la jerarqua del proyecto Gestin de

Identifica todos los entregables que deben finalizarse. Alcance
Es el fundamento sobre el que se construye el proyecto.

Debe existir para todos los proyectos.
Te obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto.
Se puede reutilizar para otros proyectos.
NO muestra dependencias.
Proyecto
Cuenta E
Control D
Diccionario Paquete
T
EDT Trabajo
Actividades
5.4 Crear la EDT
Acerca del EDT Planificacin
Gestin de
En todo proyecto es obligatorio crear el EDT Alcance
El nivel de detalle llega hasta Paquetes de Trabajo
Para crear el EDT se utiliza:

Plantillas
Descomposicin del Alcance
Identificar los productos entregables
Estructurar y Organizar el EDT
Descomponer los niveles superiores del EDT
Asignar cdigos a los componentes del EDT
Verificar que el grado de descomposicin sea suficiente
Planificacin
DICCIONARIO DE EDT (WBS Dictionary)
Gestin de
Respalda y acompaa a la EDT. Alcance
Describe detalladamente cada paquete de trabajo de la EDT.
Diccionario EDT
Identificador de la Cuenta de
Control
Nombre y Cdigo de Paquete de
Trabajo
Responsable
Descripcin del Paquete de Trabajo
Supuestos
Listas de Hitos del Cronograma
Recursos Asignados
Fecha Lmite de Vencimiento
Planificacin
Gestin de
LNEA BASE DEL ALCANCE (Scope BaseLine) Alcance
Enunciado del Alcance del proyecto

EDT
Diccionario de la EDT
5.5. Validar el Alcance

Seguimiento
y Control
Consiste en lograr la aceptacin formal por parte de los interesados de Gestin de
los entregables de proyecto. Alcance
Incluye revisar los entregables y asegurar de que cada uno pueda ser
completado satisfactoriamente.
Se realiza al final de cada fase del ciclo de vida del proyecto.
Qu es necesario para Validar el Alcance?
Entregables validados
Plan de Gestin de Proyecto (Lnea Base de Alcance)
Documentacin de Requisitos
Matriz de Trazabilidad de Requisitos
5.5 Validar el Alcance: Entradas

5.2 Recolectar de Gestin del
Requisitos Proyecto
Documentacin de Plan de Gestin del Proyecto

Requisitos
de Requisitos
5.5 Validar el
Alcance
4.3 Dirigir y Gestionar

8.3 Control de Calidad el Trabajo del Proyecto
Data de Performance del

Entregables Verificados Trabajo
5.5. Validar el Alcance: Herramientas y Tcnicas

Seguimiento
y Control
INSPECCIN
Gestin de
De los entregables Alcance
Se revisa si los entregables cumplen con las especificaciones, criterios de
aceptacin, auditoras, entre otros puntos tomando en cuenta las entradas
de los procesos
TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISIONES

Se emplea cuando los entregables son validados por diferentes
interesados de diferentes reas.
Seguimiento
y Control
Completar los Entregables
(parte de Dirigir y Gestionar la Gestin de
Ejecucin del proyecto) Alcance
Inspeccin a Realizar el Control de

Calidad (validar entregables)
Los cambios son solicitados y las

acciones correctivas o la
reparacin de defectos completada
Se repite la Inspeccin a Realizar el

Control de Calidad (validar
entregables)
Reunirse con el Cliente

(procesos Verificar el Alcance)
El cliente acepta los entregables
Los cambios son solicitados
5.5 Validar el Alcance: Salidas
4.4 Monitorear y
Documentos del
Controlar el Trabajo del
Proyecto
Proyecto
Actualizaciones de
Informacin de la
Documentos del
Performance del Trabajo
Proyecto
5.5 Validar el
Alcance

Solicitud de Cambios
4.6 Cerrar el Proyecto

Entregables Aceptados o Fase
5.6 Controlar el Alcance
Seguimiento
Es el proceso de monitorear el estado del alcance del y Control
Gestin de
proyecto y del producto y gestionar los cambios a la Alcance
lnea base del alcance
Controlando el
Proyecto
Mediante
Anlisis de
Variacin
Control Integrado de
cambios
Comparando con la lnea Determinar acciones

base del alcance correctivas y preventivas
5.6 Controlar el Alcance: Entradas

5.2 Recolectar de Gestin del
Requisitos Proyecto
Documentacin de Plan de Gestin del Proyecto

Requisitos
de Requisitos
5.6 Controlar el
Alcance
Empresa / 4.3 Dirigir y Gestionar

Organizacin el Trabajo del Proyecto
Activos de los Procesos Data de Performance del

de la Organizacin Trabajo
5.6. Controlar el Alcance
Seguimiento
Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance y Control
del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios Gestin de

Alcance
Todos los cambios solicitados y acciones correctivas recomendadas se

procesan a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto
Tambin se usa para gestionar los cambios reales al alcance del proyecto
Envuelve ver de dnde provienen los cambios en el proyecto y qu

hacer para limitar los efectos en el alcance establecido
La herramienta y tcnica que se utiliza para Controlar el Alcance es el

Anlisis de Variacin.
El control del alcance debe ser PROACTIVO
5. Controlar el Alcance
Seguimiento
CONSIDERACIN IMPORTANTE y Control
Gestin de
Alcance
Necesidad de un cambio Impacto potencial al
en el alcance encontrado alcance encontrado en
durante Controlar Controlar los Costos y
Alcance Controlar el Cronograma
Realizar el Control
(Aceptar o rechazar el
cambio)
Regresar a Controlar el
Alcance para procesar el
cambio
5.6 Controlar el Alcance : Salidas

Documentos del
de Gestin del
Proyecto
Proyecto
Actualizaciones de Actualizacin del Plan de

Documentos del Gestin del Proyecto
Proyecto
5.6 Controlar el
Alcance
4.4 Monitorear y
Empresa / Controlar el Trabajo del
Organizacin Proyecto
Actualizacin de los Activos

Informacin de la
de los procesos de la
4.5 Realizar el Control Performance del Trabajo
organizacin
Gestin de Alcance
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
Gestin de Alcance
1. Usted est revisando mltiples solicitudes de cambios de alcance, en
un proyecto sobre el cual se le pidi que asuma responsabilidad, ya
que el anterior Project Manager decidi renunciar. Para evaluar el
grado en que el alcance del proyecto va a cambiar, Contra qu
documento se deben comparar las solicitudes de cambio?
a. Project Charter
b. EDT
c. Plan del Proyecto
d. Plan de gestin del alcance
Gestin de Alcance
2. Un ejemplo de un activo de los procesos de la organizacin que podra
afectar la forma en la que el alcance del proyecto es gestionado es:
a. Las polticas de personal.

b. Las condiciones del mercado.
c. La informacin histrica de proyectos anteriores.
d. La cultura de la organizacin.
Gestin de Alcance
3. Una herramienta y tcnica clave que se usa en el proceso Definir el
Alcance es:
a. Plantillas, formularios y estndares.

b. Descomposicin.
c. Talleres Facilitadores.
d. Metodologa de gestin de proyectos.
Gestin de Alcance
4. La generacin de alternativas a menudo es til en la planificacin del

proyecto. Un ejemplo de una tcnica que puede ser usada es:
a. Anlisis de sensibilidad
b. rboles de decisin
c. Modelo matemtico
d. Pensamiento lateral
Gestin de Alcance
5. Cul de las siguientes describe MEJOR el anlisis de producto?
a. Trabajar con el cliente para determinar la descripcin del producto.

b. Analizar matemticamente la calidad deseada para el proyecto.
c. Adquirir una mejor comprensin del producto del proyecto para crear el
enunciado del alcance del proyecto.
d. Determinar si se puede alcanzar el estndar de calidad del proyecto.
Gestin de Alcance
6. La lnea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajos

adicionales figuran dentro o fuera de los lmites del proyecto es
proporcionada por el:
a. Plan de gestin del proyecto.

b. Enunciado del alcance del proyecto.
c. Plan de gestin del alcance del proyecto.
d. Diccionario WBS.
Gestin de Alcance
7. Su proyecto est en marcha, y usted reconoce que, dada la

naturaleza del trabajo del proyecto, es inevitable cierto cambio en el
alcance. En este sentido, usted se rene con su equipo y decide
establecer un sistema de control de cambios en el alcance del
proyecto, el cual es :
a. Una coleccin de procedimientos formales y documentados para definir

los pasos por los cuales la documentacin oficial del proyecto puede ser
cambiada.
b. Un proceso documentado utilizado para aplicar direccin tcnica y
administrativa, y vigilancia para identificar y documentar caractersticas
fsicas y funcionales de los tems, registrar e informar cambios, controlar
los cambios, y auditar los tems y sistemas para verificar la conformidad
con los requerimientos.
c. Un conjunto de procedimientos por los cuales el alcance del proyecto y el
alcance del producto pueden ser cambiados.
d. De uso obligatorio en los proyectos a fin de que el plan de gestin del
alcance no pueda ser cambiado sin previa revisin y aprobacin.
Gestin de Alcance
8. Los entregables del proyecto deben ser
a. Parte del sistema de control de cambios en el alcance.

b. Declarados en el enunciado del alcance del proyecto.
c. Determinados en base a la solicitud inicial de los cambios.
d. Parte del sistema de informacin de la gestin de proyectos..
Gestin de Alcance
9. Usted quiere estructurar su proyecto con la finalidad de que todos los

miembros del equipo de proyecto tengan paquetes de trabajo que
realizar. En este sentido, el paquete de trabajo es un(a):
a. Entregable del nivel ms bajo del EDT.

b. Tarea con un identificador nico.
c. Nivel requerido de informe.
d. Tarea que puede ser asignada a ms de una unidad organizacional.
Gestin de Alcance
10. Su cliente firm el mes pasado el documento de definicin de
requisitos y el enunciado del alcance de su proyecto de video-juegos;
sin embargo, recientemente el cliente le dice que le gustara tener un
juego interactivo que se pueda reproducir en la TV y en la
computadora. Esto representa una Solicitud de Cambio de alcance
que, como mnimo
a. Debe ser revisada de acuerdo al proceso de Control Integrado de Cambios.

b. Resulta en cambios a todas las lneas base del proyecto.
c. Requiere ajustes a los costos, tiempos, calidad y otros objetivos.
d. Resulta en una leccin aprendida.
Gestin de Alcance
11. Los entregables validados son aquellos que: :
a. Fueron definidos en las solicitudes de cambios.

b. Han sido terminados y verificados para corroborar su exactitud a travs del
proceso Realizar Control de Calidad.
c. Han sido aceptados por el cliente o sponsor.
d. Slo fueron definidos en el WBS.
Gestin de Alcance
12. El primer nivel de descomposicin del WBS puede ser realizado

mediante los siguiente criterios, excepto:
a. Fases temporales.
b. Sub-proyectos.
c. Componentes del producto.
d. Unidades organizacionales del proyecto.
Gestin de Alcance
13. Durante la fase de iniciacin de un proyecto de integracin entre dos

empresas, usted se ha reunido con los principales interesados de cada
organizacin para definir los requerimientos del negocio. Cul de los
siguientes enunciados NO es un atributo de cada uno de esos
requerimientos?
a. Ambiguo.
b. Completo.
c. SMART.
d. Consistente.
Gestin de Alcance
14. Durante la finalizacin del trabajo, el Patrocinador pide al Project

Manager que le informe sobre cmo va el proyecto. Para preparar el
informe, el Project Manager pregunta a todos los miembros del equipo
qu porcentaje de su trabajo est finalizado. Hay un miembro del equipo
que desde el principio ha sido difcil de dirigir. En respuesta a la
pregunta sobre el porcentaje que lleva finalizado, el miembro del equipo
pregunta, Porcentaje finalizado de qu?. Cansado de tales
comentarios, el Project Manager informa al Jefe del miembro del equipo
que dicha persona no est cooperando. Cul de las siguientes es MS
probable que sea el problema real?
a. El Project Manager no obtuvo el compromiso del Gerente para los recursos

del proyecto.
b. El Project Manager no cre un sistema de recompensa adecuado para los
miembros del equipo para mejor sus cooperacin.
c. El Project Manager debi haber tenido una reunin con el Jefe de miembro
del equipo la primera vez que el miembro caus problemas.
d. El Project Manager no asign paquetes de trabajo.
Gestin de Alcance
15. Un interesado del proyecto ha sugerido un cambio al alcance. Despus de
un examen cuidadoso y mucha argumentacin, el comit de control de
cambios ha decidido rechazar el cambio. Qu debe hacer el Project
Manager?
a. Apoyar al interesado preguntando al comit la razn del rechazo.

b. Insinuar al interesado que el siguiente cambio que solicite ser aprobado.
c. Registrar la solicitud de cambio y su resultado.
d. Aconsejar al comit de control de cambios para asegurar que elaboren
procesos de aprobacin antes de que el siguiente cambio sea propuesto.
PREGUNTAS
Sesin 5
Gestin de Tiempo
GESTIN DE TIEMPO
Qu problemas comunes se encuentran en los proyectos
respecto al tiempo?
Planificacin
Estimaciones no reales
Gestin de
Saturacin de recursos en un periodo de tiempo Tiempo
Cronograma con diversas rutas crticas.
Una de las razones principales de la existencia

de un gerente de proyecto es ver si la fecha de
fin establecida se puede alcanzar y crear
opciones para lograrlo ANTES que la ejecucin
del proyecto EMPIECE
El Software de gestin de proyectos es buena ayuda pero NO

te dice como MANEJAR el proyecto
Acerca de las Estimaciones
Planificacin
Deben estar basado sobre el EDT.
Gestin de
Tiempo
Deber ser hecho por la persona que va a realizar el trabajo.
Informacin histrica es una entrada importante.
La lnea base del cronograma debe ser guardada y no cambiada excepto por
cambios aprobados en el proyecto dentro del Control Integrado de Cambios.
Los estimados son ms exactos a medida que los componentes de trabajo sean
pequeos.
El jefe de proyecto no debe aceptar cambios sin previamente haberlo

ANALIZADO en funcin a los objetivos del proyecto.
El jefe de proyecto debe estar continuamente calculando el estimado a

completar del proyecto para asegurarse que las fechas sean las adecuadas.
Los planes deben ser revisados, si es necesario durante la ejecucin del trabajo.
Se debe mantener siempre estimaciones REALES.
Procesos de la Gestin de Tiempo
Conocimiento
Control

Definir el Alcance
Crear el EDT
Actividades
Actividades
Costos Costos
Estimar los Costos
6.1. Planificar la Gestin del Cronograma
Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y Planificacin
documentacin para el planeamiento, desarrollo, gestin, ejecucin y Gestin de

Tiempo
control del cronograma del proyecto.
Provee una gua de como los tiempos del proyecto van a ser manejados
a los largo de todo el proyecto.
SE DEBE PLANIFICAR POR ADELANTADO antes de que empiece la

ejecucin del proyecto
Plan de Gestin del Cronograma
6.1. Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas

Proyecto

Project Charter
6.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma
Activos de los
procesos de la
organizacin
6.1. Planificar la Gestin del Cronograma : Herramientas y

Tcnicas
Planificacin
Juicio Experto
Recibir informacin de la experiencia de personas Gestin de
Tiempo
Se obtiene en base a su experiencia informacin para decidir
acerca del contenido del plan de gestin a implementar
Tcnicas Analticas
Para seleccionar las herramientas que se utilizarn en la gestin
del cronograma del proyecto como metodologa para generar el
cronograma, aplicacin de tcnicas para el control del
cronograma, formatos, software a utilizar, etc.
6.1. Planificar la Gestin del Cronograma : Salidas
6.2 Definir Actividades
Plan de Gestin del

Cronograma
6.3 Secuenciar
Actividades
6.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma 6.4 Estimar los
Recursos de las
Actividades

Riesgos 6.5 Estimar las
Duraciones de la
Actividades
11.4 Realizar el
Anlisis Cuantitativo de
Riesgos 6.6 Desarrollar el
Cronograma
6.1. Planificar la Gestin del Cronograma: Salidas
Plan de Gestin del Cronograma Planificacin
Gestin de
Es parte del plan de gestin del proyecto Tiempo
Brinda los parmetros de variacin durante el monitoreo y control del
cronograma
Incluye:
Metodologa para generar el cronograma
Software para manejo de cronograma
Reglas de estimacin
Unidades de tiempo que se utilizarn
Identificacin de medidas de performance que se utilizarn
Determinacin de los umbrales de aceptacin en la duracin de
las actividades
Planificacin de como las variaciones del cronograma van a ser
identificadas y manejadas en el proyecto
Formato de reportes que se utilizarn
6.2. Definir las Actividades
Consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los Planificacin
entregables (paquetes de trabajo) del WBS a realizar. Gestin de

Qu es necesario para Definir las Actividades? Tiempo
Lnea Base del Alcance

Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de Procesos de la Organizacin
Descomponer
Paquetes de
Trabajo en
Actividades
6.2. Definir las Actividades: Entradas
6.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma 5.4 Crear el EDT
Plan de Gestin del

Lnea Base del
Cronograma
Alcance
6.2 Definir las

Actividades
Activos de los
procesos de la
organizacin
6.2. Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
DESCOMPOSICIN (Decomposition)
Gestin de
Tiempo
Descomponer los paquetes de trabajo del EDT en actividades
PLANIFICACIN GRADUAL (Rolling Wave Planning)
Puede pasar que no se tenga

informacin suficiente para descomponer
un paquete de trabajo en actividades.
A medida que se va conociendo mas del tema se van creando las
actividades para estos paquetes de trabajo
Es un proceso ITERATIVO, elaboracin progresiva
JUICIO DE EXPERTOS(Expert Judgment)
Para determinar las actividades a

realizar en cada paquete de trabajo
6.2. Definir las Actividades
Planificacin
Gestin de
El hecho de realizar planificacin gradual no implica no Tiempo
planificar apropiadamente el proyecto
Se debe tener todo el alcance que pueda ser conocido

antes de empezar el trabajo
6.2. Definir las Actividades: Salidas
Lista de Hitos
6.3 Secuenciar
Actividades
6.4 Estimar los

Recursos de las
Actividades
6.2 Definir las

Actividades 6.5 Estimar las
Duraciones de la
Actividades
Lista de Actividades
Atributos de las
Actividades 6.6 Desarrollar el
Cronograma
6.2. Definir las Actividades: Salidas
LISTA DE ACTIVIDADES (Activity List) Planificacin
Debe incluir todas las actividades que debern ser realizadas en el Gestin de
Tiempo
proyecto y slo las del proyecto.
ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD(Activity Attributes)

Incluye: Identificador de la actividad, identificador del WBS, Nombre
de la actividad, actividad predecesora, actividad sucesora, restricciones
(fechas impuestas), supuestos, zona geogrfica de lugar de trabajo.
LISTA DE HITOS (Milestone List)

Un Hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.
Un Hito es una actividad de duracin cero que simboliza el haber
conseguido un logro importante.
Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto.
6.3. Secuenciar las Actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las Planificacin

actividades del proyecto. Gestin de
Qu es necesario para Secuenciar las Actividades? Tiempo
Atributos de la Actividad
Lista de Hitos
Declaracin del Alcance del Proyecto
6.3. Secuenciar las Actividades: Entradas
6.1 Planificar la
Gestin del 6.2 Definir las
Cronograma Actividades
Plan de Gestin del Lista de Actividades

Cronograma Atributos de las
Actividades
Lista de Hitos
6.3 Secuenciar las

Actividades
Activos de los
procesos de la
organizacin
Enunciado del
6.3. Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas
MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA(Precedence Planificacin

Diagramming Method:PDM) Gestin de
Tiempo
Mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar
actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias.
Tambin se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node:AON)
Tiene 4 tipos de dependencias o relaciones lgicas (Final Inicio: FS, Final
Final: FF, Comienzo Comienzo: SS, Comienzo Final: SF)
Mtodo utilizado por la mayora de programas de software de gestin de
proyectos.
Planificacin
MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA(Precedence
Gestin de
Diagramming Method:PDM) Tiempo
1. Final a Inicio (Finish to Start:FS)

La tarea sucesora no puede comenzar antes que la tarea
predecesora finalice.
2. Final a Final (Finish to Finish:FF)

La tarea predecesora y sucesora deben finalizar al mismo tiempo.
Planificacin
MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA(Precedence Gestin de
Diagramming Method:PDM) Tiempo
3. Comienzo a Comienzo (Start to Start:SS)

La tarea predecesora y sucesora deben comenzar al mismo tiempo.
4. Comienzo a Final (Start to Finish:SF)

La finalizacin de la tarea sucesora depende del inicio de la tarea
predecesora.
Planificacin
DETERMINACIN DE DEPENDENCIAS (Dependency Determination)
Gestin de
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia de actividades: Tiempo
Dependencias Obligatorias (Lgica Dura Hard Logic)
oPrimero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar
a la actividad sucesora.
oPor ejemplo: Debes disear antes de que puedas construir.
Dependencias Discrecionales (Lgica Preferidas, Lgica Preferencial o Lgica Blanda
Soft Logic)
oEsta dependencia la determina el equipo de proyecto y se basa en mejores
prcticas.
oEn caso sea necesario, las dependencias discrecionales se pueden cambiar.
Dependencias Externas
oImplican una relacin entre las actividades del proyecto y las actividades que
no pertenecen al proyecto.
oPor ejemplo: La actividad pruebas de un proyecto de software puede depender
de la entrega del hardware por parte de una fuente externa.
TCNICA GRFICA DE EVALUACIN Y REVISIN (GERT)

Mtodo de diseo de diagrama de red que permite loops entre actividades.
ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B
Planificacin
APLICACIN DE ADELANTOS Y RETRASOS (Applying leads and lags)
Gestin de
Adelanto (Lead) Tiempo
Permite la aceleracin de la actividad sucesora.

Por Ejemplo: La actividad elaborar manual de usuario(Tarea 2) de un
software puede comenzar 2 das antes que se termine la programacin
del software(Tarea 1).
Retraso o Posposicin (Lag):
Causa una demora en la actividad sucesora.
Por Ejemplo: La actividad preparar ambientes de pruebas de un
software (Tarea 4) puede comenzar 2 das despus que el proveedor
externo instale y configure los equipos para las pruebas (Tarea 3).
6.3. Secuenciar las Actividades: Salidas
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Diagrama de Red
6.3 Secuenciar las

Actividades
Documentos del
Proyecto
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto
6.3. Secuenciar las Actividades: Salidas
Planificacin
DIAGRAMA DE RED (Network Diagram)
Gestin de
Tiempo
6.4. Estimar los Recursos de las Actividades
Consiste en determinar cules son los recursos (personas, equipos o Planificacin
material) y qu cantidad de cada recurso se utilizar, y cundo estar Gestin de

disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. Tiempo
Qu es necesario para Estimar los Recursos de las Actividades?

Calendario de Recursos
6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas
9.2 Adquirir el Equipo

6.1 Planificar la del Proyecto
Gestin del
Cronograma Calendario de
Recursos
12.2 Efectuar las
Plan de Gestin del Compras
Cronograma
6.2 Definir las 6.4 Estimar los 7.2 Estimar los Costos
Actividades Recursos de las
Actividades
Costo Estimado de
Lista de Actividades las Actividades
Atributos de las
Actividades Empresa /
Organizacin
Riesgos
Activos de los
procesos de la
organizacin Lista de Riesgos
Factores ambientales
de la empresa
6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y

Tcnicas
Planificacin
ANLISIS DE ALTERNATIVAS (Alternatives Analysis)
Gestin de
Tiempo
Muchas actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de
realizacin.
Uso de distintos niveles de capacidad y habilidad de recursos.
Decisin de desarrollar un proyecto con recursos propios o comprarlos y/o
contratarlos.
Herramientas manuales o automatizadas.
DATOS DE ESTIMACIN PUBLICADOS (Published Estimating Data)

Datos de empresas que publican peridicamente los ndices de productividad y
los costos unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias,
materiales y equipos, en diferentes pases y en diferentes ubicaciones geogrficas
dentro de esos pases.
Tcnicas
Planificacin
ESTIMACIN ASCENDENTE (Bottom-up Estimating)
Gestin de
Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes Tiempo
inferiores y ms detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman

luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad
del cronograma.

Tcnicas
Planificacin
JUICIO DE EXPERTOS (Expert Judgment)
Gestin de
Tiempo
Para determinar los recursos necesarios para realizar las
actividades del proyecto
SOFTWARE DE GESTIN DE PROYECTO
Para ayudar en la organizacin y el manejo de los recursos

asignados al proyecto
6.4. Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas
6.5 Estimar las

Duraciones de las
12.1 Planificar la Actividades
Gestin de las
Adquisiciones
Requisitos de Recursos
de la Actividad
Actualizaciones de 6.4 Estimar los Estructura de Desglose
Documentos del Recursos de las de Recursos
Proyecto Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Requisitos de recursos de
Documentos del
Proyecto
las actividades
9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
Humanos
REQUISITOS DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD (Activity Resource Planificacin
Requirements) Gestin de
Tiempo
Incluye:
Base de estimacin
Tipo de recurso
Disponibilidad del recurso
Capacidad Mxima del recurso
El proceso Desarrollar del Cronograma determina cundo se necesitan los
recursos.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS (Resource Breakdown

Structure: RBS)
Es una estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y
tipo de recurso.
Planificacin
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS (Resource Breakdown
Structure: RBS) Gestin de
Tiempo
6.5. Estimar la Duracin de las Actividades
Planificacin
Consiste en estimar la duracin en periodos laborables que se requerirn
para completar cada actividad del cronograma. Gestin de
Tiempo
Qu es necesario para Estimar la Duracin de las Actividades?
Requisitos de los Recursos de la Actividad
Declaracin del Alcance del Proyecto
6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas
6.1 Planificar la 9.2 Adquirir el Equipo

Gestin del del Proyecto
Cronograma Calendario de
Recursos
Plan de Gestin del
12.2 Efectuar las
Cronograma Compras
6.2 Definir las

Actividades
6.5 Estimar la 5.3 Definir el Alcance
Duracin de las
Lista de Actividades Actividades
Atributos de las Enunciado del
Actividades Alcance del Proyecto
Empresa /
Organizacin 11.2 Identificar los
6.4 Estimar los
Riesgos
Recursos de las
Actividades Activos de los
procesos de la Lista de Riesgos
Requisitos de Recursos organizacin
de la Actividad Factores ambientales
Estructura de Desglose de la empresa
de Recursos
6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y

Tcnicas
Planificacin

Tiempo
Estimacin que pueda hacerse basndose en el juicio experto, a travs de la
informacin histrica o incluso simplemente adivinando.
ESTIMACIN POR ANALOGA/DE ARRIBA HACIA ABAJO (Analogous

Estimating/Top Down)
Significa utilizar la duracin real de una actividad tomado de un cronograma
anterior y similar como base para la estimacin de la duracin de la actividad.
Esta tcnica usa la informacin histrica y juicio experto.
ESTIMACIN PARAMTRICA (Parametric Estimating)

Las estimacin de la base para las duraciones de las actividades puede
determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar
por el ratio de productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad podran calcularse para:
Proyecto de Diseo= (cantidad de dibujos)x (#horas de trabajo por dibujo)
Instalacin de Cable = (metros de cable)x(# horas de trabajo por metro)
Tcnicas
Planificacin
TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISONES
Gestin de
Lluvia de Ideas Tiempo
Tcnica de Delphi
Para involucrar al equipo en las estimaciones logrando as estimaciones finas
realizadas por las personas que van a realizar el trabajo.
ESTIMACIN POR TRES VALORES/ANALISIS PERT (Three-Point Estimate)
Utilizado cuando exista un grado de incertidumbre alto en la estimacin de

la duracin de la actividad.
Mejorar la precisin de los estimados de la duracin
Basado en tres estimaciones para definir un rango aproximado de duracin
de una actividad.
Ms Probable (M): En funcin de expectativas realistas.
Optimista (O): En funcin del anlisis del mejor escenario posible.
Pesimista (P): En funcin del anlisis del peor escenario posible.
Frmulas PERT de la duracin de las actividades:
Estimacin por Desviacin Estndar de Varianza de una actividad

Tres Valores Una actividad
(P-O) 2
(P+4M+0) (P-O) 6
6 6

Tcnicas
ANLISIS DE RESERVA (Reserve Analysis) Planificacin
Gestin de
Significa agregar reservas de tiempo o colchones(buffer) en el cronograma global Tiempo
del proyecto (reservas para contingencias) para reducir el riesgo de sobrecostes de
los objetivos del proyecto.
Estas reservas pueden ser calculadas:
Como un porcentaje de la duracin estimada de la actividad.
Como una cantidad fija de periodos laborales o
Mediante el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma
A medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, la reserva
para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.
Recordar que se relacionan con las actividades de contingencia que se realiza en
la gestin de riegos.
Representa 14% de
la duracin total
del proyecto
6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas
6.6 Desarrollar el
Cronograma
6.5 Estimar la
Documentos del Duracin de las Estimados de la duracin de
Proyecto Actividades la actividad
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto 11.2 Identificar los
Riesgos
6.5. Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas
Planificacin
ESTIMADOS DE LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD (Activity Duration Estimates)
Gestin de
Valoracin cuantitativa de la cantidad probable de periodos de trabajo que se Tiempo
necesita para completar una actividad.
6.6. Desarrollar el Cronograma
Planificacin
Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para cada
Gestin de
actividad del proyecto y as obtener la fecha de inicio y fin planificada del Tiempo
proyecto.
Es un proceso iterativo, hasta que se obtiene el cronograma de
proyecto aprobado que pueda servir como lnea base para medir el
avance.
Qu es necesario para Desarrollar el Cronograma?
Diagrama de Red del Cronograma
Requisitos de recursos de la actividad
Calendarios de recursos
Estimados de la duracin de la actividad
Declaracin del alcance del proyecto
6.6. Desarrollar el Cronograma: Entradas
6.1 Planificar la
Gestin del 6.2 Definir las
Cronograma Actividades
Plan de Gestin del

Cronograma Lista de Actividades
Atributos de las
Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
6.4 Estimar los 6.3 Secuenciar las

6.5 Estimar la Duracin Actividades
Recursos de las
de las Actividades
Actividades
Diagrama de Red
Estimaciones de la Requisitos de Recursos
Duracin de la Actividad de la Actividad
Estructura de Desglose
de Recursos
6.6. Desarrollar el Cronograma: Entradas
9.2 Adquirir el Equipo 12.2 Efectuar las

del Proyecto Compras
Asignaciones de Staff del Calendario de Recursos

Proyecto
11.2 Identificar los 6.6 Desarrollar el

Riesgos Cronograma
Lista de Riesgos Enunciado del

Empresa /
Organizacin
Activos de los
procesos de la
organizacin
de la empresa
6.6. Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
ANLISIS DE RED DEL CRONOGRAMA(Schedule Network Analysis)
Gestin de
Una vez que se completa el cronograma inicial, el anlisis de red del cronograma Tiempo
nos ayuda a formar el cronograma final, para lo cual podemos utilizar una o todas
las siguientes tcnicas:
Mtodo de la Ruta Crtico
Mtodo de la Cadena Crticas
Anlisis del escenario Qu pasa s?
Nivelacin de recursos
Compresin del cronograma
MTODO DE LA RUTA CRTICA(Critical Path Method-CPM)

Calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas para todas las
actividades del cronograma, realizando un anlisis de recorrido hacia adelante y un
anlisis de recorrido hacia atrs a travs de los caminos de red del cronograma del
proyecto.
Qu es necesario para calcular la Ruta Crtica?
ES EF
LS LF
Inicio Temprano (ES): Fecha ms temprano en que puede comenzar la

actividad.
Final Temprano (EF): Fecha ms temprana en que puede finalizar la actividad.
Inicio Tardo (LS): Fecha ms retrasada en la que se puede comenzar sin
afectar la fecha final del proyecto.
Final Tardo (LF): Fecha ms retrasada en la que puede terminar la actividad
sin afectar la fecha final del proyecto.
Holgura Total (Total Float): Es la cantidad de tiempo que una actividad se
puede retrasar antes de que retrase la fecha final del proyecto.
Holgura Libre (Free Float): Es la cantidad de tiempo que una actividad se
puede retrasar antes de que retrase a otra sucesora.
Ejemplo de Holgura Libre y Holgura Total
HOLGURA LIBRE: 0 Das

HOLGURA TOTAL: 4 Das
HOLGURA LIBRE: 4 Das

HOLGURA TOTAL: 4 Das
Ejemplo: Construccin de una Casa
Cunto es la Duracin del proyecto?
2
B
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
Caminos:
1) Inicio A B E Fin = 11
2) Ruta Crtica = Inicio A C- E Fin = 12
3) Inicio A D Fin = 5
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)
Pasos para calcular las fechas tempranas,
recorriendo la red hacia adelante
Asignamos como inicio temprano 0 a todas las actividades
sin predecesor.
El final temprano= inicio temprano + duracin
Si la tarea tiene predecesora, y todas stas tienen calculado su
final temprano, asignamos como inicio temprano el mximo
de todos ellos.
Inicio
46
0+4= 2
B
00 04 7 12 1212
0 4 3 47 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
45
Pasos para calculas las fechas tardas, recorriendo
la red hacia atrs
Partimos de la mxima fecha de final temprano.
A todas las tareas que no tengan sucesoras se les asigna esta
fecha como final tardo.
El inicio tardo= final tardo duracin
Aquellas tareas con sucesoras, se les asigna como final tardo
el mnimo de los inicios tardos de stas.
Fin
46
25 7
B
00 04 712 1212
00 04 712 1212
0 4 347 5 0
Inicio A C 4 7 E Fin
1
D
45
11 12
4 6
HT=1
5 7
2 HL=1
B HT=0 HT=0
0 0 0 4
HT=0 HT=0 7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
HT=0
1
D
HT=7
4 5
11 12 HL=7
Planificacin
Para el Examen hay que recordar lo siguiente con respecto al Gestin de

Mtodo de la Ruta Crtica: Tiempo
Camino Casi Crtico (Near-Critical Path): Este camino est

cercano en duracin a la del camino crtico. El Project Manager
debe enfocar el tiempo y el esfuerzo en monitorear y controlar las
actividades del camino crtico y casi crtico.
Holgura del Proyecto (Project Float): Es la cantidad de tiempo
que un proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha impuesta
externamente de conclusin del proyecto requerida por el cliente
o la gerencia, o previamente fijada por el Project Manager.
Un proyecto puede tener ms de un camino crtico.
La holgura negativa representa retraso.
No se puede dejar un proyecto con holgura negativa, lo que se
debe hacer es comprimir el cronograma.
Planificacin
MTODO DE LA CADENA CRTICA(Critical Chain Method)
Gestin de
Es una tcnica de Anlisis de la Red del Cronograma que permite modificar el Tiempo
cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados agregando una tarea
buffer o colchn al proyecto.
TAREA BUFFER O
COLCHN DEL
PROYECTO
Planificacin
TCNICAS DE OPTIMIZACIN DE RECURSOS
Nivelacin de Recursos (Resource Leveling) Gestin de
Tiempo
Utilizado cuando existen recursos sobreasignados o cuando los recursos

compartidos o crticos slo estn disponibles en ciertos periodos o en
cantidades limitadas.
Provoca a menudo cambios en la ruta crtica.
Incrementa la duracin del proyecto.
Suavizacin de Recursos (Resource Smoothing)
Consiste en ampliar la fecha final de las actividades que tienen

holgura para que el recurso lo pueda completar sin saturar su
capacidad.
COMPRESIN DEL CRONOGRAMA (Schedule Compression) Planificacin
Gestin de
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir Tiempo
con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas y otros objetivos del
cronograma.
Existen dos tcnicas para la compresin del cronograma:
Intensificacin (Crashing):
oAgrega ms recursos a la ruta crtica.
oIncrementa costos al asignar ms recursos.
oBuscar reducir tiempo al menor costo adicional posible.
Ejecucin Rpida (Fast Tracking):
oDetermina que actividades pueden ser realizadas en una forma menos
secuencial que lo originalmente planificado. (Actividades en paralelo)
oPuede dar como resultado un retrabajo y aumento del riesgo.
Ejercicio:
Pregunta: La gerencia te ha pedido que tengas el proyecto concluido dos semanas antes.
Qu es lo MEJOR que puedes hacer?
a) Consultar al Patrocinador del Proyecto.
b) Intensificar (Crashing)
c) Ejecucin Rpida (Fast Track)
d) Informar a la gerencia del impacto del cambio.
6.6. Desarrollar el Cronograma : Salidas
Actualizaciones del Plan de 4.2 Desarrollar el

Cronograma del 6.7 Controlar el
Gestin del Proyecto
Proyecto Cronograma
Lnea base del Cronograma
Calendarios del Proyecto

Datos del Cronograma
Cronograma del Proyecto
Documentos del
Proyecto 6.6 Desarrollar el
Cronograma
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto Cronograma del
Proyecto
12.1 Planificar la
7.3 Determinar el Gestin de las
7.2 Estimar los costos presupuesto Adquisiciones
6.6. Desarrollar el Cronograma: Salidas
Planificacin
CRONOGRAMA DEL PROYECTO (Project Schedule)
Gestin de
Tiempo
Muestra las fechas de inicio y finalizacin planificadas para cada actividad
del proyecto.
Un cronograma puede presentarse de las siguientes maneras:
Diagrama de Red del Cronograma
oPueden presentarse en formato de diagrama de actividad en el
nodo (mtodo PDM) o en el formato de diagrama de red del
cronograma segn escala de tiempo.
Diagrama de Barras (Diagrama de Gantt):
oMuestra las actividades de un cronograma con sus respectivas
duraciones, las cuales son representadas mediante una barra
horizontal, teniendo en cuenta la fecha de inicio y fin de la
actividad.
Diagrama de Hitos:
oIdentifican el inicio o la finalizacin programada de los productos
entregables ms importantes y las interfaces externas claves. Se
usan frecuentemente en presentaciones gerenciales.
CRONOGRAMA DEL PROYECTO (Project Schedule) Planificacin
Diagrama de Hitos Gestin de

Tiempo
Diagrama de Barras
Planificacin
CRONOGRAMA DEL PROYECTO (Project Schedule)
Gestin de
Diagrama de Red del Cronograma Tiempo
Planificacin
LNEA BASE DEL CRONOGRAMA(Schedule Baseline)
Gestin de
Tiempo
Es una versin determinada del cronograma del proyecto desarrollada a
partir del anlisis de la red del cronograma.
El equipo de gestin del proyecto la acepta y aprueba considerando las
fechas de inicio y finalizacin como lnea base.
Proporciona la base para medir e informar el desempeo del cronograma.
DATOS DEL CRONOGRAMA(Schedule Model Data)
Los datos de soporte para el cronograma del proyecto incluyen:

Hitos
Actividades
Supuestos y Restricciones
Atributos de Actividades
Requisitos de los Recursos
Cronogramas Alternativos
Reservas para contingencias
6.7. Controlar el Cronograma
Seguimiento
y Control
Significa:
Gestin de
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Tiempo
Identificar los factores que crean cambios en el cronograma
Determinar cundo debe cambiar el cronograma del proyecto
Gestionar los cambios reales a medida que suceden
6.7. Controlar el Cronograma: Entradas

6.6 Desarrollar el de Gestin del
Cronograma Proyecto
Cronograma del Proyecto Plan de Gestin del

Calendarios del Proyecto Proyecto
Datos del Cronograma
6.7 Controlar el 4.3 Dirigir y Gestionar

Cronograma el Trabajo del Proyecto
Data de Performance
del Trabajo
Empresa /
Organizacin
Activos de los procesos de

la organizacin
6.7. Controlar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
Qu herramientas y tcnicas puedo utilizar para Controlar el y Control
Cronograma? Gestin de
Tiempo
Revisiones de desempeo (SV: Schedule Variance y SPI: Shedule
performance index)
Anlisis de variacin (Comparacin de lo planificado versus lo
real)
Informacin sobre el desempeo del trabajo (qu fechas
planificadas se han cumplido y cules no)
Compresin del cronograma
Adelantos y atrasos
Tcnicas de optimizacin de recursos
Software de gestin de proyectos
Tcnicas de modelamiento
o Para revisar diferentes escenarios (Anlisis de Escenario
Qu pasa si?)
6.7. Controlar el Cronograma: Salidas
Actualizaciones de los Activos 4.2 Desarrollar el Plan

Empresa /
de los Procesos de la de Gestin del
Organizacin
Actualizacin del Plan de

Gestin del Proyecto
Documentos del
Proyecto 6.7 Controlar el
Cronograma
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto
4.4 Monitorear y
Proyecto

Integrado de Cambios Pronsticos del
Cronograma
Informacin de
Solicitud de Performance del
Cambios Trabajo
6.7. Controlar el Cronograma: Salidas
Seguimiento
y Control
Qu salidas se obtiene al Controlar el Cronograma? Gestin de
Pronsticos del Cronograma (se documenta las predicciones Tiempo
respecto al cronograma en base a las condiciones actuales del
proyecto)
Informacin de la performance del Trabajo (Clculos de los
valores de SV y SPI)
Solicitudes de Cambio, las cuales pueden provenir desde:
o El anlisis de la variacin del cronograma
o Revisin de los informes de avance
o Resultados de la Medicin del Desempeo y
o Modificacin al Cronograma de proyecto
Plan de Gestin de Proyecto actualizado (Lnea Base de
Cronograma, Plan de Gestin de Cronograma, Lnea Base de
Costo)
Documentos del proyecto actualizado (Cronograma del proyecto)
Gestin de Tiempo
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
Gestin de Tiempo
Use el siguiente Diagrama de Red para responder las preguntas del 1 al

3. En dicho diagrama se proporciona el nombre de la actividad y las
duraciones.
A C D E
2 4 1 3
I
B F 2
6 1
G H
5 1
Gestin de Tiempo
1. Cul es la duracin del camino crtico mostrado en el diagrama?
A C D E
2 4 1 3
I
B F 2
6 1
G H
a. 10 5 1
b. 12
c. 14
d. 15
Gestin de Tiempo
2. Cul es la holgura para la actividad G?
A C D E
2 4 1 3
I
B F 2
6 1
G H
5 1
a. 2
b. 0
c. 1
d. 4
Gestin de Tiempo
3. Si un planificador del proyecto le impone un tiempo de finalizacin

de 14 en el proyecto, y le dice que no debe haber ningn cambio en
la fecha de inicio o duraciones de las actividades, Cul es la
holgura total de la actividad E ?
A C D E
2 4 1 3
I
B F 2
6 1
G H
5 1
a. 1
b. 0
c. 2
d. No puede determinarse.
Gestin de Tiempo
4. Usted est gestionando un proyecto de construccin para un nuevo
sistema de agua en la ciudad. El contrato indica que se debe usar tuberas
especiales de titanio, lo cual garantiza que no se corroer el material. La
tubera de titanio debe ser instalada bajo tierra 10 das antes de que se
instalen los conectores. En este ejemplo, el periodo de 10 das se define
como:
a. Retraso (lag)
b. Adelanto (lead)
c. Holgura
d. Margen
Gestin de Tiempo
5. De las siguientes alternativas, Cul no es una herramienta o tcnica

usada para controlar el cronograma?
a. Anlisis de Variacin
b. Software de gestin de proyectos
c. Mtodo de la ruta crtica
d. Anlisis de Escenarios Qu pasa si?
Gestin de Tiempo
6. Controlar el Cronograma es una forma importante de evitar los

retrasos. podran incluir cambios recomendados para reducir
la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.
a. Tomar decisiones impopulares.

b. Reajustar inmediatamente.
c. Acciones preventivas.
d. Anlisis de causalidad.
Gestin de Tiempo
7. Desarrollar el Cronograma del Proyecto es un proceso iterativo. Si las
fechas de inicio y fin no son realistas, el proyecto probablemente no
termine en la fecha planificada. Usted est trabajando con su equipo
para definir cmo gestionar los cambios en su cronograma. En cul
de las siguientes alternativas debera documentar los resultados de
este trabajo?
a. Procedimientos de Control de Cambios del Tiempo.

b. Plan de Gestin del Cronograma.
c. Plan de Riesgos del Cronograma.
d. Acuerdos de Nivel de Servicios.
Gestin de Tiempo
8. Un ingeniero estima que un paquete de trabajo probablemente
requerir 50 semanas para terminarse. Podra terminarse en 40
semanas si todo va bien, y en el peor de los casos podra tomar 180
semanas. Cul es la estimacin PERT para la duracin prevista del
paquete de trabajo?
a. 45 semanas
b. 70 semanas
c. 90 semanas
d. 140 semanas
Gestin de Tiempo
9. Su cliente quiere que el proyecto se complete 6 meses antes de lo

planeado. Usted cree que puede cumplir esa meta superponiendo
actividades del proyecto que antes estaban secuenciales. El enfoque
que pretende emplear se conoce como:
a. Ingeniera Concurrente
b. Fast Tracking o Camino Acelerado
c. Nivelacin
d. Crashing o Intensificacin
Gestin de Tiempo
10. Una actividad que no se encuentra en la ruta crtica es terminada en la
mitad del tiempo planificado. Cul es el impacto de esto?
a. La ruta crtica es reducida.

b. La holgura de la ruta que contiene a esta actividad aumenta.
c. El costo total de esta actividad se reduce.
d. Los recursos de esta actividad pueden ser asignados a otras actividades.
Gestin de Tiempo
11. No puedo probar el software hasta que no termine la codificacin.

Cul de las siguientes dependencias describe esta expresin?
a. Discrecional
b. Racional
c. Preferencial
d. Obligatoria o dura
Gestin de Tiempo
12. Es importante actualizar cuidadosamente la lnea base del cronograma

y los datos reales porque
a. Las revisiones requieren aprobacin de la gerencia.

b. Se deben guardar datos realistas para poder medir el rendimiento.
c. Se debe realizar el anlisis causa-efecto.
d. No se podr planificar la recuperacin del cronograma para las actividades
posteriormente delineadas en el cronograma.
e. .
Gestin de Tiempo
13. Debido a la restriccin de utilizar una cantidad constante de recursos,
usted bas su cronograma en la nivelacin de recursos. Ahora las
restricciones cambiaron y la gerencia le ha ordenado que termine el
proyecto lo ms pronto posible. Cul de las siguientes opciones
debera usar para volver a calcular el cronograma?
a. Manipulacin de recursos.
b. Asignacin inversa de recursos.
c. Programacin crtica de cadenas.
d. Reasignacin de recursos.
e. .
Gestin de Tiempo
14. En base a un cambio aprobado, el cliente increment el alcance del

proyecto en un 65%. Esto increment su estimacin de costo en 5
veces, con lo cual se deben cambiar las fechas en el cronograma del
proyecto aprobado. En este sentido, su siguiente paso debera ser:
a. Volver a calcular las estimaciones pesimistas.

b. Modificar el contrato.
c. Recalcular y actualizar la lnea base del cronograma.
d. Agregar recursos.
Gestin de Tiempo
15. Usted est remodelando su cocina y decide preparar un Diagrama de
Red para este proyecto. Sus electrodomsticos deben ser comprados
y recepcionados para estar disponibles en el momento en que se
concluya la instalacin de los armarios. En este ejemplo, estas
relaciones son:
a. Inicio a Fin
b. Final a Inicio
c. Inicio a Inicio
d. Final a Final
PREGUNTAS
Sesin 6
Gestin de Costos
GESTIN DE COSTOS DEL

PROYECTO
De qu se ocupa la Gestin del Costos?
Se ocupa principalmente del costo de los recursos

necesarios para completar el cronograma
Tambin considera Costo de uso Mantenimiento

el efecto de las
decisiones del Soporte
proyecto en el: Producto
Puntos a considerar en la Gestin del Costos
Requisitos de Informacin
Clculo de Costos del Ciclo
de los interesados acerca de
de Vida
los costos
Referente a los costos que se Tipo de informacin a

incurrirn en la operacin mostrar por cada tipo de
del producto interesado (Sponsor, cliente,
contabilidad, etc)
La definicin temprana de los costos es bsica para influir

en los costos del proyecto
Introduccin a la Gestin del Costos
ESTIMACIN DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Consiste en tomar en cuenta el costo de vida entero del producto, no slo el costo del
proyecto.
Por Ejemplo:
Se planific un proyecto con un nivel de calidad bajo y se ahorr $9,000. Despus
que el proyecto se complet, los costos de mantenimiento ascendieron a $100,000,
en lugar de $20,000 que podra haber costado. Esto significa que los $9,000 de
ahorro al final acabaron costando $80,000.
ANLISIS DEL VALOR o INGENIERA DEL VALOR

Consiste en buscar una forma menos costosa de hacer el mismo trabajo.
Si un equipo busca reducir el costo del proyecto manteniendo el mismo alcance,
entonces estar llevando a cabo anlisis del valor.
Procesos de la Gestin de Costos

Conocimiento
Control

Definir el Alcance
Crear el EDT
Actividades
Actividades
Costos Costos
Estimar los Costos
7.1. Planificar la Gestin de Costos
Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y Planificacin
documentacin para el planeamiento, gasto y control de los costos del Gestin de

proyecto. Costos
Cmo voy a planificar los costos del proyecto?

Cmo voy a manejar efectivamente las lnea base de costos,
controlar los costos y manejar las variaciones de los costo?
Provee una gua de cmo los gastos del proyecto van a ser manejados a
los largo de todo el proyecto.
SE DEBE PLANIFICAR POR ADELANTADO antes de que empiece la

ejecucin del proyecto.
7.1. Planificar la Gestin de Costos: Entradas

Proyecto

Project Charter
7.1 Planificar la
Gestin de Costos
Activos de los
procesos de la
organizacin
7.1. Planificar la Gestin de Costos: Herramientas y Tcnicas
Juicio Experto Planificacin
Recibir informacin de la experiencia de personas. Gestin de

Costos
Se obtiene en base a su experiencia con la finalidad de obtener
informacin para decidir acerca del contenido del plan de gestin
a implementar.
Tcnicas Analticas
Para seleccionar estrategias de financiamiento del proyecto,
compras, alquiler de recursos (no materiales) para la ejecucin
del proyecto.
Se siguen las polticas de la organizacin para seleccionar la
estrategia a seguir.
Reuniones
Con interesados que tienen que ver con los costos del proyecto.
7.1. Planificar la Gestin de Costos: Salidas
Plan de Gestin Costos

7.3 Determinar el
Presupuesto
7.1 Planificar la
Gestin de Costos
Riesgos
11.4 Realizar el
Riesgos
7.1. Planificar la Gestin de Costos: Salidas
Plan de Gestin de Costos Planificacin
Gestin de
Provee una gua de Planificado Estructurado

Costos
cmo los costos del

Estimado Preparado
proyecto sern:
Controlado
Incluye
Nivel de precisin
Unidades de medida
Enlaces con los procedimientos de la organizacin (CA)
Umbrales de control
Reglas de valor ganado
Procedimientos de control de cambios
Formatos de informe
Descripciones de proceso
Mtodos para documentar los costos
7.2. Estimar los Costos
Consiste en desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para Planificacin
completar cada actividad del cronograma.
Gestin de
La estimacin debe considerar las posibles causas de variacin de los costos (riesgos). Costos
Entregable 1.2.2 Reclutamiento de Personal (Costo x Hora) = $10

Actividades Horas Personas Servicios Costo
Otros por Act.
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 4 2 $80
2. Enviar convocatoria 4 1 $2,000 $2,040
3. Realizar entrevistas 10 2 $200
4. Seleccionar candidatos 4 5 $200
5. Firmar contratos 10 1 $100
6. Inducir a la organizacin 16 1 $ 1,000 $1,160
Costo Total del Entregable $ 3,780
$1
$1.1 $1.2
$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.2.1 $1.2.2
7.2. Estimar los Costos: Entradas
7.1 Planificar la
Gestin de Costos 5.4 Crear el EDT
Plan de Gestin de Costos Lnea Base del

Alcance
Empresa / 7.2 Estimar los 6.6 Desarrollar el

Cronograma
Organizacin Costos
Cronograma del
Proyecto
Activos de los
procesos de la
organizacin 9.1 Planificar la
Factores ambientales 11.2 Identificar Riesgos Gestin de Recursos
Humanos
de la empresa
Plan de Gestin de
Registro de Riesgos
Recursos Humanos
7.2. Estimar los Costos
Qu es necesario para Estimar los costos? Planificacin

Gestin de
Lnea Base del Alcance Costos
Cronograma del Proyecto
Planificacin de los Recursos Humanos (Sistema de Recompensas,
tarifario de recursos)
Registro de riesgos
Activos de Procesos de la organizacin
Factores Ambientales de la organizacin (condiciones del mercado,
bases de datos comerciales)
Para el Examen hay que recordar lo siguiente sobre Precisin de las Estimaciones:
Tipo Descripcin Precisin

Estimacin Aproximada de Usado generalmente en las fases +/- 50%
Orden Magnitud (ROM: Rough tempranas del proyecto.
order of magnitude)
Estimacin del Presupuesto Usado generalmente durante la -10% a +25%
planificacin del proyecto.
Estimacin Definitiva Basada en informacin detallada - 5% a +10%
del trabajo del proyecto (al cierre de
la planificacin)
7.2. Estimar los Costos: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
JUICIO DE EXPERTOS(Expert Judgment)
Gestin de
Puro o Delphi. Costos
ESTIMACIN POR ANALOGA(Analogous Estimating)
Usa los costos reales de un proyecto previo similar como la base para la nueva
estimacin.
ESTIMACIN PARAMTRICA(Parametric Estimating)
Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para
calcular una estimacin de costos para un recurso de la actividad del cronograma.
ESTIMACIN POR TRES VALORES(Three-Point Estimate)
Utilizada cuando exista un grado de incertidumbre alto en la estimacin de los

costos de la actividad.
Basado en tres estimados: Ms Probable (CM), Optimista (CO) y Pesimista (CP)
Estimacin por Tres Valores
(CP+4CM+CO)
6
Planificacin
ESTIMACIN ASCENDENTE(Bottom-up Estimating)
Gestin de
Costos
Consiste en estimar el costo de los paquetes de trabajo individuales o
actividades del cronograma con el nivel ms bajo de detalle.
Planificacin
ANALISIS DE RESERVAS (Reserve Analysis)
Gestin de
Costos
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas de contingencias para tener
en cuenta la incertidumbre del costo (mitigar los riesgos).
La reserva de contingencia puede ser un porcentaje del costo total estimado del
proyecto.
Planificacin
COSTO DE LA CALIDAD (COQ: Cost Of Quality)
Gestin de
Asunciones de costos en los procesos de Gestin de Calidad Costos
Planificacin
SOFTWARE DE ESTIMACIN DE COSTOS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS Gestin de

Costos
(Project Management Estimating Software)
MS Project, Primavera.
ANLISIS DE PROPUESTAS PARA LICITACIONES (Vendor bid Analysis)
En los casos en que los proyectos se otorgan mediante procesos

competitivos(licitaciones), se puede solicitar al equipo de proyecto que realice las
estimaciones de los costos para cada entregable y obtener un costo que sustente
el costo total final del proyecto.
TCNICAS GRUPALES DE TOMA DE DECISIONES
Empleadas por los miembros del equipo e interesados que tienen

responsabilidad con los gastos del proyecto para tener una estimacin real de
las actividades del proyecto
Ejemplos: Lluvia de Ideas, tcnica de Delphi
7.2. Estimar los Costos: Salidas
7.3 Determinar el
Estimaciones de Costos
Presupuesto
de las Actividades
Estimaciones de Costos de 11.2 Identificar los

las Actividades Riesgos
Base de las Estimaciones

7.2 Estimar los Riesgos
Costos
11.4 Realizar el
Riesgos
Documentos del
Proyecto
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto
7.2. Estimar los Costos: Salidas
Planificacin
ESTIMACIONES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES (Activity Cost
Gestin de
Estimates) Costos
Evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma.
BASE DE LAS ESTIMACIONES (Basis of estimates)

Documentacin que indique cmo fueron desarrolladas las
estimaciones.
ACTUALIZACIONES DE LA DOCUMENTACIN DEL PROYECTO (Project

Document Update)
Actualizacin del Registro de Riesgos.
7.3. Determinar el Presupuesto
Planificacin
Gestin de
Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes Costos
de trabajo a fin de establecer una Lnea Base de Costo.
La lnea Base de Costo NO INCLUYE RESERVAS DE GESTIN porque no tiene

relacin con alguna actividad del proyecto u por lo tanto no se puede medir el
avance.
Un presupuesto irreal es
CULPA del Jefe de
Proyecto
7.3. Determinar el Presupuesto: Entradas
7.1 Planificar la 9.2 Adquirir el Equipo

5.4 Crear el EDT
Gestin de Costos del Proyecto
Lnea Base del

Plan de Gestin de Costos Calendario de
Alcance
Recursos
7.2 Estimar los Costos 6.6 Desarrollar el

7.3 Determinar el
Cronograma
Presupuesto
Estimaciones de Costos de
Cronograma del
las Actividades
Proyecto
Base de las Estimaciones
Empresa / 12.2 Efectuar las

11.2 Identificar Riesgos
Organizacin Adquisiciones

Registro de Riesgos Acuerdos
la organizacin
7.3. Determinar el Presupuesto: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
SUMA DE COSTOS (Cost Aggregation)
Gestin de
Costos
Planificacin
ANLISIS DE RESERVA (Reserve Analysis)
Gestin de
Costos
Reservas de Contingencia
Sirven para enfrentar los impactos de costo de los riesgos que se han
identificado y para los cuales se ha establecido un Plan de Respuesta.
Forma parte de la Lnea Base de Costo.
Son gestionadas y controladas por el Project Manager.
Reservas de Gestin
Son los fondos adicionales que se separan para cubrir los riesgos no
previstos o los cambios al proyecto (incgnitas desconocidas).
Constituyen la diferencia entre la Lnea Base de Costo y el Presupuesto.
El Project Manager debe obtener la aprobacin antes de comprometer o
gastar esta reserva.
RELACIONES HISTRICAS(Historical Relations)
Por Ejemplo: En algunas industrias se considera que el diseo de un producto

debe representar el 15% de los costos de construccin. Otras industrias
consideran que el costo de diseo de un producto representa el 60% del
presupuesto del proyecto.
Planificacin
CONCILIACIN DE LMITE DE FINANCIAMIENTO (Funding Limit Gestin de

Reconciliation) Costos
El gasto de fondos debe conciliarse con los lmites de financiamiento

establecidos por el cliente o la organizacin ejecutante sobre el
desembolso de fondos para el proyecto.
Asegurar el flujo de dinero para la financiacin de recursos a lo
largo del proyecto.
Adaptar el uso de los recursos en el tiempo con los flujos de
dinero correspondiente al proyecto.
Se ajusta al cronograma llegando a variar el alcance o fechas
impuestas por el cliente.
Se toman como base las restricciones con respecto al flujo de
caja.
JUICIO EXPERTO (Expert Judgment)
7.3. Determinar el Presupuesto: Salidas
7.4 Controlar los

Costos
Requisitos de Financiacin del

Proyecto
Lnea Base de
Desempeo de Costos
7.3 Determinar el 4.2 Desarrollar el Plan

de Gestin del
Presupuesto
Proyecto
Documentos del
Proyecto
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto
Planificacin
LNEA BASE DEL DESEMPEO DE COSTOS (Cost Baseline)
Gestin de
Es un presupuesto hasta la conclusin (BAC) aprobado y distribuido en Costos
el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el
desempeo global del costo del proyecto.
Se representa como una Curva S.
Costo
Acumulado Lnea Base
$ Acumulada
Tiempo
Actividades
Planificacin
REQUISITOS DE FINANCIACIN DEL PROYECTO (Project Funding
Requirements) Gestin de
Costos
Los requisitos de financiamiento totales y peridicos (mensuales,
trimestrales, anuales) que se derivan de la lnea base de costo,
considerando un excedente a fin de ir cubriendo la gestin del proyecto,
sus avances y sus sobrecostos.
ACTUALIZACIONES DE LA DOCUMENTACIN DEL PROYECTO (Project

Document Update)
Actualizacin del Registro de Riesgos.
Actualizacin de Estimado de Costos.
Actualizacin del Cronograma del proyecto.
Planificacin
Gestin de
Costos
7.4. Controlar los Costos
Seguimiento
Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto para y Control
actualizar sus costos y gestionar los cambios a la lnea Gestin de

Costos
base de costo
Identifica los factores que crean cambios en la lnea base de costo.
Asegura de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera
oportuna.
Gestiona los cambios reales a medida que sucedan.
Asegura que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el
proyecto tanto por periodo como total.
Monitorea el desempeo de los costos para detectar y comprender las
variaciones con respecto a la lnea base aprobada de costo.
Monitorea el desempeo del trabajo con relacin a los costos en los que se ha
incurrido.
Evita que se incluyan cambios no aprobados.
Informa a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y
costos asociados.
Realiza acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites
aceptables.
7.4. Controlar los Costos: Entradas

7.3 Determinar el
de Gestin del
Presupuesto
Proyecto
Requisitos de Financiacin Plan de Gestin del

del Proyecto Proyecto
7.4 Controlar los

Costos
Empresa / 4.3 Dirigir y Gestionar

Organizacin el Trabajo del Proyecto
Activos de los procesos de Data de Informacin

la organizacin del Trabajo
7.4. Controlar los Costos: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
GESTIN DEL VALOR GANADO(Earned Value Management) y Control
Gestin de
Costos
PROYECCIONES (ForeCasting)
INDICE DE DESEMPEO DEL TRABAJO POR COMPLETAR(TCPI: To Complete

Performance Index)
REVISIONES DE DESEMPEO (Performance Reviews)
ANLISIS DE RESERVAS (Reserve Analysis)
SOFTWARE DE PARA LA GESTIN DE PROYECTOS (Project Management Software)
7.4. Controlar los Costos: Salidas
4.2 Desarrollar el Plan 4.4 Monitorear y

de Gestin del Controlar el Trabajo del
Proyecto Proyecto
Actualizacin del Plan de Informacin de la

Gestin del Proyecto performance del
Trabajo
Pronsticos de Costos
Empresa / 7.4 Controlar los

Organizacin Costos
4.5 Ejecutar el Control
Actualizacin de los
la organizacin Solicitud de Cambios
Documentos del
Proyecto
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto
7.4. Controlar los Costos: Salidas
Seguimiento
y Control
INFORMACIN DE LA PERFORMANCE DEL TRABAJO
Gestin de
Costos
Los valores calculados del CV, SV, CPI y SPI se documentan y se informan a
los interesados.
PRONSTICOS DE COSTOS (Cost Forecasts)
El valor calculado de EAC se documenta e informa a los interesados.
ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN ACTUALIZADOS

Causas de variaciones, acciones correctivas, lecciones aprendidas.
SOLICITUD DE CAMBIOS
PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO ACTUALIZADO

Actualizacin de la Lnea Base de Costos y Plan de Gestin de Costos
DOCUMENTOS DEL PROYECTO ACTUALIZADO

Actualizacin de los estimados de costos y bases de las estimaciones
TCNICA DE VALOR
GANADO
Introduccin
TPICAS PREGUNTAS EN LOS PROYECTOS
Cundo se va terminar el proyecto?
Cunto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento?
Cunto va a costarnos finalmente este proyecto?
Estamos dentro del cronograma aprobado?
Estamos dentro del presupuesto aprobado?
Cunto ms hay que gastar?
Cunto trabajo hemos realizado?
QUINES HACEN ESTAS PREGUNTAS?

La Alta Gerencia
El Cliente
El Gerente General
El Jefe de Proyecto
Los subalternos
Introduccin
QU ES MS IMPORTANTE?
Conocer si se est dentro del cronograma?
Conocer si se est dentro del presupuesto?
Conocer cunto trabajo se ha realizado?
Definicin de Valor Ganado
El Valor Ganado integra las tres preguntas.
El Valor Ganado es una tcnica para la Gerencia de

Proyectos, basado en la comparacin de los COSTOS
REALES del proyecto contra los COSTOS PLANEADOS y el
TRABAJO TERMINADO.
Definiciones Iniciales de Valor Ganado
Valor Planeado (PV)

Es el COSTO del trabajo presupuestado de
un proyecto durante un periodo de tiempo
Centro Comercial Proyecto : Centro Comercial

Presupuesto: $1,000,000
Duracin : 10 meses
Costo Real (AC)

Es el COSTO del trabajo actual a la fecha en
un periodo determinado.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

PV 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000
AC 100,000 80,000 100,000 100,000 100,000

EV 100,000 50,000 100,000 100,000 50,000
Valor Ganado (EV)

Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la
fecha.
Proyecto : Centro Comercial

Mes: 5
% Avance Fsico Completado: 40 %
Costo : $ 400,000
Cmo utilizar el Valor Ganado?
INICIO
Siguiendo estos pasos: Elaborar EDT del proyecto
Elaborar un EDT del proyecto

Desarrollar el cronograma
Iniciales
Desarrollar el cronograma
Pasos
Asignar un costo a cada Asignar valores al cronograma
actividad
Establecer la Lnea Base
Establecer la lnea base
NO
Continua?
SI
Ejecutar las mediciones de
Repetitivos

Ejecutar las mediciones del
rendimiento rendimiento
Pasos
Anlisis de las mediciones Anlisis de las mediciones
FIN
EJEMPLO PRCTICO DE
VALOR GANADO
Ejemplo: Construccin de Pared
Premisas del Proyecto:
Pared:100 ladrillos
Costo por poner un ladrillo: $ 10
Duracin : 10 das
% Avance Fsico Completo al 5to da : 30%
Ladrillos Empleados al 5to da: 40
Anlisis de la Curva S - Variaciones
COSTO
BAC = $ 1,000
$ 1,000
FECHA DE BAC= $10 x 100

CONTROL
EV = 30% x BAC
VALOR PLANEADO (PV)
$ 500 SV = EV PV
SV = $ - 200
CV= EV - AC
COSTO REAL (AC)
$ 400
VALOR GANADO (EV) CV = $ - 100
$ 300
TIEMPO
10 das
5 da
Medidas de Rendimiento del Proyecto
Variaciones
Del costo (CV)
CV = EV - AC
CV= 0 En Presupuesto
CV>0 Bajo Presupuesto
CV<0 Sobre Presupuesto
Del cronograma (SV)

SV = EV - PV
SV= 0 A Tiempo
SV>0 Adelantado
SV<0 Atrasado
Indicadores CPI=EV/AC
Del Costo (CPI): CPI = 1 En Presupuesto
Muestra cuntas unidades de dinero de Sobre Presupuesto
trabajo se obtuvieron para la cantidad CPI < 1
de unidades de dinero gastadas en el CPI > 1 Bajo Presupuesto
trabajo.
SPI=EV/PV
Del Cronograma (SPI) SPI = 1 A Tiempo
Muestra el valor de trabajo realizado
comparado con lo que se haba planeado SPI < 1 Atrasado
SPI > 1 Adelantado
Costo/Cronograma (CSI) CSI=CPI x SPI

CSI > 0.9 OK
0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE
CSI < 0.8 ALERTA
Anlisis de la Curva S - Proyecciones

COSTO EAC = BAC/CPI = $1,333.33
$ 1,333.33
VAC = BAC EAC = - $ 333.33
$ 1,000 BAC
ETC = EAC AC = $ 933.33
FECHA DE
CONTROL
PV CPI= 0.75
$ 500
SV = $ - 200 SPI = 0.60
AC Pronstico Finalizacin:
$ 400
CV = $ - 100
$ 300 TIEMPO
EV TOTAL SPI
PLANEADO
TIEMPO
10 das 16.66 da
5 da

Proyecciones
EAC= BAC/CPI
Del Costo Total(EAC): (SI NO HA OCURRIDO VARIACIN DEL BAC)
El costo total previsto del proyecto. EAC=AC + ((BAC-EV)/(CPI*SPI))

(VARIACIONES TPICAS)
EAC=AC + (BAC-EV)
(VARIACIONES ATPICAS)
Del Costo Restante(ETC): ETC= EAC-AC

El costo previsto necesario para terminar
todo el trabajo restante del proyecto.
VAC=BAC-EAC
Variacin de la Terminacin(VAC): VAC = 0 Se gast lo mismo que se
Determina si el proyecto finalizar dentro o planeo
fuera del presupuesto. VAC > 0 Se gast menos que lo
planeado
VAC < 0 Se gast
Proyecciones
ndice de Desempeo al Trmino (TCPI):
Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para
finalizar el proyecto con el valor de BAC o EAC.
TCPI(BAC)=(BAC-EV)/(BAC-AC) o TCPI(EAC)= (BAC-EV)/(EAC-AC)

TCPI >1 Hay que mejorar el rendimiento del proyecto.
TCPI<1 El rendimiento del proyecto est por encima de lo
planificado
TCPI=1 El rendimiento del proyecto est de acuerdo a lo planificado
Ejemplo Pared
TCPI (BAC) : (1000-300)/(1000-400) = 1.16
Interpretacin: Para revertir la situacin del proyecto se tiene que
obtener un CPI de 1.16

Nuestro Objetivo
CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1

Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado
CPI = 0.95 a 1.08
CPI SPI = 0.95 a 1.08
CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI>1

Sobre presupuesto Sobre presupuesto
y retrasado y adelantado
SPI
Resultado Final de la Evaluacin de Desempeo del Proyecto de Pared
Gestin de Costos
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
Gestin de Costos
Usted est usando la Tcnica de Valor Ganado para su actual

proyecto. Usted planea mostrar los resultados del proyecto en el
tablero de anuncios de la cafetera con la finalidad de que todo el
equipo sepa el avance del proyecto. Usar el estado actual (listado a
continuacin) para responder a las preguntas del 1 al 4.
PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000
Gestin de Costos
1. De acuerdo al anlisis de valor ganado, el SV y el estado del proyecto es:
PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000
a. -$300 el proyecto est adelantado con respecto al cronograma

b. +$8,000 el proyecto est en fecha
c. +$200 el proyecto est adelantado con respecto al cronograma
d. -$200 el proyecto est retrasado con respecto al cronograma
Gestin de Costos
2. Cul es el CPI para este proyecto, y qu nos dice acerca del rendimiento del
costo hasta la fecha?
PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000
a. 0.2 los costos reales son exactamente iguales a los planificados

b. 0.8 los costos reales han excedido a los costos planificados
c. 0.8 los costos reales son menos que los costos planificados
d. 1.25 los costos reales han excedido a los costos planificados
Gestin de Costos
3. El CV es:
PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000
a. + $300
b. - $300
c. + $500
d. - $500
Gestin de Costos
4. Cul es el EAC para este proyecto, y qu representa ello?

PV = $2,200
EV = $2,000
AC = $2,500
BAC = $10,000
a. $12,500 la estimacin proyectada para el costo total del proyecto (en base al
rendimiento hasta el momento)
b. $10,000 la estimacin proyectada para el costo total del proyecto (en base al
rendimiento hasta el momento)
c. $12,500 el presupuesto original del proyecto
d. $10,000 el presupuesto original del proyecto
Gestin de Costos
5. Usted est gestionando un proyecto de 3 aos con un presupuesto de
$3 millones. Si los requerimientos del proyecto cambian, se espera
que generen fondos adicionales y estn disponibles al final de cada
ao fiscal, con lo cual usted puede usar estos fondos para su
proyecto. En este sentido, usted decide establecer un sistema de
control de cambios para:
a. Definir cundo agregar fondos de contingencia al proyecto.

b. Definir los procedimientos por los cuales la lnea base del costo puede ser cambiada.
c. Definir porqu ha ocurrido una variacin del costo.
d. Determinar si se requiere un presupuesto actualizado
Gestin de Costos
6. Al momento de hacer la estimacin de costos se debe considerar los

costos directos, costos indirectos, costos generales y costos
administrativos. Cul de los siguientes NO es un ejemplo de costos
directos?
a. El salario del Project Manager

b. Los gastos del subcontratista
c. Los materiales usados por el proyecto
d. La electricidad
Gestin de Costos
7. Se le ha asignado la responsabilidad de preparar una estimacin de
costo para un proyecto grande, para lo cual decide preparar una
estimacin ascendente porque sus estimaciones deben ser lo ms
precisas posible. En este caso, su primer paso sera:
a. Encontrar una herramienta computarizada que le ayude en el proceso.

b. Usar el costo estimado de proyectos anteriores que le ayude a preparar la
estimacin.
c. Identificar y estimar el costo por cada actividad.
d. Consultar con expertos en la materia y usar sus sugerencias como base para
realizar la estimacin.
Gestin de Costos
8. Considerar lo siguiente:
Fase Estimacin
Gestin del Proyecto $15,000
Diseo $10,000
Ingeniera $10,000
Construccin $30,000
Habilitacin $ 8,000
Operacin y Mantenimiento $40,000
Disposicin Final del Producto $12,000
Cunto es el costo total del ciclo de vida del proyecto?
a. $58,000
b. $73,000
c. $98,000
d. $125,000
Gestin de Costos
9. La gerencia est cansada de recibir muchas sorpresas negativas que
ocurren en sus proyectos. En un esfuerzo por proporcionar a los
Stakeholders unas mtricas efectivas de rendimiento, usted planea
usar el ndice de Rendimiento del Trabajo por Completar o TCPI,
cuyo propsito es:
a. Determinar el rendimiento del cronograma y del costo necesario para completar el

trabajo restante dentro de las metas financieras de la gerencia para el proyecto.
b. Determinar el rendimiento del costo necesario para completar el trabajo restante
dentro de las metas financieras de la gerencia para el proyecto.
c. Predecir los costos finales del proyecto.
d. Predecir los costos y tiempos finales del proyecto.
Gestin de Costos
10. Al revisar los datos sobre el rendimiento de costo de su proyecto, usted se
percata de que sern necesarias diferentes respuestas dependiendo del grado
de variacin de la lnea base. Por ejemplo, una variacin del 10% podra no
requerir acciones inmediatas, mientras que una variacin de ms del 50%
requerir investigacin. Se debe incluir una descripcin de cmo se planea
gestionar la variacin de costos en el:
a. Plan de gestin de costos

b. Plan de gestin de cambios
c. Plan de medicin de rendimiento
d. Plan de gestin de la variacin
Gestin de Costos
11. Las operaciones en un paquete de trabajo se estimaron que iban a

costar $1,500 e iban a terminar hoy; sin embargo, hasta el da de hoy
ya se ha gastado $1,350 y solo est completado las dos terceras
partes. La variacin de costo es:
a. + $150
b. - $150
c. - $350
d. - $500
Gestin de Costos
12. Cada vez que usted se rene con el Sponsor de su proyecto, l

enfatiza la necesidad de controlar los costos. A fin de abordar sus
preocupaciones, usted debera proporcionar:
a. Mediciones de perfomance o desempeo.

b. Lnea base de costo actualizado.
c. Anlisis de productividad de recursos.
d. Estadsticas del anlisis de tendencias.
Gestin de Costos
13. A partir del cuarto mes de un proyecto, los gastos planificados

acumulados fueron $100,000 y los gastos reales ascendieron a
$120,000. Cmo est yendo el proyecto?
a. Est delante del cronograma.

b. Est en problemas debido a un sobrecosto.
c. Terminar dentro del presupuesto original.
d. La informacin es insuficiente para hacer una evaluacin.
Gestin de Costos
14. Usted recibi una desesperada llamada de su vicepresidente, quien le
dice que se va reunir con un posible cliente dentro de 15 minutos para
discutir un proyecto grande y complejo. Por tal motivo le pregunta a
usted cunto costara el proyecto. Usted piensa rpidamente en
proyectos anteriores similares y le da un nmero. Qu tipo de
estimacin proporcion?
a. Definitivo
b. Presupuesto
c. De orden de magnitud
d. Detallada
Gestin de Costos
15. La lnea base de costo aprobada ha cambiado debido a un importante

cambio en el alcance del proyecto. El siguiente paso debera ser:
a. Estimar la magnitud del cambio en el alcance.

b. Emitir una actualizacin del presupuesto.
c. Documentar las lecciones aprendidas.
d. Ejecutar el cambio en el alcance aprobado.
PREGUNTAS
Sesin 7
Gestin de Calidad
GESTIN DE CALIDAD DEL

PROYECTO
Introduccin a la Gestin de Calidad
QU ES CALIDAD?
Es el GRADO en que el proyecto cumple con los requerimientos.
QU ES GRADO DE LA CALIDAD?
Es una categora asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional
pero diferentes caractersticas tcnicas.
Por Ejemplo:
Podemos comparar 2 tipos de mesas: una metlica y otra de madera. Ambas
cumplen con el mismo uso funcional, sin embargo, no podemos decir que la mesa de
madera es de menor calidad; ms bien, es de diferente grado. Podra darse el caso
que la mesa de madera sea de excelente calidad y la mesa metlica de mala calidad;
la diferencia entre una y otra est en los requerimientos o grado de calidad.
Es lo mismo Calidad y Grado?
NO
El Grado es una categora asignada mientras que la calidad es
una medida que se espera del producto o servicio
La baja calidad siempre es un problema, el bajo grado puede

no serlo
Ambos sirven para escuchar msica sin embargo

uno tiene ms grado que en otro
POTENCIA
QU ES EXACTITUD?
Significa que el valor medido es muy cercano al valor verdadero.
QU ES PRECISIN?
Significa que los valores de mediciones repetidas estn agrupados y tienen poca
dispersin.
TERICOS DE LA CALIDAD
Joseph Juran: Desarroll el principio del 80/20 (80% de un problema es causado por el
20% de las causas). Abog por la participacin de la Alta Gerencia, y defini a la calidad
como "aptitud para usarse".
W. Edwards Deming: Desarroll los 14 pasos para la Gestin de la Calidad Total, y

apoy el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (Plan-Do-Check-Act) como la base para la
mejora de la calidad.
Philip Crosby: Populariz el concepto de mala calidad, abog por la prevencin sobre
la inspeccin y el concepto de cero defectos, y sostuvo que la calidad significa
conformidad con los requerimientos.
BAADO EN ORO (Gold Plating)

Se refiere a dar extras a los clientes (por ejemplo: funcionalidad extra, componentes
de alta calidad, alcances extras o mejores rendimientos). Aunque en el trabajo se puede
tener una poltica que promocione el gold plating (tal como cumplir o exceder las
expectativas del cliente), el PMI no recomienda esta prctica.
PREVENCIN SOBRE INSPECCIN
Es mejor inspeccionar el trabajo buscando resolver los problemas o prevenirlos desde

el principio?
Cul implica mayor esfuerzo?
LA CALIDAD DEBE SER PLANIFICADA EN EL PROYECTO, NO INSPECCIONADA.
ANLISIS MARGINAL
El anlisis marginal se refiere a buscar el punto donde los beneficios o ingresos

procedentes de la mejora de calidad es igual al costo incremental de lograr esa calidad.
Calidad
Nivel
ptimo
Costo
MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
Consiste en realizar pequeas mejoras en la calidad (productos y procesos).

La filosofa de Kaizen es: Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
JUSTO A TIEMPO (JIT: Just in Time)
Muchas compaas se han dado cuenta que almacenar materia prima en inventarios
puede resultar muy caro e innecesario. En lugar de hacer eso, contratan proveedores
que les entregan los materiales necesarios para su produccin slo cuando lo necesitan o
justo antes que lo necesiten; de este modo, reducen sus inventarios a cero (o cercano a
cero). Una compaa que usa el JIT debe tener altos niveles de calidad, de lo contrario,
no tendr suficiente suministro de materia prima para satisfacer sus necesidades de
produccin, debido al desgaste y reproceso. Un sistema JIT obliga a prestar atencin a la
calidad.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD: Quality Function Deployment)
Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren en el
proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD.
El QFD es una herramienta de planificacin de la calidad que consiste en traducir los

requisitos del cliente en especificaciones tcnicas adecuadas para las diferentes etapas del
proceso de desarrollo del producto.
GESTIN DE CALIDAD TOTAL(TQM: Total Quality Management)
Es una filosofa que motiva a las empresas y a sus empleados a enfocarse en encontrar
maneras de mejorar continuamente la calidad de sus prcticas comerciales y de sus
productos.
RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
Toda la organizacin debe estar involucrada con la calidad. Si bien es cierto, el Director
de Proyecto tiene la ltima responsabilidad de la calidad del producto del proyecto, cada
uno de los miembros del equipo debe revisar su trabajo o entregable (auto-inspeccin).
No es aceptable que un miembro del equipo simplemente complete su trabajo y luego se
lo pase al Director de Proyecto para que realice la revisin de dicho trabajo. El trabajo
debe satisfacer los requerimientos del proyecto y debe ser revisado y probado antes de su
presentacin. Los Altos Directivos tienen la ltima responsabilidad de calidad en la
organizacin como un todo.
Edwards Deming sostiene que el 85% de los problemas de calidad se atribuyen al

ambiente de la gerencia y al sistema en el cual trabaja el equipo.
EL IMPACTO DE LA MALA CALIDAD
Aumento de los costos.

Baja moral.
Baja satisfaccin del cliente.
Aumento de los riesgos.
Reproceso.
Retrasos en el cronograma.
Aumentar la calidad puede generar un aumento de la productividad y

efectividad del costo, as como la reduccin de los riesgos del costo.
Obligaciones en lo que a Calidad se refiere
1. Recomendar mejoras a los estndares , polticas y procesos de la

organizacin ejecutante.
2. La calidad debe ser tomada en cuenta ante cualquier cambio de un
componente de las restricciones del proyecto.
3. Debe ser revisada antes de poder dar por completado un paquete de
trabajo.
4. Debe invertirse tiempo en tratar de mejorar la calidad
5. Antes del inicio del proyecto deben definirse las mtricas de calidad.
6. Debe incluirse un plan para la mejora del proceso
7. Se debe garantizar que los procesos se cumplan
8. Algunas de las actividades pueden ser realizadas por reas de
aseguramiento o control de calidad
Procesos de la Gestin de Calidad

Conocimiento
Control
Gestin de Desarrollar el Desarrollar el Plan de Gestin del Dirigir y Gestionar el Monitorear y Controlar Cerrar el
Integracin Acta de Proyecto Trabajo del Proyecto el Trabajo del Proyecto Proyecto o Fase
Constitucin del Realizar el Control
Proyecto Integrado de Cambios
Gestin de Planificar la Gestin del Alcance Validar el Alcance

Alcance Recopilar Requisitos Controlar el Alcance
Definir el Alcance
Crear el EDT

Actividades
Actividades
Gestin de Planificar la Gestin de Costos Controlar los Costos

Costos Estimar los Costos
Gestin de Planificar la Gestin de la Realizar el Controlar la calidad

Calidad Calidad aseguramiento de calidad
8.1. Planificar la Gestin de la Calidad
Planificacin
Este proceso busca identificar requisitos de calidad y normas para el
Gestin de
proyecto y producto. Calidad
Documentar como se demostrar la conformidad con los requerimientos
anteriores (mtricas)
El proyecto debe cumplir con cualquier estndar organizacional o
externo que aplique al proyecto.
Se debe tener cuidado de identificar el nivel de calidad requerido por el
proyecto, de modo de no impactar innecesariamente en las otras variables
(alcance, tiempo, costo, riesgos y satisfaccin del cliente)
8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Entradas

de Gestin del
Interesados
Proyecto
Registro de
Plan de Gestin del Proyecto Interesados
8.1 Planificar la
Gestin de la
5.2 Recopilar
11.2 Identificar Riesgos Calidad
Requisitos
Documentacin de
Registro de Riesgos
Requisitos
Activos de los
Empresa /
procesos de la
Organizacin
organizacin
de la empresa
8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
Gestin de
Calidad
Anlisis Costo Beneficio

Costo de la calidad
Siete herramientas bsicas de calidad
Estudios comparativos (benchmarking)
Diseo de experimentos
Muestreo estadstico
Herramientas adicionales
Reuniones
ANLISIS COSTO BENEFICIO (Cost Benefit Analysis: CBA) Planificacin
Gestin de
Calidad
COSTOS
Prevenir BENEFICIOS
Evaluar re-procesos
Fallas defectos
productividad
satisfaccin cliente
COSTO DE LA CALIDAD (Cost of Quality: CQQ) Planificacin
Gestin de
Calidad
Costos de Prevencin Costos de Falla interna

Capacitacin Retrabajo
Procesos documentados Desperdicios
Equipamiento
Tiempo adecuado
Costos de Falla externa

Costos de Evaluacin
Penalidades
Pruebas
Prdida del negocio
Inspecciones
Ejecucin de garantas
Costo de conformidad Costo de no conformidad
Siete Herramientas Bsicas de Calidad Planificacin
Gestin de
Calidad
1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado

Se usa para relacionar factores como causas de un problema
Gestin de
Calidad
2. DIAGRAMA DE FLUJO (Flowcharting)
Un diagrama de flujo muestra cmo un proceso o sistema fluye desde el

inicio hasta el final, y cmo se interrelacionan los elementos.
Gestin de
3. HOJA DE CONTROL (Checksheets) Calidad
Se usa para obtener data de resultados de un proceso que se est

evaluando. Esto servir como entrada para elaborar cuadros de anlisis (como
el diagrama de Pareto)
Gestin de
4. DIAGRAMA DE PARETO Calidad
El 80% de todos los problemas es debido al 20% de las causas

Ayuda a centrar la atencin en los problemas crticos
Prioriza las potenciales causas de los problemas
Separa las pocas crticas causas de las muchas no crticas
Gestin de
Calidad
5. HISTOGRAMA
Grfico en la que se muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable

Ayuda a ilustrar las causas mas comunes de los problemas en un proceso
6. DIAGRAMA DE CONTROL (Control Charts) Gestin de

Calidad
Planificacin
DIAGRAMA DE CONTROL (Control Charts)
Gestin de
Calidad
Un proceso est fuera de control si:
Un punto cae fuera de los lmites de control
Algunos puntos de datos no son aleatorios
Ejemplo: Regla de 7
Lmite Superior de la Especificacin (Cliente)
Lmite Superior de Control (Project

Manager/Stakeholders)
Media
Lmite Inferior de Control (Project

Manager/Stakeholders)
Lmite Inferior de la Especificacin (Cliente)
DIAGRAMAS DE CONTROL (Control Charts) Planificacin
Causa de variacin no atribuible al Gestin de

Calidad
sistema, no es predecible y se
Causa produce de manera intermitente.
Se puede atribuir a un defecto del
Especial/ sistema
Requiere investigacin para
Asignable determinar la causa
Causa de variacin inherente al

Causa sistema y predecible.
Se puede atribuir a un defecto del Causa
Comn sistema Especial
Gestin de
7. DIAGRAMA DE DISPERSIN Calidad
Grfico similar al diagrama de control pero sin mostrar los lmites

Muestra la historia y patrn de una variacin
Usado en el anlisis de tendencias junto con tcnicas matemticas para la
relacin de las dos variables que se miden.
Planificacin
ESTUDIOS COMPARATIVOS (Benchmarking)
Gestin de
Calidad
Consiste en revisar proyectos anteriores para determinar ideas de mejora al
proyecto actual y proporcionar una base para usarlas en las mediciones de
rendimiento de la calidad.
DISEO DE EXPERIMIENTOS (Design of Experiments: DOE)
Consiste en el uso de los experimentos para determinar estadsticamente

qu variables mejorarn la calidad. .
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores)
para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).
Entradas Salidas (Y)
Entradas Salidas (Y)
Diseo de
Proceso Producto
Planificacin
MUESTREO ESTADSTICO (Sampling Statistics) Gestin de
Calidad
Es mejor tomar una muestra de una poblacin si se cree que no hay muchos
defectos, o si estudiar la poblacin total pudiera:
Tomar demasiado tiempo.
Costar demasiado.
El tamao y frecuencia de la muestra para las mediciones se determina

como parte del proceso Planificar la Calidad, y la muestra real se toma y revisa
en el proceso Realizar Control de Calidad.
REUNIONES
Con los miembros del equipo e interesados responsables de la calidad del

proyecto para determinar los estndares de calidad que se aplicarn en el
proyecto.
Planificacin
HERRAMIENTAS ADICIONALES DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Gestin de
Calidad
Tormenta de Ideas
Diagramas de Afinidad
HERRAMIENTAS ADICIONALES DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD Planificacin
Gestin de
Anlisis de Campos de Fuerzas: Revisa las fuerzas a favor o en contra de una decisin. Calidad
Hace un balance de los pros y contras.
Permite planificar cmo fortalecer los pros y reducir el impacto de los contra.
8.1. Planificar la Gestin de la Calidad: Salidas
8.2 Realizar el
Aseguramiento de 8.3 Control de Calidad
Calidad
Plan de Gestin de la
Plan de Gestin de la
Calidad
Calidad
Mtricas de Calidad
Mtricas de Calidad
Plan de Mejora de
8.1 Planificar la Listas de Control
Procesos
Gestin de la
Calidad

Documentos del Riesgos
Proyecto
Actualizaciones de
Documentos del Plan de Gestin de la
Proyecto Calidad
Planificacin
Gestin de
Calidad
Plan de gestin de calidad

Mtricas de calidad
Listas de control (checklist)
Plan de mejora de procesos
Actualizaciones documentos del proyecto.
Planificacin
Gestin de
Calidad
Plan de Calidad
A. Estndares de calidad aplicables
B. Roles y responsabilidades
C. Revisin de decisiones pasadas para asegurarse que sean correctas
D. Reuniones a llevarse a cabo relacionadas con la calidad
E. Mtricas identificadas
F. Planificacin de las revisiones de los diversos componentes del proyecto que

sern sujetos de revisin
Planificacin
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS
Gestin de
Calidad
Mejoras de procesos para bajar el nmero de defectos en el proyecto
Estas mejoras estn incluidas como parte del plan de gestin del proyecto
LISTAS DE CONTROL
Lista de tems que se usa para verificar que un conjunto de pasos ha sido
ejecutado
MTRICAS DE CALIDAD
Describe lo que es algo y cmo lo mide el proceso de control de calidad

Se usan en los procesos de QA y QC
Ejemplo: ndice de fallos, cobertura de pruebas, densidad de defectos
ACTUALIZACIONES DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Registro de Interesados, EDT, Diccionario del EDT y Matriz de Asignacin

de Responsabilidades
8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad
Ejecucin
Proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados de las Gestin de

mediciones de control de calidad. Calidad
Su objetivo es garantizar que los estndares de calidad y especificaciones

de operacin se cumplen.
Usualmente se realiza mediante auditorias de calidad o anlisis de
procesos.
Implica la definicin de actividades que buscan prevenir la aparicin de
defectos.
8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas
8.1 Planificar la
8.3 Control de Calidad
Medidas de Control de
Plan de Gestin de
Calidad
Calidad
Plan de Mejora de
Procesos
Mtricas de Calidad
8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad
Documentos del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y
Tcnicas
Herramientas de Gestin y Control de Calidad Ejecucin
Gestin de
1. Diagrama de Afinidad Calidad
Lluvia de ideas agrupadas por patrones para dar solucin a diversos

problemas.
2. PROCESS DECISION PROGRAM CHART (PDPC)
Diagrama en el cual se descompone un objetivo en los pasos a seguir para

llegar a el.

Tcnicas
Gestin de
2. PROCESS DECISION PROGRAM CHART (PDPC) Calidad
Tcnicas
3. Digrafos Interrelacionales Gestin de

Calidad
Permite ver y analizar las relaciones entre diferentes incidencias para

determinar principales causas del problema y poder trabajar sobre ello.
4. DIAGRAMA DE RBOL
Permite organizar data, mapear relaciones, descomponer procesos para

solucionar un problema
Digrafos Interrelacinales Diagrama de rbol

Tcnicas
Gestin de
3. Digrafos Interrelacinales Calidad
Mejorar
Servicio
Amabilidad Personal
Resolucin
Problemas
Refrescos y
Mejorar Trato
Comida
Ms al Cliente
Facilidades
Sala
Adecuada
Informacin
a Tiempo
Informacin Mayor
ms precisa Comodidad
Informacin
completa
Tcnicas
4. DIAGRAMA DE RBOL Gestin de

Calidad

Tcnicas
Gestin de
5. Matriz de Priorizacin Calidad
Es usado para la toma de decisiones de mejoras en procesos. Se priorizan
incidencias y requisitos que necesitan cambios, esto permite enfocar
esfuerzos en la mejor solucin.
6. DIAGRAMA DE RED DE ACTIVIDAD

Utilizado para mejorar la gestin del tiempo en los procesos que se
ejecutan en el proyecto.
Matriz de Priorizacin Diagrama de Red de Actividad
Tcnicas
5. Matriz de Priorizacin Gestin de

Calidad

Tcnicas
Gestin de
Calidad
7. Diagrama Matriz
Utilizado para anlisis de datos, es una representacin visual de una

relacin entre dos conjuntos de tems.
Busca mostrar la fortaleza de relaciones entre factores, causas y objetivos
que existen entre las filas y las columnas que muestra la matriz.
Tcnicas
Gestin de
7. Diagrama Matriz Calidad

Tcnicas
Ejecucin
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE LOS PROCESOS PLANIFICAR LA Gestin de

CALIDAD Y REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD Calidad
AUDITORAS DE CALIDAD (Quality Audits)

Revisin estructurada e independiente para determinar si las
actividades del proyecto estn de acuerdo con las polticas del proyecto
y organizacin, as como los procedimientos definidos.
Puede ser realizada por el rea de aseguramiento de calidad o en caso

no la hubiera por el mismo gerente de proyecto.
Tcnicas
Ejecucin
ANLISIS DE PROCESOS (Process Analysis) Gestin de

Calidad
Sigue los pasos descritos en el Plan de Mejora de Procesos para
determinar las mejoras necesarias, se examina los problemas as como
las actividades que no agregan valor.
8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas

4.5 Ejecutar el Control de Gestin del
Integrado de Cambios Proyecto
Solicitud de Cambios Actualizacin del Plan de

Gestin del Proyecto
8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad
Empresa /
Documentos del Organizacin
Proyecto
Actualizacin de los
Actualizaciones de activos de los procesos
Documentos del de la organizacin
Proyecto
8.3. Controlar la Calidad
Seguimiento
y Control
Gestin de
Proceso de monitorear y registrar los resultados de las actividades de Calidad
calidad.
Su objetivo es evaluar el desempeo del proyecto e identificar cambios
recomendados.
Implica la definicin de actividades que buscan detectar defectos para
repararlos.
Puede ser realizado por el rea de control de calidad.

Seguimiento
TRMINOS IMPORTANTES y Control
Gestin de
Calidad
Exclusin mutua: Dos eventos son mutuamente excluyentes si no
pueden suceder los dos al mismo tiempo. Por ejemplo, al tirar una
moneda al aire, no se puede obtener cara y sello al mismo tiempo.
Probabilidad: Probabilidad de que algo ocurra.
Distribucin Normal: Utilizado para medir variaciones. Diagrama que

tiene la forma de una curva de campana.
Seguimiento
TRMINOS IMPORTANTES y Control
Gestin de
Calidad
Independencia Estadstica: Probabilidad de que un evento ocurra no
afecta la probabilidad de que otro evento ocurra.
Desviacin Estndar (o Sigma): Qu tan lejos se est de la Media?
Six Sigma: Representa el nivel de calidad que una organizacin ha

decidido obtener.

Seguimiento
y Control
TRMINOS IMPORTANTES Gestin de

Calidad
Muestreo por Atributos: El resultado cumple o no los requisitos, es

decir, se preocupa por la conformidad.
Muestreo por Variables: El resultado se clasifica segn una escala,

es decir, se preocupa por el grado de conformidad.
8.3. Controlar la Calidad: Entradas
8.1 Planificar la 4.2 Desarrollar el Plan

Gestin de la Calidad de Gestin del
Proyecto
Plan de Gestin del

Lista de Control
Proyecto
Mtricas de Calidad

Empresa / 8.3 Controlar la el Trabajo del Proyecto
Organizacin Calidad
Entregables
Data de Performance
de la organizacin
del Trabajo
Documentos del
Proyecto 4.5 Realizar el Control
Documentos del
Proyecto Solicitud de Cambios
Aprobado
8.3. Controlar la Calidad: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
Gestin de
Calidad
Las Siete Herramientas Bsicas de Calidad

Muestreo Estadstico
Inspeccin
Revisin de solicitudes de cambios
aprobadas
8.3. Controlar la Calidad: Salidas
8.2 Realizar el 4.2 Desarrollar el Plan

Aseguramiento de de Gestin del
Calidad Proyecto
Actualizacin del Plan

Medidas de Control
de Gestin del
de Calidad
Proyecto
Empresa /
8.3 Controlar la 4.4 Monitorear y
Organizacin
Calidad
Proyecto
Actualizacin de los
activos de los procesos
de la organizacin Cambios Validados
Informacin de la
Performance del Trabajo
Documentos del
Proyecto
5.5 Validar Alcance
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto Entregables
Verificados
Gestin de Calidad
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
Gestin de Calidad
1. La calidad es muy importante para su organizacin. Cada proyecto tiene un
enunciado de calidad que es consistente con la visin y misin de la
organizacin. En este sentido, el aseguramiento de la calidad, tanto interno
como externo, se proporciona a todos los proyectos para :
a. Dar confianza de que el proyecto satisfacer los estndares relevantes de calidad.

b. Controlar los resultados especficos del proyecto para ver si cumplen con los
estndares relevantes de calidad.
c. Identificar maneras de eliminar las causas de resultados no satisfactorios.
d. Realizar inspeccin para mantener los errores fuera de los procesos.
Gestin de Calidad
2. El Benchmarking es una tcnica que se utiliza en:
a. Las inspecciones.
b. El anlisis de la causa raz.
c. Planificar la Gestin de Calidad.
d. Controlar la calidad.
Gestin de Calidad
3. En la gestin de la calidad, el reproceso:
a. Es aceptable bajo ciertas circunstancias.

b. Es un ajuste que se hace en base a las mediciones del control de calidad.
c. Son medidas adoptadas para lograr que un componente defectuoso o no
conforme se vuelva conforme.
d. No es motivo de preocupacin si se detectan los errores tempranamente.
Gestin de Calidad
4. Existen muchas actividades ejecutndose en su proyecto y est
empezando a preocuparse de la exactitud de los reportes de avance
que su equipo hace Cmo podra verificar que existe algn
problema?
a. Auditoras de Calidad.
b. Reportes de cuantificacin de Riesgos.
c. Anlisis de Regresin.
d. Anlisis de Montecarlo
Gestin de Calidad
5. En un Diagrama de Control, la media es representada como una lnea

horizontal. Esto representa:
a. El promedio de los Lmites de Control.

b. El promedio de todos los resultados posibles.
c. El promedio de todos los puntos de datos que estn dentro de los Lmites
de Control.
d. Una manera de identificar causas asignables.
Gestin de Calidad
6. Las Auditoras de Calidad son una parte importante de la Gestin de
Calidad, porque:
a. Permiten hallar la cuantificacin de los riesgos.

b. El resultado producto de las auditoras aleatorias muestra si se estn
cumpliendo con los estndares de calidad.
c. Verifican si se estn siguiendo las polticas, procesos y procedimientos de
calidad.
d. Son realizados sin previo aviso, evitando de este modo que los miembros
del equipo oculten sus defectos.
Gestin de Calidad
7. El aseguramiento de la calidad promueve la mejora de la calidad. Un

gran avance es el logro de cualquier mejora que lleva a la
organizacin a niveles sin precedentes de mejoras de rendimiento,
atacando:
a. Las causas especiales de variacin.

b. Causas comunes de variacin.
c. Inspecciones sobre prevencin.
d. Tolerancias especficas.
Gestin de Calidad
8. Para anticipar y ayudar a desarrollar enfoques que aborden problemas

potenciales de calidad en los proyectos, se debe usar una variedad de
tcnicas de anlisis causa-raz, las cuales incluyen los siguientes
enfoques, excepto:
a. Diagramas Fishbone.
b. Diagramas Ishikawa.
c. Sistemas o procesos de diagramas de flujo.
d. Lista de control (Checklist)
Gestin de Calidad
9. Cul de los siguientes enunciados describe mejor al muestreo por

atributos VS muestreo por variables?
a. El muestreo por atributos se preocupa por la prevencin, mientras que el

muestreo por variables se preocupa por la inspeccin.
b. El muestreo por atributos se preocupa por la conformidad, mientras que el
muestreo por variables se preocupa por el grado de conformidad.
c. El muestreo por atributos se preocupa por causas especiales, mientras que
el muestreo por variables se preocupa por cualquier causa.
d. Ambos tienen el mismo concepto.
Gestin de Calidad
10. Anteriormente se pens que la gestin de la calidad del proyecto slo debera
incluir inspeccin o control de calidad. En los ltimos aos, el concepto de
gestin de la calidad del proyecto se ha ampliado. Cul de los siguientes
enunciados no representa la nueva definicin de la gestin de la calidad?
a. La calidad no se inspecciona en, sino se disea en el producto o servicio.

b. La calidad solamente le concierne al personal de aseguramiento de la calidad.
c. Los clientes requieren un sistema de aseguramiento de calidad documentado y, en
algunos casos, registrado.
d. Hay estndares y directrices nacionales e internacionales disponibles para el
aseguramiento de la calidad.
Gestin de Calidad
11. Durante la ejecucin del proyecto, un miembro del equipo de proyecto
le informa al Director de Proyecto (Project Manager) que un paquete
de trabajo no ha cumplido con los requerimientos de calidad. El
Director de Proyecto se reune con todas las partes involucradas para
analizar la situacin. En qu parte del proceso de Gestin de la
Calidad est involucrado el Director de Proyecto?
a. Realizar el Aseguramiento de Calidad.

b. Control del Proyecto.
c. Controlar la Calidad.
d. Planificar la Calidad.
Gestin de Calidad
12. Se debe utilizar la categorizacin de los defectos para dirigir las

acciones correctivas. ste es el principio que subyace tras
a. El anlisis de tendencias.
b. Las inspecciones.
c. Los diagramas de control.
d. Los diagramas de pareto.
Gestin de Calidad
13. Un Director de Proyecto (Project Manager) ha tenido muchos

problemas en su proyecto. A l le gustara identificar la causa raz de
los problemas para determinar dnde enfocar su atencin. Cul de
las siguientes herramientas sera de MEJOR uso para el Director de
Proyecto?
a. Diagrama de Pareto.
b. Tcnica de resolucin de conflictos.
c. Diagrama de espina de pescado.
d. Anlisis de Tendencias.
Gestin de Calidad
14. Para controlar la cantidad de errores o defectos que se han

identificado y pronosticar la cantidad que continan sin ser
detectados, se debera:
a. Disear un experimento.
b. Usar un checklist.
c. Llevar a cabo un anlisis de tendencias.
d. Realizar una auditora.
Gestin de Calidad
15. El departamento de aseguramiento de calidad recientemente realiz una

auditora de calidad a su proyecto e identific una serie de conclusiones y
recomendaciones. Una de las recomendaciones parece ser crtica y debe ser
implementada porque ello afectar al xito de los entregables del producto a
los clientes. En estas circunstancias, el siguiente paso a seguir sera:
a. Convocar a una reunin al equipo de proyecto para ver quin es el responsable del
problema.
b. Reasignar a los miembros de equipo que tuvieron la responsabilidad de supervisar
el problema.
c. Realizar reproceso del producto inmediatamente.
d. Emitir una solicitud de cambio para implementar las acciones correctivas
necesarias.
PREGUNTAS
Sesin 8
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Cmo me aseguro de obtener el mejor equipo del proyecto?
Planificando Cuidadosamente
Creando un buen ambiente de

trabajo
Negociando por la mejor gente

que se pueda encontrar
Gestionando el Equipo del Proyecto
Ya consegu un buen equipo y ambiente profesional,

est garantizado el xito del proyecto?
NO
Se deber mantener al equipo MOTIVADO durante TODO el proyecto.
Se tendr que lidiar con sus conflictos durante TODO el proyecto.
Se recompensar al equipo por su trabajo BIEN realizado.
Responsabilidad del Jefe del Proyecto
El gerente de proyecto debe dejar bien claro a su equipo

del proyecto
QUIN DEBE HACER QU!
Crear un directorio del equipo.

Describir el trabajo de los miembros de su equipo y de los interesados.
Entender las necesidades de entrenamiento que requiera su equipo.
Planificar cmo y cundo el equipo se ir integrando al proyecto; y cmo y cundo
se liberar.
Reportar el rendimiento de su equipo de manera oficial.
Emitir cartas de recomendacin a los jefes de su equipo.
Cuidar de la tranquilidad de su equipo.
Procesos de la Gestin de Recursos Humanos

Conocimiento
Control
de proyecto
proyecto

Realizar el Anlisis
Realizar el Anlisis
los Riesgos

9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos
Planificacin
Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las
Gestin de
relaciones de informe (lneas de reporte). RRHH
Qu es necesario para Desarrollar el Plan de Recursos Humanos?
Requisitos de Recursos de la Actividad
Factores Ambientales de la organizacin
9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Entradas
4.2 Desarrollar el Plan 6.4 Estimar los

de Gestin del recursos de las
Plan de Gestin del Proyecto Requisitos de

Recursos de las
Actividades
9.1 Planificar la
Gestin de
Recursos Humanos
Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
de la empresa
9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS (Organization Charts
Gestin de
and Position Description) RRHH
Estructura de Desglose de la Organizacin (Organizational Breakdown

Structure: OBS)
Muestra las responsabilidades de cada departamento.
Proyecto
Departamento de Marketing Departamento de TI
Actividad de la EDT 3.4.7 Actividad de la EDT 2.4.6

Proveer las necesidades del cliente Proveer diseo inicial
Actividad de la EDT 7.4.5 Actividad de la EDT 1.1.2

Dirigir las comunicaciones Proveer Calidad
Actividad de la EDT 2.3.4

Proveer Informacin Histrica

Tcnicas
Planificacin
Gestin de
Estructura de Desglose de Recursos (Resource Breakdown Structure:

RBS)
Se usa para subdividir el proyecto segn tipos de recursos.
Proyecto Construccin
Carretera Proyecto TI
Analistas Analistas Programa

Civiles Mecnicos Elctricos Funcionales Tcnicos dores
Tester
Tcnicas
Planificacin
Gestin de
Organigrama Tipo Jerrquico

Tcnicas
Planificacin
Gestin de
Formato Orientado al Texto
Tcnicas
ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE CARGOS (Organization Charts Planificacin
and Position Description) Gestin de

RRHH
Matriz de Asignacin y Responsabilidades (Responsability Assignment
Matrix: RAM)
Se usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe
realizarse y los miembros del equipo de proyecto.
TIPO RACI
R: Persona responsable A: Persona que rinde cuentas

C: Persona consultada I: Persona informada

Tcnicas
Planificacin
Matriz de Asignacin y Responsabilidades (RAM)
Gestin de
RRHH
Tcnicas
Planificacin
CREACIN DE RELACIONES DE TRABAJO (Networking)
Gestin de
RRHH
Actividades de creacin de conexiones de recursos humanos.
Incluyen: almuerzos de negocios, conversaciones informales y conferencias
especializadas.
TEORA DE LA ORGANIZACIN (Organizational Theory)
Nos proporciona informacin acerca de la forma en que se comportan las

personas, los equipos y las unidades de la organizacin.
JUICIO EXPERTO
Para listar los requisitos preliminares de las habilidades requeridas en el

proyecto.
Determinar el esfuerzo preliminar de la cantidad de recursos necesarios para
cumplir con el proyecto.
Determinar las relaciones de reportes a dar de acuerdo a la cultura
organizacional de la empresa.
Identificar riesgos asociados con la adquisicin, retencin del equipo.
Recomendar acciones para cumplir con normas del sector y sindicatos.
9.1. Planificar la Gestin de Recursos Humanos: Salidas

del Proyecto
9.3 Desarrollar el
Equipo del Proyecto
9.1 Planificar la
9.4 Dirigir el Equipo del
Gestin de los
Proyecto
Recursos Humanos
Plan de Gestin de 7.2 Estimar los Costos

Recursos Humanos
PLAN DE RECURSOS HUMANOS (Human Resources Plan) Planificacin
Gestin de
RRHH
Plan de Recursos Humanos
Roles y Responsabilidades
Organigrama del Proyecto
Plan de Gestin de Personal (Staffing Management
Plan)
Adquisicin de los miembros del equipo de
proyecto
Calendario de recursos
Histogramas de recursos
Plan de liberacin de recursos
Necesidades de capacitaciones (training)
Sistema de reconocimiento y
recompensa (Recognition and rewards)
Seguridad
Planificacin
Para el Examen hay que recordar que el Sistema de Reconocimiento y
Gestin de
Recompensa incluye las siguientes acciones: RRHH
Decir Gracias ms seguido.
Otorgar premios por rendimiento.
Recomendar que a los miembros del equipo se les otorguen
aumentos salariales.
Enviar oficios a los gerentes de los miembros del equipo en las que
se mencione el excelente rendimiento.
Planificar fiestas para festejar hitos y otras celebraciones.
Adquirir capacitaciones para los miembros del equipo pudiendo ser
pagada con dinero del presupuesto del proyecto.
Ajustar el proyecto con el fin de asignar personas a las actividades
que quieren realizar o para retirarlos de actividades que no les gustan,
a manera de recompensa.
Asignar a un miembro del equipo a una actividad que no forme
parte de la ruta crtica para que pueda obtener ms conocimiento del
negocio.
9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto
Ejecucin
Consiste en obtener los recursos humanos necesarios para completar el
equipo de proyecto. Gestin de
RRHH
Qu es necesario para Adquirir el Equipo de Proyecto?
Plan de Gestin del Proyecto (Plan de Recursos Humanos)
9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Entradas
9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
Humanos
Plan de Gestin de
Recursos Humanos
9.2 Adquirir el
Equipo de Proyecto
Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
de la empresa
9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas
Ejecucin
ASIGNACIN PREVIA (Pre-Assignment)
Gestin de
En algunos casos, los miembros del equipo de proyecto se conocen de RRHH
antemano, es decir han sido asignados previamente.
Por ejemplo:
Si el proyecto es el resultado de haber prometido a determinadas
personas que sern parte de una propuesta competitiva.
Si el proyecto depende de la experiencia de determinadas personas
Si dentro de Project Charter se definen determinadas asignaciones de
personal
NEGOCIACIN (Negotiation)
En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian.
Por ejemplo, el equipo de gestin del proyecto puede necesitar negociar con:
Gerentes Funcionales para asegurar que el proyecto reciba personal con
las competencias apropiadas dentro del plazo necesario y que los miembros
del equipo de proyecto podrn trabajar en el proyecto hasta completar sus
responsabilidades.
Otros equipos de gestin de proyecto dentro de la organizacin
ejecutante para asignar adecuadamente recursos escasos o especializados.
Ejecucin
ADQUISICIN (Acquisition) Gestin de

RRHH
Cuando la organizacin ejecutante carece del personal interno
necesario para concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden
adquirirse de fuentes externas.
Esto implica la contratacin de consultores individuales o subcontratar
trabajo a otra organizacin.
Equipos Virtuales(Virtual Teams)
Grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus roles
pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.
ANLISIS DE DESICIN MULTI CRITERIO

Se establece una serie de criterios para seleccionar al personal que
participar en el proyecto
Ejecucin
Para el Examen debe entender que significa el Efecto Halo: Gestin de

RRHH
Consiste en evaluar a los miembros del equipo de proyecto

de forma positiva o negativa en todos los factores debido a
que se tiene una impresin positiva o negativa de un factor
especfico.
Por ejemplo: Eres un excelente programador por lo tanto te
nombramos Project Manager y esperamos que seas
excelente en eso tambin.
9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Salidas

9.4 Dirigir el Equipo del de Gestin del
Proyecto Proyecto
de Gestin del Proyecto
Asignaciones del Staff 6.4 Estimar los

al Proyecto Recursos de las
Actividades
9.2 Adquirir el 6.5 Estimar las

duraciones de las
Equipo de Proyecto actividades
Calendario de Recursos 6.6 Desarrollar el

Cronograma
9.3 Desarrollar el
Equipo del Proyecto
7.3 Determinar el
Asignaciones del Staff Presupuesto
al Proyecto
9.2. Adquirir el Equipo de Proyecto: Salidas
ASIGNACIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO (Project Staff Ejecucin
Assignments) Gestin de
RRHH
Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando se han
asignado las personas apropiadas para trabajar en l.
Calendario de Recursos (Resource Calendars)
Periodos de tiempo que cada miembro del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
Actualizacin al Plan para la Gestin del Proyecto (Project

Management Plan Updates)
Modificaciones al Plan de Gestin de Recursos Humano, debido a que
rara vez las personas se ajustan exactamente a los requisitos de personal
planificados.
Directorio del Equipo(Team Directory)

Agenda con los datos de contacto de todo el equipo de proyecto.
9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto
Consiste en mejorar las competencias e interacciones de los miembros del Ejecucin
equipo con la finalidad de mejorar el desempeo del proyecto. Gestin de

Incluye: RRHH
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo con la finalidad

de aumentar sus capacidad de completar las actividades del proyecto y,
Mejorar la confianza y cohesin entre los miembros del equipo con la
finalidad de incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo
en equipo.
Qu es necesario para Desarrollar el Equipo de Proyecto?
Asignaciones de Personal del Proyecto
9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Entradas
9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
de Proyecto
Humanos
Asignaciones del Staff

Plan de Gestin de al Proyecto
Recursos Humanos Calendario de Recursos
9.3 Desarrollar
Equipo de Proyecto
12.2 Efectuar las

Adquisiciones
Calendario de los
Recursos
9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas
Ejecucin
HABILIDADES DE GESTIN GENERALES (Interpersonal Skills)
Gestin de
RRHH
Las habilidades interpersonales, tambin conocidas como habilidades
blandas son de especial importancia para el desarrollo del equipo.
El equipo de gestin de proyecto puede reducir los problemas y
aumentar la cooperacin entre los miembros del equipo de proyecto si se
comprende sus sentimientos, reconoce sus inquietudes y se hace un
seguimiento de sus incidencias.
Habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la facilitacin
del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo de proyecto.
Ejecucin
CAPACITACIN (Training)
Gestin de
RRHH
Mejora las competencias de los miembros del equipo de proyecto.
Puede ser formal o informal.
Por ejemplo: capacitaciones peridicas, virtuales, en el lugar de trabajo a
cargo de otro miembro del equipo de proyecto, tutora y entrenamiento.
Es un costo del proyecto y debe ser pagada por el proyecto y
documentada en el Plan de Recursos Humanos.
Ejecucin
ACTIVIDADES DE DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO (Team-Building
Gestin de
Activities) Forming (Formacin) RRHH
Primeras interacciones:
discurso corts, excesiva
ADJOURNING preocupacin. Se muestra mucho
optimismo.
Storming (Turbulencia)
PERFORMING Crtica de ideas, resistencia,
hostilidad, formacin de
coaliciones y polarizacin entre
los miembros del equipo.
NORMING Norming (Normalizacin)
El equipo empieza a trabajar
productivamente, sin
STORMING preocupaciones. Las crticas son
constructivas.
Performing (Desempeo)
El equipo empieza a mostrar
FORMING una productividad ptima. Se han
superado los problemas de la
Fase de Storming.
Adjourning (Disolucin)
El equipo completa el trabajo y
es movilizado a otro proyecto.
Ejecucin
REGLAS BSICAS (Ground Rules)
Gestin de
RRHH
Como ejemplos de Reglas bsicas tenemos:
El equipo deber ser honesto en todas sus comunicaciones.
Qu debe hacer un miembro del equipo para resolver un
conflicto con otro miembro del equipo?
Cundo debe un miembro del equipo notificar al Project
Manager sobre una dificultad que pueda estar teniendo con una
actividad?
Cul sera una forma aceptable de interrumpir a alguien que est
hablando durante una reunin?
Cmo vas a prevenir que las personas se apoderen de una
reunin inapropiadamente o qu hablen demasiado?
Est permitido que las personas ingresen tarde a una reunin?
Cules seran las consecuencias?
Quin se encuentra autorizado para darles indicaciones a los
contratistas?
Ejecucin
REUBICACIN (Co-location or War Room)
Gestin de
Consiste en colocar a muchos o a todos los miembros del equipo de RRHH
proyecto en el mismo lugar fsico para mejorar su capacidad de actuar

como equipo.
RECONOCIMIENTOS Y RECOMPENSAS (Recognition and Rewards)

Consiste en reconocer y recompensar el comportamiento deseable de
los miembros del equipo de proyecto de acuerdo a lo establecido en el
Plan de Gestin de Recursos Humanos.
HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE PERSONAL
Permite evaluar a los miembros del equipo para detectar sus

fortalezas y puntos de mejoras.
Pueden proveer comprensin, confianza, compromiso y
comunicacin entre los miembros del equipo y facilita la productivida
del equipo a lo largo del proyecto
9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Salidas
Empresa / 9.4 Dirigir el Equipo de

Actualizaciones de los
Evaluacin de
factores ambientales de
Performance del Equipo
la empresa
9.3 Desarrollar el
Equipo de Proyecto
9.3. Desarrollar el Equipo de Proyecto: Salidas
Ejecucin
EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL EQUIPO (Team Performance
Assessments) Gestin de
RRHH
Consiste en realizar evaluaciones informales o formales del desempeo y

efectividad del equipo de proyecto, de tal manera de verificar las siguientes
mejoras en el rendimiento:
Mejoras en las aptitudes individuales
Mejoras en el desempeo y comportamiento del equipo
Menor ndice de rotacin de personal
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto
Consiste en realizar un seguimiento al rendimiento de los miembros del Ejecucin

equipo, retroalimentarlos, resolver problemas y coordinar cambios con la Gestin de
finalidad de mejorar el rendimiento del proyecto. RRHH
Qu es necesario para Dirigir el Equipo de Proyecto?
Asignaciones de Personal del Proyecto
Evaluacin del Desempeo del Equipo
Informe de Desempeo del Proyecto
Activos de Procesos de la organizacin
Cules son las respuestas a Dirigir el Equipo de Proyecto?
Actualizacin los Factores Ambientales de la organizacin
Actualizacin de los Activos de Procesos de la organizacin
Actualizacin del Plan de Gestin de Proyecto (Plan de Recursos
Humanos)
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Entradas
9.1 Planificar la
Gestin de Recursos
de Proyecto
Humanos
Asignaciones del Staff al

Plan de Gestin de Proyecto
Recursos Humanos
9.4 Dirigir el Equipo

de Proyecto 9.3 Desarrollar el
Empresa / Equipo de Proyecto
Organizacin
Evaluacin de Performance
Activos de los del Equipo
procesos de la
organizacin
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del 13.3 Gestionar el
Proyecto Compromiso de los
Interesados
Reporte de Performance de
Trabajo Log de Incidencias
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Herramientas y Tcnicas
OBSERVACIN Y CONVERSACIN (Observation and Conversation) Ejecucin
Gestin de
Consiste en observar lo ocurre y conversar con las personas para ver qu RRHH
est sucediendo.
EVALUACIONES DE DESEMPEO DEL PROYECTO (Project Performance

Appraisals)
Consiste en evaluar el rendimiento de los miembros del equipo de
proyecto de manera individual.
Por ejemplo: Evaluacin de 360 grados significa que la persona que est
siendo evaluada recibe retroalimentacin sobre su desempeo de sus
superiores, colegas y subordinados.
Ejecucin
GESTIN DE CONFLICTOS (Conflict Management)
Gestin de
Un Conflicto es una situacin de desacuerdo entre dos o ms partes que no RRHH
permiten avanzar el desarrollo del proyecto.

Los conflictos pueden ser positivos cuando se presentan ideas alternativas que
fomenten la creatividad en el equipo y negativos cuando se trata de rias o peleas
entre los miembros del equipo.
Las 7 causas de conflicto por orden de frecuencia son:
1. Cronograma
2. Prioridades del proyecto
3. Recursos
4. Opiniones Tcnicas
5. Procedimientos Administrativos
6. Costos
7. Personalidad
El conflicto se resuelve mejor por las personas involucradas en el mismo.
El Project Manager debe por lo general intentar resolver los problemas y
conflictos, siempre y cuando tenga autoridad sobre aquellas personas o sobre los
asuntos en conflicto. Caso contrario debe solicitar apoyo del Patrocinador o
Gerentes Funcionales.
Ejecucin
Gestin de
Las tcnicas para la Resolucin de Conflictos son las siguientes: RRHH
Confrontar/Resolver Problemas (Problem Solving): Confrontar

significa resolver el problema real para que desaparezca. La
confrontacin tiene como resultado una situacin en la que todos
ganan (GANAR GANAR).
Consentir (Compromising): Buscar soluciones que den como
resultado cierto nivel de satisfaccin a ambas partes. Esta es una
situacin en la que todos pierden (PERDER-PERDER) ya que ninguna
de las partes obtiene todo.
Apartarse/Eludir o Evitar (Withdrawing/Avoiding): Retirarse de
una situacin de conflicto real o potencial. NO es la mejor opcin.
Suavizar/Reconciliar (Smoothing/Accommodating): Hace nfasis
en los puntos de acuerdo ms que en las diferencias.
Colaborar (Collaborating): Incorporar mltiples puntos de vista
con el propsito que se logra un consenso.
Forzar (Forcing): Imponer su propio punto de vista a costa de los
dems. Ofrece soluciones del tipo GANAR PERDER.
Ejecucin
Gestin de
El mtodo para la Resolucin de Problemas es el siguiente: RRHH
Definir cul es el verdadero problema o problema raz, no lo que te

ha sido presentado ni lo que parece ser el problema
Analizar el problema
Identificar soluciones
Escoger una solucin
Implementar una solucin
Revisar la solucin y luego confirmar que la solucin realmente
haya resuelto el problema
HABILIDADES INTERPERSONALES (Personal Skills) Ejecucin
Gestin de
Poderes del Project Manager (Powers of the Project Manager) RRHH
Formal o Legtimo (Legitimate) : Se basa en la posicin en la organizacin.
Por ejemplo: Tienes que prestarme atencin cuando te pida que hagas
este trabajo pues me han designado como el Jefe.
Recompensa (Reward): Nace de la capacidad de proporcionar
recompensas. Por ejemplo: Entiendo que quieres participar en la pruebas
de control de calidad de este proyecto. Debido a tu rendimiento, te asignar
como parte de ese equipo.
Penalidad o Coercitivo (Coercitive): Nace de la capacidad de penalizar a
los miembros del equipo. Por ejemplo: Si esto no se termina a tiempo, te
retirar del grupo que va a Hawai para la reunin con el cliente.
Experto (Expert): Este poder viene de ser el experto tcnico o de
direccin de proyectos. Por ejemplo: Escuch que el director de proyectos
ha sido muy exitoso en otros proyectos. Hay que darle una oportunidad.
Referente (Referent): Este poder surge a partir de que hay otra persona a
quien le caes bien, que te respeta o que quiere ser como t. Es como el
poder del carisma o de la fama. Por ejemplo: El Project Manager ms
respectado en la organizacin dice :creo que debemos cambiar el
contenido de nuestra acta de constitucin estndar.
MEJORES: Experto y Recompensa, PEOR: Penalidad o Coercitivo.
HABILIDADES INTERPERSONALES (Personal Skills) Ejecucin
Gestin de
Estilos de Direccin y Liderazgo del Project Manager (Management and RRHH
Leadership Styles of the Project Manager)
Dirigente (Directing): Indicar a los dems qu hacer.
Asesor (Coaching): Ayudar a otros a cumplir sus metas.
Autocrtico (Autocratic): Tiene el poder de hacer lo que quiera. Todos hacen lo que
el Project Manager indica.
Consultivo (Consultative): Obtiene las opiniones de los otros y acta como empleado
del equipo.
Autocrtico Consultivo (Consultative Autocratic): Solicita mucha informacin a los
otros y toma decisiones slo.
Consenso (Consensus): Resolver problemas en grupo y la toma de decisiones con
base en un acuerdo grupal.
Delegador (Delegating): El Project Manager establece objetivos y posteriormente le
da al equipo de proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo.
Burocrtico (Bureaucratic): Seguir los procedimientos al pie de la letra.
Carismtico (Charismatic): Los Project Manager carismticos energizan y motivan a
su equipo para que lleve a cabo el trabajo del proyecto.
Democrtico o Participativo (Democratic or Participative): El problema se debate
abiertamente con el equipo. El equipo toma la decisin.
Dejar Hacer o Dejar Actuar o Dejar en Paz (Laissez-faire): El Project Manager no se
involucra directamente en el trabajo del equipo, pero dirige y consulta cuando es
necesario.
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto
Conceptos Adicionales
Ejecucin
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM (Expectative Theory)
Gestin de
El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est RRHH
directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez

alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo
realizado haya valido la pena.
ARBITRAJE (Arbitration)
En el arbitraje, un tercero neutro es quien escucha y resuelva la disputa.
BENEFICIOS ADICIONALES (Perks)
Algunos empleados reciben recompensas especiales. Por ejemplo: lugares

asignados de estacionamiento oficinas situadas en una esquina, acceso al
comedor ejecutivo.
PRESTACIONES (Fringe Benefits)
Hace referencia a los beneficios estndar que son entregados formalmente a

todos los empleados. Por ejemplo: beneficios educativos, seguro, reparto de
utilidades, seguro salud.
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto:

TEORA DE LAS MOTIVACIN (Motivation Theory) Ejecucin
Gestin de
Teora X de McGregor (Theory X) RRHH
Los Project Manager que aceptan esta teora creen que las
personas tienen que ser supervisadas en todo momento.
Las personas son incapaces, huyen de la responsabilidad y evitan el
trabajo en la medida de lo posible.
Teora Y de Mc Gregor (Theory Y)

Los Project Manager que aceptan esta teora creen que las
personas estn dispuestas a trabajar sin supervisin y que desean
lograr cosas.
Las personas pueden dirigir sus propios esfuerzos.
Gestin de
Teora Z de Willian Ouchi (Theory Z) RRHH
El trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando
las necesidades psicolgicas del hombre.
Se enfoca en incrementar el amor del empleado por la compaa, por
medio de un trabajo de por vida.
Los empleados al sentirse parte de la compaa, lucharn por la
superacin de la compaa, y en consecuencia se auto-superarn.

Teora de Maslow Jerarqua de Necesidades (Maslows Hierarchy of Needs) Gestin de

RRHH
La motivacin principal de las personas al trabajar no es el dinero, sino que
utilizar sus habilidades resulta la mayor motivacin. Maslow llama a esto
autorealizacin.
Maslow creo una pirmide para mostrar cmo se motiva a las personas y dijo
que uno no puede ascender al siguiente nivel hasta que los niveles previos no
hayan sido cumplidos.
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Conceptos Adicionales
Gestin de
Teora de las Necesidades de David McClelland o Teora de las RRHH
Necesidades Adquiridas (David McClellands Theory of Needs)
Las personas estn motivadas principalmente por una de las
siguientes tres necesidades:
oNecesidad de Logros:
A estas personas se les deben asignar proyectos que
impliquen un desafo pero que resulten alcanzables.
Les gusta el reconocimiento.
oNecesidad de Afiliacin:
Estas personas trabajan mejor cuando estn cooperando
con otros.
Buscan aprobacin y no reconocimiento.
oNecesidad de Poder:
Las personas cuya necesidad de poder est orientada
socialmente, en lugar de orientada personalmente, son
lderes efectivos a quienes les debe permitir dirigir a los
dems.
A estas personas les gusta organizar e influir en los otros.

Ejecucin
TEORA DE LAS MOTIVACIN (Motivation Theory)
Gestin de
Teora de Herzberg (Herzbergs Theory) RRHH
Trata con el factor de la higiene y los agentes de motivacin.

Factores de Higiene:
oLos malos factores de higiene pueden destruir la motivacin.
oLos factores de higiene no son suficientes para motivar a la
persona.
oEjemplos: Condiciones de trabajo, salario, vida personal,
relaciones en el trabajo, seguridad, status social.
Agentes de Motivacin:
oLo que motiva a las personas es el trabajo en s, incluyendo cosas
como:
Responsabilidad
Autorealizacin
Crecimiento profesional
Reconocimiento
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Salidas
Empresa / 4.5 Realizar el Control

Organizacin Integrado de Cambios
Actualizacin de los Solicitud de Cambios

de la organizacin
Actualizacin de los
factores ambientales de 9.4 Dirigir el Equipo
la empresa de Proyecto

de Gestin del
Proyecto
Documentos del Actualizacin del Plan

Proyecto de Gestin del Proyecto
Actualizaciones de
Documentos del
Proyecto
9.4. Dirigir el Equipo de Proyecto: Salidas
Ejecucin
Gestin de
Cambios de personal que afectan las restricciones pasan por el RRHH
CCC.
Plan de Gestin del proyecto (Actualizaciones)

los cambios realizados actualizaran el plan de gestin del
proyecto.
Activos de los procesos de la organizacin (Actualizaciones)

Se actualizan con las evaluaciones de rendimiento del personal y
las lecciones aprendidas en manejo de recursos humanos.
Factores ambientales de la Empresa (Actualizaciones)

Actualizacin de las habilidades del personal y evaluaciones de
desempeo organizacional.
Actualizaciones de Documentos del Proyecto

Log de incidencias, Roles y descripciones, y Asignaciones del
staff al proyecto.
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. La frase qu MEJOR describe el rol del Patrocinador del proyecto es:
a. Responsable de planificar las actividades.

b. Ayuda a prevenir cambios innecesarios con el fin de lograr los objetivos.
c. Identifica restricciones innecesarias al proyecto.
d. Crea el plan para la gestin del proyecto.
2. Usted est recomendando un sistema equitativo de recompensas
para los Project Managers. Antes de aplicarlo, usted quiere
asegurarse que los ejecutivos entienden el objetivo bsico del
sistema de recompensas. El objetivo es:
a. Homologarse con el sistema de recompensas establecido para los Jefes

Funcionales.
b. Vincular el rendimiento del proyecto con las recompensas de manera clara,
explcita y alcanzable.
c. Motivar a los Project Managers a trabajar hacia los objetivos y metas
estratgicas de la compaa.
d. Atraer a las personas a unirse a la lnea de carrera de gestin de proyectos
de la organizacin.

3. Cul de los siguientes factores contribuye ms a las comunicaciones
del equipo?
a. Feedback externo
b. Evaluaciones de rendimiento
c. Suavizar los conflictos de equipo
d. Ubicar a los miembros de equipo en un mismo ambiente fsico
4. Dado que son vecinos, usted y el Gerente de su compaa han

establecido una relacin personal muy amigable, lo cual le ha ganado
una gran reputacin en la organizacin. Recientemente, su compaa
le nombr Project Manager para un nuevo proyecto que es
fundamental para lograr los objetivos financieros del prximo ao.
En qu tipo de poder podra confiar para influenciar la consecucin
de buenos resultados para su proyecto?
a. Referente
b. Recompensa
c. Formal
d. Experto

5. Dos miembros del equipo de su actual proyecto de construccin
estn discutiendo sobre la seleccin del software de gestin de
proyectos que se debe adquirir. No hay forma de conciliar intereses
ni posiciones, y se muestran reacios a escucharse mutuamente. Es
imprescindible que se tome una decisin inmediata debido a la
urgencia de contar con el software y empezar con las tareas del
proyecto. En esta situacin, el enfoque de resolucin de conflicto
ms apropiado sera:
a. Suavizado
b. Acuerdo
c. Colaboracin
d. Forzamiento
6. Acabas de ser designado como Project Manager de un proyecto de
Telecomunicaciones grande. Este proyecto de un ao de duracin ya
se ha completado a la mitad. El equipo de proyecto est compuesto
por 5 vendedores y 20 empleados de tu compaa. Quieres entender
quin es el responsable de cada cosa en el proyecto. Dnde
encontrars esta informacin?
a. Matriz de Asignacin de Responsabilidad

b. Histograma de recursos
c. Diagrama de Barras
d. Diagrama de organizacin del proyecto
7. Qu Teora propone que los esfuerzos de los empleados tienen como

consecuencia un rendimiento efectivo y que los empleados sern
recompensados por sus logros?
a. Refuerzo condicional
b. Jerarqua de Maslow
c. McGregor
d. Expectativas
8. Se est llevando a cabo un proyecto importante cuando de pronto

uno de los miembros del equipo revisa el informe del estado del
proyecto. Se encuentra con que el proyecto est con retraso.
Conforme lee ms del informe, descubre que el retraso causar que
una de sus actividades sea programada en un momento en el que
estar fuera del pas y no podr trabajar en la actividad. Es de gran
importancia para l porque est muy comprometido con el xito del
proyecto y no quiere ser el culpable de que el proyecto se retrase
ms. Qu es lo MEJOR que podra hacer?
a. Contactar inmediatamente al Project Manager para entregarle su

cronograma
b. Incluir la informacin en su prximo reporte
c. Solicitar que la polmica sea aadida al registro de polmicas del
proyecto.
d. Recomendar una accin preventiva.

9. El equipo que usted organiz para su nuevo proyecto cuenta con 3 personas
que trabajarn a tiempo completo y 5 personas que apoyarn al proyecto
trabajando medio tiempo. Todos los miembros de equipo se conocen y han
trabajado juntos anteriormente. Para asegurarse un inicio exitoso del proyecto,
su primer paso debera ser:
a. Reunirse individualmente con cada miembro del equipo para discutir las
asignaciones.
b. Preparar una matriz de asignacin de responsabilidades y distribuirlo a cada
miembro del equipo.
c. Distribuir el Plan del Proyecto y la EDT al equipo.
d. Llevar a cabo una reunin de Kick-off del proyecto.
10. El principal resultado o fin ltimo esperado al desarrollar el equipo del

proyecto de manera efectiva es:
a. Mejorar el rendimiento del proyecto.

b. Obtener un equipo efectivo y sin problemas de gestin.
c. Que los miembros del equipo de proyecto comprendan que el Director del Proyecto
es el responsable en ltima instancia por el rendimiento del proyecto.
d. Aumentar la capacidad de los Interesados de contribuir como individuos y como
miembros del equipo.
11. El Directorio del Equipo del Proyecto es una salida del proceso de:
a. Desarrollar el Equipo del Proyecto.

b. Adquirir el Equipo del Proyecto.
c. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
d. Gestionar el Equipo del Proyecto.
12. Su proyecto est en marcha desde hace algn tiempo y hay ciertos indicadores
que muestran que el proyecto est con problemas. En ese sentido Ud. podra
observar todos los siguientes sntomas de un mal trabajo en equipo, EXCEPTO:
a. Frustracin.
b. Reuniones abundantes.
c. Falta de confianza en el Director del Proyecto.
d. Reuniones no productivas.

13. Un estilo de direccin caracterizado por poca o ninguna informacin y/o control
que fluye hacia arriba o hacia abajo entre el Director del Proyecto y el Equipo de
Proyecto se llama:
a. Egocntrico.
b. Democrtico.
c. Participativo.
d. Dejar hacer.
14. Tanto en la estructura de la organizacin matricial fuerte como en la dbil, la

principal condicin que lleva a un conflicto es:
a. Barreras de comunicacin.
b. Conflicto de intereses.
c. Necesidad de consenso.
d. Jurisdicciones ambiguas.

15. Peleas constantes, ausentismo, y rendimientos inadecuados han caracterizado
el comportamiento de ciertos miembros de su equipo. Usted ha planificado una
reunin con el equipo, fuera de las oficinas, para entablar dilogo sobre una
serie de actividades. El principal objetivo de invertir tiempo y dinero en este
evento es para mejorar:
a. El rendimiento del equipo.

b. La moral.
c. La calidad.
d. El rendimiento individual.
PREGUNTAS
Sesin 9
GESTIN DE COMUNICACIONES
Gestionando las Comunicaciones en el Proyecto
Incluye los procesos para asegurar una apropiada

planificacin, recoleccin, creacin, distribucin,
almacenamiento, control, monitoreo y disposicin de la
informacin del proyecto
Los Jefes de Proyectos gastan la mayor parte del tiempo (90%) comunicndose
con los interesados del proyecto.
Una efectiva comunicacin crea puentes entre los interesados del proyecto en
el cual impacta de manera positiva en la ejecucin del proyecto.
La comunicacin puede ser formal o informal; escrita o verbal.
Se lleva de manera continua a lo largo del todo el proyecto, revisando que se

necesita para mejorar las comunicaciones en el proyecto, todo con el fin de
MANTENER EL COMPROMISO de los interesados con el proyecto.
Las comunicacin en el proyecto est ligada estrechamente con la gestin de

los interesados y sus expectativas.
Procesos de la Gestin de Comunicaciones

Conocimiento
Control
de proyecto
proyecto

Realizar el Anlisis
Realizar el Anlisis
los Riesgos

10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones
Planificacin
Consiste en identificar: Gestin de

De qu manera el equipo de proyecto y todos los interesados se van a Comunic.
comunicar interna y externamente, vertical (arriba y debajo de los

niveles de la organizacin) y horizontalmente (entre colegas).
Su periodicidad, la forma (medio) y a quines ir dirigida la
comunicacin
El Project Manager invierte el 90% de su tiempo en las comunicaciones.
Cliente, patrocinadores, gerentes

funcionales y miembros del equipo
Otros Project Managers El Proyecto Otros proyectos
Otros interesados
10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Entradas

de Gestin del
Interesados
Proyecto
Registro de
Interesados
10.1 Planificar la
Gestin de las
Comunicaciones
Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
de la empresa
10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones
Planificacin
Para el Examen hay que recordar que existen los siguientes Tipos de
Comunicacin: Gestin de
Comunic.
Tipos de Comunicacin Cundo se utiliza

Formal Escrita Problemas Complejos
Planes para la Gestin del Proyecto
Project Charter
Memorndums
Comunicaciones a Larga Distancia
Formal Verbal Presentaciones
Discursos
Informal Escrita Correos electrnicos
Notas a mano
Informal Verbal Reuniones
Conversaciones
10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Herramientas y

Tcnicas
ANLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIONES (Communications Planificacin
Requeriments Analysis) Gestin de

Comunic.
El Project Manager debe identificar la cantidad de canales o caminos de

comunicacin posibles como un indicador de complejidad de las
comunicaciones en un proyecto.
Canales = N (N 1), donde N: Nmero de personas
Comunicacin 2
2 personas, 1 canal comunicacin 3 personas, 3 canales comunicacin 4 personas, 6 canales comunicacin
Tcnicas
Planificacin
MODELOS DE COMUNICACIN (Communications Model) Gestin de
Comunic.
Filtros y Barreras: Exceso de informacin, escasez de conocimiento del

tema, diferencias culturales, jerga y terminologa del proyecto, percepcin.

Tcnicas
MODELOS DE COMUNICACIN (Communications Model) Planificacin
Gestin de
Comunicacin Efectiva: Comunic.
Cuando se codifica el mensaje el Emisor necesita tener en cuenta
los siguientes factores de comunicacin:
o No Verbal: Cerca del 55% de todas las comunicaciones son NO
VERBALES, es decir basadas en el lenguaje corporal.
o Paralingstico: El tono de voz tambin ayuda a transmitir el
mensaje.
Para confirmar que se comprendi el mensaje, el Emisor debe pedir
retroalimentacin, diciendo Entiendes lo que te expliqu?
Escucha Efectiva:
El Receptor debe decodificar cuidadosamente el mensaje y
confirmar que el mensaje se ha comprendido. Esto incluye observar
al orador para captar los gestos corporales y las expresiones faciales,
pensar sobre qu decir antes de responder y escuchar activamente.
Si el mensaje no es comprendido, el Receptor debe pedir
retroalimentacin, diciendo Puedes explicarme otra vez?, ya que
no estoy muy seguro de haber comprendido.
Tcnicas
Planificacin
TECNOLOGA DE LAS COMUNICACIONES (Communications Technology)
Gestin de
Comunic.
Para determinar el uso de la tecnologa apropiada, puedes preguntar:
Con qu tecnologa se siente el equipo cmodo y
familiarizado?
Con qu rapidez necesito comunicar la informacin?
REUNIONES
Para determinar la mejor manera de actualizar y comunicar la

informacin del proyecto.
Se determina con el equipo del proyecto que informacin ser
comunicada en el proyecto.

Tcnicas
Planificacin
MTODOS DE COMUNICACIN (Communications Methods)
Gestin de
Comunicacin Interactiva Comunic.
Se da entre dos o ms personas, donde se intercambia informacin.

Es la ms eficiente.
Ejemplo: Reuniones, Llamadas por telfono, video conferencias, etc.
Con qu rapidez necesito comunicar la informacin?
Distribuir (Push) Comunicacin

Se enva la informacin a las bandejas de entrada de los receptores,
no se asegurar que el receptor ha entendido el mensaje.
Ejemplo: Cartas, memos, reportes, correos electrnicos, faxes,
mensajes de voz, etc.
Accesar (Pull) a Comunicacin

Se da para grandes volmenes de informacin o grandes audiencias.
Se requiere un repositorio para almacenar la informacin.
El Project Manager coloca la informacin en el repositorio.
Ejemplo: WebSite, e-learning, base de datos de conocimiento.
10.1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: Salidas
Documentos del
Proyecto
10.2 Gestionar las
Comunicaciones
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
10.1 Planificar la Plan de Gestin de las
Gestin de las Comunicaciones
Comunicaciones
13.3 Gestionar el
Compromiso de los
Interesados
Planificacin
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES(Communication
Gestin de
Management Plan) Comunic.
Plan de Gestin de Comunicaciones
Informacin que debe ser comunicada

Plazo y frecuencia para la distribucin de la
informacin requerida.
Persona responsable de comunicar la
informacin
Persona responsable de autorizar la
divulgacin de informacin confidencial
Personas o grupos que recibirn la
informacin
Mtodos o tecnologas utilizadas para
transmitir la informacin
Proceso de escalamiento para el caso de
incidencias (polmicas)
Glosario de trminos.
Planificacin
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES (Communication
Gestin de
Management Plan) Comunic.
Matriz de Comunicaciones
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Consiste en poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados del Ejecucin

proyecto de manera oportuna de acuerdo al Plan de Gestin de Comunicaciones. Gestin de
Comunic.
Incluye responder a las solicitudes inesperadas de informacin.
Busca asegurar que la informacin comunicada a los interesados haya sido

generada de manera apropiada, as como recibida y comprendida.
Tomar en cuenta los Bloqueadores de Comunicacin

Ruido en el canal de comunicacin
Codificacin de mensaje inapropiado
Distancia entre las entidades que se comunican
Hacer enunciados negativos
Hostilidad
Lenguaje
Diferencias culturales
10.2 Gestionar las Comunicaciones: Entradas
10.1 Planificar la 4.4 Monitorear y

Gestin de las Controlar el Trabajo del
Comunicaciones Proyecto
Plan de Gestin de las Reporte de

Comunicaciones Performance de
Trabajo
10.2 Gestionar las

Comunicaciones
Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
de la empresa
10.2 Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Tcnicas
Ejecucin
TECNOLOGA DE LAS COMUNICACIONES (Communications Technology) Gestin de
Comunic.
MODELOS DE COMUNICACIN (Communications Model)
MTODOS DE COMUNICACIN
SISTEMAS DE GESTIN DE INFORMACIN
Gestin de documentos
Gestin de comunicaciones electrnicas
Herramientas de gestin proyectos
Sistemas web
Software de gestin de proyectos
Software de oficina virtual
10.2 Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Tcnicas
Ejecucin
REPORTE DE RENDIMIENTO (Perfomance Reporting)
Gestin de
Es la accin de recolectar y distribuir la informacin del rendimiento a los Comunic.
interesados que correspondan y con el formato establecido en el plan de gestin

de las comunicaciones del proyecto.
Es comunicar a los interesados cmo est yendo el proyecto

Anlisis del desempeo pasado
Anlisis de los pronsticos del proyecto (incluyendo tiempo y costo)
Estado actual de los riesgos e incidentes
Trabajo completado durante el periodo de control
Trabajo a ser completado en el siguiente periodo
Resumen de los cambios aprobados en el periodo de control
Documentacin de lecciones aprendidas
Tambin involucra pedir retroalimentacin a los interesados de los reportes

que reciben y ver la manera de mejorarlos en caso falte alguna informacin
para ellos.
10.2 Gestionar las Comunicaciones: Salidas
10.3 Controlar las

Documentos del Comunicaciones
Proyecto
Comunicaciones del
Actualizacin de los Proyecto
Documentos del
Proyecto
10.2 Gestionar las

Comunicaciones

Empresa / de Gestin del
Actualizacin de los Actualizacin del Plan

activos de los procesos de Gestin del Proyecto
de la organizacin
10.3. Controlar las Comunicaciones
Seguimiento
Es el proceso de controlar y monitorear las comunicaciones durante todo el y Control
proyecto para asegurar que las necesidades de informacin de los interesados Gestin de
son satisfechas. Comunic.
Este proceso puede lanzar iteraciones al plan de gestin de las

comunicaciones con el objetivo de mejorar las comunicaciones.
Se mide la efectividad de las comunicaciones y se trazan acciones para

mejorarlas.
Puede el jefe de proyecto controlar todas las comunicaciones? NO, eso

sera imposible
Debera el jefe de proyecto tratar de controlar las comunicaciones? SI, sino

el proyecto estara sin control
Qu porcentaje de su tiempo gasta el jefe de proyecto comunicando? 90%
10.3. Controlar las Comunicaciones: Entradas

10.2 Gestionar las
de Gestin del
Comunicaciones
Proyecto
Comunicaciones del
Plan de Gestin del
Proyecto
Proyecto
10.3 Controlar las

13.3 Gestionar el Comunicaciones 4.3 Dirigir y Gestionar
Compromiso de los
el Trabajo del Proyecto
Interesados
Log de Incidencias
Data de Performance
del Trabajo
Empresa /
Organizacin

de la organizacin
10.3. Controlar las Comunicaciones: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
SISTEMAS DE INFORMACIN DE GESTIN y Control
Gestin de
Comunic.
Provee una serie de herramientas que permite al jefe de proyecto almacenar y
distribuir la informacin a los interesados
JUICIO EXPERTO
Para evaluar el impacto de las comunicaciones en el proyecto y determinar si se

necesitan ajustes para mejorar los mecanismos de distribucin de la
comunicaciones
Otras unidades organizacionales
Consultores
Interesados, incluyendo patrocinadores y clientes
Grupos industriales
Personas expertas en la materia
PMO
REUNIONES
Para evaluar el estado actual y determinar la manera apropiada de mejorar las

comunicaciones en el proyecto.
10.3. Controlar las Comunicaciones: Salidas

de Gestin del
Proyecto
Documentos del
Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
4.4 Monitorear y
10.3 Controlar las Controlar el Trabajo del
Comunicaciones Proyecto
Informacin de la
Performance del
Trabajo
Empresa /
Organizacin
Actualizacin de los
de la organizacin Solicitud de Cambios
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. Los Project Managers asignados a proyectos internacionales deben
conocer temas claves sobre entornos interculturales y poner
especial nfasis en:
a. Establecer un sistema de informe de rendimiento.

b. Desarrollar un sistema para manejar las comunicaciones.
c. Establecer y seguir un cronograma de produccin para la distribucin de la
informacin con el fin de evitar respuestas a solicitudes de informacin
entre las comunicaciones programadas.
d. Usar servicios de traduccin escritos y formales para los informes del
proyecto.
2. El resultado ms comn de las comunicaciones bloqueadas es que:
a. El proyecto es retrasado.
b. Se mejora el nivel de confianza.
c. Ocurren conflictos.
d. La gerencia no est complacida.
3. La comunicacin se mejora cuando el Emisor _______ Receptor:
a. Habla alto al.

b. Usa gestos cuando habla al.
c. Habla lento al.
d. Muestra intencin de comprender la perspectiva del.
4. Los cambios a los entregables de un proyecto han sido documentados

en el plan de gestin del proyecto. Estos cambios y otra informacin
han sido distribuidos de acuerdo al plan de gestin de las
comunicaciones, Uno de los interesados ha expresado su sorpresa al
jefe de proyecto al enterarse que uno de los documentos ha cambiado
un entregable del proyecto. Todos los interesados recibieron la
comunicacin que provea la notificacin del cambio Qu debera
hacer el jefe de proyecto?
a. Determinar por qu el interesado no recibi la informacin e informarle

cundo fue publicada la informacin.
b. Preguntar al gestor funcional por qu el interesado no comprendi su
responsabilidad.
c. Revisar el plan de gestin de las comunicaciones y hacer correcciones si es
necesario.
d. Dirigir la situacin en la prxima reunin de comunicaciones para corregir
el error y no vuelva a ocurrir
5. Un Project Manager tiene un problema con el rendimiento de un miembro

del equipo. Cul es la MEJOR forma de comunicacin para abordar este
problema?
a. Comunicacin formal escrita.

b. Comunicacin formal verbal.
c. Comunicacin informal escrita.
d. Comunicacin informal verbal.
6. Si un Project Manager desea informar sobre los resultados reales del

proyecto versus los resultados planificados, qu tipo de informe debe
utilizar:
a. Informe de Tendencia.
b. Informe de Proyeccin.
c. Informe de Estado.
d. Informe de Variacin.
7. Las comunicaciones son la clave para el xito de un proyecto. Como
Project Manager, tiene tres interesados con los que necesita comunicarse.
Por lo tanto, tiene seis canales de comunicacin. Se ha agregado un
nuevo interesado con el que tambin necesita comunicarse. Cuntos
canales de comunicacin tiene ahora?
a. 7
b. 10
c. 12
d. 16.
8. Un Director de Proyecto (Project Manager) planifica llevar a cabo una
Reunin de Arranque (Reunin Kick-off) en la que probablemente se
tratar todo lo siguiente, EXCEPTO:
a. Establecer las relaciones de trabajo y los formatos estndar para las

comunicaciones en el proyecto.
b. Revisar los Planes del Proyecto.
c. Establecer las responsabilidades de grupo as como las responsabilidades
individuales.
d. Discutir temas legales especficos con respecto al contrato.
9. Dos personas estn discutiendo sobre la manera de completar un paquete de

trabajo. Adicionalmente a las palabras que estn hablando, si el jefe de
proyecto quiere saber qu est pasando el debera tomar MAS atencin en:
a. Qu se est diciendo y cuando.

b. Qu se est diciendo, quin esta diciendo el tema y la hora en que lo dice.
c. Gestos fsicos y en que fecha segn el cronograma se realiza la discusin.
d. La fuerza y el tono de las voces, y los gestos fsicos.
10. Las necesidades y expectativas de los Interesados (Stakeholders) en cuanto a

la informacin que necesitan, se identifican, analizan y documentan en el:
a. Plan de Gestin de los Interesados.

b. Plan de Gestin de los Recursos Humanos.
c. Plan de Gestin de las Comunicaciones.
d. Plan de Distribucin de la Informacin.
11. El Director de Proyecto (Project Manager) pasa mucho tiempo comunicndose

con el equipo, los Interesados (Stakeholders), el cliente y el Patrocinador
(Sponsor). Se pueden observar fcilmente los desafos implicados,
especialmente si un miembro del equipo tiene que comunicar un concepto
tcnico a otro miembro del equipo de diferente pas. El primer paso en este
proceso es:
a. Codificar el mensaje.
b. Decodificar el mensaje.
c. Determinar los bucles de retroalimentacin.
d. Determinar el medio.
12. La reunin del equipo del proyecto no est yendo bien, muchos de los
asistentes estn hablando a la vez, hay personas que no estn participando y
muchos de los temas discutidos son aleatorios Cul de las siguientes reglas
de reuniones efectivas NO est siendo seguida en la reunin?
a. Demostrar cortesa y consideracin de cada uno y controlar quin est permitido para
hablar.
b. Programar la reunin por adelantado.
c. Tener un propsito para la reunin con la gente apropiada para reunirse.
d. Crear y publicar una agenda a tratar y establecer reglas de control para la reunin.
13. Un proyecto para capacitar a maestras de escuelas rurales en temas de

direccin de proyectos est por entrar en su ltima fase. Ricarda est
trabajando junto a los principales interesados para satisfacer sus necesidades
y las expectativas planteadas al inicio del proyecto. Gracias a esta gestin
activa, Ricarda ya ha logrado mitigar varios incidentes que fueron detectados
rpidamente. Cul de los siguientes tems estar siendo de gran utilidad para
Ricarda?
a. Project Charter.
b. Matriz RACI.
c. Matriz de riesgo probabilidad impacto.
d. Plan de Gestin de comunicaciones.
14. Usted ha decidido organizar un grupo de estudio con otros Directores de
Proyectos (Project Managers) de su organizacin para ayudarles a prepararse
para el examen de certificacin PMP. Qu tipo de comunicacin se est
empleando en los esfuerzos por organizar este grupo?
a. Horizontal.
b. Vertical.
c. Formal.
d. Externa.
15. Un ejemplo de un buen ejercicio para construir equipos es:
a. Reunin individual para revisar el rendimiento de cada miembro del equipo.

b. Sesin de Lecciones Aprendidas en los cierres de fase.
c. Preparacin del informe del proyecto.
d. Reunin con el cliente sobre el progreso del proyecto.
PREGUNTAS
Sesin 10
Gestin de Riesgos del Proyecto
GESTIN DE RIESGOS DEL

PROYECTO
Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto
Por qu Gestionar los Riesgos del Proyecto?

1. Aumenta las probabilidades de xito del proyecto.
2. Ayuda a ser proactivos y no reactivos.
3. Hace ms realista los planes al considerar la incertidumbre.
4. Mejora la prediccin de resultados.
5. Descubre potenciales problemas temprano y ayuda a ver la
repercusin de las fallas.
6. Permite tomar decisiones con informacin.
7. Posibilita gestionar las oportunidades.
8. Fomenta gestionar las reservas para imprevistos.
9. Ayuda a entender la causa de los riesgos y enfocarse en los
ms crticos.
10. Asegura tener planes para responder a los riesgos.
11. Minimiza cambios, retrasos y sobrecostos por riesgos.
12. Mejora la gestin de los interesados ante riesgos.
13. Logra una visin comn sobre los riesgos del proyecto.
14. Evita cometer los mismos errores y mejora la gestin del conocimiento.
15. Habilita a gestionar mejor las adquisiciones y recursos.
16. Permite un mejor control de los riesgos.
17. Contribuye a una mejor calidad.
18. Centraliza e integra los riesgos y su gestin.
19. Mejora la comunicacin y el reporte de informacin.
20. Se gana en calidad de vida y reduce el caos.
Riesgo del Proyecto (Project Risk)

Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierta (Uncertainty/Probability) que si
ocurre, afecta(Impact) negativa(Negative) o positivamente(Positive) a uno o ms de los
objetivos del proyecto
El tipo de riesgo ms popular es el riesgo negativo o amenaza (Threat), el cual es una

situacin adversa al proyecto o alguno de los objetivos (tiempo, costo, calidad, alcance entre
otros). Por otro lado, un riesgo positivo brinda oportunidades (Opportunity) que en caso de
concretarlas nos permitir obtener beneficios (Benefit).
Un riesgo no es un problema (Issue). Un riesgo podra ocurrir. Un problema ya ocurri.
Uncertainty/
Probability Positive Opportunity Benefit
Project Risk
Impact
Negative Threat Issue
Componentes del Riesgo

Evento del Riesgo (Event Risk)
Describe un escenario que puede ocurrir si el riesgo se materializa.

Ejemplo: Si se planifica un concierto, el riesgo o evento incierto es que el cantante por algn motivo no pueda asistir.
Probabilidad (Probability)
Define la probabilidad (likelihood) de ocurrencia del riesgo.

Ejemplo: Es muy probable que ocurra el riesgo ya que el cantante estar llegando por avin al pas donde dar el
concierto dos horas antes del mismo.
Impacto (Impact)
Define el resultado y la consecuencia de la ocurrencia del riesgo.

Ejemplo: Si es que ocurre el riesgo se cancela el concierto.
Disparador del Riesgo (Risk Trigger)
Alerta sobre la ocurrencia del riesgo, dice qu ocurre justo antes de que el riesgo se materialice, e
indica que hay que actuar.
Ejemplo: A falta de 10 minutos para iniciar el concierto el chofer del vehculo que va recoger al cantante en el
aeropuerto del pas donde dar el concierto informa que el vuelo del cantante an no llega.
Causa del Riesgo (Risk Cause)
Situacin que est originando el riesgo, es decir, qu es lo que produce el riesgo?

Ejemplo: Se demor el vuelo del cantante al pas donde se realizara el concierto.
Cmo Escribir los Riesgos?
Metalenguaje del Riesgo (Risk Meta-Language)

Debido a la <<CAUSA>> puede ocurrir el <<RIESGO o EVENTO INCIERTO>>, lo que
provoc
ara el <<EFECTO EN EL PROYECTO>>
As a result of cause, risk may occur, which would lead to effect.
Ejemplo:
Debido al retraso en el vuelo del cantante extranjero que viene dar un concierto en el
Per (CAUSA) puede ocurrir que llegu muy tarde al concierto donde va cantar
(RIESGO), lo que provocara que se cancele el concierto (EFECTO).
Tolerancia, Umbral y Apetito del Riesgo

Apetito del Riesgo (Risk Appetite)
El es grado de incertidumbre que se est dispuesto a aceptar a cambio de una recompensa.
(-) Ejemplo: Usar FastTracking es un riesgo que asumo pero a cambio voy a tener la recompensa de no necesitar tantos
recursos.
Tolerancia al Riesgo (Risk Tolerance)

Indica qu cantidad de riesgo aceptan o no los interesados. Cmo perciben los riesgos?
Las reas de tolerancia al riesgo indican en qu reas se es tolerante y en cules no.
M
Ejemplo: No se tolerar daos a la reputacin.
E Distintos interesados tienes distintas tolerancias al riesgo.
D Ejemplo: El Project Manager puede ser resistente a tomar riesgos, y el cliente ser lo contrario.
I La tolerancia tambin se ve afectada por la cultura o el pas donde se realiza el proyecto.
B Ejemplo: Uruguay est catalogado como el pas de mayor resistencia al cambio, por lo tanto all es
L culturalmente comn encontrar aversin al riesgo.
E Las organizaciones tambin tienen su propia tolerancia al riesgo. Algunas les gusta arriesgar mucho y
son innovadoras como Apple, y otras son conservadoras.
(+) Umbral del Riesgo (Risk Threshold)
Es un valor de costo, tiempo, calidad, tcnico o de un recurso usado, que si se supera, se dispara una
accin.
Es el punto donde el riesgo se vuelve Inaceptable.
Ejemplo: Si el proveedor se vuelve a exceder cinco das en la fecha de entrega de un entregable, se le cobrar una
penalidad correspondiente.
Procesos de la Gestin de Riesgos del Proyecto

Conocimiento
Control
de proyecto
proyecto

Realizar el Anlisis
Realizar el Anlisis
los Riesgos

11.1. Planificar la Gestin de Riesgos
Planificacin
Proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestin de Gestin de
Riesgos
riesgos de un proyecto.
Debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y completarse en
las fases tempranas de planificacin.
Puede involucrar al gerente de proyecto, patrocinador, equipo, otros
interesados y expertos.
11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Entradas

de Gestin del
Interesados
Proyecto
Registro de
Interesados
4.1 Desarrollar el 11.1 Planificar la

Project el Acta de
Gestin de Riesgos
Constitucin del
Proyecto
Project Charter
Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
de la empresa
11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
TCNICAS ANALTICAS
Gestin de
Usadas para comprender y definir el contexto de la gestin de riesgos en el Riesgos
proyecto.
El contexto de la gestin de riesgos es una combinacin de actitud frente al
riesgo de los interesados y la estrategia de exposicin del riesgo en un proyecto.
JUICIO EXPERTO
Para asegurar el correcto establecimiento del plan de gestin de riesgos
Interesados del proyecto
Gerentes seniors
Jefes de proyectos que trabajen o hayan trabajado en proyectos
similares
Grupos industriales y consultores
REUNIONES
Para desarrollar el plan de gestin de riesgos, participan los interesados que

tienen que ver con riesgos tanto en el proyecto como en el resto de la
organizacin.
11.1. Planificar la Gestin de Riesgos: Salidas
11.5 Planificar la
Respuesta a los 11.2 Identificar Riesgos
Riesgos
Plan de Gestin de
Riesgos
11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos
11.4 Realizar el 11.3 Realizar el

Anlisis Cuantitativo de Anlisis Cualitativo de
Riesgos Riesgos
Planificacin
Plan de Gestin de riesgos Gestin de

Riesgos
A. Metodologa
B. Roles y responsabilidades
C. Presupuesto
D. Oportunidad
E. Categoras de riesgo
F. Definiciones de probabilidad e impacto
G. Tolerancia de los interesados al riesgo
H. Formatos de informes
Categoras de Riesgos - Estructura de Descomposicin de riesgos Planificacin

(RBS)
Gestin de
Riesgos
Las frases fuente de riesgos y categoras de riesgos se usan indistintamente en

el examen.
Planificacin
Definiciones de probabilidad (ejemplo)
Gestin de
Riesgos
Probabilidad Valor Significado

Muy Alta 0.9 Hay casi una certeza de que el riesgo ocurrir.
Alta 0.7 El riesgo muy probablemente ocurrir.
Media 0.5 El riesgo podra ocurrir.
Baja 0.3 El riesgo ocurrira de vez en cuando.
Muy Baja 0.1 Es casi seguro que el riesgo no ocurrir.
Escala Relativa Escala Numrica
Planificacin
Definiciones de impacto (ejemplo)
Gestin de
Riesgos
Impacta Bajo Medio Alto
Objetivo de: 0.1 0.5 0.75
Alcance Hasta 9% de Del 10% al 20% de Cambios en ms del -
agregados al agregados al alcance 20% del alcance
alcance aprobado
Tiempo Hasta 1 semana de Hasta 1 mes de Ms de 1 mes de retraso -
retraso retraso
Adelanto hasta 1 Adelanto hasta 2 Adelanto ms de 2 +
semana meses meses
Costo 20% mximo de 21% y 40% de El costo aumenta ms -
sobrecosto sobrecosto del 40% del presupuesto
Reduccin de costo Reduccin del 1% al Reduccin mayor al 5% +
muy baja 5% del costo del costo
Calidad Hasta 10 errores por De 11 a 30 errores Los errores por mala -
entregable por entregable calidad afectan mucho al
producto del proyecto
El (-) presenta el impacto de los riesgos negativos y el (+) el impacto de los riesgos positivos.
11.2. Identificar Riesgos
Planificacin
Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el Gestin de
Riesgos
proyecto y se documentan su caractersticas.
Se debe fomentar la identificacin de riesgos por parte de todo el

personal del proyecto y durante todo el proyecto.
Si bien la mayor parte de riesgos se identifican en la fase de inicio y

planificacin tambin pueden ser identificados durante el seguimiento.
Quines deben estar involucrados en la identificacin de riesgos?

TODOS
11.2. Identificar Riesgos: Entradas

11.1 Planificar la
Interesados
Gestin de Riesgos
Plan de Gestin de Registro de Interesados

Riesgos
11.2 Identificar
Riesgos
Documentos del
Proyecto
Activos de los
Documentos del Empresa / procesos de la
Proyecto Organizacin organizacin
de la empresa
11.2. Identificar Riesgos: Entradas
5.4 Crear el EDT

6.1 Planificar la
8.1 Planificar la
Gestin del
Cronograma
Plan de Gestin de la Lnea Base del Alcance Plan de Gestin del

Calidad Cronograma
9.1 Planificar la
6.5 Estimar la Duracin
Gestin de Recursos 11.2 Identificar de las Actividades
Humanos Riesgos
Plan de Gestin de Estimado de Duracin de
Recurso Humanos las Actividades
12.1 Planificar la
7.1 Planificar la
Gestin de las
Gestin de Costos
Adquisiciones
7.2 Estimar Costos
Documentos de Plan de Gestin de
Adquisiciones Costos
Estimado de Costo de
las Actividades
11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas
Planificacin
Revisiones de documentacin Gestin de

Riesgos
Tcnicas de recopilacin de informacin
- Tormenta de Ideas (Brainstorming),
- Tcnica Delphi,
- Entrevistas,
- Anlisis causal
Anlisis de Listas de control
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
- Diagramas causa efecto
- Diagramas de flujo
- Diagrama de influencias
Anlisis FODA
Juicio de expertos
Listas de Control (Ejemplo) Planificacin
Gestin de
Riesgos
RIESGOS TCNICOS:
Analisis de ambientes de desarrollo, pruebas, produccin
Cambios en requerimientos.
Cambios al producto terminado.
Diseo incompleto o innovador.
Diseo estructural o errneo.
Error en materiales.
Analisis incompleto o errado de desperdicios peligrosos en el
sitio.
Solicitudes de cambios debido a errores.
Incidentes geotcnicos inseperados.
Incidentes tcnicos en la planificacin.
Necesidad de excepciones de diseo.
Diseo del consultor no adhiere a estndares del departamento.
Supuestos inexactos en planificacin.
Soluciones sensibles al contexto.
Gestin de
RIESGOS DE DIRECCIN DEL PROYECTO: Riesgos
Mala definicin del propsito del proyecto.
Definicin del alcance incompleta.
Entregables mal definidos/entendidos.
Malas estimaciones.
Demasiados proyectos.
Sin control sobre prioridades del personal.
Demoras de los contratistas.
Trabajo no planificado a acomodar.
Comunicacin/coordinacin.
Presin por cronograma acelerado.
Falta de apoyo de la alta direccin.
Rotacin/inexperiencia del personal.
Falta de acuerdos.
Incidentes con agencias locales.
Financiamiento.
Materiales y maquinaria llegan tarde.
Adquisiciones.
Gestin de
Riesgos
RIESGOS DE LA ORGANIZACION:
Carga de trabajo del director de proyecto no anticipada.
Demoras en aprobaciones internas.
Demoras en toma de decisiones.
Insuficiente tiempo para planificar.
Personal asignado sin experiencia.
Prdida de personal crtico en momentos cruciales del
proyecto.
Cambian prioridades del programa.
Agregan proyecto prioritario al programa.
Falta de entendimiento de procedimientos financieros
complejos.
Unidades funcionales no disponibles o sobrecargadas.
Gestin de
RIESGOS AMBIENTALES: Riesgos
Clima extremo.
Demoras en permisos o agencias.
Enunciado de impacto ambiental.
Falta de personal especializado.
Proyecto en rea muy sensible para paleontologa.
Proyecto en autopista panormica.
Proyecto en terreno inundable.
Presin para comprimir cronograma ambiental.
Sitio histrico, pantanos.
Riesgo de picadura de vboras u otros.
RIESGOS REGULATORIOS:
Cambios en regulaciones ambientales.
Cambio en regulacion de calidad del agua.
Cambios en las regulaciones de banca y seguros.
Permisos y licencias.
Planificacin
Tormenta de Ideas (Brainstorming): Gestin de

Riesgos
Suele realizarse en una reunin con el equipo y expertos.
Tcnica Delphi:
Se utiliza para generar consenso entre expertos de forma
annima.
Entrevistas
Entrevistas a expertos
Anlisis de causa raz

Reorganizar riesgos identificados de acuerdo a su causa
raz.
Planificacin
Diagrama de Influencia (Influence Diagram)
Gestin de
Representa visualmente una situacin o decisin a tomar en un proyecto. Riesgos
Permite entender y mostrar (modelar) los elementos principales que influencian
una decisin o situacin.
Permite incorporar la incertidumbre en la decisin.
Smbolos para crear un diagrama de influencia

Nodo: Representa cul ser el objetivo o el resultado a lograr con la decisin.
Nodo: muestra las variables del modelo, o los elementos principales del
sistema.
Nodo: Representa cada decisin a tomar para lograr el resultado, o una
opcin a tomar de entre varias alternativas. Es controlable.
Nodo: Representa elementos que no se pueden controlar, inciertos, o

desconocidos, porque no hay informacin.
Conecta los nodos mostrando su relacin. Indica la influencia entre los

nodos.
Planificacin
11.2. Identificar Riesgos: Herramientas y Tcnicas Gestin de
Riesgos

Cmo se crea un Diagrama de Influencia?
1. Identificar y dibujar el (los) nodo(s) rectangular(es) que representa(n) la decisin(es) a tomar.
2. Identificar y dibujar los nodos que influencian en dicha decisin.
Planificacin
Riesgos

3. Ver cmo interactan los nodos y dibujar las flechas que los vinculan.
Planificacin
Riesgos

4. Medir el impacto de la incertidumbre. Se especifica una ecuacin matemtica en cada nodo
para definir su valor numricamente. Estos valores pueden venir de las flechas que llegan al
nodo.
Por ejemplo, el valor de la ganancia por publicar un libro es:

Ingresos por ventas de talleres+ Ingresos por ventas de libros = $100,000 + $30,000 = $130,000
Costos de produccin libro + Costos administrativos y de produccin = $10,000 + $15,000 = - $25,000
Ganancia = $130,000 - $25,000 = $105,000
11.2. Identificar Riesgos: Salidas
11.5 Planificar la
11.6 Controlar los
Respuesta a los
Riesgos
Riesgos
Registro de Riesgos
11.2 Identificar
Riesgos
11.4 Realizar el 11.3 Realizar el

Anlisis Cuantitativo de Anlisis Cualitativo de
Riesgos Riesgos
12.1 Planificar la 6.4 Estimar los

Gestin de las Recursos de las
Adquisiciones Actividades
Registro de Riesgos
8.1 Planificar la 11.2 Identificar 6.5 Estimar la Duracin

Gestin de la Calidad Riesgos de las Actividades
7.3 Determinar el 6.6 Desarrollar el

Presupuesto Cronograma
Planificacin
Gestin de
Riesgos
Cdigo Descripcin del Categora Causa Efecto Disparador Propietario Respuesta

Riesgo Riesgo del Riesgo del Riesgo Preliminar al
Riesgo
Las respuestas a riesgos se pueden identificar en este proceso y

posteriormente en el proceso de Planificar la respuesta a riesgos se detalla.
11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
Planificacin
Consiste en priorizar los riesgos para realizar otros anlisis o acciones
Gestin de
posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto Riesgos
de dichos riesgos.
SEVERIDAD = PROBABILIDAD x IMPACTO

Como consecuencia permite al jefe de proyecto reducir el nivel de
incertidumbre y enfocarse en los principales riesgos.
El resultado de la evaluacin de los riesgos refleja la actitud de los

interesados del proyecto que toman frente a los riesgos
Es usualmente una rpida y efectiva manera de establecer prioridades para

desarrollar un plan de repuestas de los riegos.
Tomar en cuenta que el anlisis cualitativo de riesgos es un ANLISIS

SUBJETIVO y es ejecutado a lo largo del proyecto a medida que se vayan
descubriendo nuevos riesgos.
11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas
11.1 Planificar la
Gestin de Riegos
Plan de Gestin de Riesgos Registro de Riesgos
11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo
5.4 Crear el EDT
de Riegos
Lnea Base del

Alcance
Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
de la empresa
11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
Gestin de
Riesgos
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos.
Matriz de probabilidad impacto.
Evaluacin de la calidad de datos sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de urgencia de riesgos
Juicio experto.

Tcnicas
Planificacin
Matriz de probabilidad impacto para Amenazas (Ejemplo)
Gestin de
Riesgos
0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

1 0 1 6 2
(0.9)
Muy
Alto
0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

2 0 1 1 2
(0.7)
Alto
0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

Escala Impacto
3 2 2 0 1
Medio
(0.5)
0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

Bajo(
1 1 0 3 1
0.3)
0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

(0.1)
Bajo
Muy
0 1 0 1 0
Muy Bajo (0.1) Bajo (0.3) Medio (0.5) Alto (0.7) Muy Alto (0.9)
Escala Probabilidad
Tcnicas
Planificacin
Matriz de Doble probabilidad impacto para Amenazas y
Oportunidades (Ejemplo) Gestin de
Riesgos
Probabilidad Amenazas Oportunidades

0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Riesgos Negativos Riesgos Positivos
11.3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Salidas
Documentos del
Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
11.3 Realizar el
Anlisis Cualitativo
de Riesgos
Planificacin
Riesgos priorizados Gestin de

Riesgos
Riesgos agrupados por categora
Causas de riesgo o reas de proyecto que requieren
mayor atencin
Riesgos que requieren respuesta a corto plazo
Riesgos que requieren anlisis y respuestas
adicionales
Listas de supervisin (watchlist) para riesgos de baja
prioridad
Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo
de riesgos.
Actualizacin de log de Asunciones del proyecto
Planificacin
Gestin de
Como resultado de este proceso se puede tambin: Riesgos
Comparar el riesgo general del proyecto con otros

proyectos.
Determinar si el proyecto debe ser seleccionado,

continuado o terminado
Determinar si es necesario realizar el anlisis

cuantitativo o puede pasarse directamente a la
planificacin de respuesta a riesgos
Planificacin
Gestin de
Riesgos
Riesgo Categora Probabilidad Impacto Calificacin

(Severidad)
Debido a la falta de personas Tecnologa Media Alto Alta
capacitadas en la herramienta de
desarrollo y curva de aprendizaje,
se pone en riesgo al contar con
las personas capacitadas cuando
se las necesite, ello puede
impactar el cronograma o la
calidad.
Dado que el personal informtico Personas Media Alto Alta
disponible no es experto en
diseo y usabilidad, el sitio Web
a implementar podra no ser fcil
de usar, provocando que a los
usuarios les resulte difcil y lo
rechacen.
Cmo resultado de este proceso tambin se puede?

Comparar el riesgo general del proyecto con otros proyectos.
Planificacin
Riesgo Probabilidad Impacto Calificacin de un Riesgo (Risk Score)
Probabilidad * Impacto Gestin de
Riesgos
Riesgo1 0.5 5 2.5
Riesgo2 0.25 3 0.75
Riesgo3 0.7 8 5.6
Suma de Calificacin de Riesgos 8.85
CALIFICACIN DEL RIESGO DEL PROYECTO (RISK 8.85/3 = 2.95
RANKING)
La clasificacin de los riesgos del proyecto es: Riesgo 3, Riesgo 1 y

Riesgo 2 (se ordenan de mayor a menor calificacin)
Si se tuvieran dos proyectos, uno con una calificacin de 2.95 y el otro
con una calificacin de 5.8, el segundo proyecto es ms riesgoso.
Determinar si el proyecto debe ser seleccionado, terminado o continuado.
Determinar si es necesario realizar el anlisis cuantitativo o puede pasarse

directamente a la planificacin de respuesta a riesgos.
11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificacin
Gestin de
Consiste en analizar numricamente el efecto de los riesgos Riesgos
identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

Puede omitirse dependiendo del proyecto.
OBJETIVOS:
Determinar que riesgos ameritan respuesta
Determinar el riesgo general (exposicin al riesgo)
Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con
los objetivos del proyecto
Determinar reservas de costo y cronograma
Identificar riesgos que requieren mayor atencin
Crear objetivos realistas de alcance, tiempo y costo.
11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas
11.1 Planificar la
Gestin de Riegos
11.4 Realizar el
6.1 Planificar la Anlisis
7.1 Planificar la
Gestin del Cuantitativo de
Gestin de Costos
Cronograma Riegos
Plan de Gestin Plan de Gestin de

del Cronograma Costos
Activos de los
procesos de la
Empresa /
organizacin
Organizacin
de la empresa
11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
Gestin de
Tcnicas de recopilacin y presentacin Riesgos
Entrevistas
Distribuciones de probabilidad
Tcnicas de anlisis cuantitativo
Anlisis de sensibilidad: Determina qu riesgos
tienen mayor impacto sobre el proyecto.
Anlisis de valor monetario esperado
Modelado y simulacin (Montecarlo)
Juicio de expertos

Tcnicas
Planificacin
Valor monetario esperado Gestin de

Riesgos
Costo del Impacto del Riesgo = $r
Probabilidad del evento = p%
EMV = $r x p%
Ejemplo
Si la probabilidad de que no se tenga los insumos a
tiempo es de 30% y el impacto para el proyecto es de
20,000 dlares
EMV = 0.3 x 20,000

EMV = 6,000 dlares
Tcnicas
Anlisis de Montecarlo Planificacin
Generalmente se hace con un programa de computadora Gestin de

Riesgos
Evala el riesgo general del proyecto
Brinda la probabilidad de completar el proyecto en un tiempo y costo dado.
Toma en cuenta convergencias de caminos en el diagrama de red
Explica la forma en que la falta de certeza se convierte en impacto para el proyecto.
Puede usarse para evaluar impacto de costos y cronograma
Tiene como resultado la distribucin de probabilidad

Tcnicas
rbol de Decisin Planificacin
Sirve para analizar eventos futuros con el objetivo de Gestin de

Riesgos
tomar decisiones en el presente.
Las ramas del rbol representan las probabilidades de los
riesgos y los beneficios netos (costos o premios)
Utiliza el clculo del valor monetario esperado (EMV)
Utilizando el EMV de cada ramo de rbol podemos tomar
la decisin correcta.
Tcnicas
Ejemplo Arbol de Decisin Planificacin
La compaa ABC debe decidir entre actualizar o construir un sistema. En base a la Gestin de
informacin del diagrama, qu decisin debera tomar la compaa y cul sera el Riesgos
Valor Monetario Esperado (EMV) de aquella decisin?
65%
xito
200k
Construir
-100k
35%
Fracaso
Construir o
-80k
Actualizar?
80%
xito
Actualizar 100k
-50k
20%
Fracaso
-50k

Tcnicas
Planificacin
Ejemplo Arbol de Decisin
Gestin de
Riesgos
EMV (Construir)= -100k + 0.65*200k 0.35*80k = 2k
EMV (Actualizar)= -50k + 0.8*100k 0.2*50K = 20k
Los valores positivos son los ingresos debido a las oportunidades

Los valores negativos son los costos de impacto de las amenazas
Observar que al calcular el EVM se pone en negativo la inversin dado
que es un COSTO
Se selecciona aquel que tiene mayor valor esperado ya que significa que
se va a tener mayor rendimiento.
11.4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Salidas
Documentos del
Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
11.4 Realizar el
Anlisis
Cuantitativo de
Riesgos
Planificacin
Gestin de
Riesgos cuantificados y ordenados por prioridad. Riesgos
Reservas de contingencia para cronograma y

presupuesto.
Fechas de finalizacin y costos probables.
Probabilidad cuantificada de cumplir con los
objetivos del proyecto.
Tendencias en el anlisis cuantitativo.
Anlisis de Reservas Planificacin
Gestin de
Calidad
Costo de implementar
planes de respuesta a
Reserva de riesgos previamente
contingencia identificados
Monto reservado para

Reserva de hacerle frente a riesgos no
identificados.
gestin Requiere aprobacin para
su uso.
ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Planificacin
Riesgo Categora Probabilidad Impacto Calificacin
Gestin de
Debido a la falta de personas Tecnologa Media Alto Alta Calidad
capacitadas en la herramienta de
desarrollo y curva de aprendizaje,
se pone en riesgo al contar con las
personas capacitadas cuando se
las necesite, ello puede impactar el
cronograma o la calidad.
Dado que el personal informtico Personas Media Alto Alta
disponible no es experto en diseo
y usabilidad, el sitio Web a
implementar podra no ser fcil de
usar, provocando que a los
usuarios les resulte difcil y lo
rechacen.
ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
Anlisis de Fechas Anlisis de Costos

25% al 1 de Enero 10% con un costo de $100,000
50% al 15 de Marzo 25% con un costo de $135,500
75% al 30 de Junio 50% con un costo de $237,400
99% al 12 de septiembre .
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificacin
Proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para Gestin de

Riesgos
incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
Las respuestas a los riesgos deben ser acorde a la prioridad del

riesgo. En algunos casos el monto invertido para eliminar el riesgo
podra ser mayor que el costo de aceptar el riesgo.
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas
11.1 Planificar la
Gestin de Riegos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y
Tcnicas
Estrategia de Respuesta a Amenazas Planificacin
Gestin de
Riesgos
Evitar
Eliminar la amenaza mediante la eliminacin de la causa.
Por ejemplo: Sacar un recurso problemtico del proyecto.
Mitigar
Reducir la probabilidad o el impacto de una amenaza.
Por ejemplo: Entrenar al equipo en herramientas de gestin.
Transferir
Hacer que la otra parte sea responsable de los riesgos.
Por Ejemplo: Compra de seguros, fianzas de cumplimiento,
garantas o subcontratando el trabajo.
Aceptar
Consiste en no hacer nada y decir Si es que pasa, que pase.
Aceptacin activa involucra la creacin de planes de
contingencia.

Tcnicas
Planificacin
Estrategia de Respuesta a Oportunidades Gestin de
Riesgos
Explotar (Lo contrario a Evitar)
Aadir trabajo o cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad
ocurra.
Por ejemplo: Poner los mejores recursos para realizar ciertas tareas agrega
eficiencia o calidad extra a dichas tareas.
Mejorar (Lo contrario a Mitigar)

Incrementa la probabilidad y los impactos positivos de los eventos de
riesgo.
Por ejemplo: . Empezar una negociacin para adquirir equipos y materiales
ms temprano de lo planificado, para poder asegurar un precio ms bajo.
Compartir
Asigna como propietario de la oportunidad a un tercero.
Por Ejemplo: Formar un socio de negocio (consorcios) para lograr la
oportunidad.
Aceptar
Consiste en no hacer nada y decir Si es que pasa, que pase.
Tcnicas
Planificacin
Estrategia de Respuesta de Contingencia Gestin de

Riesgos
Disear actividades en caso el riesgo ocurra (se convierta en incidencia)

Tomar en cuenta que estas actividades demandan tiempo y costo por lo tanto
forman parte de las RESERVAS DE CONTINGENCIA
Juicio Experto
Para determinar las estrategias de respuesta y de contingencia de los riesgos del
proyecto
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas
Documentos del
Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos

de Gestin del
Proyecto

Planificacin
Gestin de
Riesgos
Actualizacin del Plan de Gestin del Proyecto

Plan de Gestin del Cronograma
Plan de Gestin de Calidad
Plan de Gestin de Recursos Humanos
Lnea Base del Costo
Planificacin
Actualizacin del Registro de Riesgo (documento del proyecto)
Gestin de
Riesgos
Riesgos residuales
Riesgos que permanecen despus de definir los planes de respuesta.
Planes de contingencia
Acciones especficas para hacerle frente a amenazas u oportunidades.
Puede incluir contratos.
Propietarios de la respuesta a riesgos

Responsable de definir la respuesta al riesgo
Riesgos secundarios
Riesgos que surgen por la implementacin de los planes de respuesta a
riesgos.
Reservas de Contingencia
Plan de Fallback
En caso falle la respuesta al riesgo de disea un plan para operar
mientras se arregla la incidencia
Planificacin
Actualizacin del Log de Asunciones (documento del proyecto) Gestin de

Riesgos
Actualizacin de Documentacin Tcnica
Recursos, actividades, estimaciones
REGISTRO DE RIESGOS
Planificacin
Riesgo Estrategia
Fecha Lmite
Probabilidad
Dueo de la
Calificacin
Disparador
Accin del
Gestin de
Dueo del
Categora
Riesgos
Impacto
Riesgo
Riesgo
Estado
Dado que TRANSFERIR: Contratar a una

Si la satisfaccin con el diseo es menor a 75%
histricame compaa experta en diseo y

nte la usabilidad.
usabilidad y MITIGAR:
navegacin Involucrar a ms clientes en las
de los sitios pruebas.
Web de la
Carlos Ramrez
empresa no
Erick Lpez
30 de Junio
Recursos
Abierto
han sido
Media
Alto
Alta
buenas,
puede
ocurrir que
el sitio no
sea fcil de
usar,
provocando
el rechazo
de sus
usuarios.
11.6. Controlar los Riesgos
Seguimiento
y Control
Gestin de
Riesgos
Consiste en:
Implementar los planes de respuesta a riesgos.

Rastrear riesgos identificados
Monitorear riesgos residuales
Identificar nuevos riesgos
Evaluar la efectividad de las respuestas a riesgos
Implementar Workarounds (soluciones no
planificadas a riesgos negativos no identificados)
11.6. Controlar los Riesgos: Entradas
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del 11.2 Identificar Riesgos
Proyecto
Reportes de Performance del

Registro de Riesgos
Trabajo
11.6 Controlar los

Riesgos

de Gestin del
el Trabajo del Proyecto
Proyecto
Data de Performance del

Trabajo
11.6. Controlar los Riesgos: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
y Control
Gestin de
Reevaluacin de riesgos Riesgos
Auditorias de riesgos
Anlisis de variaciones y tendencias
Mediciones de performance tcnica
Anlisis de reservas
Reuniones de estado
11.6. Controlar los Riesgos: Salidas

Proyecto Proyecto
Informacin de la
Performance del
Trabajo
11.5 Controlar los 4.5 Realizar el Control

Riesgos Integrado de Cambios
Empresa /
Documentos del Organizacin
Proyecto
Actualizacin de los
Actualizacin de los activos de los procesos
Documentos del de la organizacin
Proyecto
Gestin de Riesgos
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
Gestin de Riesgos
1. Una estrategia de respuesta a los riesgos que puede ser utilizada, tanto
para las amenazas como para las oportunidades es:
a. Compartir
b. Evitar
c. Aceptar
d. Transferir
Gestin de Riesgos
2. La evaluacin de la urgencia de los riesgos es una herramienta y
tcnica utilizada en el(la):
a. Planificar la Respuesta a los Riesgos

b. Identificar Riesgos
c. Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
d. Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Gestin de Riesgos
3. Los proyectos son particularmente susceptibles a los riesgos debido a
que:
a. La ley de Murphy establece que si algo puede salir mal, saldr mal.
b. En cierta medida, cada proyecto es nico.
c. Generalmente las herramientas de gestin de proyectos no estn
disponibles para el equipo del proyecto.
d. Nunca hay suficientes recursos para realizar el trabajo.
Gestin de Riesgos
4. Como Project Manager, usted tiene que reunir al equipo para analizar el
WBS y preparar una lista completa de los riesgos del proyecto. Cul
de los siguientes documentos sera el ms til en este proceso?
a. OBS (Estructura de desglose de la organizacin)

b. PBS (Estructura de desglose del producto)
c. RBS (Estructura de desglose de riesgos)
d. CBS (Estructura de desglose de componentes).
Gestin de Riesgos
5. Se est trabajando para identificar los posibles riesgos en un proyecto
para desarrollar un suplemento nutricional. Se desea desarrollar una lista
completa de riesgos que puedan ser abordados posteriormente mediante
el anlisis cuantitativo y cualitativo de riesgos. Aunque se pueden utilizar
varias posibles tcnicas, una tcnica de recopilacin de informacin
usada en el proceso Identificar Riesgos es:
a. Revisiones de la documentacin
b. Anlisis de probabilidad e impacto
c. Anlisis de listas de respuestas
d. Tormenta de ideas (Brainstorming)
Gestin de Riesgos
6. La tcnica Delphi es un mtodo de identificacin de riesgos

particularmente til porque:
a. Presenta una secuencia de opciones de decisin grfica para los tomadores de
decisiones.
b. Define la probabilidad de ocurrencia de las variables especficas.
c. Reduce las tendencias en el anlisis, y evita que cualquier persona ejerza
influencias impropias en los resultados.
d. Ayuda a tomar en cuenta la actitud del tomador de decisiones frente al riesgo.
Gestin de Riesgos
7. Una solucin alternativa o de emergencia (workaround) es:
a. Una respuesta no planificada a un evento de riesgo negativo.

b. Un plan de accin a seguir cuando algo inesperado sucede.
c. Una respuesta especfica para ciertos tipos de riesgos como se
describieron en el plan de gestin de riesgos.
d. Un mtodo proactivo y planificado de respuesta a los riesgos.
Gestin de Riesgos
8. La mayora de las simulaciones estadsticas de presupuestos,

cronogramas y asignaciones de recursos utiliza cul de los siguientes
enfoques?
a. PERT
b. Anlisis de rbol de decisin
c. Anlisis de valor presente
d. Anlisis Monte Carlo
Gestin de Riesgos
9. Se ha identificado un riesgo que hara que el proyecto no se complete

a tiempo. Como resultado, se est cuantificando la exposicin de los
riesgos del proyecto y determinando qu reservas de contingencia del
cronograma y del costo pueden ser necesarias. Se realiz un anlisis
de riesgo del cronograma usando el anlisis Monte Carlo, cuya base
para su realizacin es:
a. WBS
b. Diagrama de Gantt
c. Cronograma con el Mtodo PDM
d. Matriz de clasificacin de probabilidad e impacto de los riesgos
Gestin de Riesgos
10. Si la probabilidad del evento 1 es 80% y la del evento 2 es 70%,

adems son eventos independientes. Qu tan probable es que ambos
eventos ocurran?
a. 6%
b. 15%
c. 24%
d. 56%
Gestin de Riesgos
11. El equipo de proyecto ha identificado todos los riesgos del proyecto y

los ha categorizado como: altos, medios, y bajos. En cul de las
siguientes listas se sitan para seguimiento, los riesgos bajos?
a. Lista de amenazas
b. Lista de riesgos bajos
c. Lista de vigilancia
d. Lista de bajos impacto.
Gestin de Riesgos
12. La reserva de gestin se utiliza para:
a. Riesgos que son identificados al principio del proyecto.

b. Riesgos que no son identificados al principio del proyecto pero que son
conocidos antes de que sucedan.
c. Riesgos que no se pueden conocer antes que ocurran debido a que son
riesgos externos.
d. Riesgos que no se pueden conocer antes que ocurran.
Gestin de Riesgos
13. Qu tcnica del proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
determina qu riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el
proyecto ?
a. Anlisis de probabilidad
b. Anlisis de sensibilidad
c. Tcnica Delphi
d. Teora de la utilidad
Gestin de Riesgos
14. Una empresa comercial tiene un 60% de probabilidad de ganar $ 2

millones y un 20% de perder $1.5 millones, Cul es el valor monetario
esperado de la empresa?
a. -$50 000
b. $300 000
c. $500 000
d. $900 000
Gestin de Riesgos
15. Se est gestionando la construccin de un centro de informacin altamente
sofisticado en Port Moresby, Papua Nueva Guinea. Aunque esta ubicacin
ofrece significativas ventajas econmicas, la amenaza de tifones ha
ocasionado que se cree un plan alternativo para operar en Manila, y su reserva
de contingencia correspondiente, en caso de que el centro sea inundado. Qu
tipo de respuesta al riesgo es sta?
a. Evitar pasivamente
b. Mitigar
c. Aceptacin activa
d. Desviar
PREGUNTAS
Sesin 11
GESTIN DE ADQUISICIONES
Procesos de la Gestin de Adquisiciones
Conocimiento
Control
de proyecto
proyecto

Realizar el Anlisis
Realizar el Anlisis
los Riesgos

Para el Examen si no se menciona el punto de vista (comprador o proveedor),

asuma que eres el comprador.
Para el Examen debe conocer el Rol del Project Manager en las Adquisiciones:
Conocer el proceso de las adquisiciones para saber qu va suceder y cundo
Comprender lo que significan los trminos y las condiciones del contrato para que
leer y entender los contratos
Asegurar que el contrato contiene todo el alcance del trabajo y todos los requisitos
de la direccin de proyectos como: reuniones, informes.
Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades especficas del proyecto mientras se
est escribiendo.
Involucrarse durante las negociaciones del contrato.
Ayudar a asegurar que todo el trabajo del contrato se lleve a cabo (inspecciones,
informes de rendimiento).
No solicitar algo que no est en el contrato sin hacer el cambio correspondiente al
contrato.
Trabajar con el Gerente de Adquisiciones para gestionar los cambios al contrato.
Para el Examen debe entender las ventajas y desventajas de un Contratacin

Centralizada (Departamento de Adquisiciones).
CONTRATACIN CENTRALIZADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
La contratacin centralizada trabaja con Un Gerente de Adquisiciones puede
Gerentes de Adquisiciones con niveles de trabajar en muchos proyectos, por
capacidad altos. lo tanto debe dividir su atencin
entre dichos proyectos.
Un Departamento de Adquisiciones Puede ser ms difcil para el Project
proporcionar a sus empleados mejoras, Manager obtener ayuda de
capacitaciones y compartir lecciones contratacin cuando sea necesario.
aprendidas de manera continua.
Las prcticas estandarizadas de la
organizacin permiten eficiencia.
Las personas del Departamento de
Adquisiciones tienen una trayectoria
claramente definida como profesionales de las
Adquisiciones
Para el Examen debe entender las ventajas y desventajas de un Contratacin

Descentralizada (No existe Departamento de Adquisiciones).
CONTRATACIN DESCENTRALIZADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
El Project Manager tiene un acceso ms No hay un departamento base al cual el
fcil a las contrataciones, porque el especialista en adquisiciones pueda regresar
especialista en adquisiciones es un una vez se hay concluido el proyecto.
miembro ms del equipo.
El Project Manager tiene ms lealtad al Es ms difcil mantener un nivel alto de
proyecto. contratacin de expertos en la organizacin
debido a que no hay un Departamento de
Adquisiciones.
Es posible que haya duplicacin de
competencias y uso ineficiente de recursos de
las adquisiciones en los proyectos de toda la
organizacin.
Es posible que haya poca estandarizacin de las
prcticas de las adquisiciones de un proyecto a
otro.
Es posible que no exista la opcin profesional de
ser Gerente de Adquisiciones en la organizacin.
12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Planificacin
Consiste en identificar qu necesidades del proyecto pueden Gestin de

satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, Adquisic.
servicios o resultados fuera de la organizacin del proyecto.

Qu es necesario para Planificar las Adquisiciones?
Documentacin de Requisitos
Acuerdos para trabajar en equipo (Consorcios, Convenios Marco)
Registro de Riesgos
Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo (Seguros,
Garantas)
Requisitos de recursos de la actividad
Cronograma del proyecto
Estimacin del costo de la actividad
Lnea base de costo
12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Entradas

13.1 Identificar de Gestin del
7.2 Estimar los Costos Proyecto
Interesados
Estimados de Costo Registro de Plan de Gestin del Proyecto

de las Actividades Interesados
12.1 Planificar la 5.2 Recopilar

6.6 Desarrollar el Gestin de las Requisitos
Cronograma
Adquisiciones
Cronograma del Documentacin de Requisitos

Proyecto
6.4 Estimar los Empresa /

Recursos de las Organizacin 11.2 Identificar Riesgos
Actividades
Requisitos de la organizacin Registro de Riesgos
Recursos de las Factores ambientales de la
Actividades empresa
Activos de los Procesos de la Organizacin Planificacin
Gestin de
TIPOS DE CONTRATOS (Contract Types) Adquisic.
1. De Precio Fijo (PF) o Suma Alzada o Llave en Mano

Usado para adquirir bienes o servicios con especificaciones o requisitos bien definidos por
una suma de dinero que permanecer[a fija a lo largo de todo el proyecto a no ser que se
aprueba una solicitud de cambio.
Ejemplo: El desarrollo de un sistema con 4 mdulos y 30 funcionalidades por $ 100,000.
2. Por Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario
El comprador paga por cada hora o por cada artculo.
Se utiliza para los servicios en los cuales el nivel de esfuerzo no puede definirse en el
momento en que el contrato es adjudicado.
Ejemplo: Contrato de $100 por hora ms materiales a $5 por metro lineal de madera.
3. De Costos Reembolsables (CR)
Usado cuando el alcance exacto del trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no se
pueden estimar con la suficiente precisin para utilizar de manera efectiva un contrato de
precio fijo.
El comprador paga los costos incurridos por el proveedor.
Ejemplo: El desarrollo de un puente con mucha incertidumbre de los costos de sus
componentes.
Planificacin
TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A PRECIO FIJO
Gestin de
Adquisic.
1. Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF)
Las ganancias (o incentivos financieros) se pueden ajustar en base al
cumplimiento de criterios de rendimiento especficos del proveedor.
Ejemplo: Contrato de $100,000. Por cada mes que termine
entregables anticipadamente se le paga al proveedor un adicional
de $1,000.
2. Precio Fijo ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (FPAF)

El comprador paga un precio fijo ms una cantidad por
cumplimiento de objetivos (un bono) que se basa en el
rendimiento.
La cantidad total por cumplimiento de objetivos se determina con
antelacin y se reparte basndose en el rendimiento.
Ejemplo: Contrato de $ 10,000. Por cada mes que el rendimiento
sea superior al nivel planificado por ms del 15%, se retribuye al
proveedor con un adicional de $500, con una retribucin mxima de
$5,000.
Planificacin
TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A PRECIO FIJO
Gestin de
Adquisic.
3. Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio (FPEPA)
Para contratos existentes para periodo de varios aos tener en
cuenta las condiciones econmicas futuras (precios futuros).
Ejemplo: Contrato de $ 10,000, pero se permitir un incremento al
precio en el segundo ao basado para responder a los incrementos
de los costos de materiales especficos.
4. Orden de Compra (Purchase Order)

Es el tipo ms simple de contrato de precio fijo.
Es unilateral (firmado por una parte).
Utilizado para la adquisicin de artculos simples.
Se vuelven contratos cuando son aceptadas (firmadas por el
proveedor).
Ejemplo: Contrato para comprar 30 metros lneales de madera a $9
cada metro.
Planificacin
TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A COSTOS Gestin de

REEMBOLSABLES Adquisic.
1. Contrato de Costos
El proveedor no recibe honorarios(ganancias).
Apropiado para organizaciones no lucrativas.
2. Costo Ms Honorarios (CPF) o Costo Ms Porcentaje de Costos(CPPC)

Requiere que el comprador pague todos los costos ms un porcentaje
del costo como un honorario.
Ejemplo: Contrato = Costo ms 10% de costos como honorarios.
3. Costo Ms Honorarios Fijos (CPFF)
Proporciona al proveedor los pagos de costos reales ms un honorario
negociado que se fija antes de que inicie el trabajo.
Ejemplo: Contrato = Costo ms un honorario de $ 2,000.
4. Costo Ms Honorarios con Incentivos (CPIF)
Proporciona al proveedor los pagos de los costos reales ms un
honorario que se ajustar basndose en si se cumplen los objetivos de
rendimiento especficos previstos en el contrato (ahorro de costos).
Planificacin
TIPOS DE CONTRATOS DERIVADOS DEL CONTRATO A COSTOS
Gestin de
REEMBOLSABLES Adquisic.
5. Costos Ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)

El comprador pago todos los costos y un honorario base ms una retribucin
(bono) basada en el rendimiento.
Ejemplo: Costo ms $5,000 por cada mes que la produccin supere 100,00
unidades. Retribucin mxima disponible de $ 50,000.
RIESGOS Y TIPOS DE CONTRATOS

Pregunta: Quin tiene el riesgo dentro de un contrato de costo reembolsable?
Respuesta: El comprador. Si los costos incrementan, el comprador paga los costos
adicionales.
100% Comprador
Riesgo
Proveedor
0
CPAF T&M FPIF FP
CPPC
CPIF FPEPA FPAF
CPFF
Planificacin
OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES
Gestin de
Precio Objetivo: Se utiliza para comparar el resultado final del Adquisic.
proyecto con lo que se esperaba (el precio objetivo). Es una
medicin de xito.
Proporcin Dividida: Los incentivos son expresados como una
proporcin (comprador / proveedor). Por ejemplo: 90/10
Precio Tope: Es el precio ms alto que pagar el comprador.
Punto de Asuncin Total (PTA): Slo se aplica para contratos de
precio fijo ms honorarios con incentivos (FPIF) y costo ms
honorarios con incentivos (CPIF). Se refiere a la cantidad por encima
de la cual el proveedor asume toda la prdida de un sobrecosto.
PTA Costo Objetivo + (Precio Tope Precio Objetivo)
(FPIF)= Ratio Compartir del Comprador
PTA Costo Objetivo + (Precio Tope (Costo Objetivo + Honorario Objetivo))

(CPIF)= Ratio Compartir del Comprador
Planificacin
Ejemplo : Clculo de Costo Ms Honorarios con Incentivos Gestin de

Adquisic.
Pregunta: En un contrato de costo ms honorarios con incentivos, el costo se estima en
$210,000 y el honorario en $ 25,000. El proyecto est terminando y el comprador ha
acordado que los costos eran, de hecho, $200,000. Puestos que los costos del proveedor
resultaron ms bajos que los costos estimados, el proveedor comparte el ahorro: 80%
comprador y 20% proveedor. Calcular el honorario final y el precio final?
Respuesta:
Costo Objetivo $ 210,000
Honorario Objetivo $ 25,000
Precio Objetivo $ 235,000
Proporcin Dividida 80/20
Costo Real $ 200,000
Honorario Final $210,000 - $200,000 = $ 10,000
$10,000 x 20% = $ 2,000
$25,000 honorario objetivo + $2,000 = $27,000
Precio Final $200,000 + $27,000 = $ 227,000
Planificacin
Ejemplo : Clculo de PTA para un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Gestin de
Incentivos (PFIF) Adquisic.
Pregunta: En un Contrato de Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF), el Costo

Objetivo es $300,000 y el Honorario Objetivo es de 10%. El Precio Objetivo es $330,000,
con un Precio Tope de $350,000. El Ratio de Compartir para el comprador es 80%. Cul
es el Punto de Asuncin Total (PTA)?
Respuesta:
PTA (FPIF) Costo Objetivo + (Precio Tope Precio Objetivo)

Ratio de Compartir del Comprador
PTA (FPIF) $300,000 + [($350,000 $330,000)/0.80]
PTA (FPIF) $325,000
Planificacin
Ejemplo : Clculo de PTA para un Contrato de Costos Reembolsables ms Gestin de
Honorarios con Incentivos (CFIF) Adquisic.
Pregunta: Su compaa ha negociado un Contrato de Costo ms Honorarios con

Incentivos (CPIF) con un vendedor, donde el Costo Objetivo es $300,000 y el Honorario
Objetivo es de 10%. El Precio Tope es $350,000, y el Ratio de Compartir para el
comprador es 80%. Cul es el Punto de Asuncin Total (PTA)?
Respuesta:
Honorario Objetivo $300,000 x 10% = $30,000

PTA (CPIF) Costo Objetivo + [Precio Tope (Costo Objetivo + Honorario Objetivo)]
Ratio de Compartir del Comprador
PTA (CPIF) $300,000 + [($350,000 ($300,000 + $30,000))/0.80]

PTA (CPIF) $325,000
12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y

Tcnicas
Planificacin
ANLISIS DE HACER O COMPRAR (Make or buy analysis)
Gestin de
Consiste en determinar si el equipo de proyecto puede producir un producto o Adquisic.
servicio determinado, o puede ser comprado o alquilado.
El anlisis debe incluir tanto los costos indirectos como los costos directos del
producto o servicio que ser adquirido.
Pregunta: Ests intentando decidir si arriendas o compras un artculo para tu

proyecto. El costo de arrendamiento diario es $ 120. Para comprar el artculo, el
costo de inversin es de $ 1,000 y el costo diario es de $ 20. Cunto tiempo
llevar para que el costo de arrendamiento sea el mismo que el costo de compra?
Respuesta: Utilizamos una variable D que iguale el nmero de das cuando los
costos de la compra y del arrendamiento son iguales.
$ 120D = $ 1,000 + $20D
$ 100D = $ 1,000
D = 10 das
Interpretacin: Si ests planificando usar el artculo menos de 10 das, se debera

arrendar, caso contrario, sera ms barato comprar el artculo. Estos costos son
incluidos en la estimacin de los costos del proyecto.
12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Herramientas y
Tcnicas
Planificacin
Gestin de
JUICIO EXPERTO Adquisic.
Evalan las entradas y salidas del proceso.

Tambin se requiere para determinar los criterios de seleccin de los
proveedores.
Puede ser el departamento legal, expertos tcnicos, y personas especializadas
en licitaciones.
INVESTIGACIN DE MERCADO
Para obtener informacin de los procesos de compran que existen en la

industria
REUNIONES
Para formular la estrategia de compras a seguir en el proyecto.
12.1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Salidas
12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las

Adquisiciones Adquisiciones
Decisiones de Hacer o
Comprar
Plan de Gestin las
Adquisiciones
Enunciado del Trabajo 12.1 Planificar la Documentos de la
Relativo a las Gestin de las Adquisicin
Adquisiciones Adquisiciones
Criterios de Seleccin
de Proveedores
Documentos de la
Adquisicin
12.4 Cerrar las

Adquisiciones
4.5 Realizar el Control 13.1 Identificar

Integrado de Cambios Interesados
Solicitud de Cambios Documentos de la

Adquisicin
12.1 Planificar la
Gestin de las 11.2 Identificar Riesgos
Adquisiciones
Documentos del
Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
PLAN DE GESTIN DE ADQUISICIONES (Procurement Management Planificacin
Plan) Gestin de
Adquisic.
Cronograma de Adquisiciones y
Tipos de Contratos a usar
Procedimiento de adquisicin que se
debe seguir.
Formatos estndar a utilizar para las
adquisiciones.
Coordinacin con aspectos de la
gestin de proyectos (alcance,
cronograma, costos)
Restricciones y supuestos
Riesgos y Planes de Respuesta
Mtricas de Adquisiciones
Planificacin
ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LA ADQUISICIN (Procurement
Statements of Work: SOW) Gestin de
Adquisic.
Al trabajo por realizar en cada adquisicin se llama el Enunciado de Trabajo Relativo a la
Adquisicin.
Debe ser claro, completo y conciso como sea posible, y debe describir todo el trabajo y
actividades que el proveedor tiene que completar.
Los tipos de Enunciados de Trabaja relativos a las adquisiciones son:
Rendimiento:
oTransmite lo que debera ser capaz de lograr el producto final, en lugar de
cmo debera construirse o cules deben ser sus caractersticas de diseo.
oPor ejemplo: Quiero un carro que vaya de 0 a 120 km/h en 4.2 segundos.
oEl riesgo de funcionamiento queda en el proveedor.
Funcional:
oTransmite la forma en que el producto va ser usado (caractersticas
funcionales). Estimula la creatividad del proveedor.
oPor ejemplo: Quiero un auto con 23 porta vasos.
oEl riesgo de funcionamiento queda en el proveedor.
Diseo:
oDetalla todo el trabajo que hay que hacer desde una descripcin del producto
final hasta la calidad de trabajo a realizarse para obtenerlo.
oPor ejemplo: Constryelo exactamente como se muestra en estos dibujos.
oEl riesgo de funcionamiento queda en el cliente, asumiendo que se cumplieron
las especificaciones correctamente.
DECISIONES DE HACER O COMPRAR (Make or Buy Decisions) Planificacin
Son las decisiones documentadas acerca de qu productos y servicios del Gestin de

Adquisic.
proyecto sern adquiridos o desarrollados por el equipo de proyecto.
DOCUMENTOS DE LA ADQUISICIN (Procurement Documents)

Solicitud de Propuesta (Request for Proposal: RFP)
Requieren de una propuesta detallada de cmo se realizar el trabajo ,
quin lo har, los CVs, experiencia de la compaa, precio.
Invitacin a Licitacin (Invitation for Bid:IFB or Request for Bid:RFB)

Generalmente slo solicitan un precio total para realizar todo el trabajo.
Solicitud de Presupuesto (Request for Quotation:RFQ)

Requieren de una cotizacin por artculo, hora , metro u otra unidad de
medida.
Nota: La Gua del PMBOK considera la Solicitud de Informacin (RFI) como un tipo
de documento de adquisicin, pero en realidad no pertenece a esta categora. El
propsito de un RFI es obtener informacin, mientras que el propsito de un
documento de adquisicin es comprar algo.
CRITERIOS DE SELECCIN DE PROVEEDORES (Source Selecction Criteria) Planificacin
Gestin de
Se desarrollan y usan para calificar o puntuar las propuestas. Adquisic.
Pueden ser objetivos o subjetivos.
Forma parte de los documentos de adquisicin.
Por ejemplo:
Entender la necesidad
Cantidad de aos en el negocio
Costo total o del ciclo de vida
Capacidad Tcnica
Enfoque de gestin
Capacidad Financiera
Referencias
Debido a las estrategias de compras adoptadas.
ACTUALIZACIN DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Registro de riesgos, matriz de trazabilidad, documentacin de requisistos
12.2. Efectuar las Adquisiciones
Ejecucin
Consiste en obtener respuesta de los proveedores, seleccionar un
proveedor, y otorgar un contrato. Gestin de
Adquisic.
Qu es necesario para Efectuar las Adquisiciones?
Plan de Gestin de Proyecto (Plan de Gestin de Adquisiciones)
Documentos de Adquisicin
Criterios de seleccin de proveedores
Propuestas de Venta de los proveedores
Documentos del proyecto (Registro de Riesgos)
Acuerdos para trabajar en equipo (Consorcios, Convenio Marco)
Activos de procesos de la organizacin
o Lista de Proveedores Calificados (Proveedores a quines se
les solicita que presentan una propuesta o presupuesto)
12.2. Efectuar las Adquisiciones: Entradas
12.1 Planificar la
Gestin de las Documentos del
Adquisiciones Proyecto
Documentos del Proyecto

Decisiones de Hacer o
Comprar
Plan de Gestin las
Adquisiciones 12.2 Efectuar las
Enunciado del Trabajo Adquisiciones Vendedores
Relativo a las
Adquisiciones
Criterios de Seleccin Propuesta de Venta
de Proveedores
Documentos de la
Adquisicin
Empresa /
Organizacin
Activos de los procesos de la

organizacin
12.2. Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
Ejecucin
CONFERENCIA DE OFERENTES O CONFERENCIA DE CONTRATISTAS O
CONFERENCIA DE PROVEEDORES O CONFERENCIA PREVIAS A LA Gestin de
Adquisic.
LICITACIN(Bidder Conferences)
Consiste en reuniones previas con los potenciales proveedores para la
preparacin de una oferta o propuesta.
Son usadas para asegurar que todos los proveedores potenciales tengan
un entendimiento claro y comn de las adquisiciones.
Las respuestas a las inquietudes planteadas pueden ser incorporadas a
los documentos de la adquisicin como modificaciones.
TCNICAS DE EVALUACIN DE PROPUESTAS (Proposal Evaluation Ejecucin

Technique) Gestin de
Adquisic.
Proporcionan una base para evaluar cuantitativamente las propuestas.
Las propuestas de los proveedores por lo general son revisadas,
compradas o seleccionadas por el comit evaluador utilizando:
Un Sistema de Seleccin, que elimina a los proveedores que no
cumplen con los requisitos mnimos de los criterios de seleccin.
un Sistema de Ponderacin, que permite que el comit evaluador
del comprador seleccione un proveedor por medio de la
valoracin de los criterios de seleccin, eligiendo el que mejor
cumpla con los criterios.
Ejecucin
ESTIMACIONES INDEPENDIENTES (Independent Estimates)
Gestin de
La organizacin que compra puede preparar sus propias estimaciones Adquisic.
independientes de costos (Valor Referencial) o solicitar la preparacin de una
estimacin independiente, como forma de verificar los precios propuestos.
PUBLICIDAD (Advertising)
Para atraer a los proveedores, puede ponerse un anuncio en los peridicos,
revistas, en internet o en otro tipo de medio de comunicacin.
JUICIO EXPERTO
Para evaluar las propuestas de los vendedores. Puede ser realizada por un
equipo multidisciplinario con personas especializadas en el proceso de compras.
TCNICAS ANALTICAS
Implica la definicin de una necesidad de manera que los proveedores puedan
aportar valor a travs de sus ofertas.
Mediante el estudio del desempeo pasado se puede identificar reas en las
que se tenga que tomar atencin al proveedor para asegurar el xito del
proyecto.
NEGOCIACIN DE ADQUISICIONES (Procurement Negotiations) Ejecucin
Gestin de
Las adquisiciones pueden o no involucrar negociaciones. Adquisic.
Usualmente no se necesitan negociaciones en un contrato de precio fijo porque
el alcance est completo, y el licitador ms bajo se selecciona con base en el
precio.
Si se utiliza un contrato de costos reembolsables o de tiempo y materiales,
probablemente habr negociaciones para finalizar el precio del contrato.
El Project Manager debe participar en las negociaciones, principalmente en
cualquier aspecto que afecte los objetivos claves del proyecto.
Los objetivos de una Negociacin son:
Obtener un precio justo y razonable
Desarrollar una buena relacin con el proveedor
Los principales puntos para negociar son:
Alcance
Cronograma
Precio
Responsabilidades
Ley aplicable
Proceso de Direccin de proyectos que se va utilizar
Cronograma de Pagos
NEGOCIACIN DE ADQUISICIONES (Procurement Negotiations Ejecucin
Las tcticas de negociacin son: Gestin de

Adquisic.
Ataques (Attacks) e Insultos personales (Personal Insults):
Consiste en machacar emocionalmente a la persona con
quien se est negociando hasta que se derrumbe.
Buen chico/mal chico (Good guy/bad guy): Dos negociadores,
uno que realice la presin (incluso ataques) y otro cercano,
amigables y comprensivo. El objetivo es desequilibrar al primer
adversario(mal chico) y, luego en un momento a solas (buen
chico) conseguir de l lo que deseamos con buenas maneras.
Plazo (Deadline): Nuestro vuelo sale a las 5 p.m. del da de hoy
y debemos terminar con las negociaciones antes de esa hora.
Mentir (Lying): No decir la verdad y puede ser evidente y oculta.
Autoridad Limitada (Limited Authority): No puedo acortar el
cronograma en seis meses. Slo me han autorizado a ofrecer
tres meses. Declaraciones pueden o no ser ciertos.
Hombre Ausente: (Missing Man): Slo mi jefe puede aceptar
esa peticin y l no est aqu .Por qu no acordamos hacer
____? Yo puedo aceptar eso.
Ejecucin
Gestin de
NEGOCIACIN DE ADQUISICIONES (Procurement Negotiations Adquisic.
Las tcticas de negociacin son:

Justo y razonable (Fair and reasonable): Seamos justos y
razonables. Acepta esta oferta tal y cmo est.
Retraso (Delay): Replanteemos este asunto la prxima vez que
nos reunamos. Esto tambin puede tomar la forma de nunca
llegar realmente a la negociacin sino hasta el ltimo da de una
visita planificada.
Demandas Extremas (Extreme Demands): Tenemos planeado
darte una computadora fabricada en 1988 para cumplir con el
requisito de ofrecer una computadora en el contrato.
Retiro (Withdrawal): Este puede ser tanto un retiro emocional
como un retiro fsico y puede mostrar una disminucin en el
inters.
Trato Hecho (Fait Accompli): Estos trminos y condiciones
gubernamentales deben estar en todos nuestros contratos.
12.2. Efectuar las Adquisiciones: Salidas
12.3 Controlar las Vendedores

Adquisiciones
Vendedores
Seleccionados
Acuerdos
12.2 Efectuar las

4.1 Desarrollar el Acta Adquisiciones
de Constitucin del 4.5 Realizar el Control
Proyecto Integrado de Cambios
Documentos del
Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
4.2 Desarrollar el Plan 6.4 Estimar los

de Gestin del Recursos de las

de Gestin del Proyecto Calendario de Recursos 6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
12.2 Efectuar las

Adquisiciones
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Acuerdos
9.3 Desarrollar el
Equipo de Proyecto
7.3 Determinar el
Presupuesto
Ejecucin
ACUERDOS (Agreements)
Incluye trminos y condiciones y otros trminos que el comprador especifica Gestin de
que el vendedor realice o provea Adquisic.
Es responsabilidad del equipo del proyecto logren satisfacer las necesidades de
compra del proyecto y que cumplan con las polticas de compras de la empresa.
Contrato, Subcontrato, Orden de Compra
Enunciado de Trabajo
Cronograma
Roles y Responsabilidades
Precios
Formas de Pago
Ajuste por Inflacin
Garantas
Soporte del producto
Penalidades, Incentivos
Manejo de Solicitudes de Cambios
Mecanismos de Resolucin de Conflictos
Ejecucin
VENDEDORES SELECCIONADOS
Gestin de
Los que han pasado los criterios de seleccin y se tienen acuerdos de compra. Adquisic.
CALENDARIOS DE RECURSOS
La cantidad y disponibilidad de los recursos contratados para el proyecto.
Los acuerdo de compras pueden modificar alguno de los planes subsidiarios, en

consecuencia debe llevar la solicitud del cambio a travs del proceso de Control
Integrado de Cambios.
ACTUALIZACIN DEL PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO
Lnea base del costo, lnea base del alcance, lnea base del cronograma, plan de
gestin de las comunicaciones y plan de gestin de las adquisiciones.
Documentacin de requisitos, registro de riesgos, registro de interesados y

documentacin relativa a la trazabilidad de requisitos
12.3. Controlar las Adquisiciones

Seguimiento
y Control
Consiste en gestionar la relacin entre el comprador y el proveedor y Gestin de
garantizar que el desempeo de las adquisiciones de las dos partes Adquisic.
cumpla con los requisitos contractuales.
Qu es necesario para Administrar las Adquisiciones?

Documentos de Adquisicin
Acuerdos
Reportes de Performance de Trabajo del proveedor
Data de Performance de Trabajo del proveedor
Solicitudes de Cambios Aprobadas
12.3. Controlar las Adquisiciones: Entradas
12.1 Planificar la
12.2 Efectuar las
Gestin de las
Adquisiciones
Adquisiciones
Acuerdos
Documentos de la
Adquisicin

12.3 Controlar las de Gestin del
Plan de Gestin del

Proyecto
4.5 Realizar el Control 4.4 Monitorear y

Controlar el Trabajo del 4.3 Dirigir y Gestionar
Proyecto el Trabajo del Proyecto
Solicitud de Cambios Reporte de Data de Performance

Aprobada Performance del del Trabajo
Trabajo
12.3. Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas

Seguimiento
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DEL CONTRATO (Contract Change Control y Control
System) Gestin de
Adquisic.
Define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado. Incluye los
formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolucin de conflictos
y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios.
REVISIONES DEL DESEMPEO DE LAS ADQUISICIONES (Procurement

Performance Reviews)
Consiste en analizar toda la informacin disponible para verificar que el
proveedor se est desempeando como se debe.
El propsito de esta revisin es determinar si los cambios son necesarios para
mejorar la relacin comprador/proveedor y los procesos utilizados.
INSPECCIONES Y AUDITORIAS (Inspections and Audits)

Las inspecciones y auditoras, solicitadas por el comprador y respaldadas por el
proveedor segn lo establecido en la documentacin del contrato, pueden
realizarse durante la ejecucin del proyecto para identificar las debilidades en los
procesos de trabajo o en los productos entregables del proveedor.
12.3. Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Tcnicas
Seguimiento
y Control
INFORMES DE DESEMPEO (Performance Reporting)
Gestin de
Consiste en proporcionar informacin a la gerencia sobre la efectividad del proveedor para Adquisic.
alcanzar los objetivos contractuales.
SISTEMAS DE PAGO (Payment Systems)

Los pagos al proveedor se manejan normalmente a travs del sistema de cuentas por pagar
del comprador.
En algunos casos el proyecto desarrolla su propio sistemas de pagos.
ADMINISTRACIN DE RECLAMACIONES (Claims Administration)

Una Reclamacin es una afirmacin de que el comprador hizo algo que ha daado al
proveedor y el proveedor est pidiendo una compensacin.
Es una Solicitud de Cambio del Proveedor.
Las reclamaciones se tratan a travs del sistema de control de cambios del contrato.
La mejor forma de resolver las reclamaciones es a travs de negociaciones o manejo de
resolucin de conflictos que se especifica en el contrato.
SISTEMA DE GESTIN DE REGISTROS (Record Management System)

Consiste en guardar toda la documentacin que se relacione con el contrato.
12.3. Controlar las Adquisiciones: Salidas

Proyecto Proyecto
Informacin de la
Performance del
Trabajo
12.3 Controlar las

Adquisiciones
Actualizacin de los
activos de los procesos Cambios Solicitados
de la organizacin Documentos del
Proyecto
Actualizacin de los
Documentos del
Proyecto
12.3. Controlar las Adquisiciones: Salidas
Seguimiento
y Control
INFORMACIN DE LA PERFORMANCE DEL TRABAJO Gestin de
Provee informacin base para la identificacin de los problemas actuales o de Adquisic.
los que puedan ocurrir por reclamos o nuevas compras

La organizacin incrementa el conocimiento del desempeo de las compras,
tambin asiste si hay alguna disputa con el proveedor
A los planes subsidiarios como lnea base del costo, lnea base del cronograma
y el plan de gestin de adquisiciones
ACTUALIZACIN DEL PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO

Plan de gestin de adquisiciones, lnea base del cronograma, lnea base del
costo

Documentacin de las adquisiciones
ACTUALIZACIN DE LOS ACTIVOS DE LA ORGANIZACIN

Cronograma de pagos, documentacin de la performance del vendedor,
correspondencia.
12.4. Cerrar las Adquisiciones
Cierre
Consiste en verificar que todo el trabajo y los entregables sean aceptados, las Gestin de
reclamaciones abiertas finalizadas y las retenciones por cada adquisicin en el Adquisic.
proyecto pagadas.
Las adquisiciones estn cerradas:

Cuando un contrato se completa
Cuando un contrato se termina antes de que el trabajo est completo
Qu es necesario para Cerrar las Adquisiciones?

Documentacin de Adquisiciones
12.4. Cerrar las Adquisiciones: Entradas
12.1 Planificar la 4.2 Desarrollar el Plan

Gestin de las de Gestin del
Documentos de la Plan de Gestin del

Adquisicin Proyecto
12.4 Cerrar las

Adquisiciones
12.4. Cerrar las Adquisiciones
Cierre
Qu herramientas y tcnicas se utiliza para Cerrar las Adquisiciones? Gestin de

Adquisic.
Auditoras de la adquisicin (revisa el proceso de adquisicin desde la
Planificacin de las Adquisiciones hasta la Administracin del
Contrato)
Acuerdos Negociados (se deben resolver todos los conflictos, buscar
cerrarlos o llegar a un acuerdo)
Sistemas de gestin de registros
Qu respuestas se obtiene al Cerrar las Adquisiciones?

Adquisiciones Cerradas (comprador entrega al proveedor una
notificacin formal por escrito informando que el contrato ha sido
completado
Actualizacin de los activos de procesos de la organizacin
12.4. Cerrar las Adquisiciones: Salidas
Empresa / 12.4 Cerrar las

Adquisiciones cerradas
Organizacin Adquisiciones
Actualizacin de los
de la organizacin
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. Todos los siguientes son procesos de la Gestin de las Adquisiciones
del Proyecto, EXCEPTO:
a. Cancelar las Adquisiciones.

b. Controlar las Adquisiciones.
c. Planificar la Gestin de las Adquisiciones.
d. Efectuar las Adquisiciones.
2. Cerrar las Adquisiciones es un proceso que involucra el(la):
a. Anlisis de la satisfaccin del cliente y el pago final.

b. Cierre del proyecto o la fase.
c. Pago final a los subcontratistas del contratista.
d. Verificacin de que la totalidad del trabajo y de los entregables sean
aceptables.
3. Usted est gestionando un proyecto que tiene 5 subcontratistas, y

debe monitorear el rendimiento de los contratos, realizar los pagos, y
manejar las interacciones con los proveedores. Un subcontratista le
envi una solicitud de cambio pidiendo ampliar el alcance de su
trabajo. Usted decide modificar el contrato basado en la revisin de la
solicitud. Todas estas actividades son parte del proceso:
a. Controlar las Adquisiciones
b. Ejecutar las Adquisiciones
c. Formacin del contrato
d. Resolucin del contrato
4. La seleccin del tipo de contrato depende de los niveles de riesgo o

grado de incertidumbre que afronta el Project Manager. Desde la
perspectiva del comprador, el tipo de contrato preferido en una
situacin de alta certidumbre del alcance y bajo riesgo es:
a. Precio fijo
b. Precio fijo ms honorario con incentivo
c. Costo ms honorario fijo
d. Costo ms porcentaje del costo
5. El comprador ha negociado con el vendedor el tipo de contrato: costo

ms honorario con incentivo. El contrato tiene un objetivo de costo de
US $ 300,000, un objetivo de honorario de US $ 40,000, un ratio de
compartir de 80/20, un honorario mximo de US $ 60,000 y un mnimo
de US $ 10,000. Si el vendedor tiene costos reales de US $ 380,000.
Cunto sern los honorarios que el comprador pague?
a. US $ 104,000
b. US $ 56,000
c. US $ 30,000
d. US $ 24,000
6. Cul de los siguientes trminos describe las fallas, ya sea por el

vendedor o por el comprador, para realizar una parte o la totalidad de
las obligaciones del contrato?
a. Cancelacin del contrato.

b. Rendimiento parcial.
c. Incumplimiento del contrato.
d. Renuncia del contrato.
7. En el rea de integracin de sistemas, usted es el responsable

principal de coordinar el trabajo de varios subcontratistas. El
proyecto actual est llegando a su finalizacin. Se tiene 15
subcontratistas principales, as como una variedad de otros
proveedores. Ahora que se est en el proceso Cerrar las
Adquisiciones, se debera:
a. Llevar a cabo un anlisis de tendencias.

b. Utilizar el valor ganado para evaluar las lecciones aprendidas.
c. Solicitar a cada contratista reunirse individualmente por su propia cuenta.
d. Organizar una auditora de adquisiciones.
8. En algunos casos, la cancelacin o finalizacin anticipada del contrato

se refiere a:
a. Cierre del contrato por mutuo acuerdo.

b. Cierre del contrato por entrega de bienes y servicios.
c. Cierre del contrato por rendimiento exitoso.
d. Certificacin de recepcin del pago final.
9. Las diferencias significativas entre los precios de los vendedores y las
estimaciones independientes puede indicar todo lo siguiente,
EXCEPTO:
a. El Enunciado del Trabajo del Contrato no ha sido el adecuado.

b. El vendedor malentendi el Enunciado del Trabajo del Contrato.
c. El mercado ha cambiado drsticamente.
d. El equipo de proyecto escogi el tipo de contrato equivocado.
10. Usted es el contratista para una agencia del Estado. Su compaa

recientemente complet un proyecto de gestin de recursos hdricos
para el Estado y ya recibi el pago de su factura final. Se ha
organizado una auditora de adquisiciones. La notificacin formal de
que el contrato ha sido cerrado debe ser proporcionada a su
compaa por:
a. El Project Manager del Estado.

b. La persona responsable de administrar las adquisiciones.
c. El funcionario del control del proyecto.
d. El propietario o el Sponsor del proyecto.
11. Cul de los siguientes trminos describe los costos del contrato que
son identificables o causados por un esfuerzo especfico e
identificable del trabajo del proyecto?
a. Variables
b. Fijos
c. Indirectos
d. Directos
12. Para cul de los siguientes procesos las Condiciones del Mercado
son una entrada?
a. Controlar las Adquisiciones

b. Efectuar las Adquisiciones
c. Planificar la Gestin de las Adquisiciones
d. Cerrar las Adquisiciones
13. Cul de los siguientes trminos no es un nombre comn para un
documento de adquisicin que solicita una oferta de los vendedores
potenciales?
a. Invitacin a licitacin (IFB).

b. Solicitud de informacin (RFI).
c. Solicitud de presupuesto (RFQ).
d. Solicitud de propuesta (RFP).
14. Usted est trabajando en un nuevo proyecto en su organizacin y
necesita decidir cmo obtener cada uno de los entregables del
proyecto. En este sentido debera:
a. Llevar a cabo un anlisis de fabricacin propia o compra.

b. Realizar una encuesta de mercado.
c. Solicitar propuestas de los vendedores va una solicitud de propuesta
(RFP) para determinar si se debe subcontratar el proyecto.
d. Revisar la lista de vendedores calificados del departamento de
adquisiciones y enviarles una solicitud de propuesta (RFP) a los
vendedores seleccionados.
15. Datos recientes indican que ms de 10,000 pasajeros de avin son
perjudicados cada ao porque su equipaje se cae del compartimiento
superior. En su actual proyecto de desarrollo de una nueva aeronave
comercial usted hizo un anlisis de hacer o comprar, y decidi
subcontratar el diseo y fabricacin de un compartimiento mejorado. El
equipo de proyecto considera que sta no es una tarea altamente
especializada y necesita desarrollar una lista de proveedores calificados
lo ms amplia posible. Como regla general, qu mtodo sera til para el
equipo de proyecto para este fin?
a. Publicidad
b. Internet
c. Catlogos comerciales
d. Asociaciones locales relevantes
PREGUNTAS
Sesin 12
GESTIN DE LOS INTERESADOS
Gestin de los Interesados del Proyecto
Consiste en identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden

impactar o ser impactados por el proyecto, analizar sus expectativas e impacto en
el proyecto para implementar mecanismos manejar el compromiso de los
interesados en las decisiones y ejecucin del proyecto
Tambin de enfoca en la continua comunicacin con los interesados para

comprender sus necesidades y expectativas del proyecto
Se debe hacer con los interesados del proyecto

El xito del proyecto
Identificarlos a todos depender de cmo
Determinar sus requerimientos se maneje la relacin
Determinar sus expectativas con los interesados
Determinar sus intereses
Determinar sus niveles de influencia El nivel en que se
Planificar como se va a gestionarlos involucran depender
Planificar como se va a comunicar con ellos de las necesidades
Gestionar sus expectativas, influencia y compromiso del proyecto
Comunicarse con ellos
Controlar las comunicaciones y el compromiso con ellos
Procesos de la Gestin de los Interesados

Conocimiento
Control
de proyecto
proyecto

Realizar el Anlisis
Realizar el Anlisis
los Riesgos

13.1. Identificar a los Interesados
Iniciacin
Consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas
en el proyecto. Gestin de
Interesados
Qu es necesario para Identificar los Interesados?
Project Charter
Documentos de Adquisicin (Contratos, rdenes de Compra,
rdenes de Servicio)
13.1. Identificar a los Interesados: Entradas
4.1 Desarrollar el Acta 12.1 Planificar la

de Constitucin del Gestin de las
Proyecto Adquisiciones
Project Charter Documentos de las

Adquisiciones

Interesados
Empresa /
Organizacin

la organizacin
Factores ambientales de la
empresa
13.1. Identificar a los Interesados: Herramientas y Tcnicas
ANLISIS DE INTERESADOS (Stakeholder Analysis) Iniciacin
Consiste en identificar los interesados y analizar su impacto, influencia, Gestin de

inters , autoridad y poder en el proyecto. Interesados
Se puede identificar otros interesados, a travs de entrevistas con

interesados identificados.
ANLISIS DE INTERESADOS (Stakeholder Analysis) Iniciacin
Gestin de
Interesados
Iniciacin

Interesados
Gerentes senior
Principales interesados identificados
Jefes de proyectos que han trabajo en proyectos en la misma rea
Grupos industriales
REUNIONES
Reuniones de anlisis de perfiles para tener una mejor comprensin de

los interesados del proyecto.
Se analiza informacin acerca de roles, intereses, conocimiento y la
posicin general de cada interesado del proyecto
13.1. Identificar a los Interesados: Salidas
5.2 Recolectar
Requisitos
13.2 Planificar la
Gestin de los
Interesados
8.1 Planificar la
Registro de
Interesados 10.1 Planificar la
Gestin de las
Comunicaciones

Interesados
11.1 Planificar la
Gestin de Riesgos

Riesgos
12.1 Planificar la
Gestin de las
Adquisiciones
13.1. Identificar a los Interesados: Salidas
Iniciacin
REGISTRO DE INTERESADOS (Stakeholder Register) Gestin de
Interesados
13.2. Planificar la Gestin de los Interesados
Planificacin
Es el proceso de desarrollar las apropiadas estrategias de gestin para Gestin de

Interesados
un manejo efectivo del compromiso de los interesados a lo largo del
proyecto.
El beneficio principal es que provee un claro plan de accin para

interactuar con los interesados del proyecto dando soporte a los
intereses que tienen en el proyecto.
Implica la creacin y el mantenimiento de relaciones entre el equipo

del proyecto y los interesados para satisfacer sus respectivas
necesidades y requerimientos del proyecto.
El plan ayuda al JP a priorizar atencin a los principales interesados del

proyecto y tener una clara visin de lo que ellos quieren para generar
compromisos de los interesados para con el proyecto.
13.2. Planificar la Gestin de los Interesados: Entradas

de Gestin del
Interesados
Proyecto
Registro de Plan de Gestin del

Interesados Proyecto
13.2 Planificar la
Gestin de los
Interesados
Empresa /
Organizacin

la organizacin
Factores ambientales de la
empresa
13.2. Planificar la Gestin de los Interesados: Herramientas y

Tcnicas
Planificacin
Interesados
Se puede recurrir al juicio experto para obtener informacin sobre el

grado de compromiso que se necesita de los interesados en cada etapa
del proyecto.
Gerentes senior
Jefes de proyectos que han trabajo en proyectos en la misma
rea
Grupos industriales
REUNIONES
Reuniones con los expertos y el equipo del proyecto para determinar

el grado de compromiso que se requiere de los interesados.
Tcnicas
Planificacin
TCNICAS ANALTICAS
Gestin de
Interesados
Se determina el actual nivel de compromiso de los interesados con el
nivel deseado.
El nivel de participacin se clasifica en:
Desconocedor: Desconoce el proyecto y de sus impactos
potenciales.
Reticente: Conocedor del proyecto y de sus impactos, y
reticente al cambio.
Neutral: Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es
reticente.
Partidario: Conocedor del proyecto y de sus impactos
potenciales, y apoya el cambio
Lder: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y
activamente involucrado en asegurar el xito del mismo.
La participacin de los interesados se determina mediante la Matriz
de la Participacin de los Interesados
Se debe identificar la participacin de los interesados en cada fase
del proyecto

Tcnicas
Planificacin
Gestin de
Interesados
Matriz de Participacin de los Interesados
A: Nivel Actual D: Nivel Deseado
13.2. Planificar la Gestin de los Interesados : Salidas
Documentos del
Proyecto
13.3 Gestionar el Actualizacin de los

Compromiso de los Plan de Gestin de los Documentos del
Interesados Interesados Proyecto
13.2 Planificar la
Gestin de los
Interesados
5.2 Recolectar
Requisitos
13.2. Planificar la Gestin de los Interesados: Salidas
Planificacin
PLAN DE GESTIN DE LOS INTERESADOS Gestin de
Interesados
Identifica las estrategias de gestin necesarias para involucrar a los

interesados de manera eficaz.
Incluye
Los niveles de participacin deseado y actual de los interesados
clave
El alcance e impacto del cambio de los interesados
Las interrelaciones y superposicin entre interesados que se
hayan identificado
Los requisitos de comunicacin de los interesados para cada
fase del proyecto
La informacin a distribuir entre los interesados
El motivo para la distribucin de dicha informacin y el impacto
esperado en la participacin de los interesados
Plazo y la frecuencia de distribucin de la informacin
El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de los
interesados
13.3. Gestionar el Compromiso de los Interesados
Ejecucin
Es el proceso de trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y Gestin de
expectativas. Interesados
El beneficio principal es que permite al Jefe de Proyecto incrementar el apoyo y

minimizar la resistencia de los interesados del proyecto.
Implica
Involucrar a los interesados en las etapas adecuadas del proyecto.
Gestionar las expectativas de los interesados mediante la negociacin y
comunicacin.
Abordar posibles inquietudes que aun no representan incidentes y anticipar
futuros problemas que puedan plantear los interesados.
Aclarar y resolver los incidentes que han sido identificados.
La gestin activa de la participacin de los interesados disminuye el riesgo de que

el proyecto no cumpla sus metas y objetivos.
Recordar que el tiempo invertido aqu se evitarn futuros problemas que

impactaran en los objetivos del proyecto.
13.3. Gestionar el Compromiso de los Interesados: Entradas
13.2 Planificar la
Gestin de los
Interesadoss
Plan de Gestin de
los Interesados Log de Cambios
13.3 Gestionar el
Compromiso de los
Interesados
10.1 Planificar la Empresa /

Gestin de las Organizacin
Comunicaciones

Plan de Gestin de
de la organizacin
las Comunicaciones
13.3. Gestionar el Compromiso de los Interesados : Herramientas y
Tcnicas
Ejecucin
MTODOS DE COMUNICACIN
Gestin de
Interesados
Para cada interesado se utilizan los mtodos de comunicacin sealados en el
plan de gestin de la comunicaciones.
HABILIDADES INTERPERSONALES
Generar confianza.
Resolver conflictos.
Escuchar de forma activa.
Superar la resistencia al cambio.
HABILIDADES DE GESTIN
Facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto.

Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen al proyecto.
Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto.
Modificar el comportamiento de la organizacin para aceptar los resultados del
proyecto.
13.3. Gestionar el Compromiso de los Interesados: Salidas
Documentos del
Proyecto
13.4 Controlar el
Actualizacin de los
Compromiso de los
Interesados Documentos del
Proyecto
Log de Incidentes

de Gestin del
9.4 Dirigir el Equipo del 13.3 Gestionar el
Proyecto
Proyecto Compromiso de los
Interesados
10.3 Controlar las

Empresa /
Comunicaciones
Organizacin 4.5 Realizar el Control
Actualizacin de los
de la organizacin Solicitud de Cambios
13.4. Controlar el Compromiso de los Interesados
Seguimiento
y Control
Gestin de
Interesados
Es el proceso de monitorear las relaciones generales de los interesados del
proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados
de acuerdo a los objetivos del proyecto.
El beneficio clave es que se mantendr o incrementar la eficiencia y

eficacia de las actividades de participacin de los interesados a medida de
que el proyecto evoluciona.
13.4. Controlar el Compromiso de los Interesados: Entradas
13.3 Gestionar el 4.2 Desarrollar el Plan

Compromiso de los de Gestin del
Interesados Proyecto
Log de Incidencias Plan de Gestin del

Proyecto
13.4 Controlar el
Compromiso de los
Interesados

el Trabajo del Proyecto Documentos del
Proyecto
Data de Performance
del trabajo Documentos del Proyecto
13.4. Controlar el Compromiso de los Interesados : Herramientas y
Tcnicas
Seguimiento
SISTEMAS DE GESTIN DE INFORMACIN y Control
Gestin de
Interesados
Para almacenar y distribuir la informacin que los interesados necesitan en el
proyecto.
Permite al Jefe de Proyecto consolidar informes que vienen de diferentes
sistemas facilitando la distribucin a los interesados.
JUICIO EXPERTO
Para asegurar la identificacin de nuevos interesados, reevaluar a los

interesados actuales.
Gerentes senior
Jefes de proyectos que han trabajo en proyectos en la misma rea
Grupos industriales
REUNIONES
Para analizar informacin acerca de la participacin de los interesados
13.4. Controlar el Compromiso de los Interesados: Salidas

de Gestin del
Proyecto

Documentos del de Gestin del Proyecto
Proyecto
Actualizacin de los
4.4 Monitorear y
Documentos del Controlar el Trabajo del
Proyecto 13.4 Controlar el Proyecto
Compromiso de los
Interesados
Informacin de la
Performance del
Trabajo

Actualizacin de los
activos de los procesos Solicitud de Cambios
de la organizacin
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. Cundo los interesados influyen MAS en el proyecto?
a. Al inicio del proyecto.

b. En la mitad del proyecto.
c. Al final del proyecto.
d. A lo largo de todo el proyecto.
2. El proyecto ha estado bien, salvo por el nmero de cambios que se

ha realizado. El producto del proyecto est siendo instalado en 7
departamentos en la compaa y mejorar la performance de los
mismos cuando entre en operacin. El equipo del proyecto ha
seleccionado correctamente los procesos aplicados en el proyecto y
el jefe del proyecto, quien es un experto tcnico, ha sido capacitado
en comunicaciones y manejo de personas Cul de las siguientes
es la causa MAS probable de los problemas del proyecto?
a. El jefe de proyecto no fue capacitado en comprensin del ambiente de la

compaa.
b. El jefe de proyecto debera tener ms visin de la gestin dado que los
resultados van a beneficiar enormemente a la compaa.
c. El proyecto debera haber usado ms de un proceso de gestin de
proyectos.
d. Algunos interesados no fueron identificados.

3. Un interesado en particular tiene una reputacin de solicitar muchos
cambios en los proyectos Cul es la MEJOR actitud que un jefe de
proyecto puede tomar al inicio del proyecto para manejar esta
situacin?
a. Decir No al interesado unas cuantas veces para disuadirlo de que enve

muchos cambios.
b. Conseguir que el interesado se involucre los ms temprano posible.
c. Hablar con el jefe del interesado para encontrar una manera de dirigir las
actividades del interesado en otro proyecto.
d. Pedir que al interesado no se le incluya en la lista de interesados.
4. Cul de los siguientes enunciados describe MEJOR como los
interesados estn involucrados en el proyecto?
a. Ellos ayudan a determinar el cronograma, entregables y los requerimientos

del proyecto.
b. Ellos ayudan a determinar las restricciones del proyecto y los entregables
del producto.
c. Ellos ayudan a determinar los recursos necesarios y las restricciones de
los recursos en el proyecto.
d. Ellos aprueban el project charter, ayudan a proveer las asunciones y crean
los planes de gestin.
5. Todos los siguientes son parte del esfuerzo de la gestin de los

interesados por parte del equipo del proyecto EXCEPTO
a. Determinar las necesidades de los interesados.

b. Identificar a los interesados.
c. Dar extras a los interesados.
d. Gestionar las expectativas de los interesados.
6. Un jefe de proyecto quiere involucrar ms a los interesados del

proyecto Cul de las siguientes es la mejor manera de hacerlo?
a. Revisar peridicamente con los interesados la lista de requerimientos del

proyecto.
b. Invitar a los interesados a que asistan a las reuniones de status del
proyecto.
c. Enviar reportes de status del proyecto a los interesados.
d. Actualizar a los interesados con todos los cambios del proyecto.
7. La Matriz de Participacin de los Interesados puede ser usada para

identificar:
a. Huecos en las comunicaciones.

b. Interesados adicionales.
c. Interesados claves entre los interesados.
d. Niveles de habilidades de los interesados.
8. El rol que va desempear cada interesado en el proyecto debe ser

revisado por:
a. El interesado y el patrocinador.
b. El jefe de proyecto y el patrocinador.
c. El equipo y el jefe del proyecto.
d. El jefe de proyecto y el interesado.

9. Usted es un jefe de proyecto de un gran proyecto de instalacin
cuando se da cuenta de que hay cerca de 200 posibles interesados
del proyecto Cul de los siguientes podra ser el MEJOR curso de
accin a tomar?
a. Eliminar algunos interesados.

b. Encontrar una manera efectiva de obtener todas las necesidades de los
interesados.
c. Contactar a su gerente y preguntarle cuales son los interesados mas
importantes.
d. Obtener las necesidades de los interesados ms importantes.
10. La informacin en el registro de interesados debe ser:
a. Accesible solo por el jefe del proyecto.

b. Habilitada para el jefe del proyecto y el staff de la PMO.
c. Habilitada para todos los interesados y miembros del equipo.
d. Compartidas con otros con el permiso del jefe de proyecto.
11. El jefe de proyecto est tratando de recordar el mtodo preferido de

comunicacin de un interesado Dnde puede encontrar esta
informacin?
a. Matriz RACI.
b. Matriz de Participacin de los Interesados.
c. Plan de Gestin de los Interesados.
d. Plan de Gestin de Recursos Humanos.
12. Todas son responsabilidades del jefe de proyecto EXCEPTO:
a. Seleccionar cuidadosamente a los interesados del proyecto.

b. Conseguir la aprobacin de los requerimientos cuando haya finalizado.
c. Averiguar cundo los interesados van a estar involucrados en el proyecto y
su nivel de involucramiento.
d. Solicitar a los interesados que le permitan saber acerca de los problemas
de comunicacin en el proyecto y cmo van las relaciones con el equipo
del proyecto.
13. El objetivo principal de la gestin de los interesados es:
a. Comunicacin.
b. Coordinacin.
c. Satisfaccin.
d. Relaciones.
14. Como jefe de proyecto usted no puede destinar tiempo para

interactuar con todos los interesados del proyecto como usted
quisiera Cul de los siguientes interesados tendra prioridad para
conocerlos?
a. El interesado que es un experto en el producto del proyecto pero no est

interesado en implementarlo en su departamento.
b. La gerente del departamento donde se usar el producto del proyecto.
Ella es conocida por ser reticente al cambio.
c. El patrocinador del proyecto con quien ha trabajado exitosamente juntos
en muchos proyectos.
d. El empleado del departamento que no est familiarizado con el producto
del proyecto pero est abierto a los cambios positivos y cree que el
producto lo tendr en su ambiente de trabajo.

15. Durante la planificacin de un proyecto de automatizacin y control
de trenes subterrneos, se est desarrollando el plan de gestin de
los interesados para gestionar de manera efectiva sus expectativas.
En este proyecto crtico para el desarrollo de la ciudad, participan
cientos de interesados con intereses contrapuestos. Cul sera el
mejor nivel de compromiso deseado para los interesados?:
a. Partidarios del proyecto y apoyan sus cambios.

b. Que desconozcan el proyecto y sus impactos potenciales.
c. Neutrales: ni apoyan, ni son reticentes.
d. Lderes involucrados en el proyecto.
PREGUNTAS
Sesin 12
tica y Responsabilidad Profesional
Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI
El Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI describe las

expectativas y comportamientos que aplican a todos los miembros del
PMI, los no miembros que tienen o buscan una credencial del PMI, o
los no miembros que sirven en forma voluntaria al PMI.
El Comit de Revisin de tica del PMI investiga y resuelve reclamos

ticos.
Las personas que desean reportar un reclamo tico pueden hacerlo a

travs de un formato estndar disponible en el sitio web del PMI.
Una vez debidamente completados, dichos formatos deben ser

enviados por mail al Comit de Revisin.
CAPTULO I
REPASO TERICO DEL CDIGO
DE TICA Y CONDUCTA
PROFESIONAL
Repaso Terico del Cdigo de tica y Conducta Profesional
VISIN Y APLICABILIDAD
RESPONSABILIDAD
RESPETO
JUSTICIA
HONESTIDAD
Visin y Aplicabilidad
Visin y Propsito.
Personas a las que aplica el cdigo.
Estructura del cdigo.
Valores que apoyan al cdigo.
Conducta esperada y obligatoria.

VISIN VISIN
Como profesionales en Este cdigo describe las

Direccin de Proyectos, expectativas que tenemos
estamos comprometidos a de nosotros mismos y de
hacer lo que es correcto y los colegas de la
honorable. comunidad de Direccin
de Proyectos.
Fijamos altos estndares
para nosotros mismos y Articula los ideales a los
aspiramos cumplirlos en que aspiramos as como
todos los aspectos de los comportamientos
nuestra vida. obligatorios en nuestra
profesin.
PROPSITO PROPSITO
Brindar confianza en la Creemos que podemos

profesin. hacer avanzar nuestra
Estableciendo una profesin, adhirindonos a
comprensin comn en este cdigo.
toda la profesin sobre el Creemos que este cdigo
comportamiento nos ayudar a tomar
apropiado. mejores decisiones cuando
La credibilidad y se vean comprometidas
reputacin de la profesin nuestra integridad y/o
se genera mediante la valores.
conducta colectiva de los
profesionales.

Personas a las que aplica el Cdigo
Todos los miembros del PMI.
Los no miembros que tienen una

certificacin del PMI.
Personas que no son Los no miembros que aplicaron

miembros del PMI pero que para iniciar un proceso de
encajan en uno o ms de los certificacin del PMI.
siguientes criterios:
Los no miembros que prestan
sus servicios al PMI
voluntariamente.
Estructura del Cdigo
Cap. 1 Visin y Aplicabilidad
Cdigo de tica Cap. 2 Responsabilidad

y Conducta
Cap. 3 Respeto
Profesional
Cap. 4 Justicia
Cap. 5 Honestidad

Valores que apoyan al Cdigo
Responsabilidad
Valores base para la toma
de decisiones y guas de
accin, de los profesionales Respeto
de la comunidad global de
Direccin de Proyectos Justicia
Honestidad
Conducta Obligatoria y esperada.
Describe la conducta que nos esforzamos por

mantener como profesionales.
Estndares
Esperados
Su cumplimiento no puede medirse fcilmente, pero se
espera que nos conduzcamos de acuerdo a stos.
Establece normas estrictas, y en algunos casos, limita o

prohbe el comportamiento del profesional.
Estndares
Obligatorios Aquellos que no se comporten de acuerdo a la norma,
sern sometidos a procedimientos disciplinarios ante el
Comit de Revisin de tica del PMI

Responsabilidad
Descripcin.
Estndares Esperados.
Estndares Obligatorios.
Responsabilidad
Descripcin
Es el deber de asumir las decisiones que

tomamos o dejamos de tomar, las acciones
que realizamos o dejamos de realizar, y las
consecuencias que resulten de ello.

Responsabilidad
Estndares Esperados
Intereses de la sociedad.
Tomar
decisiones
basados en Seguridad pblica.
El medio ambiente.
Formacin.
Aceptar slo las congruentes con Experiencia.
asignaciones nuestra Habilidades.
Capacidades.
Cumplir los Hacemos lo que decimos

compromisos que haremos.
asumidos
Responsabilidad
Estndares Esperados
Propios:
Corregir errores Asumimos la responsabilidad y la
u omisiones corregimos de inmediato.
Informamos a las instancias

apropiadas a la brevedad.
Proteger
informacin
confidencial que se
nos confa
Defender el
presente Cdigo
de tica

Responsabilidad
Estndares Obligatorios
Reglamentos y Defender las polticas, reglas, normas y

Requerimientos leyes que rigen nuestras actividades.
legales Reportar conductas poco ticas o
inmorales, a las instancias
correspondientes.
Reportamos violaciones al cdigo.

Reclamos ticos Slo consideramos aquellos reclamos
que estn apoyados por pruebas.
Promovemos acciones disciplinarias
contra los que tomen represalias por
reclamos ticos.
Respeto
Descripcin.

Respeto
Descripcin
Es el deber de mostrar una alta consideracin

por nosotros mismos, por otros, y por los
recursos que se nos ha encomendado.
Personas
Dinero
Recursos Reputacin
Seguridad de los dems

Natural o Ambiental
Respeto
Estndares Esperados
Evitar incurrir Tratar en forma

en conductas directa con las
que se personas que se
pueden tiene un conflicto
considerar o desacuerdo.
irrespetuosas.
Escuchar los
puntos de Comportarse
vista de los de una manera
dems, profesional,
tratando de an cuando no
entenderlos. sea recproco.

Respeto
Negociar de buena fe.
No ejercer el poder de la experiencia o posicin para

influir en las decisiones de los dems.
No actuar de manera abusiva hacia los dems.
Respetar los derechos de propiedad de los dems.
Justicia
Descripcin.

Justicia
Descripcin
Es el deber de tomar decisiones y actuar

de manera imparcial y objetiva.
Intereses propios
Nuestra conducta
debe estar libre Prejuicios
de:
Favoritismos
Justicia
Estndares Esperados
Demostrar Facilitar la Ser imparciales Dar igualdad de

transparencia igualdad de y objetivos, oportunidades
en el proceso acceso a la tomando las a los
de toma de informacin a acciones candidatos
decisiones. los que estn calificados.
correctivas
autorizados.
apropiadas.

Justicia
Informar cualquier conflicto real o potencial

de inters, a los Interesados (Stakeholders)
apropiados.
Situaciones de
Conflicto de Inters Cuando se tiene un conflicto de intereses,
abstenerse de participar en la toma de
decisiones, o de intentar influir en los
resultados.
Justicia
No basar las acciones o decisiones en
consideraciones personales.
Favoritismo
Nepotismo
Soborno
Favoritismo y
No discriminar sobre la base de:
Discriminacin
Gnero, Raza
Edad, Religin
Discapacidad, Nacionalidad u
Orientacin sexual
Aplicar las reglas de la organizacin sin

favoritismos ni prejuicios.

Honestidad
Descripcin.
Honestidad
Descripcin
Es el deber de entender la verdad y de

actuar de una manera veraz, tanto en
nuestras comunicaciones como en
nuestras conductas.

Honestidad
Estndares Esperados
Buscar seriamente entender la verdad.
Ser sinceros en nuestras comunicaciones y conductas.
Proporcionar informacin precisa de manera oportuna.
Comprometerse de buena fe, implcita o explcitamente.
Esforzarse en crear un ambiente en el cual los dems

se sientan seguros de decir la verdad.
Honestidad
No adoptar comportamientos maliciosos,

orientados a:
Engaar a los dems.

Realizar declaraciones falsas y engaosas.
Decir verdades a medias.
Suministrar informacin fuera de contexto.
Retener informacin con fines maliciosos.
No actuar deshonestamente con la intencin de

obtener ganancias personales a expensas de otros.
Tipo del Examen de
Certificacin PMP
1. Usted trabaja en Bruselas y se acaba de enterar que la Unin Europea

ha publicado un nuevo reglamento para el manejo de desechos
txicos, motivo por el cual recomienda a la gerencia que la compaa
ponga en marcha un proyecto para desarrollar directrices en respuesta
a este reglamento. Esta recomendacin demuestra la importancia de:
a. Adherirse a los requerimientos legales y a las normas de tica.

b. Bsqueda constante de nuevos y efectivos mtodos para hacer el trabajo.
c. Usar los requerimientos legales como base de todas las decisiones de
seleccin de proyectos.
d. El limitado marco de tiempo en el cual los proyectos deben ser terminados.

2. Su compaa est presentndose a una licitacin para un proyecto
internacional, el cual tiene como requerimiento el realizar estudios de
impacto ambiental y lograr aprobacin de licencias bajo estrictos
reglamentos ambientales antes de iniciar la construccin. El
requerimiento para llevar a cabo un estudio de este tipo y lograr las
aprobaciones requeridas representa :
a. El impacto que las pruebas pueden tener en asuntos internacionales.

b. Una restriccin del proyecto.
c. Un factor que debe tomarse en consideracin como parte de la decisin de
oferta.
d. Un ejemplo de cumplimiento con los derechos internacionales.
3. Su contrato requiere que presente un informe final en un mes. El sponsor
del proyecto le ha pedido completar el informe final an ignorando qu
datos sustanciales estn incompletos. El informe final debe ser enviado
para poder recibir el pago correspondiente. En esta situacin usted
debera:
a. Preparar una estimacin aproximada basada en su conocimiento del tema, y

completar el proyecto.
b. Explicar por escrito y por medio de una presentacin oral que usted no puede
completar el informe debido a que los datos estn incompletos.
c. Usar los resultados de investigaciones preparadas por otras organizaciones
como base para completar los datos incompletos.
d. Informar a la gerencia que necesita tiempo adicional y solicitar una extensin
formal.

4. Usted est gestionando un equipo de proyecto que est preparando
una exhaustiva lista de normas para el procesamiento industrial de
comidas. En una reciente reunin industrial, uno de los fabricantes se
present ante usted con un regalo. En esta situacin, usted
probablemente deba:
a. No aceptar el regalo porque podra interpretarse como que el cliente quiere

obtener beneficios personales.
b. Determinar si el fabricante dio el regalo a todos los presentes en la
reunin, y de ser as, aceptarlo.
c. Aceptar el regalo, y luego informar al Sponsor del proyecto cuando retome
su trabajo.
d. Aceptar el regalo para evitar una situacin embarazosa con el proveedor.
5. Usted est dirigiendo un proyecto internacional de construccin.
Adems, sabe que la ciudad espera alguna forma de compensacin
no oficial para la aprobacin de la expedicin de licencias y
permisos. Su mejor enfoque sera :
a. Seguir las costumbres locales explcitamente, incluso si ello significa que

debe realizar pagos no oficiales a los funcionarios locales.
b. Cumplir con las leyes, normas y requerimientos de su pas de origen y
seguirlas explcitamente en esta situacin.
c. Abstenerse de incurrir en mala conducta profesional.
d. Reconocer la necesidad de participacin del gobierno en el proyecto y
hacer todo lo necesario para lograr el xito.

6. Su compaa est enviando una propuesta de un contrato con el
gobierno, y usted es el responsable de dicha propuesta. Uno de los
requerimientos es que el Project Manager debe ser un PMP. El
Project Manager que usted propuso (Carlos) no es un PMP, pero
pronto dar el examen de certificacin para obtener la credencial de
PMP. Otro PMP (Martn) trabaja para la compaa, pero
actualmente est gestionando otro proyecto. Al momento de
preparar su propuesta, usted debe :
a. Enviar el CV de Martn como el Project Manager. Despus de la

adjudicacin del contrato, reemplazarlo con Carlos, cuidando de que el
cliente acepte la sustitucin.
b. Enviar el CV de Carlos y declarar que l es un PMP porque usted est
seguro de que aprobar el examen de certificacin y obtendr pronto la
credencial de PMP por parte del PMI.
c. Revelar el estado de Carlos concerniente a la certificacin PMP en su
propuesta y enviar su CV como el Project Manager.
d. Solicitar que el gobierno cambie su requerimiento sobre el estado de
PMP que debe tener el Project Manager.
7. Usted necesita construir otras instalaciones para su empresa y ha

preparado un paquete de Invitacin a Licitacin (IFB).
Probablemente, usted no dirigir las negociaciones con los
contratistas; sin embargo, usted se reserva el derecho de adjudicar o
no el contrato al contratista que ofrece la oferta econmica ms baja,
clusula que est mencionada claramente en el IFB. En esta
situacin, usted debera :
a. Prohibir a los contratistas el asistir a la apertura de sobres porque usted

necesitar tiempo para decidir a quin adjudicar el contrato.
b. Documentar detalladamente los criterios de adjudicacin lo ms completo
y pronto posible a todos los contratistas.
c. Informar al contratista que gan la licitacin e indicar a los dems que no
se llevar a cabo ningn debate sobre el tema.
d. Limitar a los contratistas que recibirn la IFB para reducir los conflictos.
8. Usted fue parte de un equipo que trabaj con uno de los Project
Managers ms exitosos de la compaa. Este Project Manager se
retir de la compaa y se fue a trabajar a la competencia. Muchos
meses despus que el Project Manager exitoso se retirara de la
compaa, le pide a usted que le enve una copia del Project Charter
que us en un determinado proyecto para compararlo con su
asignacin actual. En esta situacin, usted debera :
a. Enviarle la actualizacin porque l desarroll el Project Charter original y

bsicamente sabe lo que incluye.
b. No enviarle la actualizacin; invitarlo a la oficina donde l podr revisar el
documento en su cubculo.
c. Enviarle las actualizaciones junto con un acuerdo de confidencialidad que
tiene que firmar.
d. No enviarle las actualizaciones; l no tiene un derecho legtimo de
conocer el contenido del documento.
9. En su ltimo proyecto, un cliente le pidi que use un material diferente

del que normalmente usa para sentar los cimientos en una obra de
construccin, el cual reducir el tiempo de la construccin en un 20%. Al
final del proyecto, usted se da cuenta que el uso continuado del material
propuesto por el cliente le permitira una mejora significativa en sus
prcticas de construccin. Su siguiente paso debera ser:
a. Documentar las lecciones aprendidas y compartirlas dentro de la compaa.

b. Ajustar la lnea base del cronograma para anotar la reduccin del tiempo.
c. Calcular los ahorros basados en la reduccin del cronograma y trasladar los
ahorros al cliente.
d. Publicar una nueva metodologa y ordenar su cumplimiento.

10. Un proyecto reciente requiri que su equipo de proyecto trabaje extensas
horas extras para cumplir con el calendario exigente. Actualmente, usted
est gestionando el siguiente proyecto de su compaa y quiere evitar
una situacin similar. Por lo tanto, usted debera:
a. Asegurarse de que todos los esfuerzos de trabajo se remonten al enunciado

del alcance para la verificacin del alcance.
b. Usar un Software de gestin de proyectos que incluya histogramas de recursos
y nivelacin de recursos.
c. Asegurarse que el WBS sea lo suficientemente detallado y que todas las
actividades estn definidas con suficiente detalle.
d. Usar programacin de cadena crtica para explicar posibles eventos
imprevistos .
PREGUNTAS

FYM TPM02 Consolidado Presentaciones v6.1

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

FYM TPM02 Consolidado Presentaciones v6.1

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

(Acorde a la Gua del PMBOK - Quinta Edicin)

Proceso de Certificacin PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Formacin Experiencia en Direccin de Proyectos Conocimientos en

Todo Sobre la Credencial PMP

Un mes de trabajo en proyectos mltiples y/o superpuestos equivale a 1 mes de

Por ejemplo: Si trabaja en 2 proyectos simultneamente de Febrero a Abril, se

Se considera todos los proyectos en los que se trabaj.

Si se trabaj en proyectos mltiples, se suman todas las horas empleadas en esos

Todo Sobre la Credencial PMP

35 horas de educacin en Gestin de Proyectos.

Universidades, Instituciones Acadmicas y Programas

PROVEEDORES DE Cursos o programas auspiciados por el empleador o

Cursos o programas ofrecidos por instituciones que

Cursos o programas ofrecidos por consultoras o

Est compuesto por 200 preguntas.

El tiempo asignado para completar el examen es de 4 horas.

Es precedido por un tutorial preliminar de 15 minutos.

No. Preguntas No. Preguntas Total de Preguntas

Todo Sobre la Credencial PMP

4-Opcin 200 Preguntas Grading?

Iniciacin Planificacin Ejecucin Monitorizacin & Cierre Responsabilidad

13% 24% 31% 25% 7% 0%

Tipo de Administracin de Condicin de Dlares Euros

Todo Sobre la Credencial PMP

El PMI retendr $ 100 (US) si no da el examen.

No recibir ningn reembolso, si:

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Todo Sobre la Credencial PMP

Tiempo de demora del Procesamiento de la Solicitud

Solicitud enviada: Tiempo de procesamiento

En lnea 5 das calendarios

Papel por personas 10 das calendarios

por empresas 20 das calendarios

Polticas y Procedimientos del Examen

Seleccionar el mtodo de entrega del examen (CBT o PBT)

Una vez realizado el pago, su solicitud puede ser:

Elegible para dar el examen (Carta de Elegibilidad)

Computer Based Testing (CBT) Paper Based Testing (PBT)

Examen basado en computadora Examen basado en papel, para

Es el mtodo estndar del PMI. Vivir a ms 300 km. de un

Se requiere como mnimo 10

Polticas y Procedimientos del Examen

Todos los exmenes de certificacin del PMI son administrados en ingls.

Se puede solicitar un segundo idioma:

Chino (simplificado) Francs

Se puede solicitar condiciones especiales para dar el

Los candidatos que viven fuera de los EEUU deben

Programa de Examen: Project Management Institute (PMI)

Polticas y Procedimientos del Examen

Documentos que avalan la solicitud: