Sistema de Excelencia Na Organização Militar - 2008 PDF

Sistema de Excelncia
na
SE-OM
Organizao Militar
2008
Gabinete do Comandante do Exrcito (Gab Cmt Ex)

Assessoria Especial (AEsp)
Sistema de Excelncia na Organizao Militar - SE-OM
SE - OM
Ao chefe no cabe ter medo das idias, nem mesmo
das idias novas. preciso, isto sim, no perder tempo,
implement-las e realiz-las at o fim.
Mal Castello Branco
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SE - OM Sistema de Excelncia na Organizao Militar - SE-OM
Os Direitos Autorais desta publicao pertencem ao Exrcito

Brasileiro.
permitida a reproduo total ou parcial para uso interno
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desta publicao externamente ao Exrcito Brasileiro est
sujeita a autorizao prvia a ser solicitada ao Gabinete do
Comandante do Exrcito
GABINETE DO COMANDANTE DO EXRCITO

QG DO EXRCITO BLOCO A
3 ANDAR SMU
BRASLIA DF CEP 70630-901
TEL: (61) 3415-5079 / FAX: (61) 3415-6655
e-mail: aesp@gabcmt.eb.mil.br
site: www.portalpeg.eb.mil.br
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OBJETIVOS DO SE-OM
Contribuir para o prosseguimento do Sistema de Ex-

celncia no Exrcito Brasileiro (SE-EB).
Consolidar o Programa Excelncia Gerencial (PEG-EB).
Consolidar a base conceitual e doutrinria do Modelo
SE - OM
de Excelncia utilizado pelo EB, customizado para a Fora
Terrestre.
Incrementar a capacitao nas OM das Ferramentas
Gerenciais, otimizando a sua utilizao.
Conscientizar os militares do EB sobre a importncia
da gesto aplicada a operacionalidade da tropa.
Demonstrar especial ateno Gesto dos Proces-
sos Organizacionais, particularmente os Processos Finals-
ticos e os principais Processos de Apoio.
Atender s necessidades de capacitao em todos
os nveis da Fora.
FINALIDADE DO SE-OM
O SE-OM tem por finalidade a implantao nas Organiza-

es Militares (OM) de nvel Batalho, Regimento, Grupo,
Companhia, Esquadro e Bateria das Ferramentas de
Gesto integradas aos processos da OM, as demais OM
podero utilizar.
Entende-se que, com a utilizao de uma cartilha e um
sistema de ajuda simples e adequado ao nvel OM, esta
poder utilizar a base conceitual do SE-EB e as Ferramentas
do SISPEG-WEB.
Com o SE-OM, busca-se a Melhoria Contnua dos
Processos Finalsticos e de Apoio das OM sempre com o
foco na operacionalidade. Sendo assim, o resultado final
da utilizao do SE-OM moderniza a gesto e dever
refletir no aumento da operacionalidade da OM, focada
em sua misso institucional.
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REFERNCIAS DO SE-OM
Portaria do Comandante do Exrcito n 348, de

1 Jul 03 Programa Excelncia Gerencial do Exrcito Bra-
sileiro PEG-EB.
SE - OM

17 Abr 03 Poltica e as Estratgias de Comando do Exr-
cito para o perodo 2003/2006.

19 Abr 07 Sistema de Excelncia no Exrcito Brasileiro
(SE-EB).
Diretriz Geral do Comandante do Exrcito, de 09

Mai 07.

PRINCPIOS DO SE-OM

Simplicidade Facilidade de uso e integrao
das Ferramentas de Gesto pela OM;
Adequao Utilizao das Ferramentas de
Gesto adaptadas aos processos das OM; e
Foco A busca da Melhoria Contnua da opera-
cionalidade o foco do SE-OM.
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COMPOSIO DO SE-OM
1 A Auto-Avaliao (AA) na prtica

O que a Auto-Avaliao (AA)?
Foco no resultado Como obter?
Como identificar e classificar PF e OIM?
SE - OM
O que devo fazer com as OIM?
O que devo fazer com os PF?
Como pontuar a Auto-Avaliao?
Indicadores de desempenho na AA.
Devo utilizar o SISPEG-Web?
2 Plano de Gesto (PG) para a OM

O que um Plano de Gesto (PG)?
Como comear?
Que sistemtica devo adotar?
Que metodologia devo adotar?
Como elaborar a Misso?
A Anlise de Ambiente importante?
Como elaborar a Viso de Futuro?
Objetivos Estratgicos. O que so?
Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
O que so Estratgias?
3 Planos de Ao Como montar?

O que um Plano de Ao?
O que um Plano de Ao com 5W2H?
Aplicaes da tcnica 5W2H.
4 Projetos de Inovao e Melhoria (PIM)

O que o PIM?
1 Etapa - Priorizao das OIM.
2 Etapa - Definio das Diretrizes.
3 Etapa - Levantamento de LA.
4 Etapa - Definio das Metas.
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5 Etapa - Elaborao dos Planos de Ao.

6 Etapa - Sistema de Acompanhamento.
7 Etapa - Plano de Comunicao.
8 Etapa - Plano de Capacitao.
9 Etapa - Aprovao pelo Cmdo da OM.
SE - OM
5 Sistema de Medio da OM (SMDO-OM)

O que o SMDO para uma OM?
O que so indicadores?
O SMDO na prtica para a OM.
Exemplos de indicadores.
Gesto Estratgica/Balanced Scorecard
(SGE/BSC) noes.
Alinhamento de indicadores noes.
6 Melhores Prticas de Gesto (MPG)

O que so as MPG?
Quais os objetivos das MPG?
Como selecionar as MPG?
Qual a sua composio?
Modelo da capa.
Modelo da ficha do processo.
Modelo de descrio das aes.
Modelo de fluxograma.
Modelo de Plano de Ao.
7 Anlise e Melhoria de Processos (AMP)

A Anlise e Melhoria de Processo (AMP).
Identificao e seleo do processo.
8 CD-ROM de Apoio do SE-OM
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SE - OM
Figura n 1 Composio do SE-OM
VISO INTEGRADA DAS FERRAMENTAS
As ferramentas de gesto utilizadas pelo Sistema de

Excelncia no Exrcito Brasileiro (SE-EB) possuem um
inter-relacionamento, necessrio ao resultado que se busca
obter com a utilizao das mesmas.
Tudo comea na Auto-Avaliao (AA), onde por interm-
dio de um processo consagrado e de uso internacional, 08
(oito) Critrios de Excelncia so verificados com base em
um repertrio de perguntas que esto inseridas no sistema
SISPEG-Web.
O resultado desta Auto-Avaliao, aps sua validao
por uma equipe externa OM, registrada em um relatrio
que apontar de forma direta os Pontos Fortes (PF) e as
Oportunidades de Inovao e Melhoria (OIM) da OM.
A anlise e priorizao adequada dos dados resultantes
da AA produzem informaes relevantes para o Plano de
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Gesto da OM e para os seus processos crticos (dirios).

Aps a execuo dos respectivos Planos de Ao, de
forma a conduzir as aes da OM alinhadas com a sua
Misso, se faz necessrio a utilizao de um Sistema de
Medio do Desempenho (SMDO) para prover a anlise
crtica necessria integrao das ferramentas.
SE - OM
Operacionalizao do SE-OM
Figura n 2 Operacionalizao do SE-OM
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SE - OM
Pgina em branco
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MDULO - 1
MDULO - 1
A AUTO-AVALIAO
Batalha dos Guararapes, Jaboato, PE, 19 de abril de

SE - OM
1648. Essa data reala o fato histrico no restrito ao campo

da luta, ao choque das armas. Nela, reverenciamos heris
e destacadas personalidades, como Felipe Camaro, Andr
Vidal de Negreiros, Matias de Albuquerque, Antonio Dias
Cardoso e muitos outros annimos.
Gente que no identificamos, separadamente, pela cor da
pele ou religio. Vindos de toda parte fizeram uma epopia
da Ptria. Cada qual contribuiu, com sua tarefa especfica,
para gestar sonhos nascidos realidade e construir, aqui nos
trpicos, uma sociedade universalista.
Olhemos para essa brava gente exemplificadora de luta
constante, de trabalho intenso e de disposio corajosa
para enfrentar e superar, na difcil poca vivida, toda sorte
de desafios.
Gente que nos passa aceitao e respeito diversidade
porque todos tinham em comum o mesmo sentimento de
amor Terra Brasilis. Com esse povo, o Exrcito Brasileiro
se identifica. Com essa Nao democrtica, ele nasceu. A
essa sociedade livre, ele serve.
Fonte: http://www.exercito.gov.br
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O QUE AUTO-AVALIAO (AA)?
A Auto-Avaliao afere o grau de adeso da OM ao Modelo

de Excelncia da Gesto adotado pelo Exrcito Brasileiro.
A avaliao da gesto (Auto-Avaliao) pode ser con-
SE - OM
siderada como uma viso panormica da OM sobre o seu
prprio sistema de gesto. A Auto-Avaliao um excelente
instrumento para o Comandante da OM exercer sua ao
de comando, permitindo checar (PDCA):

onde h problemas na OM;
onde h boas prticas de gesto; e
qual o impacto desse conjunto de prticas de
gesto sobre o desempenho da OM.
A equipe de Auto-Avaliao deve ser indicada pelo Cmt

da OM e capacitada dentro do Sistema de Excelncia do
Exrcito Brasileiro (SE-EB) para atuar em processo de ver-
ificao, com base em um repertrio (Modelo de Excelncia
da Gesto Pblica para o Exrcito Brasileiro MEGP-EB) a
ser respondido pelas diversas reas da OM, listado abaixo:
Critrio 1 Liderana
Critrio 2 Estratgias e Planos
Critrio 3 Cidados
Critrio 4 Sociedade
Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Critrio 6 Pessoas
Critrio 7 Processos
Critrio 8 Resultados
A Equipe de Auto-Avaliao deve ser orientada pelo Oficial

Assessor de Gesto da OM, que tambm participar do pro-
cesso, incluindo, preferencialmente, todo o corpo gerencial
(Cmt, EM e Cmt SU) daOM.
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MDULO - 1
Esta uma prtica que infunde nos militares da OM hbi-
tos alinhados com a Gesto da Excelncia, como:

a participao;
o envolvimento; e
SE - OM
o aprendizado.
A base que sustenta os pilares, que contm os Fun-

damentos de Excelncia Gerencial, composta pelos
Princpios Basilares do Exrcito Brasileiro e dos Princpios
Constitucionais.
Princpios Basilares do Exrcito Brasileiro:

Hierarquia: a ordenao da autoridade, em
nveis diferentes, por postos e graduaes.
Disciplina: a rigorosa observncia e o acata-
mento integral das leis, regulamentos, normas e disposies,
traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do dever por parte
de todos e de cada um dos componentes do organismo mili-
tar.
Princpios Constitucionais:
Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum re-

sultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder
ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas.
O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos
previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a con-
fiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico
de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios in-
distintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos
os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito impor-
tantes.
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Moralidade: pautar a gesto pblica por um c-

digo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios
individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de
aceitao pblica.
Publicidade: ser transparente, dar publicidade
SE - OM
aos fatos e dados. Essa uma forma eficaz de induo do
controle social.
Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o

mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata
de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar
a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do
gasto.
Fundamentos de Excelncia Gerencial
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP)

foi concebido a partir da premissa segundo a qual preciso
ser excelente sem deixar de ser pblico.
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em funda-
mentos prprios da gesto de excelncia contempornea e
condicionado aos princpios constitucionais prprios da na-
tureza pblica das organizaes.
Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos,

definem o que se entende hoje por excelncia em gesto
pblica.
Orientados por esses princpios constitucionais e os

Princpios Basilares do Exrcito Brasileiro, integram a base
de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica para o Exrcito Brasileiro (MEGP-EB) os funda-
mentos apresentados a seguir.
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MDULO - 1
1 - Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma OM bem como entre a orga-
nizao e o ambiente externo.
2 - Aprendizado organizacional
SE - OM
O aprendizado organizacional implica na busca contnua

de novos conhecimentos, individuais e coletivos, por meio
da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
Informaes e experincias.
3 - Cultura da inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, ex-
perimentao e implementao de novas idias que pos-
sam gerar um diferencial para a atuao da U/SU.
4 - Liderana e constncia de propsitos

A liderana o elemento promotor da gesto, respon-
svel pela orientao, estmulo e comprometimento para o
alcance e melhoria dos resultados institucionais.
Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e

motivadora dos subordinados, visando ao desenvolvimento
da cultura da excelncia, promoo de relaes de quali-
dade e proteo do interesse pblico. exercida pelo Cmt
OM, SubCmt OM,Ch Sec Estado-Maior e Cmt Pel/Sec, em
todos os nveis.
5 - Gesto baseada em processos e informaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e
processos da OM que agreguem valor s partes interessadas,
sendo que a tomada de decises e execuo de aes devem
ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-
se em considerao as informaes disponveis.
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6 - Viso de futuro
A Viso de futuro indica o rumo de uma OM e a constn-
cia de propsitos que a mantm nesse rumo.
Ela est diretamente relacionada capacidade de esta-
belecer um estado futuro desejado que d coerncia ao pro-
cesso decisrio estabelecido no Plano de Gesto da OM.
SE - OM
Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
7 - Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o au-
mento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada
para todas as partes interessadas.
8 - Comprometimento das pessoas

Estabelecer relaes com as pessoas (militares das OM),
criando condies de melhoria da qualidade nas relaes
de trabalho, para que se realizem profissional e humana-
mente, maximizando seu desempenho por meio do compro-
metimento, oportunidade para desenvolver competncias e
empreender, com incentivo e reconhecimento.
9 - Foco no cidado e na sociedade

Direcionamento das aes pblicas para atender s ne-
cessidades dos cidados e da sociedade, na condio de
sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pbli-
cos.
10 - Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntas com outras OM
com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso
das suas competncias complementares, para desenvolver
sinergias.
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MDULO - 1
11 - Responsabilidade social
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio
de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, ancorando no princpio da igualdade de direitos
e da dignidade humana.
SE - OM
12 - Controle social
Atuao que se define pela participao das partes
interessadas (Escalo Superior, Sociedade, Comunidade,
Fornecedores, Inativos, Pensionistas, Familiares, integran-
tes da OM e Autoridades da rea de Jurisdio da OM) no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades
da Administrao Pblica e na execuo das polticas e pro-
gramas pblicos.
13 - Gesto participativa
Este estilo de gesto determina uma atitude gerencial de
liderana que busque o mximo de cooperao das pes-
soas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferencia-
do de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de
trabalho.

Em resumo, abaixo a viso geral do Modelo de Exceln-

cia na Gesto Pblica para o Exrcito Brasileiro (MEGP-
EB):
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SE - OM
Figura n 3 Modelo de Excelncia na Gesto Pblica para o Exrcito Brasileiro (MEGP-EB)
FOCO NO RESULTADO - COMO OBTER?
Foco em resultados a diferena entre o sucesso e o lu-

gar comum. Mas o que resultado?
Resultado efeito. Resultado conseqncia. Resultado

no nasce quando acontece. Nasce antes, fruto da quali-
dade das suas decises, aes e convergncias de esfor-
os. Portanto, o resultado positivo oriundo do legtimo es-
prito de liderana dentro da OM em todos os nveis. ao
de comando.
Antes de buscar um resultado, necessrio que a OM

confira, em seu Plano de Gesto, os seus Macroprocessos
Finalsticos, de Apoio e Gerencial.
O mapeamento de todos os processos facilitar, de for-
ma objetiva, a execuo da Auto-Avaliao da OM.
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MDULO - 1
O 1 passo que deve ser dado pela OM (SU, Pel, Sec,
etc) o mapeamento de todos os seus processos, conforme
os procedimentos descritos no Mdulo 6 Melhores Prti-
cas de Gesto, desta cartilha.
Abaixo, apresenta-se um exemplo (*) de Macroprocessos
e Processos a serem mapeados pela OM:
SE - OM
1. FINALSTICO
MACROPROCESSOS PROCESSOS FINALSTICOS
PF 1.1 Instruo e Adestramento
PF 1.2 Planejamento Operacional (Planos e

Ordens)
MPF 1 PREPARO PF 1.3 Cursos e Estgios
PF 1.4 Gerenciamento de Riscos e Preveno

de Acidentes
PF 1.5 - ...
PF 2.1 Comando e Controle (C2)
PF 2.2 Defesa Externa
PF 2.3 Defesa Territorial
PF 2.4 Garantia da Lei e da Ordem (GLO)

MPF 2 EMPREGO
PF 2.5 Defesa Civil
PF 2.6 Desenvolvimento Regional
PF 2.7 Fora Internacional de Paz

(Quando determinado pelo Cmdo EB)
PF 2.8 - ....
Tabela n 1.1 Exemplo de Macroprocessos e Processos
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2.DE APOIO
MACROPROCESSOS PROCESSOS DE APOIO
PA 1.1 Controle de Pessoal (Sistemas do
DGP / EME)
PA 1.2 Movimentao
PA 1.3 Avaliao
PA 1.4 Promoo
SE - OM
PA 1.5 Servio Militar
PA 1.6 Justia e Disciplina
PA 1.7 Mobilizao (pessoal)
PA 1.8 EXAR
MPA 1 PESSOAL PA 1.9 Gesto SAMED / FUSEX
PA 1.10 Inspees de Sade
PA 1.11 Gesto de Segurana e Sade
Ocupacional (Fator Humano)
PA 1.12 Boletim Interno (BI)
PA 1.13 Servios de Escalas
PA 1.14 Pagamento do Pessoal
PA 1.15 Exame da Ficha Individual
PA 1.16 Exame do Pagamento de Pessoal
PA 1.17 - ...
PA 2.1 Inteligncia
MPA 2 INTELIGNCIA PA 2.2 Contra-Inteligncia
PA 2.3 - ..
PA 3.1 Gesto Ambiental
PA 3.2 Gesto de Material
PA 3.3 Gesto de Suprimentos
PA 3.4 Fiscalizao de Produtos
Controlados
PA 3.5 Solicitao de Gratificao de
Pessoal
PA 3.6 Solicitao de Passagens
PA 3.7 Apoio Logstico nas Classes de
Suprimento
PA 3.8 Mobilizao (transporte e mate-
MPA 3 LOGSTICA rial)
PA 3.9 Gesto de Aprovisionamento
PA 3.10 Gesto de Transporte e Ma-
nuteno
PA 3.11 Gesto de Combustveis
PA 3.12 Gesto de Armamento e
Munio
PA 3.13 Gesto Patrimonial (PNR,
aquartelamento, etc)
PA 3.14 Gesto de Segurana e Sade
Ocupacional
PA 3.15 - ...
Tabela n 1.2.1 Exemplo de Macroprocessos e Processos
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MDULO - 1
2.DE APOIO
PA 4.1 Confeco de Informativo
PA 4.2 Relatrio de Comunicao Social
PA 4.3 Recepo de Autoridades
PA 4.4 Relacionamento com a socie-
dade
SE - OM
PA 4.5 Culto s tradies (formaturas,

visitas, etc)
MPA 4 COMUNICAO SOCIAL PA 4.6 Relacionamento com o Exr-
cito............
(OM de fronteira).
PA 4.7 Integrao com outras Foras
Singulares.
PA 4.8 Relacionamento com os rgos
de Segurana Pblica.
PA 4.9 - ...
PA 5.1 Materiais de Informtica da OM
PA 5.2 Sistemas Informatizados da OM
MPA 5 TEC DA INFORMAO PA 5.3 Gesto da Intranet / Internet
E COMUNICAO (TIC) (Portal da OM)
PA 5.4 Gesto de Redes
PA 5.5 - ...
PA 6.1 Gesto Financeira da OM
PA 6.2 Gesto de Almoxarifado da OM
PA 6.3 Sistemas Informatizados (SIAFI,
MPA 6 FINANAS
SICAF, etc)
PA 6.4 Suporte Documental
PA 6.5 - ...
Tabela n 1.2.2 Exemplo de Macroprocessos e Processos
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3.GERENCIAIS
PG 1.1 Atualizao do Plano de Gesto
da OM
MPG 1 EXCELNCIA PG 1.2 Auto-Avaliao
GERENCIAL PG 1.3 Acompanhamento do Sistema
de Medio
SE - OM
(Gerenciado pelo Cmt U / SU) PG 1.4 Gesto de Projetos Simples
(5W2H)
PG 1.5 ...
PG 2.1 Aes Subsidirias da OM
PG 2.2 Justia - Medalhas, Diplomas,
etc (1 Seo)
PG 2.3 Servio Militar (CS, etc)
PG 2.4 Programas de Apoio a Comuni-
dade Local.
PG 2.5 EXAR (1 Seo)
PG 2.6 Culto s tradies - formaturas,
MPG 2 INTEGRAO COM A
visitas, etc
SOCIEDADE
(Sec Com Soc)
PG 2.7 Relacionamento com a socie-
dade (Sec Com Soc)
PG 2.8 Gesto do Portal da OM (Sec
Infor)
PG 2.9 Defesa Civil
PG 2.10 Desenvolvimento Regional
PG 2.11 - ...
PG 3.1 Gesto SAMED / FUSEX (1
Seo)
PG 3.2 Gesto Patrimonial - PNR (4
Seo)
MPG 3 FAMLIA MILITAR PG 3.3 Gesto de Hotelaria (Fiscal
Adm)
PG 3.4 Gesto de reas de Lazer e
Clubes (Fiscal Adm)
PG 3.5 - ...
Tabela n 1.3 Exemplo de Macroprocessos e Processos
O 2 passo a ser dado na Auto-Avaliao o lanamento

de todas as informaes no SISPEG, verso Web, que per-
mitir a OM alinhar o seu Plano de Gesto com seus Macro-
processos (Perfil da OM).
Este aplicativo encontra-se disponvel para acesso no en-
dereo:
www.sispegweb.ensino.eb.br
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MDULO - 1
COMO IDENTIFICAR E CLASSIFICAR PF E OIM?
Com o lanamento das prticas de gesto (Critrios de

Excelncia 1 ao7) e respectivos Indicadores de Desem-
penho (ID) (Critrio de Excelncia 8) referentes s pergun-
SE - OM
tas apresentadas pelo SISPEG-WEB, se obtm um relatrio

onde sero identificadas e classificadas como Pontos
Fortes (PF) ou Oportunidades de Inovao e Melhoria
(OIM).
A classificao da prtica de gesto, de acordo com o

estabelecido pelo MEGP-EP, resultado da avaliao de 04
(quatro) fatores:
Enfoque - Aplicao -
Aprendizado - Integrao
O fator "Enfoque" refere-se ao grau em que as

prticas de gesto da OM apresentam:
Adequao - verificar se a prtica de gesto

atende aos requisitos do item e est descrita de forma apro-
priada ao perfil da OM.
Pro-atividade - capacidade de se antecipar aos

fatos, a fim de prevenir a ocorrncia de situaes potecial-
mente indesejveis e aumentar a confiana e a previsibili-
dade dos processos.
O fator "Aplicao" refere-se ao grau em que as

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Disseminao implementao, horizontal e

vertical, pelas reas, processos, produtos e/ou pelas partes
interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se
o perfil da OM.
Continuidade utilizao peridica e ininterrup-
ta, durante,no mnimo 03 (trs) ciclos.
SE - OM
O fator "Aprendizado" refere-se ao grau em que
as prticas de gesto da OM apresentam:
Refinamento aperfeioamentos decorrentes

do processo de melhorias, o que inclui eventuais inovaes,
tanto incrementais quanto de ruptura.
O fator "Integrao" refere-se ao grau em que as

Coerncia - relao harmnica com as estrat-

gias e objetivos da OM.
Inter-relacionamento - implementao de modo

complementar com outras prticas de gesto da OM, quan-
do apropriado.
Cooperao - colaborao entre as reas da OM

e entre a organizao e as suas partes interessadas, quan-
do pertinente, na implementao das prticas de gesto.
A classificao dos Indicadores de Desempenho (ID),

de acordo com o estabelecido pelo MEGP-EB, resultado
da avaliao de 03 (trs) fatores:
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MDULO - 1
Relevncia - Tendncia -
Nvel Atual
Relevncia importncia do resultado (ID)

para determinao do alcance dos objetivos estratgicos
SE - OM
e operacionais da OM.
Tendncia comportamento do resultado (ID)

ao longo do tempo. Normalmente demanda, no mnimo,03
(trs) ciclos avaliados.
Nvel atual alcance do nvel de desempenho es-

perado pelas partes interessadas e comparao com o desem-
penho de outras organizaes (Referencial Comparativo).
O QUE DEVO FAZER COM AS OIM?
As OIM representam os pontos principais onde a OM pode

aperfeioar suas prticas de gesto, ajustando-as aos resul-
tados buscados pelo MEGP-EB.
De posse do Relatrio da Auto-Avaliao deve-se analisar
as OIM, agrupando-as dentro da mesma finalidade, e, em
seguida, prioriz-las, visando elaborao dos Projetos de
Inovao e Melhoria (PIM). Os PIM possuem o formato dos
Planos de Ao.
Assim, ao determinar que aspectos da avaliao sero
objeto de ao do Projeto de Inovao e Melhoria (PIM),
possivelmente, as reas ou funes da OM que sero atingi-
das pelo mesmo devero passar por estudos mais aprofun-
dados para que a soluo proposta seja ao mesmo tempo
consistente e adequada organizao.
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Logo, pode-se concluir que:
SE - OM
O Mdulo 4 Projeto de Inovao e Melhoria (PIM),
desta publicao, detalhar todos os passos para execuo
do projeto.
O QUE DEVO FAZER COM OS PF?
Deve-se valorizar todos os PF da OM. Eles

alavancam as oportunidades e minimizam
as ameaas.
Seguem-se abaixo alguns exemplos de PF:
- esprito de corpo elevado;

- liderana dos quadros;
- ambiente saudvel de trabalho;
- processos mapeados e controlados;
- alto ndice de disponibilidade de material;
- nvel de capacitao operacional pleno;
- pessoal capacitado em Op (GLO, Defesa
Externa, Aes Subsidirias, outras);
- dotao oramentria prpria;
- instalaes adequadas para a adminis-
trao, instruo e capacitao fsica;
- informatizao em nvel elevado; e etc.
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MDULO - 1
Pode-se observar que os exemplos de PF devem ser:
Adequados, simples e direcionados ao

cumprimento da Misso da OM.
SE - OM
A partir dos PF so selecionadas as Melhores Prti-

cas de Gesto (MPG), que sero detalhadas no Mdulo 6
desta publicao.
COMO PONTUAR A AUTO-AVALIAO?
A pontuao final da AA a soma das pontuaes

dos itens dos Critrios de 1 a 8.
Os itens dos Critrios n 1 a 7 so pontuados segundo

as diretrizes da Tabela Nr 2, e de acordo com a seguinte
seqncia:
Dentro de cada fator de avaliao (Enfoque /

Aplicao / Aprendizado / Integrao) selecione o nvel
que melhor caracteriza o estgio de cada um deles, acio-
nando, em seguida, o boto gravar. O SISPEG-WEB cal-
cular automaticamente, aps a gravao, o valor percen-
tual de cada item.
Esse valor igual ao do fator de menor avalia-

o. Caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio
superior, o SISPEG-WEB acrescentar 10 pontos percen-
tuais.
Pgina | 27
A pontuao do item ser o valor da multiplica-

o do percentual encontrado pelo valor do item. Conforme
exemplo abaixo:
SE - OM
Figura n 04 Tela de Pontuao Critrios 1 a 7
Os Itens do Critrio n 8 so pontuados segundo as diretrizes

da Tabela Nr 3 e de acordo com a seguinte seqncia:
Dentro de cada fator de avaliao (Relevncia /

Tendncia / Nvel atual) selecione o nvel que melhor carac-
teriza o estgio de cada um deles, acionando, em seguida, o
boto gravar. O SISPEG-WEB calcular automaticamente,
aps a gravao, o valor percentual de cada item.
Esse valor igual ao do fator de menor avaliao.
Caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio superior,
o SISPEG-WEB acrescentar 10 pontos percentuais.
Pgina | 28
MDULO - 1
A pontuao do item ser o valor da multiplica-
o do percentual encontrado pelo valor do item. Conforme
exemplo abaixo:
SE - OM
Figura n 05 Tela de Pontuao Critrio 8
A pontuao final a soma da pontuao dos itens.

A seguir, tm-se as tabelas de pontos:
- Tabela para os Critrios N 1 ao N 7.

- Tabela para o Critrio N 8.
Pgina | 29
SE - OM
Tabela n 2 - Pontuao (%) Critrio 1 a 7.
Pgina | 30
MDULO - 1
SE - OM
Tabela n 3 - Pontuao (%) Critrio 8.
COMO MELHORAR A PONTUAO
Como o 1 passo dado para as OIM foi a sua priorizao

e anlise, levantadas na Auto-Avaliao pelo Cmt da OM e
seu EM, o passo seguinte, 2 passo, est relacionado atu-
ao e transformao das OIM em Planos de Ao.
O objetivo deste trabalho permitir que a OM possa
aperfeioar as prticas de gesto e aumentar o grau de
adeso ao MEGP-EB.
Pgina | 31
Em suma, deve-se buscar no 1 ciclo anual, aps a AA,

executar os Planos de Ao que foram elaborados para o
ano corrente.
A pontuao obtida no Sistema SISPEG-WEB representa:
SE - OM
O grau de adeso da OM
ao MEGP-EB.
A melhoria depende, principalmente, dos seguintes pon-

tos:
elaborao dos Planos de Ao (PIM) decor-
rentes das OIM da AA do ciclo de A-1, contendo:
metas;
indicadores de desempenho (ID);
acompanhamento constante (Cmt, EM, Cmt OM
e representantes de diversas reas) para anlise dos da-
dos, isto , a medio e controle dos resultados.
INDICADORES DE DESEMPENHO NA AA.
O fundamental durante a AA o alinhamento dos Indica-

dores de Desempenho (ID) constantes dos Critrios 1 a 7
com os correspondentes grficos do Critrio 8.
A tabela apresentada a seguir apresenta o alinhamento
dos indicadores a serem inseridos no Relatrio da Auto-
Avaliao.
Pgina | 32
MDULO - 1
SE - OM
Tabela n 4 Indicadores do Relatrio da AA
Obs (*) - Incluem no Item 8.6 todos os Indicadores de Desempenho

Estratgicos do Plano de Gesto da OM.
- Os itens do Critrio 5 permeiam todos os demais Critrios
Os Indicadores de Desempenho (ID) so fundamentais

dentro do MEGP-EB. Alm da AA so utilizados no Plano
de Gesto, Validao e no Sistema de Medio de Desem-
penho Organizacional (SMDO).
O alinhamento e a existncia de indicadores consistentes
para a OM so fundamentais dentro do processo de Melho-
ria Contnua (MC) da OM.
No se pode melhorar o que no se mede !
Pgina | 33
O Mdulo 5 Sistema de Medio do Desempenho

Organizacional para a OM, desta publicao, contm um
modelo de Indicadores de Desempenho (ID) para os Crit-
rios de Excelncia utilizado na Auto-Avaliao (AA).
SE - OM
DEVO UTILIZAR O SISPEG-WEB ?
O SISPEG-WEB uma importante ferramenta tecnolgica

que deve ser utilizada em todos os escales da OM.
O sistema possui os elementos essenciais para a elabora-
o e acompanhamento das principais ferramentas de gesto
utilizadas pelo SE-EB, tais como:
Plano de Gesto;
Auto-Avaliao;
Validao;
Melhores Prticas de Gesto;
SMDO;
Elaborao e Gerenciamento de Projetos (EGP);
Anlise e Melhoria de Processos (AMP); e
Anlise Crtica de Desempenho.
Todos os documentos relacionados ao Sistema de Exceln-

cia no Exrcito Brasileiro (SE-EB) integrados ao SISPEG-
WEB devem ser gerados com a utilizao deste apoio de TI.
O Cmt da OM deve incluir em suas Instrues de Quadros

(IQ) atividades relacionadas ao SISPEG-WEB, de forma a dis-
seminar o uso da ferramenta na OM.
A ferramenta SISPEG-WEB est disponvel em:
www.sispegweb.ensino.eb.br
***
Pgina | 34
MDULO - 2
PLANO DE GESTO PARA A OM
Campanha da FEB, Itlia, 1945. O plano para o reincio
da ofensiva aliada, denominado Operao Encore, previa a
MDULO - 2
SE - OM
captura de Monte Castelo e a atuao no vale do Marano,

com a conquista de Santa Maria Viliana e a tomada de Torre
di Nerone e Castelnuovo.
A Operao Encore teve incio no dia 19 de fevereiro de
1945. Participaram da conquista de Monte Castelo a 10 Di-
viso de Montanha norte-americana, a artilharia brasileira, o
1 Regimento de Infantaria brasileiro (Regimento Sampaio),
comandado pelo Cel Caiado de Castro, e a Fora Area
Brasileira.
O Plano de Operao foi elaborado pelo Ten Cel Hum-
berto Castello Branco e consistia em um ataque sob a forma
de duas pinas, sendo que a da esquerda apoiaria desde o
incio o flanco direito inimigo, e a da direita investiria frontal-
mente.
Monte Castelo foi conquistado a 21 de fevereiro, seguin-
do-se a conquista de La Serra, na madrugada de 23 para
24, e, horas depois, a tomada de Monte della Torraccia pe-
los norte-americanos.
A tomada de Monte Castelo inaugurou uma srie de
vitrias da FEB.
Fonte: http://www.cpdoc.fgv.br
Pgina | 35
O que O PLANO DE GESTO?
a formalizao escrita do Planejamento Estratgico Or-

ganizacional (PEO), cuja finalidade precpua definir como
a OM ser gerida num horizonte de tempo previamente
SE - OM
definido.
Para que o Plano de Gesto possa ser considerado es-

tratgico e possibilitar a continuidade administrativa, dever
contemplar, no mnimo, 04 (quatro) anos de gesto, de-
vendo ser revisado anualmente, por meio de uma anlise
crtica do desempenho da OM.
o processo gerencial que possibilita ao Comando es-

tabelecer a direo a ser seguida pela OM, antecipando os
acontecimentos futuros, de maneira que possam ser adota-
das aes estratgicas para atingir os objetivos organiza-
cionais.
O Plano de Gesto bem elaborado permite:
reduzir incertezas nas tomadas de decises;

proporcionar alinhamento, coerncia e seguran a no
processo decisrio;
otimizar os recursos;
estabelecer padres de desempenho;
buscar a excelncia;
atender as determinaes do controle interno e
externo da administrao pblica federal; e
possibilitar a continuidade administrativa
Ao assumir o cargo, o Cmt da OM dever estudar o Pla-

no de Gesto da OM, documento essencial na passa-
gem de funo.
Seu contedo possibilitar ao Comandante obter uma
Pgina | 36
viso global de como a organizao est sendo gerida,

proporcionando-lhe a continuidade na gesto.
A base para a elaborao do Plano de Gesto o PEO.
Utilizando a metodologia estabelecida pelo PEO, o Co-
mandante, por meio de sua Diretriz de Comando, pode atu-
MDULO - 2
alizar o Plano de Gesto, introduzindo modificaes que se
SE - OM
fizerem necessrias para o cumprimento da Misso e para

atingir a Viso de Futuro da OM.
No Plano de Gesto encontram-se respostas condizentes

a quatro questes fundamentais:
o que fazemos?
onde estamos?
onde queremos chegar?
como vamos chegar l?
Figura n 6 Sntese de PEO
Pgina | 37
As decises estratgicas contidas no Plano de Gesto de-

vem ser traduzidas em Planos de Ao (5W2H) executa-
dos pelos diversos nveis da organizao (EM, SU, Pel, Sec,
etc).
Plano de Gesto Aspectos importantes
SE - OM
Durante a elaborao ou execuo do Plano de Gesto
da OM, deve-se atentar para os seguintes aspectos:
o Cmdo da OM deve ter conhecimento da metodolo-

gia de PEO;
o Cmt e o EM da OM devem estar comprometi-
dos com o processo e no devem delegar a fun-
o;
definir claramente os Obj Estrt Org, as Estrt e as
metas para a sua OM, todos alinhados com os do Esc
enquadrante;
todos os integrantes da OM devem estar compro-
metidos com o processo.
os Obj Estrt Org e os Planos de Ao devem ser
mensurveis;
comparar o resultado com o planejado; e
considerar as mudanas ambientais.
Planejar diminui as incertezas e cria melhores

condies para o cumprimento da misso.
Como Comear?
A conduo do processo de PEO da OM atribuio do

Cmt, a semelhana de um trabalho de comando.
Pgina | 38
A Diretriz do Comandante orienta os trabalhos de atualiza-

o do Plano de Gesto da OM, podendo definir novos Obj
ou Etrt.
O Comando, alm de realizar o diagnstico estrat-
gico para verificar como est sua OM, deve tambm, de
MDULO - 2
acordo com os objetivos organizacionais, visualizar as
SE - OM
suas estratgias com foco na viso de futuro, para cum-

prir a sua misso com excelncia.
O processo de PEO inicia com a preparao da OM para
a adoo de uma cultura organizacional, que lhe permitir
manter a continuidade da gesto independente das mudan-
as funcionais decorrentes da profisso militar.
Os fatores abaixo permitem as melhores condies para
a elaborao do Plano de Gesto da OM:
a sensibilizao de todos os integrantes da OM,

destacando a importncia de um Plano de Gesto bem
elaborado;
comprometimento dos Quadros da OM, demonstrados

na participao efetiva de todos os integrantes na participao,
elaborao e execuo do Plano de Gesto;
aplicao dos conhecimentos da gesto pela ex-

celncia.
O planejamento no se encerra com a elaborao do

Plano de Gesto. Sua implementao a parte mais
importante, pois permite que a estratgia
seja tranformada em ao.
Pgina | 39
ATRIBUTOS DESEJVEIS PARA O TRABALHO
O comando da OM deve:
ter flexibilidade - estar receptivo s novas idias;
SE - OM
ser resiliente 1;
manter a iniciativa; e
pensar estrategicamente.
ATUALIZAO, PUBLICAO E DIVULGAO
A sistemtica de trabalho para a execuo do PEO est

definida na IP-PEO, Cap 3-1, Pag 3-1, e poder ser utilizada
pelo Cmdo da OM.
Visando a sua plena execuo, o Plano de Gesto deve
ser:
atualizado no sistema (SISPEG-WEB);

publicado no BI da OM;
de conhecimento de todos os integrantes da OM; e
validado pelo Escalo Superior.
QUAL A METODOLOGIA A ADOTAR?
A metodologia de trabalho para a elaborao do Plano de

Gesto est sintetizada em 11 (onze) passos, conforme a
figura abaixo:
1 Resilincia a propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo

deformado devolvida quando cessa a tenso causadora da deformao elstica (Fonte:
Ferreira, Aurlio Buarque de Holanda, 1999).
O termo resilincia foi adaptado ao comportamento humano para definir nas pessoas
suas capacidades de superar dificuldades, vencer adversidades e se recompor de
uma situao difcil ainda mais fortalecidas.
Pgina | 40
MDULO - 2
SE - OM
Figura n 7 Os 11 (onze) Passos da metodologia de PEO
COMO ELABORAR A MISSO?
A Misso a razo da existncia da OM. o referencial

para o qual convergem todas as aes. o ponto de partida
para o planejamento. institucional, ou seja, decorre da ca-
deia de comando, por conseguinte dever contribuir para o
cumprimento da misso do seu escalo imediatamente su-
perior e o que a Sociedade espera que a OM cumpra.
Exerce a funo orientadora e delimitadora da ao da

OM. Deve ser sinttica e seu enunciado define o que fazer.
o item mais perene do Plano de Gesto e nela esto

definidos a finalidade e os propsitos que a OM devem
atender.
Pgina | 41
A Misso deve ser do conhecimento de todos para propor-

cionar o comprometimento dos quadros da OM.
Exemplo de uma misso de OM:
Manter permanente capacitao profissional e
SE - OM
prontido operacional para executar aes que visem
a:
1) atuar em qualquer local do C Mil A em operaes

de defesa externa;
2)atuar de modo preventivo, repressivo e operativo
em aes de Garantia da Lei e da Ordem (GLO);
3)cooperar no combate aos ilcitos transfronteirios
e ambientais; e
4)apoiar aes de Defesa Civil e no processo de de-
senvolvimento regional na sua rea de Segurana.
Quando a equipe de planejamento, em virtude de dire-

trizes, ordens e normas do escalo superior, vier a elaborar
uma misso mais detalhada, deve redigir uma misso-sn-
tese para facilitar sua comunicao.
Exemplo de uma misso-sntese de OM:
Estar preparada para ser empregada em Opera-

es de Defesa Externa, GLO, em Aes Subsidirias e
Operaes Internacionais.
O QUE SO PRINCPIOS, CRENAS e VALORES?
So idias fundamentais em torno das quais se constri

a organizao. Eles expressam a ideologia da organizao,
tendo conotao interna, so permanentes, independente-
Pgina | 42
mente das variveis externas.

Devem ser simples, claros, diretos, de fcil entendimento
e, principalmente, do conhecimento de toda a OM.

MDULO - 2
Dentre os cultuados pelo EB destacar aqueles que esto
SE - OM
mais relacionados com o cumprimento da Misso pela OM.
semelhana da misso, so perenes e impactam em

todas as etapas do processo de planejamento.
QUAL A IMPORTNCIA DO DIAGNSTICO

ESTRATGICO?
O diagnstico estratgico faz uma anlise dos ambientes

interno e externo da OM, permitindo elencar as Ameaas, as
Oportunidades, os Pontos Fortes (PF) e as Oportunidades
de Inovao e Melhoria (OIM).
Seu objetivo estabelecer uma radiografia da situao

atual e das perspectivas de evoluo dos ambientes interno
e externo permitindo visualizar a projeo de uma situao
desejada no futuro.
A anlise dos ambientes interno e externo deve ser cont-

nua, integrada e sistmica.
O QUE SO PONTOS FORTES (PF)?
So as variveis internas e controlveis pela orga-

nizao, atuais ou potenciais, capazes de auxiliar substan-
Pgina | 43
cialmente o seu desempenho ou o cumprimento da misso.

Exemplos:
pessoal com grande experincia profissional;
nvel de informatizao da OM considerado
muito bom;
experincia dos quadros em Aes Subsidirias;
SE - OM

esprito de corpo elevado;
efetivo incorporado com alto grau de instruo; e
elevado ndice de disponibilidade do material.
O QUE SO OIM (PONTOS FRACOS)?
So as variveis internas e controlveis pela organizao,

atuais ou potenciais, capazes de dificultar substancialmente
o seu desempenho ou o cumprimento da misso. Exemplos:
material inadequado para participao em
Operaes de GLO;
nmero de PNR insuficientes para atender aos
quadros permanentes;
aquartelamento antigo, exigindo constantes
obras de manuteno;
atraso nas principais rotinas e quantidade con-
sidervel de retrabalho;
falta de controle nos processos;
segurana precria na rea perifrica do aquarte-
lamento, particularmente nos perodo de desincorporao.
O QUE SO OPORTUNIDADES?
So situaes, tendncias ou fenmenos externos OM,

no controlveis por ela, atuais ou potenciais, que quando
bem aproveitadas, podem contribuir para o cumprimento da
misso.
Pgina | 44
Exemplos:
credibilidade do Exrcito Brasileiro perante a so-
ciedade;
possibilidade de recebimento de recursos finan-
ceiros pela participao em programas governamentais de
MDULO - 2
outros ministrios;
SE - OM
existncia na Gu de Instituies Pblicas e Pri-

vadas que possibilitam a capacitao dos quadros em ex-
celncia gerencial; e
prestgio desfrutado pela OM na Guarnio.
O QUE SO AMEAAS?
So situaes, tendncias ou fenmenos externos OM,

no controlveis por ela, atuais ou potenciais, que caso se
concretizem podem prejudicar o cumprimento da misso.
Exemplos:
problemas de Seg Pub, particularmente ao do
crime organizado e narcotrfico;
dotaes oramentrias insuficientes;
baixa prioridade da OM no Programa de Reestru-
turao da Fora.
atendimento mdico-odontlogico precrio na
regio;
O QUE A MATRIZ DOFA ?
uma ferramenta que auxilia a realizao do diagnstico

estratgico. Por meio dela relaciona-se metodicamente, em
um grfico, as oportunidades, as ameaas, os pontos fortes,
e as oportunidades de inovao e melhoria (pontos fracos),
de forma a gerenci-los, a fim de melhorar o desempenho
Pgina | 45
da OM, (Figura Nr 7).

Os resultados da anlise da matriz indicaro os PF e OIM
que mais impactam no cumprimento da misso da OM.
SE - OM
Figura n 8 Matriz DOFA
COMO ELABORAR A VISO DE FUTURO?
A viso representa uma situao futura altamente dese-

jvel pela OM, devendo ser compartilhada por todos seus
integrantes.
Ela deve resultar em melhoria no desempenho organiza-
cional e, em conseqncia, elevar o nvel de operacionali-
dade da OM.
Mostra uma imagem da organizao no momento da re-
alizao de seus propsitos no futuro. No se trata de pre-
Pgina | 46
diz-lo, mas sim constru-lo no presente.

Deve ser clara, objetiva, desafiadora, estar inserida num
horizonte de tempo definido para sua consecuo e tambm
ser factvel.
MDULO - 2
PARA QUE SERVE A VISO DE FUTURO?
SE - OM
Define onde se pretende chegar e permite entender com

clareza o que preciso mudar na OM ou como ela precisa
mudar para que o futuro almejado seja concretizado.
Exemplo de Viso de Futuro:
Ser reconhecida no mbito do Comando Militar de rea

pelo elevado nvel de capacitao operacional, logstica e
administrativa, pela imagem positiva na comunidade local,
pelo esprito profissional e pr-atividade de seus quadros.
Nas mudanas de comando, deve-se considerar o hori-

zonte temporal da Viso de Futuro vigente para no haver
quebra de continuidade na consecuo dos Objetivos Orga-
nizacionais.
A viso no uma frase de efeito para compor o Plano de
Gesto.
O Cmdo dever definir seu significado para facilitar o
entendimento e a execuo das etapas subseqentes do
PEO.
Uma das formas de facilitar esse entendimento verificar
o que representa o enunciado da viso para as seguintes
reas de atuao da OM:
Pgina | 47
Preparo (Instruo), Emprego (Operaes), Pessoal,

Inteligncia, Logstica, Comunicao Social, Tecno-
logia da Informao e Comunicao (TIC), Finanas,
Excelncia Gerencial, Integrao com a Sociedade e
Famlia Militar. (*)
SE - OM
(*) Macroprocessos.
Enquanto a misso delimita o raio de atuao da OM e

tem carter permanente, a Viso de Futuro a busca da
excelncia no cumprimento da misso, em determinado
perodo de tempo.
OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONAIS
Os Objetivos Estratgicos Organizacionais so a

descrio clara, precisa e sucinta dos alvos a atingir para
se chegar Viso de Futuro.
Servem para indicar se o caminho escolhido est sendo
percorrido no espao e no tempo previsto.
Para a formulao dos Objetivos Estratgicos Organiza-
cionais da OM deve-se:
consultar as reas de atuao selecionadas
para explicitar a Viso de Futuro;
selecionar um ou mais Objetivos Estratgicos
Organizacionais por rea de atuao;
no exagerar na quantidade;
concentrar no que estratgico e essencial para
a OM;
buscar o alinhamento com seu escalo superior;
comear com um verbo de ao;
ser claro. No se atinge o que no se entende;
especificar os resultados a serem alcanados;
Pgina | 48
verificar se so mensurveis;
ter em mente que os Objetivos Organizacionais
so interdependentes;
definir o horizonte temporal dos objetivos;
verificar se esto coerentes com o Diagnstico
MDULO - 2
Estratgico;
SE - OM
consultar os recursos disponveis em pessoal,

material, financeiro e TI; e
priorizar os Objetivos Estratgicos Organizacio-
nais.
Exemplos de Obj Estrt Org:
atingir o nvel de operacionalidade limitada em

Op de Defesa Externa (Instruo);
atingir, no mais curto prazo possvel, o nvel de
operacionalidade plena em Op GLO (Instruo);
aumentar o ndice de disponibilidade do Mat Moto
/ Com e do Armt da OM (Logstica);
reorganizar as atividades internas da OM luz
dos fundamentos da excelncia (Excelncia Gerencial);
criar melhores condies para a famlia militar
(Famlia Militar);
incrementar o relacionamento com rgos, au-
toridades e comunidades da rea da OM (Comunicao
Social).
FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)?
Os FCS so os aspectos condicionantes na consecuo

dos Obj Estrt Org. Isto , em que devemos nos concentrar
para que a OM assegure a consecuo dos Objetivos.
So aquelas caractersticas, condies ou variveis que,
quando adequadamente gerenciadas, podem concorrer
para o sucesso no cumprimento da misso.
Pgina | 49
1- Objetivo Estratgico Organizacional
Atingir o nvel de Operacionalidade Plena (N3)

em operaes de Garantia da Lei e da Ordem (GLO).
Fatores Crticos de Sucesso
SE - OM
Liderana efetiva dos comandantes nos diferentes
nveis e dos Chefes de Seo de Estado-Maior.
Quadros permanentes capacitados para buscar
o nvel de operacionalidade almejado.
Equipamento adequado ao cumprimento de sua
misso.
2-Objetivo Estratgico Organizacional
Criar melhores condies de vida para a famlia

militar.
Fatores Crticos de Sucesso
Atendimento mdico-hospitalar compatvel.

prprios nacionais em quantidade proporcional
ao efetivo e melhoria nos existentes.
atividades de lazer.
ensino de boa qualidade.
O QUE SO ESTRATGIAS?
o como fazer, ou seja, definir as aes a realizar para

se chegar aos objetivos estratgicos organizacionais pro-
postos.
Estratgia pode ser definida como um caminho, ou ma-
neira, para alcanar os resultados da organizao, repre-
sentados por seus objetivos e metas.
Caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar
um objetivo.
Pgina | 50
Expressa como uma organizao utiliza seus pontos

fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus ob-
jetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do
ambiente.
So linhas de ao para atingir o objetivo.
MDULO - 2
No existem regras mgicas, mas sim conceitos orienta-
SE - OM
dores que, por sua vez, no eliminam a viso estratgica

e o discernimento individual na formulao das estratgias
organizacionais. Basicamente, deve-se:
considerar o Diagnstico Estratgico realizado;

considerar os Fatores Crticos de Sucesso;
alavancar os Pontos Fortes e maximizar as Oportu-
nidades.
atuar sobre as Oportunidades de Inovao e
Melhoria (OIM) e minimizar ou neutralizar as Ameaas.
Exemplos de Estratgias para uma OM:
Objetivo Estratgico Organizacional
Atingir o nvel de Operacionalidade Plena em

Operaes de GLO (N-3).
Estratgias
Realizao de Cursos e Estgios para os

quadros.
Realizao de exerccios de aprestamento da
tropa.
Participao do pessoal da administrao nas
instrues de Operaes de GLO na IIB e IIQ.
Atuao junto ao escalo superior para a
aquisio de MEM.
Pgina | 51
A figura abaixo sintetiza a estratgia.
SE - OM
Figura n 9 Modelo das Estratgias
***
Pgina | 52
MDULO - 3
PLANO DE AO - COMO MONTAR
"Guerra do Paraguai, 1864. O Marqus de Caxias, capi-
to experimentado e conhecedor da parte difcil de coman-
SE - OM
dar, rodeou-se de oficiais inteligentes e instrudos. Nada

desprezava do que pudesse ser til ao Exrcito. Mandou vir
um balo para se conhecer e observar o inimigo. Que az-
fama para ench-lo!
Felizmente, no precisvamos poupar cido sulfrico,
MDULO - 3
como na Repblica Francesa no fim do sculo XVIII, e no
recorremos como ela ao processo lento e difcil da decom-
posio da gua, para a preparao do hidrognio.
Foi um dia de festa em nossos arraiais. Todos queriam ver
o balo subir. Subiu, com efeito, mantendo-se no ar preso
por cabos. Mas pouco se viu porque o inimigo enfumaou
o campo com fogueiras e tiros de canho. Nenhum servio
nos prestou.
Felizmente no nos faltaram os reconhecimentos de nossa
brava Cavalaria e dos esforados oficiais de Estado-Maior e
de Engenheiros e o informes de desertores e espies.
Sempre que o balo aparecia, o inimigo fazia muita fuma-
a defronte de suas trincheiras, para as ocultar. Com este
intuito preparavam de antemo fogueiras de pasto."
Fonte: http://defesanet.web.terra.com.br
Pgina | 53
O QUE UM PLANO DE AO?
um instrumento de gesto que tem como fundamento

consolidar as aes que devem nortear os integrantes da
OM com o propsito de atingir os resultados propostos no
SE - OM
nvel estratgico da Organizao.
Elaboradas as estratgias, a etapa subseqente a sua

implementao, ou seja, o desdobramento em Planos de
Ao, cuja finalidade estabelecer o conjunto de aes a
serem desenvolvidas num determinado perodo, com o de-
talhamento de metas fsicas e oramentrias de modo a
permitir o acompanhamento e, por conseguinte, garantir a
execuo do Plano de Gesto.
Os Planos de Ao so caracterizados por:
Aes de Comando.
Projetos, simples ou complexos:
Projetos de Inovao e Melhoria (PIM).
Projetos Estratgicos.
Planos Complementares.
Os Projetos para as OM da Fora Terrestre devem ser

realizados com a ferramenta 5W2H, que veremos a seguir.
Em resumo, tem-se:
Pgina | 54
MDULO - 3
SE - OM
Figura n 10 Planos de Ao do Exrcito Brasileiro
O QUE UM PLANO DE AO COM 5W2H ?
A tcnica 5W2H constituda de sete palavras em ingls, sendo

cinco delas iniciadas com W e duas iniciadas com H. So elas:
What (O qu?)
Who (Quem?)
Where (Onde?)
Why (Por qu?)
When (Quando?)
How (Como?)
How much (Quanto custa?)
Essa tcnica incorpora a grande vantagem de propiciar a

definio objetiva e clara de todos os itens que compem um
planejamento.
Pgina | 55
Com essa ferramenta, tem-se um quadro completo de

cada atividade, com os dados necessrios para implemen-
tar um projeto.
SE - OM
O Plano de Ao define a tarefa a realizar, o
responsvel, o perodo, a rea envolvida,
os custos e a estratgia adotada.
A tcnica 5W2H , na verdade, uma ferramenta prtica

que permite, a qualquer momento, saber os dados mais im-
portantes de um projeto.
Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade

tero que ser definidos. Para isso, no h uma regra fixa,
nem perguntas prontas. Isso depender de cada projeto,
de cada atividade e dos participantes da equipe. A tabela
modelo pode ser utilizada com eficcia e nela encontramos as
seguintes palavras-chave:
O qu? (What)
Qual a atividade? Qual o assunto? O que

deve ser medido? Quais os resultados dessa atividade?
Quais atividades so dependentes dela? Quais atividades
so necessrias para o incio da tarefa? Quais os insumos
necessrios?
Quem? (Who)
Quem conduz a operao? Qual a equipe respon-

svel? Quem executar determinada atividade? Quem depende
da execuo da atividade? A atividade depende de quem
Pgina | 56
para ser iniciada?
Onde? (Where)
Onde a operao ser conduzida? Em que lu-

gar? Onde a atividade ser executada? Onde sero feitas
SE - OM
as reunies presenciais da equipe?
Por qu? (Why)
MDULO - 3
Por que a operao necessria? Ela pode ser
omitida? Por que a atividade necessria? Por que a ativi-
dade no pode fundir-se com outra atividade? Por que A, B
e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Quando? (When)
Quando ser feito? Quando ser o incio da ativi-

dade? Quando ser o trmino? Quando sero as reunies
presenciais?
Como? (How)
Como conduzir a operao? De que maneira?

Como a atividade ser executada? Como acompanhar o de-
senvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vo interagir
para executar essa atividade?
Quanto custa? (How much)
Quanto custa realizar a mudana? Quanto custa

a operao atual? Qual a relao custo / benefcio? Quan-
to custar a atividade?
Pgina | 57
Abaixo um modelo de tabela para a realizao do Plano

de Ao utilizando o 5W2H:
SE - OM
Figura n 11 Tabela - Planos de Ao 5W2H
APLICAES DA TCNICA 5W2H
A tcnica 5W2H uma ferramenta simples, porm muito

poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre
determinado processo, problema ou ao a serem efetiva-
dos.
O 5W2H pode ser usado em trs etapas na soluo de

problemas:
(1) Diagnstico: investigando um problema ou pro-
cesso, para aumentar o nvel de informaes e buscar rapi-
damente onde est a falha.
(2) Plano de ao: montando um plano de ao so-

bre o que deve ser feito para eliminar um problema.
Pgina | 58
(3) Padronizao: padronizando procedimentos

que devem ser seguidos como modelo, para antecipar-se
ao reaparecimento de problemas.
A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, as sete

perguntas acerca do assunto em estudo. A ordem das per-
SE - OM
guntas pode ser mudada de acordo com o tipo de anlise

que se est fazendo. Alm disso, pode-se acrescentar no-
vos campos para melhorar a compreenso.
MDULO - 3
A tcnica 5W2H uma ferramenta de planejamento sim-
ples e til, que serve principalmente para planejar as etapas
de um projeto.
No planejamento, tenha em mente, que somos respon-

sveis por todas nossas conquistas e derrotas. Essas eta-
pas da vida dependero de trs aspectos importantes: onde
ns estamos, onde pretendemos ir e, principalmente, como
faremos para chegar at nossos alvos.
Com essa ferramenta, tem-se um quadro das aes espe-

radas por cada membro da equipe, muito importante para a
busca da excelncia pela OM.
Por fim, o Plano de Ao deve ser inserido no Sistema

SISPEG-WEB que j apresenta a formatao adequada e
utilizada pelo SE-EB.
***
Pgina | 59
SE - OM
Pgina em branco
Pgina | 60
MDULO - 4
PROJETO DE INOVAO E MELHORIA
(PIM)
Revoluo Farroupilha, 1842. Em 9 Nov 1842, precedi-
SE - OM
do da justa fama de pacificador do Maranho, Minas Gerais

e So Paulo, o Baro de Caxias assumiu a Presidncia e o
Comando das Armas da Provncia do Rio Grande do Sul,
com a misso de a pacificar, depois de 8 anos de luta fratri-
cida.
O Exrcito que iria comandar encontrava-se no Passo
So Loureno, no rio Jacu, a montante de Cachoeira do Sul
e a p. Para remont-lo executou ousada, incruenta e feliz
manobra, ao transportar, por terra, desde o Rinco dos Tou-
ros em Rio Grande, passando por Pelotas, So Loureno,
MDULO - 4
Camaqu e Tapes 7.000 cavalos para reconquistar a mobili-
dade daquele Exrcito que lhe caberia comandar.
Ao iniciar, em 19 Mar 1843, sua marcha de Cachoeira -
So Gabriel, seus soldados divisaram nos cus um fen-
meno jamais visto. Era um enorme cometa que os soldados
logo batizaram - a boa estrela do nosso General Baro de
Caxias! a Estrela de Caxias !
E o imaginrio popular entrou em cena! E a nova se es-
palhou pelo Exrcito como um rastilho de plvora. Foi vista
enquanto durou a marcha de Caxias, o seu Exrcito e a sua
Estrela.
Fonte: http://parakeet.com.br/estrela_caxias.htm
Pgina | 61
O PROJETO DE INOVAO E MELHORIA (PIM)
Como apresentado no Mdulo 3, os Planos de Ao

so caracterizados por:
aes de comando.
SE - OM

projetos (simples ou complexos):
Projetos de Inovao e Melhoria (PIM).
Projetos Estratgicos.
planos complementares.
Os Projetos de Inovao e Melhoria (PIM) so decor-

rentes da Auto-Avaliao, conforme detalhada no Mdulo
- 1. O PIM para as OM da Fora Terrestre deve utilizar a fer-
ramenta 5W2H, que est inserida no SISPEG-Web.
As nove etapas do PIM so:
1 - priorizao das OIM;

2 - definio das diretrizes;
3 - levantamento das LA;
4 - definio das metas de melhoria;
5 - elaborao dos Planos de A ou PIM;
6 - sistema de acompanhamento;
7 - definio do Plano de Comunicao;
8 - definio do Plano de Capacitao; e
9 - aprovao pela Alta Direo.
1 PRIORIZAO DAS OIM
O objetivo desta etapa selecionar um conjunto de OIM

que sero foco das aes do Planejamento de Inovao e
Melhoria.
Pgina | 62
O Mtodo GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia)

uma excelente ferramenta para ser utilizada nessa tarefa,
conforme figura abaixo:
SE - OM
MDULO - 4
Figura n 12 Matriz GUT
Recomendaes do SE-EB para a priorizao:
1. OIM que tragam melhoria da qualidade e eficcia dos

servios com nfase na reduo de custos;
2. OIM diretamente relacionadas aos Processos Finalsti-

cos da OM; e
3. OIM que possam influenciar nas estratgias da orga-

nizao (Plano de Gesto da OM).
Pgina | 63
2 DEFINIO DAS DIRETRIZES
Aps se priorizar as OIM, deve-se avaliar a possibilidade

de agrup-las em grandes linhas de oportunidades, con-
siderando as afinidades ou fortes inter-relaes existentes
entre elas.
SE - OM
Isto proporcionar uma maior consistncia na definio
das aes de melhoria e garantir uma atuao integrada
entre elas.
Alm disso, esse procedimento permitir que a organiza-

o defina um conjunto de diretrizes lastreadas nas grandes
linhas de oportunidades de inovao e melhoria, que iro
fazer parte do seu Plano de Gesto, garantindo, assim, que
as aes de inovao e melhoria sejam integradas s aes
desdobradas no Plano de Gesto.
EXEMPLO:
Se for identificada como OIM:
falta de prticas de gesto voltadas

capacitao e treinamento.
A OM poder definir uma nica Diretriz:
"Implantar uma sistemtica de capacitao

e treinamento das prticas de gesto
que atendam as estratgias da OM."
Pgina | 64
Esta diretriz ir gerar um conjunto de aes integradas

para garantir uma viso sistmica dos mtodos utilizados
nos diversos critrios que envolvem a capacitao e as es-
tratgias organizacionais.
SE - OM
3 LEVANTAMENTO LINHAS DE AO E SUA

SOLUO
Nesse passo, importante levantar pelo menos duas LA

para cumprir a diretriz definida.
Devem-se visualizar formas para transformar as OIM em
Pontos Fortes, respondendo pergunta:
"Como posso cumprir essa misso de
MDULO - 4
forma eficiente e eficaz?"
Para apoiar os trabalhos de deciso da melhor linha de

ao dentre as levantadas, est disponibilizada a ferramen-
ta BSICO. A figura abaixo apresenta um modelo:
Figura n 13 Matriz BSICO
Pgina | 65
4 DEFINIO DAS METAS DE MELHORIA
Metas so alvos a serem atingidos para que a organiza-

o melhore seu desempenho num determinado perodo de
tempo e, portanto, devem especificar os resultados a serem
SE - OM
obtidos, em que quantidade e em que tempo.
Dentro deste contexto, as metas devem de constituir em

verdadeiros desafios para a organizao.
Veremos a seguir:
1. definio das metas;

2. requisitos que caracterizam uma meta;
3. definio dos indicadores; e
4. os tipos de indicadores.
DEFINIO DAS METAS
As metas devem ser definidas a partir das diretrizes esta-

belecidas e, conseqentemente, das OIM prioritrias.
Devem refletir o desempenho que a OM deseja alcanar

para a sua gesto, de maneira a transformar as OIM em
PF.
As metas podero ser definidas por perodo maior que um

ano, que sero desdobradas para o 1 ano.
Recomenda-se que na definio das metas e dos indi-
cadores sejam estabelecidas as relaes de causa e efeito
existentes.
Pgina | 66
Para se estabelecer uma meta importante ter conheci-

mento de como o processo se comporta, ou seja, quais so
os padres atuais de desempenho.
Para facilitar o processo de definio das metas, sugere-

se utilizar os seguintes mtodos:
SE - OM
referencial comparativo (benchmarking);

processo de comparao com outros referenciais (OM
que possuem processos similares considerados exelentes);
projeo, previso, dentre outros.
REQUISITOS QUE CARACTERIZAM UMA META
MDULO - 4
A meta de melhoria deve ser:
expressa por indicadores;

ligadas estratgia;
vinculada aos Objetivos Estratgicos Organizacio-
nais (Plano de Gesto/OM);
voltada para atender os Processos Finalsticos;
desafiadora, porm praticvel;
gerencivel; e
mensurvel.
DEFINIO DOS INDICADORES DESEMPENHO
Os indicadores so dados ou informaes, preferen-

cialmente numricos, que representam um determinado
fenmeno e que so utilizados para medir um processo ou
seus resultados.
Pgina | 67
Os indicadores servem para compreender e controlar um

determinado processo e para contribuir para a definio das
metas de desempenho. Exemplos de ID sero apresenta-
dos no Mdulo 5.
SE - OM
MONITORAMENTO DAS METAS
Para o monitoramento das metas, recomenda-se utilizar

dois tipos de ID: os Estratgicos e os Operacionais, que
sero detalhados no Mdulo - 5.
5 ELABORAO PLANO DE AO / PIM
O Planejamento de Inovao e Melhoria so projetos

simples que podem ser estruturados com a ferramenta de
gesto conhecida por 5W2H, j estudada no Mdulo 3.
6 SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO
O ciclo PDCA, desenvolvido na dcada de 20, uma tc-

nica simples que visa ao controle do processo, podendo ser
usado de forma contnua para o gerenciamento das ativi-
dades da OM.
Pgina | 68
MDULO - 4
Figura n 14 Ciclo PDCA
O conceito do ciclo PDCA algo que est presente em

todas as reas, seja informalmente, consciente ou incons-
ciente em tudo o que se faz.
Qualquer atividade, no importa o quo simples ou complexa

ela seja, pode ser gerenciada por meio desse conceito. O Sistema
de Acompanhamento a Fase de Controle (Checar) C e a
Fase de Ao A do ciclo PDCA.
Devem ser estabelecidos canais geis e eficientes de

comunicao entre a Equipe de Coordenao, os respon-
sveis pelas metas e as equipes operacionais (PIM).
Uma das formas promover reunies de monitoramento

e anlise crtica dos resultados nos diversos nveis:
reunies mensais das Eq Op (PIM) com o Ch Eq Coor.
Pgina | 69
reunio mensal de cada responsvel com as equipes

envolvidas na meta sob sua responsabilidade.
reunio bimestral dos responsveis pelas metas com o
Ch Eq Coor para a anlise crtica do Plano de Gesto, den-
tro do contexto estratgico da organizao.
SE - OM
7 PLANO DE COMUNICAO
A Equipe de Coordenao deve criar mecanismos para a

comunicao das metas aos diversos setores, reas e pes-
soas envolvidas.
Para tanto, importante se formalizar eventos, como for-

maturas, reunies, palestras, Intranet, publicao em BI,
Celotex, etc, para a divulgao dos PIM / Planos de Ao.
A Equipe de Coordenao responsvel pelo PIM / Plano

de Ao deve trabalhar acompanhando o desenvolvimento
das atividades.
8 PLANO DE CAPACITAO
A capacitao tem fundamental importncia na implanta-

o dos PIM / Plano de Ao.
Esse passo integra o D (to DO - executar) no ciclo PDCA

do Planejamento de Inovao e Melhoria.
Antes de Executar qualquer tarefa, deve-se capacitar a

Equipe de Coordenao e procurar planejar treinamentos
para os militares no cumprimento de suas metas.
Pgina | 70
9 APROVAO PELO CMT OM
Como o objetivo final do processo de Auto-avaliao via-

bilizar a melhoria da gesto das OM, muito importante que
os resultados da Auto-avaliao e o Planejamento de Inova-
SE - OM
o e Melhoria sejam aprovados pelo Cmt OM, de maneira

a garantir o comprometimento de todos com a execuo das
aes.
O processo de aprovao consiste na anlise dos resul-

tados da Auto-avaliao pelo prprio Cmt da OM, buscando
estabelecer um consenso.
Por fim, pode-se concluir que a OM deve, sempre que pos-

svel, realizar seus Projetos de Inovao e Melhoria (PIM),
utilizando a ferramenta de gesto 5W2H e sistematizando
MDULO - 4
suas aes de forma a fazer girar o seu PDCA para cada
processo estudado.
***
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SE - OM
Pgina em branco
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MDULO - 5
SISTEMA DE MEDIO DA OM SMDO/
OM
Inconfidncia Mineira, 1789. Na segunda metade do
SE - OM
sculo XVIII, Minas Gerais entrou em fase de decadncia

econmica. As jazidas de ouro estavam se esgotando.
Mesmo assim o governo portugus continuou exigindo pe-
sados impostos dos mineiros e argumentava que a queda
na produo era resultado do contrabando de ouro.
Em 1788 a Coroa substitui o governador Lus da Cunha
Meneses por Lus Antnio Furtado de Mendona, visconde
de Barbacena e sobrinho do vice-rei Lus de Vasconcelos
e Sousa. O visconde chegou a Vila Rica (hoje Ouro Preto)
com ordens expressas para aplicar o alvar de dezembro de
1750, segundo o qual Minas precisava pagar cem arrobas
(ou 1.500 Kg) de ouro por ano para a Coroa.
Caso a arrecadao no atingisse essa cota, seria ento
cobrada a derrama - o imposto extra tirado de toda a popu-
lao at completar as cem arrobas. O visconde anunciou:
MDULO - 5
a derrama, por mais odiada e temida, seria cobrada em fe-
vereiro de 1789.
Ficou decidido que, no dia em que fosse decretada a der-
rama, a revoluo eclodiria. Os planos para o golpe eram
to vagos quanto os projetos do futuro governo.
Fonte: http://educaterra.terra.com.br
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O QUE O SMDO PARA UMA OM ?
A formulao do sistema de medio do desempenho com-

preende a definio de um sistema que possua indicadores
que permitam avaliar o desempenho da OM em relao s
SE - OM
suas estratgias e aos seus processos, considerando todas
as partes interessadas.
O objetivo geral de um sistema de medio de desem-

penho conduzir a OM melhoria de suas atividades, pelo
fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os
objetivos estratgicos, de forma a permitir o monitoramento
do progresso no sentido de atingir esses objetivos.
Uma OM pode ser visualizada como um sistema que reali-

za seu trabalho por meio de um conjunto de atividades inter-
relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e
servios, denominadas processos.
Processo tambm pode ser definido como conjunto de

atividades inter-relacionadas que transformam insumos (en-
tradas) em produtos ou servios (sadas), agregando valor
para um segmento especfico de usurios.
A figura n15 apresenta o Diagrama de Sistema Organiza-

cional.
Pgina | 74
Figura n 15 Diagrama de Sistema Organizacional.
O QUE SO INDICADORES?
Os indicadores so ferramentas bsicas para o gerenci-
MDULO - 5
amento do Sistema Organizacional e as informaes que
eles fornecem so essenciais para o processo de tomada
de deciso.
De outro modo, so formas de representao quanti-

ficveis das caractersticas de produtos e processos. So
utilizados tambm pela OM para controlar ou melhorar a
qualidade e o desempenho dos seus produtos, servios e
processos ao longo do tempo.
O indicador definido como um valor quantitativo realiza-

do ao longo do tempo (uma funo estatstica) que permite
obter informaes sobre caractersticas, atributos e resulta-
dos de um produto ou servio, sistema ou processo.
Pgina | 75
Tipos de indicadores utilizados pelas OM:
Indicadores Estratgicos (IE) informam quanto a or-

ganizao se encontra na direo da consecuo de sua
Viso de Futuro; refletem o desempenho em relao aos
Objetivos Estratgicos e aos Fatores Crticos de Sucesso.
SE - OM
So os utilizados nos Planos de Ao / PIM da OM.
Indicadores Operacionais (IO) medem a evoluo dos

processos dirios da OM (resultantes da Auto-Avaliao).
O SMDO NA PRTICA PARA A OM
de fundamental importncia que a OM possua um

sistema de indicadores abrangendo todos os nveis orga-
nizacionais, conforme a figura abaixo:
Figura n 16 Indicadores para OM
Pgina | 76
EXEMPLOS DE INDICADORES E CRITRIOS
Indicadores de Desempenho (IE e IO)
CRITRIO ALNEAS DO
CRITRIOS REQUISITO
RESULTADO RESULTADO
SE - OM
Apresentar os resultados dos

principais indicadores relativos aos
8.1 3.1 e 3.2 A
cidados-usurios. Estratificar por
grupos de cidados-usurios.
INDICADORES DE DESEMPENHO (ID)

% de visitas de autoridades na OM.
% de inseres no-contratuais e espontneas na mdia.
% de acesso pgina da internet da OM.
% de visitas ou inspees do escalo superior.
ndice de atendimento no prazo ao calendrio de obrigaes.
ndice de satisfao dos Mil da OM na pesquisa de clima organizacional referente
gesto do sistema de liderana

principais indicadores relativos
4.1, 4.2 e sociedade, incluindo os relativos
8.2 A
4.3 atuao socioambiental, tica e
controle social e s
polticas pblicas.
MDULO - 5
ndice de satisfao do pblico externo local.
% de ACISO realizados em relao ao ano anterior.

8.3 7.3 A principais indicadores relativos
gesto oramentria e financeira.

ndice de utilizao dos recursos no prazo previsto.
variao % consumo energia eltrica (exigido pelo TCU).
variao % consumo telefone fixo (exigido pelo TCU).
% de PNR manutenido (exigido pelo TCU)
Tabela n 5 Indicadores de Desempenho para OM da AA
Pgina | 77
CRITRIO ALNEAS DO
CRITRIOS REQUISITO
RESULTADO RESULTADO
principais indicadores relativos
1.1, 1.2, s pessoas, incluindo os relati-
8.4 1.3, 6.1, A vos aos sistemas de trabalho,
6.2 e 6.3 capacitao e desenvolvimento e
SE - OM
qualidade de vida. Estratificar os
resultados por postos e funes.
% de integrantes da OM em grupos de melhoria.

ndice de militares com acesso aos sistemas corporativos.
% de militares promovidos por merecimento.
ndice de satisfao dos Mil da OM.

principais indicadores relativos aos
produtos adquiridos e gesto de
relacionamento com os fornece-
8.5 7.2 A dores. Estratificar os resultados
por grupos de fornecedores ou
tipos de
produtos adquiridos, quando
aplicvel.
ndice de no-conformidades (TREM).

ndice de desempenho das empresas fornecedoras de produtos e servios.
ndice de fornecedores participantes de eventos promovidos pela OM.
Evoluo dos custos relativos aos produtos e servios terceirizados.
Tabela n 5.1 Indicadores de Desempenho para OM
Pgina | 78
CRITRIO ALNEAS DO
CRITRIOS REQUISITO
RESULTADO RESULTADO
2.1, 2,2, 7.1 Apresentar os resultados dos
e os ID do indicadores relativos ao produto /
8.6 A
Plano de servio e gesto dos processos
Gesto. Finalsticos e processos de Apoio.
SE - OM
ndice de participao dos integrantes do Cmdo da OM em reunies de anlise

crtica do desempenho global.
ndice de satisfao na pesquisa de avaliao do processo de formulao estrat-
gica.
ndice de envolvimento dos setores da OM no processo de formulao estratgica.
Tempo de ciclo do processo de formulao estratgico.
ndice de satisfao em pesquisa de avaliao do processo de desdobramento das
estratgias.
ndice de utilizao dos recursos alocados para os planos de ao.
ndice de cumprimento das aes previstas nos planos de ao.
ndice de cumprimento dos prazos previstos nos planos de ao.
Nvel de preparao orgnica da OM.
Nvel de preparao orgnica em GLO.
Nvel de preparao orgnica em Op de Defesa Externa.
Pontuao obtida na avaliao do Planejamento Opl GLO.
Pontuao obtida na avaliao da Instruo GLO.
Pontuao obtida na avaliao do Tiro Armt Individual GLO.
Pontuao obtida na avaliao do PAB GLO Peloto.
Pontuao obtida na avaliao do PAB GLO Subunidade.
Pontuao obtida das Jornadas de Sv em Campanha GLO.
Pontuao obtida do Planejamento Operacional Defesa Externa.
MDULO - 5
Pontuao obtida na avaliao da Instruo Defesa Externa.
Pontuao obtida na avaliao do Tiro Armt Ind Defesa Externa.
Pontuao obtida na avaliao do Tiro Armt Coletivo Defesa Externa.
Pontuao obtida na avaliao do PAB Defesa Externa Peloto.
Pontuao obtida na avaliao do PAB Defesa Externa Subunidade.
Pontuao obtida das Jornadas de Sv em Campanha Defesa Externa.
ndice de disponibilidade da rede de microcomputadores.
Nmero de informaes comparativas decorrentes de Benchmarking.
Nmero de melhorias implementadas decorrentes do uso de informaes compara-
tivas pertinentes.
Nmero de sugestes por integrantes da OM.
Nmero de processos padronizados.
ndice de claros no QCP de QM tcnicas.
Tabela n 5.2 Indicadores de Desempenho para OM (Cont)
Pgina | 79
Os Indicadores Estratgicos, constantes do Plano de

Gesto da OM, devem ser lanados no Item 8.6 do Critrio
de Excelncia Nr 8 - Resultados.
Utilizar o SISPEG/Web para alinhar os
SE - OM
Indicadores de Desempenho (ID)
Estratgicos e Operacionais da OM
com os ID do comando enquadrante.
SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA /

BALANCED SCORECARD (SGE/BSC) - NOES
BSC uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores

Balanceados de Desempenho, abrangendo:
desempenho junto aos clientes;

desempenhos dos processos; e
aprendizado e crescimento.
Isto porque a somatria desses fatores alavancar o

desempenho desejado pelas organizaes, conseqente-
mente criando valor futuro. O BSC:
no um novo sistema de ID financeiros;

no fornece um diagnstico operacional;
no gera a estratgia organizacional;
no um projeto nico; e
no um sistema de informtica que opera auto-
maticamente.
Na realidade, o BSC :
um instrumento para suportar a gesto;
Pgina | 80
uma contribuio para a transparncia sobre as infor-

maes de gerenciamento;
um instrumento para concretizar e comunicar a estra-

tgia.
SE - OM
Veja a figura abaixo que sintetiza a metodologia do BSC:
Figura n 17 Perspectivas do BSC de acordo com Kaplan e Norton

MDULO - 5
As componentes do BSC so:
Mapa Estratgico Descreve a estratgia do G

Cmdo por meio de objetivos relacionados entre si e distribu-
dos nas quatro dimenses (perspectivas).
Obrigatrio at o nvel do C Mil A
Pgina | 81
Objetivo Estratgico O que deve ser alcanado

e o que crtico para o sucesso da OM.
Obrigatrio no Plano de Gesto da OM
SE - OM
Indicador Como ser medido e acompanhado o
sucesso do alcance do objetivo.
Meta O nvel de desempenho ou a taxa de melho-

ria necessria.
Plano de Ao Programas necessrios para se

alcanar os objetivos.
O principal objetivo do BSC o alinhamento do Plane-

jamento Estratgico Organizacional PEO que se materi-
aliza no Plano de Gesto com as aes operacionais da OM
(Processos Finalsticos).
Esse objetivo alcanado quando a OM utiliza seu Plano
de Gesto cumprindo todas as etapas estabelecidas para
o perodo de vigncia do mesmo, que em princpio de 04
(quatro) anos.
Pgina | 82
ALINHAMENTO DE INDICADORES - NOES
O alinhamento dos Indicadores de Desempenho em todos

os nveis da OM fundamental para a perfeita integrao
das ferramentas de gesto e, principalmente, para o cumpri-
SE - OM
mento das metas estabelecidas pelo Escalo Superior.
A Seo da OM com o encargo de acompanhar os Indi-

cadores de Desempenho deve, sempre que possvel, criar
um Quadro com duas grandes reas, sendo uma destinada
aos Indicadores Estratgicos (IE), contidos no Plano de
Gesto da OM, e outra para os Indicadores Operacionais
(IO), resultantes da Auto-Avaliao da OM.
Outra prtica importante a realizao de Reunies

Semanais ou Quinzenais que podem ser chamadas de
Reunies da Qualidade. Nela devem ser apresenta-
das, pelos encarregados dos processos, os indicadores
e a evoluo dos mesmos no perodo e sua proposta de
soluo, para aqueles que no atingiram as metas esta-
belecidas.
MDULO - 5
As figuras n18 e 19 apresentam os modelos de Pla-
nilhas de Controle de Indicadores. A OM deve elaborar
um quadro para cada indicador de desempenho.
Pgina | 83
SE - OM
Figura n 18 Planilha de Controle de Indicadores Operacionais
Figura n 19 - Planilha de Controle de Indicadores Estratgicos
Pgina | 84
A seguir ser apresentado um exemplo de Quadro Mural

para controle dos Indicadores da OM.
SE - OM
Figura n 20 - Exemplo de Quadro Mural de Indicadores
MDULO - 5
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SE - OM
Pgina em branco
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MDULO - 6
MELHORES PRTICAS DE GESTO -
MPG
Campanha da FEB, 1943. O embarque do 1 Escalo
SE - OM
verde-amarelo, sob o comando do Gen Div Zenbio da

Costa, no navio norte-americano Gen Mann encerra uma
longa espera dos brasileiros para finalmente engajarem-se
na batalha contra Itlia, Alemanha e Japo.
Quando, em dezembro de 1942, Getlio Vargas anunciou
que o Brasil no se limitaria ao fornecimento de materiais
estratgicos para os pases aliados e simples expedio
de contingentes simblicos ao fronte, muitos duvidaram.
O primeiro passo oficial para a concretizao dos planos
do presidente aconteceu em 9 Ago 43. Pela Portaria Ministe-
rial 4.744, publicada em boletim reservado de 13 do mesmo
ms, foi estruturada a FEB, constituda pela 1 Diviso de In-
fantaria Expedicionria (1 DIE) e rgos no-divisionrios.
A 1 DIE, comandada por um Gen Div, deveria com-
preender: um Quartel-General constitudo de Estado-Maior
Geral, Estado-Maior Especial e tropa especial; uma Infan-
taria Divisionria (DI) comandada por um Gen Bda e com-
posta de trs Regimentos de Infantaria (RI); uma Artilharia
Divisionria (AD) comandada por um Gen Bda a quatro Gru-
pos. MDULO - 6
Fonte: http://veja.abril.com.br
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O QUE SO AS MPG?
As MPG so experincias profissionais de sucesso que

devem ser do conhecimento de todos os integrantes da For-
a Terrestre.
SE - OM
Essas prticas so identificadas durante a Auto-Avaliao
da OM e devem ser confirmadas pela equipe de validao
do escalo enquadrante.
O julgamento como Melhor Prtica de Gesto deve se

dar dentro de um mesmo sistema (Btl, Rgt, Grupo, SU, Pel,
etc).
QUAIS OS OBJETIVOS DAS MPG ?
Registrar as Melhores Prticas em Gesto das diversas

atividades funcionais da OM que possam se tornar referen-
ciais comparativos para os demais processos internos da
OM.
Constituir um banco de dados para consulta de todas
as OM do Exrcito Brasileiro (Benchmarking2), dentro do
SISPEG-WEB.
Incentivar os quadros a realizarem o Mapeamento dos
Processos, destacando as suas experincias profissionais
no desempenho das atividades funcionais.
2 Benchmarking - O benchmarking uma ferramenta de gesto utilizada para

transformar as organizaes e introduzir as mudanas necessrias melhoria de seus pro-
cessos, prticas e resultados. Um processo contnuo de avaliao de produtos, servios
ou prticas gerenciais, comparativamente aos de outra OM que so considerados exemp-
los de excelncia.
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COMO SELECIONAR AS MPG ?
As Equipes de Auto-avaliao e Validao devem levar

em considerao os seguintes critrios de julgamento:
SE - OM
Misso
A MPG deve estar focada na misso da OM. Esta verifi-

cao deve ser realizada tomando como base o Plano de
Gesto.
Impacto
Evidncias de que a prtica resultou em mudanas sen-

sveis e duradouras nas condies de vida e de trabalho dos
integrantes da OM.
Parceria

Comprovao de que a prtica foi resultado de um pro-
cesso de participao que congregou diferentes setores
da OM. A participao dos militares pode ser caracterizada
MDULO - 6
como tcnica ou gerencial, podendo ser identificada nas di-
ferentes fases do processo: concepo, planejamento, exe-
cuo, etc.
As OM que possuem em seus quadros servidores civis,
podem inclulos no processo.
Possam ser utilizados por mais de uma Sec,

Pel, SU dentro ou fora da OM.
Pgina | 89
Sustentabilidade
Constatao de que a prtica contribuiu significativa-

mente para o correto uso, de forma eficiente e eficaz, dos
SE - OM
recursos econmicos, sociais, ambientais, operacionais,
etc, disponveis e de que h garantias formais para sua
continuidade no tempo, alm da evidncia de sua replica-
bilidade.
Liderana
Evidncias de que a prtica promoveu a participao

de toda a Sec, Pel, SU, EM, Etc, incorporando suas con-
tribuies.
QUAL A SUA COMPOSIO ?
A OM dever elaborar sua Melhor Prtica em Gesto

e apresent-la s Equipes de Auto-avaliao e Validao
contendo, no mnimo, os seguintes itens:
capa
folha ndice, contendo:
1. definio da MPG;
2. objetivos da MPG;
3. critrios para a seleo da MPG:
a. Misso.
b. Impacto.
c. Parceria.
d. Sustentabilidade.
Pgina | 90
e. Liderana.
4. ficha do processo;
5. descrio das aes;
6. fluxograma do processo (por funo);
7. plano de ao (planilha 5W2H);
8. documentos julgados necessrios; e
SE - OM
9. referncias.

A seguir, apresentam-se os diversos modelos das partes
do documento que compe as Melhores Prticas de Gesto
(MPG).
MDULO - 6
Pgina | 91
MODELO DA CAPA
SE - OM
Figura n 21 Modelo da Capa da MPG
Pgina | 92
MODELO DA FICHA DO PROCESSO

SE - OM
MDULO - 6
Figura n 22 Modelo da Ficha do Processo da MPG
Pgina | 93
MODELO DE DESCRIO DAS AES
SE - OM
Figura n 23 Modelo da Descrio da Aes das MPG
Pgina | 94
MODELO DE FLUXOGRAMA
SE - OM
Figura n 24 Modelo do Fluxograma da MPG
MDULO - 6
Pgina | 95
MODELO DE PLANO DE AO
SE - OM
Figura n 25 Modelo de Plano de Ao da MPG
Pgina | 96
MDULO - 7
ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Tuiuti, 1866. A batalha de Tuiuti foi o maior encontro mi-
litar de toda a guerra do Paraguai. Quase 60.000 soldados
SE - OM
tomaram parte na luta.

Seu nome se deve a um vasto campo inundvel situado
ao norte de Estero Bellaco. Depois da batalha de 2 de maio,
o II Corpo do Exrcito Imperial, uma fora de 18.000 ho-
mens sob o comando de Antonio Paranhos, visconde Porto
Alegre, marchou para o norte contornando as margens do
rio Paran.
Enquanto isso, a maior parte do exrcito aliado, uns 35.000
homens, seguiu para a rea ao norte de Estero Bellaco, fi-
xando seu acampamento naquela regio. O avano continu-
ava lento e cauteloso.
O exrcito brasileiro, sob comando do Gen Osrio, ocu-
pou o terreno esquerda do acampamento nas imediaes
do Estero Bellaco.
A batalha iniciou-se por volta das 11 horas, estendendo-
se por seis horas. A batalha culminou com uma expressiva
vitria dos aliados. As avaliaes sobre as perdas variam de
fonte para fonte, mas todas so acordes e enfticas em apre-
sentar Tuiuti como um tmulo para o Exrcito paraguaio.

Fonte: http://www.geocities.com
MDULO - 7
Pgina | 97
A ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO (AMP)
A Anlise e Melhoria de Processo de fundamental im-

portncia para o fortalecimento e o desenvolvimento dos
processos de uma OM, a fim de conduzi-la ao caminho da
SE - OM
excelncia gerencial.
Os objetivos da AMP so:
melhorar o entendimento das funes pelos mili-

tares da OM;
facilitar a adaptao dos Militares transferidos den-
tro dos padres adotados pela OM;
incentivar os recursos humanos;
participar do crescimento da OM por todos os seus
integrantes;
integrar diversos setores da OM;
garantir o cumprimento das misses, com a reduo
de retrabalhos e gastos desnecessrios, por estarem os pro-
cessos padronizados;
introduzir conceitos modernos de gesto no cotidi-
ano da OM;
incrementar os resultados dos processos com a in-
troduo de conceitos de qualidade; e
fortalecer o trabalho em equipe dentro da OM.
OS PROCESSOS DA OM
Como j apresentado no Mdulo 1, os processos so di-

vididos em Processos Finalsticos e Processos de Apoio,
onde:
Pgina | 98
Processos Finalsticos
Processos associados s atividades-fim da OM ou direta-

mente envolvidos no atendimento s necessidades do Es-
calo Superior. Ex: Operaes
SE - OM
Processos de Apoio
Processos que do suporte atividade-fim da OM, tais

como: Pessoal, Informaes, Logstica, Comunicao So-
cial, Tecnologia da Informao e Finanas, etc.
A escolha de um ou vrios processos para serem rede-

senhados ao mesmo tempo depender da fora de trabalho
disponvel para isso.
Podemos ser mais eficazes do que

estamos sendo neste momento?
O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) com base nas

prioridades estabelecidas pela OM, constantes Plano de
Gesto ou oriundas de oportunidades identificadas pela
Auto-avaliao (AA).

Somos o que repetidamente fazemos.
A excelncia, portanto, no um feito,
mas, um hbito.
A metodologia de AMP propicia s OM estruturarem a

seqncia de trabalhos a serem desenvolvidos, visando
anlise, simplificao e ao aperfeioamento ou melhoria
MDULO - 7
dos processos, alm de tratarem de forma adequada seus

problemas, de modo a promover a obteno de uma consis-
tente garantia da qualidade.
Pgina | 99
O QUE UM PROCESSO ?
Conjunto de aes pelo qual insumos

transformam-se em bens ou servios.
SE - OM
Ainda:
- conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas); e
- conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
recebe insumos, transforma-os de acordo com uma lgica
preestabelecida e com agregao de valor, em produtos/
servios para responderem s necessidades dos clientes.
Dentro desse contexto, podemos resumir que existe uma

relao entre Processos-Produtos-Clientes, que pode ser
resumida conforme figura apresentada.
Figura n 27 Relao: Processo Produto Cliente
Pgina | 100
METODOLOGIA DE AMP
SE - OM
Figura n 28 Metodologia de AMP
Conforme apresentado na figura anterior, a metodolo-

gia que a OM deve utilizar para desenvolver a Anlise
e Melhoria de Processos composta por 4 etapas e
10 passos. Passa-se agora a apresentar o detalhamento
desses 10 passos.
1.PREPARAO DA EQUIPE
O perfil dos membros da equipe deve ser verificado antes

do incio dos trabalhos. os seus integrantes devem:
ter acesso ao Cmdo e EM da OM e s informaes

organizacionais;
ter capacidade de articular e sensibilizar os execu-
MDULO - 7
tores para o trabalho de melhoria de processos;

ter credibilidade junto aos demais integrantes da OM; e
conhecer a sua responsabilidade enquanto orienta-
dor para a conduo do trabalho.
Pgina | 101
As principais atribuies da equipe so:
planejar e conduzir as aes de mobilizao da OM

para implementar as etapas de AMP;
viabilizar a realizao das etapas de AMP previstas;
providenciar os recursos fsicos, didticos e audio-
SE - OM

visuais necessrios para a realizao das aes de reunio
de trabalho;
providenciar o registro do material produzido nas
reunies de trabalho bem como sua guarda para necessi-
dades futuras; e
planejar a melhor forma de divulgao dos resulta-
dos alcanados.
2. ELABORAO DO PLANO DE TRABAHO
Consiste na elaborao de um plano de trabalho (crono-

grama), visando a formalizar e acompanhar o processo de
implementao da metodologia na OM.
Passos:
estabelecimento de prioridades:
Identificar o processo de trabalho

que dever ser analisado, ou seja,
melhorado, otimizado e/ou aprimorado.
Utilizar as ferramentas:
Brainstorming
Matriz GUT (descrita no Mdulo 4)
Matriz BSICO (descrita no Mdulo 4)
Pgina | 102
Para o estabelecimento de prioridades deve-se verificar:

o grau de vinculao com os objetivos do Plano
de Gesto da OM;
o impacto nos usurios externos;
o potencial para a reduo de custos para OM; e
o impacto na imagem externa.
SE - OM
elaborao do cronograma:
verificar o objetivo;
apresentar uma justificativa;
elaborar o Cronograma de Ao; e
estimar os custos e responsveis.
Modelo:
MDULO - 7
Figura n 29 Modelo de Cronograma AMP
Pgina | 103
3. LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS
Passos:
identificar as etapas que compem o processo
SE - OM
priorizado.
Quais so as etapas executadas

para dar conta de desenvolver
o processo priorizado?
Registro das Etapas:
verbo no infinito + complemento;

evitar verbos como: CONTROLAR, ADMINIS-
TRAR, GERENCIAR, TRATAR, etc;
evitar frase que denotam fluxo: RECEBER, EN-
VIAR, etc.
Exemplo: LICITAO
elaborar edital de licitao;
especificar equipamentos e materiais a serem
adquiridos;
cadastrar dados do representante;
verificar cadastro no SICAF;
definir clculo de pontuao Tec;
protocolar dados Cad fornecedor;
protocolar dados Cad representante;
atualizar a linha de fornecimento; e
divulgar edital de licitao.
agrupar as etapas, formando os subprocessos de

trabalho.
Pgina | 104
Agrupar as etapas identificadas, de modo

a identificar os subprocessos que formam
o processo de trabalho priorizado.
O agrupamento deve ser feito pelo critrio da SIMILARI-

SE - OM
DADE, verificando-se a ordem de realizao das etapas.
Exemplo: LICITAO
1 CONJUNTO DE ETAPAS
SUBPROCESSO REQUISIO
01- Receber dados, relao de bens e/ou servios

necessitados.
02- Analisar dados solicitados quanto especificao.
03-Verificar se h previso no Programa Interno de
Trabalho (PIT).
04-Verificar se h disponibilidade de recursos ou pre-
viso.
05-Enviar dados para oramentao.
06-Enviar para aprovao do Fiscal Administrativo.
Exemplo: LICITAO
CONJUNTOS DE ETAPAS (todas)
Requisio
Modalidade
Autorizao
MDULO - 7
Edital
Legalidade
Fase externa
Pgina | 105
Habilitao
Recursos administrativos
Julgamento
Adjudicao
Homologao
SE - OM
Empenho
identificar as normas.
Exemplo:
Identificar as normas que incidem sobre

o processo de trabalho priorizado
(Leis, Decretos, Instrues, Manuais)
Grau de
Norma / Esfera de
Ementa impacto
Ano Criao
processo
Estabelece normas gerais sobre licitaes e
contratos administrativos pertinentes a obras,
Lei servios (inclusive de publicidade), compras,
Federal ALTO
8.666/93 alienaes e locaes no mbito dos Poderes
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municpios.
Dispe sobre o Plano Real, o Sistema Monetrio
Nacional, Estabelece as Regras e Condies de
Lei
Federal Emisso do REAL e os Critrios para Converso BAIXO
9.069/95
das Obrigaes para o REAL, e d outras Providn-
cias.
Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito
Federal e Municpios, nos termos do art. 37,
Lei inciso XXI, da Constituio Federal, modali-
Federal ALTO
10.520/02 dade de licitao denominada prego, para
aquisio de bens e servios comuns, e d
outras providncias.
Regulamenta o reajuste de preos nos contra-

Decreto
Federal tos da Administrao Federal direta e indireta e BAIXO
1.054/94
d outras providncias.
Tabela n 6 Normas
Pgina | 106
4. IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO

PROCESSO

Identificao e visualizao dos 4 elementos
SE - OM
essenciais dos processos de trabalho

(fornecedor, entrada, sada e cliente).
Ferramenta:
Brainstorming.
Formulrio de identificao dos elementos do pro-
cesso, abaixo:
Pergunta explicativa Elemento do Processo

Quem envia as informaes, recursos e/
ou materiais para que seja executada a
atividade? Quem o fornecedor? Fornecedor
De onde vem?
O que preciso para executar a ativi-

dade? Quais as informaes, recursos
e/ ou materiais que so as entradas Entrada
para a atividade? / Insumo
O que entra para que seja processada?
O que vem?
O que produzido com a atividade? O

Sada
que gerado?
/ Produto
O que sai?
A quem se destina o resultado da ativi-

dade? Quem recebe o produto gerado?
Cliente
Para onde vai?
MDULO - 7
Tabela n 7 Elementos do Processo
Pgina | 107
4.1. DESENHO DO FLUXOGRAMA ATUAL
um desenho grfico feito com smbolos

padronizados, que mostra a seqncia
lgica dos passos de realizao de
SE - OM
um processo de trabalho.
Ferramenta:
Brainstorming.
Modelo multifuncional de Fluxograma permite:
identificao do fluxo do processo de trabalho

bem como das interaes entre os sub-processos;
visualizao de detalhes crticos do processo de
trabalho;
viso integrada do processo de trabalho;
identificao de potenciais pontos de controle; e
identificao de inconsistncias e pontos frgeis.
Pgina | 108
Exemplo:
SE - OM
Figura n 30 Exemplo de Fluxograma Multifuncional
5. RVORE DE SOLUES
Identificao dos principais problemas

que afetam o processo de trabalho,
com o respectivo encaminhamento
para sua soluo.
Passos:
MDULO - 7
1-identificao e Priorizao dos problemas.

- Qual o problema encontrado no dia-a-dia na execuo
do processo de trabalho?
Pgina | 109
2-identificao e Priorizao das causas.

- Analisar cada problema identificado, a fim de verificar
se realmente o problema ou a causa de um problema. O
problema causa ou efeito?
3-identificao e Priorizao das solues.
SE - OM
- O que pode ser feito para eliminar a causa do problema
e/ou minimizar seus efeitos de imediato?
Ferramentas:
Brainstorming.
Matriz GUT.
Matriz BASICO.
6. MODELAGEM DO PROCESSO
o momento de examinar os diversos aspectos

do processo de trabalho como um todo,
a partir das informaes obtidas acerca de
cada subprocesso identificado, de maneira que
possibilite a implementao de melhorias.
Passos:
1-identificar as condies para realizao dos

subprocessos.
-Definio da finalidade dos subprocessos.

-Identificao das principais necessidades dos clientes.
-Identificao dos recursos necessrios a cada
subprocesso.
Pgina | 110
2-anlisar e melhorar os subprocessos.
- Anlise do ciclo PDCA.
3-desenhar o novo processo.

SE - OM
- o desenho do fluxo que representar a forma

como o processo passar a funcionar a partir das melhorias
propostas.
SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO
a denominao que se d atividade

sistemtica e contnua de medir e avaliar a
eficincia e a eficcia dos processos,
por meio da aplicao de indicadores
previamente formulados.
Passos:
1-seleo dos processos que sero monitora-

dos, considerando os fatores crticos de sucesso e os
pontos de controle.
2-Formulao dos indicadores.

MDULO - 7
Pgina | 111
PROPOSTA DA MELHORIA
o documento que apresenta a sntese do

novo desenho do processo de trabalho e
SE - OM
tem como objetivo sua submisso
apreciao da autoridade competente para
que seja aprovada e implementada.
Corpo da Proposta de Simplificao Origem das Informaes

Objetivo -
Desenho do Novo Fluxo + Formu-
Novo Desenho do Processo lrio de Indicadores + Diagrama dos
Elementos do Processo
Pontos de Melhoria Implementados rvore de Solues
Sugestes e Melhoria para Encaminha-
rvore de Solues
mento
Benefcios da Implementao do Novo
Comparao fluxo antigo e novo
Processo
Tabela n 7 Proposta da Melhoria
8. IMPLANTAO DA MELHORIA
Compreende as aes necessrias para que

o novo funcionamento do processo de
trabalho seja introduzido na
rotina organizacional.
Aes para Implementao:
elaborao do Manual de Procedimentos;
Pgina | 112
treinamento dos envolvidos no novo processo de

trabalho; e
elaborao de Plano de Comunicao para imple-

mentao do novo processo, com foco na ampla divulga-
o do novo funcionamento do processo de trabalho e dos
SE - OM
benefcios gerados.
Por fim, importante entender como funcionam os pro-

cessos para determinar como eles podem ser melhorados
e gerenciados, visando a obteno de melhores resultados.

Por meio da AMP, uma OM pode melhorar de forma signi-
ficativa os seus processos para obteno de elevados ndi-
ces de qualidade e produtividade.
CD-ROM DE APOIO DO SE-OM

COMO UTILIZAR?
Deve-se utilizar o CD-ROM do SE-OM durante as

Instrues de Quadros a serem planejadas pelo Cmt /
S Cmt e EM da OM.
O CD-ROM est estruturado didaticamente contendo os

Mdulos desta cartilha de forma a facilitar o acompanha-
mento e a realizao da Instruo de Quadros.
Como sugesto, deve-se:
distribuir a Cartilha do SE-OM para todos os mili-

MDULO - 7
tares que participaro das instrues;

preparar um ou mais instrutores com os assuntos a
serem apresentados;
Pgina | 113
distribuir as instrues dentro de cada mdulo;e

programar instrues para vrios pblicos-alvo (Of,
ST, Sgt, Cb e Sd e funcionrios civis).
O estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto

SE-OM foi realizada com base na experincia colhida do
SE - OM
Ensino a Distncia (EAD), produzidos pela AEsp/Gab Cmt
Ex com apoio da Fundao Trompowsky, do Departamento
de Ensino e Pesquisa (DEP).
Aplicativos simples desenvolvidos em Sistema Flash pos-

suem as seguintes vantagens:
interface de Websites (sistema compatvel com os

principais navegadores disponveis);
contedo dinmico (interface agradvel);
possibilidade de insero de animaes (figuras,
movimentos, diagramas, etc);
possibilidade de insero de vdeos e udios (filmes,
etc); e
compatvel com software livre utilizados pelas OM
do Exrcito Brasileiro.
***
Pgina | 114
Pgina em branco
Pgina | 115
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Contribuir para o prosseguimento do Sistema de Ex-

O SE-OM tem por finalidade a implantao nas Organiza-

Portaria do Comandante do Exrcito n 348, de

Portaria do Comandante do Exrcito n 191, de

Portaria do Comandante do Exrcito n 220, de

Diretriz Geral do Comandante do Exrcito, de 09

1 A Auto-Avaliao (AA) na prtica

2 Plano de Gesto (PG) para a OM

3 Planos de Ao Como montar?

4 Projetos de Inovao e Melhoria (PIM)

5 Etapa - Elaborao dos Planos de Ao.

5 Sistema de Medio da OM (SMDO-OM)

6 Melhores Prticas de Gesto (MPG)

7 Anlise e Melhoria de Processos (AMP)

8 CD-ROM de Apoio do SE-OM

VISO INTEGRADA DAS FERRAMENTAS

As ferramentas de gesto utilizadas pelo Sistema de

Gesto da OM e para os seus processos crticos (dirios).

Figura n 2 Operacionalizao do SE-OM

Batalha dos Guararapes, Jaboato, PE, 19 de abril de

1648. Essa data reala o fato histrico no restrito ao campo

O QUE AUTO-AVALIAO (AA)?

A Auto-Avaliao afere o grau de adeso da OM ao Modelo

A equipe de Auto-Avaliao deve ser indicada pelo Cmt

A Equipe de Auto-Avaliao deve ser orientada pelo Oficial

A base que sustenta os pilares, que contm os Fun-

Princpios Basilares do Exrcito Brasileiro:

Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum re-

Moralidade: pautar a gesto pblica por um c-

Publicidade: ser transparente, dar publicidade

Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o

Fundamentos de Excelncia Gerencial

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP)

Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos,

Orientados por esses princpios constitucionais e os

O aprendizado organizacional implica na busca contnua

4 - Liderana e constncia de propsitos

Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e

5 - Gesto baseada em processos e informaes

8 - Comprometimento das pessoas

9 - Foco no cidado e na sociedade

Em resumo, abaixo a viso geral do Modelo de Exceln-

FOCO NO RESULTADO - COMO OBTER?

Foco em resultados a diferena entre o sucesso e o lu-

Resultado efeito. Resultado conseqncia. Resultado

Antes de buscar um resultado, necessrio que a OM

PF 1.1 Instruo e Adestramento

PF 1.2 Planejamento Operacional (Planos e

MPF 1 PREPARO PF 1.3 Cursos e Estgios

PF 1.4 Gerenciamento de Riscos e Preveno

PF 2.1 Comando e Controle (C2)

PF 2.2 Defesa Externa

PF 2.3 Defesa Territorial

PF 2.4 Garantia da Lei e da Ordem (GLO)

PF 2.6 Desenvolvimento Regional

PF 2.7 Fora Internacional de Paz

Tabela n 1.1 Exemplo de Macroprocessos e Processos

Tabela n 1.2.1 Exemplo de Macroprocessos e Processos