Matrices:

1.FODA
2.PEYEA
3.BCG
4.IE
5.MGE

Fuente. D Alessio

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO / L.F.JERI, UNALM

Se pueden usar algunas o todas de las 5 matrices para la
generacin de estrategias
El emparejamiento y combinacin de factores internos y
externos son la clave para generar estrategias. Suelen
producirse estrategias ofensivas, cuando se usan las
fortalezas(int) para capitalizar oportunidades(ext), o
estrategias defensivas para superar debilidades(int)
neutralizando amenazas(ext)

Fuente. D Alessio

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO / L.F.JERI, UNALM

Se evalan las estrategias generadas considerndose las mas
atractivas, segn resultados de las siguientes matrices:
Matriz de decisin (MD)
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Matriz de Rumelt (MR)
Matriz de tica (ME).

Fuente. D Alessio

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO / L.F.JERI, UNALM

MATRIZ FODA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO / L.F.JERI, UNALM

 Contenido

Definicin de la matriz FODA

Aplicaciones de la matriz FODA

Elaboracin de la matriz FODA

Ejemplos de matriz FODA y definicin de estrategias

Definicin de los objetivos estratgicos

Uso de la matriz FODA para la elaboracin de los O. Estratgicos.

Ejemplo
 Definicin de la Matriz FODA

- La matriz de las fortalezas-oportunidades-debilidades-

amenazas (FODA), es un instrumento de ajuste importante
que ayuda a los gerentes (directivos) a desarrollar
estrategias
- Presenta el anlisis situacional (interno y externo) durante
la fase de anlisis para la formulacin de la estrategia.

- Ayuda a crear 4 tipos de estrategias: estrategias de fortalezas

y amenazas (FA), estrategias (DO), estrategias (FO) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA)
 Definicin de la Matriz FODA

Fortalezas
Son las habilidades internas.
Son aquellos aspectos en los
que es posible observar
niveles ptimos de
desempeo
Debilidades
Son elementos internos
donde se presentan reas con
niveles insatisfactorios o de
desempeo pobre o muy
pobre.

Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos externos
que pueden influir que pueden influir
positivamente en el xito negativamente en el xito
del plan. del plan o alcance de la
visin.

Fuente: U. Anahuac- Mexico

 Aplicaciones de la Matriz FODA

- Tanto en la fase de anlisis de la situacin como en la de anlisis

y formulacin de la estrategia con distintos grados de precisin.

- En una empresa: Su posicin en el mercado, su viabilidad

comercial, sus inversiones, sus mtodos (ventas, tercerizacin,
etc.)

- Un producto o marca
- Una idea de negocios
- Una opcin estratgica, ejm. cmo entrar en un nuevo mercado o
lanzar un nuevo producto
- Evaluar un cambio de proveedor
- Una potencial sociedad
 Informacin FODA

- Permite elaborar la matriz FODA y luego tener las estrategias

- Para la elaboracin de las matrices MEFE y MEFI
- Con los resultados de la MEFE, y MEFI se tiene la matriz Interna-
Externa (IE)
- Tambin permite elaborar las matrices de perfil competitivo (MPC),
la matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE), entre
otros.
 Elaboracin de la Matriz FODA y
generacin de estrategias

1. Elaborar la lista de las oportunidades externas

2. Elaborar la lista de las amenazas externas

3. Elabore una lista de las fortalezas internas

4. Elabore una lista de las debilidades internas

5. Establezca una relacin entre las fortalezas internas

con las oportunidades externas y registre las
estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO/ L.F.JERI, UNALM

 . Matriz FODA
6. Relacione las debilidades con las oportunidades y
registre las estrategias DO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
7. Relacione las fortalezas con las amenazas y registre
las estrategias FA resultantes en el cuadrante
correspondiente.

8. Relacione las debilidades con las amenazas y registre

las estrategias DA en el cuadrante correspondiente.

No todas las estrategias que se desarrollen en la

matriz FODA se elegirn para su implantacin
 . Matriz FODA
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS(A)
F
O
EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA
R NOS PERMITE APROVECHAR AL NOS PERMITE DEFENDERNOS
T MXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE FRENTE A DICHA AMENAZA?
A NOS PRESENTA?
L
E Estrategias FO Estrategias FA
Z
(F) Ofensivas (+,+) Defensivas (+,-)
Explotar o Maxi Maxi Confrontar o Maxi Mini
D
E
EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD EN QU MEDIDA ESTA DEBILIDAD
B NO NOS PERMITE APROVECHAR NO NOS PERMITE
I DICHA OPORTUNIDAD? ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
L
I
D Estrategias DO Estrategias DA
(D)
Adaptativas (-,+) Supervivencia (-,-)
Buscar o Mini Maxi Evitar o Mini Mini
Una metodologa es hacer una matriz para cada combinacin:
relacin +, - o ninguna (cero). Por ejemplo las estrategias FO (+,+)
de un caso seran:

F O R T A L EZ A S
O
P F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
O
01 + 0 + 0 0 + + 0
R
T 02 + 0 0 0 + 0 + 0
U
N 03 0 + + 0 + 0 + +
I
D 04 + 0 0 + 0 + 0 0
A
05 + + 0 + 0 + 0 +
D
E Posibles estrategias FO : O1 con F1, F3, F6 o F7
S
: O2 con F1 ,F5, o F7; etc.
Usar datos de la MEFE y MEFI, para el emparejamiento o matching
Ejemplos de matrices FODA
y su elaboracin
 EJEMPLO 1 (ver fotocopia) : F.O.D.A. (adidas)

FORTALEZAS:
F1- Una marca ya consolidada, con amplias lneas de productos.
F2- Respaldo financiero incondicional por parte de la Casa Matriz
F3- En Alemania se practica mucho el Laissez Faire, lo que genera
autonoma y menos burocracia a la hora de tomar decisiones

OPORTUNIDADES
O1-Sector en crecimiento, cada vez ms segmentado buscando
innovaciones.
O2-Existe la oportunidad de incorporar nuevos segmentos (mujeres,
infantil, tercera edad, etc.).
O3-La economa es favorable a la inversin y especialmente al
desarrollo de una importadora, debido al ingreso de Chile a
tratados internacionales de libre comercio, lo que hara reducir
las tarifas arancelarias.
Desarrollo:

F O R T A L EZ A S
O
P
O
F1 F2 F3
R
T 01 + 0 0
U
N
I 02 + + 0
D
A
D 03 0 0 0
E
S

Posibles estrategias FO: O1 con F1, O2 con F1 y O2 con F2

Osea por ejemplo :
O1-Sector en crecimiento, cada vez ms segmentado buscando innovaciones
F1- Una marca ya consolidada, con amplias lneas de productos
 Estrategias FO para el ejemplo Adidas:

O1 - F1 : Amplia lnea de productos los cuales son reconocidos

por su buena calidad por los clientes mayoristas y minoristas.

O2 - F2 : Abrir una gran tienda propia, en la que se puedan tener

todas las lneas actuales e incluir las lneas de nios y mujer;
tambin contar con artculos especializados para cada
deporte.

O2 - F1: La asociacin con algn club deportivo, gimnasio u otra

entidad de renombre en el rubro para instalar en estos lugares
una tienda ADIDAS, o otorgar franquicias para la instalacin de
mini shops dentro de estos lugares, aprovechando adems
que la marca es asociada netamente al deporte.
Buscar otro ejemp de elaboracin de matriz foda
EJEMPLO 2 : Para el Dist. SJL (tesis)
 MATRIZ
PEYEA
(PEEA)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
MATRIZ PEYEA o PEEA

La Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la

accin (PEYEA), es otra herramienta para definir
estrategias.

A travs de 4 cuadrantes indica si lo mas adecuado es

una estrategia intensiva, estrategia conservadora,
estrategia defensiva, o estrategia competitiva.

Los ejes de la Matriz representan dos dimensiones

internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y
dos dimensiones externas (estabilidad ambiental y
fortaleza industrial). Segn estos 4 factores se
determina la posicin estratgica de la organizacin.
 -1: mejor------ -6 : peor
MATRIZ
FF +1:peor------ +6: mejor
PEYEA
+6
CONSERVADORA +5 INTENSIVA
+4
+3
+2
+1
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
-1
-2
-3
DEFENSIVA -4 COMPETITIVA
-5
-6

Fuente: Fred David EA

Metodologa: Matriz Peyea
Los factores usados para las matrices EFI y EFE
deben considerarse al elaborar la matriz PEYEA.
Los Pasos necesarios son:

1. Seleccionar una serie de variables para definir las

fortalezas financieras (FF), la ventaja competitiva (VC),
la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial
(FI)

2. Asignar valores a cada una de las variables:

De +1 (peor), varia hasta +6 (mejor)
De -1 (mejor), varia hasta 6 (peor)
 . Metodologa

3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, EA, y FI;

sumando los valores asignados a las variables de cada
dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de
variables incluidas en la dimensin respectiva

4. Registrar los puntajes promedio de FF, VC, EA, FI;

en el eje correspondiente de la matriz PEYEA

5. Sumar los dos puntajes del eje X y registrar el punto

resultante en X. Sumar los dos puntos del eje Y y
registrar el punto resultante en Y. Registrar la
interseccin del nuevo punto XY.
 . Metodologa
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la
matriz PEEA que pase a travs del nuevo punto de
interseccin. Este vector revela el tipo de estrategia
recomendada para la empresa
FF
Ejemplo de perfiles de estrategias:
+5 Perfil Intensivo
+4
(+4,+4)
+3
+2
+1
VC FI
-4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5
-1
-2
-1: mejor------ -6 : peor
-3
+1:peor------ +6: mejor
-4
-5

EA
 -1: mejor------ -6 : peor
+1:peor------ +6: mejor

FF

+5
+4
+3
+2
+1
VC FI
-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5
-1
-2 Perfil competitivo: usar
-3 estrategias competitivas
-4
(+1,-4)
-5

EA

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Fuente: Fred David
L.F.JERI / UNALM
 Algunos factores que integran los ejes de
la matriz PEYEA

POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FORTALEZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

Apalancamiento Tasa de inflacin
Liquidez Variacin de la demanda
Flujo de capital Elasticidad precio de la demanda
Facilidad para salir del mercado Barreras de ingreso al mercado

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)

Participacin en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Control sobre proveedores y distribuidores Facilidad de ingreso al mercado
Ejemplo: Una matriz PEYEA para un banco
 Una matriz PEYEA para un banco
 Una matriz PEEA para un banco

CONCLUSION:
El promedio de FF es de 9/4 = 2.25
El promedio de VC es de -9.0 /3 = - 3.0
El promedio EA es de -13.0 / 3 = - 4.33
El promedio de FI es de 10/3 = 3.33

Coordenadas X, Y:
Eje X: + 3.33 + - 3.0 = 0.33
Eje Y: + 2.25 + 4.33 = - 2.08

(X = 0.33, Y = -2.08), se ubica en el 4to cuadrante, osea el Banco

deber seguir estrategias competitivas

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
(BCG, 1969)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

Cuando los giros o negocios de una empresa

compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar
una estrategia distinta, para cada negocio

La Matriz BCG (y las matrices EFI-EFE) estn

diseadas para mejorar la formulacin de estrategias
de una empresa con negocios mltiples
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

La matriz BCG representa las diferencias entre las divisiones segn:

Participacin relativa en el mercado (eje X) y de la tasa de
crecimiento de la industria (eje Y)

Participacin relativa (eje X): Razn existente entre la

parte del mercado que corresponde a una divisin (giro
o UEN) en una industria particular y en la parte del
mercado que est ocupando la empresa rival mas
grande de esa industria.

Un valor de 0.50 considerado punto medio en el eje X:

Una divisin que tiene la mitad del mercado que
pertenece a la empresa lider de la industria.
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

El eje Y: Representa la tasa de crecimiento(%) de las

ventas de la industria. Los valores suelen ir de -20 a
+20%, donde 0.0 es el punto medio

Una organizacin cualquiera podra establecer los

valores que considere.

Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su

atencin en :
-El flujo de efectivo
-Las caractersticas de la inversin
-Las necesidades de las diversas divisiones de la
organizacin.
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

Posicin de la participacin relativa del

mercado en la industria
ALTA MEDIA BAJA
Tasa de crecimiento de las ventas

1.0 0.50 0.0

ALTA
+20
de la industria(%)

II I
MEDIA
0

III IV
BAJA
-20
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

I: INTERROGANTES: Posicin baja en la participacin relativa en el

mercado, compitiendo en una industria de gran crecimiento.

Son negocios generalmente no rentables.

Llamados Interrogantes o dilemas, porque se tiene que

decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva
como:
- Penetracin en el mercado
EJEM: Negocio de ensamblaje de
- Desarrollo del mercado computadoras hasta el ao 2000

- Desarrollo del producto

 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades a largo

plazo para el crecimiento y la rentabilidad
Tienen una participacin relativa alta del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria.

Estrategias:
- Inversin importante para mantener la posicin
-Integracin : hacia delante, hacia atrs y horizontal
-Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y alianzas estratgicas (riesgo
compartido)
EJEM: Exportacin de esprragos, mangos, alcachofa, palta, entre otros.
 MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

III: VACAS LECHERAS, o vacas generadoras de efectivo: Tienen

una posicin alta de participacin relativa en el mercado, pero
compiten en una industria de crecimiento lento

Llamadas vacas lecheras porque generan mas dinero

del que necesitan y con frecuencia son ordeadas

Fuente: Fred David

 MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

Estrategias: ordear la vaca

-Conservar su slida posicin durante el mayor tiempo
posible
-Desarrollo del producto o diversificacin concntricos
-Si la vaca se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son mas convenientes

EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal), Leche Gloria,

Nescafe, y fideos Don Vittorio

Fuente: Fred David/ Villajuana

 MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

IV: PERROS: Tienen una posicin baja de participacin relativa en el

mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo.
Denominado perros porque son consumidores de
efectivo de la empresa. Por la posicin interna y externa
dbiles pueden ser liquidadas, o reducidas en sus
gastos (descartadas o atrincheradas)

Estrategia:
- Reducciones de activos y costos: atrincheramiento

EJEM: Negocios que ya no estn en el mercado, Astra

Fuente: Fred David/ Villanuana

 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP -
(BCG)

EJEMPLO: Sean los datos siguientes

Ingresos (I) % I Utilidades (U) % de U % de particip % de la tasa
Divisin
o ventas en el mcdo. crecimiento
1 60,000 37 10,000 39 80 +15
2 40,000 24 5,000 20 40 +10
3 40,000 24 2,000 8 10 1
4 20,000 12 8,000 32 60 -20
5 5,000 3 500 2 5 -10
Total $ 165,000 100% $ 25,500 100%

Elabore la matriz BCG . Evaluar cada divisin.

 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

Posicin de la participacin relativa del mercado en la industria

Tasa de crecimiento de las ventas de la industria (%)

ALTA MEDIA BAJA

1.0 0.50 0.0
+20
ALTA

Divisin 1 Divisin 2 y Divisin 3

Estrellas
Interrogantes
II 20%
I
39%
8%
MEDIA
0

Divisin 4
Divisin 5
Vacas lecheras 2%
III Perros
IV
BAJA

32%
-20

Fuente: Jos Contreras

 MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

-Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de

las utilidades de la empresa que corresponden a cada
divisin. As, la divisin 1 contribuye con el mayor
porcentaje de utilidades del 39%

-La matriz BCG es una foto fija de una organizacin en

un momento dado

-Replanteamiento de la matriz BCG : Se dice que las

dimensiones crecimiento de mercado y participacin
relativa de mercado son pocos significativas. Nueva
matriz: Atraccin del sector vs Posicin Competitiva.

Fuente: Jose Contreras

EJEMPLO:
 MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales

ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE
en el eje Y.

Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes,

que corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE.

Ubica las diversas divisiones (negocios) de una

empresa en 9 cuadrantes. Incluye crculos que
representa el porcentaje de las ventas que
corresponde a cada divisin, y las tajadas revelan el
porcentaje de utilidades que corresponde a cada
divisin.
CRECER Y
CONSTRUIR
Totales ponderados del EFI
Slida Promedio Dbil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

Alto
Totales ponderados del EFE

3-4.0 II
I III

Medio
IV V COSECHAR
2-2.99
O
VI ENAJENAR

VII IX
Bajo
VIII
1-1.99

CONSERVAR Y
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MANTENER
L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE se divide en tres regiones con

definiciones de estrategias diferentes

Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir

Estrategias intensivas como penetracin en el
mercado, desarrollo de mercados y /o de productos.
Adems estrategias de integracin : hacia atrs,
hacia delante y horizontal

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener

Estrategias intensivas como penetracin en el
mercado y desarrollo de productos.

Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar

(desinvertir)

Las empresas exitosas logran una cartera de

negocios cuya posicin se ubica en el cuadrante I de
la matriz IE o cerca de l.
Ejemplo: Una organizacin con 4 negocios.
 EJEMPLO DE UNA MATRIZ IE

Divisin Ingresos (I) %I Utilidades % de U Puntajes Puntajes

o ventas (U) Matriz EFI Matriz EFE

1 $ 100 25 10 50 3.6 3.2

2 200 50 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
400 100.0 20 100%

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 Totales ponderados del EFI
Slida Promedio Dbil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

Alto 2 DIV. 1,2 y 3: Su

Totales ponderados del EFE

1 estrategia es
3-4.0 II crecer y construir
I III

DIV. 4: Su estrategia
Medio es cosechar o
IV V VI enajenar
2-2.99 4
3
La Divisin 2 aporta
el mayor porcentaje
de ventas: circulo
VII VIII mas grande
Bajo IX
La Divisin 1
1-1.99 contribuye la mayor
proporcin de
utilidades (mayor
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO tajada)
L.F.JERI / UNALM
EJEMPLO (caso caf): Se encontr los siguientes puntajes:
2.32 para la matriz EFI y 2.23 para la matriz EFE. Determinar
qu tipo de estrategia se aplicar usando la matriz IE

Rpta: Penetracin de mercados o

desarrollo de productos
 MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
(MGE)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para

la formulacin de estrategias empresariales. Todas las
organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de
los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la
gran estrategia.

Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:

- La posicin competitiva y
- El crecimiento del mercado.

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO MGE

II I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
POSICION COMPETITIVA DEBIL

2. Penetracin en el mercado 2. Penetracin en el mercado

POSICION COMPETITIVA FUERTE

3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integracin horizontal 4. Integracin horizontal
5. Desinversin 5. Integracin hacia delante
6. Liquidacin 6. Integracin hacia atrs
7. Diversificacin concntrica

III IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin concntrica 2. Diversificacin horizontal
3. Diversificacin horizontal 3. Diversificacin en
4. Diversificacin en conglomerado
conglomerado 4. Empresas de riesgo
5. Desinversin compartido
6. Liquidacin

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

-Las empresas ubicadas en el cuadrante I, estn en

una posicin estratgica excelente.

-Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar

seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.

-Las firmas del cuadrante III compiten en una industria

de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva
dbil.

-Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una

posicin competitiva fuerte pero estn en una industria
de crecimiento lento.
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM