Apostila

De
Vendas
Essa apostila foi desenvolvida por Bruno Chame Rodrigues Lins, primeiro Diretor
Administrativo-Financeiro e Vice-Presidente da Resultante, com o objetivo de ajudar a
todos os membros da empresa, principalmente aqueles responsveis pela captao de
novos clientes, na hora de vender o peixe da empresa.

Todo o contedo aqui presente tem como base o livro que revolucionou o nmero de
vendas de vrias empresas pelo mundo: Alcanando Excelncia em Vendas: Spin Selling,
de Neil Rackham, editora Huthwaite Brasil. Esse livro a traduo da maior pesquisa em
vendas da histria. Foram gastos, aproximadamente, 30 milhes de dlares para chegar a
tais resultados e mais de 30 mil negociaes foram acompanhadas. Portanto, mesmo que
voc no seja um dos que iro aos clientes para vender nosso servio, recomendo
fortemente a leitura desta apostila, afinal, conhecimento nunca demais, principalmente
um conhecimento que a maioria esmagadora no possui.

Esse livro muito poderoso. Graas aos conhecimentos adquiridos com ele, consegui
fechar novas parcerias, muitas delas de grande porte. O maior exemplo de parceria foi a
que me permitiu fazer as obras dos banheiros do Maracan na reforma para a Copa de
2014. O livro, inclusive, mostra dilogos reais e perfeitamente possveis de serem
repetidos em um encontro com um possvel novo cliente. Leitura mais do que obrigatria
para aqueles que se interessam por essa arte. Depoimento do amigo que indicou o livro
para o autor da apostila.

PS: Nunca demais frisar que tudo aqui foi concludo pela maior pesquisa j feita na
histria das vendas e o que ser mostrado aqui tem dado resultados espetaculares no
resultado das vendas de inmeras empresas. No estou dizendo que voc est errado em
questionar, mas caso voc venha me dizer que algum vem fazendo algo totalmente
diferente do que apresentado aqui e est se dando bem com isso, tenha certeza de uma
coisa: os concorrentes dessa pessoa so fracos como ele em matria de vendas. O Brasil
no um exemplo muito bom, pois aqui comum os acordos acontecerem como troca
de favores e outras coisas que ns sabemos que rolam nos bastidores. Mas em lugares
srios, onde a concorrncia forte e no acontece tanta corrupo, os conhecimentos
aqui detalhados tm sido muito aplicados e elogiados pelos CEOs.
INTRODUO
Antes de mais nada, importante dizer que as tcnicas aqui apresentadas servem tanto
para vendas pequenas como para vendas grandes. Como assim? Qual a diferena?

Bom, o preo importante, mas no ele quem vai definir o tamanho da venda. So trs
caractersticas que diferenciam a venda grande da pequena:

1 Vendas grandes no so fechadas de cara, num nico encontro. Elas so bem

planejadas, sem precipitaes e podem deixar de ocorrer caso o vendedor insista em um
ritmo que no seja o adequado para a tomada de deciso do cliente. Daqui vem o porqu
de um bom orador no obter tanto sucesso em vendas maiores, pois por mais que o
vendedor seja bom comunicador, depois de uma semana, mais da metade das
informaes so perdidas pelo cliente.

2 Vendas grandes afetam a um grupo de pessoas. No o valor, para quem essa venda
destinada. Vamos supor que voc, um apaixonado por barcos, esteja interessado em
comprar uma miniatura do Titanic. Digamos que custe 40 mil, por exemplo, mesmo que
voc s deixe na prateleira e nunca d um sentido praquilo, voc no se sentir to mal
quanto se voc tivesse gasto dinheiro da empresa para comprar aquela decorao intil.
Agora, digamos que voc precisa comprar uma mquina nova que custa 2 mil reais. Como
a mquina fundamental para a melhoria da produo da empresa, e voc tem seus
chefes exigindo o cumprimento das metas estabelecidas, a compra do equipamento se faz
importante. Porm, voc sabe que se der bobeira e comprar errado, cairo em cima de
voc, ou seja, no pode haver erros. Como voc estar comprando para um grupo, e no
s para voc, a compra da mquina ser uma venda maior do que a miniatura do Titanic.

3 H um vnculo entre produto e vendedor. Supondo que o dono da empresa precise de

um programa novo que ele precisa e custe barato. Mesmo que o vendedor seja feio, burro
e fedido, o dono compra o programa na hora e dispensa o comprador o mais rpido
possvel afinal, ele precisa do programa e o encontra a um preo barato. Agora, se a
empresa precisa implantar um novo sistema de redes, e isso levar 6 meses, no tem
como no levar em considerao o vendedor, j que sero 6 meses olhando para a cara do
vendedor. Isso mostra que em vendas grandes no tem como fazer a simples anlise do
produto sem o vendedor.

Dito isso, importante mostrar que as atitudes tomadas que do certo nas vendas
pequenas, nem de longe so eficientes nas grandes. Contudo, as pessoas no sabem disso,
e acabam pecando na hora de tratar uma venda grande da mesma forma com que trata
uma pequena.
Trs mitos que precisam ser quebrados:

Ser um bom comunicador essencial para as vendas grandes. Essa crena super
vlida em vendas pequenas, como uma roupa nova, algum material de escritrio
etc. Isso no se aplica nas grandes pois, como j dito, as grandes decises no so
tomadas no momento em que o vendedor ainda est presente. E estudos mostram
que mais da metade do que dito pelo vendedor simplesmente esquecida uma
semana aps a apresentao.
Botar um pouco de presso no cliente ajuda a fechar negcio. Mais uma vez, em
vendas pequenas possvel conseguir fechar uma compra usando a ttica de
colocar presso no comprador. Contudo, ningum gosta de ser pressionado, a
probabilidade de o cliente nunca mais aparecer na loja enorme. E como as
grandes no so fechadas em um nico encontro, a venda tender ao fracasso
caso haja presso sobre o cliente.
Saber os mnimos detalhes do seu produto fundamental. Esse, talvez, far voc
reagir tipo T brincado comigo, n?, Como no ? T Maluco?. Calma, para
voc no dizer que estou te enrolando, digo desde j que isso importante, mas
no ser o simples fato de voc saber as caractersticas que te faro um vendedor
nato. Vou antecipar aqui algo que ser comentado mais frente, que a
capacidade de saber construir valor pro produto. Saber as caractersticas a fundo
importante, mas o modo com que voc vai dizer as caractersticas o diferencial.
Isso, voc ver mais frente.

O que funciona bem na venda menor, pode agir contra voc na venda grande. Essa frase
resume bem o que os mitos anteriores representam.

Pessoas que vendem bens ou servios de alto valor, em geral, obtm grande parte de
seus negcios cultivando seus clientes existentes. Se a venda pequena, pode ser que o
comprador nunca mais veja o vendedor. Agora, se a venda grande e ela foi bem feita e o
servio foi feito com qualidade, pode ter certeza de que o cliente voltar a falar com voc
quando precisar de algo novo.
Captulo 1: comeando a falar de vendas
Geralmente, as vendas, sejam elas grandes ou pequenas, so dividas em quatro etapas:

Abertura Maneira como se apresenta e inicia a conversa. Veremos que em

vendas maiores, essa etapa tem menos peso do que se imaginava. Nas pequenas
ela fundamental.
Investigao Descobrir necessidades do cliente a partir de perguntas. Nas
vendas grandes, essa a etapa mais importante. Aqui o corao, se essa etapa
no for muito bem feita, no tem negcio. Caso o negcio venha a sair, tenha
certeza de que ou o seu cliente j tinha em mente fazer alguma coisa ou que voc
conseguiu graas a incapacidade dos seus concorrentes em vender o servio
adequadamente. Segue o ditado Em terra de cego, quem tem olho rei.
Demonstrao de Capacidade Aqui voc vende a soluo para o cliente, mostra
como vai funcionar a soluo, ou seja, mostra as vantagens e os benefcios. S
para explicar: vantagem de ter um carro 2.0: ele mais rpido. Benefcios: voc
chega mais rpido nos lugares, pode sair de casa mais tarde etc. Os benefcios,
ento, so o uso da vantagem.
Obteno de Compromisso Importantssima nas menores, a compra de cara.
J nas grandes, a obteno de compromisso dividida em estgios chamados
avanos. Voc s consegue avanos quando d um passo em direo ao
fechamento: fazer o cliente aparecer para uma demonstrao do produto
vendido, falar com algum diretor da empresa sobre o produto oferecido etc, at
assinar o contrato.

OBS: A Investigao a alma de servios/consultoria pois preciso saber exatamente a

necessidade do cliente e determinar se haveria base para uma parceria duradoura, j que
o servio, normalmente, demora e preciso agradar o cliente.

Existem perguntas que podem ser abertas, respostas grandes (Fale um pouco sobre a
empresa, Por qu importante para voc?), ou fechadas, respostas curtas ( voc
quem decide?, Gosta desse tipo?).

Caso voc veja em algum lugar que o ideial a ser feito comear com perguntas fechadas
e passar para as abertas, ou vice-versa, ignore. Em vendas grandes, a relao entre a
quantidade de perguntas abertas ou fechadas no possui influncia alguma no resultado
da venda. Alis, elimine esse tipo de pergunta das suas entrevistas! A partir de agora, toda
investigao ser baseada nas perguntas que do nome ao livro: SPIN.
As letras S-P-I-N so as letras iniciais do nome do tipo de perguntas que sero feitas a
partir de hoje por todos os vendedores.

Perguntas Situao: servem para coletar dados antecedentes. Exemplos: H

quanto tempo tem essa mquina?, Pode me falar sobre os planos de
crescimento da empresa?. Tm que ser usadas com moderao para no entediar
o cliente.
Perguntas Problema: servem para descobrir qual o problema para darmos a
soluo (quais as insatisfaes). Exemplos: uma operao difcil?, Est
preocupado com a eficincia da mquina atual?. difcil bolar perguntas
problemas no incio, mas depois, com o tempo, voc vai pegando o jeito.
Perguntas de Implicao: fundamental nas vendas grandes, elas pegam o
problema do cliente e exploram os efeitos e consequncias. Ajudam o cliente a
entender a seriedade ou urgncia do problema. Fazer esse tipo de pergunta uma
arte, mas fundamental desenvolver essa habilidade. Exemplos: Como isso (o
problema) afeta sua rentabilidade?, Que efeito esse ndice de rejeio tem no
nvel de satisfao do cliente?.
Perguntas de Necessidade de soluo: essas perguntas fazem o prprio cliente
dizer os benefcios que sua soluo ofereceria. Os grandes vendedores usam e
abusam desse tipo de pergunta. Exemplos: Seria til acelerar a operao em
10%?, Se eu puder melhorar a qualidade dessa mquina, como ajudaria?.

Nos prximos captulos falaremos sobre cada uma das etapas de uma venda apresentadas no
incio desse captulo.
 Captulo 2: Obteno de compromisso
Esse o tema que, por muitos anos, foi considerado o principal quando o assunto
vendas. Mas afinal, o que isso quer dizer? Significa fechar uma venda. timo, mas o que
significa fechar uma venda? Em termos gerais, fechamento qualquer coisa que coloque
o cliente diante de algum tipo de compromisso.

Agora que sabemos o que isso quer dizer, vamos falar um pouco sobre como esse tema
vinha sendo tratado at o momento para que voc no seja enrolado por algum
treinador de vendas barato.

Sempre existiu um consenso dizendo que quanto mais tcnicas o vendedor conhecesse,
mais ele venderia, pois o vendedor ficaria aplicando um monte de tcnicas at uma delas
fisgar o cliente. J. Douglas Edwards, o pai do fechamento, Alan Schoonmaker e outros
grandes autores achavam que o vendedor teria que tentar at o quinto encontro. Se
desistisse antes, ele no teria feito seu trabalho bem feito.

Vamos dar uma olhada em um dilogo envolvendo tcnicas de fechamento:

-(vendedor) Ento, onde o senhor gostaria que eu fizesse a entrega?

-(cliente) No sei se j estou pronto para tomar a deciso...

-(vendedor) O senhor prefere que seja na tera ou na quinta?

-(cliente) H, acho que... Espere, no posso te falar nada ainda.

-(vendedor) Senhor, se o senhor no comprar agora, o preo da mquina vai aumentar

por conta do desconto que estou dando para o senhor. Alm disso, tenho uma fila enorme
de outros clientes interessados no produto que estou lhe oferecendo.

-(cliente) um risco que terei que correr. Obrigado. Tenha um bom dia

-(vendedor) Sim, deixe apenas eu anotar a forma de pagamento que o senhor gostaria.

-(cliente) Senhor, o senhor sair daqui por bem ou terei que chamar o segurana?

O leigo em vendas, ao ver isso pela primeira vez, consegue notar de cara a presso que
feita para o cliente comprar. O que o leigo no consegue perceber, mas ficar um pouco
surpreso em descobrir, que foram utilizadas pelo menos 5 tcnicas de fechamento
clssicas pelo vendedor.
As cinco tcnicas percebidas aqui nesse dilogo so:

-Fechamento por suposio Consiste em perguntar detalhes da entrega, por exemplo,

sem o cliente ter concordado em fechar. Ento, onde o senhor gostaria que eu fizesse a
entrega?

-Fechamento OU/OU Consiste em fazer perguntas usando o OU para colocar presso

na deciso do cliente. O senhor prefere que seja na tera OU na quinta?

-Fechamento da ltima chance (...)tenho uma fila enorme de outros clientes

interessados no produto que estou lhe oferecendo. Autoexplicativo

-Fechamento intimidante Senhor, se o senhor no comprar agora, o preo da mquina

vai aumentar por conta do desconto que estou dando para o senhor. Tambm bem
autoexplicativo

Fechamento bloco de pedido Consiste em anotar as respostas das perguntas anteriores

sem o cliente nem ao menos ter concordado. Sim, deixe apenas eu anotar a forma de
pagamento que o senhor gostaria.

Dito isso, peo encarecidamente a todos os leitores dessa apostila, NUNCA FAAM ISSO
QUE ACABARAM DE VER!!!

Colocar presso nos clientes em vendas menores pode at ajudar em decises menores,
pois isso ajuda a diminuir a negociao e a torna mais eficiente, mas nas grandes, todas as
tcnicas de fechamento que envolvam presso, reduzem consideravelmente as chances
de sucesso. relativamente fcil fazer pessoas tomarem decises pequenas sob presso:
Voc vai sentar aqui OU ali?. J nas grandes decises, a dificuldade muito maior: Vai
ser na minha casa OU na sua?. No nem um pouco difcil perceber a diferena entre as
situaes nas quais foi usada a tcnica do Fechamento OU/OU.

Fica bem claro que essas tcnicas funcionam com produtos baratos. Se for caro, nem
tente essas artimanhas, pois vendas grandes precisam de tempo, e no serem curtas. O
que o vendedor precisa ter em mente : tente sempre descobrir o tamanho da compra
para o cliente, assim voc consegue ter uma noo melhor de qual ttica usar.

Vendedores tm uma crena de que tcnicas de fechamento servem para que o cliente
identifique o vendedor profissional do vendedor amador. Voc, leitor, poderia aplicar
isso quando voc estiver no lado do comprador de grandes produtos. Quando um
vendedor comear a usar algumas tcnicas baratas como as apresentadas acima, elimine
o cara, pois no um bom vendedor, a menos que ele tenha algo realmente
imprescindvel para voc e seu negcio. Nesse caso, qualquer um capaz de vender.
Todo comprador gosta de se sentir no comando da situao, ou seja, eles querem ser os
responsveis pela tomada de deciso da compra. Logo, o uso de perguntas que conduzem
o cliente para o seu ponto de vista mais eficiente do que o simples fato de apontar o seu
ponto, visto que as perguntas mascaram a presso que voc venha a fazer no cliente.

Do incio do captulo at esse ltimo pargrafo foi dito apenas o que os maus vendedores
fazem e que voc no deve, em hiptese alguma, cair no mesmo erro deles. A partir de
agora, vamos comear a ser um pouco mais prticos em relao Obteno de
Compromisso.

Repetindo o que foi dito logo no incio do captulo, essa fase sempre foi considerada a
mais importante em todas as vendas. Todos dizem que o bom vendedor bom de
fechamento. Por que isso? A explicao mais plausvel que o sim do cliente
corresponde primeira recompensa do vendedor. Caso no tenha ficado claro, imagine
um co que ganha rao toda vez que realiza um truque. Para o adestrador menos
perspicaz, a parte mais importante no treinamento do cachorro vai ser a parte da entrega
da rao, ou seja, a primeira recompensa. Mas na verdade, o momento mais importante,
o momento em que o cachorro aprendeu o movimento que tem que ser feito. No o
fato de ele ganhar outra rao, mas o fato de o cachorro ter aprendido como faz o truque.
O mesmo princpio se repete nas vendas. O vendedor enxerga o sim como a rao,
quando na verdade, o que gerou o sim, no foi o fechamento, mas a investigao feita
com as perguntas SPIN.

Vimos, tambm, que presso em cima do cliente no favorece, mas claro que ns no
podemos simplesmente deixar rolar. Nenhuma venda se fecha sozinha, por isso no
tentar o fechamento tambm algo perigoso. Ento como proceder?

Primeiramente, toda negociao pode ter 4 resultados diferentes:

1. Pedido: Quando voc alcana o compromisso, ou seja, consegue o fechamento.

Observao: geralmente, quando acontece o Pedido, fazemos o cliente assinar
algum documento dizendo que est fechado e que o cara se compromete com o
que foi acordado. Isso evita que ele caia fora na hora H ou algum mude a ideia
dele.
2. Avano: Quando voc d mais um passo na negociao: marca outro encontro e
ele , necessariamente, algo que te aproxima da venda, como por exemplo,
mostrar o produto em outro lugar ou para um superior.
3. Continuao: So as concluses de visitas que no terminaram com um
compromisso, mas voc tambm no levou um no. s vezes, o cliente at
elogia sua apresentao, mas no marca um compromisso. Quando isso acontece,
 no devemos classificar como positivo o encontro. Devemos sempre sair das
negociaes com algum compromisso firmado.
4. Recusa: Ouvir que no vai ter negcio e no adianta insistir.

Os dois primeiros resultados indicam que a venda pode ser um sucesso, enquanto os dois
ltimos indicam que a venda tender ao fracasso.

de suma importncia ficar bem clara a diferena entre Avano e Continuao na cabea
de um vendedor, pois fundamental sair de todas as negociaes com um compromisso
firmado, ou seja, Avanos. por esse motivo que obter um novo encontro com o cliente
no mede sucesso de fechamento, s um novo passo para voc falar com o responsvel
pela compra. Se o cliente no se empolgar, ele provavelmente pedir um novo encontro e
voc nunca mais vai conseguir falar com a pessoa.

Vendedores gostam de tentar enrolar at mesmo os seus chefes. Para que o vendedor
no culpe o comprador pelo fracasso da venda dizendo coisas do tipo: Pelo jeito dele,
acho que ele no tem dinheiro para pagar pelo produto, No senti confiana nas
palavras dele. Acho que ele pode nos dar um golpe. Claro que tudo isso pode ser
verdade, mas caso isso seja verdade, o vendedor ter que ser capaz de contar todo o
dilogo sem gaguejar e demonstrar aonde ele viu a desconfiana para que o chefe no
pense que ele, na verdade, fez tudo de improviso.

Antes de entrar numa sala de reunies, os vendedores precisam ser capazes de responder
quais so os objetivos dessa reunio. Vendedores no podem se dar por satisfeitos com
encontros que s tenham Continuao como resultado, pois assim o cliente vai s ficar te
enrolando. Sempre se prepare estabelecendo objetivos. Entretanto, estabelea objetivos
inteligentes, ou seja, nada de colocar como objetivo coisas do tipo Coletar informaes
ou Construir bom relacionamento. Lgico que isso importante, mas esse tipo de
objetivo s levam a Continuaes e no a Avanos. Trace como objetivos coisas do tipo
Faz-lo vir a uma demonstrao, Conseguir ser atendido pelo chefe dele ou Ser
apresentado ao Departamento de Planejamento. Com esses ltimos, fica bem claro que
caso voc consiga alcanar alguma dessas metas, voc estar conseguindo um Avano.

Em todas as vendas grandes, o vendedor deve focar na investigao, perguntas lgicas

para descobrir as necessidades do cliente, e na demonstrao de capacidade, para
mostrar como aquilo mudar a vida do cliente. Tcnicas de fechamento no so precisas
caso essas duas etapas descritas sejam feitas com qualidade.
No fim da reunio, sempre cheque se as dvidas foram esclarecidas. Pergunte ao cliente
se ficou algum questionamento. Tome uma gua para deix-lo pensando um pouco. Caso
ele no tenha dvidas, recapitule todos os pontos chaves (principalmente os benefcios)
de maneira resumida.

Aps toda essa cerimnia, proponha o prximo passo (esse ainda no o fechamento!),
um Avano, dizendo (sempre com aquele tom de sugesto) que o prximo passo seria
juntar com o contador (ou seja l quem for o responsvel pelo monitoramento da compra)
para ele ver o produto funcionando na prtica. Assim, dar mais um passo rumo ao
fechamento. O tom de sugesto importante para que o cliente no pense que voc est
colocando presso sobre ele. Proponha tudo sempre calma e gradativamente.

Para finalizar,elabore um conjunto de etapas (com a complexidade que voc desejar) para
facilitar sua visualizao das etapas da venda. Algo como: comearei com o comprador,
depois passarei para o chefe dele, aps isso, o Presidente da empresa e, finalmente,
finalizarei a compra.

Comprador Chefe Presidente Fechamento

Captulo 3: Necessidade do cliente

Em vendas grandes, o cliente costuma no saber as necessidades, por isso, as negociaes
costumam demorar mais. Contudo, mesmo que essa fase da descoberta de necessidades
demore, a fase mais importante das vendas: a investigao.

Sempre bom lembrar, tambm, que estamos falando de vendas grandes, logo aqui o
emocional no entra., ou seja, ao contrrio da venda simples, onde o desejo de compra
toma conta por um instante que faz as pessoas comprarem sem se importarem se
realmente vo usar o produto ou no, na venda grande no existe tomada de deciso no
calculada, visto que um erro de compra pode causar perda de emprego ou at mesmo
gerar uma imagem ruim do profissional. Por essa razo, a descoberta das necessidades
tem que ser feita muito bem, para que o cliente sinta que o seu produto no trar prejuzo
para ele.

Certo, mas o que identificamos como necessidade? Em poucas palavras, algo que o
cliente fala (uma vontade ou preocupao) que voc possa suprir. Geralmente, essas
necessidades comeam como sendo imperfeies mnimas, evoluem para dificuldades (ou
insatisfaes) e, finalmente, se tornam desejos, vontades ou inteno de agir
Necessidades se dividem em dois tipos:

Implcita: So problemas, insatisfaes ou dificuldades. Por exemplo: Nosso

sistema no capaz de lidar com o volume de dados, Estou descontente com os
ndices de desperdcio, Nosso processo poderia ser mais rpido etc.
Explcita: So declaraes mais especficas. Por exemplo: Precisamos de um
sistema mais rpido, Procuramos uma mquina mais confivel, Preciso ter a
capacidade de fazer back-up.

Esses dois tipos NO podem ser ignorados nas vendas grandes, por isso, no podem, nem
de longe, serem tratados da mesma maneira.

Em vendas pequenas, quando se encontra Necessidades Implcitas, mais fcil de vender

pois no h perda grande se fizer uma troca de produto que no seja de grande
importncia. Agora, nas grandes, a venda s ocorre quando o cliente entra em desespero
com o equipamento atual. Ento, nas grandes, as Necessidades Implcitas s servem como
ponto de partida, no importa quantas voc identifique, importa o que voc faz com essas
informaes.

Dois fatores sempre tm que se equilibrarem quando o cliente for comprar: a gravidade
dos problemas que a compra vai resolver e o custo dessa soluo.

Se o problema maior do que o custo, ento deve ocorrer a venda. Em vendas pequenas,
o custo baixo, por isso mais fcil ocorrer a venda. O tamanho do problema resolvido
deve condizer com o preo cobrado. Em vendas grandes, a explicao do porqu devemos
investigar para o cliente perceber suas necessidades e ento aceitarem o preo que
voc est cobrando. Alm disso, nas grandes, o custo no medido apenas em dinheiro. O
risco e o desconforto de perder o emprego, em caso de maus resultados na empresa,
fazem a necessidade aumentar, o que te permite, obviamente, dentro de um bom senso,
aumentar o preo do servio. Para aumentar as chances de aceitao, diga que seu
produto ir aproximar ou fazer ultrapassar o concorrente. Todos adoram ouvir isso.

Nas pequenas, fazer perguntas buscando problemas e dar solues logo na sequncia
pode ser bem eficiente. Nas grandes isso no acontece. Voc precisa achar os problemas e
no parar por a. A prxima frase ser, se no for a mais, uma das mais importantes
dessa apostila: O segredo usar as perguntas SPIN para transformar Necessidades
Implcitas em Necessidades Explcitas.

Fazer o cliente dizer coisas do tipo Estou com problemas de capacidade nos picos de
manh ou No estou satisfeito com a qualidade da transmisso de dados no quer
dizer absolutamente nada em vendas grandes.
No porque uma pessoa est com algum problema que ela vai querer comprar algo.
Repetindo, pois nunca demais, voc vai tentar arrancar Necessidades Explcitas dos
clientes como Vou reformular nossa rede no prximo ano a partir das perguntas SPIN.
Lembre-se que necessidade explcita notada quando o cliente diz, claramente, que vai
tomar alguma atitude para mudar o panorama, assim como na frase citada anteriormente.

Captulo 4: A estratgia SPIN

Nesse captulo falaremos do que tornar voc, caro leitor, o diferente no assunto vendas.
Mais sensato nesse momento repetir o que significa a sigla SPIN.

SPIN uma sigla formada pelas primeiras letras de cada tipo de pergunta que voc far
nas reunies. A lembrar:

Situao Como o nome induz, servem para voc saber o cenrio vivido pelo
cliente.
Problema Tambm bvia, serve para descobrir Necessidades Implcitas.
Implicao Aumentam o tamanho do problema na cabea do cliente.
Necessidade de Soluo Destacam o valor ou utilidade da soluo.

Feita a lembrana bsica, vamos estudar uma por uma.

1-) Situao

Esse tipo de pergunta tem que ser feita com muita moderao. Exemplos: Qual
equipamento voc tem?, Quantas pessoas trabalham aqui?, Qual o volume de
vendas?, seu ou alugado?, H quanto tempo voc tem isso? etc. O motivo de esse
tipo de pergunta ter que ser feito com muita moderao que esse tipo de pergunta
simplesmente entedia o cliente e isso pode gerar uma repulsa por parte dele. No estou
dizendo que elas no tm que ser feitas, ao contrrio, elas so absolutamente necessrias.
Contudo, eu sugiro o vendedor fazer o dever de casa, pesquisar sobre o cliente e enxugar
ao mximo as perguntas Situao.

2-) Problema

Em vendas pequenas, elas aumentam as vendas. Nas grandes, sua importncia no

tanta. Mesmo assim, ela importante pois elas so responsveis por te informar quais so
as Necessidades Implcitas do cliente. Necessidades essas que voc vai tentar transformar
em Explcitas, que vai aumentar a chance de venda.
Exceo interessante: Conhecer a cultura do lugar onde voc est muito importante.
Caso voc venha a tentar vender algo para um japons, tenha sempre em mente que na
cultura dele, esse tipo de pergunta totalmente inadequado, pois eles acham falta de
educao voc chegar e perguntar sobre problemas que eles possam estar enfrentando.
Contudo, se voc fizer o mnimo possvel, alm de vim a descobrir Necessidades Implcitas,
ainda vai ser um grande vendedor no Japo, pois esse tipo de pergunta no pode deixar
de ser feito (assim como nenhum outro tipo de pergunta aqui apresentado).

3-) Implicao

Como j falado, esse tipo serve para aumentar o tamanho do problema na cabea do
cliente. Ao invs de descobrir um problema e dar uma soluo logo de cara, pense nas
consequncias que esse problema pode trazer e comece a montar uma bola de neve de
problemas para o cliente. Tudo isso com o problema dado como base. Depois disso, voc
pode dar soluo, que ela no vai parecer to cara. Para ilustrar, um dilogo de como no
fazer:

-(vendedor) (Situao) Voc usa mquinas Contortomat nesta disviso?

-(comprador) Sim, tenho trs.

-(vendedor) (Problema) E seus operadores tm dificuldade em oper-las?

-(comprador)(Necessidade Implcita) So difceis, mas j aprendemos a faz-las

funcionarem.

-(vendedor) (oferecendo uma soluo) Poderamos resolver isso com nosso sistema novo.

-(comprador) E quanto custa esse sistema?

-(vendedor) O bsico custa 120 mil e...

-(comprador) 120 mil!!! S para ter uma mquina mais fcil de usar? Tenha um bom dia...

Que fiasco, no? O vendedor no chegou nem perto da venda. Como foi dito
anteriormente, o tamanho da soluo deve equilibrar com o preo da mesma. Nesse caso
o vendedor no conseguiu colocar a balana equilibrada. A soluo pareceu inmeras
vezes mais cara do que o tamanho da soluo do problema enfrentado. Vamos ver o
mesmo dilogo, resumido, que mostra perfeitamente como fazer a cabea do cliente:

-(vendedor)(problema) E elas so difceis para seus operadores usarem?

-(comprador)(Necessidade Implcita) So difceis, mas j aprendemos a faz-las

funcionarem.
-(vendedor)(Implicao) Voc diz que so difceis de usar. Que efeito isso tem uma sua
produo?

-(comprador)(percebendo o problema como pequeno)Muito pouco porque treinamos

especialmente trs pessoas que sabem como us-las.

-(vendedor)(Implicao) Se voc s tem trs pessoas que podem usa-las, isso no cria
gargalos no trabalho?

-(comprador)(ainda achando pequeno o problema) No, somente quando um operador de

Contortomat sai que temos que treinar um substituto

-(vendedor)(Implicao) E isso gera problema de rotatividade com os operadores que

treinou, certo?

-(comprador)(reconhecendo o problema maior)Sim, certamente saem porque no gostam

de operar as mquinas.

-(vendedor)(Implicao) O que est rotatividade representa para os seus custos?

-(comprador) So gastos aproximadamente 5 mil com cada treinado. S esse ano j foram
cinco treinados.

-(vendedor)Ou seja, 25 mil em pouco tempo. (Implicao) Nesse meio tempo at treinar
mais gente, quanto a sua produo fica comprometida?

-(comprador) No muita pois pagamos hora extra pra compensar a falta de gente.

-(vendedor)(Implicao) E isso aumenta mais quanto nos seus custos?

-(comprador)(percebendo a gravidade do problema) Eu estou pagando duas vezes mais

que o normal pois ningum aceita facilmente.

-(vendedor)(Implicao) E pedir para ser feito em outro lugar para compensar afeta a
qualidade do produto?

-(comprador) Isso que me mata! Eu consigo controlar a qualidade aqui, mas l fora...

-(vendedor)(Implicao) E voc fica a merc da capacidade de entrega deles. Atrapalha

ficar sob o cronograma dos outros?

-(comprador) Nem me fale isso! J gastei horas no telefone s pra achar o motivo de um
produto no ter chegado ainda.
-(vendedor)(resumindo todos os problemas vistos) Ento as mquinas so difceis de usar,
25 mil so gastos com capacitao, a rotatividade alta, essa rotatividade agrava os
gargalos e custos da produo, o que gera mais custos com horas extras tambm. Fora
isso tudo, a terceirizao no satisfatria nem por conta da qualidade nem por conta da
entrega.

-(comprador) Colocando assim, a mquina Contortomat est gerando um problema

realmente srio.

Pronto, aps praticamente passar um rolo compressor de perguntas por cima do

comprador, o vendedor aumentou, e muito, a probabilidade de vender a mquina mais
fcil de ser usada, por mais que custe 120 mil. Olhando para todos os problemas
apresentados, o comprador vai pensar com muito carinho na sua oferta. Compradores
vm com bons olhos vendedores que usam esse tipo de pergunta pois para os
compradores, eles esto falando a lngua deles.

Entretanto, esse tipo de pergunta pode trazer algo negativo para o comprador, visto que
esse tipo de pergunta pode ter um carter to impactante na questo dos problemas, que
o cliente pode chegar a ficar sem cho olhando para os problemas encontrados. Para
aliviar o cliente, usamos, em conjunto com as perguntas de Implicao, o prximo tipo
de pergunta, as de Necessidade de Soluo.

4-) Necessidade de Soluo

Elas destacam o valor ou utilidade da soluo, fazendo o prprio cliente dizer os

benefcios, ou seja, elas focam a ateno do cliente na soluo e no no problema e, alm
disso, essas perguntas fazem os prprios clientes te disserem como isso ajudaria.
O cliente se vende o produto mentalmente.

Se voc perguntar algo do tipo De que forma essa rpida mquina pode ajudar?, o
cliente pode responder Diminuiria o gargalo na produo e facilitaria o trabalho do
operador. Percebeu como o prprio cliente se mostra o benefcio de adquirir o seu
sistema? Esse exerccio vai se repetindo at o cliente j comear a perceber a necessidade
de mudana (Necessidade Explcita).

Outros exemplos de perguntas: Que benefcios voc v?, Como isso ajudaria?, Por
que importante resolver isso?. Depois de perceber necessidades, no d a soluo
ainda, continue atiando o cliente: Que interesse voc teria em..., Em breve falaremos
dos outros pontos, primeiro, por que isso importante para voc?, Ajudaria se... aps
a resposta, pergunte E valeria a pena?, Voc no acha que ___ tambm seria til?,
Mas o problema por questes de custos ou outros motivos?, Se assim, possvel
que voc queira resolver esse outro problema tambm, no?.

Quando o cliente disser algo para voc, pergunte Supondo que eu tenha algo desse tipo,
isso ajudaria?, ele pode at responder Mas isso apenas um fator, mas voc continua
Eu sei, mas poderia me dizer como isso ajudaria? Valeria a pena? e H outra maneira
de como eu poderia ajudar?.

Esse monte de pergunta justamente para o cliente no ficar fazendo objees (aquelas
perguntas sobre o produto que pra te deixar em situaes complicadas). O cliente vai
at preferir que voc faa perguntas pois assim ele pode falar, voc busca ajudar e o
rendimento da reunio melhor. Aquele negcio de vendedor falar e comprador
perguntar muito difundido em cursos de vendas por ai, mas a ttica mais inteligente
justamente o contrrio: vendedor pergunta e cliente responde.

L no incio da apostila, eu comento que conhecer o produto a fundo no to

fundamental assim na venda grande. Um dos motivos est nesse tipo de pergunta. Para
voc conhecer um produto a fundo, voc estuda por meses. Voc realmente espera que o
cliente aprenda em alguns dias o que voc aprendeu em meses? Ento use os seus
conhecimentos sobre o produto para elaborar perguntas SPIN para conduzir o comprador
e faz-lo vender para ele mesmo.

Aps vermos cada tipo de pergunta e aplicaes delas em dilogos reais, uma dvida
costuma surgir na cabea das pessoas num dilogo onde no est explicitado qual o tipo
de cada pergunta: Como identificar uma pergunta de Implicao e uma Necessidade de
Soluo?

Veja essas perguntas e veja se voc identifica o tipo de cada uma com facilidade:

1-) A morosidade de seu sistema atual cria gargalos em outras reas do processo?

2-) E a fase de preparao uma rea que voc gostaria de acelerar?

3-) O uso de mo de obra intensiva significa custos aumentados?

4-) E que impacto isso tem em sua competitividade em um negcio de margem baixa
como este?

5-) Ento o que voc gostaria de ver uma reduo nos custos de preparao?

6-) Isso lhe ajudaria de alguma outra maneira?

Ficou um pouco difcil? Bem, 1,3 e 4 so Implicao e 2,5 e 6 so Necessidade de Soluo.

Um garoto de 8 anos identificava com facilidade qual era qual dizendo que as de
Implicao era perguntas tristes e as de Necessidade de Soluo so felizes. Eu,
particularmente, j no enxerguei dessa maneira. Eu tento ver qual centrada no
problema e qual centrada na soluo. As centradas em problemas so de Implicao e as
em solues, Necessidade de Soluo.

Obviamente, no existe receita de bolo para o uso dessas perguntas todas, mas podemos,
pensando de maneira genrica, usar a seguinte sequncia para planejar as perguntas:

Perguntas de Situao (rpido) Perguntas Problema para revelar as Necessidades

Implcitas Perguntas de Implicao e Necessidade de Soluo para aumentar o
problema e voc poder dar uma soluo Oferece os benefcios.

No se esquea que o SPIN para resolver problemas, e as Necessidades Implcitas so a

sua base. Para se preparar para uma reunio, preveja trs ou mais potenciais problemas
para a mquina ou servio e como resolver. Anote exemplos de perguntas Problemas
reais que voc faria para identificar os problemas que voc imaginou. Assim, voc acha
Necessidades Implcitas mais rpido e no precisa ficar fazendo perguntas Problemas
desnecessrias (lembre-se que elas no medem sucesso). O mesmo exerccio tem que ser
feito com as de Implicao.

Perguntas Necessidade de Soluo no devem ser feitas logo de cara para no deixar o
cliente na defensiva. Ela precisa ser feita aps o cliente dizer o problema e as
necessidades. Se o cliente precisar de algo que voc no tenha como oferecer, no faa
perguntas do tipo Por que voc precisa disso? pois assim o cliente estar vendendo para
ele mesmo o qu voc no pode oferecer, ou seja, estaria marcando um gol contra.

Enfim, treine perguntas como: Por que isso importante?, Como isso ajudaria?, Seria
til se...?, H alguma outra maneira de ajud-lo?, O que isso te permitiria fazer que
no permite agora?, Algum mais se beneficiaria?, Isso te daria vantagem de custos?.
Os issos presentes em quase todas as perguntas podem ser tanto o problema
enfrentado pelo cliente quanto a soluo que voc est preparando para dar. Dito isso,
acho que ficou mais fcil identificar o significado de cada isso em cada pergunta.
 Captulo 5: Oferecendo benefcios
Agora vamos passar para outra grande etapa de uma venda: a Demonstrao de
Capacidade. Aqui onde voc vai mostrar as vantagens de comprar seu produto.

Antes de mais nada, de suma importncia dizer desde j que dar as Caractersticas do
produto nas vendas pequenas uma boa ttica, mas nas grandes, elas ou so negativas ou
so neutras. Por isso, o bom utilizar Benefcios e no Caractersticas.

Pode-se dividir benefcios em dois tipos:

Tipo A Consiste em dizer como o produto pode ser usado ou ajudar o cliente. Esse
muito bom para vendas pequenas.

Tipo B Consiste em dizer como o produto satisfaz as Necessidades Explcitas do cliente.

Esse excelente tanto para pequenas quanto para as grandes.

Por efeito de conveno, chamaremos o Tipo A de Vantagens e o tipo B de Benefcios.

Dito isso, podemos focar na regra principal na hora de oferecer benefcios para o cliente:
S se pode oferecer Benefcios aps o cliente demonstrar Necessidades Explcitas.

Exemplos:

1) O cliente demonstrou precisar urgentemente de um produto para atender a demanda

dele. Voc pode falar algo como Voc precisa de entrega imediata de ____. Eu tenho isso
em estoque.

2) Se tiver demonstrado preocupao com o controle de custos, pode dizer Isso lhe
oferece o controle de custos que o senhor precisa. Mesma coisa se for preocupao com
velocidade de produo Isso lhe oferece a velocidade necessria.

Dizer caractersticas no tem impacto algum sobre a venda grande. Vantagens desgastam-
se ao longo do tempo. Agora, os benefcios possuem alto impacto mesmo na oitava visita.
Isso se deve ao fato de Benefcios nunca sarem da cabea do cliente, enquanto as
Caractersticas saem pouco tempo aps a reunio.

O problema que tem muitos clientes que gostam de ouvir sobre o produto para antes de
negociarem. Por isso, s vezes importante comear com as Vantagens. Mas a dica mais
importante : Nunca compensa oferecer uma Vantagem se no for possvel avanar e
oferecer um Benefcio. Sem Benefcios, no se convence o cliente, ento preciso tentar
fazer o cliente responder perguntas para voc obter Necessidades Explcitas e, assim,
poder oferecer Benefcios.
Agora uma situao muito comum quando empresas lanam produtos novos.

Vira e mexe, acontece de um produto novo ser elaborado, com promessas de grandes
utilidades, mas que no fim das contas no alcana nem 50% da meta de venda estipulada
pelo departamento de Marketing. Depois de um tempo, o produto aumenta
consideravelmente o nmero de vendas. Mgica? Milagre? Lgico que no.

O que acontece que muito comum o departamento de Marketing, ao apresentar o

novo produto para os vendedores da empresa, organizarem um evento, com coquetel,
apresentaes pomposas etc. O problema que na grande maioria desses eventos, o
Marketing s apresenta Vantagens para os vendedores, ou seja, s mostra Caractersticas.
Como tudo mostrado com muito entusiasmo, os vendedores ficam cheios de gs,
partem para a venda, e quando chegam l, tudo que fazem apresentar um monte de
caractersticas do novo produto, o que no traz impacto positivo algum em vendas
grandes, lembra?

Resultado, as vendas, no incio, atingem nveis ridiculamente baixos. Passado o efeito

novidade, o produto comea a ser visto como um outro qualquer, o que faz com que os
vendedores passem a voltar a adotar a estratgia SPIN para vend-lo, o que gera aumento
significativo nas vendas.

Ento, o ideal seria se o Marketing usasse um discurso mais adequado para no

influenciar mal os vendedores. Apenas deixe os vendedores pensarem em perguntas para
acharem Necessidades Explcitas e oferecer os Benefcios do novo produto.

Mas qual seria o porqu para toda essa ttica? Qual a explicao para que Caractersticas
sejam neutras ou at mesmo negativas em vendas grandes?

A explicao simples. Quando algum te oferece um investimento com um retorno

elevadssimo, a primeira coisa que voc pensa : Quanto vai me custar?

O mesmo acontece com os produtos em vendas grandes. Quando voc comea a mostrar
um nmero elevado de caractersticas para o seu cliente, a primeira coisa que ele vai te
perguntar Quanto isso vai me custar?. Assim que essa pergunta feita, meu amigo,
voc provavelmente comear a passar por momentos delicados, pois quando disser o
preo, com certeza, o cliente vai botar um p para trs.

E quando o cliente coloca um p para trs, vrias objees surgiro. Voc no ter tido
tempo para demonstrar ao cliente que o preo no to absurdo levando em
considerao os custos que ele tem com a operao atual, ou seja, no ter construdo
valor para o seu produto.
Vamos recapitular como demonstrar capacidade com eficincia:

1) No demonstre capacidade logo no incio da venda. Em vendas pequenas essa

ttica, de destacar um problema e dar uma Vantagem para solucion-lo, pode
ajudar. Nas grandes isso no d certo. Voc precisa fazer perguntas de Implicao
e Necessidade de Soluo para o cliente criar Necessidades Explcitas. Alguns
clientes dizem Venham aqui e faam uma apresentao do produto. Ns diremos
se ele se adqua s nossas necessidades. Se isso acontecer, procure algum
estratgico para se ter uma noo das necessidades e, assim, poder apresentar
Benefcios numa apresentao.
2) Cuidado com as vantagens. Em vendas grandes, as melhores declaraes so
aquelas que mostram que voc atende as Necessidades Explcitas. No se engane
achando que est oferecendo Benefcios e no identificar e atender as
Necessidades Explcitas.
3) Cuidado com produtos novos. Primeira coisa a se perguntas sobre qualquer
produto novo: Que problema isso solucionar?. Quando entender o que ele
resolve, comece a pensar nas perguntas SPIN para desenvolver as Necessidades
Explcitas. No caia na armadilha de encher o cliente com Caractersticas e
Vantagens.

No prximo captulo, vamos falar sobre o tema tocado no ltimo pargrafo da ltima
pgina: as objees.

Captulo 6: Evitando objees

Bons vendedores evitam objees e no lidam com elas. Algumas literaturas de vendas
tradicionais dizem que as objees indicam interesse do cliente. Se algum (bom) de
vendas um dia lhe disser isso, pergunte se quando ele era novo, ele encontrava mais ou
menos objees. Se ele realmente for bom, e o mercado for competitivo, ele vai dizer que
encontrava mais. Isso o far refletir e chegar concluso de que no faz sentido elas
representarem interesse e hoje em dia ele se deparar com elas em menor quantidade.

Lidar com objees menos importante do que se pensava. Ao contrrio do que parece,
elas so mais frequentemente criadas pelo vendedor e no pelo comprador. Por isso
repito, os bons vendedores sabem como evit-las e no se preocupam em lidar com elas.

Caractersticas, Vantagens e Benefcios produzem reaes comportamentais diferentes.

Muitas caractersticas levam a preocupaes com o preo. Mas isso pode no ser
prejudicial se o preo for baixo e o produto tiver muitas caractersticas. Agora, se voc
tem um relgio caro, no se pode listar caractersticas, pois os clientes se tornam menos
propensos a comprar, visto que existem relgios com as mesmas caractersticas e mais
baratos.

Dois exemplos de como as caractersticas agem contra em situaes como a do relgio

caro:

1- Dois grupos, um formado exclusivamente por homens e outro formado

exclusivamente por mulheres, participavam de um reality show onde teriam que
vender uma Ferrari. Cada grupo deveria fazer um cartaz para fazer a propaganda
do carro.
Os caras do primeiro grupo eram apaixonados por carros, amavam Ferrari e, por
isso, fizeram um cartaz com uma foto bonita do carro e com vrias caractersticas
do carro, desde o conforto at alguns detalhes mecnicos.
Enquanto isso, o segundo grupo era formado por mulheres que no entendiam
rigorosamente nada de carros. O cartaz delas foi feito com uma foto do carro
aberto, mostrando o interior por completo, e com uma frase: Vai encarar?.
Qual grupo vocs acham que venceu? Logicamente, o das mulheres que no
sabiam nem 1% do que os homens sabiam de carros. S que a abordagem das
mulheres foi muito mais eficaz, pois elas no abordaram o lado racional do
comprador, mas o lado emocional, algo mais ligado ao status que uma Ferrari
representa, algo que mexe com o ego das pessoas. As caractersticas que os
homens apresentaram, um monte de carros mais baratos possuem, ento no
atingiria as pessoas da maneira pretendida pela empresa.

2- Quando chineses e americanos se enfrentam na batalha por quem faz os produtos

mais baratos, ambos exploram caractersticas, ento o cliente escolhe os mais
baratos: os chineses. Tentando reverter a situao, os americanos fizeram
produtos com mais caractersticas, mas mais caros, e ainda contrataram
vendedores asiticos. No adiantou nada, os chineses continuaram superiores. A
sada era tratar a causa, pois todos os clientes reclamavam do preo. Qual foi a
soluo ento? Ensinar para os vendedores as perguntas SPIN assim, as objees
diminuram e as vendas aumentaram.

O que esses dois exemplos nos ensinam? O segredo atacar as causas e no os sintomas.
Se eu iniciar um curso de respostas inteligentes para cada tipo de objeo, eu resolveria o
problema dos vendedores? NO! O negcio acabar com as objees para vender mais.
A preocupao com o preo era sintoma, a causa era dar caractersticas demais. Assim
como uma doena, mais inteligente voc se prevenir do contgio com o vrus do que
ficar combatendo os sintomas causados pelo mesmo.

Quando propomos solues antes e identificar Necessidades Explcitas, estamos

oferecendo Vantagens, e elas resultam em objees. A grande sacada no saber lidar
com elas, mas usar as pergunta SPIN para evit-las. Muitas vezes, possvel despertar
Necessidades no cliente falando de como o problema atrapalha a equipe ( a empresa
como um todo), como o problema prejudica o atendimento ao cliente, o custos que esse
problema gera para a empresa etc.

As perguntas SPIN no vo eliminar das objees, pois no existe produto capaz de suprir
100% das necessidades ou pois sempre ter um produto concorrente (sendo melhor que o
seu, ou no) que far um cobertura melhor que a sua em algum aspecto. Essas objees
verdadeiras so fatos da vida.

Recapitulando as ideias centrais:

1- Objeo uma barreira criada entre voc e o cliente que pode ser ultrapassada,
mas muito mais inteligente no cri-la. Por isso, no se engane, objeo diminui
chance de venda.
2- A menos que o cliente diga Eu quero isso!, voc no ser capaz de apresentar
um Benefcio. E quando voc conseguir apresentar, natural que aprovem quando
mostra algo que desejam.
3- Sempre haver objees, porm existem sinais de que voc est recebendo
objees desnecessrias. So dois:
-Objees no incio da visita: voc pode estar recebendo por no estar sabendo
esperar criar as Necessidades Explcitas antes de dar suas solues.
-Objees sobre valor: objees como caro demais, No acho cmodo a
mudana de fornecedor, Estamos satisfeitos com nosso sistema demonstram
que voc no construiu uma Necessidade forte. Se o problema estiver no preo, d
menos caractersticas e concentre-se em fazer Perguntas Problema, Implicao e
Necessidade de Soluo.
 Captulo 7: Abertura Iniciando a visita
A abertura no tem esse peso todo, mas claro que isso no te d o direito de ser
desleixado. Em vendas pequenas, o impacto maior, mas nas grandes, basta no estar
fora de escala.

Outra coisa que no tem tanto impacto nas grandes a busca por assuntos em comum:
aquelas puxadas de saco logo no incio da conversa tipo Fulano melhorou?, Ele est
curtindo as aulas? etc. Nas pequenas isso tem um certo valor, mas nas grandes isso pode,
inclusive, ser prejudicial para voc.

Existem compradores que acham que esse papo furado que envolve o lado pessoal uma
forma de manipulao, ento o melhor a se fazer levar esse papo s se o cliente
comear, at porque o cliente pode no aguentar falar mais sobre algo pessoal que j
comentou com outros dez vendedores ao longo do dia.

s vezes, quando se tem pouco tempo para investigar as Necessidades, talvez seja bom
usar declaraes de benefcio, mas caso haja tempo, isso ser um baita tiro no p, pois
estar cometendo o erro comentado nos ltimos captulos: fornecendo caractersticas
demais e propondo solues cedo demais. Alm disso, abrir espao para o cliente iniciar
as malditas objees. At d para reverter o resultado, mas para isso, as perguntas SPIN
devem ser utilizadas o mais rpido possvel para descobrir as Necessidades do cliente.

Certo, j foi dito muito do que no fazer. Agora vamos comear a falar sobre a parte
prtica.

Antes de mais nada, importante voc no fazer aberturas sempre da mesma maneira.
Procure variar a maneira de se apresentar para no parecer muito mecnico, ou seja, seja
espontneo(a) sempre.

Aps a sua entrada e antes de iniciar a fase da Investigao com as perguntas SPIN, faa o
cliente concordar ser legtimo voc fazer perguntas e ele responder. Estabelea da
seguinte forma: Quem voc, Por que voc est aqui(sem dar detalhes do produto) e
Se o cliente concorda com voc fazer umas perguntas. fundamental voc deixar bem
claro para o cliente que voc faz as perguntas e ele responde.

Para saber se voc est conduzindo bem as aberturas, veja se o cliente est contente, de
maneira geral, em ir em frente e responder suas perguntas. No se preocupe em parecer
fino e educado, tem muitos bons vendedores que ficam nervosos e hesitantes no comeo
da venda. S preciso se preocupar com trs pontos:
 1- Passe rapidamente para os negcios: no fique perdendo tempo, pois a Abertura
no a parte mais produtiva. Se o cliente comear com um pouco de papo furado,
tenha sempre em mente de que esse papo no pode, em hiptese alguma, gastar
mais de 20% do seu tempo de reunio. S no seja grosseiro para apressar o
cliente para falar de negcios. Nem se preocupe em no parecer grosseiro ao
tomar iniciativa para falar de negcios, nenhum comprador reclama de vendedor
que vai direto ao assunto, ao contrrio, reclamam de quem fica enrolando e no
vai logo para o ponto.
2- No fale em solues logo no incio: isso cria objees, ou seja, voc comea a
debater com o cliente. Se isso acontecer, porque voc no fez uma boa Abertura,
ou seja, no estabeleceu seu papel de perguntador durante a Abertura. Sempre
explique que voc precisa fazer umas perguntas antes de comear a dar solues.
(oferecer a capacidade)
3- Concentre-se nas perguntas: como j falado, a Abertura no a etapa mais
importante, use seu tempo para elaborar perguntas e no para elaborar uma
abertura. Voc precisa fazer valer o seu papel de perguntador.

Captulo 8: Transformando a teoria em prtica

Esse ltimo captulo importante para deixar uma coisa beeem clara: no porque voc
leu esse livro, que suas habilidades foram aprimoradas.

A ltima mensagem que gostaria de deixar para todos fazerem uso da entelquia.

Tenho absoluta confiana de que essa palavra no nem um pouco usada no cotidiano.
Mas deveria, visto que o significado dela o que costuma separar os meninos dos
homens.

Entelquia significa, rigor, colocar a teoria em prtica.

Fazer tudo que foi posto aqui a parte mais difcil. Para tenta te ajudar, ficam aqui 4 dicas
de como melhorar o desenvolvimento de novas habilidades.

1- Pratique apenas um comportamento por vez. Tentar fazer duas coisas ao mesmo
tempo no te ajudar, treine fazer um tipo de pergunta at ficar fcil, depois v
para outro.
 2- Experimente o novo comportamento pelo menos trs vezes. No diga que algo
no funciona at us-lo umas trs vezes. normal demorar um pouco para pegar,
ento se suas perguntas de Implicao permanecerem muito superficiais e o
cliente no gostar, no desista. Tente de novo aps treinar mais. Nenhum
comportamento novo d resultados de cara.

3- Quantidade antes da qualidade. Se preocupe em fazer muitas perguntas, no

importa se so boas ou ruins. PERGUNTE! A qualidade das perguntas vir com o
tempo. justamente por no seguir esse modelo que o aprendizado de uma nova
lngua, por exemplo, se torna to difcil para muitas pessoas. Desde o incio as
pessoas so cobradas para falarem certo, conjugando os tempos verbais
corretamente e o professor interrompendo todas as vezes que cometem erros.
Isso gera um receio no aluno, pois ele fica inseguro para falar. O mais adequado
seria aprendermos uma lngua nova assim como aprendemos nossa lngua
materna, cometendo um monte de erros no incio e ir aprimorando aos poucos.

4- Pratique em situaes seguras. Nunca use vendas importantes para praticar, use o
que mais natural para voc, pois isso no vai estragar (muito) sua venda. Tudo
que for natural para voc trar um resultado melhor (ou menos pior). Um exemplo
prtico: imagine que voc joga tnis. Voc consegue jogar a bola na quadra, mas
no consegue bater com fora. Voc est treinando para bater mais forte.
Contudo, voc ainda no est conseguindo bater forte com naturalidade na bola e
o torneio no prximo fim de semana. Minha dica para voc: esquea tudo que eu
te disse sobre bater forte na bola. Como assim??? Exatamente, esquea! Se voc
fizer o que natural para voc, mesmo que voc s seja capaz de colocar a bola na
quadra sem fora, o seu desempenho ser melhor do que tentar sair dando um
monte de golpes fortes na bola sem direo. Por isso, nunca demais repetir, s
faa algo quando for natural para voc.

Concluso
Se voc chegou at aqui, porque ou o contedo serviu para alguma coisa ou voc
realmente um masoquista. Por enquanto, esse tipo de abordagem no tem sido difundido
pelas empresas, por isso, faa um bom uso das informaes adquiridas aqui nesse resumo
de um dos livros mais revolucionrios do mundo.