INGENIERIA INDUSTRIAL

Integrantes:
Callejas Jacinto Tatiana 14021214
Crdenas Resndiz Jos Ramn 14021025
Gutirrez Ramrez Richard 14021572
Maldonado Callejas Gerardo 14021295
Quintanar Jaramillo Maribel 14021081
Prez Ramrez Jess 14021342

SISTEMAS DE MANUFACTURA

EVOLUCION DE LA MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEO O

SELECCIN DEL SISITEMA

1.3 TOYOTISMO

ING. YARASET CHAVEZ REYES

FECHA 22/08/2017

1
ndice
Objetivos ................................................................................................................. 3
Introduccin ............................................................................................................. 4
Marco terico........................................................................................................... 6
Aspectos actuales y futuros................................................................................... 29
Mapa conceptual ................................................................................................... 30
Conclusin............................................................................................................. 31
Bibliografa ............................................................................................................ 32

2
Objetivos

General
Aprender acerca el Toyotismo y sus caractersticas nicas para comprender
la importancia que tiene actualmente.

Especficos
Conocer los orgenes del Toyotismo para entender de donde y porque surgi.
Analizar como fue el crecimiento del Toyotismo para lograr desplazar al
Fordismo.

3
Introduccin
Cada empresa tiene por objetivo minimizar los costos dentro de toda su cadena de
logstica generando beneficios financieros a s misma, sin embargo, la mayora de
ellos falla al tratar de conseguirlo. Al intentar implementar modelos olvidan distintos
factores que afectan gravemente los objetivos propuestos. Un ejemplo es Taylor,
quien en XXXX opt por mejorar la lnea de produccin implementado organizacin
y capacitacin para con sus empleados y funcion ya que obtuvo al menos dos
dcadas de xito, sin embargo, conforme pasaba este tiempo le surgieron
desciendes en su compaa, olvid que el movimiento provocara baja en costes de
produccin y un menor salario a los obreros. Por su lado, Ford

Por otra parte, en el sistema TOYOTA surge a fines de 1973, tras la crisis del
petrleo. En esta teora se fabrican cantidades especficas de los productos para
mantener una produccin esbelta delimitada por el mercado, el empleado puede
detener la produccin para auto inspeccionarse y sealar los defectos en la calidad
del material que se le entrega, evitando as cargar con la responsabilidad cuando el
siguiente trabajador detecte fallas en el producto.

La diferencia enmarcada en esta filosofa es la idea bsica de mantener en las

fbricas un flujo continuo de productos, para adaptarse flexiblemente a los cambios
de la demanda. La realizacin del flujo de produccin citado se denomina en Toyota
produccin Just-in.Time, que significa producir slo los artculos necesarios en la
cantidad y en el tiempo necesarios. Como resultado disminuirn los excedentes de
personal y de existencias, consiguindose de este modo el propsito de incrementar
la productividad y reducir los costes.

Bsicamente el sistema Toyota de produccin descansa sobre el cimiento bsico

de la mejora del trabajo de los operarios individuales de la fbrica, utilizado en la

4
fabricacin de productos ayudndose en la orientacin al mtodo de la gestin de
la produccin Just in time, que describiremos a lo largo de este reporte.

El sistema Toyota es un procedimiento utilizado en la fabricacin de productos, en

tanto que el Kanban se orienta al mtodo de gestin de la produccin Just in time.

5
Marco terico
Sakichi Toyoda, fue un hombre nacido en Japn en el ao de 1867. Su hogar era
de orgenes sencillos y siempre estuvo ligado a los oficios que sus padres hacan
para sobrevivir. Su padre era un carpintero y desde muy pequeo Sakichi lo ayudo
en esta labor, pero la curiosidad de nio lo llevara a interesarse por los artefactos
mecnicos. Gracias a ello fue capaz de desarrollar de usar los conocimientos
adquiridos con su padre sobre la carpintera, y aplicarlos para modernizar el telar
que su madre utilizaba. En el ao de 1891, realizo su primera creacin que fue un
telar automtico que comenz a comercializarse rpidamente por su bajo costo. Ya
en 1910, viajo a Estados Unidos para evaluar el mercado de ese pas, sin embargo,
en su viaje hubo algo que lo dejo impresionado, lo cual fue la comercializacin de
un producto innovador, el automvil.

Despus de ello, Sakichi vende los derechos de su empresa de telares para obtener
capital para la inversin de su nueva compaa dedicada a la creacin de
automviles. Su hijo, Kiichiro Toyoda se traslada a los Estados Unidos con el fin de
aprender ms acerca de los motores a gasolina teniendo en cuenta la encomienda
de su padre y aplicando su propia metodologa: Observar, probar y equivocarse.
Fue el quien desarrollo la investigacin de dichos motores y es l, tambin, el que
cambia la D de su apellido por una T creando as el nombre de la compaa como
se conoce hoy TOYOTA.

La tcnica que llmanos sistema Toyota de produccin naci como consecuencia

de esfuerzos para competir con las industrias del automvil de las naciones
avanzadas del occidente tras el final de la segunda guerra mundial y sin contar con
la ayuda de fondos o de esplendidas facilidades. Este sistema de produccin es una
tecnologa de gestin integrada de la produccin investigada por los japoneses un
centenar de aos despus de su apertura al mundo moderno. Es ms probable que
no desaparezca, durante algn tiempo, otro avance tan gigantesco en los mtodos
de produccin.

6
La finalidad principal del sistema es eliminar a travs de las actividades de mejora
varias clases de despilfarro (desperdicio) que yacen ocultas en el interior de la
empresa. Incluso durante los perodos de crecimiento lento, Toyota consigui
obtener beneficios mediante la reduccin de costos a travs de un sistema de
produccin que eliminaba completamente los excesos de existencias y de mano de
obra. Quizs no sea exagerado decir que ste es un sistema revolucionario de
direccin de la produccin, como lo fuera el de Taylor (direccin cientfica) y el de
Ford (cadena de montaje en serie).

Fue en el ao de 1935 que Toyota coloco en el mercado su primer vehculo y en

1938, abri su primera planta, la que perdura hasta hoy como planta matriz. Hoy en
da, Toyota cuenta con ms de 12 plantas establecidas en Japn y ms de 50
repartidas en alrededor de 26 pases del mundo las cuales producen gran variedad
de modelos que se comercializan en ms de 140 pases.

Antecedentes.

En Japn la productividad se elevaba a niveles insospechados gracias a un nuevo

mtodo conocido como Toyotismo. El llamado milagro japons ocurri entre 1952 y
1970, cuando su tasa de crecimiento bruto super el 10% anual.

En 1952, el Producto Interno Bruto PIB de Japn representaba, el 50%

del alemn y menos del 5% del estadounidense; en 1970 las
proporciones haban pasado a poco ms del 100% y del 20%. A
principios de los setenta el objetivo ya haba sido alcanzado y, en los
aos siguientes los japoneses rebasaran a los pases industriales en
mltiples campos [1]

Se denomina toyotismo a un modo de produccin en cadena que reemplaz al

fordismo en los primeros aos de la dcada de 1970. Para comprender el concepto,
por lo tanto, hay que saber a qu se refiere la idea de produccin en cadena. Este

7
proceso consiste en utilizar una lnea de ensamblado o cadena de montaje. De esta
manera, cada uno de los trabajadores realiza una sola funcin sin desplazarse,
eliminando los tiempos muertos y favoreciendo la especializacin.

El fordismo, en este contexto, apostaba a reducir los costos e incrementar la

produccin. Gracias a la cantidad de bienes producidos, aumenta la oferta, se
reducen los precios y se ampla el mercado (ya que ms personas pueden acceder
a los bienes).

Fue justamente tras de la primera crisis del petrleo, a fines de 1973, cuando el
sistema de produccin Toyota de produccin atrajo la atencin de las industrias
japonesas. Frente al impacto de una inflacin de costes sin precedentes, la mayora
de las empresas japonesas haban cado en nmeros rojos, excepto Toyota, que
mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar la crisis de
petrleo, las citadas empresas deban conseguir una organizacin gil y vigorosa.
Desde este punto de vista, no resulta excesivo afirmar que las compaas japonesas
han remontado la depresin de la crisis del petrleo mediante la introduccin, parcial
o total, el sistema Toyota de produccin.

En 1980, el ratio de rotacin de stocks (=ventas anuales/ existencias medias) fue

en Toyota Motor Company de 87; en otros trminos, el periodo de almacenaje
(=promedio de existencias/ promedio mensual de ventas) fue de nicamente 0,138
meses, es decir, 4 das. Esto significa que TMC tena existencias (incluidos
materiales) para solo 4 das de ventas. Por otra parte, el ratio de rotacin de stocks
en Toyota Motor Sales Company fue de 40 y su periodo de almacenaje fue de solo
9 das.

Adems, el margen de seguridad (=umbral de rentabilidad delas ventas/ ventas y

otros ingresos) de TMC, en 1980 fue de solo 64%, lo que significa que Toyota podra
tener beneficios incluso si sus ventas se redujeran al 64%. Un umbral de rentabilidad
tan notabilidad tan notable bajo se haba conseguido gracias a la disminucin de

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personal. Debe aadirse que esta empresa ha mantenido esta cifra en los pasados
aos e incluso los ha mejorado en algunos casos.

Por lo que se refiere a la jornada de trabajo, en 1985 las industrias japonesas

laboraban un promedio 43.6 horas a la semana, mientras que las firmas
estadounidenses slo trabajaban 38. En esos das, los japoneses aportaban, entre
200 y 500 horas ms de trabajo que los obreros occidentales [2]

La base del xito de la compaa, ha sido trabajar bajo una rigurosa ideologa a la
cual han llamado Just In Time que no es ms que una disciplina en la cual se
producen solo las piezas NECESARIAS, en el momento PRECISO y con la cantidad
de recursos MINIMA. Toyota baso toda su produccin bajo este sistema, de esta
manera fue capaz de obtener bajos costos en su produccin, lo que lo llev
rpidamente a hacerse el lder del mercado automovilstico en su pas y a competir
de manera directa e incluso superando ante sus rivales de otros continentes.

El Toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial

que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano,
y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar
al Fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de
su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la
productividad a travs de la gestin y organizacin (Just in time) y el trabajo
combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador,
elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista.

Cuando el Fordismo llega a un punto de agotamiento y declive, las miradas de la

produccin industrial comienzan girar al modelo japons. Estos puntos serian:

Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles.

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 Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin
transclase entre jefe-subalterno.
Sistema Just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y
la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero
en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock
0" y permite prescindir de la bodega y sus costos.
Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

Caractersticas

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin

vinculacin/ejecucin tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento
aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que slo un
pequeo grupo de pases cumplen con ese escenario, el Toyotismo tambin ha
manifestado formas hbridas en otros pases con el objetivo de perseguir la
reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores.

Un modelo de fbrica mnima, con un personal reducido y flexible. Sin duda, las
innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa automotriz Toyota,
impusieron este modelo al fordista. Estas son sus caractersticas:

Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que ponen

en marcha la produccin.
La eficacia del mtodo japons est dada por los llamados cinco ceros: cero
errores, cero averas (rotura de una mquina), cero demoras, cero papel
(disminucin de la burocracia de supervisin y planeamiento) y cero
existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depsito, es decir, slo

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 producir lo que ya est vendido, no almacenar ni producir en serie como en
el Fordismo).
La fabricacin de productos muy diferenciados y variados en bajas
cantidades. (No como el Fordismo que produca masivamente un solo
producto).
Un trabajador multifuncional que maneje simultneamente varias mquinas
diferentes.
La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende:
producir lo justo y lo necesario.
La automatizacin, que introduce mecanismos que permiten el paro
automtico de mquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.
El sistema Toyota es, adems, resultado de un lento proceso de maduracin,
formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de mtodos y conceptos
que parecan lejanos a l. Los grandes acontecimientos que marcaron su
elaboracin surgen de la necesidad anteriormente expuesta. Podramos desarrollar
cuatros fases y momentos claves de la concepcin del "espritu Toyota", cada uno
de los cuales marca un avance en materia de organizacin de la produccin:

Fase 1 (1947-1950): se realizan las primeras innovaciones en la organizacin

que tienen por objeto introducir la "automatizacin" en la industria automotriz
aprovechando el capital de conocimiento prctico adquirido en la rama textil.
Fase 2 (1949-1950): tres acontecimientos hacen que se produzcan
soluciones originales e innovadoras: la crisis financiera del '49, una gran
huelga que termina con el despido de 1.600 obreros, que hacan pedidos
masivos a la casa Toyota despus de la guerra de Corea. Frente a esto la
empresa se ve forzada a buscar medios para aumentar vigorosamente su
oferta de productos sin tener que recurrir a la contratacin de obreros, para
no quedar en ridculo.

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 Fase 3(aos '50): nace el mtodo Kan-Ban, "producir justo lo necesario y
hacerlo justo a tiempo"(Just in Time).
Fase 4 (del '62 al '73 y despus): extensin del mtodo Kan- Ban a
subcontratistas y abastecedores (3). Adems, durante los aos '60 y '70 se
revel un instrumento eficaz de integracin, pequeos grupos combinados al
control de la calidad, los llamados Equipos de Calidad (CQ).

Sistema de produccin Toyota (Toyotas Production System)

El sistema de produccin de Toyota (TPS) permite a los equipos de trabajo optimizar

la calidad por medio de un constante mejoramiento y eliminacin de desperdicio
innecesario en trminos de recursos naturales, humanos y corporativos. TPS
influencia cada aspecto de la organizacin Toyota e incluye variedad de valores,
conocimiento y procedimientos, lo cual motiva los empleados con responsabilidades
bien definidas en cada paso de la produccin y estimula el mejoramiento continuo.

Objetivos del TPS

La meta del sistema de produccin de Toyota es proveer de productos de la ms

alta calidad mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un
modelo de responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad. Toyota
as por medio del TPS tiene 4 objetivos consistentes con sus valores, los cuales
son:

Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.

Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo,
confianza y cooperacin.
Reducir costos a travs de la eliminacin de desperdicio y maximizar
beneficio.
Desarrollar estndares flexibles de produccin basndose en la demanda del
mercado.

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La filosofa del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento
basado en estndares y eliminacin de desperdicios por medio de la participacin
de los empleados. Reduciendo el tiempo entre que la orden es recibida y el tiempo
en que la orden es entregada al cliente. El sistema procura producir la ms alta
calidad, al menor costo posible, con los menores tiempos de suministros posibles.

EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y ms famoso es el Justo a

Tiempo (JIT), el cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta
cantidad, en el momento oportuno usando los recursos mnimos necesarios,
reduciendo el inventario y previniendo temprana y sobre produccin. Jidoka (Build
in quality) es el Segundo pilar del sistema. Esta es una palabra japonesa que
significa automatizacin. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar
decisiones inteligentes y parar y cerrarse automticamente a la primera seal de
condicin anormal como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los
defectos, prevenir lesiones y limitar los daos en las mquinas, ya que es mejor
parar una mquina al primer indicio de problema y no continuar la produccin, lo
que solo generara desperdicios. El otro componente de Jidoka es la separacin de
hombre de la mquina, por lo que cuando la mquina posee la habilidad de parar
en el evento de un problema, no hay necesidad de humanos vigilndola.

Otros conceptos importantes relacionados con el sistema Toyota son:

Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por
ejemplo, condiciones anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo
de informacin de la labor.

Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponindose a la creencia de que la

experiencia es valorada ms que el conocimiento terico, ya que debes ver el
problema para saber de l.

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Heijunka: Designa la nivelacin de la produccin a travs de un cronograma, en el
que se busca producir cada da la misma cantidad y los mismos tipos de productos,
normalizando el trabajo y pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.

Hoshin: Es una metodologa estratgica para establecer y controlar los objetivos de

la organizacin desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que
aseguren el alcance de estos objetivos en toda la organizacin.

Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son

eliminados al mnimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar
de especialistas.

Muda: Su traduccin es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de

muda, sobreproduccin, esperas, transporte, procesamientos, inventarios,
movimientos y rectificaciones.

Poka-yoke: Es una tcnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar

errores, por medio de sistemas de deteccin y alarma avisa al trabajador de que
algo no est bien, un ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al
revs.

Yokoten: Hace parte de la implementacin del Kaizen y significa aprender de sus

xitos, por medio de la retroalimentacin.

Automatizacin: Es automatizacin con un toque humano, y consiste de mquinas

capaces de inspeccionar partes despus de producirlas y as notificar si un defecto
es detectado, y es la traduccin americana de Jidoka.

5S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario, situar

lo necesario, suprimir suciedad, sealizar anomalas y seguir mejorando, con lo cual
se busca lugares de trabajo ms ordenados y limpios.

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Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir estrictamente las cosas que
ahora se necesitan de las que no. Ahora significa, el momento dado de una tarea,
operacin, proyecto.

Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado, de

modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no
derroche tiempo en buscarla.

Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo lindo
como los chorros de oro. Siempre.

Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que los cambios 3S

(anteriores) pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los
empleados.

Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una
cultura dnde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.

Ventajas y desventajas del sistema Toyota

El sistema de produccin Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud para

las industrias mundiales, la cual le permiti a las empresas desarrollar mejores
productos con mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que este sistema
tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.

Ventajas

Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo

unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la
produccin en masa.

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 Mayor Calidad: Mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos
sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos
tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia
post-venta adecuados.
Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la
demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los
productos o los volmenes de produccin.
Innovacin: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de
produccin, nuevos sistemas de gestin.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un
tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que
permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza
o un mismo producto.
Produccin o compra estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado, as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie
ni pueden utilizarse.

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 Consecucin de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina
pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa
siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere
en ese preciso momento.
Mayor gestin de la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad,
lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las
fases siguientes del proceso.
Adquisicin nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la produccin.
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Mejoramiento de la productividad y reduccin de los costes de produccin
Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por
averas o incidencias.

Desventajas

Por otro lado, este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo
consigo aspectos negativos a considerar, las principales desventajas de este
sistema que pueden afectar a una empresa son:

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 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros,
que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar
los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades.
La carencia de inventarios ya que, si existe alguna contingencia de pedidos,
no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que
provoca una prdida del cliente.
Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con
las que se tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que
de no ser as, dicho sistema no cumplira con sus objetivos y no funcionara.
Aumento en los costos improductivos por excesos de produccin, en la
fabricacin de productos defectuosos.
Resistencia al cambio.

4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION

Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaracin de Shingeo

Shingo, por lo que las caractersticas externas de un sistema pueden solamente ser
exitosamente aplicadas en un entendimiento profundo de los principios
involucrados. El principio de incrementar ganancias a travs de la eliminacin de
desperdicios debe ser enfocado primero por la administracin, ya que se basa en
que, si la lnea debe ser parada para determinar la causa de un problema, la
administracin debe soportar esta decisin.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia

el TPS. El actual inventario puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un

18
retraso ocurra durante el perodo de aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser
utilizado, pero reemplazado al siguiente da. Este inventario ser reducido cuando
los desperdicios son eliminados y los lotes son ms pequeos, tambin se debe
tener precaucin con eliminar el inventario muy rpido, por lo que esto termina
parando la lnea debido a escasez.

Muchas compaas han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda,
por lo que adoptan las prcticas obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales
para hacer del TPS posible, las cuales son llamadas el ADN del TPS. Estas reglas
hablan de como los trabajadores llevan su trabajo, como es la interaccin entre
ellos, como los productos y servicios fluyen, y como las personas identifican y
adoptan problemas en el proceso.

Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deber ser altamente
especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado.

Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexin consumidor-proveedor debe ser

directa y debe haber un camino no ambiguo para enviar requerimientos y recibir
respuestas.

Regla 3, Como la lnea de produccin es construida: El camino de cada producto

debe ser simple y directo.

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Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un mtodo
cientfico, bajo la gua de un maestro, en el nivel ms bajo posible de la
organizacin.

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean construidos
para examinar las seales de problemas automticamente. Esta es la continua
respuesta a problemas que hacen de un parecido sistema rgido, un sistema flexible
y adaptable a las circunstancias.

Pasos necesarios para la implementacin del Sistema de produccin Toyota

Tener una estrategia de largo plazo: La planeacin a largo plazo logra aclarar
ideas, dndolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro
y no solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los
clientes, empleados, proveedores y la sociedad en general.
Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista,
diseando el proceso de forma que, si algo funciona mal, el flujo sea parado,
comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
Usar sistemas pull: Pull habla de proveer los productos solo cuando se
necesitan y no llenarse de inventario, muy comn en supermercados cuando
un cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los productos
ms viejos adelante y sin faltantes de inventario.
Nivelar la carga de trabajo: La produccin diaria no debera cambiar de un
da a otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo
para hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas
y emplear estas personas en la produccin.
Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de
parar los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de
20
 maquinaria para no parar la produccin y as transmitir la cultura a todos los
empleados.
Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo ms similares
posibles a travs del tiempo y con diversas personas, facilitando el
monitoreo.
Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comnmente
utilizadas las tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
Usar slo tecnologa confiable y examinada: Implica examinar las nuevas
tecnologas (mquinas, procesadores de datos, computadores, etc.),
eligiendo las que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
Desarrollar lderes que respiren la cultura de la empresa: Los lderes o
directivos deben ensear con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer
desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir
transmitindola al momento de conducir gente.
Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratacin y capacitacin algo
fundamental, buscando sinergias en los equipos.
Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los
procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son
insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los
procesos de los proveedores.
Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la
situacin, no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a
conocer a fondo el proceso.
Tomar decisiones lentamente e implementarlas rpidamente: Considerando
todos los escenarios, impactos y tomando la decisin final, e implementarlo
cuanto antes.

21
 Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrs de lo que se ha hecho,
logrado y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar
mejorando.

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS:

Desperdicio de sobreproduccin: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas

muy temprano y en gran cantidad.
Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los
procesos, las personas, informacin, materias primas, rdenes.
Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejana entre
operaciones.
Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado,
provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la
calidad.
Desperdicio en procesamiento: El diseo pobre de procesos puede llevar a
productos que el cliente no est dispuesto a pagar por ellos.
Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre
procesos no le agregan valor al producto.
Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener tcnicas
de sistemas preventivos en el proceso, as si el defecto pasa a la siguiente
operacin, la prdida ocurre.

Se deben tener en cuenta en la implantacin de este sistema los dos pilares en los
que se apoya este. Los cuales son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el caso de
Toyota estos dos pilares funcionan de la siguiente forma.

22
El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de
manufactura. As cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es
descubierta, la mquina afectada automticamente para, los operadores paran la
produccin y se corrige el problema. En el momento en que una mquina para
porque el proceso es completado o porque un problema emerge y es comunicado
por el sistema Andon, los operadores confiadamente continan realizando trabajo
en otra mquina, tambin como fcilmente identifican la causa del problema y
previenen que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona est a cargo de muchas
mquinas, aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a
mejores capacidades de procesamiento.

El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la

cantidad necesitada. As en Toyota para la entrega de un vehculo ordenado lo ms
pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del periodo ms corto posible
de tiempo, siguiendo lo siguiente.

Cuando una orden de vehculo es recibida, una instruccin de produccin es

establecida en el inicio de la lnea de produccin lo ms pronto posible.
La lnea de ensamble es adecuada con el nmero requerido de todas las
partes, sin importar que tipo de vehculo est siendo ordenado.
La lnea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo
nmero, haciendo una orden al proceso de produccin de partes.
El proceso precedente debe ser equipado con el menor nmero de partes
necesarias.

23
Segn el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte
Amrica, Asum Nini, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las organizaciones
deben seguir el siguiente camino:

Respetar las personas.

Ser humilde.
Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
Nunca estar satisfecho con las cosas como estn, porque siempre hay una
mejora esperando a pasar.
Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para saber
de un problema hay que verlo y no leerlo.
Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando
el xito.
Ser conservativo y consistente.
Ser un buen ciudadano de la corporacin.
Enfocarse totalmente en el cliente, ya que t puedes hacer dinero al ganarse
su respeto.
Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al
cliente.
Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.

El sistema de produccin de Toyota usa tres tipos de planeacin, una a largo plazo
de un ao, una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy detallada y
es el cronograma de produccin por un da o una semana. De all que para la
implementacin del TPS, este se base en siete principios para acortar el ciclo de
produccin, buscando la eliminacin de desperdicios, la cual es la clave principal de
este.

Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el

flujo del producto a travs de la planta.

24
 Reducir tiempo de produccin: Los empleados disponen de mejoras y del
completo control del sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o
nada de transporte entre procesos, ya que la planta es adaptada a una nica
lnea de procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo
desviaciones, as los trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen
lentas, y los inventarios no retroceden entre estas operaciones,
sincronizando el flujo directamente entre una y la siguiente, sin retardos,
estableciendo el Tack Time.
100% inspeccin: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que
productos no conformes sean pasados en la lnea al siguiente proceso,
haciendo un sistema anti tontos, ya que si la pieza no encaja, la mquina no
trabaja, o si la correcta secuencia no es seguida, la mquina notificara esto
al operador.
Nivelacin y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con
la cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la temporizacin y
el volumen son crticos aqu. La carga promedio se refiere a la determinacin
de las cantidades a producir en un mes y desglosndolos en lotes ms
pequeos de produccin.
El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha
en una forja. En este sistema un trabajador realiza mas de un procesos al
tiempo, por la automatizacin de cuantos procesos posibles, as el trabajador
puede empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro y regresar cargar
y descargar el primero. Asi una prensa automatizada puede trabajar junto a
una persona que esta soldando las piezas que vienen directamente de estas.
Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son
estandarizadas. Una operacin estandarizada es desglosada dentro del
tiempo de ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estndar. Los
trabajadores leen la descripcin de las operaciones en papeles que permiten

25
 tener observaciones de los objetivos y mejoras en las facilidades de las
operaciones, estos papeles deben ser continuamente revisados cuando
mejoras sean hechas. Estas tambin ayudan para entrenar nuevos
trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta que el proceso sea
aprendido.
Reduccin de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores
cuesta ms que el ocio de las mquinas, el TPS siempre mira cmo mejorar
el uso de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos humanos y
mecanizndolos, como teniendo una mquina removiendo piezas trabajadas
de otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el error de hacer
reducciones cualitativas en mano de obra con reducciones cuantitativas. Por
ejemplo, usar mecanizacin para hacer el trabajo ms fcil podra ahorrar
tiempo del trabajador, sin embargo, si el trabajador esta ocioso mientras la
mquina hace el trabajo, no hay ahorro. El proceso est todava tomando la
misma cantidad de tiempo del trabajador, as no se debe confundir mejoras
en ahorros de labor con mejoras en ahorros del trabajador.

Qu es una teora o una teorizacin?

Se trata de un proceso de construccin de un modelo ideal acerca de un objeto real,

emprico, utilizando los procedimientos siguientes:

Abstrayendo del mundo emprico los factores bsicos que parecen ms

relevantes para el objetivo investigado.
Conectando en una armazn lgica los factores seleccionados.

Nuestro objetivo de investigacin es construir un modelo aplicable en la prctica; es

decir, que pueda utilizarse por cada empresa para preparar y llevar a cabo el
sistema de gestin de la produccin. Adems, como el sistema Toyota de
produccin es un tipo de sistema que transforma diversos factores o inputs en los
correspondientes resultados, este mecanismo de transformacin y por tanto la

26
estructura de relaciones entre fines y medios puede describirse en el presente libro
como una teora.

Como este proceso de teorizacin me pareca una tarea creativa, me ha acercado

a el no como mero comentarista, sino como un novelista, con la cooperacin de
mucha gente del grupo Toyota. He visitado en mltiples ocasiones no solo Toyota
motor company, sino tambin diversas compaas del grupo Toyota, observado sus
fbricas y entrevistado a los directores de fbrica y a los departamentos staff de
control de produccin.

El Sistema Toyota.

En una planta Toyotista, el control de la calidad no ocurre al final de la

produccin como en nuestras empresas, sino que cada trabajador debe medir y
registrar los insumos que recibe; y su propia produccin, antes de entregarla al
siguiente productor, con el fin de garantizar una calidad total. Como en el Toyotismo
se fabrican cantidades especficas de los productos, para mantener una produccin
esbelta delimitada por el mercado, el empleado puede detener la produccin para
auto inspeccionarse y sealar los defectos en la calidad del material que se le
entrega, evitando as cargar con la responsabilidad cuando el siguiente trabajador
detecte fallas en el producto.

Los problemas tcnicos para elevar la calidad se discuten en pequeos

crculos dentro de taller, donde los obreros proponen soluciones que deben ser
tomadas en cuenta por los jefes superiores. Los crculos de calidad analizan las
metas y distribuyen de manera flexible a los hombres, las tareas y las mquinas.

A diferencia de la produccin en serie, donde las mquinas y la fuerza de

trabajo son eslabones de la rgida cadena productiva, en la empresa Toyotista los
trabajadores y las mquinas son un conjunto verstil, dispuesto a amoldarse a las
necesidades productivas. Lo que permite elevar al mximo la productividad y
corregir los desequilibrios en la produccin.

27
 Para volver contar con trabajadores polivalentes se necesitan contratos
laborales ad hoc, la prctica de pagar un bono por productividad a nivel personal,
de grupo y de empresa, individualiza los salarios y profundiza las diferencias entre
las empresas y entre los asalariados de una misma empresa. El modelo toyota ha
reducido la insatisfaccin en la produccin, una encuesta al 4 por ciento de los
sindicalistas automotrices, revel que el 37.7 por ciento de obreros en las lneas de
ensamble manifest su insatisfaccin; mientras que slo el 30.3 por ciento de
quines no laboran en las lneas de produccin se dijo insatisfecho.

Como el modelo Toyota, exige a cada trabajador ser su propio supervisor,

desaparece la mayora del personal intermedio de mando; pues el equipo temeroso
de ver reducidos sus ingresos presiona al trabajador para alcanzar la meta
productiva.

28
 Aspectos actuales y futuros
Cantarera
Se produce por producir
como suceda en el
Taylorismo y el Fordismo lo
que provoca grandes
inventarios.
No existe un acuerdo o
coordinacin con los
proveedores causando
demoras en la recepcin de
material.
Cada trabajador se enfoca
en una sola tarea y maneja
una sola mquina.
No se fomenta la
automatizacin en ningn
sector de la cantarera.
No se busca la innovacin.
Suele fallar en las entregas.
Aplicando el Toyotismo
Se producira en base a
pedidos para reducir el
stock a 0.
Busca integrar a clientes y
proveedores para lograr
mejores resultados.
Crea empleados
multifuncionales los cuales
son capaces de realizar
diversas tareas y
maquinaria.
La aplicacin de la
automatizacin logra
estndares de calidad
mayores.
Busca la implementacin de
nuevas tecnologas para
aumentar la produccin y la
calidad.
Se pueden realizar los
pedidos en tiempo y forma.
29
 Mapa conceptual

Toyotismo

Desplazo al Fordismo Ventajas del Toyotismo Desventajas del Toyotismo

Flexibilidad laboral y alta Mayor Calidad El peligro de problemas,

rotacin retrasos y de suspensiones
por falta de suministros.

Estmulos sociales a travs Menor Costo Limita la posibilidad de

del fomento del trabajo en reduccin de precios de
equipo compra

Sistema Just in time Mejor Servicio La carencia de inventarios

(inventario de emergencia)

Reduccin de costos de Mayor Flexibilidad Resistencia al cambio.

planta permite traspasar esa
baja al consumidor

30
Conclusin

Con los crculos de calidad el capital incrementa su dominio sobre el trabajo, el afn
Toyotista por registrar ciertas medidas o especificaciones de las piezas fabricadas,
ms que un control de la calidad es un control del productor. Los registros permiten
a la gerencia elaborar diagramas diarios de la produccin en cada rea de trabajo,
cada equipo y cada obrero; por eso el Toyotismo es ante todo un sistema de control.

El Toyotismo ha sido muy difundido, pero poco comprendido, se le ha presentado

de una manera fragmentaria como una Produccin Esbelta, realizada Justo a
Tiempo, con Cero Defectos y Calidad Total. Olvidando que es un mtodo productivo
integral y que cada una de las caractersticas enumeradas, despliega en forma
sinrgica sus provechosas cualidades al actuar en conjunto, logrando que los
trabajadores se involucren con las metas productivas.

Es tan grande el impacto del Toyotismo que no solo se aplica en pequeas

empresas ya que se ha logrado aplicar de forma hibrida en las diferentes empresas
las cuales lo han adoptado por sus grandes resultados y beneficios. De ah la
necesidad de estudiar y divulgar el mtodo japons.

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Bibliografa
Dore, R. (1992). La fbrica japonesa hoy, Sociologa del Trabajo. Madrid: Madrid:
Siglo XXI de Espaa Editores.
Ramrez Bonilla, J. J. (1972). Japn en los noventa: los saldos laborales en la
recesin prolongada. Mxico.
Steven, R. (1988). The high yen crisis in Japan. USA: Capital and Class.

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