GESTO DA QUALIDADE

A razo de ser uma empresa so os seus clientes. Portanto, toda sua

administrao deve estar voltada para a qualidade, que a busca contnua da satisfao
das necessidades dos clientes. Mais recentemente ficou claro que a empresa um meio
para atingir a satisfao das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas,
empregados e vizinhos).

Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente e os

concorrentes esto sempre se desenvolvendo e melhorando. Ningum pode para e
esperar. Diante deste quadro, para que a empresa possa sobreviver necessrio
desenvolver novos produtos ou servios (melhores, mais baratos, mais seguros, de
entrega mais rpida, de manuteno mais fcil etc. que os concorrentes). Para produzir
estes novos produtos ou servios so necessrios novos processos (melhores, mais
fceis, de menor disperso, mais baratos, mais rpidos, mais seguros etc. que os
concorrentes). Este processo de inovao contnua tem como referncias o cliente e os
concorrentes e se constitui na garantia da prpria sobrevivncia da empresa.

Ento para garantir a sobrevivncia da empresa conduzido o processo de

administrao da qualidade, segundo Miyauchi.

A poltica da qualidade deve estabelecer claramente o comprometimento da alta

administrao com os conceitos fundamentais da qualidade a seguir apresentados, que
devem ser disseminados para compreenso de todos, implementados, e garantidos em
sua execuo:

a. Estabelecer metas de qualidade para atender s necessidades dos clientes (e

consumidor final).

b. Garantir a segurana do usurio do produto.

c. Com a participao de todos os empregados.

d. Em todo ciclo de vida do produto/servio.

Os objetivos da qualidade, so estabelecidos pela alta administrao de acordo

com a poltica da qualidade. Um programa deve ser estabelecido e implementado para
atingir os objetivos seguintes:

a. Capacidade suficiente de engenharia para desenvolvimento dos atuais produtos e

 sistema de produo.

b. Quantidade e qualidade do produto suficientes para atender s necessidades dos

clientes.

c. Melhoria na tecnologia de projeto e desenvolvimento de novos produtos para o

domnio da competitividade.

d. Reduo das no-conformidades nas etapas de produo e instalao do produto

no cliente.

e. Reduo do nmero de reclamaes e reivindicaes.

f. Reduo de custo no processo de produo/servio atravs de inovao dos

procedimentos e processo, para o domnio da competitividade.

g. Melhoria da qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de

fornecedores.

h. Melhoria na manuteno dos produtos e qualidade dos servios prestados no

mercado.

i. Melhoria na garantia da segurana do produto em todas as fases do ciclo de vida.

j. Percepo, pelas pessoas da empresa, da importncia da melhoria da qualidade

dos recursos humanos.

Para atingir concretamente a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade

como descritos anteriormente, necessrio que a alta administrao estabelea e
gerencie um sistema da qualidade que inclua:

a. Pesquisa das necessidades e exigncias do mercado

b. Planejamento do produto

c. Desenvolvimento de novos produtos

d. Projeto

e. Engenharia de produo

f. Compras

g. Produo
 h. Inspeo de testes

i. Estocagem e preservao

j. Empacotamento

k. Transportes (interno e externo)

l. Vendas

m. Manuteno e assistncia tcnica

n. Instrues de como dispor do produto aps o uso

Para que o sistema da qualidade possa funcionar bem necessrio que a alta
administrao estabelea uma organizao da qualidade definindo a autoridade e
responsabilidade de cada um pela qualidade e definindo tambm a cadeia de comando.

Todo gerente designado nesta cadeia de comando deve identificar o seu prprio
papel para que a poltica da qualidade e os objetivos de qualidade sejam atingidos. Eles
devem ento estabelecer seu gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia:

a. Estabelecendo a padronizao de sua rea de trabalho para uso de seus

operadores.

b. Educando e treinando seus operadores para conseguir a compreenso dos

padres estabelecidos.

c. Estabelecendo um plano anual de melhoria do seu prprio gerenciamento da

rotina do trabalho do dia-a-dia para atingir sua prpria viso do futuro.

Para conduzir o planejamento da qualidade necessrio cobrir os seguintes

tpicos:

a. A meta da qualidade a ser atingida.

b. Um sistema que garanta a qualidade em cada etapa.

c. Definio das necessidades de nova tecnologia, materiais, equipamentos e

processo a serem implementados.

d. Definio das necessidades de habilidades por parte dos operadores.

e. Definio das necessidades de inspeo, equipamentos de medida da qualidade e

 de testes; instrumentos, ferramentas, mtodos de mensurao.

f. Definio de qualquer outro mtodo que garantia e verifique a qualidade

especificada pelas necessidades dos clientes.

necessrio verificar periodicamente (auditoria da qualidade):

a. Se as atividades necessrias para se atingir os objetivos da qualidade, previstas

no sistema da qualidade, esto sendo implementadas.

b. Se a situao atual est atingindo o nvel desejado.

c. Se as atividades previstas no sistema da qualidade so suficientemente

adequadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para
atingir os objetivos da qualidade.

Atravs destas atividades da qualidade deve ser conduzida uma melhoria

contnua de todo o sistema da qualidade tanto do ponto de vista econmico quanto de
sua eficcia, para que a empresa possa atingir o domnio de competitividade. Se o
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (controle da qualidade) for bem
conduzido este objetivo ser atingido.

Conceito de qualidade

Definir qualidade um exerccio desafiador. Segundo Gomes (2004), a

qualidade fcil de reconhecer, mas difcil definir. De acordo com Reeves e Bednar
(1994), no existe uma definio global e diferentes definies de qualidade surgem em
diferentes circunstncias, tornando-o um fenmeno complexo.
Sendo um assunto fundamental para o crescimento das organizaes, a
qualidade, tanto em produtos quanto em servios, mostra-se um tema altamente
importante, afinal vive-se em uma poca de alta concorrncia, e a qualidade revela-se
como um dos principais diferenciais competitivos das empresas da atualidade.
Mas afinal, o que qualidade? Qualidade pode ser definida de diversas formas:
Qualidade como valor; Qualidade como conformao de especificaes; Qualidade
como conformao a requisitos prvios; Qualidade como ajustamento do
produto/servio para o usurio; Qualidade como reduo de perdas; Qualidade como
atendimento e/ou superao das expectativas dos consumidores (REEVES; BEDNAR,
1994).
Alguns autores influenciaram significativamente a histria da qualidade: W.
Eduards Deming, Philip Crosby, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, e Genichi Taguchi
so alguns deles. Demings baseava a qualidade no controle e melhoria dos processos,
com o uso de tcnicas estatsticas. Juran defendia a qualidade como adequao ao uso
(o que o cliente quer). Crosby definia a qualidade como produto isento de defeitos
(zero defeito). Ishikawa focava a qualidade na capacidade de atender as necessidades
dos clientes. Taguchi considerava qualidade como a mnima perda de produtos
(Avelino, 2005).
Observa-se, que no h uma convergncia na definio de qualidade entre os
autores citados acima. Talvez no seja possvel, de fato, uma definio generalizada de
qualidade. Embora isso, o fato que qualidade a qualidade considerada
universalmente como algo que afeta a vida das organizaes e a vida de cada indivduo
de uma forma positiva (GOMES, 2004), sobretudo a partir da dcada de 1990, diante
dessa nova dinmica competitiva instaurada.

Histrico da Gesto da Qualidade

Fase do Arteso

Produo em pequena escala;

Domnio do ciclo de produo (da concepo at o ps-venda);
Interao produtor-consumidor;
Produtos personalizados;
Conceitos modernos como confiabilidade, conformidade, metodologia,
tolerncia e especificao eram embrionrios;
Foco da qualidade era o produto, no o processo.

Fase da Revoluo Industrial

Customizao foi substituda pela padronizao e a produo em larga escala;
Inveno de mquinas projetadas para obter volume de produo;
Padronizao de medidas (Fordismo);
Fragmentao do trabalho (Taylorismo);
 Surge a figura do inspetor (Taylorismo);
Distanciamento produtor-consumidor.

Fase da Abordagem Sistmica

Dcada de 1930, o controle de qualidade evoluiu bastante: desenvolvimento do

sistema de medidas e das ferramentas de controle estatstico do processo;
surgimento de normas especficas para a rea.
Surgimento de tcnicas de amostragem: inspeo por amostragem.
Surgem questionamentos sobre a alienao no trabalho e a importncia da
participao do trabalhador (Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas).
Dcada de 1950: primeiras associaes de profissionais da rea de qualidade e
seu impacto nos custos foram tecidas. e foi proposta a primeira abordagem
sistmica.
Qualidade deixa de ser um problema tcnico e passa a ser de gesto;
Influncia do modelo japons Gesto da Qualidade:
Produo enxuta;
Eliminao da inspeo a partir do desenvolvimento de responsabilidades aos
trabalhadores pela qualidade do que produziam, intervindo em tempo real e
evitando a produo de peas defeituosas;
Reunies com os trabalhadores periodicamente para discutir melhorias no
processo;
Conceito de melhoria contnua, busca da perfeio (kaizen);
Sistema de parcerias e alianas com fornecedores.
Em 1951, Juran apresentava o modelo de planejamento e apurao dos custos de
qualidade; Feigenbaum tratou qualidade de fora sistmica nas organizaes
(TQC); Crosby lanou os elementos do programa Zero Defeito;
Criao do modelo japons, participantes Deming e Juran;
Premios da qualidade (Deming,1951; Malcom Baldrige, 1987; Europeu da
Qualidade, 1991; Nacional Qualidade, 1992.

Fase da Globalizao
Automacao da producao , producao globalizada, produtos globais.
 Em 1987 surgiu o modelo normativo da ISO para a rea de Gesto da Qualidade,
a srie 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade.
Em 1996 ISO 14000 Gestao Ambiental.
Final da decada de 80, na Motorola, surge o conceito de Seis Sigma (Ciclo
DMAIC definir, medir, analisar, melhorar e controlar), se popularizando no
incio do Sec XXI.
Integrao dos sistemas de qualidade (ISO 9000, ISO 14000, ISO 26000,
OHSAS 18000).

Viso sistmica da gesto de qualidade: certificaes e acreditaes

O sistema de gesto da qualidade de uma organizao o conjunto das

atividades de planejamento, execuo e controle da qualidade de produtos e processos,
de acordo com Silva Jr. et al. (1997).
Para uma melhor compreenso do significado dos sistemas de gesto da
qualidade, Harrington (1991) define processo como sendo qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma uma entrada (informao, materiais), adiciona valor a
ela e fornece uma sada a um cliente especfico.
De acordo com Campos (1992), um processo um conjunto de causas que
provocam um ou mais efeitos. Este autor afirma, tambm, que uma empresa um
processo e que dentro dela existem vrios outros processos e entre eles esto, alm dos
processos de manufatura, os processos de servios. Portanto, para se atingir a qualidade
dentro de produtos e/ou processo, faz-se necessrio a sua compreenso por meio de
uma viso sistmica.
Logo, a gesto por processos, dentro da gesto da qualidade, pode considerada
como a utilizao de tcnicas utilizadas para monitorar e melhorar continuamente os
processos-chave, contribuindo significativamente para o desempenho organizacional
(GEROLAMO, 2003). Essa gesto, via de regra, levar a empresa ao alcance de
vantagens competitivas, sobretudo, decorrentes de uma gesto de qualidade eficiente e
efetiva.
Neste ponto, a certificao e a acreditao so componentes importantes para
objetivar a busca da qualidade no mbito da produo de bens e servios. A
International Organization for Standartization ISO uma organizao internacional
com sede em Genebra, Sua, que tem aceitao universal na definio de modelo para
o estabelecimento de Sistemas de Gesto da Qualidade; preencheu a lacuna da
necessidade por um modelo bem definido e estruturado para a gesto empresarial. Cabe
destacar, que atualmente pode ser constatado que a ISO tem sido a maior fomentadora
de padres do mundo, destacando-se, entre eles, o padro da qualidade.
A famlia de normas ABNT NBR ISO 9000:2000 descrita por Mendes (2005),
que considera as normas listadas abaixo como partes dessa famlia:
a) a NBR ISO 9000: 2000, que descreve os fundamentos de sistemas de gesto
da qualidade e estabelece a terminologia para esses sistemas;
b) a NBR ISO 9001:2000, que especifica requisitos para um Sistema de Gesto
da Qualidade, estabelecendo que uma organizao precisa demonstrar sua capacidade
para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos
regulamentares aplicveis, alm de objetivar o aumento da satisfao do cliente;
c) a NBR ISO 9004:2000, que fornece as diretrizes que consideram tanto a
eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade e que tem como objetivo
melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes
interessadas.
Entende-se que essa srie de normas se constituiu numa base terica de apoio
para analisar e aperfeioar a forma como a organizao administrada, ao invs
de se identificar como um conjunto de regras que ir resolver todos os problemas da
organizao.
Os padres de ISO contribuem para o desenvolvimento e produo de produtos e
servios mais eficientes, seguros e limpos, salvaguardando os consumidores de defeitos
naquilo que foi contratado, e tornando suas vidas mais tranqilas. Alm disso, esses
padres favorecem o comrcio mais fcil e mais justo entre os diferentes pases,
colocando disposio dos respectivos governos uma base tcnica e segura para a
atuao nas reas de sade, de segurana e de legislao ambiental. Alm do mais, esses
padres tm auxiliado na transferncia de tecnologia de pases desenvolvidos para
pases que ainda no atingiram esse estgio.
Na viso sistmica, ao se reportar a processo, a NBR ISO 9001:2000 estabelece
que uma das vantagens da abordagem por processo o controle contnuo que ela
permite fazer sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de
processos, bem como sua combinao e interao (ABNT, 2000).
 De acordo com essa mesma norma, o sistema de gesto da qualidade baseado em
processo um sistema de melhoria contnua onde as necessidades dos clientes so
consideradas e traduzidas na produo, com o objetivo de satisfazer essas necessidades.
Contudo, essa melhoria s se tornar possvel com a mobilizao de recursos, com a
responsabilidade da direo e com a medio, anlise e melhoria do processo produtivo,
conforme mostrado na figura abaixo.

Figura 01: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo

Fonte: ABNT (2000).

Sublinha-se que a Norma ISO 9001:2000 possui cinco requisitos genricos e

aplicveis para toda organizao, sem que neles sejam considerados o tipo, o tamanho
da empresa ou o produto fornecido (ABNT, 2000). So eles: a) o sistema de gesto da
qualidade; b) a responsabilidade da direo; c) a gesto de recursos; d) a realizao do
produto; e) a medio, a anlise e a melhoria. Evidencia-se, que estes critrios possuem
uma uma seqncia lgica de contedo com base no Ciclo do PDCA (abreviao das
iniciais do termo em ingls: Plan, Do, Check and Act Planejar, Executar, Verificar e
Agir).

Princpios e mtodos de implantao e gerenciamento do sistema de qualidade

Um dos resultados que se busca hoje, com a implantao de um sistema de

gesto da qualidade, a mudana acompanhada de melhoria. Ele pode apresentar-se de
duas formas, assim identificadas: a melhoria revolucionria e a melhoria contnua. Na
melhoria revolucionria ocorrem mudanas grandes e dramticas na forma como a
operao trabalha (SLACK et al., 1999). Os impactos provocados por essa melhoria so
repentinos e abruptos.
Na melhoria contnua, tambm conhecida como kaizen, os passos que compem
uma abordagem de melhoria so mais numerosos e, por isso mesmo, menores,
contrastando com a melhoria revolucionria descrita anteriormente, segundo as palavras
de Slack et al. (1999).De acordo com Campos (1992),melhorar continuamente um
processo significa melhorar continuamente seus padres e cada melhoria corresponde ao
estabelecimento de um novo nvel de controle.
O caminho que leva ao sucesso, na obteno de melhorias contnuas nos
processos, aquele que conjuga os dois tipos de gerenciamento, manuteno e
melhorias, utilizando para isso o ciclo PDCA (Campos, 1992).

O Ciclo PDCA de Controle de Processos

um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas

necessrias sobrevivncia de uma organizao. Portanto, o ciclo PDCA (ou Ciclo de
Deming) fornece um meio sistemtico para vislumbrar uma melhoria contnua e
composto de 4 etapas, assim identificadas: Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A),
conforme ilustrado na figura abaixo.

Action Plan
Defina as Metas

Atue no processo em funo

dos resultados
Determine mtodos
A P
para alcanar as metas

C D
Eduque e Treine

Verifique os Efeitos do
Trabalho Executado Execute o

Check Trabalho Do
 Figura 02: Ciclo PDCA
Fonte: Campos (1992).

Planejamento (P)

Esta etapa consiste em:

1) Estabelecer Metas

2) Estabelecer o mtodo para alcanar as metas propostas

Execuo (D)

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar

dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. Na etapa de
execuo so essenciais a educao e o treinamento do trabalho.

Verificao (C)

A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado alcanado com a meta
planejada.

Atuao Corretiva (A)

Esta etapa consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos. Existem 2
formas de atuao possveis:

1) Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada.

2) Agir sobre as causas do no-atingimento da meta, caso o plano no tenha sido

efetivo.

Programa 5S

Para o alcance da qualidade, outro principio a ser seguido os 5S. Os 5S pode

ser compreendido como uma filosofia de mudana comportamental baseada em cinco
princpios bsicos, cujas palavras sinnimas (em Japons) se pronunciam com som de
S em seu comeo.

a) SEIRI Senso de Utilizao;

b) SEITON Senso de Ordenao ou Organizao;

c) SEISOU Senso de Limpeza;

d) SEIKETSU Senso de Sade;

e) SHITSUKE Senso de Autodisciplina.

Princpios bsicos do 5S

*Manter s o que til

Senso de Utilizao
*Descartar o intil

*Organizar o til
Senso de Ordenao
*Cada coisa em seu lugar

*Educar para no sujar

Senso de Limpeza
*Limpeza combina com 5S

*Valorizar a Sade fsica e mental do

Senso de Sade
indivduo

*Compromisso com as regras

Senso de Autodisciplina
*Fazer e recomear sempre

O Programa 5S o primeiro degrau na busca da Qualidade.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Diagrama de Causa e Efeito;
Estratificao;
Grfico de Pareto;
5W e 1 H; 5W e 2H;
Folha de Verificao;
Brainstorming.
Diagrama de Causas e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama Espinha de
Peixe

Mo - Obra Mtodo Mquina

Efeito
(Resultado)
(Problema)

Medida Matria- Prima Meio Ambiente

Estratificao
uma tcnica atravs da qual um PROBLEMA subdividido em faixas estratificadas
segundo suas diversas origens. A Estratificao no se apresenta em modelo padro
(cada caso um caso). O objetivo, porm, esmiuar o problema segundo suas origens.

Alto ndice de peas danificadas na

Problema
linha de produo
a) Por turno;
b) Por Setor;
Estratificao c) Por Mquina;
d) Por Tipo de Dano;
e) Por Operador.

Grfico de Pareto
Baseia-se no princpio de Pareto, um estudioso italiano, que dizia: Poucas causas so
Vitais, sendo a maioria delas Triviais. Dessa forma, podemos dizer que o Grfico de
Pareto serve para nos apontar quantitativamente as Causas mais significativas, em sua
ordem decrescente, identificadas a partir da Estratificao.
 Alto ndice de Peas Danificadas na Linha de Produo.

Aps termos relacionados as Causas Provveis, com visualizao das mais

significativas (por ocorrncias, volume e importncia ), poderemos estabelecer Aes
Corretivas e prioridade para os trabalhos.
Neste ponto, a Ferramenta a ser utilizada chama-se 5W e 1H, que funciona
como plano de Ao simplificado.
Alto ndice de Peas Danificadas, Causas Provveis j identificadas e
Estratificao efetuada. Definir Plano de Ao:
O que fazer Onde Por qu Quando Quem Como
(What) (Where) (Why) (When) (Who) (How)
Alterar No Turno responsvel A partir Manuteno Ensaiando testes
regulagem de 01/A por 53% das 01/11 Industrial na Mquina
mquina falhas
Treinar No Turno Idem A partir Superviso Atravs de
operadores 01/A 02/11 Industrial instrues (orais
 ou manuscritas)

Obs.: Quando for necessrio valorar os danos utiliza-se mais um H (How much)

Folha de Verificao
Definido o Plano de Ao (5W e 1H), e implantadas as medidas, o prximo passo
monitorar o Processo, registrando dados (coletando informaes) na Folha de
Verificao.
Seu formato livre, devendo porm ser simples, de fcil manuseio e capaz de comparar
Efetivo e Planejado.

Folha de Verificao Processo: PRODUO

Problema: PEAS DANIFICADAS Data: 10. 10. 10
No Peas Danificadas Variao %
Setor/Turno Real Plano (R /P)

01/A 03/100 02/100 50 %

02/A 01/100 01/100 -
03/A 01/100 02/100 (-)50 %
Total Mdio 02/100 1,75/100 14 %
Obs.: A Folha de Verificao alm de favorecer o Monitoramento, nos auxilia a avaliar
a eficcia das Aes Corretivas adotadas.

Brainstorming

O que ?
a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida
por Osborn, em 1938. Em ingls, quer dizer tempestade cerebral. Tcnica para gerar
idias em grupo, que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Com
ela, so obtidas solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com
paradigmas estabelecidos, gerando um clima de envolvimento e motivao das pessoas.
Normalmente utilizado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas.
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema, exercitando o
raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria.

Tipos de Brainstorming
Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a
cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga
at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a
pessoa.
No-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais
extrovertidos.

Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes
ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias
consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;
5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
Como usar o Brainstorming
Etapa Mtodo Dicas para a conduo
1) Introduo - Inicie a sesso esclarecendo os - Crie um clima
seus objetivos, a questo ou descontrado e agradvel.
problema a ser discutido - Esteja certo de que todos
entenderam a questo a ser
tratada.
- Redefina o problema, se
necessrio.
2) Gerao de - D um tempo para que pensem no - No se esquea de que
Idias problema. todas as idias so
- Solicite, em sequencia, uma idia importantes, evite
a cada participante, registrando-a. avaliaes.
- Caso um participante no tenha - Incentive o grupo a dar o
nada a contribuir, dever dizer maior nmero de idias.
simplesmente passo. Na prxima - Mantenha um ritmo rpido
rodada essa pessoa poder dar uma na coleta e no registro das
idia. So feitas rodadas idias.
consecutivas at que ningum tenha - Registre as idias da
mais nada a acrescentar. forma como forem ditas.

3) Reviso da - Pergunte se algum tem alguma - Objetivo dessa etapa

lista dvida e, se for o caso, pea a esclarecer e no julgar.
pessoa que a gerou para esclarec-
la.
4) Anlise e - Leve o grupo a discutir as idias e - Idias semelhantes devem
seleo a escolher aquelas que valem a ser agrupadas; idias sem
pena considerar. importncia ou impossveis
- Utilize o consenso nessa seleo devem ser descartadas.
preliminar do problema ou da - Cuide para que no haja
 soluo. monopolizao ou
imposio de algum
participante.
5) Ordenao - Solicite que sejam analisadas as - A votao deve ser apenas
das idias idias que permanecem na lista. quando o consenso no for
- Promova a priorizao das idias, possvel.
solicitando, a cada participante, que
escolha as trs mais importantes.
Quadro retirado do Programa SEBRAE de Qualidade Total

REFERNCIAS

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