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TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Cmo emprender el cambio y la renovacin empresarial

Objetivos de aprendizaje

Presentar la teora democrtica y participativa enfocada hacia la administracin de


personas.
Definir el concepto de cambio organizacional.
Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacional en el proceso de
cambio organizacional.
Definir los conceptos de Desarrollo organizacional, suposiciones bsicas, su proceso,
tcnicas y los modelos de DO.
Permitir una visin crtica del DO

Lo que se ver ms adelante

Los orgenes del Desarrollo organizacional.


Los cambios y la organizacin.
Que es Desarrollo organizacional
El proceso de DO.
Tcnicas de DO.
Los modelos de DO.
La apreciacin crtica del DO.

Orgenes del DO

El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la
organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones.

Los orgenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:

1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teoras administrativas, cada


una de las cuales, presenta un enfoque diferente. El DO es resultado de los esfuerzos de la
Teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional.
2. Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administracin para interpretar la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada
en la dinmica motivacional.
3. La creacin del National Training Labora ton/ (NTL) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo.

-1-
4. La publicacin de un libro,1 en 1964, por un grupo de psiclogos del National Training
Laboratory, exponiendo sus investigaciones con T-Gjoiipis, los resultados con la
capacitacin de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de las
organizaciones.
5. La pluralidad de cambios en el mundo, que son:
a. Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente organizacional.
b. Aumento del tamao y de la complejidad de las organizaciones.
c. Diversificacin y complejidad de la tecnologa, exigiendo integracin entre
actividades y personas y de competencias diferentes.
d. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
6. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura
y de la conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque
sstmico.
7. Los estudios sobre conflictos interpersonales, pequeos grupos, que pasaron a la
administracin pblica y despus a varios tipos de organizaciones (industrias, empresas de
servicios, organizaciones militares y religiosas, etctera), recibiendo modelos,
procedimientos y mtodos de diagnstico de situaciones y de accin.
8. Las modelos de DO se basan en cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin, grupo e
individuo. Los autores exploran la interdependencia de esas variables para diagnosticar la
situacin e intervenir en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que
permitan el alcance simultaneo de los objetivos organizacionales e individuales.

Los cambios y la organizacin

El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de


la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llev a un nuevo concepto de
organizacin y de cultura organizacional.

Un nuevo concepto de organizacin

Para los autores del DO, el concepto de organizacin es tpicamente conductista: "la organizacin
es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente".

Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y


relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma tradicional con la cual estn

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acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la
organizacin.

Clima organizacional

El clima organizacional constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica caracterstica de


cada organizacin.

Cambio de la cultura y del clima organizacional

La organizacin es un sistema humano y compiejo, con caractersticas propias tpicas de su cultura


y clima organizacional, Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse
continuamente para que resulte en motivacin y productividad. Para cambiar la cultura y el clima
organizacional, la organizacin necesita tener capacidad innovadora, o sea:

a. Adaptabilidad.

c. Perspectiva exacta del medio ambiente

d. Integracin entre los participantes.

e. Concepto de cambio

f. El proceso de cambio segn Lewin

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.

Fuerzas positivas y tuerzas negativas al cambio

Cuando las fuerzas positivas son mayores que las negativas, el intento de cambio es exitoso y
ocurre en forma efectiva. Sin embargo, cuando las fuerzas negativas son mayares que las
positivas, el intento de cambio no tiene xito y no ocurre, prevaleciendo la situacin anterior.

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Concepto de desarrollo

La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin de factores endgenos


(internos y relacionados con la propia organizacin, estructurales o conductistas) y exgenos
(externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un
proceso lento y gradual que conduce a la realizacin de las potencialidades de la organizacin.

El desarrollo de la organizacin permite:

1. Conocimiento profundo y realista de s mismo y de sus posibilidades.

2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.

3. Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.

4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y
entre sus participantes.

5. Medios de informacin al respecto de los cambios y de la adecuacin de su respuesta de


adaptacin.

Etapas de la organizacin

Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en


diferentes pocas.

Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:

1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organizacin. Por ser an pequea, sus procesos se
supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones y la
capacidad para realizar innovaciones es elevada. Reina el espritu emprendedor.

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2. Etapa de expansin. Es la etapa en que la organizacin crece y expande sus actividades,
intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes.

La preocupacin es aprovechar oportunidades que surgen y as nivelar su produccin con las


necesidades ambientales.

3. Etapa de reglamentacin. Con el crecimiento de sus actividades, la organizacin se obliga a


establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que van
surgiendo, bien como definir rutinas y procesos de trabajo.

4. Etapa de burocratizacin. El desarrollo de las operaciones y de su dimensin lleva a la


organizacin a una reglamentacin burocrtica.

Crticas a las estructuras convencionales

Para los especialistas en DO, las estructuras organizacionales convencionales no estimulan la


actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio. Las crticas a las
estructuras convencionales son las siguientes:

1. El poder de la administracin frustra y enajena al empleado,

Es por medio del poder y de la autoridad formal que la organizacin controla a sus participantes y
cumple sus objetivos.

2. La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado.


Cuando la organizacin se divide en departamentos y stos en secciones, ocurre una
fragmentacin en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se estableci dentro de las
rutinas predeterminadas y rgidas.

3. La autoridad nica o unidad de comando restringe la comunicacin y afecta negativamente el


compromiso de la persona con la organizacin.

4. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables. Eso lleva a una inflexibilidad, lo que
hace que las organizaciones sean estticas.

Qu es el desarrollo organizacional

El punto principal del DO est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus
relaciones de trabajo. Su nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin. En principio, el
DO es un cambio organizacional planeado.

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Suposiciones bsicas del DO

Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones bsicas que
fundamentan el DO, que son:

Constante y rpida mutacin del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos,
constantes y en una progresin explosiva. Existen cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos,
sociales, polticos, etctera, que influencian el desarrollo y el xito de las organizaciones.

Necesidad de continua adaptacin. El individuo, l grupo, la organizacin y la comunidad son


sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

Las caractersticas del DO

La definicin del DO supone ciertas caractersticas, como:

1. Enfocarse en la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un


todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La organizacin necesita que todas
sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que
surgen.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO
es lograr que todas esas partes trabajen juntas con eficacia.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean
el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacin.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute
tericamente.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente
de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales, como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para
cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retomo y retroalimentacin a las
personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.
8. Orientacin situacional. El DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo
contrario, es situacional y orientado para las contingencias.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio
planeado. Parte del principio de que no existe un modelo ideal de organizacin aplicable a
cualquier circunstancia.

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El proceso de DO

El DO constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede continuar
indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta administracin
es esencial. Para Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, qu son:

1. Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO. El prim er paso es la decisin de la


direccin de la empresa en utilizar el DO como instrumento de cambio organizacional y escoger un
consultor externo para coordinar el proceso.

2. Diagnstico inicial. La direccin de la empresa se rene con el consultor externo para definir el
programa o modelo de DO adecuado. En esa etapa, el consultor busca datos e insumos a travs de
entrevistas con personas de la empresa. En ese sentido, el DO se parece con la medicina. El
diagnstico es el paso inicial para la cura o correccin de algn problema de la organizacin.

3. Recoleccin de datos. Se hace por medio de investigacin para conocer el ambiente interno,
evaluar el clima organizacional y obtener datos sobre los problemas conductistas. El consultor se
rene con los grupos para obtener informacin sobre las condiciones que contribuyen para su
eficacia en el trabajo y lo que debera cambiar en la forma por la cual la empresa opera y funciona.

4 . Retroalimentacin de datos y confrontacin. Se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar


los datos obtenidos, para mediar reas de desentendimientos, ubicar problemas y establecer
prioridades y cambios.

5. Planeacin de accin y solucin de problemas. Los grupos usan los datos para hacer
recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de la organizacin,
como planes especficos, responsables por la conduccin de las acciones y cundo y cmo stas
deben implementarse.

6. Desarrollo de equipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la formacin de grupos de


desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine cmo los participantes trabajan juntos y
cmo los grupos interactan entre s. El consultor incentiva la comunicacin abierta y la confianza
como -prerrequisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes y sus
subordinados ahora trabajan en equipos.

7. Desarrollo intergrupal. Los grupos hacen juntas de confrontaciones para alcanzar mejor relacin
intergrupal entre los diversos equipos.

8. Evaluacin y acompaamiento. El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus


esfuerzos de cambio y desarrolla otros programas en las, reas en donde resultados adicionales se
hacen necesarios por medio de tcnicas de retroalimentacin de datos.

Tcnicas de DO

Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnstico
organizacional y accin de intervencin. Las tcnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las

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personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones
entre grupos o la eficacia de la organizacin como una totalidad.

Tcnicas de intervencin para individuos

La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad. Es una modalidad


de dinmica d grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales.
Se realiza por medio de grupos llamados "T-groups (grupos de capacitacin que reciben nombres
como learning grotips, grupos de encuentro, grupos autoanalfticos), que tienen alrededor de 10
participantes y un psiclogo los orienta en un laboratorio (aulas o reas aisladas) con la finalidad
de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal.

En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo,


actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y reciben asesora de un psiclogo.

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2. Tcnica de intervencin para dos o ms personas

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El Anlisis transacional (AT) es la tcnica ms


conocida y tiene como objetivo el autodiagnstco de las relaciones interpersonales.

Egograma: los tres estados del yo.

Estados del yo

Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, segn las
personas o situaciones con que se enfrentan. Existen "personas" diferentes en cada individuo;
predomina una u otra segn la persona o la situacin, son los "estados del yo".

Existen tres estados del yo, es decir, tres posiciones tpicas en que el ego se manifiesta en las
relaciones con las personas:

1. Padre. Posicin del ego que se manifiesta por medio de la exhortacin y que moraliza, castiga e
impone. Es el ego protector o dominante.

2. Nio. Posicin del ego que se manifiesta por medio de reacciones tpicas de la infancia, como
lloro y necesidad de proteccin frente al mundo exterior. Es el ego inseguro, frgil y dependiente.

3. Adulto. Posicin del ego que se manifiesta por medio del razonamiento lgico y de relaciones
constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.

Transacciones

Las relaciones interpersonaes ocurren a travs de transacciones. La transaccin significa cualquier


forma de comunicacin, mensaje o de relacin con las otras personas. La transaccin es la unidad
bsica de la relacin social y representa la forma de comunicacin o relacin interpersonal
utilizada por la persona.

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La AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del
tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales.

Posiciones de vida. Son las actitudes que las personas expresan en su visin del mundo y que estn
presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones existenciales.

a. No estoy bien - t ests bien: describe la dependencia tpica del nio en un mundo de adultos.

b. No estoy bien - t no ests bien: corresponde a situaciones muy depresivas y altamente


negativas en cuanto a la vida.

c. Estoy bien t-no ests bien: describe la actitud desconfiada en relacin con el otro.

Tcnica de intervencin para equipos o grupos

Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son la consultora de procedimientos y el
desarrollo de equipos.

El objetivo es crear y desarrollar equipos sin diferencias jerrquicas y sin los intereses especficos
de cada departamento de los cuales se originan los participantes. Cada equipo es coordinado por
un consultor, cuya actuacin varia enormemente, para hacer el equipo ms sensible a sus
procesos internos de metas, participacin, confianza mutua.

Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales

La principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de las reuniones de


confrontacin.

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Reuniones de confrontacin constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la
actuacin de un consultor interno o extemo (llamado tercera parte), como moderador.

Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo

La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentedn de datos.


Retroalimentacin de datos o feedback de datos, o aun tcnica de levantamiento y suministro de
informaciones es una tcnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto ms
datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar
creativamente. La retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la
propia persona, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica de toda la organizacin
los cuales no siempre se toman en cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades y
procesos que "reflejan" la forma en la cual la persona, el grupo o la organizacin es percibida o
visualizada por las dems personas, grupos u organizaciones

La retroalimentacin de datos requiere un flujo de informacin en la organizacin, por medio de:

1. Distribucin interna de informaciones para determinadas posiciones clave.

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2. Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones internas.
3. Discusiones peridicas entre personas de diferentes reas de la organizacin.
4. Plticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo, etctera.

Modelos de DO

Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Los
principales modelos a los cuales nos referiremos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid
propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia
Gerencial, de Reddin.

Managerial grid* o DO dei tipo grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada de DO. Para los
autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los cambios en
los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los cambios en la
estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.

La tecnologa DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las
organizaciones.

1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad. Eso
incrementa la autoconciencia de la organizacin. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente
interno de la organizacin (en las polticas, estructura, sistemas etc).

2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial. Tanto su


funcionamiento como su desempeo 'necesitan ser mejorados para que sean ms competitivos y
coherentes con el mundo actual, que.se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes.

3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales. Como
vimos en las burocracias,, cuando se provoca lo que se denomina

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnstico y accin para el DO,37 cuyos conceptos
principales son:

Concepto de diferenciacin e integracin. Los autores proponen el modelo de diferenciacin e


integracin.

La organizacin representa la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes


individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.30 La divisin

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del trabajo en la organizacin provoca la diferenciacin de los rganos y sa conduce a la
necesidad de integracin.

Concepto de confrontaciones. Todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas en


intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas expectativas. Esos
recursos incluyen recursos materiales, ideas, conocimientos habilidades, sentimientos y valores.

Etapas del DO

Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin basado en cuatro etapas que forman un
ciclo: diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de
confrontacin debe someterse a las cuatro etapas del DO.

a. Diagnstico. El primer paso es el levantamiento de la confrontacin entre organizacin y su


ambiente enfocndose en las alteraciones estructurales necesarias.

El segundo es el levantamiento de las confrontaciones entre grupos, enfocndose en las


alteraciones estructurales y conductistas.

b. Planeacin de la accin. La segunda etapa del modelo es la planeacin de la accin del cambio
que permitir la alteracin requerida.

c. Teora tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin. Reddin presenta un modelo para el


Desarrollo de la Eficacia gerencial, denominado Teora tridimensional.

El modelo conceptual de Reddin.

La nica tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos de la Teora
tridimensional son:

1. Eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe evaluarse en trminos de producto


(resultado) en lugar de insumo, es decir, ms por aquello que el administrador alcanza en
resultados que por aquello que hace.
2. Estilos gerenciales. Para la Teora tridimensional, la conducta gerencial est compuesta de
dos elementos bsicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas.
3. Las habilidades gerenciales bsicas. La Teora tridimensional tiene como objetivo
desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas, que son:

a. Sensibilidad situacional. Es la habilidad para diagnosticar las situaciones y las fuerzas que
juegan en la situacin;

b. Flexibilidad de estilo. Es la habilidad de adecuarlas fuerzas en juego, debidamente


analizadas y diagnosticadas.

4. Conceptos bsicos. La Teora tridimensional se basa en cinco conceptos bsicos:

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a. El cambio organizacionai es un proceso para reunir) gerentes en diferentes combinaciones que
intercambien ideas sobre temas que deben ser discutidos en un clima de confianza e inters para
alcanzar la eficacia.

b. El programa tridimensional no provee una direccin; pero propone que se ponga a


consideracin la eficacia como valor central y reconoce; que los medios para obtenerla varan.

5. Relacin entre eficacia y situacin. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas come

El gerente eficiente y el eficaz.

Los cuatro estilos bsicos de la Teora tridimensional.

Los cuatro estilos bsicos y sus equivalentes relativamente eficaces.

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Apreciacin crtica del DO

El DO proporcion a la TGA una literatura amplia y rica de enfoques variados. En esencia, sin
embargo, existe una conviccin de que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de
principios de la Teora del comportamiento dentro de nuevas formulaciones.

Los elementos situacionales de la Teora tridimensional.

Diferencia s entre in su m o y producto.

1. Aspecto mgico del DO

Existen caractersticas mgicas del DO creadas a partir de cuatro mitos:

a. El mito de lo disciplina del DO. Existe una visin del DO como disciplina delimitada,
independiente y se basa en el mtodo cientfico.
b. El mito de las variables no investigables.
c. El mito de la novedad.
d. El mito de la eficacia aumentada.

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2. imprecisin en el campo del DO

El desarrollo de grupos-T, de capacitacin de laboratorio y de otras formas para aumentar la


interaccin o terapia de grupo provoc el surgimiento del DO, que se convirti en un cdigo para
asignar programas y actividades que provenan de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque
de educacin y capacitacin.

3. nfasis en la educacin emocional"

El DO enfoca la capacitacin de "habilidades" en la relacin interpersonal, teniendo como base las


ciencias de la conducta.

4. Aplicaciones distorsionadas del DO

Muchas organizaciones se aproximan al modelo mono crtico sustentado en el derecho de la


propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado status social y
econmico.

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