Cultura Organizacional

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRA EN CIENCIAS GERENCIALES
MENCIN: RECURSOS HUMANOS
BARCELONA
INFLUENCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN

EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD DE
ORIENTE EXTENSIN CANTAURA,
ESTADO ANZOTEGUI
Autora: Lcda. Pinto P., Evelyn C.

C.I.:
Tutor Acadmico:
MSc. Deysi Rojas.
C.I.: 8.492.026
Anaco, Mayo 2017

BARCELONA

ESTADO ANZOTEGUI
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Ttulo de Magister
Scientiarum en Ciencias Gerenciales, Mencin Recursos Humanos
Autor: Lcda. Pinto P., Evelyn C.
Anaco, Mayo 2017
ii
DEDICATORIA
En primer lugar a Dios, porque gracias a l me encuentro aqu firme, dando otro
paso importante en mi vida.
A mi padre XXXXXXXXX, que en paz descanse, que siempre me apoya desde

donde est y me da su bendicin.
A mi madre XXXXXXXXX, porque ha sido y ser siempre la mejor madre del

mundo y con la que cuento para todo.
A mis hijos XXXXXXXXXXX, porque son y sern siempre el motor de arranque

para proseguir con mi superacin como persona.
A MIS COMPAEROS DE LA MAESTRA, que muestran su disponibilidad

incondicional para el que la necesite y quienes convierten los momentos fuertes en
agradables e inolvidables experiencias de la vida.
iii
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo de tesis primeramente me gustara agradecerte a ti Dios por
bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueo
anhelado.
A la UGMA por darme la oportunidad de estudiar y desarrollarme como
profesional.
Tambin me gustara agradecer a mis profesores durante toda mi carrera
profesional porque todos han aportado con un granito de arena a mi formacin, y en
especial a mis profes XXXXXXXXXXXXXX por sus consejos, su enseanza y ms que
todo por su amistad.
De igual manera agradecer a mi tutora XXXXXXXXXXXX por su visin crtica
de muchos aspectos cotidianos de la vida, por su rectitud en su profesin como docente,
por sus consejos, que ayudan a formarte como persona e investigador.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que
me encantara agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compaa en los
momentos ms difciles de mi vida. Algunas estn aqu conmigo y otras en mis
recuerdos y en mi corazn, sin importar en donde estn quiero darles las gracias por
formar parte de m, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.
iv
INDICE GENERAL
DEDICATORIA ...............................................Error! Bookmark not defined.

AGRADECIMIENTO ......................................IError! Bookmark not defined.
INDICE GENERAL .................................................................................... V
INDICE DE CUADROS ...................................Error! Bookmark not defined.
INDICE DE GRFICOS ..................................Error! Bookmark not defined.
INDICE DE TABLAS ......................................Error! Bookmark not defined.
INDICE DE ANEXOS ......................................Error! Bookmark not defined.
RESUMEN ......................................................Error! Bookmark not defined.
INTRODUCCIN ............................................Error! Bookmark not defined.
CAPTULO I....................................................Error! Bookmark not defined.
EL PROBLEMA ..............................................Error! Bookmark not defined.
Planteamiento del Problema ............................................................. 14
Interrogantes ..................................................................................... 19
Objetivos de la Investigacin ................ Error! Bookmark not defined.
Objetivo general................................ Error! Bookmark not defined.
Objetivos Especficos ....................... Error! Bookmark not defined.
Justificacin de la Investigacin ........................................................ 22
Alcance y limitaciones ......................... Error! Bookmark not defined.
CAPTULO II...................................................Error! Bookmark not defined.
MARCO REFERENCIAL ................................Error! Bookmark not defined.
Antecedentes de la Investigacin ...................................................... 31
Bases Tericas.................................................................................. 37
Relaciones Interpersonales ............. Error! Bookmark not defined.
Caractersticas de las Relaciones Interpersonales SaludablesError!
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Importancia de las Relaciones Interpersonales ............................ 40
v
Dimensiones de las Relaciones InterpersonalesError! Bookmark not
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Procesos fundamentales que impactan las relaciones
interpersonales ..................................... Error! Bookmark not defined.
Procesos Sociales que intervienen en las Relaciones Interpersonales
44
Problemas existentes en las Relaciones Interpersonales ............ 48
Fuentes de Conflicto en las Relaciones Interpersonales .............. 49
Necesidades Interpersonales ....................................................... 50
Clima Organizacional ................................................................... 53
Caractersticas del Clima Organizacional ..................................... 58
Importancia del Clima Organizacional .......................................... 61
Dimensiones del Clima Organizacional ........................................ 62
Elementos del Clima Organizacional ............................................ 63
Variables que determinan el Clima Organizacional ...................... 64
Tipos de Clima Organizacional ..................................................... 65
Funciones del Clima Organizacional ............................................ 67
Factores que Influyen en el Clima Organizacional. ...................... 70
Medidas del Clima Organizacional ............................................... 71
Enfoques del Clima Organizacional ............................................. 72
Estrategias ................................................................................... 74
Diseo de estrategias .................................................................. 75
Lineamientos ................................... Error! Bookmark not defined.
Marco Organizacional................................................................... 76
Glosario de Terminos ................................................................... 79
CAPTULO III........................................................................................... 81
MARCO METODOLGICO..................................................................... 81
Enfoque de la Investigacin .............................................................. 81
Diseo de investigacin .................................................................... 82
Tipo de investigacin ......................................................................... 82
vi
Poblacin y Muestra .......................................................................... 82
Poblacin......................................... Error! Bookmark not defined.
Muestra ........................................................................................ 84
Variables ........................................................................................... 84
Operacionalizacin de Variables ....................................................... 85
Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos ............................. 88
Validez, Condiabilidad del Instrumento ............................................. 89
Procedimiento/Tcnicas para el anlisis de la informacin ............... 91
CAPTULO IV .......................................................................................... 92
ANLISIS DE LOS RESULTADOS ........................................................ 92
Anlisis e interpretacin de los Resultados ...................................... 92
4.1. Caracterizar las relaciones interpersonales en la UDO
Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.Error! Bookmark not defined.
4.2.Diagnosticar las caractersticas del clima organizacional en la
UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui. ............................... 109
4.3. Identificar los factores de las Relaciones Interpersonales que
influyen en el clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura,
Estado Anzotegui. ......................................................................... 127
4.4. Establecer lineamientos estratgicos para optimizar las relaciones
interpersonales dentro del clima organizacional de la UDO Extensin
Cantaura, Estado Anzotegui........... 14Error! Bookmark not defined.
CAPTULO V ..................................................Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..Error! Bookmark not defined.
Conclusiones ........................................ Error! Bookmark not defined.
Recomendaciones ................................ Error! Bookmark not defined.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..............Error! Bookmark not defined.
ANEXOS .........................................................Error! Bookmark not defined.
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1. Operacionalizacin de Variables 86
2. Escala de interpretacin para el coeficiente de Alpha de Cronbach 91
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pp.
1. Clima Organizacional 54
2. Clima organizacional en instituciones educativas 58
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla N pp.
Frecuencia y porcentajes de los tems 1 y 2 de la Variable: Relaciones
1. Interpersonales, correspondiente a la dimensin: Relaciones Humanas y
al Indicador: Actitudes 93
2. Interpersonales, correspondiente a la dimensin: Relaciones Humanas y
al Indicador: Empata 95
3 Interpersonales, correspondiente a la dimensin: Relaciones Humanas y
al Indicador: Comunicacin 97
4 Interpersonales, correspondiente a la dimensin: Relaciones Humanas y
al Indicador: Emociones 99
5 Interpersonales, correspondiente a la dimensin: Relaciones Laborales
y al Indicador: Individuales 101
y al Indicador: Colectivas. 103
y al Indicador: Disposicin 105
y al Indicador: Ambiente de Trabajo 107
Frecuencia y porcentajes de los tems 17 y 18 de la Variable: Clima
9 Organizacional, correspondiente a la dimensin: Tipos de Clima
Organizacional y al Indicador: Autoritario Explotador. 109
Organizacional y al Indicador: Autoritario Paternalista. 111
Organizacional y al Indicador: Consultivo. 113
Organizacional y al Indicador: Participativo.. 115
x
13 Organizacional, correspondiente a la dimensin: Factores del Clima
Organizacional y al Indicador: Estructurados... 117
Frecuencia y porcentajes de los tems 27 de la Variable: Clima
14 Organizacional, correspondiente a la dimensin: Factores del Clima
Organizacional y al Indicador: Sociales. 119
15 Organizacional, correspondiente a la dimensin: Elementos del Clima
Organizacional y al Indicador: Motivacin. 121
Organizacional y al Indicador: Toma de Decisiones.. 123
Organizacional y al Indicador: Liderazgo.. 125
Frecuencia y porcentajes de los tems 32 de la Variable: Factores de las
Relaciones Interpersonales que influyen en el Clima Organizacional
18
correspondiente a la dimensin: Toma de Decisiones y al Indicador:
Informacin .. 127
19
Conocimientos .. 129
20
Anlisis de los problemas .. 131
21
Juicio .. 133
22 Relaciones Interpersonales que influyen en el Clima Organizacional
correspondiente a la dimensin: Liderazgo y al Indicador: Poder .. 135
23 Relaciones Interpersonales que influyen en el Clima Organizacional
correspondiente a la dimensin: Liderazgo y al Indicador: Polticas 137
24
correspondiente a la dimensin: Liderazgo y al Indicador:
Influencias 139
25
xi
correspondiente a la dimensin: Liderazgo y al Indicador:
Desenvolvimiento. 141
26
correspondiente a la dimensin: Comunicacin y al Indicador:
Proceso. 143
27
Flujo. 145
28
Barreras 147
xii
LISTA DE GRFICOS
Grfico N pp.
1. Porcentajes de los tems 1 y 2.. 93
2. Porcentajes de los tems 3 y 4.. 95
3 Porcentajes de los tems 5 y 6. 97
5 Porcentajes de los tems 9 y 10... 101
14 Porcentajes de los tems 27. 119
15 Porcentajes de los tems 28 y 29 121
16 Porcentajes de los tems 30 123
xiii
xiv
BARCELONA

ESTADO ANZOTEGUI
AUTORA: Lcda. Pinto, Evelyn
TUTORA: MSc. Deysi Rojas
Mayo 2016
RESUMEN
La investigacin tiene como objetivo la influencia de las relaciones interpersonales en el
clima organizacional de la Universidad de Oriente Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
Fue una investigacin de tipo descriptiva con diseo de campo. Debido a que la poblacin es
finita, no se utilizar tcnica de muestreo, y estuvo compuesta por 69 empleados de la
institucin, la totalidad de la poblacin. Para recolectar la informacin se utiliz la tcnica de
la encuesta mediante la aplicacin de un cuestionario con escala mltiple o policotmica,
compuesto por 42 preguntas cerradas con cuatro alternativas de respuesta, siempre, casi
siempre, a veces y nunca. El cuestionario se someti a la validez de constructo, contenido y
juicio de expertos. La confiabilidad fue calculada por medio de la frmula de Alpha de
Cronbach obteniendo 0,91 e indicando que el instrumento en cuestin se encuentra en el rango
de muy alto en cuanto a confiabilidad. Los datos se analizaron de forma porcentual y a travs
de la estadstica descriptiva, se utilizaron tablas y grficos y la interpretacin se realiz
haciendo referencia a la informacin ms significativa suministrada por el personal y de
acuerdo a los objetivos establecidos en la investigacin. La conclusin que se gener en cuanto
a los indicadores y dimensiones correspondientes a las variables relaciones interpersonales y
clima organizacional, es que el personal no manejan las relaciones interpersonales como una
herramienta que mejore y optimice el clima organizacional, es por ello que en la UDO se
dificulta el trabajo en equipo y los empleados carecen de aspectos que estimulen un clima
organizacional afable, tales como la disposicin y motivacin.
Descriptores: Relaciones Interpersonales, Clima Organizacional, Lineamientos.
xv
INTRODUCCIN
El hombre constituye el elemento esencial de una organizacin, es el eje principal

del desarrollo y del progreso de la misma, lo que implica que no puede ser visto como
instrumento utilizado para alcanzar un fin, sino como un ser racional y complejo que
est sujeto a continuos cambios y adaptaciones que el medio le exige. La interaccin
del individuo en sociedad, es vista como la obligacin que tiene este de hacerse sentir
y formar parte de un grupo, de establecer relaciones con los dems que le permitan
satisfacer sus necesidades.
As mismo, las instituciones educativas son unidades sociales complejas que

funcionan de acuerdo con ciertas metas o programas y obtienen resultados que les
significan relaciones de interaccin con el medio. La gestin educativa, desde el siglo
XX se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen
cambios, produciendo en stas organizaciones realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento hacia el logro de la calidad total.
Por su parte, las relaciones interpersonales constituyen una parte fundamental

para el desarrollo de cualquier clima organizacional ptimo, ya que, es la atmsfera
creada por las actitudes, convivencias, empatas y todos aquellos factores que son
capaces de expresar los seres humanos en cuanto a su individualidad y que se
complementan con la gerencia, leyes, lideres, programas y planificaciones que
conforman y sustentan la accin y el clima laboral de un equipo de trabajo. Se hace
entonces imprescindible el estudio de las relaciones interpersonales como una
herramienta que aporte beneficios tiles, en la medida en que se utilicen, para afrontar
situaciones laborales y mejorar el clima organizacional que se desarrolle en la
institucin.
16
De esta manera, se observa con preocupacin que en muchas instituciones
educativas pareciera existir una desarticulacin entre el personal, especficamente
directivo, administrativo, docente y obrero, que afecta directamente a la gestin del
proceso educativo, donde las relaciones interpersonales juegan un papel decisivo en las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el
medio laboral, entendido como clima organizacional, ya que de ello depende el buen
desempeo de las funciones, convirtindose en asuntos claves para lograr la eficiencia
y calidad de la misma.
Por consiguiente, el propsito fundamental de esta investigacin es buscar

analizar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima organizacional de la
Universidad de Oriente, Extensin Cantaura, Estado Anzotegui, a travs de la
caracterizacin de las relaciones interpersonales en dicha institucin, el diagnstico de
su clima organizacional, la identificacin de los factores de las relaciones
interpersonales que influyen en el clima organizacional, y el establecimiento de
lineamientos estratgicos para optimizar las relaciones interpersonales dentro del clima
organizacional de la institucin en estudio.
En esta perspectiva, la investigacin reviste importancia, ya que aportar

beneficios desde los puntos de vista tericos, metodolgicos y de orientacin dirigida
a todo el personal, as como a la colectividad educativa en general, y estar estructurada
en seis (06) captulos como se describen a continuacin:
Captulo I, El Problema, referido al planteamiento del problema, su formulacin,

los objetivos de la investigacin, la justificacin, el alcance y limitaciones del estudio.
Captulo II, Marco Terico, donde se detallan los antecedentes de la

investigacin, las bases tericas que sustentan la investigacin, las bases legales y el
glosario de trminos.
17
El Captulo III, Marco Metodolgico, donde se especifica el tipo y diseo de la
investigacin, la poblacin y muestra, las variables y su operacionalizacin, la tcnica
e instrumento de recoleccin de la informacin, la validez y confiabilidad del
instrumento, y el procedimiento para el anlisis de la informacin.
Captulo IV, se realiza el anlisis de forma cualitativa y cuantitativa de las

dimensiones relaciones interpersonales y sus indicadores relaciones humanas y las
relaciones laborales y la dimensin clima organizacional y sus indicadores tipos,
factores y elementos, consideradas y manifestados por el personal como las
herramientas necesarias para optimizar el clima organizacional.
Captulo V, Conclusiones y Recomendaciones, que representan las opiniones del

autor sobre los resultados del estudio, adems de embozar sugerencias para lograr
metas post investigacin que faciliten la adopcin de la propuesta.
Finalmente, se presentan las referencias consultadas, adems de los anexos

relacionados con la investigacin.
18
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
A lo largo de la historia de la administracin, tanto el crecimiento acelerado de

las organizaciones, como las exigencias provenientes de un entorno cada vez ms
cambiante, fueron marcando serias transformaciones en el comportamiento individual,
grupal y organizacional. Si bien las empresas poseen algunas similitudes, su
funcionamiento interno vara segn su actividad, poltica, valores y cultura, por lo que
estas transformaciones han obligado a las gerencias a prepararse para comprender las
causas y naturaleza de una serie de fenmenos que tenan una manifestacin ms
evidente en el recurso ms importante de una organizacin: el personal.
En la actualidad, la permanencia exitosa de las organizaciones en el mercado,

alcanzando los estndares de calidad que se les exige en estos tiempos, depende del
desarrollo de mltiples estrategias que orienten el comportamiento de las personas en
coherencia con los objetivos organizacionales. Para poder enfrentar los retos que
exigen excelencia en el desempeo organizacional, la gestin integral se ha visto
precisada de renovacin y ha tenido que impulsar mayor eficiencia en correspondencia
con los valores de las organizaciones, basndose principalmente en el anlisis del clima
organizacional.
En este sentido, para Chiavenato, (2009), el clima organizacional se refiere al
19
ambiente existente entre los miembros de la organizacin. (p. 254). Asimismo,
menciona que est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e
indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfaccin de
las necesidades personales y la elevacin moral de los miembros, y desfavorable
cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
Sin duda, la organizacin debe ser un lugar donde interactan personas motivadas
para alcanzar las metas, pero con frecuencia se presentan situaciones conflictivas que
generan circunstancias problematizadoras; en algunos casos, esto es el resultado de un
resultado de un liderazgo poco eficiente, en otros es causado por conflictos
interpersonales y cambios organizacionales, pero definitivamente, en cualquiera de
ellos interrumpe la armona necesaria para la eficiencia organizacional.
Es por ello que, el estudio del clima organizacional ofrece informacin acerca del
grado de satisfaccin, motivacin y desempeo de los miembros as como planear e
introducir cambios tanto en las actitudes y conductas, como en la estructura
organizacional o en los subsistemas que la conforman. De all que ste influya de
manera directa en las potencialidades productivas del talento humano, por lo que la
concepcin de un entorno armnico dentro de una institucin educativa, es una
condicin indispensable para el logro de un mximo desempeo.
En Venezuela, el entorno econmico, poltico, social y tecnolgico cada vez ms

complejo, globalizado y dinmico, tiene un impacto directo sobre las universidades
venezolanas que las obliga a enfrentar procesos de transformacin cada vez ms
exigentes, ya que el mayor desafo de la universidad del futuro es su activa
participacin en la discusin de las grandes problemticas sociales aportando
investigaciones objetivas, identificando problemas y sugiriendo alternativas para
superarlos, con la finalidad de obtener un buen funcionamiento a travs de una efectiva
y renovada gestin de los recursos humanos, donde el clima organizacional constituye
20
la personalidad de las mismas, determinando y condicionando el comportamiento de
los individuos, las relaciones interpersonales, el grado de satisfaccin respecto a la
actividad desempeada en la institucin, as como los resultados que se esperan obtener
en el proceso educativo.
En este contexto, las relaciones interpersonales constituyen un aspecto bsico en

la vida de los seres humanos y surgen de la propia necesidad humana de establecer
contacto con otros. As, Monjas (1999), plantea que las relaciones interpersonales
funcionan no solo como el vehculo para alcanzar metas especficas que las personas
se plantean, sino fundamentalmente constituyen un fin en s mismas (p.291). Por
tanto, el establecimiento de relaciones interpersonales no es una alternativa para las
personas, sino ms bien una necesidad de naturaleza humana, que conduce a cada ser
humano a relacionarse con otros. Ahora bien, la comunicacin y las relaciones
interpersonales estn unidas de manera indisoluble y deben existir en el mbito
educativo para que sean de excelencia y calidad.
En este sentido, el establecimiento de relaciones interpersonales favorables no se

concreta en el plano de la realidad de las instituciones de educacin superior de
Venezuela, tal como lo afirma Domnguez, (1999), cuando indica que:
desde hace mucho tiempo, la educacin en nuestro pas ha venido enfrentado

problemas, los cuales abarcan no solo los aspectos econmicos debido a que
el mecanismo actual de asignacin presupuestaria presenta debilidades
estructurales con asignaciones insuficientes en relacin a los requerimientos
reales, sino tambin organizacionales, siendo stos ltimos los relacionados
a la manera en que los actores universitarios se interrelacionan y trabajan
para cumplir las metas organizacionales de las instituciones de educacin
superior. (p. 125)
As mismo, Domnguez (ob.cit), plantea la necesidad de propiciar un cambio

sustancial en la educacin universitaria, que involucre no slo al hecho educativo, sino
tambin a la tica y valores que subyacen en la manera de hacer educacin, donde
21
tambin luce pertinente el papel de la orientacin educativa, especficamente en lo que
respecta al desarrollo y fortalecimiento de las relaciones interpersonales y el proceso
de comunicacin de los entes universitarios fundamentales.
Las transformaciones derivadas de las reformas educativas en el contexto

venezolano, inciden en el ejercicio de las funciones del directivo y de los docentes,
generando cambios en los modos de actuar de los miembros de la comunidad educativa,
y concretamente en la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales, as como
en las instituciones educativas mismas y los usuarios. Esto significa que las relaciones
interpersonales entre los actores educativos necesariamente deben ser
redimensionadas, y en ello tanto el directivo como el resto de empleados deben
transformar los modelos tradicionales de comunicacin de carcter vertical que han
distinguido a las instituciones, as como el estilo de las interrelaciones entre los actores.
De acuerdo a la percepcin de Matos (2010), las relaciones interpersonales

representan la Interaccin no slo con la persona sino con sus propias experiencias,
sentimientos, valores, conocimientos y formas de vida, totalmente diferentes unos de
otros (p. 54). En tal sentido, las relaciones interpersonales sern el eslabn que
satisfar los objetivos trazados en una organizacin, en el mbito el campo educativo
el aprovechamiento de las potencialidades que posee el factor humano depende
fundamentalmente de las decisiones que se adopten haciendo uso de las
comunicaciones como medio eficaz para el establecimiento de relaciones
interpersonales sanas y productivas, basadas en la interaccin recproca de los actores,
involucrando aspectos como: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar,
la solucin de conflictos y la expresin autntica.
Sin embargo, este no es el caso de la Universidad de Oriente Extensin Cantaura,

Estado Anzotegui, donde la autora de la presente investigacin, ha realizado
observaciones y entrevistas informales con la finalidad de diagnosticar las condiciones
22
en las que se encuentran las relaciones interpersonales entre los actores educativos
fundamentales, evidencindose la falta de percepcin en relacin con el rol de lderes,
poca empata, escasa aceptacin entre los miembros, lo que ha conllevado a un
ambiente de poca armona y tolerancia con el grupo, observndose un clima
organizacional poco agradable, bajos niveles de congruencia y escasa cordialidad y
familiaridad en el personal directivo docente, administrativo, y obrero, percibindose
un ambiente hostil y sntomas de individualismo, donde el conflicto es un hecho que
est presente de forma constante, generando una actuacin que incide negativamente
en el ambiente de trabajo, afectando directamente el desenvolvimiento satisfactorio del
personal dentro de la institucin.
Dicha situacin se pudo evidenciar mediante una indagacin bsica acerca del
clima organizacional en la Institucin realizada por el autor de la presente
investigacin, donde se hizo evidente la inconformidad generalizada entre los
empleados frente a los criterios, procedimientos y apreciaciones empleadas en la
universidad, lo cual ha derivado en afectaciones desfavorables para el clima
organizacional de la institucin como el bajo sentido de pertenencia con la institucin,
percepcin del personal de desconocimiento de sus ideas por parte de los directivos,
pocas posibilidades de perfeccionamiento o mejoramiento en el rea de desempeo,
disgregacin y tensiones entre el personal y la directiva, afectando as las relaciones
interpersonales, el trabajo en equipo, la integracin laboral y la labor pedaggica en
conjunto.
De continuar esta situacin, la institucin se ver afectada de manera negativa,

incidiendo principalmente en la calidad de vida institucional, dificultando el
cumplimiento de sus objetivos y la prestacin de los servicios, as como en el
rendimiento del personal, lo que hace necesario realizar un anlisis de las relaciones
interpersonales existentes en la UDO, para determinar su influencia en el clima
organizacional, de forma tal que, una vez identificado este aspecto, puedan tomarse
23
decisiones que permitan, tanto mejorar las condiciones de trabajo e incrementar los
niveles de motivacin y sentido de pertenencia, como influir positivamente en la
prestacin de servicios.
En tal sentido, la presente investigacin, titulada: Influencia de las relaciones

interpersonales en el clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado
Anzotegui, estar enmarcada en una metodologa Cuantitativa de tipo Descriptivo
Correlacional, ya que Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), esta modalidad
investigativa se utiliza cuando se tiene como propsito evaluar la relacin que exista
entre dos o ms variables o conceptos, (p. 122).
As mismo, cabe destacar, que este estudio se considera pionero en la Universidad

de Oriente, ya que es la primera investigacin destinada a estudiar y solventar esta
problemtica que aqueja a la referida institucin educativa, lo cual resalta su
originalidad, abarcando solo la etapa de diseo del plan de accin, dejando su
implementacin o ejecucin al personal directivo de la institucin.
Formulacin del Problema
Por lo anteriormente expuesto, se plantean las siguientes interrogantes:
Cul es la influencia de las relaciones interpersonales en el clima

organizacional de la Universidad de Oriente Extensin Cantaura, Estado
Anzotegui?
24
Sistematizacin del Problema
Cmo son las relaciones interpersonales entre el personal de UDO Extensin

Cantaura, Estado Anzotegui?
Cmo es el clima organizacional en la UDO Extensin Cantaura, Estado

Anzotegui?
Cules son los factores de las Relaciones Interpersonales que influyen en el

clima organizacional en la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui?
Qu lineamientos estratgicos se deben seguir para optimizar las relaciones

interpersonales dentro del clima organizacional en UDO Extensin Cantaura, Estado
Anzotegui?
25
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General.
Analizar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima organizacional

de la Universidad de Oriente Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
Objetivos especficos.
1. Caracterizar las relaciones interpersonales en la UDO Extensin Cantaura, Estado

Anzotegui.
2. Diagnosticar las caractersticas del clima organizacional en la UDO Extensin

Cantaura, Estado Anzotegui.
3. Identificar los factores de las Relaciones Interpersonales que influyen en el clima

organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
4. Establecer lineamientos estratgicos para optimizar las relaciones interpersonales

dentro del clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
26
Justificacin e importancia de la investigacin
El propsito fundamental de toda organizacin es contar con los recursos

humanos idneos que garanticen un rendimiento eficiente en las actividades a realizar
dentro de ellas, por lo que el cuerpo directivo debe desarrollar su habilidad de
diagnosticar las necesidades individuales, grupales y de estructuras organizacionales y
de puestos, con la finalidad de crear un ambiente laboral favorable donde se pueda
alcanzar un mximo nivel de productividad, y lograr los objetivos principales de la
organizacin.
Dentro del contexto educativo, se le ha dado poca importancia al rol estratgico

que cumplen las relaciones interpersonales dentro del clima organizacional, en el cual
desarrollan la labor el personal, directivo, docente y obrero, configura la identidad
personal con la institucin y las relaciones interpersonales, constituyendo una
dimensin fundamental para la vida y la dinmica escolar en conjunto, por lo cual, el
anlisis acerca de la relacin entre clima organizacional e instituciones educativas, ha
adquirido mayor relevancia en la ltima dcada.
En este sentido, el anlisis de la influencia de las relaciones interpersonales en el

clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui, tiene como
finalidad identificar los factores que influyen en el ambiente laboral actual de la
institucin para, en base a ello, establecer lineamientos estratgicos para optimizar un
las relaciones interpersonales entre el personal docente, administrativo y obrero y
dems integrantes de la comunidad educativa.
En este orden de ideas, el anlisis de la influencia de las relaciones interpersonales

en el clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui, es
importante para la misma, porque las expectativas y valores del personal influyen en el
clima existente en la institucin, de manera tal que, la nica forma de cambiar la
27
situacin antes descrita, sera innovando su cultura, es decir, la manera como
actualmente se trabaja. Por consiguiente, es de vital importancia mejorar las relaciones
interpersonales, lo que conllevara a un ptimo desempeo de las funciones del
personal y con ello, garantizar cambios favorables en el nivel de participacin de todos
los involucrados en la tarea educativa, mediante el establecimiento de lineamientos
estratgicos que permitan el intercambio, el trabajo en equipo y el consenso necesarios
para desarrollar la gestin educativa.
Partiendo de all, a travs de esta investigacin se aportara a la comunidad

educativa orientacin a los actores principales de la misma, en cuanto a las relaciones
interpersonales y el clima organizacin que son entendidos como elementos
fundamentales en la actuacin de las personas, por consiguiente, es importante conocer
los diversos puntos de vista relacionados con estas dos variables con el objeto de
fortalecer la gerencia educativa de manera eficiente y efectiva en pro de la optimizacin
de la calidad educativa, como un derecho humano, tanto a nivel del educando como a
nivel del sistema de aprendizaje.
Metodolgicamente, aporta un instrumento de recoleccin de datos que puede ser

aplicado para medir estas mismas variables en otros contextos educativos,
constituyndose un antecedente directo para futuras investigaciones que puedan estar
dirigidas al estudio de las variables relaciones interpersonales y clima organizacional
con otras poblaciones, por lo tanto, sus resultados pueden constituir un referente para
comparar la realidad de la institucin estudiada con las de otras casas de estudio en
diversos contextos locales, regionales y nacionales.
As mismo, las cualidades del enfoque metodolgico que lo sustenta, de acuerdo

a Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), permitir, a partir de la sistematizacin del
problema, dar respuesta a las preguntas de investigacin mediante la medicin de las
28
variables, para de esa manera, analizar los resultados y establecer las conclusiones
respectivas.
Tericamente, el estudio se justifica, pues a travs de la revisin de textos y

documentos, se recopil material bibliogrfico diverso, suficiente e importante,
circunscrito a los planteamientos realizados por la teora de Schtz (1961), entre otros
autores, donde presenta tres dimensiones que describen cada uno de los indicadores
con que se puede estudiar, describir y medir cmo son las relaciones interpersonales en
un grupo cualquiera, as como otros autores de relevancia en el tema.
Socialmente pretende propulsar un reto, propulsando un nuevo tipo de direccin,

asumiendo un nuevo estilo de liderazgo capaz de manejar adecuadamente las relaciones
interpersonales tomando en cuenta como intermediar para solucionar un problema. Que
pueda unir a la gente en la persecucin de un propsito significativo, a pesar de las
fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones
educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos, y luchas
de poder, creando un clima organizacional adecuado.
29
Alcance y Limitaciones
Alcance
Este Trabajo Especial de Grado que lleva por ttulo: Influencia de las Relaciones
Interpersonales en el Clima Organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado
Anzotegui se llevar a cabo en las instalaciones de dicha institucin, ubicadas en la
prolongacin Av. Bolvar, Edificio UDO, Cantaura, Estado Anzotegui del Municipio
Pedro Mara Freites.
En este contexto, la investigacin est enfocada al mejoramiento de las relaciones

interpersonales dentro del clima organizacional que se vive da a da en dicha
institucin, mediante la elaboracin de un plan de accin, y va dirigida a todo el
personal docente, administrativo y obrero de la UDO Extensin Cantaura, Estado
Anzotegui, y se ejecutar en un periodo de tiempo de tres (03) meses, comprendidos
entre enero y marzo del ao 2016, no siendo limitativa a dicha institucin, ya que los
resultados obtenidos podrn aplicarse en otras organizaciones de su tipo.
Limitaciones
En la Universidad de Oriente existe alta de accesibilidad y cooperacin para la

ejecucin de esta investigacin por parte de la comunidad educativa, por limitaciones
curriculares; por cuanto no disponen de tiempo y por normas educativas vigentes no se
pueden perder horas de clase. Asimismo barreras administrativas por las caractersticas
de la investigacin.
30
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes de la investigacin se basan en crear un anlisis crtico de

investigaciones previas para determinar su enfoque metodolgico, especificando su
relevancia y diferencias con el trabajo propuesto y las circunstancias que lo justifican.
Al respecto, Arias (2009), expresa que: se refieren a los estudios previos y tesis
de grado relacionadas con el problema planteado; es decir, investigaciones realizadas
anteriormente y que guardan alguna vinculacin con el problema en estudio. (p. 15).
En este sentido, se tomaron como referencia Trabajos de Grado que fueron elaborados
con anterioridad y que guardan relacin con la presente investigacin:
Beiza (2012), present su Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster en

Gerencia Avanzada en Educacin ante la Universidad de Carabobo, titulado: Las
Relaciones Interpersonales como herramienta esencial para optimizar el Clima
Organizacional en la Escuela Bsica Nacional "Creacin Chaguaramos II", cuyo
objetivo general fue: Analizar las relaciones interpersonales de los docentes de la
Escuela Bsica Nacional Creacin Chaguaramos II como herramienta esencial para
optimizar el clima organizacional.
El trabajo estuvo enmarcado en un tipo descriptivo con diseo de campo no
31
experimental, empleando como tcnica de recoleccin de datos la encuesta mediante
la aplicacin de un cuestionario con escala mltiple o policotmica, compuesto por 31
preguntas cerradas con tres alternativas de respuesta, siempre, a veces y nunca, en una
muestra de 13 individuos de una poblacin total de 22, analizando los datos de forma
porcentual y a travs de la estadstica descriptiva.
Entre las principales conclusiones alcanzadas, se mencionan las siguientes:
El tipo de clima que se percibe en la institucin es de dos tipos de gerencia

educativa, una autoritaria-explotadora y otra paternalista-permisiva,
descartando el intercambio de ideas y la delegacin de funciones, como equipos
de trabajo, lo cual no va a coadyuvar a que se d un clima organizacional acorde
con la funcin socio-educativa de la institucin.
Los docentes no manejan las relaciones interpersonales como una herramienta

que mejore y optimice el clima organizacional, es por ello que en el plantel se
dificulta el trabajo en equipo y los docentes carecen de aspectos que estimulen
un clima organizacional afable, tales como la disposicin y motivacin.
Esta investigacin es un aporte al presente estudio, ya que ambas abordan el

estudio de las relaciones interpersonales dentro del clima organizacional en el mbito
educativo en pro del beneficio tanto de los empleados como para la institucin, para lo
cual son de gran relevancia porque permite conocer los factores que influyen
directamente en la problemtica planteada, pudiendo proporcionar orientaciones para
solventar el mejoramiento del individuo y la de la institucin.
Caizales (2011), en su Trabajo de Grado titulado: Estrategias para mejorar el

Clima Organizacional en Multiservicios JETI-1 C.A.; presentado ante el rea de
Postgrado de la Universidad de Carabobo, para optar al ttulo de Magister en
32
Administracin del Trabajo y Relaciones Laborales. La investigacin diagnostic el
estado del clima organizacional de la empresa en estudio, para desde all elaborar una
propuesta basada en estrategias comprobadas que permitan la mejora del mismo, a fin
de lograr que los empleados accedan a un ambiente laboral de calidad.
La metodologa utilizada se enmarc dentro de la modalidad, descriptiva de

campo, en donde se detect que la organizacin a pesar de sus inconvenientes laborales,
es una empresa sencilla, de gran potencial administrativo. La investigacin se
desarroll en varias fases: la revisin bibliogrfica, el diseo de la metodologa, la
aplicacin del instrumento y anlisis de los datos para obtener las conclusiones y
recomendaciones. La muestra estuvo constituida por 12 personas y se us como
instrumento el cuestionario con preguntas cerradas, el mismo fue validado a travs de
prueba piloto.
Como conclusin del mismo se espera formar conciencia en la alta gerencia y en

sus miembros de manera que el mejoramiento del clima organizacional les permita
obtener un verdadero xito empresarial y laboral, es preciso indicar que se ha
demostrado que si existe motivacin en los empleados se logra eficacia y eficiencia en
el trabajo que se realiza.
Las estrategias propuestas por Caizales (ob. cit), presenta elementos que se
relacionan con el actual estudio, debido a que permite la identificacin de los
lineamientos o estrategias que deben ser desarrollados para optimizar el clima
organizacional dentro de una empresa, con lo cual se genera un punto de desarrollo
para el mejor desenvolvimiento dentro de la institucin, que est orientada en la
mayora de los casos al buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de
distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
33
Matos (2010), en su Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster
Scientiarum en Orientacin, Mencin Educacin ante La Universidad del Zulia,
titulado: Comunicacin y Relaciones Interpersonales entre Directivos y Docentes,
cuyo objetivo fue disear un modelo de intervencin para mejorar la comunicacin y
las relaciones interpersonales entre docentes y directivos del Ncleo Escolar Rural 365,
del municipio Valera, Estado Trujillo. La metodologa que se utiliz fue de tipo
descriptivo con diseo de campo no experimental. Se analizaron los datos utilizando la
estadstica descriptiva mediante el clculo de frecuencias para luego obtener valores
promedios en las subdimensiones y dimensiones de cada variable.
Los resultados revelaron que el proceso de comunicacin y las relaciones

interpersonales que existen entre directivos y docentes del caso en estudio, no han
alcanzado su pleno desarrollo ni los niveles ptimos, hecho que se revela, en el caso de
la comunicacin, en el predominio del tipo de comunicacin descendente propia de
contextos autoritarios, as como bajo el patrn acusador centrado en faltas o errores que
puedan cometer el personal de la institucin. Respecto a las relaciones interpersonales,
stas se caracterizaron por ser superficiales, con presencia de conflictos y marcadas por
el individualismo.
Se dise un modelo de intervencin desde el mbito de la Orientacin para

mejorar ambos procesos en el contexto abordado. Dicho diseo se ubica en la
perspectiva aportada por Castejn, H. y Zamora, M. (2001), enfocado en las reas de
la orientacin.
Esta investigacin aport orientacin terica y metodolgica, ya que se desarroll

en una temtica similar a la presente, aunque en contextos diferentes, tuvo como
objetivo disear un modelo de intervencin para mejorar la comunicacin y las
relaciones interpersonales entre docentes y directivos, aspecto que tambin es vlido
para este caso en estudio.
34
Crcega y Subero (2009), presentaron su Trabajo Especial de Grado ante la
Universidad de Oriente, Ncleo Cuman, titulado: Anlisis de los factores que
influyen en el Clima Organizacional del Liceo Bolivariano Creacin Cantarrana,
Cuman, Estado Sucre. Ao 2007-2008, donde plantearon como objetivo general:
Analizar el ambiente laboral, y, a partir de esto, proponer recomendaciones que puedan
modificar el comportamiento de los trabajadores que laboran en esta institucin
educativa, mejorando as su desempeo y favoreciendo las relaciones entre el personal.
Para su desarrollo, las autoras aplicaron una metodologa basada en un tipo de

investigacin descriptiva con diseo de campo, ya que los datos fueron obtenidos de la
realidad de la institucin, tomando como muestra el total de la poblacin, es decir,
ciento dieciocho (118) trabajadores, ya que la consideraron un nmero de individuos
accesible de ser medido, al cual aplicaron una encuesta constituida por treinta (30)
tems estructurados con la escala de Likert, con cinco (5) alternativas de respuesta
relacionadas a dimensiones claves para diagnosticar el clima organizacional, tales
como: liderazgo, toma de decisiones, comunicacin relaciones interpersonales, y
motivacin.
Una vez ordenada, clasificada y analizada la informacin obtenida, concluyeron

que el personal directivo ejerce presin para que se realicen las tareas; el proceso de
toma de decisiones est centrado en los directivos de la institucin; los canales de
comunicacin son escasos; existen relaciones armoniosas entre el personal que labora
en las diferentes dependencias; sin embargo, la relacin existente entre el directivo-
subordinado es negativa ocasionado por la poca interaccin, falta de planificacin y
ejecucin de actividades que permitan un crecimiento entre ellos; el personal se
encuentra desmotivado ya que no existe un programa de reconocimiento interno para
premiar el rendimiento de las funciones de los trabajadores.
35
El aporte de esta investigacin con respecto al presente estudio, es la importancia
demostrada que posee el anlisis de los factores que influyen en el desarrollo ptimo
del clima organizacional, tomando en cuenta las variables mencionadas en el mismo,
para el logro de los objetivos propuestos por la institucin en cuanto a la interaccin de
del personal directivo, administrativo, docente, estudiantil, obrero y viceversa,
destacando como fin fundamental la optimizacin de clima organizacional de la
institucin en estudio.
Nio (2009) en su trabajo de investigacin titulado Incidencia Del Clima

Organizacional En El Desempeo Laboral Del Personal Administrativo De La
Vicepresidencia De Administracin Y Finanzas En La Empresa Tropicalum, C.A
optando al Ttulo de Licenciatura en Administracin mencin Recursos Humanos,
concluy que la calidad de vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente,
el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen
tareas sistemticas que llevan cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y contribucin a la empresa, en un
ambiente de mayor confianza y respeto. Es por ello que el clima organizacional se
refiere al ambiente propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa
en la conducta y el comportamiento de sus miembros, ya que este refleja las facilidades
o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad
o para encontrar el equilibrio.
Este trabajo de investigacin se tom en cuenta porque existe una relacin

marcada con el trabajo investigado, debido a que se mencionan factores que tiene que
ver con el desarrollo de un clima organizacional, tales como: toma de decisin,
estructura, motivacin, espacio fsico, liderazgo, entre otros.
36
Bases Tericas
Arias (ob.cit), enuncia que: Las bases tericas implican un desarrollo amplio de
los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado,
para sustentar o explicar el problema planteado (p. 107). Es por ello, que en esta
seccin se analizan las diversas teoras, postulados y posiciones de autores con relacin
a las variables de relaciones interpersonales y clima organizacional, que fundamentan
el desarrollo de la investigacin.
Relaciones Interpersonales
El ser humano no vive aisladamente, sino en continua interaccin con sus
semejantes; esta relacin mutua influye sobre la actitud que la otra ira a tomar y
viceversa. Las relaciones interpersonales constituyen un conjunto de discernimientos,
cuyo objetivo es la explicacin y prediccin del conocimiento humano dentro de las
organizaciones, estos son indispensables para lograr las metas organizacionales, pues
mediante los contactos que establezcan entre s las personas se procurar la satisfaccin
de las necesidades de contacto social, y solo las personas satisfechas podrn colaborar
eficazmente con los objetivos planteados. De este modo, Bisquerra (2003), menciona
que una relacin interpersonal: Es una interaccin recproca entre dos o ms personas.
Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e
instituciones de la interaccin social. (p. 23).
Zaldvar (2007), seala que:
Los seres humanos establecen numerosas relaciones durante de su vida,

como las que se dan con el grupo familiar, amistades, compaeros y
compaeras de trabajo o estudio. Mediante ellas, se interrelacionan formas
de sentir y de ver la vida; as como tambin se comparten afectos, intereses
y necesidades. A estas relaciones se les conoce como relaciones
interpersonales, las cuales van a jugar un rol fundamental en el desempeo
37
de la actividad humana en los diferentes mbitos sociales en que los que sta
se desarrolla, y tiene por base la comunicacin. (p. 45)
Para autores como Musgrave (2002), las relaciones interpersonales: Son

producto de la interaccin que se origina entre dos personas que intercambian
experiencias a travs de varias etapas de la comunicacin. (p. 23). En este contexto,
las relaciones interpersonales se pueden concebir como una herramienta que la
organizacin emplea para que la comunidad circundante, docentes, personal
administrativo, de ambiente, estudiantes, padres y representantes interacten de mejor
forma. Las relaciones interpersonales que en las instituciones se emplean van dirigidas
directamente con la comunicacin, como elemento que permite el intercambio de ideas
o de informacin y que influyen directamente en el clima organizacional.
Soria (1989), expone que las relaciones interpersonales:
Constituyen un cuerpo sistemtico de conocimientos, cada vez ms

voluminoso y cuyo objetivo es la explicacin y prediccin del
comportamiento humano en el mundo industrial actual, su finalidad es el
desarrollo de una sociedad cada vez ms justa, productiva y satisfecha. (p.
185)
De esta manera, segn el autor antes mencionado, las relaciones interpersonales

constituyen un conjunto de discernimientos, cuyo objetivo es la explicacin y
prediccin del conocimiento humano dentro de las organizaciones, estos son
indispensables para lograr las metas organizacionales, pues mediante los contactos que
establezcan entre s las personas se procurar la satisfaccin de las necesidades de
contacto social, y solo las personas satisfechas podrn colaborar eficazmente con los
objetivos planteados.
38
Simn (1.999), define las relaciones interpersonales como:
Un elemento irreducible de la realidad. Los sentimientos interpersonales, las

transacciones emocionales o afectivas, son los datos esenciales de una
relacin. El amor es tan real como el odio o la soledad, los sentimientos
interpersonales estn vinculados a la experiencia intima de los individuos, a
sus reacciones viscerales, sus dolores, preocupaciones y placeres, su alegra
y sus disgustos, su amor, su miedo, su aburrimiento, etc. Todos estos
sentimientos son bsicamente privados y personales, difciles de comunicar.
(p. 60).
De todo lo expuesto anteriormente, se puede afirmar que los sentimientos influyen

de manera determinante en las relaciones interpersonales, y estn vinculadas a las
experiencias ntimas de los individuos de manera que el organismo es el receptor de
todas las emociones.
Caractersticas de las Relaciones Interpersonales Saludables

As mismo, Olivero (2010), seala las siguientes;
Honestidad y Sinceridad: Libre de mentiras e hipocresa. Permite explorar

los lmites sociales y propone la posibilidad de contrastar nuestras
verdades con las de los dems.
Respeto y Afirmacin: Fomenta la libertad mutua, que permite la creacin
del espacio psicolgico y social en el que se desarrolla la visin de las
cosas, de s mismo y de los dems.
Compasin: Las relaciones compasivas se relacionan con la capacidad
humana de sentir con, es decir, de identificarse con el otro, de ponerse
psicolgica en el lugar del otro.
Comprensin Sabidura: Es la realizacin integral llevando a cabo la
actividad de inteligencia interpersonal desde la compasin, el respeto a la
libertad, la honestidad y la sinceridad. (s/p).
39
Importancia de las Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales entre los integrantes de una organizacin
constituye un factor primordial en la institucin, y guarda una estrecha relacin con el
proceso comunicacional que existe entre el personal de la organizacin.
Las relaciones interpersonales involucran varios aspectos, se puede analizar como

un producto de la estructura econmica y de los hbitos y tradiciones de la sociedad,
es lo ms importante que existe tanto en lo personal como a nivel organizacional, pues
es el que pone en marcha los recursos materiales y tecnolgicos para el buen
funcionamiento de la organizacin.
Afirmar que el ser humano es lo ms importante en la organizacin, est basado

en varios aspectos fundamentales, segn Pasquali, (1980):
(a) El ente humano por s mismo requiere de respeto y consideracin.

(b) Las relaciones que resultan de las interrelaciones entre los individuos
respectivamente es la imagen de la organizacin.
(c) El contenido y realidad de tales relaciones abarca el comportamiento que
pueda observarse durante la relacin entre las personas.
(d) Del ser humano depende en gran medida, el destino de la organizacin.
(p. 130).
En este contexto, Llaneza, F. (2006), afirma que:
En el medio de trabajo las relaciones interpersonales van a jugar un papel

tanto ms importante cuanto ms afectadas estn de un carcter
generalmente coercitivo: no se elige en general, a los colegas en el trabajo,
ni a quienes ejercen unas funciones jerrquicas. Estas relaciones
interpersonales en el medio de trabajo van a constituir elementos esenciales
de la satisfaccin en el trabajo. (p. 444).
Las relaciones interpersonales son la cadena que une a todos los miembros y
actividades de una organizacin y tiene gran importancia en el comportamiento del
40
individuo para alcanzar la satisfaccin de necesidades, as como objetivos en el rea
laboral. Las buenas relaciones interpersonales, son un factor determinante en el clima
organizacional, ya que aumenta la productividad y el logro de objetivos, lo que
involucra a todo el personal, y a quienes tomen una labor fundamental en la motivacin
del personal subordinado.
Dimensiones de las Relaciones Interpersonales

Musgrave (ob.cit) establece que las relaciones interpersonales se desarrollan en
las siguientes dimensiones:
(1) Control: Esta dimensin abarca los elementos de autoridad, obligacin, destreza y
responsabilidad, los cuales pueden llegar a ser extremadamente influyentes y en
muchas ocasiones actuar en dos direcciones que van desde una estructura de control
definida legalmente y que acta como mecanismo regulador, hasta como la respuesta
al fracaso de alguna de las dimensiones de la relacin. Esta dimensin se subdivide de
la siguiente manera:
Por Obligacin: Es el grado hasta el cual una organizacin puede verse obligada
a responder por el resultado de las acciones desarrolladas, se encuentra
ntimamente relacionada con la autoridad y responsabilidad en el cumplimiento
de los objetivos organizacionales previamente establecidos.
Autoridad: En el sector educativo el director en el desempeo de sus funciones
posee habitualmente el derecho legal y la responsabilidad de ejercer su influencia
en ciertas situaciones, sin embargo, en numerosas ocasiones sobrepasa los lmites
de su autoridad ocasionando total descontrol en el curso de las acciones.
Destreza y Responsabilidad: Es la capacidad que posee cada uno de los actores
del proceso educativo para gestionar y actuar con eficacia bajo un clima de
respeto y de aceptacin que permita el establecimiento de relaciones
interpersonales apropiadas.
41
(2) Nivel de Funcionamiento: Se considera como la capacidad global para actuar de
manera apropiada, es decir, para alcanzar el funcionamiento exigido en la consecucin
de los objetivos establecidos, se clasifica de la siguiente manera:
Competencia: es la habilidad general de los miembros de una entidad para llevar
a cabo aquellas tareas que la organizacin exige. Se incluye aqu la concepcin de
que la operatividad eficaz depende de una relacin de trabajo en equipo.
Conocimientos: Se entiende como aquella facultad que poseen los individuos para
comprender las influencias que afectan a la relacin. Una organizacin puede
conocer cmo debe funcionar eficazmente con el fin de obtener un resultado
deseable.
Intereses: El xito en las relaciones interpersonales depende de mltiples factores,
sin embargo, tomar en cuenta los intereses (visin) de todos los miembros de la
organizacin garantiza la participacin activa.
(3) Expresin de Emociones: En numerosas ocasiones los problemas en las relaciones

interpersonales son producidos por aquellos sentimientos que se expresan; por ello, la
manera ms eficaz de tratar con los elementos emotivos de las relaciones consiste en
gestionar las restantes dimensiones con xito hasta llegar a conseguir un resultado
positivo. En esta dimensin se consideran los siguientes aspectos:
Respeto: se refiere al grado en que una organizacin valora la participacin y las
opiniones de otras personas; el respeto es un elemento de la relacin derivado del
funcionamiento eficaz de la propia relacin. Su naturaleza es tan crtica que las
relaciones que generan una falta de respeto, de estima y de dignidad tienen una
fuerte predisposicin a la aparicin de reacciones violentas.
Satisfaccin: se asocia con el grado en que una organizacin acepta y se siente
feliz con los resultados de la relacin. Proporciona una visin global de la
percepcin de la organizacin y se puede comparar y contrastar con los dems
elementos.
42
Confianza: Se refiere al grado en que una institucin cree que sus miembros
operan de manera justa y apropiada. El nivel de confianza en una relacin tiene
influencia fundamental sobre la forma como opera la propia relacin.
Procesos Fundamentales que impactan las Relaciones Interpersonales

De acuerdo a Olivero, (2010), hay cinco procesos fundamentales que impactan
las relaciones interpersonales:
(1) Percepcin: Proceso mediante el cual, las personas organizan e

interpretan informacin a fin de dar significado y posibilidad de
comprensin a su mundo. La percepcin aporta la materia prima
necesaria para los procesos del pensar, sentir y actuar. En el proceso
perceptivo, tambin influyen significativamente los valores y creencias,
los pensamientos y el mundo de la accin.
(2) Pensamientos y Sentimientos: Es el pensamiento que analizar, evaluar
y emitir un juicio sobre lo que nos afecta, como tambin planear
conductas complejas y organizar las acciones de acuerdo a la
informacin con la que contamos. Los anlisis que realizamos y los
juicios que emitimos no pueden tener ms valor que aquel que posee la
informacin sobre la que se basan.
(3) Intencionalidad y Objetivos: Por las intenciones nos dirigirnos hacia las
metas que nos fijamos.
(4) Los objetivos son aquellas metas que concretan lo que los deseos e
intenciones buscan alcanzar, son metas especficas, claras, retadoras,
constituyen el "activador" de la conducta. Los objetivos son la fuente
principal de la motivacin en el trabajo. Ellos definen un camino,
orientan decisiones, informan de nuestro progreso. Cuando no hay
objetivos claros se corre el riesgo de llegar a un resultado no deseado.
(5) Accin: Es hacer basado en la percepcin, en los sentimientos, en el
pensamiento y en una intencionalidad consciente que se expresa en
objetivos. ((s/p).
43
Procesos Sociales que intervienen en las Relaciones Interpersonales
Conflicto
El conflicto es definido por Davis y Newstrom (1991), como: Desacuerdo
respecto a las metas o a los mtodos con que se alcancen. (p. 296). Por tal motivo el
conflicto es un desacuerdo entre las partes que interviene en el proceso de relaciones
interpersonales. Este es necesario que sea percibido por las partes. Su existencia o
inexistencia es una cuestin de percepcin. Las situaciones surgen cuando existe
oposicin entre las personas, una bloquea la obtencin de los objetivos de la otra.
Segn Herzberg (1959),

Los factores de insatisfaccin o higinicos representan lo que afecta el
contexto donde se realiza el trabajo, entre ellos se encuentran los salarios,
las condiciones laborales, como las prestaciones, la seguridad en el empleo,
las polticas administrativas, los procedimientos, la supervisin, las
condiciones de trabajo y las relaciones con el jefe, con sus compaeros as
como con sus subordinados. (p. 150)
Conflicto a Nivel Individual: Un individuo puede sentirse frustrado cuando una

barrera dificulta la consecucin del objetivo deseado. Se han identificado varias
formas usuales de comportamiento cuando una persona se frustra o se siente frustrada.
La agresin, puede generar acciones fsicas o expresiones verbales que permitan

manifestar la frustracin. La persona frustrada puede que ataque la barrera misma. En
las organizaciones las personas normalmente no son capaces de atacar directamente la
barrera, de manera que la agresin se desplaza hacia otro objetivo o persona. En
algunos casos extremos, las personas retornan a un comportamiento infantil capaz de
atacar cuando se han sentido extremadamente frustrados.
44
Una alternativa de mostrarse agresivo, como respuesta a un estado de frustracin,
es apartarse de la situacin fsica y psicolgica. Cuando se emplea esta estrategia las
personas muestran un comportamiento introvertido y aptico.
Dilemas Internos, dado que las personas desean cosas diferentes, y este mismo
desean variar segn sea el caso, a veces ellas mismas se encuentran en conflictos con
sus propios objetivos. Estos conflictos internos pueden adaptar las siguientes formas:
Las personas tiene dos objetos atractivos que son mutuamente excluyentes. Cuando
el grado de atraccin de las dos alternativas sea prcticamente igual, se observar una
fuerte tendencia a mostrar un comportamiento indeciso o titubeante.
Un objeto que tenga aspectos tantos positivos como negativos, puede originar un
conflicto.
Una persona se encuentra en la situacin que tener que elegir entre dos resultados
iguales de negativos.
Las reacciones ante el conflicto interno aumentan los niveles de stress y de tensin
interna. Cuando los directivos observen un comportamiento que insine, que est
teniendo lugar tales procesos de adaptacin, deben tomar medidas para modificar
factores relevantes dentro de la organizacin.
Conflicto a Nivel de la Organizacin: Los conflictos no pueden evitarse entre las

personas de diferentes organizaciones, ni entre las pertenecientes a distintas unidades
o departamentos de una organizacin. Adems el conflicto a nivel de subunidades no
tiene por qu ser precisamente malo o contraproducente para la consecucin de los
objetivos organizacionales.
Los grupos tienden a comportarse de formas diferentes, pero coherentes,

dependiendo de si se consideran ganadores o perdedores de un conflicto.
45
Etapas del Conflicto
El conflicto surge en la organizacin de varias fuentes singulares y se desarrolla

a lo largo de varias etapas claramente diferenciadas:
(1) El conflicto tiene en su origen un primer estado latente. En esta etapa, ya se

hayan presentes los elementos necesarios para l, pero no siempre son visibles.
Cuando exista una situacin de conflicto no visible, se hallar probablemente una
combinacin de desasosiego general, quizs aprehensin, diferencias de opinin,
diferentes valores y unos recursos limitados.
(2) La siguiente etapa tiene lugar cuando el conflicto ha sido percibido y vivido
por los afectados. En ellas las personas se sienten ms tensas, hostiles y agresivas.
Comienzan a ver cmo van tomando forma las dimensiones del conflicto y a
delinearse los frentes de ataque, establecindose ciertos planes eventuales.
(3) La etapa final se caracteriza porque en ella existe un patente conflicto, con una
lucha real con las personas implicadas. Esta tendr lugar habitualmente en los
modos socialmente aceptables de acometida y defensa verbal e intriga en medio
de la organizacin.
El conflicto externo abarca una enorme gama de conducta: desde forma sutiles
hasta indirectas y muy controladas de interferencia, hasta la lucha directa, agresiva,
violenta e incontrolada.
Resolucin de Conflicto
La organizacin procurar que el conflicto no se convierta en un fin de s mismo,
sino ms bien que se resuelva situaciones conflictivas que puedan surgir y sean
contraproducentes, tratando de canalizar aquellas hacia direcciones contractivas.
46
Comunicacin
La comunicacin es el proceso mediante el cual nos relacionamos para
intercambiar ideas, expresar nuestros sentimientos y creencias acerca de personas o
cosas. Implica una interrelacin de sentimientos, conocimientos y de convivencias
entre los seres humanos. La comunicacin es un proceso social de mucha importancia
para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad. Muchos de los
problemas tanto individuales, sociales y laborales, provienen de una comunicacin
inadecuada y defectuosa.
A tal efecto, Pasquali, (ob.cit), define la comunicacin como: La relacin

comunitaria humana, consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre
interlocutores, en estado total de reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de
convivencia y un elemento determinante de las formas que asume, la sociabilidad del
hombre. (p. 30).
Liderazgo
El liderazgo es uno de los proceso de mayor importancia en la vida de cualquier
grupo humano; ejerce gran influencia sobre las actividades que realizan los individuos,
de manera de lograr objetivos en determinadas situaciones. El liderazgo es de carcter
situacional. En tal sentido la diversidad de enfoques, definiciones y teoras, nos ha
permitido la elaboracin de una conceptualizacin de este trmino aceptada por los
estudios.
Se puede definir como: La habilidad para influir en un grupo y lograr la

realizacin de metas (Robbins, S. 1996, p. 413). De acuerdo a esta definicin el
liderazgo conlleva bsicamente el intento de influir en la conducta de las dems
personas, siempre con la finalidad de dirigir dicho comportamiento al alcance de las
metas y el proceso de direccin se lleva a cabo a travs de la comunicacin.
47
Estilos del Liderazgo
Liderazgo Democrtico, logra el cumplimiento de la metas a travs del trabajo en
equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza
y respeto, y est orientado hacia las personas y tareas que ha de realizar en grupo.
Liderazgo Autocrtico, encaminado hacia la tarea, buscando la eficacia,

disponiendo las condiciones de trabajo de manera que disminuya la influencia de
los factores humanos a un mnimo. Usualmente es exigente y autoritario.
Liderazgo Paternalista, dirigido por un mnimo inters hacia la tarea y las personas,
evita las responsabilidades y la comunicacin.
Problemas existentes en las Relaciones Interpersonales

El origen de los problemas en las relaciones interpersonales se ha racionalizado
de tantas maneras como ideologas existen. Para el individualista extremo, la razn de
la existencia de los problemas es la intromisin e intervencin de la sociedad en la vida
y libertades personales.
En cambio, los que estn situados en el polo opuesto, contienden que los intereses
individuales son los que interfieren con los objetivos sociales. Quiz la mayora de los
relacionistas humanos aunque en trminos simplistas se sita en medio de dichos
extremos: siendo el hombre un ente social no existe conflicto alguno entre ste y la
sociedad, sino nicamente malentendidos, o tal vez una ruptura temporal de la
comunicacin entre ambos.
Este punto de vista toma en cuenta en forma muy disminuida los efectos, pero no
las causas, las cuales se encuentran sumergidas en la estructura y las relaciones de
produccin e intercambio de bienes y servicios. Tampoco toma en cuenta que la
48
enajenacin o alienacin nacida de la incapacidad del hombre para controlar y
humanizar la tecnologa actual, es fuente de profundos problemas humanos.
En los pases avanzados a menudo se cree que mediante la aplicacin del mtodo
cientfico a las relaciones interpersonales, se pueden eliminar los obstculos hacia un
consenso general y hacia la creacin de un equilibrio en el que las necesidades del
individuo y de la sociedad sean similares. Este enfoque olvida que la base de las buenas
relaciones humanas exige reglas de juego justas y a tono con las necesidades reales de
una colectividad.
A nivel individual, el problema de las relaciones interpersonales no es de fcil

solucin. Si bien puede absorberse el cuerpo de conocimientos actuales de la materia,
lo difcil es la internalizacin de conceptos, actitudes y modos de pensar que nos
conviertan en practicantes de las buenas relaciones humanas.
Se debe tomar en cuenta que el individuo en la realidad est situado a diferentes

niveles mentales y actitudinales, que pueden ir desde una mente cerrada a una abierta,
o an ms all, hasta la expresin de confianza y actitudes positivas y justas hacia los
dems.
Fuentes de Conflicto en las Relaciones Interpersonales

Para Martnez (2004), existen ciertos conflictos que distorsionan las relaciones
entre los miembros de cualquier organizacin, los clasifica de la siguiente manera:
Incompatibilidad de Metas: la gente y los departamentos dentro de una

organizacin no comparten las mismas metas y esto crea conflictos
interpersonales.
Relaciones Estructurales: El hecho de que las organizaciones estn
diferenciadas de manera horizontal y vertical y con una jerarqua de
autoridad, ocasiona conflictos que impiden el uso apropiado del potencial de
los individuos.
49
Recursos Escasos: Cuando en una organizacin no existen suficientes
recursos para satisfacer las necesidades de todos los miembros surge el
conflicto y ste puede ocasionar insatisfaccin y desinters hacia la labor
que se realiza.
Distorsiones o Barreras en la Comunicacin: Son ocasionadas por
deficiencias a nivel semntico o en los canales de comunicacin, en algunas
ocasiones son intencionales y se manifiestan en la lucha por alcanzar el
poder.
Diferencias Individuales: En muchas ocasiones las personas difieren en
trminos de sus valores, actitudes, expectativas, personalidades y
percepciones; estas diferencias al no ser controladas limitan la participacin
de los individuos dentro de los grupos de trabajo. (p. 21)
Necesidades Interpersonales
Schtz, (ob.cit), autor de la Teora de las Necesidades Interpersonales, dice que:
Los miembros de un grupo no se integran sino a partir del momento en que ciertas
necesidades fundamentales son satisfechas por el grupo. Esas necesidades, son
fundamentales porque todo ser humano que se rene, en un grupo cualquiera, las
experimenta aunque en grados diversos. Por otro lado, esas necesidades son
interpersonales en el sentido de que slo en grupo y a travs del grupo pueden ser
satisfechas adecuadamente.
Segn sus investigaciones, Schtz logra identificar tres necesidades

interpersonales: la necesidad de inclusin, la necesidad de control y la necesidad de
afecto. Toda persona, al entrar en un grupo, se preocupa inicialmente por la inclusin,
pasa luego por el control y, finalmente, intenta satisfacer sus necesidades de afecto.
Necesidad de Inclusin: La necesidad de inclusin se define como la que

experimenta todo nuevo miembro de un grupo de sentirse aceptado, integrado,
valorizado totalmente por aquellos a los cuales se une. En esta primera etapa, la persona
se formula las siguientes preguntas: Cmo ser aceptado?; Quin me aceptar?;
Quin me rechazar?; Qu debo hacer para ser aceptado? An durante esa primera
50
etapa, las personas toman conciencia de s entraron al grupo correcto o no. Es decir,
buscan sondear entre los otros miembros del grupo para ver a quienes se asemeja su
estilo de vida, su modo de vestir, su manera de hablar y de ser. El individuo procura
comprobar su grado de aceptacin, buscando pruebas que no es ignorado, aislado o
rechazado por los que, a su entender, son los preferidos por el grupo. Es una etapa
importante para establecer la confianza y el sentimiento de pertenencia. En todo grupo
donde hay confianza, se da un aumento de la estima y la confianza personal. Para el
funcionamiento de un grupo eficaz, la satisfaccin de la necesidad de inclusin
representa un prerrequisito indispensable.
Necesidad de Control: Para Schtz, la necesidad de control consiste, para cada

miembro, en definirse a s mismo sus propias responsabilidades en el grupo y tambin
las de cada uno de los que conforman el grupo con l. En otras palabras, es la necesidad
que experimenta cada nuevo miembro de sentirse totalmente responsable por aquello
que constituye el grupo: sus estructuras, sus actividades, sus objetivos, su crecimiento,
sus progresos. En esta siguiente etapa, la persona se formula las siguientes preguntas:
El grupo del que participo, Bajo el control de quin est?; Quin tiene autoridad sobre
quin, en qu y por qu?; Cmo puedo influir en este grupo?; Cmo se toman las
decisiones?; Qu poder tengo yo en este grupo?
Buscando respuestas a tales preguntas, todo nuevo miembro se convierte en un

investigador de indicios y de criterios que le permitan entender la conducta gradual que
observa en el grupo hasta llegar a descubrir las estructuras del grupo como las lneas
de autoridad que en l se manifiestan; as mismo, todo miembro de un grupo desea y
siente necesidad de que la existencia y la dinmica del grupo no escapen totalmente a
su control o mando (si es lder), por tanto, segn el grado de socializacin del individuo,
esta necesidad se expresara e intentar satisfacerse en forma ms o menos desarrollada.
51
Todo participante de un grupo puede igualmente aprender, practicar y compartir
la influencia y el control cuando:
Busque una posicin de mando o una funcin en el grupo.
Se sienta bien cuando otros buscan el mando.
Sienta que aumenta su propia influencia en el grupo.
Aprenda los diversos estilos de decisin.
Acepta la rotacin de mando y dems funciones dentro del grupo.
Una vez satisfechas las necesidades de inclusin y de control, el miembro del

grupo se enfrenta con las necesidades emocionales y de amistad. As como ocurre con
la necesidad de control, tambin existe la necesidad de afecto; la persona quiere
experimentar el mximo de aproximacin con las otras personas del grupo.
Necesidad de Afecto: La tercera y ltima necesidad interpersonal, considerada

fundamentalmente por Schtz en toda dinmica de grupos, es la necesidad del afecto.
La necesidad de afecto que sienten, en diversos grados y segn modalidades distintas
y a veces opuestas, las personas que deben o quieren vivir o trabajar en grupo consiste
en querer obtener pruebas de ser totalmente valorizados por el grupo. Aquel que se
integra a un grupo aspira a no solo a ser respetado, o estimado, por su competencia o
sus recursos, sino a ser aceptado como persona; no solo por lo que tiene sino tambin
por lo que es.
En el mismo sentido, cuando se hace referencia a la necesidad de afecto se habla

de estar distante o cercano, reflejando el grado en el que las personas se involucran
emocionalmente entre s, adems de ser el sentimiento de despertar simpata en otros,
a los lazos emocionales de la persona, las conexiones afectivas entre personas y al
hecho de cunto quiere la persona compartir con otros o cunto busca ese compartir.
52
En esta tercera etapa, la persona se pregunta: Quin me estima?; A quin aprecia
ms?; Cules son las normas utilizadas por el grupo para expresar afecto y amistad?
Los miembros de un grupo satisfacen su propia necesidad de afecto y la de los

otros cuando: (a) Buscan llegar ms temprano a la reunin del grupo con el objetivo de
conocer mejor a los otros. (b) Expresan verbalmente lo que sienten en relacin con los
otros. (c) Apoyan verbalmente el trabajo de los otros, aplaudiendo aquello que les gusta
o expresando su apreciacin por escrito.
Clima Organizacional
Hoy en da el clima Organizacional es un tema de gran importancia para todas las
organizaciones, que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin
y as alcanzar una mayor productividad sin perder de vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un

Director puede tener con sus trabajadores, la relacin entre el personal y la Institucin
e incluso la relacin con la comunidad, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
En este sentido, el clima organizacional puede considerarse como un medio para
el xito de una determinada organizacin, muchas organizaciones han demostrado que
este tema representa un mtodo que permite conocer el curso de su organizacin en
relacin a ciertos criterios importantes.
53
Al respecto, Goncalves (1999), expone que:
El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos

que pueden descomponerse en trminos de estructuras organizacionales,
tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilos de liderazgo de
la direccin, entre otros. Todos estos elementos se suman para formar un
clima particular dotado de sus propias caractersticas, que presenta en cierto
modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento
de un individuo en su trabajo. (p. 4).
La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que l tenga de estos factores; tal como puede observarse
en la Figura N 1.
Figura N 1. Clima Organizacional

Fuente: Goncalves, A. (1999)
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro con la organizacin. De ah
que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre las caractersticas personales y
organizacionales; por lo tanto se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en el mismo y tienen repercusiones en el comportamiento laboral de esos
54
individuos, por lo que el Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Ahora bien, estas caractersticas de la organizacin son relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra e inclusive de un
departamento a otro dentro de una misma empresa. En tal sentido y analizando esta
aproximacin se puede decir que clima organizacional bien puede llamase ambiente, y
es un tema de gran importancia para la mayora de las organizaciones hoy en da, es un
trmino que tiene su origen en el trabajo de Lewin, K. (1936), quien lo concibe como
el nexo esencial y funcional entre el individuo y el ambiente. Este investigador
mostr que para entender el comportamiento humano haba que tomar en cuenta la
situacin completa en que ocurre cierta conducta; es decir, el comportamiento es una
funcin de la persona implicada y su entorno, para lo cual estableci la frmula
siguiente:
C= f (P * E)
Donde:
C= conducta;
f= funcin;
P= Persona;
E= entorno
Esta frmula expresa que la forma de comportarse un individuo en el trabajo no

depende solamente de sus caractersticas personales, sino tambin de la manera en que
este percibe su ambiente de trabajo y los componentes de su organizacin. Por tal razn,
para dar una definicin de clima organizacional, es necesario tomar en cuenta los dos
elementos: persona y entorno, como partes complementarias e inseparables de una
misma situacin.
55
Sandoval, M. (2004), seala que cada una de las organizaciones cuenta con sus
propias caractersticas y propiedades a veces nicas y exclusivas, y la manera como se
manifiesta el clima organizacional, el ambiente interno de las organizaciones, repercute
en el comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en la productividad
de la empresa, la dependencia, la fbrica, cualquier organizacin.
Por su parte, Chiavenato (ob.cit), establece que
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de
la organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los
miembros. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas y viceversa. (p. 86).
Respecto al planteamiento anterior, es de vital importancia sealar que el Clima

Organizacional representa un factor fundamental dentro de una estructura organizativa,
por cuanto los seres humanos sentimos la necesidad de un ambiente de trabajo
adecuado y acorde a las funciones que se realicen.
As mismo, Dessler (2009), plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, ubica
la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema:
El primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand, G. y Gilmer, B.

(1964), los cuales definen el clima organizacional como: El conjunto de caractersticas
permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman.
56
El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin, A. y Crofts, D. (1963),
quienes sealan que es: La opinin que el empleado se forma de la organizacin. El
enfoque ms reciente sobre la descripcin del trmino de clima es desde el punto de
vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin, G. y
Stringer, R. (1968), para los cuales el clima organizacional son: Los efectos
subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada.
Waters, (citado por Dessler, 1993), representante del enfoque de sntesis,

relaciona los trminos propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de
encontrar similitudes y define el clima como: Las percepciones que el individuo tiene
de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en
trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se puede inferir que:

(a) El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
(b) Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
(c) El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
(d) El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual.
Ahora bien, la mayora de los autores anteriormente mencionados coinciden en

sealar el clima organizacional como el resultado de la forma cmo los integrantes de
una organizacin (de cualquier tipo) perciben los atributos que caracterizan al sistema
y que adems pueden afectar sus actitudes y conductas. En atencin a las
conceptualizaciones presentadas, para este estudio se definir el clima organizacional
57
como el conjunto de percepciones puestas de manifiesto por los miembros de una
organizacin dada, sobre una variedad de caractersticas organizacionales que los
afectan y al mismo tiempo modifican el ambiente general en el cual interactan.
Partiendo del esquema original propuesto por Goncalves (ob.cit), se puede
esquematizar la expresin del clima organizacional para las instituciones educativas
como se diagrama en la Figura N 2.
Institucin Ambiente Satisfaccin Comportamient

Educativa Psicosocial Personal del Personal o
Figura N 2. Clima organizacional en instituciones educativas.

Fuente: Goncalves (1999)
Una institucin educativa al igual que otras organizaciones posee un contexto

psicosocial ya que en ella interactan individuos (su personal docente, administrativo,
obrero, entre otros) por lo que los procedimientos, la toma de decisiones, las relaciones
con los superiores o las interacciones con los compaeros de trabajo, generan el clima
que puede o no producir niveles de satisfaccin que influyen en su comportamiento.
Caractersticas del Clima Organizacional

Existen una serie de caractersticas del Clima Organizacional que son importantes
conocer para poder realizar correctamente su diagnstico.
El Clima Organizacional se caracteriza por:
Ser permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de Clima

Organizacional con ciertos cambios graduales.
58
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de

los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima de la organizacin y tambin afectan sus

propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma. A

su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una alarma

que en la empresa hay un mal Clima Organizacional. O que sus empleados pueden estar
insatisfechos.
Sandoval (ob.cit), seala que el clima organizacional tiene las siguientes

caractersticas:
Dice referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo de la organizacin. Las
variables que definen el clima son aspectos que guardan relacin con el ambiente
laboral.
Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones

coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima
de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad
puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional. Una situacin de conflicto de no resuelto,
por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso.
59
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la conduccin de la
organizacin y la coordinacin de las labores.
Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin

con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir
un nivel significativo de identificacin de sus miembros: en tanto, una organizacin
cuyo clima sea deficiente no podr esperar un alto grado de identificacin. Las
organizaciones que se quejan porque sus trabajadores no tienen la camiseta puesta,
normalmente tienen un muy mal clima organizacional.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin

y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo
puede ver cmo el clima de su organizacin es grato y - sin darse cuenta- contribuir
con su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a
menudo sucede que personas pertenecientes a una organizacin hacen amargas
crticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas
estn configurando este clima de insatisfaccin y descontento.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de direccin, polticas

y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas variables, a su vez,
pueden ser tambin afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestin muy
burocrtico y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes
escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducir a un
refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarqua burocrtica
de la organizacin. Este es un crculo vicioso del que resulta difcil salir, porque el
clima y el estilo de direccin se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta
60
romper, por cuanto para hacerlo sera necesario actuar en un sentido inverso a lo que
el sistema de variables estilo de direccin -clima organizacional perecera requerir.
El ausentismo y la rotacin excesiva puede ser indicaciones de un mal clima laboral.

Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral desmejorado. La forma de atacar
estos problemas, por lo tanto, puede ser difcil, dado que implica realizar
modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.
En estrecha conexin con lo anterior, es necesario sealar que el cambio en el clima

organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en ms de una
variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la
organizacin se estabilice en una nueva configuracin.
Importancia del Clima Organizacional

A lo largo de la historia, las organizaciones han reconocido la importancia de
estudiar el clima organizacional, analizando sus efectos y tratando de establecer
mecanismos para su conocimiento detallado y su control, pues el Clima, junto con las
estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinmico que se traduce en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a la
satisfaccin de sus integrantes, la rotacin de personal, los niveles de ausentismo y la
productividad; es por ello que se han desarrollado numerosas metodologas, para
analizarlo e inducir su valor en forma positiva a nivel de las organizaciones.
Diagnosticar y analizar el clima de la organizacin aporta, segn Brunet, L.

(1992), los siguientes beneficios:
(1) Determina las fuentes de conflictos, de estrs, o de insatisfaccin que contribuyen
a la configuracin de actitudes negativas frente a la organizacin.
61
(2) Iniciar y sostener cambios, que indique al gerente los elementos especficos sobre
los cuales debe dirigir sus intervenciones.
(3) Seguir el desarrollo de la organizacin y prever los problemas que puedan surgir.
En este sentido, los gerentes pueden ejercer un control sobre los factores
determinantes del clima de forma tal que puedan dirigir lo ms eficazmente posible su
organizacin.
Dimensiones del Clima Organizacional

Sandoval. (ob.cit), seala que las dimensiones del clima organizacional son las
caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un diagnstico de
clima organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido
investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el
ambiente de las organizaciones.
Likert (1967), en su teora de clima organizacional menciona que el

comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo
y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas,
sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la reaccin est determinada por la
percepcin. Likert (ob.cit), mide la percepcin del clima en funcin de ocho
dimensiones:
(1) Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
(2) Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
(3) Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los tipos de
comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
62
(4) Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la interaccin
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organizacin.
(5) Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones.
(6) Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece
el sistema de fijacin de objetivos o directrices.
(7) Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin del
control entre las instancias organizacionales.
(8) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as como la
formacin deseada
Por parte, Litwin y Stringer (ob.cit), resaltan que el clima organizacional depende
de seis dimensiones:
(1) Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se
encuentran en una organizacin.
(2) Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn.
(3) Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est
bien hecho.
(4) Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como
se presentan en una situacin de trabajo.
(5) Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados
en el trabajo.
(6) Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su
organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Elementos del Clima Organizacional

Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, estos son:
63
(a) El aspectos individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, valores el aprendizaje y el estrs que sienta el
empleado.
(b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura procesos, sinergia, normas y
responsabilidades.
(c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo.
(d) Liderazgo, poder, polticas influencia, desenvolvimiento. La estructura con sus
macro y micro dimensiones.
(e) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistemas de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones
Variables que determinan el Clima Organizacional

Likert (ob.cit), considera que son tres (3) tipos de variables las que determinan las
caractersticas propias de una organizacin:
(1) Variables Causales: Son aquellas variables independientes que determinan el

sentido en que una organizacin evoluciona as como los resultados que obtienen. Est
formada por la estructura de la organizacin y su administracin, las reglas y normas.
Se distinguen por dos rangos esenciales: (a) Algunas pueden ser transformadas o
modificadas por los miembros de la organizacin o agregar nuevos elementos, (b) Otras
son variables independientes (causa-efecto).
(2) Variables Intermedias: Estas reflejan el estado interno de la organizacin y en ellas
influyen las motivaciones, las actitudes, la comunicacin y la toma de decisiones.
(3) Variables Finales: Surgen como consecuencia de la interrelacin de las anteriores;
es decir, son dependiente de las mismas y se refiere a los resultados obtenidos por la
organizacin. En ellas se incluyen la productividad y las ganancias logradas por la
organizacin, as como las prdidas que pudiesen ocurrir.
64
Tipos de Clima Organizacional
A partir de la combinacin e interaccin de las variables, Likert determina dos
grandes tipos de clima organizacional o sistemas, con sus respectivas divisiones:
1. Clima de tipo Autoritario.

1.1 Sistema I Autoritario Explotador: Se caracteriza porque la direccin no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes.
1.2 El sistema II Autoritario Paternalista: Se caracteriza porque existe confianza
entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos
de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable
y estructurado.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1 Sistema III Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, est permitido a los empleados tomar decisiones
especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre
ambas partes, existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo
y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
2.2 Sistema IV Participacin en Grupo: Existe la plena confianza en los empleados
por parte de la direccin, toma de decisiones, persigue la integracin de todos los
niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal, ascendente
descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisorsupervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a travs de la participacin estratgica.
65
As, la teora de los sistemas de Likert, se aproxima a los calificativos abierto y
cerrado, los cuales son mencionados por varios investigadores con respecto a los tipos
de clima que existen dentro de una organizacin. En efecto, un clima abierto
corresponde a una organizacin que se percibe como dinmica, que es capaz de
alcanzar sus objetivos, procurando cierta satisfaccin de las necesidades sociales de sus
miembros y en donde estos ltimos interactan con la direccin en el proceso de toma
de decisiones (Sistemas III y IV). El clima cerrado caracteriza a una organizacin
burocrtica y rgida, donde los empleados experimentan una insatisfaccin muy grande
frente a su labor y frente a la organizacin. La desconfianza y las relaciones
interpersonales muy tensas son tambin caractersticas de este tipo de clima
organizacional. (Sistemas I y II).
Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en la teora
anteriormente planteada, Likert dise un instrumento que mide la percepcin de clima
en funcin a siete (7) dimensiones: liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de
decisiones, relaciones interpersonales, control y metas. La aplicacin de este
instrumento permite determinar el clima prevaleciente en la organizacin. Este clima
podra ser de confianza, progreso, temor, seguridad. Cualquiera que sea el clima, ste
reflejar el funcionamiento interno de la organizacin e influir en el comportamiento
de los individuos.
Al respecto Keith (2003), afirma que el clima influye en la motivacin, el

desempeo y la satisfaccin en el empleo (p. 224). Los empleados esperan ciertas
recompensas, satisfacciones y frustraciones basndose en la percepcin que tienen del
clima organizacional. Es evidente que, cuando un individuo puede encontrar dentro de
la organizacin una respuesta adecuada a sus necesidades, entonces se podra
considerar que estar satisfecho.
66
Funciones del Clima Organizacional
Martnez. (ob.cit), seala que las funciones del clima organizacional estn
orientadas y ejecutadas sobre las bases del liderazgo y motivacin, ya que stas
repercuten en cada uno de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento en la misma. Cada uno de estos objetivos con su respectiva
descripcin, se relaciona con la propiedad, personalidad y conducta de las personas que
laboran en las organizaciones, como se seala a continuacin:
Desvinculacin: Lograr que el grupo acta mecnicamente; un grupo que no est

vinculado con la tarea que realiza, se comprometa.
Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con debates de rutina y otros requisitos que se consideran intiles.- No se
est facilitando su trabajo, se vuelven intiles.
Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una reduccin de la distancia emocional entre el jefe y sus
colaboradores.
67
nfasis en la Produccin: Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es medianamente directiva,
sensible a la retroalimentacin.
Empuje: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para hacer mover a la organizacin, y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.
Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los

miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuantas reglas, reglamentos y procedimientos; Se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo,

nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las polticas de paga y promocin.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio, y en la organizacin; Se insiste

en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse a nada?
68
Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del
grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno, la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explicitas, y normas de

desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas
personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes

opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso

de un equipo de trabajo; la importancia que se le atribuye a ese espritu.
Conflicto e Inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas normales y

las responsabilidades de cada posicin.
Adecuacin de la Planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
69
Seleccin basada en la Capacidad y Desempeo: El grado en que los criterios de
seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad o en grados acadmicos.
Tolerancia a los Errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo
y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.
De acuerdo a lo anterior, se evidencia que el comportamiento administrativo en

las organizaciones, depende no slo de normas y procedimientos, sino involucra
elementos esenciales que caracterizan el ser del recurso y de esto depende que los
logros y debilidades del mismo, necesariamente se centran en particularidades, no solo
de la organizacin, sino de los individuos que lo integran.
Factores que Influyen en el Clima Organizacional

En primer lugar, se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de
una organizacin formada por seres humanos, personas empleadas en ellas, es bastante
subjetivo e influido por multitud de variables. Y, adems, estas variables o factores
interaccionan entre s de diversa manera, segn las circunstancias y los individuos. La
apreciacin que stos hacen de esos diversos factores est, a su vez, influida por
cuestiones internas y externas a ellos.
Bustos (2004), plantea que:

Los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre
el desempeo de los miembros dentro de la misma y dan forma al ambiente
en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen
directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus
miembros tengan de estos factores. (p. 226)
70
Los factores organizacionales (externos e internos) repercuten en el
comportamiento de los miembros de una institucin y dependen de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos elementos. Estas apreciaciones derivan en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la organizacin. Los aspectos psquicos, anmicos, familiares,
sociales, y otros, que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la misma,
influyen en su consideracin del clima laboral de su empresa.
Segn el estudio de Peinado y Vallejo (2005), uno de los criterios ms aceptados

en la aplicacin de metodologa de desarrollo organizacional para la descripcin del
clima, establece que en tales procesos se requiere considerar factores como:
comunicacin, motivacin, liderazgo, toma de decisiones y relaciones interpersonales
(p. 29). Es por ello que los factores que influyen en el clima organizacional o laboral
son las piezas claves para el xito de una empresa, porque condiciona las actitudes y el
comportamiento de sus trabajadores.
Medidas del Clima Organizacional

Las medidas del clima organizacional se pueden dar a travs de diversos tipos de
niveles organizacionales, en los cuales se encuentra el individuo que forma parte
esencial dentro de la institucin as como tambin al grupo y la misma organizacin,
para alcanzar el equilibrio entre estos tres niveles. En consecuencia Guilln, y Guil,
(2000), plantean que medicin del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos
niveles, es decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organizacin, as pues,
consiste es establecer que variables y contenidos deben medirse en el clima. (p. 167).
En tal sentido, se han concentrados en una serie de mritos que los individuos
persiguen, y que se pueden resumir en los siguientes:
Salud: Aspectos relacionados con las condiciones higinicas, mdicas y condiciones
ambientales del desempeo laboral.
71
Equidad: Valoracin de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con
la discriminacin sexual, roles profesionales, compensaciones econmicas,
promociones y ascensos.
Seguridad: Hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo.
Nivel de expresin: Sistema y fuente de comunicacin, libertad de expresin, canales
de informacin adecuada.
Nivel de ingreso: El nivel retribuido y compensaciones especficas.
Calidad de actividades: Se refiere a los elementos que hacen que se califique la
actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aqu se incluyen
indicadores como la autonoma, la participacin, los sistemas de motivacin, las
relaciones con la jefatura, las relaciones con los compaeros, entre otros.
Nivel de formacin: Nivel de programas de formacin en la empresa. Prestigio:
Hace referencia a la imagen de la organizacin, el grado de implicacin e
identificacin.
Enfoques del Clima Organizacional

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los trminos
cultura y clima organizacional es por ello que se presenta a continuacin una serie de
enfoques que permitir visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en
las organizaciones.
(a) Enfoque Estructuralista: Define al clima organizacional como el conjunto de

caractersticas permanente que describe una organizacin e influye en el
comportamiento de las personas que lo forman. Este enfoque estudia el clima
organizacional como un hecho mensurable, tratando de identificar variables
objetivas y tiles, que permitan describirlo:
Tamao: El tamao de la institucin sera proporcional a la distancia social que media
entre los directivos, trabajador, usuarios. Esta distancia creara una barrera
psicolgica, que puede generar una atmsfera de impersonalidad.
72
Estructura: El nivel que ocupa cada estamento dentro de una jerarqua, tiene tanto
ms importancia que el tamao de la unidad. Mientras ms grandes es la institucin,
mayores debern ser los esfuerzos por desarrollar una estructura organizativa que
evite el aislamiento y el sentimiento de personalidad.
Complejidad del sistema: sta se refiere al nmero y naturaleza de las interacciones
entre las partes del sistema y puede variar segn sean los objetivos institucionales, las
tecnologas empleadas, el tipo de liderazgo, lo cual condiciona la intensidad,
frecuencia y calidad de las interacciones posibles.
Direccin de metas: El tipo de metas y su variabilidad tambin sirve de base para
clasificar las organizaciones y afectan las conductas de los docentes, ya que el logro
o no de stas, constituye oportunidad para recompensa o sanciones.
(b) Enfoque Subjetivo: Define el clima como el concepto que el empleado se forma de
la organizacin. Lo importante en este enfoque es la percepcin que tienen los
funcionarios acerca de ocho conductas descriptoras del clima, de las cuales cuatro
corresponden a aspectos de la conducta de los mismos y cuatro acerca de la conducta
del director.
Conductas de los Funcionarios:

Despreocupacin: Tendencia a no estar cumpliendo con el trabajo que deben
desempear.
Obstruccin: Idea de los funcionarios que el director les encarga deberes rutinarios
innecesarios.
Espritu: Los funcionarios ven satisfechas sus necesidades sociales y se sienten
realizados en su trabajo.
Intimidad: Disfruta de una relacin amistosa entre los ellos.
Conductas del Director:

Reserva: Conducta excesivamente formal e impersonal del Director.
73
nfasis en el rendimiento: El Director enfatiza el rendimiento en un papel de
capataz.
Empuje: El Director se esfuerza porque la organizacin camine junto al personal,
hacia las metas y esto es juzgado como positivo por los funcionarios.
Consideracin: El Director mantiene un buen trato con todo el personal.
Estrategias
Definicin de Estrategia
Segn Fred David (1997) Son los medios por los cuales se lograrn los
objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el
mercado. En repetidas oportunidades se hacen referencia a la estrategia
como parte fundamental del rumbo de una empresa y como una de las
actividades principales a desarrollar por el director general, la tratamos de
definir y de diferenciar. En la actualidad las empresas tiene que llevar a cabo
un sin nmero de actividades que apoyen al crecimiento en cuanto a
utilidades se refiere, esto es consecuencia del rpido movimiento en los
mercados, el entorno cambiante en el que se encuentran que muchas veces
es provocado por aquellos Directores generales que tienen visiones muy
claras que tocan puntos que hace que cambien el mercado radicalmente.
(p.15)
En un sentido amplio se puede decir que es un conjunto de acciones planificadas

sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. La
mayora de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se
asumiera que ese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena
definirlo.
La estrategia es la concrecin de las opciones que orientaran las decisiones de la

empresa sobre actividades y estructuras de la organizacin y fijaran un marco de
74
referencia en el que debern inscribirse todas las acciones que la empresa emprender
durante un determinado periodo de tiempo.
Diseo de Estrategias
Las estrategias son los mtodos que utilizamos para hacer algo. Ampliando la
definicin se establece de forma precisa que una estrategia es como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el
surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a
varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no
obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su
acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las
organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de
todos los recursos en el cumplimento de la misin.
La eficacia operativa no es suficiente para el buen funcionamiento de una

empresa, esta se complementa con la estrategia, la estrategia competitiva tiene que ver
con ser diferente. Significa escoger deliberadamente un conjunto diferente de
actividades para ofrecer una mezcla inimitable de valor.
Lineamientos
Definicin
Un lineamiento es una tendencia, una direccin o un rasgo caracterstico de algo.

As como tambin representa un conjunto de rdenes y directivas, principios,
programas o un plan de accin que rige un proceso o una institucin.
El trmino tambin puede ser utilizado como un conjunto de rdenes o directivas

que un lder realiza a sus seguidores o subordinados. Por lo tanto, un lineamiento es
75
tambin una explicacin o una declaracin de principios. Cuando un grupo presenta
sus lineamientos, est dando a conocer su postura sobre ciertos temas.
Por otra parte, un lineamiento es el programa o plan de accin que rige a cualquier
institucin. De acuerdo a esta aceptacin, se trata de un conjunto de medidas, normas
y objetivos que deben respetarse dentro de una organizacin. Si alguien no respeta estos
lineamientos, estar en falta e incluso puede ser sancionado, dependiendo de la
gravedad de su accin.
En un sentido ms amplio se entender por lineamientos al conjunto de acciones

especficas que determinan la forma, lugar y modo para llevar a cabo una poltica en
materia de obra y servicios relacionados con la misma.
Marco Organizacional
La Universidad de Oriente fue creada el 21 de noviembre de 1.958, mediante el
Decreto Ley No. 459 dictado por la junta de Gobierno presidida por el Dr. Edgard
Sanabria, siendo Ministro de Educacin el Dr. Rafael Pizani, bajo la conduccin de su
Rector fundador Dr. Luis Manuel Pealver. Comienza sus funciones el 12 de febrero
de 1960 en Cuman, con los Cursos Bsicos en la ciudad de Cuman, Estado Sucre. En
octubre de 1961 se instala el Ncleo de Monagas con la Escuela de Ingeniera
Agronmica y Petrleo. En el Ncleo de Bolvar se iniciaron en enero de 1962 con las
Escuelas de Medicina y Geologa y Minas. En el Ncleo de Anzotegui comenzaron el
9 de enero de 1963 con la Escuela de Ingeniera y Qumica. En el Ncleo de Nueva
Esparta se iniciaron los Cursos Bsicos el 21 de enero de 1969.
La Extensin Cantaura de la Universidad de Oriente nace con la firma del

Convenio de Cooperacin entre la UDO y el Municipio Pedro Mara Freites, el 03 de
noviembre de 2009, con el objetivo de impulsar un desarrollo integral en Cantaura y
en sus comunidades vecinas. Esta casa de estudio inicia sus actividades acadmicas y
76
administrativas, el 07 de diciembre del mismo ao, en el Segundo Semestre del 2009,
con una plantilla de Personal Docente y de Investigacin (05), Personal Obrero (03) y
Personal Administrativo (04), para atender a una poblacin de 160 estudiantes que
ingresaron a las carreras de Ingeniera Civil y Contadura Pblica .
Misin
Contribuir a la formacin de profesionales de excelencia, de valores ticos y
morales, crticos, creativos e integrales en la prestacin de servicios en las diferentes
reas del conocimiento y desarrollando actividades de investigacin, docencia y
extensin para cooperar en la construccin y desarrollo de una sociedad venezolana de
la Regin Nor-Oriental, Insular y Sur del pas.
Visin
Ser un ente Rector en la Educacin Superior que asuma una filosofa democrtica
y participativa; orientada hacia la plena autonoma, comprometida a dedicar sus
esfuerzos a la formacin de recursos humanos competitivos para el mercado laboral,
prestando servicio de calidad en las reas del conocimiento cientfico, humanstico y
tecnolgico mediante la realizacin de funciones de investigacin, docencia y
extensin, atendiendo la pertinencia social de cada ncleo, respondiendo
oportunamente a las exigencias de su entorno y a las demandas de cambios e
innovaciones que caracterizan a nuestra poca.
Valores
La cultura organizacional de la Universidad de Oriente contempla el
cumplimiento y la expresin en lo tico y moral de toda la comunidad que hace vida
en la institucin, tanto ella como sus egresados, desde el mismo momento de su ingreso
es orientado en ese importante valor vivencial, factor imprescindible para comprender
lo necesario de la solidaridad comunitaria.
77
Servicios que presta y/o productos que generar
La razn de ser de la Universidad de Oriente, puede discernirse en los objetivos
y funciones mencionados a continuacin:
Objetivos
Formar los equipos profesionales y tcnicos necesarios para el desarrollo del pas.
Ampliar los recursos cientficos y tcnicos, para la solucin de problemas econmicos
y sociales del pas y en especial de la Regin Oriental, Insular y Sur del pas.
Conservar e incrementar el patrimonio cultural y educativo e incorporarse a las tareas
del desarrollo integral de Venezuela.
Conducir el proceso de formacin de un profesional hbil y til para ubicarse en un
mundo competitivo, integrado, regionalizado y en proceso acelerado de trasformacin
con base a una educacin de calidad.
Transformar la gerencia universitaria basada en un modelo cultural, centrado en las
personas y en los procesos, tendente hacia la modernizacin de la Institucin.
Rescatar la formacin profesional de los alumnos mediante el desarrollo de la mstica,
dignidad, moral, creatividad, innovacin y productividad, para que sean capaces de
insertarse en el quehacer regional y nacional.
Implantar Educacin Superior de la ms alta calidad, con el fin de obtener un
profesional de excelencia.
Generar un cambio de modelos y de funcionamiento basado en una reestructuracin
curricular.
Funciones
Promover y desarrollar labores de investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica
en las reas y disciplinas en las que se considere necesaria su participacin en relacin
a los problemas regionales y nacionales.
Promover vnculos directos con los medios de comunicacin social a objeto de
proporcionar mayor cobertura a la actividad universitaria.
78
Glosario de Trminos
Actitudes: respuesta valorativa, relativamente estable ante a un objeto y que tiene

consecuencia o componentes cognitivos, afectivos y probablemente
comportamentales. (Lamberth, 1998, p. 225).
Clima Organizacional: es el ambiento interno propio de cada organizacin, sea esta

de carcter pblico o privado. (Bracho, 1996).
Comunicacin: es el proceso de compartir informacin con otros individuos. Para

que sea efectiva no slo se debe entender la comunicacin interpersonal, sino la forma
como sta ocurre dentro de la organizacin (Schultz, 1987, p. 77).
Conducta Organizacional: es considerada como una disciplina acadmica que se

ocupa de describir, entender, predecir y controlar el comportamiento humano dentro
un ambiente organizacional (Schein, 1996, p. 78).
Desarrollo Organizacional: es un esfuerzo de gran alcance para mejorar los

procesos de resolucin de problemas y renovacin de la empresa, sobre todo por
medio de una cultura organizacional ms eficaz y con mayor grado de colaboracin
(French y Bell, 1996, p. 104).
Empata: es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y
responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus sentimientos, e
ideas de tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con l. (March, 1999, p.
543)
Estructura organizacional: es el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. La estructura
organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel
que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. (Robbins, 1996, p. 539).
79
Liderazgo: es el proceso de dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de un
objetivo. (Wishort, 1998, p. 88).
Motivacin: disposicin a ejercer altos niveles de esfuerzo para conseguir las metas
de la organizacin. (March, 1999, p. 543).
Organizacin: es el proceso de establecer usos metdicos de todos los recursos que

integran al proceso administrativo. El establecimiento de estos usos es muy
importante porque representan la forma como van a desarrollarse los planes (Muoz,
1998, p. 120).
Proceso: parte del dilogo de un grupo que analiza cmo trabaja el grupo y es aspecto
emocional del mismo (French y Bell, 1996, p. 99).
Satisfaccin: en el nivel que alcanza el individuo cuando siente que todas sus
necesidades estn cubiertas.
Sistema: conjunto organizado, forma un todo, en el que cada una de sus partes est
conjuntada a travs de una ordenacin lgica, que encadena sus actos a un fin comn
(Wishort, 1998, p. 89).
Trabajo en Equipo: suma del esfuerzo comn de los trabajadores en la consecucin

de objetivos determinados de su organizacin. (French y Bell ,1996. p. 98).
80
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En el presente captulo se consideran los aspectos metodolgicos necesarios para

realizar la investigacin, es decir, cul ser el tipo y diseo de la investigacin,
poblacin, muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, y otros aspectos
importantes de la investigacin.
Enfoque de la Investigacin
Para analizar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima
organizacional de la Universidad de Oriente Extensin Cantaura, Estado Anzotegui,
se definieron tcnicas enmarcadas tanto en el anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo,
que fueron necesarias para el anlisis de los datos que se obtuvieron a lo largo de la
investigacin. Segn Sabino (2006), el anlisis cuantitativo se define como: una
operacin que se efecta, con toda la informacin numrica resultante de la
investigacin. Esta luego del procesamiento que ya se le habr hecho, se nos presentar
como un conjunto de cuadros y medidas, con porcentajes ya calculados (p. 109).
Asimismo, el anlisis cualitativo es una tcnica que indaga para conseguir

informacin de sujetos, comunidades, contextos, variables o ambientes en profundidad,
asumiendo una actitud absorta y previniendo a toda costa no involucrar sus
afirmaciones o prctica. En el caso de esta investigacin, el anlisis cuantitativo se
realiz por medio de estadstica descriptiva, frecuencia absoluta y relativa. Los
resultados obtenidos se plasmaron en tablas, as como tambin por medio de grficos
en los que los valores se expresaron en porcentajes.
81
Diseo de la Investigacin
El estudio estuvo delimitado en una investigacin de campo, ya que reflejaron
conceptos extrados de las caractersticas propias de la organizacin, tomadas de la
propia realidad de los hechos.
Segn Arias (2009):
Es aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de los

sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir el
investigador obtener la informacin pero no altera las condiciones
existentes. (p.31)
En tal sentido, de acuerdo con los objetivos planteados, esta investigacin se

enmarc en un diseo de campo, ya que fue la ms adecuada para analizar la
problemtica planteada y que se suscita actualmente en la UDO Extensin Cantaura,
Estado Anzotegui. Al mismo tiempo, la informacin necesaria para analizar las
variables Relaciones Interpersonales y Clima Organizacional, fue recopilada de fuentes
primarias a travs de un cuestionario diseado para tal fin, sin alterar ni manipular
ninguna variable o condicin.
Tipo de Investigacin
La escogencia del tipo de investigacin determina los pasos a seguir del estudio,
sus tcnicas y mtodos. El tipo de investigacin se refiere a la clase de estudio que se
va a realizar. Orienta sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera de recoger
las informaciones o datos necesarios. Al respecto, Hurtado (2009), expresa que: El
tipo de investigacin se refiere al grado de profundidad y tipo de resultado a lograr en
la investigacin. (p. 65)
82
Por su parte, Hernndez, Sampieri (2003), explica que:
Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger informacin de manera

independiente (conjunta) sobre los conceptos de las variables a los que se
refiere. Recopilan la informacin de cada una de las variables, para decir
cmo es y cmo se manifiesta el fenmeno de su inters. (p. 63).
En este contexto, est investigacin ser de tipo descriptiva, ya que se

caracterizarn y especificarn las relaciones interpersonales entre el personal de la
UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui. As mismo, se define de tipo
correlacional, ya que determinar la variacin en unos factores en relacin con otros
(covariacin), segn Tamayo (ob.cit): siendo sta indicada para establecer relaciones
estadsticas entre caractersticas o fenmenos, pero no conduce directamente a
establecer relaciones de causa-efecto entre ellos. (p. 45). De ah que el estudio se
enfoc en analizar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima
organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui, en funcin de las
dimensiones e indicadores seleccionados.
Poblacin y Muestra
Segn Chvez, N. (2001), La poblacin es el universo de la investigacin, sobre
el cual se pretende generalizar los resultados. Est constituida por caractersticas o
estratos que les permite distinguir a los sujetos uno de otros. (p. 20)
En este sentido, la poblacin estar constituida por 51 docentes, 11 personas del

rea administrativa y 7 del rea de mantenimiento, para un total de 69 personas que
conforman el personal de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
Tipo de Muestreo
El tipo de muestreo que se utilizar en la investigacin ser la muestra no
probabilstica, la cual, segn Hernndez y otros (ob.cit): la eleccin de los elementos
83
no dependen de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las caractersticas de
la investigacin o de quien hace la muestra. A su vez este muestreo ser de tipo
accidental, que, segn Palella, S. y Martins, F. (2004): consiste en no prefijar ningn
criterio de seleccin, excepto el tamao de la muestra.
Muestra
Chvez (ob.cit), define la muestra como: Una porcin representativa de la
poblacin, que permite generalizar sobre esta, los resultados de una investigacin. (p.
22). De acuerdo al tipo de muestreo antes descrito, para efectos de la presente
investigacin no ser necesario aplicar mtodos para seleccionar la muestra
representativa, debido a que la poblacin objeto de estudio es finita, representada por
las 69 personas que conforman el personal de la UDO Extensin Cantaura, Estado
Anzotegui, ya que es un nmero accesible de ser medido.
Variables
La variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de
medirse. Tamayo (ob.cit), denomina variable como: un aspecto o dimensin de un
fenmeno que tiene como caracterstica la capacidad de asumir valores, ya sea
cuantitativa o cualitativamente. (p. 57).
Segn el autor, el sistema de variables representa en su contenido una variabilidad

que requiere ser medida. Dentro de las variables hay varios tipos, tales como: variable
independiente que es la que antecede a una dependiente, la que se presenta como causa
y condicin de la variable dependiente, es decir, son las condiciones manipuladas por
el investigador a fin de producir ciertos efectos, variable dependiente, es una
consecuencia de una variable antecedente, es decir, que es el efecto producido por la
variable que se considera independiente, la cual es manejada por el investigador, y la
variable independiente, que es la que se interpone entre la variable independiente y la
84
variable dependiente y en el momento de relacionar las variables interviene en forma
notoria.
En este contexto, para el desarrollo de esta investigacin, las variables

consideradas se exponen a continuacin:
Variable Independiente: Analizar la influencia de las relaciones interpersonales

en el clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
Variable Dependiente: Mejoramiento de las relaciones interpersonales dentro

del clima organizacional
Variable Interviniente: Participacin en actividades, Relacin con los

compaeros de trabajo, Relacin con los superiores.
Operacionalizacin de Variables
Arias (ob.cit), expresa que: Cuando se identifican las variables, el prximo paso
es su operacionalizacin, es decir hacerla tangible, hacerla operativa, medible o por lo
menos registrable en la realidad. (p. 70). En tal sentido, a continuacin se presentan
la operacionalizacin de las variables aplicada para el desarrollo de esta investigacin:
(Ver Cuadro 1)
85
Cuadro N 1. Operacionalizacin de Variables
OBJETIVO ESPECFICO VARIABLE DEFINICIN NOMINAL DIMENSIONES INDICADORES
Actitudes
Empata
Son producto de la Relaciones Humanas
Comunicacin
Caracterizar las relaciones interaccin que se origina Emociones
interpersonales entre el entre dos personas que
Relaciones
personal de la UDO intercambian experiencias a
Interpersonales
Extensin Cantaura, Estado travs de varias etapas de la Individuales
Anzotegui comunicacin. Relaciones Colectivas
(Musgrave, E. 2002). Laborales Disposicin
Ambiente de trabajo
Autoritario Explotador
Tipos de Clima Autoritario paternalista
Organizacional Consultivo
Diagnosticar las Participativo
Referencia de los miembros
caractersticas del clima
organizacional en la UDO
Clima referente a su estar en la Estructurados
organizacin. Factores del clima
Extensin Cantaura, Estado
Organizacional Sociales
(Maturana, H. 1999).
Anzotegui.
Motivacin
Elementos Toma de decisiones
Liderazgo
Fuente: La Autora (2017)
86
Cuadro N 1. Operacionalizacin de Variables (Cont.)
OBJETIVO ESPECFICO VARIABLE DEFINICIN NOMINAL DIMENSIONES INDICADORES
Informacin
Conocimientos
Toma de Decisiones Anlisis de los
problemas
Factores extrnsecos e Juicio
Identificar los factores de las Factores de las
intrnsecos que influyen sobre
Relaciones Interpersonales Relaciones Poder
el desempeo de los
que influyen en clima Interpersonales Polticas
miembros y dan forma al Liderazgo
organizacional en la UDO que influyen en Influencias
ambiente en que la
Extensin Cantaura, Estado el Clima Desenvolvimiento
organizacin se
Anzotegui. Organizacional
desenvuelve. (Bustos, 2004)
Proceso
Comunicacin Flujo
Barreras
Establecer lineamientos
Conjunto de estrategias y
estratgicos para optimizar Autonoma
actividades motivadoras para
las relaciones interpersonales Motivacin
Lineamientos fortalecer y orientar Planificacin
dentro del clima Comunicacin
estratgicos eficazmente las relaciones Recurso Humano
organizacional de la UDO Capacitacin
interpersonales dentro de una
Extensin Cantaura, Estado Confianza
institucin u organizacin.
Anzotegui.
Fuente: La Autora (2017)
87
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos son recursos de los cuales, el

investigador hace uso para obtener la informacin requerida. Segn Palella y Martins
(ob.cit):
Una vez realizado el plan de la investigacin y resueltos los problemas que

plantea el muestreo, empieza el contacto directo con la realidad objeto de la
investigacin o trabajo de campo. Es entonces cuando se hace uso de las
tcnicas de recoleccin de datos, que son las distintas formas o maneras de
obtener la informacin. (p. 66)
En la presente investigacin se utilizar como tcnica, una encuesta, la cual, segn

Mndez, C. (2009): permite obtener el conocimiento de las motivaciones, las actitudes
y las opiniones de los individuos con relaciona su objeto de investigacin. (p. 155) Se
emplear una encuesta tipo escala de Likert, consistente en un conjunto de tems
presentados en forma de afirmaciones o juicios, mediante los cuales se evaluarn las
actitudes de los encuestados con relacin a las variables Relaciones Interpersonales-
Clima Organizacional, en funcin de sus dimensiones e indicadores.
En cuanto al instrumento de recoleccin de datos, se emplear el cuestionario, el

cual, segn Brunet (ob.cit): el instrumento ms frecuentemente utilizado para medir
el clima organizacional es el cuestionario, pues por las dimensiones que la componen,
cubren las variables humanas, estructurales, relacionadas con las tareas y las
tecnologas, segn un cierto grado decreciente de importancia. (p. 19).
En tal sentido, se elaborar un cuestionario constituido por 30 enunciados en

trminos cerrados, donde se solicitar al personal que manifiesten su grado de acuerdo
o desacuerdo con el enunciado correspondiente a las variables en estudio.
88
Validez, Confiabilidad del Instrumento
Todo instrumento de recoleccin de datos debe reunir unos requisitos o cualidades
fundamentales para poder cumplir con la finalidad de ser un instrumento de medida de
actitudes. En general estos son la validez y confiabilidad del mismo.
Ramrez, T. (2007), considera que la validez de un instrumento de recoleccin

de datos es efectiva cuando mide lo que se pretende medir; y la confiabilidad manifiesta
que en las mismas condiciones del instrumento, deben obtenerse similares resultados.
(p. 129).
Validacin del Instrumento

Segn Hernndez y otros (ob.cit), la validez se refiere al grado en que el
instrumento mide la variable realmente (p. 118).
Para la validacin del instrumento ser sometido a juicio de expertos. Ramrez,

(ob.cit), expresa que:
El juicio de experto constituye una tcnica que ayuda a validar el

instrumento; ya que ste es sometido a juicio de especialistas en metodologa
de la investigacin, psiclogos, mdicos, psiquiatras y otros profesionales
que amerite su atencin. Estos brindan su opinin referente al contenido y
forma del instrumento, as como observaciones y sugerencias para
mejorarlo. (p. 129).
En este contexto, el instrumento ser sometido a juicio, consideracin y anlisis

un grupo de docentes, especialistas y Magster en el rea de estudio y metodologa de
la investigacin de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui, a fin de comprobar
criterios como: pertinencia de los tems con los objetivos, con la variable, sus
dimensiones e indicadores; as como la adecuada redaccin de los mismos.
89
Confiablidad del Instrumento
La confiabilidad hace referencia al grado en que las mediciones de un instrumento
son precisas, estables y libres de error. En consecuencia, es una medida de estabilidad
de las observaciones, como medida de precisin, y como medida de error.
La determinacin de la confiabilidad del instrumento a ser implementado en esta

investigacin, se llevar a cabo mediante el coeficiente Alpha de Cronbach (), el cual
permite medir la confiabilidad a partir de la consistencia interna de los tems,
entendindose el grado en que los tems de una escala se correlacionan entre s. El
Alpha de Cronbach vara entre 0 y 1 (0 es ausencia total de consistencia y 1 es
consistencia perfecta), para lo cual se aplicar la siguiente frmula:

= [ ]

Donde:
= coeficiente de confiabilidad
K = es la cantidad de tems del instrumento
Si= es la sumatoria de las varianzas por tems
St= es la varianza de los valores totales.
Los resultados generados por el coeficiente de confiabilidad, sern interpretados

a travs de la escala elaborada por Ramrez (ob.cit), el cual presenta cinco escalas,
mientras ms se acerque el valor a 1, mayor ser la confiabilidad del instrumento. (Ver
Cuadro 2).
90
Cuadro 2. Escala de interpretacin para el coeficiente de Alpha de Cronbach
Rango Interpretacin
0.81 1.00 Muy Alta
0.61 0.80 Alta
0.41 060 Moderada
0.21 0.40 Baja
0.021 0.30 Muy Baja
Fuente: Ramrez, T. (2007).
Procedimiento para recabar Informacin

De acuerdo al tipo y diseo de la investigacin planteada, para el anlisis de los
datos obtenidos, ser imprescindible la aplicacin de herramientas estadsticas. En este
sentido, Tamayo (ob.cit), seala que a travs de la estadstica se procesan los datos
obtenidos para describir, organizar e interpretar en forma apropiada los resultados.
En este contexto, una vez recolectada la informacin, ser organizada de manera

tabulada, para analizarla a travs de la estadstica descriptiva y la hoja de clculo Excel.
As mismo, se utilizar la media como medida de tendencia central, y como medida de
dispersin la desviacin estndar.
Para el anlisis de las variables, dimensiones e indicadores, se construir una tabla

de interpretacin o baremo, contentivo de rango, intervalo y categora para cada uno
de los estadsticos descriptivos utilizados: media y desviacin estndar
respectivamente.
91
CAPTULO IV
Anlisis e interpretacin de los Resultados
El anlisis que se presenta a continuacin corresponde a los resultados

suministrados por los sujetos encuestados mediante la aplicacin de un instrumento de
recoleccin de datos, especficamente una escala de likert, la cual permiti el anlisis
cualitativo y cuantitativo de las respuestas obtenidas en relacin a la variable, y las
dimensiones e indicadores que caracterizan a la investigacin.
En cuanto a las variables de la investigacin, relaciones interpersonales,

caracterizada por las dimensiones relaciones humanas, relaciones laborales y a su vez
por los indicadores actitudes, empata, comunicacin, emociones, individuales,
colectivas, disposicin y ambiente de trabajo, y la variable clima organizacional
caracterizada por las dimensiones tipos de clima organizacional, factores del clima
organizacional y elementos del clima organizacional y a su vez por los indicadores
autoritario explotador, autoritario paternalista, consultivo, participativo, estructurados,
sociales, motivacin, toma de decisiones y liderazgo.
La interpretacin de las respuestas arrojadas por el personal encuestados con

respecto a los indicadores y dimensiones del instrumento y, el anlisis cuantitativo se
present mediante tablas y diagramas de barras segn los valores arrojados por los
empleados encuestados correspondientes a los tems del instrumento y de acuerdo a las
alternativas SIEMPRE (S), CASI SIEMPRE (CS), A VECES (AV), NUNCA (N), tal
y como se presenta a continuacin. Adems se relaciona la informacin con el
basamento terico que se utiliz como sustento epistmico en la investigacin.
92
1. Caracterizar las relaciones interpersonales en la UDO Extensin Cantaura,
Estado Anzotegui.
Tabla N 1
Variable: Relaciones Interpersonales
Dimensin: Relaciones Humanas
Indicador: Actitudes
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
1. Considera que entre sus compaeros 0 0 22 31,88 31 44,93 16 23,19
docentes existe entusiasmo para desempear
las labores de la universidad?
2. Se esfuerza usted por establecer buenas 22 31,88 22 31,88 25 36,23 0 0,00
relaciones laborales con los dems
empleados en la universidad?
Fuente: Cuestionario aplicado al personal de la Universidad de Oriente extensin
Cantaura. Pinto (2017).
Grfico N 1. Porcentajes de los Items 1 y 2
35
30
25 Siempre
20 Casi Sempre
15 A Veces
Nunca
10
0
Items 1 Irems 2
93
Interpretacin Tabla N 1
La informacin suministrada por el personal de la Universidad de Oriente

extensin Cantaura para la Variable Relaciones Interpersonales correspondiente a la
dimensin Relaciones Humanas y el indicador Actitudes, a travs del tems N 1, que
44,93 por ciento de ellos consideran que A VECES en sus compaeros existe
entusiasmo para desempear las labores de la universidad, un 31,88 por ciento indico
CASI SIEMPRE y 23,19 por ciento NUNCA, destacando que no hubo ningn
empleado que respondiera la alternativa SIEMPRE, evidenciando que el personal
encuestado consideran que entre sus compaeros no demuestran esfuerzo ni
entusiasmo en el desarrollo de las actividades dentro de la universidad.
De acuerdo a estas respuestas, se puede evidenciar que los mismos, a veces o casi
siempre sus compaeros muestran actitudes de entusiasmo y positivas para la
realizacin de sus labores dentro de la institucin, obstaculizando esto la obtencin de
un clima organizacional afable, ya que, tal como lo expresa Crcamo (1968) las
relaciones humanas son decisivamente importantes, las actitudes, la motivacin de una
sociedad afable, progresista y sin odios har que este clima se genere.
Por su parte, el tems N 2, demostr que 30,76 por ciento del personal de esta
institucin, consideran que SIEMPRE y CASI SIEMPRE respectivamente, existe un
esfuerzo por establecer buenas relaciones laborales con los dems compaeros de
trabajo de la universidad; evidencindose que 36,23 por ciento de ellos se ubicaron en
la alternativa ALGUNAS VECES, destacndose que no hubo ningn empleado que
respondi a la alternativa NUNCA, demostrando que el personal considera que se
esfuerzan por establecer buenas relaciones laborales entre sus compaeros.
En cuanto a las respuestas obtenidas por el personal de la UDO, se evidencia que
se esfuerzan por establecer buenas relaciones con sus compaeros, ajustndose a lo que
James (2003) indica, que las circunstancias, solucin de choques entre actitudes,
instituciones, ideas, entre otros, son fundamentales para mantener un clima laboral
afable dentro de la institucin entre los compaeros laborales.
94
Tabla N 2

Indicador: Empata
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
3. Considera usted que los empleados 10 14,49 34 49,28 25 36,23 0 0,00
comparten los mismos intereses y
necesidades laborales dentro de la
universidad?
4. Cree que sus compaeros de trabajo 10 14,49 17 24,64 21 30,43 21 30,43
le ayudan a reforzar sus fortalezas para
que pueda lograr un desempeo
profesional pertinente?
35
30
25 Siempre
20 Casi Sempre
15 A Veces
Nunca
10
0
Items 3 Irems 4
95
La informacin suministrada por la Variable Relaciones Interpersonales

correspondiente a la dimensin Relaciones Humanas y el indicador Empata, a travs
del tems N 3, indica que 49,28 por ciento de ellos considera que CASI SIEMPRE los
empleados comparten los mismos intereses y necesidades dentro de la universidad,
36,23 por ciento selecciono la alternativa A VECES y 14,49 por ciento SIEMPRE,
destacando que no hubo ningn trabajador que respondiera la alternativa NUNCA,
demostrando que los empleados consideran que comparten los mismos intereses y
necesidades.
En cuanto a las respuestas obtenidas, se puede evidenciar que los empleados CASI
SIEMPRE comparten intereses y necesidades dentro de la universidad, manifestando
que estos tienen un buen manejo de la empata con sus compaeros dentro de la
institucin, esto se reafirma con Goleman (1996) quien expresa que la empata es tener
conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de sus compaeros,
aspectos necesarios para relaciones laborales adecuadas.
Por su parte, el tems N 4, demostr que 30,43 por ciento del personal A VECES
y NUNCA respectivamente, consideran que sus compaeros de trabajo le ayudan a
reforzar sus fortalezas para lograr un desempeo profesional ptimo, 24,64 por ciento
cree que CASI SIEMPRE y 14,49 por ciento SIEMPRE, demostrando que los
empleados creen que sus compaeros no los ayudan a reforzar sus fortalezas para lograr
un desempeo profesional pertinente.
Segn a las respuestas obtenidas por los empleados, se evidencia debilidad en
cuanto a la empata que debe desarrollarse, ya que, los mismos manifiestan no ayudarse
unos con otros para fortalecer sus desempeos profesional, contradiciendo estas
evidencias a Goleman (Ob. Cit.) quien sostiene que atender el desarrollo de los otros
segn sean sus debilidades o fortalezas, generar la obtencin de un clima
organizacional ptimo entre el personal de la institucin.
96
Tabla N 3

Indicador: Comunicacin
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
39 56,52 10 14,49 10 14,49 10 14,49
5. La comunicacin que se comparte entre
el personal se centra en el rumor y
comentarios de pasillo?
6. Piensa que la comunicacin que se 10 14,49 10 14,49 30 43,48 19 27,54

desarrolla dentro de la universidad, se
maneja a travs de herramientas formales y
veraces?
40
35
30
Siempre
25
Casi Sempre
20
A Veces
15
Nunca
10
5
0
Items 5 Irems 6
97
La informacin suministrada por el indicador Comunicacin, a travs del tems

N 5, evidencio que 56,52 por ciento considera que SIEMPRE la comunicacin que
comparten los empleados se centra en los rumores y comentarios de pasillo, por su
parte 14,49 por ciento de ellos respectivamente, consideran que CASI SIEMPRE, A
VECES y NUNCA el personal se manejan por rumores o comentarios de pasillo para
establecer comunicacin.
Como se puede ver el personal encuestado, manifiestan que la comunicacin no
se maneja bajo una estructura formal, es decir, a travs de los canales regulares de la
organizacin sino de manera informal, comentarios, opiniones, chismes, entre otros,
siendo esta de mayor importancia por su gran influencia, Rubio (2005). Resaltando
entonces una debilidad para la institucin en cuanto la necesidad de mantener una
comunicacin formal en donde se destaque el equilibrio de la informacin que se
maneje.
Por su parte, el tems N 6, demostr que 43,48 % del personal de la universidad,
piensan que, A VECES, la comunicacin que se desarrolla en la institucin, se maneja
a travs de herramientas formales y veraces, 27,54 por ciento creen que NUNCA se
maneja de esta forma y 14,49 por ciento CASI SIEMPRE y SIEMPRE
respectivamente, piensan que la comunicacin se genera a travs de herramientas
formales, demostrando estos resultados que la mayora piensa que la comunicacin en
la institucin es informal.
Se evidencia que el personal establece comunicacin fuera de los canales
regulares, Rubio (2005), la comunicacin que se desarrolla en el plantel es de tipo
informal, generando informacin errada o fuera de la veracidad de la misma dentro de
la institucin en cuanto a los compaeros de trabajo que all laboran, entorpeciendo las
relaciones interpersonales.
98
Tabla N 4

Indicador: Emociones
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
7. Las emociones que usted ha 16 23,19 10 14,49 33 47,83 10 14,49
fomentado, le ayudan a desarrollar un
desempeo satisfactorio y agradable en la
universidad?
6 8,70 43 62,32 10 14,49 10 14,49

8. Cree que para lograr un clima
organizacional ptimo y buenas relaciones
interpersonales dentro de la universidad
influyen en las emociones de los
individuos que all laboran?
45
40
35
30 Siempre
25 Casi Sempre
20 A Veces
15 Nunca
10
5
0
Items 7 Irems 8
99
La informacin suministrada por el indicador Emociones, a travs del tems N

7, la mayora del personal se inclin hacia la alternativa A VECES, en 47,83 por ciento
manifestando que las emociones que fomentan los empleados ayudan a desarrollar un
desempeo satisfactorio en la universidad, mientras que 23,19 por ciento se inclina
hacia la alternativa SIEMPRE y 14,49 por ciento de ellos respectivamente,
seleccionaron las alternativas CASI SIEMPRE y NUNCA indicando que mantienen
una posicin contraria a la emociones y lo que ellas fomentan.
Las respuestas de los empleados para este indicador evidencian que sus
emociones son un factor primordial para la obtencin del clima organizacional que se
genere en la universidad, si son positivas el clima que fomentarn ser positivo, si por
el contrario son negativas, el clima que fomentar ser entonces un clima difcil de
manejar, destacando entonces que, el personal debe tener la capacidad de manejar sus
emociones personales en pro de los logros y mejoras a nivel personal y laboral,
Fernndez (2004)
Por su parte, el tems N 8, el personal manifiesta en 62,32 por ciento que creen
que, CASI SIEMPRE, las emociones de los individuos son indispensables para lograr
un clima organizacional ptimo, mientras que, 14,49 por ciento se inclinaron hacia las
alternativas A VECES y NUNCA respectivamente, manifestando creencias opuestas y
solo 8,70 por ciento restante creen que, SIEMPRE las emociones influyen.
De acuerdo a estas respuestas del personal, estos consideran que las emociones
son un factor influyente en el clima organizacional, destacando que se deben manejar
bajo la teora de la inteligencia emocional de Fernndez (2004), la cual, permite
interactuar con los dems, trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto,
controlar los impulsos y mantener niveles adecuados de humor, fortaleciendo vnculos
afectivos.
100
Tabla N 5

Dimensin: Relaciones Laborales
Indicador: Individuales
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
9. Participa con entusiasmo en todas las 5 7,25 12 17,39 52 75,36 0 0,00
actividades que se desarrollan dentro de la
universidad?
10 14,49 22 31,88 27 39,13 10 14,49

10. Considera que se desarrollan mejor sus
funciones de forma individual que de forma
colectiva?

60
50
40 Siempre
Casi Sempre
30
A Veces
20 Nunca
10
0
Items 9 Irems 10
101
La informacin suministrada por los trabajadores correspondiente a la dimensin

Relaciones Laborales y el indicador Individuales, a travs del tems N 9, los empleados
se inclinaron hacia la alternativa A VECES, 75,36 por ciento manifiesta que estos
participan con entusiasmo en las actividades que se desarrollan dentro de la
universidad, un 17,39 por ciento manifest que la participacin se da CASI SIEMPRE
y 7,25 por ciento se inclin hacia la alternativa SIEMPRE, destacando que ningn
empleado selecciono la alternativa NUNCA.
La informacin presentada, permite evidenciar que el personal participa con
entusiasmo en todas las actividades que se desarrollan en la universidad, trabajan de
forma colectiva en pro de la institucin y su participacin se destaca de forma
individual estableciendo la definicin de las relaciones laborales, donde el trabajador
labora de forma aislada del lder pero, en mejora de la organizacin, Godio (2001).
Por su parte, el tems N 10, manifest que 39,13 por ciento del personal de la
institucin, consideran que, A VECES, se desarrollan mejor sus funciones de forma
individual que de forma colectiva, 31,88 por ciento se inclin a que es as CASI
SIEMPRE y 14,49 por ciento respectivamente, se inclinaron hacia las alternativas
SIEMPRE y NUNCA considerando posiciones contrarias en cuanto a si el desempeo
de las funciones es mejor de forma individual que de forma colectiva.
De acuerdo a las respuestas obtenidas por el personal, se infiere que estos
consideran que no siempre trabajan mejor de forma individual que de forma colectiva,
contradiciendo la definicin de relaciones laborales individuales de Godio (2001), ya
antes expuesta, destacando que, el trabajo individual no es la mejor opcin para la
mejora de la organizacin porque hay factores colectivos que no se incluyen y que son
necesarios, como es, el trabajo en equipo.
102
Tabla N 6

Indicador: Colectivas
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
5 7,25 35 50,72 25 36,23 4 5,80
11.En la institucin se manejan con
armona las relaciones a nivel laboral
entre el tren directivo?
12. Las relaciones laborales, se rigen 18 26,09 13 18,84 27 39,13 11 15,94

mejor cuando se desarrollan bajo
lineamientos de trabajo colectivo?

35
30
25 Siempre
20 Casi Sempre
15 A Veces
Nunca
10
0
Items 11 Irems 12
103
Continuando con la dimensin Relaciones Laborales y el indicador Colectivas, a

travs del tems N 11, el 50,72 por ciento los empleados manifiestan que CASI
SIEMPRE, en la institucin el tren directivo se maneja con armona, mientras que 5,80
por ciento se inclin hacia la alternativa NUNCA, indicando lo contrario, un 36,23 por
ciento manifiesta que la armona entre ellos se da A VECES y solo 7,25 por ciento, que
SIEMPRE existe.
Informacin que debe generar una revisin de la actuacin de los directivos
dentro de la universidad, ya que estos si solo algunas veces se relacionan con armona,
es una gran debilidad para el ambiente de trabajo y para las relaciones interpersonales
tan importantes para las instituciones educativas, donde se observa una relacin
colectiva ms laboral que personal, contradiciendo lo planteado por de Godio (2001)
donde expresa que el establecimiento de grupos de trabajo organizados, es significativo
para el mejoramiento de las funciones de la institucin.
Por su parte, el tems N 13, manifest que 39,13 por ciento de los trabajadores
de esta institucin, consideran que, A VECES, las relaciones laborales se rigen mejor
bajo lineamientos de trabajo colectivo, 26,09 por ciento considera que es as SIEMPRE,
18,84 por ciento CASI SIEMPRE y 15,94 por ciento que NUNCA las relaciones
laborales se rigen mejor de forma colectiva.
En cuanto a las respuestas obtenidas por el personal de la universidad, las
relaciones laborales se rigen mejor bajo lineamientos de forma colectiva, ya que, existe
la igualdad en cuanto a las condiciones de empleados y las funciones que desarrollan
en la institucin, integridad fsica, mental, respeto a sus derechos y cumplimiento de
sus deberes segn lo disponen las leyes, contratos, cabe citar puntualmente los artculos
46 y articulo 88 establecidos en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (1999) y en el artculo 396 de la Ley Orgnica de Trabajo (2010).
104
Tabla N 7

Indicador: Disposicin
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
5 7,25 25 36,23 32 46,38 7 10,14
13. El personal demuestra disposicin
para llevar a cabo actividades comunes de la
universidad?
14. Consideras que la disposicin es un 15 21,74 27 39,13 27 39,13 0 0,00

factor clave en la realizacin de
tareas de un ambiente agradable?

35
30
25 Siempre
20 Casi Sempre
15 A Veces
Nunca
10
0
Items 13 Irems 14
105
La informacin suministrada por el indicador Disposicin correspondiente a la

dimensin Relaciones Laborales, a travs del tems N 13, 46,38 por ciento los
trabajadores manifiestan que A VECES, demuestran disposicin para llevar a cabo
actividades comunes de la institucin, mientras que 36,23 por ciento manifiesta que es
as CASI SIEMPRE, el 10,14 por ciento manifiesta que NUNCA Y 7,25 por ciento se
mantiene en la posicin de SIEMPRE.
A partir de esta informacin, se pudo evidenciar que los mismos, consideran que
en la elaboracin de actividades comunes de la universidad prevalece la disposicin de
sus compaeros de labores, evidenciando actitudes anmicas que muestran los
individuos para ejercer funciones o realizacin de tareas laborales, Garca (1996),
contribuyendo a la obtencin de un clima organizacional afable en la institucin.
Por su parte, el tems N 14, manifest que 39,13 por ciento de los trabajadores
de esta institucin respectivamente, consideran que, CASI SIEMPRE y A VECES, la
disposicin es un factor clave en la realizacin de tareas de un ambiente agradable,
mientras que, 21,74 por ciento considera que es as SIEMPRE, destacando que ningn
empleado se inclin hacia la alternativa NUNCA, aprobando entonces la disposicin
entonces como un factor clave en la obtencin de un clima organizacional afable.
El personal de la universidad considera que la disposicin es un factor clave para
la realizacin de cualquier tipo de funciones desempeadas en el plantel y en la
obtencin de un clima agradable en el mismo, resaltando que la realizacin de cosas
buenas, el bien de las organizaciones y de los compaeros de trabajos es la evidencia
de una organizacin nutrida de colaboracin y ayuda acompaada de disposicin,
Garca (1996).
106
Tabla N 8

Indicador: Ambiente de Trabajo
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
15. Las condiciones de trabajo en la 5 7,25 25 36,23 32 46,38 7 10,14
universidad son ideales para laborar y
desarrollar sus funciones adecuadamente?
15 21,74 27 39,13 27 39,13 0 0,00

16. Es el ambiente de trabajo de la universidad,
idneo para el ejercicio de tus funciones?

35
30
25 Siempre
20 Casi Sempre
15 A Veces
Nunca
10
0
Items 15 Irems 16
107
La informacin suministrada por el indicador Ambiente de Trabajo

correspondiente a la dimensin Relaciones Laborales, a travs del tems N 15, el 38,46
por ciento del personal, respectivamente, consideran que, CASI SIEMPRE y A
VECES, las condiciones de trabajo en la universidad son ideales para laborar y
desarrollar funciones adecuadamente, mientras que un 23,08 por ciento consideran que,
NUNCA las condiciones de trabajo son las ms ptimas para desarrollar actividades
dentro de la institucin, destacando que ningn empleado se inclin hacia la alternativa
SIEMPRE.
en la ejecucin de sus actividades dentro de la universidad, se genera una atmsfera
colectiva que permite sobrellevar las conductas, actitudes y emociones emitidas por los
compaeros de trabajo y lograr as un clima satisfactorio, a pesar de las normas,
emanadas por la direccin, Gan y Berbel (2007).
Por su parte, el tems N 16, manifest que 61,53 por ciento del personal de esta
institucin, consideran que, A VECES, el ambiente de trabajo es idneo para el
ejercicio de sus funciones, un 30,77 por ciento se inclin hacia la alternativa CASI
SIEMPRE, manifestando laborar bajo un ambiente afable sin ninguna complicacin,
un 7,69 por ciento reflejo situaciones opuestas a lo anteriormente expuesto e
inclinndose hacia la alternativa NUNCA, destacando que ningn empleado opto hacia
la alternativa SIEMPRE.
El personal considera que el ambiente de trabajo para el ejercicio de sus funciones
dentro de la institucin, no es considerado el ms idneo para el desarrollo de sus
actividades, entorpeciendo el clima grato para laborar. Es importante destacar que
cuando un clima organizacional es afable, los miembros que la componen son capaces
de realizar funciones personales, laborales y colectivas sin darse cuenta, con ayuda de
sus compaeros, olvidando crticas, Gan y Berbel (2007).
108
2. Diagnosticar las caractersticas del clima organizacional en la UDO Extensin
Cantaura, Estado Anzotegui.
Tabla N 9
Variable: Clima Organizacional

Dimensin: Tipos de Clima Organizacional
Indicador: Autoritario Explotador
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
17. El director de la universidad 17 24,64 27 39,13 20 28,99 5 7,25
ordena de forma autoritaria
las actividades que los empleados deben
desarrollar?
18. El directivo demuestra recelo en delegar 3 4,35 30 43,48 18 26,09 18 26,09

funciones a su equipo de empleados?

30
25
Siempre
20
Casi Sempre
15
A Veces
10
Nunca
5
0
Items 17 Irems 18
109
La informacin suministrada por el indicador Autoritario Explotador

correspondiente a la dimensin Tipos de Clima Organizacional, a travs del tems N
17, 39,13 por ciento del personal manifiestan que CASI SIEMPRE, el director de la
universidad ordena de forma autoritaria las actividades que los empleados deben
desarrollar, un 28,99 por ciento considera que esto ocurre A VECES, un 24,64 por
ciento considera que SIEMPRE ES ASI y un 7,25 por ciento considera que NUNCA
las actividades a desarrollar son ordenadas por el director de la UDO.
las actividades que desarrollan dentro de la UDO son dirigidas y ordenadas por el
director del mismo, entorpeciendo la fluidez de la creatividad y la libertad de cada
empleado en su desarrollo dentro del clima organizacional, el director no posee
confianza en sus empleados, generando entonces un clima organizacional de temor y
comunicacin casi nula entre superiores y subordinados, tal como lo plantea Gan y
Berbel (2007).
Por su parte, el tems N 18, manifest que 43,48 por ciento del personal de la
UDO, consideran que, CASI SIEMPRE, el directivo muestra recelo a la hora de delegar
funciones a su equipo de trabajo, un 26,09 por ciento considera que esto ocurre A
VECES, un 26,09 por ciento manifiesta que esto NUNCA ocurre y un 4,35 por ciento
considera que SIEMPRE existe recelo por parte de la directiva para delegar funciones.
El personal considera que dentro de la universidad se maneja un tipo de clima
organizacional en donde el directivo ordena las actividades que se deben realizar de
fondo y forma, generando un clima no afable e idneo en la institucin y mostrando
desconfianza entre el equipo de trabajo que all laboran en la delegacin de funciones
y actividades a desarrollar dentro de la misma, asimilando entonces la definicin de
clima organizacional autoritario de Gan y Berbel (2007).
110
Tabla N 10

Indicador: Autoritario Paternalista
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
5 7,25 5 7,25 49 71,01 10 14,49
19. Las funciones que desempeas de
forma adecuada, son recompensadas?
20. Considera que la gerencia la UDO 10 14,49 36 52,17 13 18,84 10 14,49

se centra ms en las fallas y
castigos, que en mejorar el desempeo
laboral del personal?

50
45
40
35 Siempre
30 Casi Sempre
25
A Veces
20
Nunca
15
10
5
0
Items 19 Irems 20
111
La informacin suministrada por el indicador Autoritario Paternalista

correspondiente a la dimensin Tipos de Clima Organizacional, a travs del tems N
19, 71,01 por ciento del personal manifiestan que A VECES, las funciones
desempeadas de forma adecuada son recompensadas por la gerencia de la universidad,
un 7,25 por ciento considera que son recompensadas CASI SIEMPRE, un 7,25 por
ciento considera que SIEMPRE es recompensado y un 14,49 por ciento manifiesta que
la recompensa por desempear sus funciones de forma adecuada es NUNCA.
A partir de esta informacin, se pudo evidenciar que los mismos, consideran que,
las funciones que desempean de forma adecuada son recompensadas por el directivo,
es decir, que existe confianza por parte del director para delegar funciones y esa misma
confianza genera un clima afable en donde el buen desempeo de sus labores se premia,
este tipo de clima es conocido como Autoritario Paternalista Gan y Berbel (2007).
Por su parte, el tems N 20, manifest que 52,17 por ciento del personal de esta
institucin respectivamente, consideran que, CASI SIEMPRE, la gerencia de la
universidad se centra ms en las fallas y castigos que, en mejorar el desempeo laboral
del personal, un 18,84 por ciento considera que esto ocurre A VECES y un 14,49 por
ciento de ellos, respectivamente consideran que SIEMPRE y NUNCA, de formas
opuestas pero en igual porcentaje que la gerencia de la universidad se centra ms en las
fallas y castigos que en mejorar el desempeo laboral del personal, y viceversa.
El personal considera que dentro de la universidad se maneja un tipo de clima
organizacional en donde el directivo se enfoca ms en las fallas y debilidades que
muestra su grupo de trabajo que en el desempeo laboral personal que muestra cada
uno de ellos, este tipo de clima segn Gan y Berbel (2007) es el Autoritario Paternalista,
en donde se utilizan las recompensas y castigos por parte del directivo como fuente de
motivacin.
112
Tabla N 11

Indicador: Consultivo
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
5 7,25 22 31,88 38 55,07 4 5,80
21. Se delegan funciones en la universidad a
partir del reconocimiento y del esfuerzo
demostrado por el personal?
22. Considera que la direccin de la institucin 4 5,80 10 14,49 51 73,91 4 5,80

permite al personal a participar en la toma de
decisiones?

60
50
40 Siempre
Casi Sempre
30
A Veces
20 Nunca
10
0
Items 21 Irems 22
113
La informacin suministrada por el indicador Consultivo correspondiente a la

dimensin Tipos de Clima Organizacional, a travs del tems N 21, 55,07 por ciento
del personal manifiestan que A VECES, se delegan funciones a partir del
reconocimiento y del esfuerzo demostrado, un 31,88 por ciento manifiesto que esto
ocurre, CASI SIEMPRE y un 7,25 por ciento de ellos, mantiene que SIEMPRE y un
5,80 por ciento que NUNCA, manifestando que se delegan, y a su vez no, las funciones
dentro de la universidad a partir del esfuerzo dado.
el director delega funciones a partir del reconocimiento y del esfuerzo demostrado en
el desarrollo de las actividades dentro de la universidad, destacando que, a pesar de que
las funciones se deleguen segn el desempeo el directivo muestra confianza en su
personal, haciendo nfasis en un tipo de clima organizacional Consultivo, segn la
definicin de Gan y Berbel (2007).
Por su parte, el tems N 22, manifest que un 73,91 por ciento respectivamente,
consideran que, A VECES, la direccin de la universidad permite al personal participar
en la toma de decisiones, mientras que un 14,49 por ciento considero que, CASI
SIEMPRE los empleados participan en la toma de decisiones y un 5,80 por ciento de
ellos, respectivamente y en igual porcentaje se inclinaron hacia las alternativas
opuestas, manifestando que su participacin en la toma de decisiones se da SIEMPRE
y en su opcin contraria NUNCA.
El personal considera que el tipo de clima organizacional que se maneja en la
institucin es aquel donde el directivo permite la participacin de los empleados en las
tomas de decisiones que se realizan dentro de la universidad, evidenciando que existe
confianza entre el grupo de trabajo, otorgando este tipo de clima a un clima
organizacional conocido y definido por Gan y Berbel (2007) como, un clima
organizacional Consultivo.
114
Tabla N 12

Indicador: Participativo
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
23. Considera importante participar con 10 14,49 15 21,74 44 63,77 0 0,00
entusiasmo y agrado en los encuentros
que se realizan como reuniones, talleres,
entre otros?
5 7,25 46 66,67 18 26,09 0 0,00

24. Cree que su participacin en los
distintos encuentros que se realizan dentro
de la universidad es relevante para fomentar
un ambiente de trabajo productivo?

50
45
40
35 Siempre
30 Casi Sempre
25
A Veces
20
Nunca
15
10
5
0
Items 23 Irems 24
115
La informacin suministrada por el indicador Participativo correspondiente a la

dimensin Tipos de Clima Organizacional, a travs del tems N 23, 63,77 por ciento
del personal consideran que A VECES, es importante participar con entusiasmo y
agrado en los encuentros que se realizan dentro de la universidad, como reuniones,
talleres, entre otros, mientras que un 21,74 por ciento consideran importante participar
con entusiasmo CASI SIEMPRE y un 14,49 por ciento, que es importante participar
SIEMPRE, destacando que, ningn empleado se inclin hacia la alternativa NUNCA.
si se participa con entusiasmo y agrado en los distintos encuentros que se realicen
dentro de la universidad, reuniones, talleres, entre otros, el trabajo en equipo mejorar
y el director tendr mayor confianza para la delegacin de funciones y tomar en cuenta
su grupo de trabajo para la toma de decisiones, evidenciando un clima organizacional
Participativo, Gan y Berbel (2007).
creen que, CASI SIEMPRE, su participacin en los distintos encuentros que se realicen
dentro de la universidad es relevante para fomentar un ambiente de trabajo productivo,
un 26,09 por ciento creen que, su participacin es relevante A VECES y un 7,25 por
ciento creen que su participacin es relevante en cualquier encuentro SIEMPRE,
destacando que, ningn empleado considero la alternativa NUNCA como opcin para
el tems.
El personal de la universidad cree que, su participacin en los distintos
encuentros que se realizan dentro de la institucin es relevante para fomentar un
ambiente de trabajo productivo, ya que, la comunicacin fluye de forma vertical-
horizontal, ascendente y descendente entre el directivo y el resto del personal, tal y
como describe Gan y Berbel (2007) en su definicin de clima organizacional
Participativo.
116
Tabla N 13

Dimensin: Factores del Clima Organizacional
Indicador: Estructurados
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
25. Utiliza la tecnologa como herramienta 0 0,00 22 31,88 43 62,32 4 5,80
comunicativa para ayudar a propiciar un clima
organizacional ptimo?
10 14,49 0 0,00 52 75,36 7 10,14

26. El cumplimiento del reglamento interno,
como poltica institucional, propicia a que se
constituya una atmsfera estructurada y
organizada en la universidad?

60
50
40 Siempre
Casi Sempre
30
A Veces
20 Nunca
10
0
Items 25 Irems 26
117
La informacin suministrada por el indicador Estructurados correspondiente a la

dimensin Factores del Clima Organizacional, a travs del tems N 25, 69,23 por
ciento del personal consideran que, CASI SIEMPRE, usan la tecnologa como
herramienta comunicativa para propiciar un clima organizacional ptimo, un 23,08 por
ciento usa la tecnologa A VECES y un 7,69 por ciento NUNCA la usa para
implementarla como una herramienta comunicativa, destacando que, ningn empleado
se inclin hacia la alternativa SIEMPRE.
utilizar la tecnologa como herramienta comunicativa ayuda a propiciar un clima
organizacional ptimo, desarrollando el medio interno y la atmsfera de la universidad
basado en factores estructurales, Mndez (2006) que se adaptan a las circunstancias
actuales (tecnologa).
creen que, A VECES, el cumplimiento del reglamento interno, como poltica
institucional, propicia a que se constituya una atmsfera organizada en la universidad,
un 15,38 por ciento creen que, el cumplimiento del reglamento interno SIEMPRE
propicia una atmsfera estructurada y un 7,69 por ciento manifest que, el
cumplimiento del reglamento interno NUNCA propicia una estructuracin dentro del
plantel y, ningn trabajador se inclin hacia la alternativa CASI SIEMPRE.
El personal consideran que, el cumplimiento del reglamento interno, como
poltica institucional, propicia a que se de una atmsfera organizada en el plantel, esto
es un factor indispensable en la obtencin de un clima organizacional afable que los
miembros de un equipo de trabajo se adapten a reglamentos, aplicacin de tecnologas
en los diversos niveles para as, superar expectativas laborales personales y grupales
dentro del plantel, Mndez (2006).
118
Tabla N 14

Dimensin: Factores del Clima Organizacional
Indicador: Sociales
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
27. Existe un clima de 0 0,00 22 31,88 32 46,38 15 21,74
valores en la universidad?

Grfico N 14. Porcentajes del Items 27
35
30
Siempre
25
Casi Sempre
20
A Veces
15
Nunca
10
0
Items 27
119
La informacin suministrada por el indicador Sociales correspondiente a la

dimensin Factores del Clima Organizacional, a travs del tems N 27, 46,15 por
ciento de los empleados consideran que, A VECES, dentro de la universidad existe un
clima de valores, un 30,77 por ciento considera que, CASI SIEMPRE, existe un clima
de valores y un 23,08 por ciento consideran que el clima de valores NUNCA existe,
destacando que ninguno de los trabajadores se inclin hacia la alternativa SIEMPRE.
en lneas generales existe un clima de valores dentro de la universidad entre el grupo
de empleados. Un clima de valores se manifiesta con los comportamientos, actitudes y
forma de comportamiento del equipo de trabajo dentro de la institucin, Mndez
(2006), determinando que si existe un clima de valores se podr generar entonces un
clima organizacional afable en el desarrollo de las actividades, si por el contrario, no
existe un clima de valores, el clima organizacional ser entonces tenso y seco.
120
Tabla N 15

Dimensin: Elementos del Clima Organizacional
Indicador: Motivacin
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
28. Tu motivacin hacia el trabajo es un 0 0,00 37 53,62 32 46,38 0 0,00
factor determinante para fomentar un clima
organizacional de armona en la
universidad?
11 15,94 21 30,43 27 39,13 10 14,49

29. Considera que el grupo de empleados
que labora en la institucin le motivan a
innovar y mejorar su desempeo acadmico?

40
35
30
Siempre
25
Casi Sempre
20
A Veces
15
Nunca
10
5
0
Items 28 Irems 29
121
La informacin suministrada por el indicador Motivacin correspondiente a la

dimensin Elementos del Clima Organizacional, a travs del tems N 28, 53,84 por
ciento de los trabajadores consideran que, CASI SIEMPRE, la motivacin que tienen
hacia el trabajo es un factor determinante para fomentar un clima organizacional de
armona en la universidad y un 46,15 por ciento consideran que, A VECES, la
motivacin influye en la obtencin de un clima organizacional armonioso, destacando
que, ningn empleado se inclin hacia las alternativas opuestas, SIEMPRE y NUNCA
respectivamente.
la motivacin que ejercen en las actividades que se realizan dentro de la universidad y
se relacionen de forma directa con sus funciones en la institucin son determinantes
para fomentar un clima organizacional de armona, ya que, en la motivacin se
encuentra intrnseca la intensidad, direccin y persistencia por conseguir el
cumplimiento de una meta, Robbins (ob. cit).
Por su parte, el tems N 29, manifest que un 38,46 por ciento consideran que,
A VECES, el grupo de empleados que labora en la institucin le motivan a innovar y
mejorar su desempeo acadmico, un 30,76 por ciento consideran que, el grupo
trabajadores lo motivan CASI SIEMPRE, y un 15,38 por ciento de ellos,
respectivamente, consideran que el personal con el que comparte labores lo motivan
SIEMPRE y NUNCA.
El personal consideran que, el grupo de trabajo que labora en la institucin le
motivan a innovar y mejorar su desempeo acadmico, esto se debe a que la motivacin
est ligada a la empata y las relaciones de afecto que se conectan con las emociones,
es decir, que la motivacin va cargada de emociones, emociones que son parte del ser
humano, Prez (2001) y permitiendo que el personal se vincule, no solo a nivel
emocional sino segn sean las debilidades y fortalezas de los otros (empata) para
mejorar el desempeo acadmico.
122
Tabla N 16

Indicador: Toma de Decisiones
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
0 0,00 21 30,43 35 50,72 13 18,84
30. Considera que para
tomar decisiones en la
institucin se llega a un
consenso con facilidad?

35
30
Siempre
25
Casi Sempre
20
A Veces
15
Nunca
10
0
Items 30
123
La informacin suministrada por el indicador Toma de Decisiones

correspondiente a la dimensin Elementos del Clima Organizacional, a travs del tems
N 30, 53,84 por ciento de los encuestados consideran que A VECES, en la institucin
se llega a un consenso con facilidad en la toma de decisiones, un 30,77 por ciento
considera que, se llega a un consenso con facilidad en la toma de decisiones CASI
SIEMPRE y un 15,38 por ciento de ellos, respectivamente consideran que el consenso
en la toma de decisiones se da con facilidad SIEMPRE y NUNCA.
en lneas generales en la toma de decisiones llega con facilidad en los consensos, a
veces, teniendo opiniones distribuidas, destacando que la toma de decisiones se genera
entre dos o ms alternativas disponibles para la obtencin de un resultado deseado o
conclusin para la deliberacin sobre un asunto o juicio que involucre el bienestar o
mejora de una organizacin, Donald (2005), cabe destacar que la decisin obtenida se
ejecutar como norma para el mbito organizacional.
124
Tabla N 17

Indicador: Liderazgo
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
5 7,25 32 46,38 25 36,23 7 10,14
31. Considera que fomentar un clima
organizacional adecuado es solo
responsabilidad del lder?

50
45
40
Siempre
35
30 Casi Sempre
25 A Veces
20
Nunca
15
10
5
0
Items 31
125
La informacin suministrada por el indicador Liderazgo correspondiente a la

dimensin Elementos del Clima Organizacional, a travs del tems N 31, 46,15 por
ciento del personal consideran que, CASI SIEMPRE, es responsabilidad del lder
fomentar un clima organizacional adecuado, un 38,46 por ciento considera que, es
responsabilidad del lder el fomentar un clima organizacional A VECES, y un 7,69 por
ciento de ellos, respectivamente, consideran que, la fomentar un clima organizacional
adecuado es responsabilidad del lder SIEMPRE y NUNCA.
el fomentar un clima organizacional adecuado es responsabilidad del lder de la
universidad, o en este caso, el director, ya que, el lder, es un jefe, elegido por sus
propios compaeros por ser una persona con experiencia, grado de instruccin superior
al de la mayora, capacidad de trabajo en equipo, estimulacin de las facultades de sus
compaeros y con gran potencial para encaminar y dirigir a otros en el bienestar de la
institucin, Donald (2001) y el que debe tomar las riendas para que dentro de la
universidad exista un clima organizacional afable en donde el grupo de trabajadores se
sienta cmodo y a gusto durante el cumplimiento de sus funciones.
126
3.- Identificar los factores de las Relaciones Interpersonales que influyen en clima
organizacional en la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
Tabla N 18
Variable: Factores de las Relaciones Interpersonales que influyen en el Clima

Organizacional
Dimensin: Toma de Decisiones
Indicador: Informacin
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
32. Creo que mi jefe inmediato me tiene en 6 8,70 45 65,22 9 13,04 9 13,04
cuenta al tomar una decisin que me afecte?
45
40
35 Siempre
30
Casi Sempre
25
A Veces
20
15 Nunca
10
5
0
Items 32
127
La informacin suministrada por el indicador Informacin correspondiente a la

dimensin Toma de Decisiones, a travs del tems N 32, 65,22 por ciento del personal
consideran que, CASI SIEMPRE, donde se observ que existe una tendencia positiva
al considerar que las personas encuestadas creen que su jefe inmediato lo tiene en
cuenta al tomar una decisin que les afecte, siendo este un factor determinante para un
clima organizacional favorable y trabajo en equipo encaminado y orientado a
resultados, aumentando el nivel de satisfaccin y autorrealizacin de los trabajadores
dentro de la institucin. Un 13,04 % de los encuestados indicaron que A VECES Y
NUNCA denotndose que con ello la necesidad de revisar bajo qu condiciones de
trabajo y participacin se encuentra este grupo minoritario pero no menos importante
de la poblacin que en un momento clave y decisorio para la organizacin puede
generar un gran conflicto, en contraposicin solo un 8.70 por ciento indico la opcin
de SIEMPRE, con lo que se observa que solo un grupo muy reducido considera que su
jefe considera favorablemente la posicin de este grupo de empleados a la hora de
tomar decisiones que los afecte. Castro (2012) la informacin debe ser suministrada de
forma precisa, con los tonos emocionales apropiados para todos los miembros que
necesitan el contenido de las comunicaciones.
128
Tabla N 19

Organizacional
Indicador: Conocimientos
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
0 0,00 35 50,72 34 49,28 0 0,00
33. La institucin me brinda el conocimiento y
las herramientas necesarias para el cumplimiento
de mis labores?

35
30
Siempre
25
Casi Sempre
20
A Veces
15
Nunca
10
0
Items 33
129
La informacin suministrada por el indicador Informacin correspondiente a la

dimensin Toma de Decisiones, a travs del tems N 33, se observ que un 82% de
los trabajadores de la UDO, indico la opcin CASI SIEMPRE, considerando que la
institucin les brinda las herramientas necesarias para el cumplimiento de sus labores,
factor importante y relevante por cuanto las personas necesitan trabajar en un ambiente
adecuado en el que se les propicie un excelente nivel de herramientas que apoyen o
faciliten el desarrollo de sus funciones, y es aqu donde se resalta el esfuerzo de la
institucin por adquirir lineamientos estratgicos que permitan tanto al jefe como al
trabajador el estar revisando constantemente sus resultados, evaluando su trabajo y
agilizando tiempos para el cumplimiento de objetivos. Un 49,28 por ciento
manifestaron que CASI NUNCA la universidad les brinda dichas oportunidades en este
aspecto, por lo que la institucin debe revisar y reforzar el uso y aprovechamiento de
estos recursos. Y para las opciones SIEMPRE y NUNCA ningn empleado indico
respuesta.
130
Tabla N 20

Organizacional
Indicador: Anlisis de los problemas
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
34. Siento que puedo hacerme cargo de nuevas 6 8,70 50 72,46 7 10,14 6 8,70
responsabilidades en mi trabajo adems de las que
tengo actualmente?

50
45
40
Siempre
35
30 Casi Sempre
25 A Veces
20
Nunca
15
10
5
0
Items 34
131
La informacin suministrada por el indicador Anlisis de los problemas

correspondiente a la dimensin Toma de Decisiones, a travs del tems N 34, el 72,46
indico que CASI SIEMPRE se siente que puede hacerse cargo de nuevas
responsabilidades en su trabajo adems de las que tiene actualmente, y se considera
que estas condiciones estn dadas por cuanto los funcionarios intercambian
correctamente informacin y opiniones, constantemente estn aportando acciones para
fortalecer los equipos de trabajo y estn abiertos a escuchar otras opiniones y aportar
con sus ideas para la solucin de problemas en el trabajo, esto fundamentalmente hace
que pierda relevancia el que un 10,14 % indicaron que CASI NUNCA pueden asumir
nuevas responsabilidades, y un 8,70 respectivamente indicaron que SIEMPRE y
NUNCA pueden hacerse cargo de nuevas responsabilidades.
132
Tabla N 21

Organizacional
Indicador: Juicio
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
35. Conozco las situaciones en las que puedo tomar 4 5,80 55 79,71 5 7,25 5 7,25
decisiones siguiendo las normas y conductos
establecidos por la universidad?

60
50
Siempre
40
Casi Sempre
30 A Veces
20 Nunca
10
0
Items 35
133
La informacin suministrada por el indicador Juicio correspondiente a la

dimensin Toma de Decisiones, a travs del tems N 35, se observ que el 79,71 por
ciento de los encuestados se inclin por la opcin CASI SIEMPRE, conocen las
situaciones en las que puede tomar decisiones siguiendo las normas y conductos
establecidos, pues esto da muestra que tienen total sentido de pertenencia, orientacin
al resultado y por tanto la participacin permite que quienes saben ms contribuyan
ms, y como resultado se tendrn decisiones de ms calidad, mayor participacin
porque aumenta el compromiso con las decisiones y menos probabilidad de que las
personas rechacen una decisin que se pone en prctica si han participado al tomarla.
Esta variable se puede definir como una fortaleza porque en la medida que se
logre un equilibrio, los trabajadores podrn sumergirse en sus labores, esforzarse por
alcanzar un alto nivel de desempeo, concebir el trabajo como parte central de su vida
y disfrutar de la participacin en la toma de decisiones.
Para las opciones A VECES y NUNCA, estuvo representada por un 7,25 por
ciento respectivamente, y un 5,80 % manifiesta tener el juicio suficiente en el momento
de tomar decisiones de acuerdo a las polticas de la universidad.
134
Tabla N 22

Organizacional
Dimensin: Liderazgo
Indicador: Poder
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
36. Ocurre con frecuencia que cuando se 8 11,59 42 60,87 9 13,04 10 14,49
presenta un problema especial hay que esperar
a la directiva para resolverlo.

45
40
35 Siempre
30
Casi Sempre
25
A Veces
20
15 Nunca
10
5
0
Items 36
135
La informacin suministrada por el indicador Poder correspondiente a la

dimensin Liderazgo, a travs del tem N 36, manifest que un 60,87 por ciento
consideran que, CASI SIEMPRE, cuando ocurre un problema especial hay que esperar
a la directiva para resolverlo, hecho que se da con mucha frecuencia, un 14,49 por
ciento consideran que, NUNCA se interesan en quien resuelve el problema, ya que
ellos no tienen el poder para resolver ningn problema. Un 13,04 manifiestan que solo
A VECES hay que esperar a la directiva para la resolucin de problemas, mientras que
un 11,59 % afirman que siempre hay que esperar a la directiva para resolver problemas.
El personal considera que el grupo de trabajo que labora en la institucin carece
de poder para solucionar cualquier problemtica que se presente en la institucin ya
que hay que esperar que el cuerpo directivo sea quien solucione, observndose que el
liderazgo que predomina es el autoritario. El autor Sevilla (2002) expresa que El
liderazgo autoritario est constituido por un lder que pretende mantener la solidez de
su equipo de trabajo, de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y del cumplimiento
de su trabajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna,
en ninguno de los casos (p.9).
136
Tabla N 23

Organizacional
Dimensin: Liderazgo
Indicador: Polticas
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
10 14,49 34 49,28 15 21,74 10 14,49
37. La misin, visin y objetivos de la UDO
son coherentes con polticas institucionales
de desarrollo humano integral.

35
30
Siempre
25
Casi Sempre
20
A Veces
15
Nunca
10
0
Items 37
137
La informacin suministrada por el indicador Poder correspondiente a la

dimensin Liderazgo, a travs del tem N 37, el 49,28 % de los empleados se
inclinaron por la opcin CASI SIEMPRE, puesto que consideran que la misin, visin
y objetivos de la universidad contribuyen con el desarrollo integral ya que se identifican
con los mismos. Mientras que un 21,74% del personal manifest que CASI NUNCA,
se sienten identificados con la misin, visin y objetivos de la universidad, por lo que
no comparten que esto influya en su desarrollo humano y/o profesional. El 14,49 del
personal indicaron las opciones SIEMPRE y NUNCA por lo que se observ disparidad
de opiniones al respecto.
Lo que sugiere que existen fallas en el proceso de induccin debido a que un

nmero pequeo del personal desconoce el mbito en el que la institucin desarrolla su
accionar; si la institucin no comunica estos elementos organizacionales el empleado
se encontrar totalmente desligado al propsito por el cual se desarrolla la empresa. Es
fundamental que toda persona conozca la misin, la visin y los objetivos de la
institucin de manera que genere estabilidad, coherencia y sobre todo motivacin en
las operaciones a realizar.
138
Tabla N 24

Organizacional
Dimensin: Liderazgo
Indicador: Influencias
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
38. Si la directiva de la institucin establece una 6 8,70 36 52,17 18 26,09 9 13,04
lnea de accin, usted la ejecuta
satisfactoriamente?

40
35
30 Siempre
25 Casi Sempre
20 A Veces
15 Nunca
10
5
0
Items 38
139
La informacin suministrada por el indicador Influencias correspondiente a la

dimensin Liderazgo, a travs del tem N 38, el 52,17 % del personal se inclin por la
opcin CASI SIEMPRE ejecutan las actividades impuestas por las lneas de accin de
la directiva de la institucin, Mientras que un 26,09 % del personal manifest que solo
A VECES, ejecutan se sienten identificados con la misin, visin y objetivos de la
universidad, por lo que no comparten que esto influya en su desarrollo humano y/o
profesional. El 14,49 del personal indicaron las opciones SIEMPRE y NUNCA por lo
que se observ disparidad de opiniones al respecto.
El autor Sevilla (2002) expresa El liderazgo es la capacidad y voluntad de

conducir a hombres y mujeres hacia un propsito comn dentro de un carcter que
inspire confianza (p.70).
140
Tabla N 25

Organizacional
Dimensin: Liderazgo
Indicador: Desenvolvimiento
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
39. Percibo que con frecuencia se presenta un 15 21,74 25 36,23 26 37,68 3 4,35
problema y no sabemos quin debe resolverlo.

30
25
Siempre
20
Casi Sempre
15 A Veces
10 Nunca
0
Items 39
141
La informacin suministrada por el indicador Desenvolvimiento correspondiente

a la dimensin Liderazgo, a travs del tem N 39, el 37,68 % del personal se inclin
por la opcin A VECES perciben que con frecuencia se presenta un problema y no
saben quin debe resolverlo. Mientras que un 36,23 % del personal manifest que solo
CASI SIEMPRE, si estn informados quien debe solucionar los problemas que se
presenten, y un 21,74 % se inclin por SIEMPRE, y un 4,35 eligi la opcin NUNCA.
En este anlisis se expresa claramente que hace falta ms participacin por parte del
supervisor para que no exista este limbo de desinformacin al momento de resolver
cualquier problema, siendo esta la mejor forma de desarrollar planes o metas a futuro.
En tal sentido, el supervisor debe considerar las habilidades que poseen los individuos
o el grupo que ejecuta las diversas tareas a realizar y en la resolusin de cualquier
evento.
El autor Chiavenato (2007), Destaca lo siguiente: "El liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos (p.117). Es de gran
importancia que la empresa pueda contar con una persona capaz de guiar y dirigir a un
grupo y a su vez encaminarlos hacia un mismo objetivo que pueda tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento de organizacin.
142
Tabla N 26

Organizacional
Dimensin: Comunicacin
Indicador: Proceso
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
40. La institucin se preocupa por mantenernos 0 0,00 39 56,52 15 21,74 15 21,74
informados acerca de la situacin actual de la
misma y permite que como empleados
expresemos libremente nuestros puntos de
vista.

40
35
30 Siempre
25 Casi Sempre
20 A Veces
15 Nunca
10
5
0
Items 40
143
La informacin suministrada por el indicador Proceso correspondiente a la

dimensin Comunicacin, a travs del tem N 40, El 56,52 de los trabajadores
indicaron CASI SIEMPRE los mismos consideran que la directiva de la UDO les
mantiene informados acerca de acontecimientos actuales, de alguna manera genera en
ellos inters por participar y expresar sus puntos de vista, aspecto favorable para la
toma de decisiones estratgicas, tcticas y operativas que le permitirn a la empresa
tener una comunicacin fluida y asertiva. Es solo un 21,74 % de la poblacin indicaron
las opcin A VECES quienes consideran que este tipo de informacin es limitada y
prefieren no interesarse por conocer el rumbo de la institucin y el papel que pueden
llegar a tener dentro de ella. El 21,74 % de NUNCA los trabajadores consideran
indiferente este aspecto y prefieren mantenerse aislados de este tipo de informacin.
Segn Werther Comunicacin es la transferencia de informacin y compresin

de una persona a otra. Es el modo de llegar a otros con ideas, datos, pensamientos y
valores. Se trata de un puente de significado entre las personas, para que puedan
compartir lo que conocen y siente" (p213). De acuerdo a este planteamiento la
comunicacin viene a ser un proceso de interaccin compleja entre el emisor y el
receptor en el entorno social en el que se dan los efectos comunicativos de la gestin
humana, que busca el establecimiento y desarrollo de la comprensin entre el nivel de
direccin y los empleados.
144
Tabla N 27

Organizacional
Indicador: Flujo
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
41. Percibo que mi jefe se mantiene bien 0 0,00 32 46,38 16 23,19 21 30,43
informado de los problemas y situaciones que
afectan al grupo de trabajo.

40
35
30 Siempre
25 Casi Sempre
20 A Veces
15 Nunca
10
5
0
Items 41
145
La informacin suministrada por el indicador Flujo correspondiente a la

dimensin Comunicacin, a travs del tem N 41, El 46,38 del personal se inclin
hacia la opcin CASI SIEMPRE observndose que los trabajadores consideran que su
jefe est informado y consciente de los factores internos y externos que los puede llegar
a afectar laboralmente y sin prevenciones se los transmite, solo un 30,43 % se inclino
hacia NUNCA indicando no estar de acuerdo con esta afirmacin y muestra que existe
una barrera que puede llegar a imposibilitar el obtener resultados ptimos en las labores
que diariamente realizan y es un 23,19 % de la poblacin manifest que solo A VECES
el flujo de la comunicacin llega de manera correcta al jefe y este no siempre esta
informado de los problemas y situaciones que afectan al grupo de trabajo y no por ello
son considerados menos importantes. La favorabilidad al respecto se ve determinada
por la percepcin que los trabajadores tienen de sus jefes frente a temas de
comunicacin.
Las organizaciones modernas hacen partcipe al recurso humano que ellos poseen
por cuanto representan un factor fundamental dentro de ellas, tomando en cuenta sus
ideas y opiniones para la toma de decisiones.
146
Tabla N 28

Organizacional
Indicador: Barreras
S CS AV N
Alternativas
f % f % f % f %
42. Siente usted desconfianza, amenaza y/o 6 8,70 36 52,17 12 17,39 15 21,74
temor al momento de comunicar alguna
informacin de la institucin?

40
35
30 Siempre
25 Casi Sempre
20 A Veces
15 Nunca
10
5
0
Items 42
147
La informacin suministrada por el indicador Barreras correspondiente a la

dimensin Comunicacin, a travs del tem N 42, Se observa que la empresa cuenta
con un nivel de comunicacin desfavorable por cuanto un 52,17% de los trabajadores
afirman que CASI SIEMPRE sienten temor y conocen la informacin necesaria para
el cumplimiento de sus labores, factor importante para el desarrollo adecuado de los
procedimientos, solo un 21, 74% indico que NUNCA y se muestran negativo ante ese
interrogante y se cuenta un grado de indiferencia, situacin que de alguna manera
genera en la empresa necesidad de reforzar sus procesos para llegar a cubrir a toda la
poblacin con informacin vital la adecuada toma de decisiones. Un 17,39
manifestaron que A VECES sienten temor o amenaza al comunicarse. Por lo que la
institucin debe buscar mejoras en el tipo de comunicacin que se ejerce, y aplicar la
ascendente en pro de mejorar el clima organizacional.
El autor Jaume (2005) expresa que La comunicacin ascendente se trata de la

comunicacin organizacional constituida por aquellos mensajes que fluyen de los
empleados a los superiores (p.75). Y es que, este tipo de comunicacin es lo ms usado
hoy da, porque le da a los directivos la informacin necesaria para identificar los
principales problemas, permitir la participacin cada vez ms activa de los trabajadores
en la toma de decisiones adems de poder transmitir iniciativas, inquietudes y
preocupaciones fomentando la participacin y el compromiso de todos los miembros
de la organizacin el cual es un factor clave para mejorar el clima laboral.
148
4.- Lineamientos estratgicos para optimizar las relaciones interpersonales dentro
del clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado Anzotegui.
Para poder construir lineamientos estratgicos que optimicen las relaciones

interpersonales del clima organizacional en la Universidad de Oriente extensin
Cantaura, se contemplan las variables desarrolladas a partir del diagnstico del clima
organizacional de la institucin en estudio, teniendo en cuenta los resultados de las
encuestas y el anlisis que se ha planteado sobre la percepcin de los trabajadores
(directivos, docentes, administrativos, empleados y obreros). Por medio de ello, ser
posible determinar las acciones y estrategias que se deben implementar para la
optimizacin del clima en cuanto a las relaciones interpersonales. En dichos
lineamientos se propone el mejoramiento y la optimizacin del clima organizacional a
partir de la implementacin de acciones estratgicas que mejoren el desempeo del
capital humano. Es importante aclarar que el principal elemento que se propone como
un aspecto fundamental para mejorar el clima organizacional son las capacitaciones,
debido a la importancia de crear espacios mediante los cuales el personal tengan la
posibilidad de crecer tanto a nivel personal como profesional, generando a la vez
oportunidades para que puedan interactuar entre ellos y mejorar as sus relaciones
interpersonales.
Por ello, en estos lineamientos estratgicos se plantea la relevancia de que se
promuevan, al interior de cualquier tipo de organizacin, dos tipos principales de
capacitacin: la primera, referida al mejoramiento de los niveles psicosociales y, la
segunda al crecimiento profesional. Las variables que son tenidas en cuenta para
proponer estrategias de mejora, son las siguientes:
Autonoma: Se refiere a la capacidad del cuerpo docente de tomar decisiones

para el buen funcionamiento del plantel educativo, y a la posibilidad que tiene
cada de ellos para expresar sus ideas y opiniones, con el fin de realizar cambios
149
y ajustes en el desarrollo de su trabajo con el fin de optimizar los procesos y de
obtener buenos resultados. Segn las palabras de Goncalves (2009), la
autonoma es vital al interior de una empresa para que cada funcionario perciba
que su trabajo es realmente valioso, y que de sus decisiones depende en gran
medida el desarrollo y el crecimiento de la compaa en la cual trabaja.
Motivacin: Segn Mndez (2006), la motivacin se debe entender como un

motor de la accin humana, ya que es una fuerza capaz de impulsar una
conducta positiva y de sostenerla en el tiempo. Por ello, la motivacin se ha
convertido en un aspecto cada vez ms fundamental en un entorno laboral, y las
organizaciones han comprendido la importancia de reconocer las estrategias y
acciones mediante las cuales sea posible mantener motivado al equipo de
trabajo, pues con ello se asegura, en primer lugar, que los trabajadores se sientan
ms satisfechos con su trabajo, y en segundo lugar, que desempeen sus labores
de una forma mucho ms adecuada y eficaz.
Comunicacin: De acuerdo a Michaelson (2005),el desarrollo de unas buenas

relaciones interpersonales se encuentra ligado directamente a una buena
comunicacin, ya que si en una organizacin determinada no se establecen las
estrategias para garantizar el desarrollo de una comunicacin asertiva, para que
las personas tengan la oportunidad de compartir sus ideas y sus conocimientos,
y para que en conjunto reconozcan cules son los objetivos de la empresa, no
ser posible que se generen unas buenas relaciones interpersonales, basadas en
la confianza, la solidaridad y el respeto.
Confianza: De acuerdo a Berbel (2007), en un entorno organizacional la

confianza se manifiesta y se aplica de dos formas distintas. En primer lugar,
esta variable se refiere a la capacidad de las directivas de atribuir funciones
150
especficas y de importancia al personal de la institucin universitaria,
confiando en sus capacidades y en sus conocimientos y habilidades para poder
desarrollar con xito cada una de las funciones que les han sido encargadas. En
segundo lugar, corresponde a la percepcin que tienen los trabajadores sobre
las funciones de los lderes, sobre las estrategias de liderazgo y sobre la manera
en que se maneja el rumbo y el destino de una institucin.
Capacitacin: Estas variable es de vital importancia para la construccin de la

propuesta, puesto que la capacitacin es uno de los elementos ms
caractersticos del desarrollo de los recursos humanos. Slo por medio de la
capacitacin es posible optimizar las relaciones humanas. Tambin suele
denominarse esta variable como aprendizaje significativo, ya que se refiere a
la optimizacin de los niveles psicosociales y profesionales a travs de acciones
estratgicas.
Acciones estratgicas
Teniendo en cuenta la definicin de cada una de las variables, y los resultados de

las encuestas aplicadas con los trabajadores de la institucin educativa, que dan cuenta
del contexto, las percepciones y las necesidades que existen a nivel laboral, personal y
grupal para mejorar y generar un efecto positivo en el clima organizacional, a
continuacin se definen un conjunto de estrategias y acciones concretas para aplicar al
interior de la institucin, para cada una de las variables contempladas.
151
Estrategias de mejora del clima organizacional
Dimensin Estrategias
Autonoma Las directivas deben tener claridad
sobre cules son las funciones y obligaciones
de cada uno de los funcionarios, con el fin de
que exista claridad en torno a cada una de las
labores y objetivos que existen en la
institucin.
Al interior de las aulas de clase, los
docentes deben tener la autonoma y la
capacidad de ajustar los programas
acadmicos segn las necesidades y los
avances de los estudiantes.
Cada docente conoce ms que nadie
el grupo de estudiantes con el que trabaja, de
tal manera que debe tener la autonoma de
disear estrategias pedaggicas para impartir
los conocimientos, y para desarrollar las
metodologas de clase, segn las
particularidades, fortalezas y debilidades de
los alumnos.
Ms que vigilar las funciones de los
docentes, las directivas deben servir de
apoyo para el desarrollo efectivo de las
iniciativas pedaggicas y acadmicas que
son desarrolladas por el cuerpo docente.
Motivacin La motivacin debe basarse en
reconocer la autonoma de cada uno de los
integrantes que la componen, y en
comprender sus valores individuales para
alinearlos a la misin y a las estrategias de la
152
institucin. Por ello, es importante generar
una relacin de interdependencia entre
docentes y directivas, por medio de la cual
los xitos acadmicos e institucionales sean
sentidos por el equipo de trabajo como
triunfos propios que les permitirn alcanzar
tambin sus objetivos personales.
Promover un sistema de
bonificaciones o estmulos para los
trabajadores, reconociendo sus acciones y
labores destacadas, para que tengan en
cuenta la importancia de seguir
desarrollando comportamientos y acciones
positivas que beneficien a la institucin.
Logra que el trabajo, da a da,
proponga nuevos retos para los docentes, y
que entiendan que deben poner lo mejor de
s mismos para poder alcanzar las metas y
objetivos planteados.
Comunicacin Realizar un diagnstico por medio
del cual se analice el estado actual de la
comunicacin en la institucin.
Realizar jornadas pedaggicas y
actividades extracurriculares en las cuales
los miembros del equipo de trabajo tengan la
oportunidad de relacionarse y de conocerse
en espacios distintos a las instalaciones de la
institucin, con el fin de que puedan
reconocer distintas facetas de sus
compaeros.
153
Promover una cultura que privilegie
la participacin crtica de los miembros de la
institucin frente a la informacin que
circula en la misma.
Incentivar la toma de decisiones
grupal, con la intencin de compartir
conocimientos que permitan enfrentar
situaciones determinadas, fomentando a la
vez la participacin y la opinin de todo el
personal, para promover de esta forma un
mayor compromiso, confianza y
responsabilidad.
Capacitacin Incentivar el desarrollo de iniciativas
por parte de los docentes, como proyectos
pedaggicos, programas culturales,
cientficos o deportivos, por medio de
distintos tipos de bonificaciones que los
motiven a desarrollar y crear alternativas
pedaggicas para desarrollar los temas del
currculo con los estudiantes.
Capacitar constantemente a los
empleados en diferentes temas que les
permitan mejorar el desarrollo de sus
funciones como docentes, teniendo la
oportunidad de asistir a seminarios,
conversatorios y cursos, lo cual servir no
slo para que potencien y profundicen sus
conocimientos, sino tambin para que se
sientan ms motivados en el trabajo.
Confianza Capacitar a los jefes sobre el trato y
el manejo que deben dar a sus empleados
154
para fortalecer la relacin entre jefes y
subordinados.
Las directivas deben crear grupos de
trabajo para la solucin de conflictos, y
tambin para crear un mejor clima laboral,
en el que se identifiquen las fortalezas y
habilidades de los empleados, y se
reconozcan las fallas y debilidades que se
cometen, diseando acciones que permitan
solucionarlos de manera rpida y eficaz.
Es importante incentivar la
retroalimentacin, realizando reuniones con
los empleados en donde se estudien los
proyectos y actividades que se han
desarrollado, analizando el cumplimiento de
metas y las diferentes dificultades que se han
presentado a nivel acadmico e institucional.
Se deben desarrollar reuniones
peridicas en las cuales los trabajadores de
la institucin tengan la posibilidad de
evaluar la gestin de las directivas,
identificando as las estrategias y acciones
que se deben desarrollar para promover unos
mejores procesos de liderazgo.
Fortalecer los conocimientos de los miembros del equipo de trabajo sobre los
factores que favorecen un mejor ambiente laboral, generar reflexiones en torno a las
prcticas que se deben promover en un entorno educativo para mejorar la comunicacin
y las relaciones interpersonales, y proponer estrategias para hacer del trabajo un espacio
ms ameno y clido, es til para que poco a poco las dificultades que puedan existir en
155
el grupo sean solucionadas, para que los obstculos que en ocasiones pueden impedir
una convivencia adecuada se superen, y para que, finalmente, sea posible desarrollar
un clima organizacional cada vez ms positivo, que no slo le brinde una mayor
satisfaccin a cada uno de los empleados, sino que a la vez garantice el rendimiento,
crecimiento, calidad acadmica y competitividad de la institucin.
Sin embargo, el planteamiento de este conjunto de estrategias tan slo es el

primer paso para mejorar el clima laboral en la Universidad de Oriente, extensin
Cantaura, pues es necesario el compromiso y la responsabilidad de los empleados y
directivos para poder ejecutarlas y aplicarlas de manera adecuada. Es importante que
el personal se rena y tengan la posibilidad de compartir sus ideas y experiencias, que
cuenten con mayores oportunidades de participacin, y se beneficien de los procesos a
travs de los cuales se genera una mayor motivacin y un mayor sentido de pertenencia
hacia las metas y objetivos de la empresa.
El plan de mejoramiento presenta una serie de lineamientos y estrategias que

deben ser aplicadas por las directivas, y que deben ser complementadas con el
desarrollo de actividades, reuniones y autoevaluaciones en las cuales se pueda
determinar cmo ha evolucionado la percepcin de los empleados frente a temas como
la motivacin, las relaciones interpersonales, el reconocimiento de las labores
destacadas y el liderazgo, con el fin de seguir generando ideas y acciones que ayuden
a promover un clima laboral cada vez ms adecuado, y que incidan positivamente en
el bienestar de los empleados y en el desarrollo acadmico de la institucin.
Recomendaciones finales
Ya que se han explicado las principales estrategias que se deben aplicar en torno
a una serie de variables que determinan y definen el clima organizacional, se proponen
las siguientes recomendaciones para que sean tenidas en cuenta por la institucin
universitaria.
156
Implementar de manera ptima y eficiente las intervenciones propuestas en el
programa para mejorar el clima organizacional, generando medidas para poder seguir
y evaluar los resultados, por medio de reuniones en las que los empleados comenten
sus puntos de vista, compartan sus inquietudes, y expresen las dificultades que se han
presentado en el proceso.
Considerar la implementacin de programas alternos a la presente propuesta,

que partan de la evaluacin del desempeo del personal, y el diagnstico de
necesidades de capacitacin, con el fin de disear nuevos programas y estrategias que
se adapten a las necesidades de la comunidad laboral.
Generar un programa de capacitacin peridico para los empleados, en donde

se les provea de nuevos conocimientos que complementen el desarrollo de su quehacer
pedaggico
Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, y de forma peridica,

con la intencin de identificar a tiempo las dificultades que se presenten al interior del
equipo de trabajo.
157
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Del anlisis de los resultados obtenidos acerca de la influencia de las relaciones

interpersonales en el clima organizacional de la UDO Extensin Cantaura, Estado
Anzotegui, se formulan las siguientes conclusiones:
En primer lugar, que los aspectos o factores que intervienen en las relaciones
humanas e interpersonales del personal de la Universidad de Oriente son las actitudes,
empata, emociones y otros, estos aspectos intervienen pero, de manera negativa y
dificultan las relaciones laborales, esto se pudo evidenciar con los resultados obtenidos
donde ms de la mayora de los trabajadores reconocieron y manifestaron, trabajar
mejor de forma individual ms no en colectivo, ya que, hay muy poca disposicin al
trabajo cooperativo y por ende no hay un ambiente de trabajo idneo para tal fin,
destacando los aspectos negativos que intervienen en las relaciones interpersonales del
personal en el ejercicio de sus funciones dentro del plantel.
Por otra parte, se tiene que, los aspectos actitudinales tales como el entusiasmo,
la empata, el esfuerzo y la comunicacin por mantener las buenas relaciones son
escasos y manifiestan las caractersticas de las relaciones interpersonales que manejan
los trabajadores de la UDO. Cabe destacar que la comunicacin que manipulan los
empleados de esta institucin es la comunicacin informal, sin tomar en
consideraciones los niveles jerrquicos ni los canales regulares, esta situacin va a
incidir en el rendimiento y en el clima organizacional de la institucin, la identificacin
158
de las caractersticas de las relaciones interpersonales se pudo reflejar en los resultados
obtenidos al aplicar el instrumento de la investigacin en curso.
Con respecto al ambiente laboral, un alto porcentaje de los docentes encuestados,

manifest que ste est mediatizado por las relaciones interpersonales que se establecen
entre el personal, lo cual pudiera incidir de forma positiva o negativa en el clima
organizacional que se genera en la Universidad de Oriente. El tipo de clima que se
percibe en la institucin es de dos tipos de gerencia educativa, una autoritaria y
explotadora y otra paternalista y permisiva, descartando el intercambio de ideas y la
delegacin de funciones, como equipos de trabajo, lo cual no va a coadyuvar a que se
d un clima organizacional acorde con la funcin socio-educativa de la institucin.
Igualmente, a travs del anlisis de los resultados se puede afirmar que la mayora
de los empleados de la UDO perciben que el directivo no delega funciones y por ende
no confa en el personal que se encuentra adscrito a esa institucin educativa, lo cual
va a afectar el clima organizacional. Cabe destacar que tanto las relaciones
interpersonales como humanas, van a determinar el cumplimiento de las funciones
inherentes al cargo que cada uno de los empleados ostenta y el clima organizacional
que se genere no solo en la institucin educativa en estudio, sino en otro mbito o
contexto, bien sea educativo o laboral de otra ndole.
Del anlisis de los resultados se puede concluir que tanto la motivacin que exista
en el personal, como la toma de decisiones y el liderazgo van a influir de forma
determinante en el clima organizacional de la institucin. En el caso de estudio, el
director del plantel debe ser lder, escogido dentro del seno de la organizacin, con
cualificacin personal acadmica y profesional, que enrumbe, de manera definitiva, a
la organizacin hacia el xito educativo que tanto se espera, dentro de un clima de
eficiencia, eficacia y afabilidad. Es importante destacar que en la institucin en cuestin
no existen las tendencias motivacionales que incentiven al personal a la satisfaccin, a
la cooperacin, entre otros por parte del lder o director de la institucin educativa.
159
Recomendaciones
A manera de recomendacin se generan las siguientes propuestas:
Tomar en cuenta a las relaciones interpersonales como una herramienta esencial

para mejorar la atmosfera colectiva que se maneja dentro de la institucin
cuando el grupo de trabajo es sometido a normas, leyes, problemas de la vida
cotidiana, entre otros, ya que, esta tiene una influencia decisiva en el clima
organizacional que se obtendr.
Disear, planificar, ejecutar y evaluar programas, talleres, convivencias y
charlas acerca de la importancia de las relaciones personales y su influencia en
el clima organizacional, con el fin de promover en los trabajadores cambios de
actitud y conductas, que propendan a un ptimo clima organizacional en la
institucin.
Promover en la institucin situaciones que posibiliten la liberacin de
emociones, conflictos, diferencias entre el grupo docentes, empleados, obreros
y el tren directivo, que limitan a los mismos y lograr as, solventar estas
situaciones y mejorar el clima organizacional de la institucin.
Desarrollar Programas, Talleres, Convivencias y Charlas sobre las relaciones
interpersonales y su influencia en el clima organizacional, con el fin de
promover en el personal cambios y mejoras de actitudes, conductas,
expresiones verbales y corporales en pro de la obtencin de un clima
organizacional ptimo en la universidad.
Promover la participacin del personal directivo de la Universidad de Oriente
en actividades de carteleras informativas y formativas en cuanto al
ordenamiento legal que regula las relaciones laborales, al manejo de personal y
liderazgo efectivo, con el objeto de optimizar el clima organizacional del
plantel.
160
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166
ANEXO [A]
Modelo del Instrumento
167
BARCELONA
Estimado Trabajador (a):
El cuestionario que a continuacin se presenta, constituye un instrumento obligatorio

para el Trabajo de Grado titulado: INFLUENCIA DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
UNIVERSIDAD DE ORIENTE EXTENSIN CANTAURA, ESTADO
ANZOTEGUI. Por tal motivo se solicita su valiosa colaboracin al responder en
forma sincera y objetiva ya que la informacin obtenida ser de suma importancia para
lograr los objetivos de la investigacin, adems de recordarle que es estrictamente
confidencial.
INSTRUCCIONES:
Leer cuidadosamente cada pregunta antes de responder.
Seleccionar la alternativa de su preferencia.
En caso de dudas se recomienda preguntar al investigador.
Se le agradece responder todos los tems.
Gracias por su colaboracin.
Lcda. Pinto P., Evelyn C.
168
CUESTIONARIO
Preguntas Siempre A Nunca
Veces
1. Consideras que entre tus compaeros docentes
existe entusiasmo para desempear las labores del
plantel?
2. Se esfuerzas en establecer buenas relaciones
laborales con los dems docentes del plantel?
3. Consideras usted que comparten los docentes los
mismos intereses y necesidades laborales dentro del
plantel?
4. Crees que sus compaeros de trabajo le ayudan
a reforzar sus fortalezas para que pueda lograr un
desempeo acadmico pertinente?
5. La comunicacin que se comparte entre los
docentes se centra en el rumor y comentarios de
pasillo?
6. Piensa que la comunicacin que se desarrolla
dentro del plantel, se maneja a travs de
herramientas formales y veraces?
7. Las emociones que usted ha fomentado, le
ayudan a desarrollar un desempeo satisfactorio y
agradable en el plantel?
8. Cree que para lograr un clima organizacional
ptimo y buenas relaciones interpersonales dentro
del plantel influyen en las emociones de los
individuos que all laboran?
10. Considera que se desarrollan mejor tus
funciones de forma individual que de forma
colectiva?
11. En sta institucin educativa se manejan con
armona las relaciones a nivel laboral entre el tren
directivo?
12. Las relaciones laborales, se rigen mejor cuando
se desarrollan bajo lineamientos de trabajo
colectivo?
13. Los docentes demuestran disposicin para
llevar a cabo actividades comunes de la institucin?
14. Consideras que la disposicin es un factor clave
en la realizacin de tareas en un ambiente
agradable?
169
15. Las condiciones de trabajo en el plantel son
ideales para laborar y desarrollar sus funciones
adecuadamente?
16. Es el ambiente de trabajo en este plantel,
idneo para el ejercicio de tus funciones como
docente?
17. El director del plantel ordena de forma
autoritaria las actividades que los docentes deben
desarrollar?
18. El directivo demuestra recelo en delegar
funciones a su equipo de docentes?
19. Las funciones que desempeas de forma
adecuada son recompensadas?
20. Considera que la gerencia del plantel se centra
ms en las fallas y castigos, que en mejorar el
desempeo laboral del personal?
21. Se delegan funciones en el plantel a partir del
reconocimiento y del esfuerzo demostrado por los
docentes?
22. Consideras que la direccin del plantel permite
a los docentes en participar en la toma de
decisiones?
23. Considera importante participar con
entusiasmo y agrado en los encuentros que se
realizan como reuniones, talleres, entre otros?
24. Cree que su participacin en los distintos
encuentros que se realizan dentro del plantel es
relevante para fomentar un ambiente de trabajo
productivo?
25. Utiliza la tecnologa como herramienta
comunicativa para ayudar a propiciar un clima
organizacional ptimo?
26. El cumplimiento del reglamento interno como
poltica institucional, propicia a que se constituya
una atmsfera estructurada y organizada en el
plantel?
27. Existe un clima de valores en el plantel?
28. Tu motivacin hacia tu trabajo es un factor
determinante para fomentar un clima organizacional
de armona en el plantel?
29. Considera que tu grupo de docentes te motivan
a innovar y mejorar tu desempeo acadmico?
170
30. Considera que para tomar decisiones en la
institucin se llega a consenso con facilidad?
31. Considera que fomentar un clima
organizacional adecuado es solo responsabilidad del
lder?
171

Cultura Organizacional

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UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

INFLUENCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN

Autora: Lcda. Pinto P., Evelyn C.

Anaco, Mayo 2017

INFLUENCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN

Autor: Lcda. Pinto P., Evelyn C.

Anaco, Mayo 2017

A mi padre XXXXXXXXX, que en paz descanse, que siempre me apoya desde

A mi madre XXXXXXXXX, porque ha sido y ser siempre la mejor madre del

A mis hijos XXXXXXXXXXX, porque son y sern siempre el motor de arranque

A MIS COMPAEROS DE LA MAESTRA, que muestran su disponibilidad

El presente trabajo de tesis primeramente me gustara agradecerte a ti Dios por

A la UGMA por darme la oportunidad de estudiar y desarrollarme como

Tambin me gustara agradecer a mis profesores durante toda mi carrera

profesional porque todos han aportado con un granito de arena a mi formacin, y en

especial a mis profes XXXXXXXXXXXXXX por sus consejos, su enseanza y ms que

todo por su amistad.

De igual manera agradecer a mi tutora XXXXXXXXXXXX por su visin crtica

de muchos aspectos cotidianos de la vida, por su rectitud en su profesin como docente,

por sus consejos, que ayudan a formarte como persona e investigador.

me encantara agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compaa en los

momentos ms difciles de mi vida. Algunas estn aqu conmigo y otras en mis

Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.

DEDICATORIA ...............................................Error! Bookmark not defined.

INFLUENCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN

Descriptores: Relaciones Interpersonales, Clima Organizacional, Lineamientos.

El hombre constituye el elemento esencial de una organizacin, es el eje principal

As mismo, las instituciones educativas son unidades sociales complejas que

Por su parte, las relaciones interpersonales constituyen una parte fundamental

Por consiguiente, el propsito fundamental de esta investigacin es buscar

En esta perspectiva, la investigacin reviste importancia, ya que aportar

Captulo I, El Problema, referido al planteamiento del problema, su formulacin,

Captulo II, Marco Terico, donde se detallan los antecedentes de la

Captulo IV, se realiza el anlisis de forma cualitativa y cuantitativa de las

Captulo V, Conclusiones y Recomendaciones, que representan las opiniones del

Finalmente, se presentan las referencias consultadas, adems de los anexos

Planteamiento del problema

A lo largo de la historia de la administracin, tanto el crecimiento acelerado de

En la actualidad, la permanencia exitosa de las organizaciones en el mercado,

En este sentido, para Chiavenato, (2009), el clima organizacional se refiere al

En Venezuela, el entorno econmico, poltico, social y tecnolgico cada vez ms

En este contexto, las relaciones interpersonales constituyen un aspecto bsico en

En este sentido, el establecimiento de relaciones interpersonales favorables no se

desde hace mucho tiempo, la educacin en nuestro pas ha venido enfrentado

As mismo, Domnguez (ob.cit), plantea la necesidad de propiciar un cambio

Las transformaciones derivadas de las reformas educativas en el contexto

De acuerdo a la percepcin de Matos (2010), las relaciones interpersonales

Sin embargo, este no es el caso de la Universidad de Oriente Extensin Cantaura,

De continuar esta situacin, la institucin se ver afectada de manera negativa,

En tal sentido, la presente investigacin, titulada: Influencia de las relaciones

As mismo, cabe destacar, que este estudio se considera pionero en la Universidad

Formulacin del Problema

Por lo anteriormente expuesto, se plantean las siguientes interrogantes:

Cul es la influencia de las relaciones interpersonales en el clima

Cmo son las relaciones interpersonales entre el personal de UDO Extensin

Cmo es el clima organizacional en la UDO Extensin Cantaura, Estado

Cules son los factores de las Relaciones Interpersonales que influyen en el

Qu lineamientos estratgicos se deben seguir para optimizar las relaciones

Analizar la influencia de las relaciones interpersonales en el clima organizacional

1. Caracterizar las relaciones interpersonales en la UDO Extensin Cantaura, Estado

2. Diagnosticar las caractersticas del clima organizacional en la UDO Extensin

3. Identificar los factores de las Relaciones Interpersonales que influyen en el clima