XV Congresso Estadual para a Qualidade Total

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS

Luciano Luís Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005

Contextualizando...

“As pessoas são o maior patrimônio da empresa”

Qualidade, Custo, Entrega – “qualifica para o jogo”
Estratégia “ganhadora de pedidos”
Qualidade do serviço – capacitação e relacionamento
Maior patrimônio – clientes ativos

CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS

Pessoas: Empresas:
- Valorizar trabalho - Transparecer intenções
- Comprometer-se com o trabalho estratégicas
- Disseminação cultura / valores

1
 Evolução do RH
Custos Legislação Posicionamento Sindicalismo Posicionamento
trabalhista hierárquico hierárquico
tático estratégico
Sub-sistemas Planejamento
Estratégico

Estratégica

Administrativa

Tecnicista

Legal

Contábil

Fonte: Marras - 2000

Necessidade de gerir o RH

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para

atingir seus objetivos e cumprir suas missões.
Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas
podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo,
esforço e conflito.

Fonte: Chiavenato - 1999

2
 Estratégia... para que??

As empresas têm encontrado dificuldades em acompanhar o

chamado “pulsar do mercado”, sendo estas constantemente colocadas
à prova da sua capacidade cultural de oferecer respostas que
realmente atendam aos novos desafios.
(Johann, 2004)

ESTRATÉGIA:
• utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos,
• minimizando problemas
• maximizando os resultados do ambiente da empresa

Estabelecer estratégias não garante o sucesso...

Pessoas comprometidas e competentes são quem

farão as estratégias evoluírem.

Papel de Recursos Humanos

• Ações direcionadas às estratégias do negócio

• Descentralização da gestão de Recursos Humanos

• Atuação como Orientador / Consultor

• Aporte de novas tecnologias

• Comunicação / Informação

• Participação / Formação de Equipes

• Desenvolver / Capacitar os Gestores

3
 Planejamento Estratégico
• Ferramenta que exige adequação do seu uso conforme a realidade da
organização;

• Kaplan (1997) chama a atenção para quatro barreiras que precisam ser
observadas:
• A barreira da visão: apenas 5% dos funcionários entendem a
estratégia corporativa.
• A barreira gerencial: 85% dos executivos dispendem menos de
uma hora por mês discutindo estratégias.
• A barreira dos recursos: 60% das organizações não conectam
seus orçamentos com suas estratégias.
• A barreira humana: Apenas 25% dos gerentes têm seus
incentivos conectados às estratégias.

“Portanto, a estratégia empresarial é o

ajustamento da empresa ao seu ambiente,
em geral em constante mutação” (Oliveira, 1991)

Planejamento Estratégico - Resumo

MISSÃO: VISÃO DE FUTURO:

(para que a (onde a empresa
empresa existe?) quer chegar?)

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POLÍTICAS (como a empresa age no seu dia a dia?)

4
 Planejamento Estratégico – Caminho de ação

Fonte: Oliveira - 1995

Alinhamento estratégico

As políticas de RH devem avançar “de mãos dadas” com as

diretrizes da organização. Muitas empresas tem desenvolvido ações
dissociadas de qualquer questionamento desse tipo.

- O RH deve se tornar reconhecido pela sua atuação,

- Parte integrante e necessária para o desenvolvimento da organização
- Risco de ser visto como origem de custos desnecessários e não como
necessidade estratégica e conseqüente diferencial competitivo do
negócio.

• Definição de: Visão, Missão, Valores, Política de RH

• Análise interna de pontos fortes e fracos

• Análise externa de ameaças e oportunidades

Fonte: BOOG - 2002

5
 Desafios do RH hoje...

• Ampliar espaços e formas de atuação.

• Substituir a visão tradicional para uma visão estratégica.

• Diminuir a distância entre o profissional atual e o profissional ideal.

• Dar subsídios para que as pessoas cresçam a partir dos seus próprios

recursos.

“Precisamos de seres pensantes em nossas empresas!!”

O presidente do Conselho Superior do Programa Gaúcho da

Qualidade e Produtividade (PGQP), Jorge Gerdau Johannpeter, em
sua palestra no 6º Congresso Internacional da Qualidade para
Competitividade, realizado em julho de 2005, enfocou a importância da
valorização do ser humano como forma de promover o
desenvolvimento das organizações.

[...] “Precisamos de seres pensantes e cidadãos em nossas

empresas. Apenas com a construção de um capital social, ou seja,
da reunião de recursos que favorecem a melhoria da qualidade de
vida, as organizações modernas terão sucesso”, afirmou.

Para ele, eventos como Congressos são fontes para avanços na

competitividade. “Pela ampliação do conhecimento poderemos ser
vencedores e obter melhor qualidade de vida e resultados em
competitividade para o país”, comentou.

6
 Para que as empresas existem???

Para que as empresas existem???

A MISSÃO DAS EMPRESAS

SEGUNDO OS EMPRESÁRIOS

• Dar lucro aos acionistas 82%

• Ser ética nos relacionamentos 63%
• Ajudar a desenvolver o país 50%
• Aliar crescimento à justiça social 47%
• Gerar empregos 34%
• Recolher impostos devidos 14%
• Desenvolver trabalhos comunitários 5%
• Sem ferir a ética, derrotar a concorrência 5%

7
 Para que as empresas existem???

A MISSÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO

A OPINIÃO PÚBLICA

• Gerar empregos 93%

• Ajudar a desenvolver o país 60%
• Desenvolver trabalhos comunitários 42%
• Aliar crescimento à justiça social 31%
• Recolher os impostos devidos 29%
• Ser ética nos relacionamentos 19%
• Sem ferir a ética, derrotar a concorrência 10%
• Dar lucro aos acionistas 10%

RH de Centro de Custo para Centro de Resultado

“Se fizermos sempre a mesma coisa,

teremos sempre o mesmo resultado”
pior!!

8
 RH de Centro de Custo para Centro de Resultado

Abaixo a tirania do “OU”

Viva a genialidade do “E”!!!

Preservar o núcleo

Estimular o progresso

Fonte: Collins e Porras - 1995

Função de Recursos Humanos

- Papéis básicos e extremamente fundamentais:

1. “Cuidar” dos interesses das pessoas:

- Oportunizar trabalho
SOCIAL
- Remunerar
- Garantir condições adequadas
- Possibilitar desenvolvimento profissional

2. Contribuir para a geração de resultado para a empresa:

- Resultado para o acionista
- Perpetuação da empresa CAPITAL
- Atendimento aos clientes

9
 Função de Recursos Humanos - Social
• Pessoas
• Sentimento de pertencimento ao grupo
• O trabalho precisa ter um propósito

• Maslow e a pirâmide das necessidades:

AUTO-
AUTO- • Sentir-se realizado no que faz
REALIZAÇÃO
REALIZAÇÃO

ESTIMA
ESTIMA
• Reconhecimento

SOCIAL
SOCIAL • Pertencer ao grupo

SEGURANÇA
SEGURANÇA • Segurança

FISIOLÓGICAS
FISIOLÓGICAS • Sobrevivência

Função de Recursos Humanos - Capital

• O que acontece se...
• Ficar parado
PESSOAS • Caminhar em ritmo menor que a escada
EMPRESA • Caminhar na mesma velocidade da escada
• Caminhar numa velocidade maior que a
escada
M
E
EM RCA • Como subir mais rápido?
PR DO • Saber a velocidade da escada
ES
A • Saber a minha velocidade

• Se a velocidade da escada é boa ou ruim, não sabemos, mas esta é

a velocidade (não temos domínio).

"...O perigo do mar não está na altura das ondas nem na força dos
ventos, mas sim na capacidade de entender o que esta acontecendo
dentro do barco e ao redor dele. " (Almir Klink)

10
 Processos de Recursos Humanos

Influências Influências
Ambientais Ambientais
Externas Internas
- Leis - Missão Organizacional
- Sindicatos - Visão, Objetivos, Estratégias
- Economia - Cultura Organizacional
- Competitividade - Natureza das tarefas
- Condições sociais e culturais - Estilo de Liderança

Gestão de
Pessoas

Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar

Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas e Produtos e serviços competitivos Qualidade de vida

socialmente responsáveis e de alta qualidade no trabalho

Principais Processos de Gestão de Pessoas

Gestão de
Pessoas
Quem deve trabalhar na empresa
Agregar Pessoas
- Recrutamento e seleção

O que as pessoas deverão fazer

Aplicar Pessoas
- Descrição cargos / avaliação desempenho

Como recompensar as pessoas

Recompensar Pessoas
- Remuneração / Benefícios

Desenvolver Pessoas Como desenvolver as pessoas

- Treinamento / Comunicação / Mudanças

Manter Pessoas Como manter as pessoas na empresa

- Gestão da cultura / plano carreira / comunicação

Monitorar Pessoas Como saber o que fazem e o que são

- Sistema de Informação Gerencial / Banco dados

11
 Perfil do Profissional do RH Estratégico

A nova compreensão sobre a Missão da Administração dos Recursos

Humanos exige dos profissionais da área a interação com outros
campos de conhecimento antes não explorados.

Isso faz com que o profissional precise estar mais próximo da

organização, conhecendo seu negócio, estratégias, mercado em que
atua, etc.

Ao mesmo tempo (em conseqüência dessa maior interação), terão de

investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda, reforço,
conhecimento em outras ciências ou campos de estudo que extrapolam
a sua área de especialização.

Fonte: Lucena – 1999

Perfil do Profissional do RH Estratégico

Os melhores profissionais de RH são exímios em contribuição

estratégica, credibilidade pessoal, práticas de RH, e conhecem os
negócios.

• Generalista em termos de visão ampliada

da organização e seus processos, e

• Especialista no seu processo específico

para poder oferecer suporte às demais
áreas.

Fonte: Ulrich – 2005 – Revista Melhor, Gestão de Pessoas

12
 Revisão na Função de RH

“Recursos Humanos devem ser administrados onde realmente estão

alocados e por quem é responsável pelo seu gerenciamento. É o
gerente quem define as suas necessidades, em função das exigências
do trabalho”. (Lucena, 1999)

“Lidar com recursos humanos não é mais uma responsabilidade

exclusiva do departamento de RH, mas envolve uma comunidade mais
ampla, trornando possível a criação de valor e a geração de melhores
resultados”. (Ulrich, 1998)

O RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de serviços

e se transformando em consultor interno para orientar e preparar os
demais gestores quanto à nova realidade de gestão de pessoas.
Esses gestores passam a ser os novos gestores de pessoal dentro
das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às
pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma
exclusividade da área de ARH. (Chiavenato,1999)

Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados

FOCO FUTURO / ESTRATÉGICO

Administração
Administração da
de Estratégias
Transformação e
de Recursos
Mudança
Humanos

PROCESSOS PESSOAL

Administração da Administração da
Infra-Estrutura da Contribuição dos
Empresa Funcionários

FOCO COTIDIANO / OPERACIONAL

Fonte: Ulrich - 1998

13
 Nova postura do Gestor de RH

Traduzir as estratégias da organização e definir uma política de RH que

prepare as pessoas para o atendimento das estratégias

Ao mesmo tempo, provocar na empresa reflexões sobre a sua cultura e a

necessidade de tornar o RH um centro gerador de resultados.

Para estruturar e gerenciar este processo de mudança constante, o

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como
ferramenta de apoio.

Planejamento Estratégico de RH - Conceitos

14
 Planejamento Estratégico de RH - Conceitos

Compreende o processo gerencial de identificação e análise das

necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua
continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1999)

O PERH consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira

estratégica para identificar necessidades das empresas quanto ao
gerenciamento eficaz de Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos
reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os
anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores. (Silva, 2003)

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH

pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionários. (Chiavenato, 1999)

Elaboração de um PERH – Fase 1

1

• Definição das estratégias que serão o “alicerce” da organização durante

um determinado período (geralmente 5 anos).

• O pressuposto básico do PERH é que a área de RH esteja presente e

possa participar das definições dessas estratégias.

Fonte: Lucena - 1999

15
 Elaboração de um PERH – Fase 2

• Ponto de partida para a elaboração do PERH, integrado ao Plano do

Negócio, atendendo aos objetivos de:
Identificar os impactos das Decisões Estratégicas empresariais nos
Recursos Humanos;
Localizar, nos vários segmentos da organização, suas necessidades
específicas;
Subsidiar o planejamento das ações estratégicas a serem implementadas.
Fonte: Lucena - 1999

Elaboração de um PERH – Fase 3

• Tem por base as atividades das fases 1 e 2

• A partir do conjunto de informações disponíveis, analisar e definir ações
que gerem contribuição efetiva dos Recursos Humanos para o
desenvolvimento empresarial
• A preocupação não é com o “como fazer”, mas sim com os resultados a
serem alcançados.
Decisões estratégicas requeridas pelo desenvolvimento
empresarial;
Confrontação das decisões com as possibilidades e
potencialidades da capacidade instalada de recursos humanos;
Dimensionamento das decisões a longo/médio/curto prazos, em
consonância com as metas estratégicas empresariais definidas.

Fonte: Lucena - 1999

16
 Elaboração de um PERH – Fase 4

• Visando facilitar a distribuição deste trabalho, as decisões estratégicas

de RH poderão ser distribuídas por áreas afins de responsabilidade

• Estas decisões estratégicas irão gerar planos, projetos, programas e

atividades que serão executados a longo/médio/curto prazos.

Fonte: Lucena - 1999

Sugestão de Fluxo de Implantação

Fonte: Silva - 2003

17
 Resistências ao PERH

• Principais fatores que interferem e/ou dificultam o sucesso das

atividades de RH nas empresas são:

Grande parte das organizações ainda vê a Administração de RH

como um custo inevitável e não como um investimento
imprescindível;
Muitas empresas implantam ações e programas de RH para
atender reivindicações e/ou solucionar conflitos internos e não de
forma integrada e estratégica aos objetivos da organização;
A maior parte da liderança tem mais preparo para lidar com
questões técnicas e operacionais do que de gestão de pessoal;
Em muitas empresas, as atividades, tanto de Planejamento como
de Administração de RH, são desenvolvidas isoladamente, não
permitindo a participação ou envolvimento de outras diretorias e
lideranças;
Ausência de formação, experiência e/ou visão por parte do
Gestor de RH.

Fonte: Silva - 2003

Case de Pesquisa
• Empresa com Planejamento Estratégico definido
P • Diagnóstico com base nas categorias:
Estratégia
Estilo Gerencial
Estrutura
Área de RH
• Áreas diretivas e operacionais

D • Realização das entrevistas / pesquisa

• Análise da documentação da empresa (cultura, planejamento,
projetos, programas)
• Definição das ações a serem desenvolvidas – curto/médio/longo
prazo
• Estabelecimento do plano de ação detalhado
• Implantação das ações

C • Estabelecimento de indicadores de processo e de resultado

A • Identificação de correções e/ou padronização

18
 Contribuição direta no resultado
1. Diminuição drástica da rotatividade de pessoal:
- Melhorar processo de Recrutamento e Seleção
- Integração – boa acolhida (pessoas, áreas, cultura)
- Treinamento – oportunizar crescimento pessoal/profissional
- Comunicação – “vender a empresa para os funcionários”
- Gestão do Crescimento das Pessoas – plano carreira
- Redução custo de recrutar e selecionar
- Custo financeiro de desligamentos
- Manutenção e aumento da produtividade; padrão de qualidade –
manutenção da equipe
- Maior eficiência dos processos

2. Definição clara da estrutura de responsabilidades:

- Validação dos organogramas
- Descrição de Cargos – responsabilidades e atribuições
- Avaliação de desempenho do cargo

Contribuição direta no resultado

3. Definir política de cargos e salários:

- Retenção de talentos
- Plano de carreira
- Provisionamento de custo fixo

4. Criação de programa de grupos participativos:

- Estruturação de grupos de melhoria
- Foco em resultados / eliminação de disperdícios

5. Disseminação de conhecimento na empresa:

- “Jeitão da empresa”
- Treinamentos internos – capacitação de instrutores
- Grandes organizações – 90% capacitação interna

19
 Contribuição direta no resultado

6. Descentralizar a gestão de pessoas:

- Líder = Gestor de RH. Ele precisa gerenciar o seu time
- Líder: Técnico / Gerencial / Comportamental
- Faltas, rotatividade, treinamento, contrata, avalia, desliga, acidentes
de trabalho, atestados
- Capacitar para gestão de pessoas

7. Sistema da Qualidade – Processos – ISO 9001:

- Padronização
- Visão por processos – cliente>fornecedor
- Atenção aos detalhes – simplicidade – cegueira da rotina

Contribuição direta no resultado

8. Gestão do Marketing Interno:

- Disseminar a cultura da empresa
- Realizar pesquisa de clima
- Criar / disponibilizar canais de comunicação
- Gerar comprometimento com a empresa e resultados
- “Vender” a empresa: Integração, benefícios, oportunidades de
crescimento, previdência privada...etc

20
 Contribuição direta no resultado

9. Recursos Humanos Estratégicos:

- Apoiar Direção com informações que contribuam para a definição de
estratégias da empresa
- “Ler” o que a Direção define como estratégico e preparar as pessoas /
estrutura para atingir as estratégias
- Disseminar: Missão, Valores, Políticas, Normas, Estratégias
- Desenvolver talentos internos
- Pesquisar sobre o assunto – tendências – pensadores – o que se
aplica, o que não se aplica
- Ver o que empresas de porte semelhante que o nosso estão fazendo
– benchmanrk – visitas
- Participar de congressos, seminários – atualizar a empresa
- Definir indicadores de desempenho que apresentem os resultados
alcançados – ISO (melhoria contínua)

XV Congresso Estadual para a Qualidade Total

SUCESSO A
TODOS!
lucianoluislima@uol.com.br

Luciano Luís Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005

21
Sugestão de Fluxo de Implantação

Fonte: Silva - 2003

Sugestão de Fluxo de Implantação

Fonte: Silva - 2003

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Estratégia

Analisando, de modo generalizado, o exercício de definição da estratégia é, pelo

menos, a geração de um momento de discussão na organização, de modo a
reduzir as incertezas e surpresas que o mercado pode apresentar, além de poder
identificar novas possibilidades de produtos, serviços, mercados em que a
empresa possa atuar.

25
 Gestão de RH

O processo de gestão de pessoas iniciado após a I Guerra Mundial

estabelece duas linhas de pensamento para a problemática do trabalho e
da administração do trabalhador:

- Filosófica: os filósofos procuravam interpretar por que o homem

trabalha e qual o significado do trabalho para o homem;

- Econômica: os estudos, pesquisas e iniciativas realizados a respeito

da organização do trabalho enfatizavam sempre a obtenção do aumento
de produtividade, da racionalização, da otimização da eficiência das
máquinas, das reduções de custos - Frederic W. Taylor.

Essa visão puramente econômica de Taylor, em tornar o trabalho

mais produtivo, desconsiderou totalmente as questões filosóficas e
psicológicas sobre o trabalho, criando uma excelente engenharia
industrial e, em contra partida, uma péssima engenharia humana.

Fonte: Lucena - 1999

Administração Estratégica de Recursos Humanos

Conforme Marras (2000, p.253), a AERH é “a gestão que privilegia como

objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos
resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe”.

Realizar a transição de ARH para AERH nas empresas implica, muitas

vezes, em rever conceitos enraizados de modo que até mesmo novos
valores sejam incorporados à cultura da organização, gerando-lhe
vantagem competitiva. Johann (2004, p.55) considera que:

A conquista dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma

empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas
pessoas e, ao mesmo tempo, flexível e capaz de internalizar
continuamente valores que levem a organização aos crescentes desafios
que o ambiente externo lhe impõe.

26
 Evolução do RH em Quatro Grandes Momentos
RECURSOS HUMANOS
PERÍODO
MUNDO BRASIL
• Gestão de pessoas não é sistematizada.
Final séc. • Concepção e execução do trabalho
XIX a I descentralizadas.
• Mão-de-obra quase escravocrata.
Guerra • Remuneração por peças.
Mundial • Controle e gestão de pessoas exercido pelo
capataz.
• Departamento de Pessoal – contratação,
Entre as • Departamento de Pessoal com funções de remuneração, demissão de funcionários e
duas recrutamento, seleção, treinamento e remuneração. responsabilidades legais.
guerras • Surgimento dos Departamentos de Relações • Manutenção dos padrões agrícolas nas
mundiais Industriais e Relações Humanas. relações de trabalho.
• Paternalismo.

• Transformação do Departamento de Pessoal em • Departamento de Pessoal voltado

Da II Departamento de Recursos Humanos – engloba as essencialmente para o cumprimento da
Guerra áreas de DP e RI, além de haver preocupação com legislação trabalhista.
Mundial motivação, liderança e retenção de funcionários. • Surgimento de experiências isoladas em
aos anos • Carreiras hierarquizadas. recursos humanos, derivadas ou copiadas de
1980 • Surgimento de modelos de gestão de RH orientados empresas multinacionais que se instalam no
para a “organização flexível”. Brasil, especialmente nos anos pós-JK
• Administração estratégica de recursos humanos:
ênfase na retenção de talentos, descentralização das
responsabilidades na gestão de pessoas, isto é,
• Discurso sobre administração estratégica de
De 1990 todos os gerentes são responsáveis pela gestão de
recursos humanos, em oposição a práticas
até hoje RH.
que ainda remontam ao DP.
• Terceirização de atividades como seleção e
treinamento.
• Carreiras laterais e diagonais.
Fonte: BOOG - 2002

Planejamento Estratégico - Fluxo

Fonte: Oliveira - 1995

27
 Parte da Bibliografia Pesquisada

MISSÃO DE RH ESTRATÉGICO

Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no

desenvolvimento organizacional e do negócios, apoiando a
implementação de conceitos, sistemas e técnicas de gerenciamento das
pessoas e modernização da gestão

RH ESTRATÉGICO

NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS

ESTRUTURAS

SISTEMAS E PROCESSOS

PESSOAS

28
 RECURSOS DA COMPETÊNCIA

SABER
( CONHECIMENTO)

COMPETÊNCIA SABER FAZER

(HABILIDADE)

SABER SER/AGIR
(ATRIBUTOS)

Planejamento Estratégico - Definições

Kotler (1994, p.69) enfatiza que o planejamento estratégico tem por objetivo
“ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se
mantenha sustentável”, mesmo ocorrendo turbulências em algum negócio
específico ou em alguma linha de produção.

Para Oliveira (1995, p.33), o planejamento “é um processo desenvolvido para o

alcance de uma situação desejada, de um modo mais eficiente e efetivo, com
a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Nesse
processo, devem ser considerados os aspectos o que e por que fazer,
juntamente com quando, onde e como será feito.

29
 Planejamento Estratégico - Fluxo

Fonte: Kotler- 1994

A empresa oferece emprego para quem está empregado!

O fato das empresas não criarem planos de desenvolvimento e planos de
sucessão para aproveitamento interno dos seus recursos humanos,
demonstra o baixo interesse das empresas em investir nos seus recursos
humanos.

Essa política regressiva contribui para a geração sistemática da

obsolescência de seus profissionais, tornando os mesmos descartáveis e
fazendo com que a empresa busque nas empresas vizinhas o suprimento
das suas necessidades de pessoal capacitado.

Os empregados, por outro lado, defendem-se desse círculo vicioso (ou

contribuem para a geração dele), procurando novas colocações no
mercado quando sentem seu trabalho ameaçado ou sem espaço para
crescimento.

Para isso, lançam mão de empresas de recolocação, de modo que a

mudança de emprego deve acontecer enquanto ainda estão
empregados, “do contrário, sofrerão a discriminação como
‘desempregados’ e serão desvalorizados pela desconfiança de que
sejam despreparados profissionalmente”.
Fonte: Lucena - 1999

30
 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

Não menos grave é a ocorrência da rotatividade (turnover) no emprego,

provocada pela inexistência de uma política de cargos e salários e oportunidades
de crescimento nas empresas, fazendo com que pessoas permaneçam por muito
tempo num mesmo cargo, passando a receber salários de maior soma em
relação ao mercado e gerando, na empresa, a atitude de substituí-los por
profissionais de salários menores. (LUCENA, 1999, p.41).

Conforme defende Silva (2003, p.17), é fundamental que as empresas passem a

“valorizar e entender que seus recursos humanos, sendo bem administrados,
deixarão de representar custos e passarão a significar investimentos”, e que isso
“não se trata de utopia ou modismo e sim de capacidade e competência para
administrar profissionalmente aquilo que, de fato, é precioso e pode trazer, na
prática, grandes e valiosos resultados para a organização”. (SILVA, 2003, p.18).

Estratégia... para que??

Em 1996, uma pesquisa realizada com 100 presidentes de empresas de topo nos
Estados Unidos e Inglaterra, quando perguntados sobre a prioridade das suas
agendas, apenas 14 deles afirmaram ser a estratégia.

Hoje, após a virada do milênio, a estratégia aparece no topo das preocupações.

(Cavalcanti, 2001).

31
 Novo significado da área de RH

Anos 80-90 Anos 90 -

RH Estratégico
RH Vantagem Competitiva
Fatores do ambiente
e vinculação da gestão Pessoas vistas como recursos para
de pessoas às estratégias a vantagem competitiva
organizacionais

AT&T First of America

• Possibilitar que os • Desenvolver,
funcionários de todos implementar e
administrar políticas e
os níveis programas de rh que
compreendam melhor sejam sensíveis e
sua empresa e o apoiem a orientação
papel chave que estratégica da empresa e
desempenham em que criarão uma
seu sucesso vantagem competitiva
para o maior recurso da
empresa entre seus
funcionários

32
• A missão da Diretoria de
Recursos Humanos é oportunizar
e viabilizar a capacitação e o
desenvolvimento integral dos
seres humanos, através de
políticas e ações que promovam a
excelência pessoal, profissional e
social, assim como a sintonia
entre os integrantes da
comunidade Unisinos. O exercício
dessa missão deve contribuir para
a plenitude humana e
organizacional.
• Absenteísmo
• Rotatividade de Pessoal
• Mudanças nos requisitos da força de
trabalho
• A gestão de pessoas do
Banco do Brasil está
fundamentada na ética das
relações internas e com a
clientela, no compromisso e
motivação, na
democratização das
relações de trabalho, no
aprimoramento profissional,
na qualidade no trabalho e
na vida. A essência da
gestão reside no
compartilhamento de sua
visão de futuro,
responsabilidades e
33

Luciano Luís Lima
Mitos que impedem o RH de ser uma profissão
Antigos Mitos
As pessoas ingressam na área de
RH por gostarem de pessoas.
Qualquer um pode ser da área.
O RH lida com o lado maleável de
uma empresa e, portanto, não é
responsável.
O RH concentra-se em custos,
que precisam ser controlados.
A missão de RH deve ser a de
polícia política e patrulha da
saúde e felicidade.
O RH está cheio de modismos.
O RH é ocupado por pessoas
simpáticas.
RH é função de RH.
“ Se você sempre faz como
sempre fez, continuará
obtendo o que sempre
obteve. ”
(Ken O’Donnel)
XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005
Novas Realidades
Os profissionais de RH devem criar as práticas que tornem os
funcionários mais competitivos, e não mais satisfeitos.
As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a
prática.
Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu
trabalho em desempenho financeiro.
As práticas de RH precisam criar valor pelo incremento do
capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam
adicionar valor, e não reduzir custos.
As práticas de RH não existem para fazer as pessoas felizes,
mas para ajudá-los a se envolverem.
Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho corrente
como parte de uma cadeia evolutiva e explicá-lo com menor
jargão e mais autoridade.
Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores
e, ao mesmo tempo, encorajadores.
Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no
desbravamento de questões de RH.
Fonte: Ulrich - 1998
34
 A importância do foco

MISSÃO VALORES
Proporcionar conforto e prazer às • Ética
pessoas que querem andar na • Trabalho
moda, sendo uma empresa forte, • Dinamismo
ética e dinâmica, com resultados • Honestidade
para seus sócios, funcionários e • Humildade nas Relações Pessoais
comunidade. • Seriedade
• Preocupação com a Comunidade

POLÍTICA DA QUALIDADE
Fabricar produtos com padrão de qualidade, conforme necessidades
do cliente, num processo ágil, baseado na qualificação, satisfação
das pessoas e condições adequadas de trabalho, com
competitividade e lucratividade

Desafios do RH

- Atuação do RH hoje é de manutenção – iniciando

questionamento dos processos devido a ISO.
- Foco na redução de custos (número de pessoas,
salários) quando poderia ser no aumento do resultado
(capacitação, baixa rotatividade, comprometimento =
maior produtividade)

- TRANSFORMAR O RH DA PAQUETÁ DE UM CENTRO

DE CUSTO PARA UM CENTRO DE RESULTADO

- DE QUE FORMA O RH DA PAQUETÁ PODE/DEVE

CONTRIBUIR PARA O RESULTADO DA EMPRESA?

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Não a acomodação!!!

Não a acomodação!!!

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 Perfil do Profissional do RH Estratégico
EQUILÍBRIO DINÂMICO ENTRE...

Técnica e Conceito Comportamento

Conhecimento Técnico: domínio Habilidade Interpessoal:
dos processos de RH assertividade; flexibilidade;
negociação; administração de
Experiência: vivência
conflitos; comunicação/percepção
organizacional e conhecimento do
empática; abertura e feedback.
negócio
Atitude ética: respeito e sigilo a
Base Conceitual: conhecer
fatos e/ou informações; clareza de
estruturas, cultura e comportamento
sua missão.
organizacional; estratégia e
planejamento empresarial Desenvolvimento Pessoal:
auto-conhecimento (potencial e
Conhecimento Global: Idiomas;
limitações); equilíbrio emocional;
Informática; Cenários: Econômico,
Político, Social.

Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados

Papel / Função do Atividade a ser realizada Representação

Resultado gerado
RH pelo papel do papel
Administração de Ajuste das estratégias de
Estratégias de RH à estratégia Parceiro
Execução da estratégia
Recursos empresarial: ‘Diagnóstico Estratégico
Humanos organizacional’
Administração da Gerir a transformação e a
Agente de Criação de uma
Transformação da mudança: ‘Assegurar
Mudança organização renovada
Mudança capacidade para mudança’
Aumento do
Administração da Ouvir e responder aos
Defensor dos envolvimento e
Contribuição dos funcionários: ‘Prover
Funcionários capacidade dos
Funcionários recursos aos funcionários’
funcionários
Administração da Reengenharia dos
Especialista Construção de uma
Infra-estrutura da Processos de Organização:
Administrativo infra-estrutura eficiente
Empresa ‘Serviços em comum’

Fonte: Ulrich - 1998

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